핵심인재는 정말 리더일까요?

연초만 되면 자주 듣는 말이 있습니다.

“올해는 핵심인재 육성에 집중해야 합니다.”

그런데 HRD 담당자 입장에서는 이 문장을 들을 때 마음 한켠이 살짝 복잡해지기도 합니다.

‘핵심인재 육성’이라고 말하지만, 실제 실행은 자주 리더십 과정 강화로 수렴되기 때문입니다.

그래서 문득 이런 질문이 떠오릅니다.

핵심인재는 정말 리더일까요?

핵심인재는 보통 이런 기준에서 정의됩니다.

1. 존재 여부에 따라 조직 성과에 영향을 주는 사람

2. 대체가 어렵고 학습 곡선이 긴 역할을 수행하는 사람

3. 리스크나 고객 경험에 직접적인 영향을 주는 사람

이 기준으로 보면, 리더는 당연히 포함됩니다.

하지만 리더만 포함되는 것은 아닙니다.

예를 들어 이런 사람들 역시 조직의 핵심일 때가 많습니다.

- 특정 채널/거래선을 쥐고 있는 키 어카운트 담당자

- 제품 경쟁력을 좌우하는 R&D/품질/공정 전문가

- 데이터로 업무 생산성을 끌어올리는 핵심 실무자

- 식품제조업에서 특히 중요한 식품안전/표시/규제 대응 역할자

그런데 왜 리더십 교육으로 통합될까요?

그럼에도 핵심인재 육성이 리더 중심으로만 설계되는 데에는 이유가 있습니다.

대개는 이 세 가지입니다.

1. 기준이 직급, 직책으로 고정되기 때문입니다

핵심인재를 정의할 때, 비즈니스 영향력보다 직급/연차가 먼저 등장합니다.

2. 운영이 쉬운 방식으로 설계되기 때문입니다

리더 과정은 대상도 명확하고, 운영 구조도 비교적 표준화되어 있습니다. 반면 비리더 핵심인재는 직무도 니즈도 다양합니다.

3. 교육 이후 ‘활용’까지 연결되지 않기 때문입니다

수료는 했는데, 그 다음 배치나 프로젝트 기회가 따라오지 않으면

핵심인재 교육은 그저 ‘선정자 혜택’처럼 소비되기 쉽습니다.

그럼 핵심인재 육성은 어디서부터, 어떻게 시작하면 좋을까요?

그래서 저는 핵심인재 육성을 아래 세가지 질문으로 다시 정의해보면 좋겠다고 생각합니다.

첫째, '핵심인재’보다 ‘핵심 역할’을 먼저 정해보면 어떨까요?

“핵심인재는 누구?”를 먼저 물으면 사람이 먼저 떠오릅니다.

그러면 기준이 감으로 흐르기 쉽습니다.

대신 이렇게 질문을 바꿔보는 겁니다.

“우리 회사에서 사람의 유무로 성과가 흔들리는 역할은 무엇일까?”

핵심 역할이 먼저 정리되면, 그 역할을 수행하는 사람이 리더든 실무자든 자연스럽게 ‘핵심’이 됩니다.

둘째, ‘리더십’이 아니라 ‘핵심 스킬’에 투자 단위를 맞춰보면 어떨까요?

핵심인재 육성은 리더십만으로 완성되지 않습니다.

오히려 조직에서는 리더십보다 직무 스킬이 성과를 더 직접적으로 움직이기도 합니다.

그래서 리더 과정만 강화하기보다, 핵심 역할별로 필요한 스킬을 정리하고

리더 트랙 + 전문가 트랙을 병렬로 설계하는 방식이 현실적입니다.

셋째, 수료 이후에 ‘무엇이 달라질지’를 먼저 설계하면 어떨까요?

핵심인재 육성의 목표가 ‘수료’가 되면, 그 순간 효과는 얇아집니다.

반대로 목표가 ‘배치/성과’가 되면 교육의 설계가 달라집니다.

예를 들어 수료 후 어떤 프로젝트를 맡게 될지, 어떤 역할로 확장될지,

어떤 기준으로 성과를 확인할지, 이탈 방지를 위한 동기부여는 어떻게 할지까지요.

저희 회사도 올해 들어 ‘핵심인재 육성’이라는 키워드를 더 자주 꺼내고 있습니다.

그런데 막상 실행을 떠올리면, 머릿속에 가장 먼저 떠오르는 건 늘 ‘리더 과정’입니다.

그래서 저는 요즘 자주 멈춰 서서 생각합니다.

핵심인재를 리더로만 정의해도 괜찮을까?

성과를 움직이는 사람은 때로 직급이 아니라 역할과 현장에 더 가까운 곳에 있지 않을까?

이 글은 그 질문에서 출발했습니다.

아직 답을 확신하진 못하지만, 적어도 올해만큼은 “누구를 키울 것인가”를 다시 묻는 것부터 시작해보려 합니다.

혹시 여러분 조직에서도 비슷한 고민을 하고 계시다면, 이 질문을 함께 나눠보고 싶습니다.

올해 우리 조직이 진짜로 투자해야 할 사람은 누구인가요?