▲ 제3회「조직문화포럼」은 조직문화를 진단하는 과업에서 HR스탭들이 무엇을 바라보며 어디로 나아가야 하는지 통찰할 수 있게 해줬다.

㈔한국HRD협회는 지난 3월 20일 ‘조직문화 진단의 새로운 패러다임’을 주제로 제3회 「조직문화포럼」을 개최했다. 이번 포럼에선 효과적인 조직문화 진단 도구를 설계하는 전략을 비롯해 한샘, 레고랜드코리아리조트, 현대제철, 기아의 조직문화 진단 모델 및 활용 현황을 살펴볼 수 있었는데, 조직문화 진단이라는 과업에서 실무자들이 직면한 현실적 고충 및 해당 과업의 본질적 가치에 관한 생생한 목소리가 공유되며 참가자들의 큰 호응을 얻었다. 무엇보다 이번 포럼은 기업에서 건강한 조직문화를 만들고 유지하기 위한 핵심 기제로서 ‘진단’의 위상이 높아지고 있는 현실에 맞춰 HR스탭들이 무엇을 바라보며 어디로 나아가야 하는지 통찰할 수 있었다는 데 의의가 있었다.

▲ 주제특강을 맡은 백서현 ㈔한국HRD협회 조직문화혁신센터장이 조직문화 진단의 새로운 패러다임을 상세하게 설명하고 있다.

진단은 변화를 향한 경험이어야 한다

주제특강을 맡은 백서현 한국HRD협회 조직문화혁신센터장은 “조직문화 진단의 진정한 목적은 막연한 추측을 가시화하고 전략과 실행 사이의 간극을 데이터로 정렬하는 것.”이라고 강조하며 조직문화 진단의 새로운 패러다임으로 세 가지를 제안했다.

첫째는 ‘철학의 전환’으로 그는 “진단 결과가 경영진의 책상에만 놓인다면, 구성원들은 조직문화를 진단하는 경험 자체를 불통이라고 느낀다.”라며 진단은 구성원들과의 ‘양방향 소통 도구’가 되어야 한다고 짚었다. 따라서 그는 사전에 진단 취지를 투명하게 공유하고, 참여율과 결과 요약본을 신속히 공개하여 회사가 구성원들의 목소리에 응답한다는 시그널을 줘야 한다고 당부했다.

▲ 제3회 「조직문화포럼」 세션 현장, 발표 내용을 경청 중인 참석자들의 모습이다.

둘째는 ‘방식의 전환’으로 그는 1년에 1번 수행하는 무거운 ‘종합 건강검진’식 진단에서 벗어나, 스마트워치처럼 조직의 맥박을 짚는 ‘펄스(Pulse) 서베이’가 중요하다고 언급했다. 특정 이슈에 대해 짧은 주기로 피드백을 주고받는 환경을 구축해야 한다는 것이다. 다만, 그는 ‘이왕 묻는 김에 하나 더’라는 욕심을 버리고, 후속 조치가 가능한 주제로 설문을 구성해 설문 피로도를 낮추는 설계가 필요하다고 짚어줬다. 셋째는 ‘목적의 전환’으로 구성원들이 조직의 문제 해결에 참여하고 자신들의 의견이 실제로 반영되는 ‘성공 경험’을 쌓는 인식 전환이 이뤄져야 한다는 통찰이다. 추가로 백 센터장은 “진단 전에 미리 진단 결과를 예측해 답변의 선제적 활용을 고민해야 하며 필요에 따라 구성원들을 설득할 근거를 답변에서 역추적하는 관점도 유의미하다.”라고 제언했다.

▲ 임진현 팀스파르타 AX교육팀 컨설턴트가 맞춤형 AX 로드맵 설계의 시작점인 진단에 관해 설명하고 있다.

진단은 AX 구현의 시작점

조직 맞춤형 AX 로드맵 설계 측면에서의 진단을 다룬 임진현 팀스파르타 AX교육팀 컨설턴트는 ‘조직의 준비도’와 ‘수용성 수준’을 강조하며 세 가지 과제를 제시했다.

첫째는 ‘진단의 객관화’로, 그는 GPT의 숙련도를 묻는 주관적 질문으로는 구성원들의 실제 역량을 파악하기 어렵다며 직무별 시나리오를 부여하고 프롬프트를 작성하게 한 뒤, 이를 AI가 채점하는 ‘실제 수행력 평가’ 도입을 제안했다. 특히, 그는 알고리즘에 의한 ‘블라인드 채점’ 방식은 평가자의 편향을 제거하기에 개인별 맞춤 교육을 위한 ‘정밀한 진찰’로써 신뢰를 줄 수 있다고 말했다.

▲ HRD 관계자들이 제3회 「조직문화포럼」이 열린 서울 한국광고문화회관 2층 그랜드볼룸 앞의 부스에 마련된 HRD 솔루션을 살펴보고 있다.

둘째는 ‘자원 투입의 최적화’로, 그는 일관된 교육은 고역량자에겐 시간 낭비이며, 저역량자에겐 막연한 불안감을 준다고 언급했다. 따라서 임 컨설턴트는 진단 데이터를 기반으로 수준별 맞춤형 교육을 제공하는 ‘초개인화된 교육 처방전’이 필요하며, 이를 통해 조직 내 자원을 효율적으로 배분하고 구성원들이 각자의 속도에 맞춰 AI를 업무에 활용하는 환경을 만들 수 있다고 설명했다.

셋째는 ‘변화의 자발성’으로 구성원들이 AI를 ‘내 문제를 해결할 도구’로 인식하게 만드는 전략이다. 그는 ‘바이브 코딩’을 예로 들며, 실무자들이 자신들의 페인 포인트를 직접 해결해 보는 ‘작은 성공 경험’의 중요성을 역설했다. 현장이 주도하는 혁신이 조직 전체로 수평 확산될 때 진정한 AX가 완성된다는 통찰이다. 그러면서 그는 “리더가 구성원들의 ‘든든한 후원자’이자 ‘촉진자’가 돼야 한다.”라고 힘주어 말했다.

▲ 김연의 한샘 기업문화팀 팀장은 조직문화는 조직의 성과를 만드는 실질적 운영 방식이 되어야 한다고 역설했다.

전략과 성과 중심 조직문화 진단

첫 번째 사례 발표를 맡은 김연의 한샘 기업문화팀 팀장은 ‘진단부터 MVC(Mission, Vision, Core Value) 내재화까지, 정렬을 통한 임팩트 강화’를 주제로 자사의 사례를 공유했다. 한샘은 조직문화를 ‘전략을 성과로 만드는 조직 운영 방식’으로 정의한 뒤 성과와 정렬된 요소 측정에 집중하고 있는데 진단 설계 단계에서 성과에 영향을 주는 4개 요소(사명, 적응성, 일관성, 참여)를 측정하는 67개 문항을 한샘의 언어로 재정비했고, 새롭게 정립한 9가지 일하는 원칙에 대한 문항도 포함해 진단 질문을 구성했다. 진단 결과는 ‘회사의 방향’, ‘조직의 실행력’, ‘구성원의 공감’ 관점에서 심층 분석했는데 먼저 ‘회사의 방향’ 측면에선 ‘현재 업무에서 목표가 무엇인지 알고 있지만 회사의 미래에 대한 확신이 필요하다’는 것이 인사이트였다. 이에 맞춰 김 팀장은 “경영전략의 의미를 구성원들이 명확히 인식하도록 하기 위해 한샘다움 프로젝트 2030 vision을 통해 한샘의 일하는 방식을 전사에 전파하는 활동을 수행했다.”라고 설명했다.

다음으로 ‘조직의 실행’ 관점에선 ‘고객 중심 가치관은 인식하고 있으나 현장에서의 일관된 작동이 보완되어야 한다’는 점이, ‘구성원의 공감’ 관점에선 ‘개인 단위 협력은 원활하나 전사 차원의 정보 흐름과 조직 간 협업 개선이 필요하다’라는 과제가 도출됐다. 이에 한샘은 리더 중심의 일하는 원칙 내재화 및 사례를 통한 공감과 대화 확산에 집중했다. 또한, 한샘은 체인지 에이전트들이 조직문화 개선 과제를 구체화하고, 리더들과 협력하며 조직 단위의 선순환적 조직문화 개선을 주도하고 있다.

▲ 제3회「조직문화포럼」의 참가자들이 행사장에 마련된 부스에서 솔루션 설명을 들으며 이벤트에 참여하고 있다.