2026년 병오년丙午年 새해가 밝았다. 이때는 많은 사람과 조직이 새로운 각오로, 준비했던 변화와 혁신 계획을 시작한다. 그렇다면 HRD부서는 무엇을 해야 하는가. 관련해서 『월간HRD』는 다양한 배경과 생각을 가진 사람들이 모여 일하는 기업에는 고유의 언어, 문화, 운영체제(OS) 등의 역할을 하는 ‘시스템(System)’ 이 필수라는 점을 주목했다. AI가 기업의 일과 학습 패러다임을 바꾸고 있는 지금 HRD스탭들이, 조직 구성원들이 지금보다 효과적, 전략적, 생산적으로 일하고 학습하도록 하려면 더 나은 시스템 속에서 움직여야 한다. 이런 문제의식을 기준점으로 삼은 뒤 『월간HRD』는 일곱 갈래로 ‘AI 기반 교육체계(System) 혁신’을 향한 길을 모색해봤다.

PART I. SPECIAL FOCUS

AI 시대, HRD 시스템 설계 대전환: 개인 맞춤형 역량개발 전략

PART II. HRD STRATEGY

▶HRD STRATEGY 1 HRD 투자 효율성 극대화 방법

HRD STRATEGY 2 AI 활용 역량 양극화 해소 방안

PART III. CASE STUDY

CASE STUDY 1 현대백화점그룹 인재개발원의 직무 AI ‘Hai’

CASE STUDY 2 화승코퍼레이션의 러닝 플랫폼 ‘사이버 연수원’

PART IV. TECH INSIGHT

AI가 바꾸고 있는 HRD스탭의 실무 전반

PART V. REGULAR ASK! HRD 현장 Q&A

HRD 현장에서 AI의 법률적, 윤리적 이슈 검토

PART II. HRD STRATEGY 1

HRD 투자 효율성 극대화 방법

기업은 ‘성과’가 있어야 시장에서 경쟁력을 인정 받으며 지속 가능성을 유지할 수 있다. 그렇기에 기업을 구성하는 각 부서는 뚜렷한 성과를 창출하기 위해 업무를 수행한다. 그런데 HRD부서의 경우 성과는 늘 어려운 과제였다. HRD부서가 만들어내는 성과에는 시선에 따라 성과가 아니라고 해석할 수 있는 주관성이 존재하는 까닭이다. 그러나 AI를 비롯한 여러 테크놀로지가 발전하며 경영환경에서 양질의 데이터가 도출되고 있는 지금, HRD부서도 달라져야 한다. 이런 변화의 중심에는 구성원 역량개발의 중심지로 자리한 ‘학습플랫폼’이 있다. 따라서 이번에는 학습플랫폼을 중심으로 뚜렷한 성과를 입증하며 HRD부서의 더 나은 미래를 그릴 방안을 통찰해보고자 한다.

"AI를 비롯한 여러 테크놀로지 덕에 일터의 여러 암묵지가

가시성 높은 데이터로 전환되고 있는 가운데 HRD부서는

HRD활동이 비즈니스 목표 달성과 조직 효과성 향상에

얼마나 구체적으로 기여했는지 입증할 수 있어야 한다."

HRD에서 성과는 무엇을 의미하는가

HRD부서의 성과는 ‘학습을 통한 변화가 조직의 목표 달성과 조직 효과성 향상에 얼마나 어떻게 기여했는가?’를 뜻한다. 그렇다면 성과는 어떻게 규정해야 할까. 유관해서 윤선경 한양대학교 교육혁신처 리더십센터 총괄 수석은 다음의 사례를 통해 설명했다.

첫째, 오프라인 집합 교육에서 발생하는 대관료, 숙박비, 강사료를 디지털 콘텐츠로 대체하며 예산을 절감한 경우다. 둘째, 새로운 과정 개설과 이러닝 튜터의 적절한 개입으로 교육과정 수료율 및 만족도가 향상된 경우다. 셋째, 마이크로 러닝을 통해 학습시간이 단축되고 업무 공백이 최소화된 경우다. 넷째, 직무역량 중심 시뮬레이션 학습과 전문가 지식 공유를 통해 현장 엔지니어의 공정 오류 문제 해결을 지원한 경우다. 다섯째는 학습플랫폼, 표준화된 온보딩 프로세스, 코칭 시스템을 연계하여 신입사원 잔여율을 높인 경우다. 여섯째, 외부 강사 의존도를 낮추고 동료 간 지식 공유 플랫폼을 구축하여 구성원들이 직접 강사가 되는 상호 학습 환경을 만들며 사내 지식을 자산화한 경우다.이상의 사례들에서 정답은 따로 존재하지 않는다. 보는 입장에 따라 아니라고 볼 수 있는 주관성이 존재하기 때문인데, 윤 수석은 “조직마다 처한 환경과 비즈니스 목표에 따른 여러 과업의 중요도가 다르기에 ‘비용 절감(첫째 사례)’과 ‘장기적 역량 강화(여섯째 사례)’의 가치는 다를 수밖에 없습니다.”라고 설명했다.

또한, HRD에서 성과는 여러 구성 요소가 다차원적이며 상호작용한다. 이는 학습 성과와 비즈니스 성과가 직접적으로 매칭되지 않는 경우가 많다는 뜻인데, 예를 들어 개인, 집단, 조직, 프로세스 수준에서 성과 요소를 보고자 한다면 조직효과성을 만드는 자원, 역량, 동기 등이 어느 수준에서 어떻게 상호작용을 일으키는지 엄밀하게 진단·측정해야 한다. 이에 관해 윤 수석은 “조직의 비즈니스 목표를 이해한 뒤 그에 맞춰 성과를 정의해서 HRD 성과 프레임워크를 구축하는 것이 우선돼야 하며, 교육 또한 이와 연계하여 실행하고 성과 측정을 체계적으로 해야 합니다.”라고 강조했다.