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세상에 혼자서 할 수 있는 일은 많지 않다. 안에는 목적과 목표가 같지만 세부 역할이 다른 다양한 조직이, 밖에는 다양한 이해관계자가 존재하는 회사에선 더욱 그렇다. 그래서 주목해야 하는 것이 ‘팀(Team)’, 그 팀의 성공을 먼저 생각하는 마음이자 행동인 ‘팀십(Teamship)’이다. 모든 것이 인터넷으로 연결되는 ‘초연결사회’로 다가갈수록 팀의 역량은 기업의 성패를 더 크게 좌우할 것이다. 그런 만큼 이번에는 팀십 강화를 위해 HRD스탭들은 어떤 역할을 해내야 하는지, 기업의 HRD스탭들은 어떤 Practice를 통해 다른 팀들이나 본인들의 팀의 팀십을 강화하고 있는지 살펴보고자 한다.
PARTⅠ 팀십의 What, Why, How
End Image를 향해 On-Going하라
PARTⅡ 팀십 향상에 집중하는 5개 기업 Practice
기아, 롯데GRS, SK브로드밴드, LS미래원, 우아한청년들 (가나다 순)
기업 성과의 가장 기본 단위는 팀
팀을 팀답게 만드는 팀십을 주목하라
집단지성의 힘은 예나 지금이나 유효하다. 이런 집단지성이 기업에선 ‘팀(Team)’으로부터 발현된다. 그렇기에 팀이 팀답게 기능하지 못하면 팀원과 팀장은 물론이고 그 팀과 협업하는 다른 팀 나아가 기업 모두가 성장할 수 없고, 성과도 내지 못한다. 그런 만큼 HRD스탭들은 소속된 기업에서 평범한 팀이 아닌, 비범하고 탁월한 팀을 만들려면 어떤 역량과 인터벤션을 통해 ‘팀십(Teamship)’ 수준을 높여야 하는지 통찰해봐야 한다. 팀의 비중은 갈수록 더 커질 것이기 때문이다.
"기업은 다양한 역량을 가진 구성원이
팀 단위로 일하며 성장하고 성과를 창출하는 곳이다.
초연결사회로 다가갈수록 팀의 비중은 더 커질 것이기에
HRD스탭들은 조직개발, 특히 팀십 향상에 집중해야 한다."
어느 회사에 들어가든 대개의 직장인은 특정 팀에 소속된다. ‘팀원’이 되는 것이다. 이후 그는 팀에서 팀장을 비롯해 다른 팀원들과 함께 팀의 목적과 목표를 달성하기 위해 일한다. 다른 팀도 마찬가지다. 그러니 팀이 팀다워야 기업이 성장할 수 있고, 성과를 낼 수 있다. 팀이 기업의 성패를 좌우하는 것이다. 이런 부분에서 『월간HRD』는 문제의식을 가지며 ‘팀십’을 특집의 주제로 잡았고 두 갈래로 지면을 꾸렸다.
PartⅠ에서는 ‘팀십 전문가(박태현 팀과 리더 이야기 대표)’와의 인터뷰를 바탕으로 팀과 팀십의 개념, 팀십을 주목해야 하는 이유, 팀십을 저해하고 강화하는 요인을 비롯해 HRD스탭들이 어떻게 기업 내 여러 팀의 팀십 강화를 지원해야 하는지 등을 살펴봤다.
PartⅡ에서는 팀십 향상에 집중하는 5개 기업의 Practice를 (가나다 순으로) 살펴봤다. 첫째로 기아 조직개발팀은 일관성, 진정성, 지속성을 견지한 가운데 진단, 카운슬링, 운영, 문제해결에 초점을 두며 각 팀의 문화와 일하는 방식의 수준을 높이고 있었다. 둘째로 롯데GRS 인재육성팀은 다른 팀들의 팀십 향상을 위한 각종 인터벤션을 담당하는 본인들을 더욱 팀답게 만드는 데 힘쓰고 있었다. 셋째로 SK브로드밴드 기업문화팀은 ‘사람과 사람 사이’의 문화를 만들어가는 팀답게 관계를 골자로 하는 팀빌딩으로 일터의 미래를 디자인하고 있었다. 넷째로 LS미래원 인재육성팀은 심리적 안정감과 상호 신뢰감 속에서 이뤄지는 소통과 협업을 통해 각 팀의 주체적 변화를 촉진하고 있었다. 다섯째로 우아한청년들 성장지원실은 서로에 대한 응원과 신뢰를 바탕으로, 필요할 때는 솔직한 피드백도 주고받으며 함께 성장하는 팀을 만들어가고 있었다.
‘초연결사회’로 다가갈수록 기업은 팀의 힘을 바탕으로 경영환경에서 탁월함을 발휘해야 한다. 그런 만큼 HRD스탭들에게, 다음 페이지부터 풀어낸 여러 내용이 소속된 조직의 팀십 수준을 높이는 데 도움이 되길 희망한다.
PARTⅠ 팀십의 What, Why, How
Together Everyone Achieves More
End Image를 향해 On-Going하라
기업 구성원은 팀(Team) 단위로 각자의 업무를 수행한다. 따라서 팀원 모두가 함께 힘을 모아야 더 높은 성과를 낼 수 있고, 그로써 팀다운 팀, 비범하고 탁월한 팀이 될 수 있다. 이를 위해 필요한 것이 팀십(Teamship)이다. 팀십은 팀의 역량인 만큼 조직개발과 일맥상통한다. 그러니 HRD스탭들은 팀과 팀십의 개념을 정확하게 이해해야 하고, 왜 결국 팀십인지 깨달아야 하며, 각 팀의 팀십 수준을 높이려면 어떤 역량을 갖춘 가운데 무엇을 해내야 하는지 상세히 정리해봐야 한다.
"팀(TEAM)은 ‘Together Everyone Achieves More’,
‘모두가 함께 힘을 모아 더 높은 성과를’을 뜻한다.
이는 원활한 협력과 협업, 업무수행에 따른 책임,
성과로써 돌아가는 기업의 생리를 아우르고 있다."
▲ 초연결사회로 다가갈수록 협업이 중요하다. 이는 기업에서 조직개발을 담당하는 HRD스탭에겐 팀의 역량 향상을 전략적으로 지원해야 함을 시사한다.팀(Team)은 무엇이며, 기업은 왜 팀 단위로 일하는가
팀(Team)의 사전적 정의는 ‘같은 일에 종사하는 한동아리의 사람’이다. 해당 정의는 포괄적이라 기업경영, HRD 관점에서 조금 더 상세하게 찾아봐야 한다. 리더십, 자기개발, 그리고 조직개발 전문가인 박태현 팀과 리더 이야기 대표는 팀을 구성하는 단어인 T, E, A, M을 바탕으로 팀을 ‘Together Everyone Achieves More(모두가 함께 힘을 모아 더 높은 성과를)’로 표현한다. 문구를 쪼개보면 먼저 Together는 협력과 협업, 조직 속에 있는 사람들은 힘을 모을 수 있어야 함을 뜻한다. 다음으로 Everyone은 개인은 자신의 책임을 다할 수 있어야 함을 의미한다. 마지막으로 Achieves More는 기업은 성과 창출이 없으면 단순한 친목 단체에 불과한 만큼 더 큰 차원의 성과를 내야 함을 뜻한다. 애초에 기업은 다양한 역량을 갖춘 사람들이 모여 가치, 원칙, 시스템에 기반해서 함께 일하며 성과를 창출하기 위해 만들어진 곳이다. 그런 만큼 기업에서 팀은 기업에 당연히 존재하고, 중요할 수밖에 없다. 한편, 잠시 과거를 돌아보면 우리나라 기업들은 1990년대 후반에 그 유명한 ‘IMF 사태’ 로 정말 힘든 시절을 견뎌내야 했다. 이후 기업들은 더 효율적으로, 역량 위주로 일하기 위해 팀제를 도입했다. 팀은 팀장과 팀원으로 깔끔하게 떨어지는 시스템이기에 회사 내부에서 지나치고 불필요한 승진 경쟁과 각종 명칭이 혼재하기에 벌어지는 인사 문제를 해결할 방편이기도 했다.
▲ 팀십은 리더십과 팔로워십을 모두 포함하는 개념이다. 그런 만큼 보유한 스킬 수준에 따라 팀원이 팀장 역할을 맡기도 하는 요즘의 일터 트렌드와 맞닿아 있다.낯설어 보이지만 HRD스탭들에게 익숙한 개념, 팀십(Teamship)
HRD스탭에게 익숙한 개념이 2개가 있다. 하나는 리더십(Leadership)이다. 사전적 정의는 ‘무리를 다스리거나 이끌어 가는 지도자로서의 능력’인데 팀에 적용해보면 팀을 이끄는 팀장(리더)이 발휘해야 하는 능력이다. 다른 하나는 팔로워십(Followership)이다. 사전적 정의는 ‘어떤 개인이 자신이 속한 조직, 팀, 무리에서 맡은 역할’, ‘어떤 개인이 지도자를 능동적으로 따르는 능력’이다. 역시 팀에 적용해보면 팀원이 팀장을 잘 따르는 능력이다. 이런 리더십과 팔로워십을 통합한 개념이 팀십(Teamship)이다. 팀에서 리더십과 팔로워십이 추구하는 것은 결국 팀의 성공인 까닭이다. 박태현 대표는 팀십에 관해 다음과 같이 상세한 설명을 건넸다.
“팀십은 ‘팀을 더욱 팀답게 만드는 모든 노력’으로, 두 갈래로 나뉩니다. 하나는 팀원 개인 차원으로 ‘팀의 성공을 우선하는 마음과 행동’입니다. “나는 우리 팀의 성공을 위해 무엇을 해야 할까?”를 질문하며 열심히 일하는 팀원을 생각하면 됩니다. 다른 하나는 팀 차원으로 ‘팀의 약속을 만들고 실천하는 것’입니다. 말씀드린 개념을 대표하는 질문은 “우리가 함께 실천해야 할 약속은 무엇인가?”입니다. 이런 구조를 보면 아실 수 있듯 팀십은 리더십과 팔로워십을 포괄합니다. 팀장도 팀원도 상황에 따라 리더십과 팔로워십을 모두 발휘해야 하기 때문이죠. 지금의 경영환경에선 특정 프로젝트를 성공시키는 데 필요한 스킬을 보유하고 있는 팀원이 팀장 역할을 하며 팀을 이끄는 모습을 종종 볼 수 있습니다.”
그런가 하면 박 대표는 우리나라 기업들의 팀십 수준은 세계 최고 수준이라고 힘주어 말했다. 우리는 유용한 자원이 거의 없지만 사람의 힘으로, ‘우리’라는 공동체 의식을 바탕으로, 어려울수록 힘을 모으는 사람의 성향을 적극 활용하며 선진국 반열에 들어섰기 때문이다. 그런데 이렇게 높았던 팀십이 지금은 개인주의 심화로 인해 낮아지고 있다. 관련해서 박 대표는 “강압적이고 수직적이었다고 해도 과거 우리나라 기업들은 팀십을 무기로 세계 무대에서 경쟁력을 발휘할 수 있었습니다.”라며 “과거를 돌아보며 팀십을 둘러싼 잘못된 관행, 시스템, 문화 등은 고치되 팀십의 수준은 계속 높여가야 합니다.”라고 제언했다. 아울러 그는 현대사회는 나날이 발전하는 인터넷과 각종 테크놀로지로 인해 ‘초연결사회’로 다가가고 있고, 이럴수록 기업에서 팀장과 팀원들이 연결되어 일하는 팀의 비중은 더 커질 수밖에 없기에 HRD스탭은 팀십을 조명해야 한다고 강조했다. 지금은 구성원 개인의 역량을 개발하는 것보다 조직의 역량을 개발하는 것이 과거보다 기업에 더 큰 성과를 안겨주는 만큼 당연한 흐름이다.
▲ 팀십은 리더십과 팔로워십을 모두 포함하는 개념이다. 그런 만큼 보유한 스킬 수준에 따라 팀원이 팀장 역할을 맡기도 하는 요즘의 일터 트렌드와 맞닿아 있다.
▲ 팀십 향상 워크숍은 팀의 모든 구성원이 참여해야 효과를 낼 수 있다. 팀장의 경우 어떤 일이 있더라도 반드시 워크숍에 참여해야 한다.첫 번째 질문은 ‘인터벤션을 어떻게 기획하고 설계해야 하는가?’였다. 이에 관해 박 대표는 팀이 무엇을 해결하고자 하는지 인터뷰와 진단을 통해 최대한 상세히 파악한 다음 워크숍을 기획·설계해야 한다고 설명했다. 특히, 그는 “처음에는 팀원들 사이의 소통이 문제인 줄 알았지만 팀장의 리더십이 진짜 문제인 경우가 상당합니다.”라며 팀이 말하는 문제/니즈가 진짜 문제/니즈가 아닌 경우가 생각 이상으로 많다는 점을 꼭 인지하고 있어야 한다고 제언했다.
두 번째 질문은 ‘팀 단위 역량 진단에서 유의해야 하는 부분은 무엇인가?’였다. 이 질문에서 박 대표는 “진단 도구를 맹신하는 태도를 지양해야 합니다.”라고 강조했다. 대표 사례로 새로 생긴 팀에 진단 도구를 적용하면 그 팀은 ‘팀도 아닌 팀’이 되어버리기 때문이다. 박 대표는 “신생팀은 2달-3달만 지나도 진단 도구에서 나타나는 문제들이 자연스럽게 해결되는 경우가 많아요.”라며 진단 도구는 문제를 파악하는 ‘매개체’ 정도임을 깨달아야 하고 오히려 질문 몇 개를 던지는 것이 더 효과적일 수 있다고 제언했다. 동시에 그는 “조직개발 담당자들은 스스로의 역량이 부족하다고 느끼면 진단 도구에 의존하는 경향성이 있습니다.”라며 왜 전문성을 높여야 하는지도 짚어줬다. 아울러 그는 “해결될 필요가 있는 것들이 진짜 문제이며, 그냥 내버려 둬도 되는 것들은 문제가 아니라는 것을 알아야 합니다.”라고 설명했다.세 번째 질문은 ‘팀십 향상 워크숍 운영에서 유의해야 하는 부분은 무엇인가?’ 였다. 질문을 받은 박 대표는 “팀 전체가 참여해야 하며, 상황에 따라 불참하는 팀원이 있더라도 팀장만큼은 반드시 참석해야 합니다.”라고 힘주어 말했다. 특히, 박 대표는 “워크숍이 끝날 때쯤 와서 결과만 확인하는 팀장들이 있는데 이럴 경우 맥락(과정)을 모르기에 ‘기껏 시간을 내서 얘기한 내용이 이 정도였느냐’, ‘팀장으로서 나의 고민은 다르다’라고 말하며 워크숍 자체를 무의미하게 만듭니다.”라고 지적했다. 무엇보다 그는 “워크숍에 참여하는 팀들이 As-Is와 To-Be를 명확히 설정하도록 해야 팀십 향상 워크숍을 왜 하고, 왜 했는지 납득시킬 수 있고, 각 팀에게 이상적인 팀의 End Image를 최대한 명확하게 그려보도록 해야 ‘소통을 어떻게 해야 하는가?’가 아닌 ‘어떻게 하면 눈치를 보지 않고 자유롭게 의견을 표현하는 팀 문화가 만들어지는가?’와 같은 양질의 질문이 나옵니다.”라고 강조했다.
네 번째 질문은 ‘요즘 팀십 향상 워크숍은 어떻게 운영되는가?’였다. 이 질문에 관해 박 대표는 먼저 “원데이워크숍도 길다고 보는 회사가 많고, 일반적으로 3시간-4시간 정도를 할애해주는 편이며, 타이트한 운영을 원하는 경향이 있고, 많은 회사가 ‘소’팀제를 활용하는 만큼 보통 10명 미만의 인원이 있는 팀이 참여합니다.”라고 설명했다. 다음으로 그는 워크숍 현장에선 ‘팀의 일’을 중심에 두고 어떤 팀원이 무엇을 얼마나 잘했는지, 주간회의는 어땠는지, 팀의 목표는 무엇인지, 팀의 목표 달성을 위한 과업은 무엇인지 등에 관해 자유롭게 대화를 나눠보며 궁극적으로 우리 팀이 더 일을 잘 하기 위해, 힘을 모으기 위해 무엇을 해야 하고 어떤 노력을 해야 하고 무엇이 좋은지 아쉬운지를 찾아보도록 한다고 설명했다.
"HRD스탭들은 팀십 향상 워크숍을 운영할 때참여하는 팀들이 명확하게 AS-IS와 TO-BE의 차이 및이상적인 팀의 END IMAGE를 설정하도록 해야 한다.그래야 워크숍에서 양질의 질문과 토론이 이뤄진다."
PART Ⅱ 팀십 향상에 집중하는 5개 기업 Practice
기아
일관성, 진정성, 지속성으로
조직개발 활동체계 정착
▲ 기아 조직개발팀은 조직의 문화와 일하는 방식 수준 제고를 위해 다양한 조직개발(OD) 활동을 수행하고 있다. 솔루션인 툴킷 자판기의 이미지다. 우측 그림은 팀 조직개발 많은 기업이 조직개발(Organization Development)의 힘을 인지한 이후 OD조직을 만들어 변화를 시도하고 있다. 그러나 조직개발은 관련 지식과 실무적 경험이 풍부해야 하며, 장기적 관점에서 회사가 OD조직에 충분한 시간을 부여해야 한다. 정리하면 조직개발의 성패는 ‘일관성’, ‘진정성’, ‘지속성’이 좌우한다. 기아는 수년간 이 세 가지 원칙을 준수하며 조직개발에 전념했고, 그 결과 조직개발팀은 다양한 단위 조직의 특성에 맞는 조직개발 추진체계를 정착시킬 수 있었다.
기아 조직개발팀은 2개 조직진단을 정기적으로 실행한다. 그중 하나가 ‘팀 조직문화 진단’인데 탁월한 팀의 일하는 모습, 구성원 간 소통하는 모습, 이를 뒷받침하는 심리적 기제를 전반적으로 측정할 수 있도록 구성했다. 진단은 매년 3월에 수행하며, 팀별 분석 리포트도 제공한다. ‘온 더 잡 세션’의 경우 팀 진단 결과를 리더와 구성원이 함께 확인하고, 팀의 발전 방안을 논의하는 자리다. 조직개발팀은 현업 조직에서 무리 없이 자체적으로 세션을 진행할 수 있도록 진행 교안과 도구를 제공해준다.
이어서 조직개발팀이 각 조직의 이슈를 맞춤형으로 해결해주는 Practice를 살펴보면 첫째로 ‘심층진단’이 있다. 진단을 통해 어려움이 발견된 조직이나 자발적으로 변화와 발전을 시도하는 조직을 대상으로 진행되는데, 일종의 ‘인하우스 컨설팅 서비스’이다. 조직개발팀은 일반적으로 컬처 서베이 등의 진단 결과를 분석하여 원인과 발전 방안을 모색하지만, 해당 조직에 대한 깊이 있는 이해와 분석이 필요할 경우 상세한 문항으로 구성된 심층진단을 진행하고 있다. 둘째로 ‘리더카운슬링’이 있다. 일반적으로 코칭은 대상 리더가 스스로 답을 찾아낼 수 있도록 촉진하는 방식이다. 반면, 카운슬링은 대상 조직과 관련된 다양한 정보를 지속적으로 수집하여 대상 리더에게 구체적인 방향을 제공하는 방식이다. 전문가와 대상 리더가 1:1로 만나는 리더카운슬링 미팅은 3개월 이상의 기간 동안 정례적으로 추진된다. 유관해서 조직개발팀은 대상 조직의 현상과 변화 상황을 상세히 모니터링하여 전문가와 논의한다. 이 내용 중심으로 리더와 전문가는 함께 변화를 위한 솔루션을 찾아간다. 셋째로 ‘조직 운영 방식 개선’이 있다. 조직적 시너지 차원에서 집단지성은 매우 중요한데, 집단지성이 발휘되려면 일상적으로 팀 전반의 정보가 공유되어야 하고, 구성원 간 관심과 상호 지원 의식이 탄탄하게 자리 잡혀야 한다. 관련해서 조직개발팀은 집단지성 발현에 필요한 요소들을 팀 진단 항목에 담아 운영하고 있고, 팀이 일상에서 활용할 수 있는 방법들을 다양한 툴 킷 형태로 제공하고 있다. 넷째로 ‘문제해결 워크숍’ 이 있다. 워크숍은 어떻게 문제를 해결할 것인지 논의·약속하는 과정이지 문제를 실질적으로 해결하는 자리는 아니며, 워크숍 이후의 실천이 더 중요하다. 그렇기에 조직개발팀은 팀 소통, 세대 갈등, 일하는 방식 개선 등 팀에서 공통적으로 필요로 하는 내용을 주제로 복수의 워크숍 프로그램을 개발하여 팀의 니즈에 맞게 제공한다. 또한, 워크숍 전후 미팅과 모니터링, 진단 등을 통해 변화를 촉진·지원한다.
조직개발은 어려움을 개선하고 변화를 시도하는 현업 조직과 리더, 구성원이 빛날 수 있도록 해야 한다. 따라서 현업 조직으로부터 받는 믿음과 신뢰를 자양분으로 삼아야 한다. 기아 조직개발팀은 앞으로도 이 원칙을 잊지 않고 진정성 있게 일하며 기아 구성원들의 문화와 일하는 방식의 수준을 높이고자 한다.
롯데GRS
소통, 공감, 성장, 성과의 조합
순차적으로 HRD 역량 강화
▲ 롯데GRS 인재육성팀이 매년 임직원 역량강화를 위해 교육을 진행하고 있는 모습.롯데GRS 인재육성팀은 누구나가 속해 있길 원하는 좋은 팀은 소통, 공감, 성장, 성과가 균형 있게 작동하고 서로를 보완한다고 생각한다. 주목할 부분은 소통과 공감에 대한 해석인데, 소통은 필요한 말을 제 때 할 수 있는 용기, 들을 준비가 된 태도다. 공감은 함께 일하는 사람의 실패를 탓하지 않고 존중하며 더 나은 방법을 모색하는 것이다. 인재육성팀은 이런 소통과 공감의 힘과 가치를 믿으며 자연스럽게 개인과 팀 모두가 성장하고, 그로써 성과를 내는 HRD TEAM이 되는 데 집중하고 있다.
롯데GRS는 매년 본부직군과 영업직군으로 나눠서 교육을 운영한다. 본부직군은 리더군(임원과 팀장 포함)과 팀원이 교육생이며, 영업직군에선 점포 운영관리를 하는 SC(Sales Consultant)와 점포관리자(점장/부점장)가 교육생이다.먼저 본부직군 교육을 보면 리더군 역량강화 교육을 매년 2회(상반기, 하반기) 진행하는데, 올해 상반기(3월)에는 ‘SUPPORTER’ 역량 강화를 위해 리더의 대화법을 교육했고 하반기엔 경영성과를 평가하는 새로운 시스템인 ‘고객제표’를 다루는 역량을 교육할 예정이다. 팀원의 경우 2개 모듈(브랜드와 역량) 기반에서 교육을 운영 중이다. 모든 교육에선 롯데GRS의 브랜드 이해를 목적으로 하는 실습교육을 반드시 진행하며, KSA(지식, 스킬, 태도)를 강조한다. 또한, 올해는 전 직원 대상 트렌드 이해 교육과 모든 팀 대상 AI를 활용한 데이터 활용 및 업무 효율화 교육을 5월부터 시작했는데 7월까지 순차적으로 진행할 예정이다. 영업직군은 각 직책의 R&R에 맞춰 2일 과정으로 매년 교육을 진행한다. SC는 6월에 3차수로 교육을 받게 할 예정이며, 부점장/점장은 5월부터 11월까지 순차적으로 브랜드 교육을 받게 할 예정이다. 교육형태를 보면 사전 온라인 학습과 본학습(2일 오프라인 대면교육)이 조합되어 있다.
교육을 운영하기까지의 여정도 보면 본부직군 교육의 경우 기획 전 팀 사전 인터뷰, 팀장 대상 교육 수요조사, 설문 등을 진행하며 교육에 대한 니즈를 파악한다. 영업직군의 경우 작년 설문, 올해 당사 영업전략, 각 사업부 교육 수요조사를 마친 뒤 교육 프로그램을 기획·개발·운영한다. 인재육성팀의 고충도 살펴보면 본부직군은 사업 특성상 이러닝이나 외부교육으로 매칭할 수 없는 직무가 많다. 그래서 직무전무가(SME) 선발과 육성을 계획 중이다. 또한, 신입·경력사원이나 가맹점 점포관리자 교육 등 기존에 충실히 수행해왔던 교육을 새로운 교육과 병행하는 데서 오는 육체적 피로감도 상당하다.
다음으로 교육의 효과성 진단 현황을 살펴보면 우선 교육생들의 반응을 즉각 확인할 수 있는 설문조사를 통해 만족도 및 프로그램 반응을 확인한다. 또한, 사후 과제를 부여하며 교육생들이 제대로 이해하고 배웠는지를 측정하고 있으며, 교육 후 심층 인터뷰를 통해 교육생들이 스스로 자기인식변화에 대한 평가와 피드백을 해보도록 한다.
인재육성팀은 올해부터 직무기반 교육을 진행하고 있는데 직무전문가(SME) POOL을 구축하고자 하며, 고유의 지식자산 축적을 목표로 직무별 교육체계도 확립하고자 한다. 이에 공통직무와 특화직무로 나눠서 단계별 교육을 맵핑하고 있으며, 직무전문가(SME)를 확보하고 있다. 또한, 롯데GRS에 특화된 맞춤형 학습을 제공하고자 자사 학습 플랫폼 구축을 계획 중이다. 나아가선 임직원 및 회사의 브랜드를 운영하는 가맹점 대표나 관리자 계층도 교육하며 교육의 사회적 가치를 실천하고자 한다.
SK브로드밴드
관계에서 일하는 방식 혁신까지
팀빌딩으로 일터의 미래 디자인
▲ SK브로드밴드 기업문화팀이 운영하고 있는 팀빌딩 현장의 모습.SK브로드밴드 기업문화팀은 회사 내에서 ‘사람과 사람 사이’의 문화를 만들어가는 팀으로, 구성원들이 서로 더 잘 이해하고 건강하게 연결될 수 있도록 돕는다. 특히, 기업문화팀 구성원은 모두 MBTI, 버크만, 4MAT 같은 조직심리 기반의 자격증을 보유한 사내강사로 활동하고 있기에 각 조직의 분위기나 니즈를 더 세밀하게 읽어낼 수 있다. 이런 철학과 역량을 기반으로 기업문화팀은 SK브로드밴드 각 팀에 특화된 Teamship 개발을 촉진하며 ‘일하는 경험’을 더 좋게 만들어주고 있다.
성과를 잘 내는 팀의 공통점은 팀원들이 서로를 잘 안다는 것인데 단순히 성격을 아는 정도를 넘어, 누구에게 어떤 방식이 잘 통하는지, 어떤 일에 강점을 발휘하는지 실감 나게 아는 팀을 뜻한다. 이런 팀으로 변모하기 위한 시작을 SK브로드밴드 기업문화팀은 ‘Speak-out’이라고 본다. 팀 안에서 누구나 마음 편히 이야기를 꺼낼 수 있고, 그 이야기를 귀 기울여 들어줄 수 있는 심리적 안전감이 먼저 조성돼야 하기 때문이다. 그래서 기업문화팀은 팀 내에서 솔직한 대화가 오가는 걸 굉장히 중요하게 여기며, 서로의 의견을 자유롭게 나누는 ‘관계’ 기반의 팀빌딩에 매진한다.
초기에 기업문화팀은 외부강사 중심으로 팀빌딩을 운영했는데, 갈수록 ‘우리’ 만의 팀빌딩이 필요하다고 느꼈다. 그래서 사내강사 체계로 전환했고, 현재는 기업문화팀이 직접 더 현실적이고 밀착된 방식의 팀빌딩을 기획·운영한다. 특히, 기업문화팀은 팀마다 분위기와 리더십 스타일이 다르기에 각 팀 맞춤형 팀빌딩 설계를 중시한다. 프로세스도 살펴보면 먼저 MBTI, 버크만, 4MAT 같은 진단 도구를 활용해 각자의 성향과 일하는 스타일을 파악하게 하며, 그 결과를 바탕으로 ‘Team Talk’ 세션을 연다. 이 시간에는 서로의 공통점과 차이점을 자연스럽게 이야기해보면서 팀의 일하는 방식도 들여다본다. 또한, 누구나 편한 분위기에서 말할 수 있도록 ‘리버스 아이데이션’ 기법도 활용한다. 예를 들어 ‘우리 팀 망하게 하는 법’을 먼저 떠올려보는 식이다. 잘되게 하는 법은 막연하지만, 망하게 하는 건 의외로 쉽게 나온다. 덕분에 아주 솔직한 얘기들이 오가고, 그 안에서 팀의 리스크나 개선 포인트가 명확해진다.
HRD 영역은 눈에 보이지 않는 부분이 많다. 그래서 기업문화팀은 팀빌딩의 효과성을 확인하려면 ‘느낌’보다는 확실한 데이터를 기반으로 평가해야 한다고 생각한다. 따라서 팀빌딩 전후로 설문을 진행하는데, 시작 전에는 소통 수준이나 팀원들의 강약점 이해도를 묻고, 끝나고 나면 향후 소통에 대한 기대감과 실제 강약점 파악 정도를 확인한다. 최근 결과를 보면, 소통 수준은 3.83에서 4.55로, 팀원 강약점 이해도는 3.36에서 4.64로 개선됐다. 특히, 강약점 파악은 평소에는 잘 인지되지 않는 부분이라 고무적인 HRD 성과다.
기업문화팀은 앞으로 각 팀이 ‘외부에서 주어지는 프로그램’에 기대기보단, 스스로 팀빌딩을 기획하고 실행할 수 있도록 돕고자 한다. HRD스탭들이 옆에서 코치로 활동하며 각 팀이 특성과 니즈에 맞춰 워크숍을 스스로 진행하게 하는 것이다. 그리고 일하는 방식까지 점검할 수 있도록 워크숍 개념을 확장하고자 하는데, 각 팀의 FT(Facilitator)들을 통해 팀의 특성과 상황을 골자로 자연스럽고 긍정적인 대화와 소통을 촉진하고자 한다. 이런 노력을 통해 기업문화팀은 SK브로드밴드가 더 나은 팀워크를 발휘하고 효율적으로 회의하는 기업이 되는 데 공헌하고자 한다.
LS미래원
심리적 안정감과 상호 신뢰감 기반
팀들의 주체적 변화 촉진
▲ LS미래원이 신임 팀장, 팀 간 갈등 해결, 이상적 조직 변화 등을 목적으로 운영하는 워크숍의 모습.구글의 아리스토텔레스 프로젝트에서 확인된 성과가 좋은 팀은, 심리적 안정감과 상호 신뢰감 속 소통과 협업이 원활한 팀이다. 구성원들은 비난받을 것을 두려워하지 않아야 자신의 생각을 말하고, 이런 생각들을 조정하는 과정에서 성과 달성을 저해하는 이슈/문제가 해결될 수 있다. 이에 LS미래원 인재육성팀은 다양한 팀 단위 워크숍을 통해 팀장-팀원, 또는 팀간 이해관계자 등이 함께 모여 고성과 팀이 되기 위한 Issue나 해결 방안을 주도적으로 논의하는 장을 마련하고 있다.
유준선 LS미래원 인재육성팀 차장에 따르면, LS미래원은 ‘LS Vision 2030’ 달성 지원을 위해 조직의 풍토(제도, 행동, 관행/절차 등 표면적으로 관찰 가능한 구성원들의 인식)와 문화(공유되는 가치와 신념 등 내재화된 구성원들의 인식)를 일관성 있게 정렬하고자 한다. 대표 사례는 Agile 조직문화 구축이다. 또한, LS미래원에선 각 계열사를 대상으로 다양한 워크숍이 진행되는 데 그중 아래 세 가지 워크숍이 주요하다.
첫째, ‘신임 팀장 워크숍’이다. 신임팀장이 성과를 내려면 팀장 개인의 역량과 팀원들과의 단합을 엮은 팀십이 필수다. 따라서 워크숍에선 신임 팀장의 안정적인 팀 구축과 성과 창출을 위한 환경 조성을 지원한다. 구체적으로는 신임 팀장의 실제 니즈를 반영하여 팀의 정체성을 확립(미션, 비전, 팀 행동약속 수립 등)하거나 팀원들과 공감대 및 친밀함을 형성하는 팀빌딩을 진행한다. 둘째, 팀 간 갈등 해결 워크숍이다. 실제 갈등을 겪고 있는 팀들이 참가해서 팀 간 협업을 저해하는 이슈를 확인하고 협업 증대를 위한 변화 방안을 수립한다. 구체적으로는 경쟁과 협업에 관해 다양하고 깊이 있게 토론하고, 공동의 미래 모습을 설정한 다음 ‘우리’ 팀이 제공해줄 수 있는 것과 ‘상대’ 팀이 요청하는 아이디어를 공유한 다음 서로의 의견을 조율하고자 소통한다. 셋째, 이상적 조직 변화를 위한 워크숍이다. 지향점은 계열사의 부문별 Vision 달성에 필요한, ‘구성원들이 일하고 싶은 사업부로의 진화’다. 이를 위해 Rich Picture 등의 활동을 통해 Vision 및 조직 변화의 이점을 구체화하고, AS IS-TO BE 문화 차이 비교를 위해 가치 카드를 활용하며, 부문별 추구 가치를 확정하여 강화/변화 행동 약속을 수립한다. 인재육성팀은 이렇게 합의된 의견에 리더가 지원과 변화를 약속하고 향후 실행을 촉진하도록 한다.
유준선 차장은 Impact Model과 같은 툴을 통해 교육과정을 설계하고, 운영하며, 효과성도 정밀하게 평가한다고 설명했다. 아울러 그는 팀 단위 워크숍의 경우 참가자들이 상호합의한 결과물에 대한 모니터링 및 후속 활동 리뷰 등을 중심으로 효과성과 시사점을 꼼꼼하게 측정·도출하며, 주요 결과물은 모두에게 공유하고, 리더/인사부서/Change Agent들을 통한 주도적 모니터링/피드백이 이뤄지도록 후속(Follow-Up) 활동도 독려한다고 전했다.
아울러 유준선 차장은 워크숍에서의 성공 경험(소통에 의한 이슈 해소)을 통해 팀 차원의 자신감을 갖는 것이 주도적 변화를 촉진한다고 믿는다. 이런 변화는 리더의 관심과 노력이 좌우한다. 따라서 全 리더 대상 코칭 교육 등을 통해 리더들을 독려한다. 유 차장에 따르면, LS미래원은 계열사의 현업에서 직접 소통 및 조직문화 활동 기획을 주도할 수 있는 Change Agent를 양성하여 운영하는데, 이들이 ‘필요역량(마인드셋, 소통 Skill, 유용한 Tool 등)’을 위한 워크숍도 설계하고 진행하며 조직개발 활동의 수준을 높여가고 있다.
우아한청년들
팀 역량 강화를 위한 원데이워크숍
진짜 강한 팀을 향한 시작점
▲ 우아한청년들의 ‘원데이워크숍’은 팀의 리더와 구성원이 ‘어떻게 하면 우리 팀이 서로를 더 잘 이해하고, 더 발전적으로 일할 수 있을까?’를 함께 고민하는 시간이다.우아한청년들은 구성원들이 각자의 역할과 강점을 존중하고 심리적으로 안전한 분위기 속에서 자유롭게 의견을 나누며 실수를 배움의 기회로 삼을 수 있는 팀이야말로 진짜 강한 팀이라고 믿는다. 우아한청년들의 일원칙(회사가치) 중엔 ‘Bring good vibes(가보자! 덕분에! 해냈어!)’가 있다. 서로에 대한 응원과 신뢰를 바탕으로, 필요할 때는 솔직한 피드백도 주고받으며 함께 성장하는 문화를 만들어가자는 것이다. 이런 신념과 철학은 팀 역량 강화를 위한 ‘원데이워크숍’에 물씬 스며들어 있다.
우아한청년들의 ‘원데이워크숍’은 ‘어떻게 하면 우리 팀이 서로를 더 잘 이해하고, 더 발전적으로 일할 수 있을까?’를 함께 고민하는 시간으로 ‘4단계’다.
첫째는 ‘사전준비’다. 성장지원실은 리더와의 사전 미팅을 통해 팀의 현재 분위기, 고민, 니즈를 청취하고, 리더가 직접 팀원들에게 워크숍 초대 메시지를 전달하도록 요청한다. 이 과정은 리더의 관점과 비전이 자연스럽게 녹아들기에 팀원 몰입도 향상에 효과적이다. 참여자에겐 2개 과제가 부여되는데 하나는 ‘새삼스러운 자기소개(평소 공유하지 않은 MBTI, 관심사, 가치관 등을 담은 자기소개 슬라이드 작성)’, 다른 하나는 ‘강점 진단(태니지먼트 강점검사 수행, 결과물은 오후 세션 주요 자료로 활용)’이다. 둘째는 ‘오전 세션’인데 참여자들은 먼저 서로의 ‘릴레이 초상화 그리기’를 통해 분위기를 부드럽게 만든다. 이후 리더와 팀원들은 게임을 통해 리더가 보는 팀의 셀프리더십과 팀원들이 보는 팀의 셀프리더십을 맞춰본다. 팀 내 실제 사례와 연결해 이야기를 나누는 것도 주요 포인트다. 셋째는 ‘오후 세션’이다. 먼저 사전과제였던 ‘새삼스러운 자기소개’ 발표를 통해 서로 교감을 형성하며, 이어지는 강점 세션에선 각자의 강점이 무엇이며 팀에서 어떻게 발휘되고 있는지를 함께 나누며 팀워크를 강화한다. 마지막으로는 팀원 간 응원 메시지를 주고받는데 짧지만 진심 어린 한마디가 팀의 온도를 바꿔주는 사례가 많이 만들어진다. 넷째는 ‘사후 피드백’이다. 성장지원실은 워크숍 종료 후 리더와 짧은 피드백 미팅을 통해 ‘오늘 어땠는지’, ‘어떤 인사이트가 있었는지’, ‘팀원들 반응은 어땠는지’ 등 팀의 변화를 공유한다. 이후에도 리더가 팀원과 의미 있는 대화를 이어가도록 ‘원온원 가이드’를 제공하며 워크숍이 끝이 아닌 ‘시작’이 되도록 돕는다.
우아한청년들 구성원들은 ‘완성(Complete)’, ‘평가(Evaluate)’, ‘조정(Adjust)’과 같은 강점을 많이 보유하고 있다. 맡은 일을 끝까지 책임지고, 개선점을 짚어내며, 팀 내 조화를 이끄는 인재들이 많다는 뜻이다. 무엇보다 우아한청년들은 별도로 개선이 필요한 ‘약점’을 정의하고 분석하지 않는다. 부족한 점을 채우기보다, 강점을 잘 연결하고 발휘하는 것이 협업의 출발점이라고 믿기 때문이다. 한편, 셀프리더십에선 팀별로 서로 다른 보완 욕구가 도출되는데, 이를 각 팀의 상황에 맞게 맞춰가는 과정도 흥미롭게 이어지고 있다.
워크숍 참여자 만족도를 보면 평균 4.9점(5점 만점)으로 매우 높다. 특히, “서로의 일 스타일이나 기대를 더 잘 알게 됐다.”라는 피드백이 많다. 일부 팀에선 실제 회의 방식이나 분위기에 긍정적인 변화가 나타났다는 사례도 들려온다. 성장지원실은 앞으로 ‘워크숍 라이브러리’를 구축해서 그 안에 다양한 모듈을 사전에 기획해놓은 다음 조직별 니즈에 더 밀착 대응하고자 한다. 리더 중심 조직개발을 더 효율적으로 지원하고, 건강한 조직문화를 만들어가는 것이 궁극적인 목표이기 때문이다.