2025년의 마지막 달이 시작됐다. 올해는 기존 성공방정식을 부정하는 역량개발 시스템 ‘언러닝’의 필요성이 커졌고, 승진할수록 유능함을 잃어가는 ‘피터의 원리’ 극복이 요구됐다. 또 ‘사내강사 육성과 활용’은 여전한 현안이었고, 기업은 팀 단위로 일하는 곳이라 ‘팀십’ 향상이 중요했다. 아울러 AI의 빠른 발달은 ‘Work Trend Index’를 매년 예의주시하게 만들었으며, 나날이 변모하는 트렌드와 테크놀로지는 젊은 감각의 원천인 ‘주니어보드’를 부상하게 했다. 특히, AI는 모든 기업에 여전한 인간만의 경쟁력인 ‘사내 지식 공유’ 활성화를 요구하고 있었다. 이상의 7가지 Topic을 중심으로 『월간HRD』는 다사다난했던 지난 1년을 돌아보고자 한다.

1. 언러닝

2. 피터의 원리

3. 사내강사 육성과 활용

4. 팀십

5. Work Trend Index

6. 주니어보드

7. 사내 지식 공유

더 나은 내일을 위한 끝마무리

2025 HRD Keyword 회고와 성찰

어느새 2025년이 저무는 중이다. HRD스탭들은 여느 해와 마찬가지로 조직에서 영향력을 발휘하기 위해, 구성원들을 더욱 성장시키기 위해 고군분투했다. 이런 여정에서 주목할 만한 특징은 다수 발견됐는데 유관해서 키워드들을 도출해보면 언러닝, 피터의 원리, 사내강사 육성과 활용, 팀십, Work Trend Index, 주니어보드, 사내 지식 공유가 있었다. 이제 1년을 마무리하는 시점을 맞은 만큼 HRD스탭들이 ‘7가지 HRD Topic’을 골자로 새로운 시작을 지혜롭게 설계하길 기대한다.

"어떤 일을 준비 끝에 야심 차게 시작했으나

정작 끝마무리를 제대로 해내지 못하면

더 나은 내일을 위한 배움을 얻을 수 없다.

그렇기에 한 해를 마무리하는 12월이 중요하다."

어느 분야에서든 끝이 좋지 않으면 그동안 해왔던 일 전체가 부정적인 경험으로 남을 수 있고, 새로운 일을 시작할 때도 좋지 않다. 그렇기에 한 해를 마무리하는 12월은 중요하다. 그런 측면에서 『월간HRD』는 7가지 HRD Topic을 중심으로 이번 특집을 준비했다.

첫 번째 Topic은 ‘언러닝’으로 무엇을 비워야 하는지, 무엇에서 벗어나야 하는지, 무엇을 새롭게 채워야 하는지 학습하며 과거의 성공방정식과 작별하고 새로운 표준에 대응할 수 있어야 함을 시사한다. 두 번째 Topic은 ‘피터의 원리’로 조직은 유능함을 무기로 승진한 구성원들이 정작 높이 올라갈수록 그 유능함을 잃는 역설적 상황에서 벗어나야 함을 짚어준다. 세 번째 Topic은 ‘사내강사 육성과 활용’인데 급변하는 경영환경에선 직무수행능력이 곧 기업의 경쟁력이며, 이 경쟁력을 더욱 강화해줄 최고의 강사는 내부에 있다는 불변의 진리를 알려준다. 네 번째 Topic은 ‘팀십’인데, 기업은 팀 단위로 업무를 수행하는 만큼 HRD스탭은 각 팀이 팀원 모두의 힘을 모아 더 높은 수준의 성과를 내고, 그로써 팀다운 팀, 비범하고 탁월한 팀이 되도록 해야 한다는 것을 일깨워준다. 다섯 번째 Topic인 ‘Work Trend Index’는 AI가 많은 산업과 조직, 그곳에서 일하는 사람의 역할을 재정의하고 있는 현실을 알려주는 지표이기에 예의주시해야 한다. 여섯 번째 Topic인 ‘주니어보드’는 젊은 구성원들의 역량을 의사결정에 활용하는 Practice로, 나날이 변모하는 테크놀로지와 트렌드가 기업에 젊은 감각을 요구하기에 유용하다. 일곱 번째 Topic인 ‘사내 지식 공유’는 AI를 비롯한 일터의 여러 도구를 활용하는 ‘주체’인 사람들이 집단지성을 발휘하게 해준다.

올해 역시 녹록하지 않았지만 HRD스탭들은 새로운 전환점을 찾아내고자 각고의 노력을 기울였다. 그런 만큼 이번 특집이 HRD스탭들이 유종의 미를 거두는 데 보탬이 되길 희망하는 바다.

과거의 성공방정식과 작별하라

비움, 채움, 전환을 통한 ‘언러닝’ 활성화

▲ 언러닝은 변화가 상수인 세상에서, 지금은 통용되지 않는 성공 방정식을 버리고 지금 꼭 필요한 역량을 습득하게 해줄 학습이다.

언러닝(Unlearning)은 ‘학습(Learning)을 부정(Un)한다’는 뜻인데, 무작정 무엇인가를 배우고 익히는 것에서 벗어나 무엇을 비워야 하는지, 무엇에서 벗어나야 하는지, 무엇을 새롭게 채워야 하는지 전략적으로 통찰하며 더 나은 방향을 선택하는 학습이다. 이는 올바른 학습을 통해 성공의 역설에서 벗어날 수 있어야 함을 시사한다.

언러닝은 단어만 봤을 때 낯설어 보일 수 있으나 인류 역사에서 꾸준히 작용했었다. 대표적인 사례가 NASA(미국 항공 우주군)인데 2003년에 우주왕복선 컬럼비아호 폭발 사고를 겪은 뒤 NASA는 조직에 근본적 문제가 있음을 파악했다. 그 후로 NASA는 ‘모든 것을 안다’에서 ‘모든 것을 배운다’로 구성원들의 의식 구조를 바꿨고, 부서와 부서 사이 협력 체계 구축, 다양하고 전문적인 조언 및 투명한 정보 공유 활성화, 체계적인 리스크 관리, 실패를 용인해서 개선의 촉매로 활용하는 분위기 조성 등을 해냈다. 그리고 현대사회 시스템의 많은 부분에서 토대 역할을 한 로마는 전성기 때 ‘과거의 성공 궤적을 고수하지 않고 새로운 변화에 적응할 줄 아는 능력’을 발휘했다. 다양한 지역에서 상대한 적들이 자신들보다 나은 관습과 시스템을 갖고 있다고 판단하면 고정관념 없이 그것을 받아들이고, 나아가선 더욱 발전시킨 것이다. 반대로 인텔, 코닥, 모토로라, 노키아, 야후 등의 기업은 기존의 성공방정식을 버리지 못해 시장 지배력을 잃어버리거나 시장에서 사라져버렸다.

언러닝은 3개 프로세스로 구성되어 있다. 첫째는 ‘비움학습(unlearn)’인데 무엇을 원하는지에 관한 자신만의 답을 찾고, 성공을 정의하고, 용기 있게, 과거에는 효과적이었으나 지금의 성공을 가로막고 있는 생각, 행동, 습관들을 비우는 것이다. 둘째는 재학습(relearn)인데 무겁지 않고 작은 과제를 설정하고, 올바른 행동방식을 도출하고, 실행하며 새로운 정보, 지식, 기술, 태도를 습득하는 것이다. 셋째는 전환(breakthrough)인데 결과에 대한 반성, 피드백 반영, 전환의 규모 확장, 언러닝 속도 향상을 골자로 성과를 내는 단계다.

HRD스탭들이 언러닝을 조직문화로 만드려면 우선 언러닝의 작동을 막는 요인을 제거해야 한다. 이때 고려해야 하는 요소는 크게 리더십의 조건화, 지식의 한계, 편견, 항상 옳은 사람이고자 하는 욕구, 보상과 평가에 대한 집착이 있다. 이렇게 기초 작업을 해낸 다음에는 몰입, 질문, 행동을 활성화해야 한다. 어느 분야에서든 혁신적인 솔루션을 만들어내려면 충분한 시간을 두고 몰입해야 한다. 또한, 질문 없이는 다양한 관점을 갖출 수 없고 적극성도 잃어버린다. 그리고 행동하지 않으면 무엇이 잘 먹히는지, 어떤 점이 단점으로 작용하는지를 생생하게 파악할 수 없다.

새로운 표준이 나날이 만들어지고 있는 지금의 세상에선 ‘지금 쓸모 있는 역량’ 이 가득한 조직으로 진화해야 한다. 이를 위한 초석은 언러닝 구현을 통해 만들어질 것이다.