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[TD SKILL] 감수성 훈련(Sensitivity Training)
ST(Sensitivity Training)는 우리말로 ‘감수성 훈련’이라고 부른다. LT(Laboratory Training )라고 부르는 훈련이나 Encounter Group으로 불리는 것은 이념, 사고방식, 전개하는 방법에서 약간의 차이는 있을망정 ST와 같은 계통의 교육훈련으로 파악할 수 있다.ST는 1945년 MIT 공과대학에 몸을 담고 있던 독일계 미국 심리학자 Kurt Lewin이 설립한 Group Dynamics(집단역학) 연구소에서 유래한다. Group Dynamics란 심리학의 한 분야인데 Group(집단)의 성질이나 그 기능에 영향을 미치고 있는 여러 요인의 힘과 그것들의 관계를 연구하고자 하는 학문이다. Group Dynamics 연구소는 1948년에 기상천외한 Training을 전개했다. 해당 Training은 미국 북동부에 있는 코네티컷주(Connecticut) 교육국 인종문제위원회와의 협력으로 이뤄진 것으로서 Social Worker(사회사업가)나 교육관계자를 ‘인종차별(Segregation)을 없애기 위한 지역 사회의 Leader’로 양성하기 위한 프로그램이었다. 프로그램 참여자들은 소집단에 소속되어 토의를 거듭했고, 그 과정에서 자기 자신을 보다 깊이 바라보고 인지하게 됐으며, 다른 참여자들을 이해하는 방법을 변화시켰고, 나아가 특정 집단/인종에 대한 견해나 태도도 크게 바뀌었다. 이런 긍정적인 결과물이 계기가 되어 집단토의를 중심으로, 자신과 타인을 인지해서 바람직한 인간관계를 맺거나 리더십을 발휘하는 방법 등 ‘태도나 행동 변용’을 목적으로 하는 교육훈련이 점차 확립됐다. LT가 대표적이다. LT는 집단토의를 중심으로 하며, 토의를 실시하는 소집단을 ‘T Group Training을 한다’라고 표현한다. LT는 주로 3가지 방향으로 나뉘는데 그중 하나가 California 대학을 중심으로 개발된 ST(Sensitivity Training)다. ST는 ‘개인으로서의 성장’과 ‘정상인에 대한 심리요법’이라는 색채가 강하며 행동의 변용뿐만 아니라 심층 심리에서의 문제 점 개선에까지 초점을 두는 것이 특징이다. 두 번째는 NTL(National Training Laboratory-전미 응용행동과학연구소)의 연구활동을 중심으로 하는데 ‘개인의 성장’과 동시에 ‘집단이나 조직의 변혁’을 목적으로 한다. 이것을 LT라고 부른다. 세 번째는 Texas 대학을 중심으로 하는 것으로서 집단에 의한 문제해결에 중점을 두고, 여러 교재와 도구(Instrument)를 사용하며, 기반은 리더십에 관한 ‘Grid 이론’이다. 그래서 ‘Grid Seminar’라고 부르고 있다. 감수성 훈련(ST)은 어떻게 전개되는가ST의 중심은 ‘T Group’이다. 보통 ‘T Group’은 10명 내외의 구성원과 1명-2명의 Trainer로 구성된다. ‘T Group’ 참여자들은 1.5시간-2시간 동안 15회-20회 정도의 토의를 거듭한다. 이어서 ‘T Group’의 특징을 보면 다음과 같다. 첫째, 참여자 대부분은 서로를 처음으로 대면한다. 둘째, 일상생활에서 쉽게 접할 수 있는 상황, 흔히 속세라고 불리는 곳에서 벗어난 산중이나 해변과 같은 ‘문화적 고도’ 속에서 토론이 이뤄진다. 셋째, 교육훈련 담당자는 ‘T Group’ 참여자들에게 ‘처음부터 존재하는 특정한 과제’, ‘집단을 운영하기 위한 규칙’, ‘리더나 팔로워가 이미 정해져 있는 집단구조’ 등은 일절 없다는 것을 고지하고 언급한 것들은 ‘T Group’이 자율적으로 운영되는 가운데 자연스럽게 만들어지도록 마치 ‘방치된 상태’에서 교육훈련을 시작한다. 이것을 ‘비구조화’되어 있다고 한다. 넷째, ‘현재 바로 여기서(Here and Now)’ 일어나는 것이 그대로 교재가 된다. 예를 들어 ‘A’의 질문에 ‘B’가 약간 빗나간 대답을 했다고 가정하자. 이것이 ‘현재 바로 여기에서 일어난 사건(문제)’ 이다. 학습하는 행위는 ‘A의 질문방법은 어디에 문제가 있었는가’, ‘B는 그것을 어떻게 받아들이고 이해했는가’, ‘B는 진심으로 어떤 것을 말하고 싶었는가’ 등을 집단 내에서 분석하고 검토하는 것이다. 이와 같은 프로세스를 ‘피드백한다’라고 표현한다. 피드백을 거치면 ‘A’와 ‘B’, 그리고 기타 ‘T Group’ 멤버들은 자신들의 커뮤니케이션에 어떤 문제점과 경향성이 있는지 이해하게 되며, 일반적으로 일어나기 쉬운 반목, 대립, 갈등 등에 관해서도 배우게 된다. 단계별 T Group 발달과정T Group은 멤버들이 15회-20회 정도의 많은 토의를 하는 만큼 어떻게 전개되고 발전되어 나가는지 살펴볼 필요가 있다. 크게는 7단계를 거친다.제1단계는 ‘멤버 상호 간 탐색’이다. 처음 보는 사람들끼리는 서로를 향해 경계, 불안, 두려움 등의 감정을 갖고 있다. 따라서 경계를 허물기 위해 탐색하는 시간을 겪게 된다. 이때 자기소개와 같은 표면적이고 피상적인 어울림만으로는 멤버 간 융합이 어렵다.제2단계는 ‘멤버들 사이의 긴장 완화’다. 초기의 경계심으로부터 해빙되어 서로 간의 이해도가 진전되기 시작하며, 서로를 동일시하는 모습도 관찰할 수 있다. 소위 ‘친숙미’와 같은 감정이 서로에게 싹트는 단계다.제3단계는 ‘집단의 목표설정’이다. 멤버들이 협력해서 자기들의 노력과 달성해야 하는 목표에 관해 대화를 나누기 시작하며 이를 통해 목표를 만들고 그것을 구체화한다. 멤버 개인이 개별적으로 머리에 그리고 있는 목표와 집단에 기대하는 목표가 통합되고, 그 목표가 모두의 지지를 받는 단계다. 제4단계는 ‘집단규범 설정’이다. 집단의 목표를 달성하려면 멤버들의 사고방식이나 행동방식이 일치해야 한다. 이 단계에서는 공통의 가치관과 그 의미에 대한 이해도를 확인하기 시작한다. 그런가 하면 때로는 집단에서 형성된 규범이 대단히 강력한 힘을 발휘해서 어떤 식으로든 이탈행위를 매우 곤란한 것으로 만들기도 한다.제5단계는 ‘우리들(We-Feeling) 의식意識’이다. 목표가 설정되고 규범이 성립되면 집단 내의 멤버들 사이에서 동료의식이 강화되고 단순한 친밀성보다도 더욱 강력한 ‘일체감’이 발생한다. 다른 집단과 ‘우리들’이라는 집단을 구별하기 시작하고, 여러 각도에서 대비도 해보는데 이를 통해 연대감이 강화된다.제6단계는 ‘더욱 깊은 상호 이해로의 발전’이다. 여기에서 필요 이상으로 집단 내의 융화관계를 유지하고자 한다면 무리하게 감정이나 의견을 강압하거나 다른 멤버의 감정과 의견을 압살하는 부자연성과 그에 따른 불만이 생겨난다. 표면적이고 피상적으로 융화를 유지하고자 하는 멤버와 그것에 의문을 갖는 멤버 간에 갈등이 생기는 것이다.제7단계는 ‘보다 깊은 상호 이해’다. 멤버들은 이전 단계에서 발생한 갈등을 슬기롭게 극복하고 개인이 갖는 감정을 적절하게 처리한 다음 상호 비판의 유효성을 인정하게 된다. 현실적으로 존재하는 의견이나 감정의 차이를, 말 그대로 ‘차이’로서 인식하며 상대방을 객관적으로, 냉정히 수용하게 된다. 그럼으로써 집단 내의 커뮤니케이션도 보다 더욱 원활하게 이뤄진다.감수성 훈련(ST)의 효과와 유의점연구에 따르면 ST는 다섯 가지 효과가 있다. 첫째로 인간의 마음속, 특히 서로 간의 인간관계가 점차 바람직한 방향으로 ‘Dynamic(동태적)하게’ 변화되어 나가는 것을 경험적으로 습득할 수 있다. 둘째로 지금껏 막연하게 알고 있던 자신의 문제점을 보다 구체적이고 명백하게 인지할 수 있으며 그간 깨닫지 못하고 있던 문제점도 파악할 수 있다. 셋째로 ‘타인의 이야기를 공감각적으로 경청한다’, ‘상대방을 수용한다’는 것이 어떤 의미인지 실감할 수 있다. 넷째로 상사, 부하, 동료, 가족 등 주변 사람들과의 인간관계를 더욱 바람직하게 만들기 위한 계기를 마련할 수 있다. 다섯째로 인간으로서 풍요롭고 흡족한 것을 체험한 느낌과 ‘어떤 특별한 자아’를 얻게 된다. 물론 유의해야 하는 부분도 있다. 개인의 체험인 만큼 업무현장에 적용하거나 일반화하기 곤란할 때가 있으며, 프로그램이 진행되는 기간이 긴 만큼 예산적으로 곤란할 때가 있고, 아무래도 피드백 중심이고 심리적 긴장감을 주는 만큼 두려움을 느끼는 멤버가 있을 수 있다는 점 등이다. 그러나 ST는 현재 기업교육에서 이뤄지는 체험학습 성격을 가진 프로그램의 밑바탕을 이룬다. 따라서 ST는 무엇인지 알아보며 과학적으로 검토할 필요가 있다. 개인의 감수성은 생각과 행동 변용의 강력한 동인이다.
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[하나은행 인재개발부 직무교육팀] 경영전략과 HRD의 발을 맞추다
‘손님 First, 1등 하나’. 은행업의 본질인 ‘영업(세일즈)’과 ‘손님의 만족과 행복’을 담은 하나은행의 올해 경영 슬로건이다. 이에 맞춰 하나은행 HR지원그룹 내 HR지원본부 소속 인재개발부는 교육, 문화, 커뮤니케이션 영역에서 다각적 노력을 기울이고 있다. 그중 교육을 담당하는 직무교육팀은 직원 세일즈 역량 강화를 최우선 전략목표로, 약점은 보완하고 강점은 강화하는 것을 방향성으로 설정했다. 기업교육의 형태와 은행원들이 갖춰야 하는 역량은 결코 고정적일 수 없다. 그런 만큼 직무교육팀은 HRD와 은행업계 트렌드를 두루 살피며 견실함 속에 새로움을 더하고 있다.---하나은행 인재개발부 직무교육팀의 업무는 세 갈래로 나뉜다. 첫째, 직무능력을 비롯해 디지털과 새로운 분야 역량개발을 위한 교육과정 기획/개발/운영이다. 손우철 팀장은 “법의 영향을 많이 받고 영업/채널 형태도 빠르게 변화하는 은행업계 특성을 반영하고 있으며, 온·오프라인 교육의 강점을 두루 살리는 ‘하이브리드 교육’을 시행하고 있습니다.”라고 설명했다. 둘째, HRD와 HRM의 유기적 협업이다. 이정희 부장은 “채용, 온보딩, 리텐션이 짜임새 있게 이뤄지며 시너지 효과가 나도록 작년부터 신입행원 채용도 겸하고 있습니다.”라고 말했다. 아울러 이정희 부장은 “올해 하나은행이 은행권 최초로 K-디지털 트레이닝 선도기업이 되었기에 3년 동안 연간 180명의 미래 인재들을 교육하고 있습니다.”라는 소식도 공유했다. 셋째, CDP 및 교육플랫폼 ‘하나디지털캠퍼스’ 운영이다. 주은실 차장은 “제도와 시스템에 현장과 업계의 이슈를 녹여서 자기주도학습이 이뤄지도록 지원하고 있습니다.”라고 설명했다. 이외에 직무교육팀은 창구손님 응대를 위한 전자 업무매뉴얼 ‘지식챗봇’ 관리에도 신경을 기울인다.기업교육은 경영전략과의 연계가 핵심이다. 올해 하나은행의 경영 슬로건은 ‘손님 First, 1등 하나’다. 그에 맞춰 직무교육팀은 최우선 전략목표로 직원 세일즈 역량 강화를, 방향성은 약점은 보완하고 강점은 강화하는 것으로 잡았다. 구체적인 과제는 다섯 가지다. 첫째로 ‘자산관리 명가’ 입증, 둘째로 역량 강화가 필요한 분야에서의 ‘기본기 다지기’, 셋째로 전문인력 Pool 육성, 넷째로 자기주도학습의 효과성 향상, 다섯째로 선제적 교육을 통한 세일즈/마케팅 역량 강화다. 위의 과제들은 직무교육팀에서 담당하는 프로그램들에 스며 있다.직무교육팀은 연간 100여개 프로그램들을 자산관리, 기업금융, 외국환, 디지털 등의 분야별로 운영한다. 먼저 자산관리 분야의 새로우면서도 대표적인 과정은 ‘PB Intensive’다. 현직 PB 대상이며 고액 자산가 손님들의 관심사나 자산관리 트렌드를 분석해서 상담역량을 강화하는 교육이다. 직무교육팀은 행내 강사진뿐만 아니라 경제 부문에서 전문성과 인지도가 높은 외부 교육기관(삼프로TV)과의 협업도 진행하며 PB들의 관심도와 참여도를 높였다. 기업금융 분야에선 RM(기업금융전담역)이 되기 위한 필수 관문이자 매년 100여명의 기업금융 인재들이 배출되고 있는 ‘RM스쿨’이 대표적이다. 외국환 분야에선 ‘도제식 수업’이 강점이다. 행내 외환, 수출입 전문가들이 업무경험이 부족한 영업점 직원들에게 실무 중심 강의와 실습을 제공한다. 순환근무 속에서도 전문성이 희석되지 않는 이유다. 디지털 분야에는 2020년부터 시작한 ‘DT University’가 있다. 그동안 레벨1과 레벨2에 해당하는 인력을 육성했고 올해 레벨3 수준의 ‘디지털 사관학교’ 과정을 신설해서 운영 중이다. 이외에도 직무교육팀은 자격증을 취득하거나 어학능력을 높이는 상시 온라인 과정을 제공하는데 이때 발생하는 비용도 지원하며 자기개발에의 노력을 돕는다. 아울러 지점장들의 마케팅 역량을 높여서 지역 내 손님과 교류하며 영업성과를 높이는 ‘지역본부 리더스 특화과정’은 참여자가 직접 교육과정을 선택하고 그에 따른 회사의 지원이 이뤄지는 방식이다. 자발성, 지원, 성과 등이 맞물리기에 반응이 좋다.하나은행은 1만 명이 넘는 거대한 조직이다. 또한, 은행업무에 필요한 직무교육은 법률, 상품, 전산업무처리 등을 넘나들며 외부의 법률과 내규의 영향을 받는 부분도 많다. 그래서 직무교육팀은 신입행원과 재직직원으로 구분해서 교육 대상자를 분석한다.먼저 신입행원은 채용 확정 이후 입행하기까지의 기간(4주-6주)에 많은 분량의 교육을 들으며 업무수행능력을 습득하는 데 어려움이 있다. 따라서 신입행원교육 담당자는 교육이 끝나고 일정기간 동안 리텐션 과정을 뒤이어 운영하며, 영업점에 배치된 신입행원 및 그들의 영업점 동료들 대상 인터뷰나 설문 등으로 애로사항이나 보완이 필요한 사항을 확인하고 해결방안을 모색한다. 이를 통해 쌓인 데이터는 차회 신입행원교육에 반영된다. 그런가 하면 전산업무처리는 영업점에서 손님을 응대하는 시간을 결정한다. 신입행원의 업무수행능력이 부족할수록 손님들의 대기기간이 늘어나 갈등이 야기되는 부분이기도 하다. 위 지점에 주목해서 직무교육팀은 올해 4월 말 영업점에 배치된 250명의 신입행원교육 때 전산교육 및 실습시간을 대폭 확대했고, 전산업무처리 매뉴얼도 전면 개편했으며, 자주 발생하는 전산업무 유형을 집중해서 반복적으로 교육하며 현장의 어려움을 개선하고 있다.재직직원의 경우 직무교육 참여도와 이력을 분석한다. 이때 온라인 교육플랫폼 ‘하나디지털캠퍼스’는 CDP와 연계된 직무교육 이력을 토대로 대시보드 형태의 개인별 분석자료를 제공한다. 개개인의 교육수료 이력이 전체 임직원 대비 어느 정도 수준인지 퍼센테이지로 환산하거나 동일직급 상위 10%와의 Career Path 영역별 비교자료를 도표로 제공하는 등 개인의 학습성취도를 상세하게 확인하게 함으로써 자기주도학습을 지원하는 것이다. 직무교육팀은 하나디지털캠퍼스에 과거 학습이력을 바탕으로 직원이 선택한 Career Path 달성을 위해 필요한 교육을 추천하는 큐레이션 기능도 강화할 예정이다. 나아가 직무교육팀은 직급/연차/담당업무이력/연수이력 등을 종합적으로 분석하는 직무역량분석 모델 개발을 기획 중이다.불확실성이 일상일수록 기업 내 역량개발과 협업은 필수다. 그렇기에 직무교육팀은 프로그램 기획부터 모두의 의견을 반영하며, 부서장의 일방적 지시나 담당자의 자의적 판단은 최대한 배제한다. 특정 교육을 직접 담당하지 않더라도 각자의 경험을 바탕으로 논의하는 과정을 거치면서 전반적인 교육운영의 방향/방법 등을 다듬는다. 목적은 하나은행과 임직원의 성과와 성장으로 같기에 한마음 한뜻으로 역량을 결집한다.직무교육팀은 HRD의 매력은 ‘이제 됐다’ 싶은 것이 없는 점이라고 말한다. HRD의 중심인 사람은 꾸준히 각종 변화에 적응하며 진화하는 까닭이다. 개인의 성장을 갈망하는 사회에서 기업 구성원의 HRD 부서를 향한 니즈는 더욱 커질 것이다. 이런 현실을 동력으로 삼아 직무교육팀은 앞으로 더욱 양질의 Practice를 운영하며 HRD 경쟁력을 높이고자 한다.
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[광동제약] 주니어보드
광동제약은 휴먼헬스케어 브랜드 기업으로서 고객들의 행복과 건강한 삶에 기여하고자 한다. 이를 위해 광동제약은 여러 사업 영역에서 강력한 브랜드 파워 구축과 차별화된 가치 제공에 집중하고 있다. 관련한 Practice 중 하나가 MZ세대로 구성된 청년중역회의체 ‘주니어보드’인데 젊은 구성원에게 경영에 참여할 기회를 제공하며 광동제약을 이끌 핵심인재로 육성하고자 도입했다. 주니어보드 위원들은 젊고 참신한 시각에서 다양한 의견과 아이디어를 회사에 제안하며 기업문화 혁신과 제도 개선에 공헌하고 있다.---광동제약은 경영환경이 급변하는 현시점에서 일방적 지시와 규율에 따른 업무수행 방식은 한계가 있다고 인식했다. 이에 시스템과 제도를 혁신해서 효율적으로 일하는 방식을 구축하고자 전방위적 노력을 기울이고 있다. 그중 하나로 ‘업무표준 가이드’를 마련했는데 지시, 보고, 회의, 피드백, 협업 등을 일터에서 적용 가능한 방법론으로 구성해서 전사에 공유했다. 또한, 광동제약은 ‘주인의식’, ‘소통과 협력’, ‘창의적 사고’, ‘도전과 실천’, ‘인재제일’을 조직문화의 원칙과 기준으로 삼았는데 이 5가지 핵심가치가 모든 구성원이 하나의 방향을 바라보며 높은 실행력을 발휘하도록 하는 이정표가 되어 줄 것으로 기대하며 내재화에 집중하고 있다.아울러 광동제약은 조직문화 개선을 위해 2009년부터 청년중역회의체 ‘주니어보드’를 운영 중이다. 광동제약은 매년 초 사내공모를 통해 주니어보드 위원을 모집하는데 자발성에 기반하되 MZ세대에 속하는 G2(대리 직급) 이하 구성원을 우선 선발한다. 주니어보드 활동기간은 1년이고 월 1회 정례회의를 열며, 위원들은 MZ세대 직원과 경영진의 커뮤니케이션 채널 역할을 수행하고 조직 내 소통 활성화를 위해 다양한 의견과 아이디어를 제안한다.광동제약은 5가지 핵심가치를 위원들에게 각별히 당부한다. 또한, 인당 월 10만 원의 활동비를 지급해 자기계발을 지원하고, 분기별 전문강사를 초빙해 특강도 진행하며, 워크숍을 개최해서 문제해결 및 스피치 교육을 제공하는 등 위원들의 역량개발도 탄탄하게 뒷받침하고 있다. 주니어보드는 활동을 시작한 이듬해 3월, 선정된 주제와 관련해서 1년 동안 활동한 내용을 경영진 앞에서 발표하며 경영 및 조직문화 개선 아이디어를 최종적으로 제안하는 것으로 공식 활동을 마무리한다. 현재 주니어보드는 올해 5월 15기가 출범했다. 박환 광동제약 인사팀 대리는 다음과 같이 그간의 주니어보드 발전 방향을 짚어줬다.“1기부터 12기까지는 긍정적인 조직문화 구축을 위한 제도와 규정 개선에 집중했습니다. 13기는 ‘디지털 전환에의 대응’을 주제로 삼았고, 14기는 ‘다양성&포용성 적용방안’을 논의했습니다. 광동제약은 내년에 경기도 과천으로 신사옥 이전을 앞두고 있는데 이에 맞춰 온·오프라인 혼용이나 자율좌석제와 같이 일하는 문화의 유연화를 새롭게 모색 중입니다. 따라서 15기는 내부 환경 변화에 따라 발생하는 직원들의 다양한 목소리에 집중할 예정이며 직원가치 제안(Employee Value Proposition)도 염두에 두고 있습니다.”주니어보드의 꾸준하고, 열띤 활동으로 광동제약은 사내에 디지털 기술을 적극 도입했고, 다양한 배경과 관점을 존중하는 문화도 형성할 수 있었다. 이어서 박환 대리는 그간 주니어보드 활동에서 인상적이었던 부분을 공유했다.“첫째, 워라밸 문화 정착을 위한 ‘PC-off 제도’의 선제적 도입입니다. 주니어보드가 제안한 아이디어로 주 40시간 제도가 도입되기 전인 2017년에 광동제약은 PC-off 제도를 도입해 주목받았습니다. 근무시간 효율화에 따른 워라밸 확보와 업무 몰입 증대로 직원들의 만족도가 높습니다. 둘째, ‘단순반복업무 자동화 도입(RPA 시스템)’입니다. 13기 주니어보드의 제안으로 도입되었으며, 인공지능의 소프트웨어 기술로 불필요한 프로세스 단축과 업무 시간에 긍정적인 효과를 창출하고 있습니다. 셋째, 소통 채널 확대입니다. 주니어보드는 CEO와 구성원 간의 소통을 위해 ‘Letter to CEO’라는 채널을 개설해서 운영하고 있습니다. 구성원의 다양한 건의사항을 CEO에게 직접 제안할 수 있게 된 것이죠. 여기에 더해 ‘CEO간담회’에서 CEO와 직원들이 함께 식사하며 소통하는 시간도 갖습니다. 넷째, 메타버스 운동회입니다. 현실 세계의 액티비티를 메타버스 공간에서 즐기면서 구성원 간의 팀워크를 강화하고 친밀도를 높이는 기회를 제공하고자 했습니다.”이렇듯 조직문화와 일하는 방식 혁신에 많은 관심을 기울이며 역량을 발휘했던 주니어보드 위원들은 활동을 마친 후 여러 사업본부에서 핵심인재로서 업무를 수행하고 있다. 동일 기수 사이에서는 조직의 입장 차이를 조율하는 대변인 역할을 해내는가 하면 현업에서는 직급, 세대. 성별 등에서 발생하는 다양성을 포용하며 조직 변화의 기폭제 역할도 수행하고 있다.이외에도 광동제약은 신규입사자 온보딩을 관계와 소통 관점에서 지원하고 있다. KD Buddy 제도를 통해 신규입사자를 버디(선배)와 매칭해서 회사를 빠르게 이해하고 선배들과의 친목을 다지도록 돕고 있으며, 입사 1주년에는 본부장이 주관하는 축하 간담회를 개최한다.광동제약의 주니어보드는 오랜 기간 꾸준하게 조직 내 다양한 의견을 수렴하고 창의적인 아이디어를 발굴해서 경영진에 제안하며 회사의 혁신과 성장을 다각적으로 지원하고 있었다. 조직문화는 지속적 개선이 필수다. 그런 만큼 젊은 구성원들의 열정과 동기를 고취하고 그들에게 권한도 부여하는 광동제약의 주니어보드는 변화하는 경영/시장환경과 시대상에 민첩하게 대응하며 경쟁력을 강화하는 동인으로 기능하고 있다.
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[네이버] 프로젝트 꽃 앰배서더
네이버는 궁금한 사람과 답하는 사람을 ‘연결’하며 다양한 생태계를 만들었고, 그 과정에서 많은 사회적 가치도 창출하며 성장해왔다. ‘연결’은 네이버가 전사 차원에서 진행하고 있는 ‘프로젝트 꽃’의 키워드이기도 하다. 네이버를 통해 콘텐츠를 생산하는 SME(소상공인)들과 창작자들의 지속가능한 성장과 성공을 돕고 있기 때문이다. 나아가 네이버는 내부 임직원을 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더로 선발하며 ‘사내 임파워먼트 향상’ 측면에서 주목할 행보를 이어가고 있다. 앰배서더들은 SME들과 창작자들의 현실을 자세히 들여다보고 그들을 도울 방법을 다각도로 고민하며 일의 의미를 되새기고 가치를 실천하고 있었다.---네이버의 ‘프로젝트 꽃’은 일부 전담부서가 제한적 재원으로 홍보성 활동에 집중하는 일반적 CSR(Corporate Social Responsibility)과는 결이 다르다. 자신만의 개성을 지닌 SME들과 창작자들이 네이버의 기술과 서비스를 쉽게 활용하며 ‘네이버 플랫폼 위에서’ 성장과 성공을 위한 기회를 이룰 수 있도록 지원하는 소셜 임팩트 프로젝트인 까닭이다. 2016년 시작된 ‘프로젝트 꽃’은 ‘분수펀드’ 조성으로 탄력을 받으며 유의미한 사례를 많이 만들었는데 온라인에서 나만의 가게를 열고 운영하도록 돕는 ‘스마트스토어’와 ‘스마트플레이스’, 사업 존속과 확장의 핵심인 자금의 원활한 순환을 돕는 ‘빠른정산’, 사업자 맞춤형 대출 등의 다양한 지원 프로그램을 바탕으로 55만 사업자를 확보했다(2022년 데이터 기준).이런 성과에는 네이버 플랫폼의 다양한 기술을 개발하고, 비즈니스 지원 프로그램 기획/실행을 맡았던 임직원들의 역할이 주요했다. 특히 네이버는 ‘프로젝트꽃’의 효과를 높이려면 임직원들이 ‘네이버 플랫폼 사용자들은 누구이며, 이들은 어떻게 네이버의 서비스를 이용하고 있고, 어떤 고민을 하고 있는가’라는 질문을 던지며 SME들과 창작자들을 이해하고 그들의 현실에 깊이 공감하는 과정이 중요하다고 판단했다. 이것이 ‘프로젝트꽃’을 지원하는 앰배서더 프로그램의 배경이다."네이버는 ‘내 일의 영향력’, ‘자발성’, ‘적극성’을두루 고려하며 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더들을 선발했고,이들이 네이버 플랫폼 속에서 활동하는 사업자들을 도우며일의 의미를 찾고 가치를 실현하도록 임파워먼트하고 있다."네이버의 프로젝트 꽃 앰배서더 프로그램을 담당하고 있는 꽃 사무국에서는 앰배서더 선발에서 ‘내 일의 영향력’에 대한 관심도를 우선적으로 고민했다. 물론 네이버는 대규모 사용자들이 방문하는 플랫폼인 만큼, 임직원들은 자신들이 담당하는 서비스가 수많은 사용자에게 영향을미치고 있다는 점을 누구보다 잘 이해하고 있다. 올해 3월 선발된 앰배서더 27명 역시 전사적 관점에서 자신들의 일을 들여다보고, 다른 조직의 동료들과 함께 논의하면서 ‘내 일이 회사 관점에서 어떤 의미와 영향력을 갖고 있으며 그에 따르는 책임감은 무엇인지’ 적극적으로 이해하려고 하는 태도를 갖추고 있었다. 앰배서더들은 커머스, 검색, 클라우드, 파이낸스, 콘텐츠 등의 사업영역에서 일하고 있는데 이는 동료들의 다양한 관점을 접할 수 있도록 고려한 결과물이다.앰배서더들은 약 8개월 동안 매월 정기모임에 참여하며 이 모임에선 ‘프로젝트 꽃’ 차원에서 인사이트를 얻을 수 있는 SME 및 전문가 강연, 현장에 방문하는 프로그램, 직접 전사 관점에서 SME들의 성장을 지원할 다양한 아이디어를 제안해 볼 수 있는 기회가 제공된다. 그중 비즈니스 현장 방문은 ‘로컬’ SME들과 직접 만나는 시간이다. 실제로 각 지역의 SME들이 겪는 어려움과 고민을 자세히 들여다보고 임직원들과 함께 그들의 성장과 성공에 도움이 되는 방향을 고민하는 경험을 하는 것이다.앰배서더 프로그램의 핵심은 회사의 소셜 임팩트를 위한 ‘자발성’과 ‘적극성’이다. 따라서 사무국에서는 ‘각 프로그램 세션별 리뷰’나 ‘참가자 인터뷰’ 등을 통해 앰배서더들의 니즈를 지속적, 구체적으로 파악하고자 노력하고 있다. 네이버 플랫폼 위에서 활동하는 수많은 사업자의 성장과 성공을 도우려면 결국 네이버가 지속가능한 성장을 만들어 낼 수 있어야 하고, 네이버 임직원들이 잘 성장할 토대를 만들어 가는 것이 중요하기 때문이다. 또한, 네이버는 앰배서더들이 ‘네이버라는 회사 안에서 내가 하는 일’의 의미와 가치, 그리고 ‘내가 하는 일이 네이버 사용자와 사회에 어떤 영향력을 미치는가’에 관해 스스로 경험하고 성찰하며 이런 여정이 회사에 대한 자부심으로 이어지길 바라고 있다.현재 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더들은 자신들이 하는 일이 어떤 영향을 미치고 있는지 다양한 측면에서 구체적인 이야기를 나누고 있다. SME들이 수행하는 사업의 지속가능성을 높이려면 네이버 플랫폼이 어떤 차원에서 도움을 주면 좋은지, 개선해야 하는 부분으로는 무엇이 있는지 여러 각도에서 심층적으로 논의하는 과정에서 앰배서더들은 서로에 대한 이해도 역시 높여가고 있다. 관련해서 네이버 관계자는 앰배서더의 아래와 같은 목소리를 공유했다.“SME들이 하는 일이 매우 많은데 일손이 부족해서 다 처리하지 못하는 부분이 있다는 현실을 알게 됐습니다. 이때 네이버가 플랫폼으로써 고객대응, 물류 자동화, 소비자 니즈 파악 측면에서 도움을 줄 수 있는 부분들이 많을 것 같다고 느꼈고, 어떻게 풀어가면 좋을지 다양한 접근법을 고민했습니다. 또한, 다양한 조직에 속한 앰배서더들과 서로 질문하고 답변하며 여러 관점을 접할 수 있어서 유익했습니다.”이외에도 네이버는 ‘스타트 올인원 프로그램’, ‘네이버스퀘어’, ‘네이버 비즈니스 스쿨’, ‘동네시장 장보기’, ‘결제 수수료 지원’, ‘코로나19 피해 복구를 위한 기부’, ‘코로나19 방역 QR코드 체크인 기능 제공’, ‘다양한 기관과 협업해서 로컬 SME 지원’ 등 온라인과 오프라인을 넘나들며 다채로운 소셜 임팩트를 보여주고 있다. ‘프로젝트 꽃’과 관련해서는 온라인 창업을 넘어 스몰 브랜드로 ‘스케일업(Scale-up)’하도록 관련 지원을 강화하고자 한다. 이상과 같이 회사 탄생의 배경인 동시에 성장의 기반인 ‘연결’ 중심 의미, 가치, 전문성의 결합은 앞으로 네이버가 보여줄 Practice들이 기대되는 이유다.
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[우리FIS] 우리FISA(우리FIS Academy)
우리FIS는 금융업종 전반에서 전문성과 경험을 바탕으로 One-Stop 서비스를 제공하는 종합금융 IT서비스 기업이다. 우리FIS는 전문성, 자신감, 따뜻한 동료애(愛), 주인의식, 준법정신으로 구성된 핵심가치를 견지하며 우리금융그룹의 금융IT 인재육성과 함께 금융업계 전반의 디지털 역량 강화에 심혈을 기울이고 있다. 그 가운데 우리FIS는 ESG인재개발팀을 꾸려 미래 인재들에게 자사의 전문성과 기술력을 공유하는 교육의 장을 만들었다. 바로 고용노동부가 추진하는 ‘K-디지털 트레이닝’의 일환이기도 한 ‘우리FISA(우리FIS Academy)’다.---IT기술은 기업의 생산성 향상과 새로운 비즈니스 기회 창출의 동력이다. 그렇기에 기업은 IT역량을 갖춘 인재의 육성, 그리고 IT와 DX 중심 조직의 DNA 전환에 집중하고 있다. 우리FIS의 경우 자사의 높은 IT 전문성과 풍부한 경험을 바탕으로 우리금융그룹 내외부를 넘나들며 디지털 금융의 미래를 선도하고 있다. 위 결과물을 인정받아 우리FIS는 고용노동부가 추진하는 ‘K-디지털 트레이닝’ 디지털 선도기업 아카데미에 선정됐는데 그에 맞춰 런칭한 프로그램이 바로 ‘우리FISA(우리FIS Academy)’다.‘우리FISA’는 금융IT 분야 취업을 희망하는 사람들을 훈련생으로 선발해서 디지털 실무역량과 금융지식을 교육함으로써 그들이 준비된 미래 금융IT 인재로서 회사에 들어가 성공적으로 경력을 쌓아갈 수 있도록 지원한다. 관련해서 김성준 우리FIS ESG인재개발팀장은 “가능성과 열정을 가진 훈련생들의 금융IT 역량을 체계적으로 높여주고자 하며, ESG 관점에서 금융업계 건강성 향상에도 공헌하고자 합니다.”라고 말했다.‘우리FISA’는 3개의 교과목으로 구성되어 있다. 각각 ‘AI엔지니어링’, ‘클라우드 서비스 개발’, ‘클라우드 엔지니어링’이며 훈련생들은 960시간의 교육과정을 이수해야 한다. 이번 1기에는 90여명이 참여하고 있고, 약 5개월 동안 교육과 학습에 매진하게 된다. 훈련생들에게는 교육 수당이 지급되고, 교육이수 과정에서는 인적성 검사와 취업 1:1 컨설팅이 상시로 이뤄진다. 여기에 더해 우리FIS는 채용 연계 차원에서 취업과정을 보충할 예정이며 교육이수 인증서를 발급해서 훈련생들이 금융IT 역량을 갖춘 인재임을 많은 회사에 보증하고자 전문 IT역량을 보유한 파트너사(GSC)와 협력하여 체계적인 역량체계를 구축했다.교과목들은 ‘이론’, ‘실습’, ‘팀프로젝트’, ‘기술 세미나’로 구성되어 있다. 이론과 실습 영역에선 디지털 기술과 금융산업을 기초부터 시작해서 심층적으로 이해하는 ‘금융biz’ 과정이 운영된다. 아울러 강사들은 훈련생들의 수준에 맞춰 그들이 꼭 학습해야 하는 내용을 제대로 이해했는지 점검해서 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 조별 팀프로젝트를 진행한다. 기술 세미나는 특정 기술과 관련한 주제를 선정해서 발표하는 방식으로 진행된다. 여기에선 현업에서 일하는 우리FIS 구성원이 직접 멘토로 참여해 훈련생들이 어려움을 느끼는 부분, 더 학습하길 원하는 내용 등을 강사들과 논의해서 짚어주며, 발표 내용이 실무에서 어떻게 활용되는지 사례를 통해 더욱 생생하게 알려주고 귀중한 조언도 건넨다. 이로써 훈련생들은 높은 수준의 실용적인 지식과 기술을 함양할 수 있다. 특히 ‘우리FISA’ 교육과정 중 30% 이상 편성된 프로젝트는 훈련생들이 취업면접에서 능력을 입증하기 용이하다. 아울러 김성준 팀장은 다음의 설명을 덧붙였다.“훈련생들은 자신들이 학습한 이론과 기술을 어떻게 활용할 수 있는지 지대한 관심을 보입니다. 심지어 단기 인턴과정보다 체계화된 교육을 더욱 선호하는 경향을 보입니다. 그래서 ‘우리FISA’는 실제 경험과의 연계성을 중시합니다. 교육을 설계할 때도 실무역량을 쌓는데 큰 비중을 두며, 교육과정이 현업과 얼마나 일치하는지 검토하고자 우리FIS에서 일하는 사내강사들과 심층 인터뷰를 진행합니다. 교육 말미에는 대규모 프로젝트를 진행하는데 실무에서 쓰고 있는 기술을 전반적으로 활용할 수 있는 역량, IT환경을 구축하는 역량, 현업의 이슈를 발굴해서 해결할 수 있는 역량 습득이 목적입니다. 추가로 3개 교과목을 혼합해서 모든 훈련생이 참여하는 아이디어 해커톤도 준비하고 있습니다. 우리는 실무역량과 더불어 자신이 가진 기술을 많은 사람에게 막힘없이 설명하고 피드백을 듣고 그것을 반영할 줄 아는 소통 역량도 강조하고 있기 때문이죠.”‘우리FISA’는 3년에 걸쳐 총 540명의 준비된 금융IT 전문가를 양성할 계획이다. 여러 기수를 운영해야 하는 만큼 앞으로 쌓일 노하우와 경험을 바탕으로 각 기수 훈련생들의 정보 공유와 네트워킹에도 신경을 기울이고자 한다. ‘우리FISA’는 기초교육이며 교육에 대한 열의를 보고 훈련생을 선발했기에 금융업에 필요한 IT역량을 갖추길 원하는 사람이 있는가 하면, IT업계에서 일하다가 금융업에 관심을 갖게 된 사람도 있고, 관련 지식이 전무한 사람도 있다. 즉 훈련생들의 수준이 상이할 수밖에 없어서 맞춤형 교육의 수준도 더욱 높이고자 한다.김성준 팀장은 “점차 기업의 브랜드에서 ‘어떤 직무에서 구체적으로 어떤 역할을 수행할 것인가’로 인재들의 관점이 이동하고 있고, ‘K-디지털 트레이닝’ 사업은 채용뿐만 아니라 인재들이 다양한 현장과 훈련방식을 경험하며 자신의 커리어를 설계해 가도록 지원하는 목적도 가지고 있습니다.”라고 말했다. 따라서 그는 “훈련생들이 ‘우리FISA’를 통해 자신만의 전문성을 길러 금융업계든 어디에서든 행복하고 성공적으로 커리어를 쌓아가길 바랍니다.”라고 희망했다. 디지털 인재육성은 경영환경이 급변하는 만큼 많은 기업에 시급한 과제 중 하나다. 그렇기에 자사만이 아니라 외부로도 시선을 돌리며 기업과 인재의 디지털 역량 강화에 도움을 주고 있는 우리FISA의 행보는 큰 울림을 주고 있다.
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[정지현 상무] 목적중심 Agile 조직개발과 구성원의 Talent 향상과 조화
모든 것에는 특별한 의미, 가치, 목적을 부여하는 ‘이름’이 있다. ‘네이밍(naming)’이 중요한 배경이다. LG유플러스의 경우 작년부터 HRD를 담당하는 부서의 명칭을 기존의 인재개발에서 ‘Agile&Talent’로 바꿨고, 그에 맞춰 조직의 애질리티 향상, 임직원 역량개발, 일하는 방식 혁신에 집중하고 있다. 그런가 하면 해당 부서를 이끄는 정지현 상무는 다양한 직무와 비즈니스를 경험하며 HR/HRD 커리어를 발전시켜 왔다. 그런 만큼 『월간HRD』는 경력개발 여정과 주인의식, LG유플러스의 HRD 방향성, 기업에서 HR/HRD 담당자의 역할과 과제 등을 바탕으로 정지현 상무와 만나 일문일답을 나눠봤다.---다양한 회사와 직무에서 경력을 쌓으셨다고 들었다.처음부터 HR/HRD를 염두에 두진 않았다. 첫 직장인 썬마이크로시스템즈에선 마케팅 지원, 컨설팅, 교육 직무를 두루 경험했다. 이후 2010년 회사가 오라클로 인수합병(M&A)됐다. 첫 직장이라 남다른 애정이 있었기에 합병된 회사로의 출근이나 이직이 내키지 않아 퇴사하고 육아에 전념하고자 했다. 그러던 중 액센추어에서 인터뷰 제안을 받았는데 임원의 ‘인터뷰를 위해 직접 회사로 방문하겠다’는 말과 ‘그 일에는 당신의 경험이 꼭 필요하다’는 말에 이직을 결정하게 됐다. 새로운 일터에선 글로벌 영업·마케팅 직원을 육성하는 프로젝트를 리딩했는데 이때 글로벌 프로젝트 매니지먼트와 영업·마케팅 직무를 경험했던 것이 큰 도움이 됐다. 동시에 ‘차세대 학습 시스템 설계 요건분석 프로젝트’도 함께 수행했다. 의욕은 넘쳤지만 인원이 부족해서 2개 프로젝트에 동시에 참여하는 것이 어렵고 힘들었지만 되돌아보면 성장의 토대였고 보람도 있었다. 그러나 밤낮없이 일하는 환경은 건강에 무리를 줬고, 가정에 신경을 쓰기도 어려워 고민하다가 SAP로 이직했다. SAP에선 컨설턴트로 시작해서 HRBP로 직무를 전환하게 됐다. 이후 2021년 LG유플러스에 왔고 ‘인사담당’ 상무를 거쳐 ‘Agile&Talent 담당’ 상무로 조직개발과 인재육성 업무를 담당하고 있다.경력개발, 그리고 일에 대한 관점이 궁금하다.다양한 상황에 놓였을 때 결코 잃지 않았던 태도는 ‘주도성’이었다. 그러면서 ‘나는 어떤 기여(Contribution)를 하고 있는가?’라는 질문을 늘 품고 있었다. 돌이켜 보면 이 태도와 질문이 경력의 변화를 이끌었던 것 같다. 서비스 마케팅 담당으로 컨설팅 레퍼런스 케이스 스터디를 만들어서 널리 홍보할 때는 컨설팅이 주도적인 기여를 한다고 생각했고 그래서 자연스럽게 컨설턴트로 직무를 전환했다. HR 컨설팅을 할 때는 제도와 프로그램 설계만으로는 주도적인 변화를 만드는 데 한계가 있다고 느꼈기에 HRBP 직무 제안을 받아들였다. 재미있게도 HR 업무를 하는 지금은 ‘구성원 각자가 주도적으로 업무를 수행하는 환경을 만드는 것’이 미션이다. 결국 일은 큰 밸류체인에서 움직이기에 어떤 역할이든 전체 맥락을 이해하고, 각자의 역할에서 주도성과 전문성을 가지며 기여하는 것이 중요하다고 생각한다.이번에는 Agile&Talent 조직 소개 부탁드린다.CHO 산하로 조직개발, 일하는 방식의 변화와 그에 필요한 리더십과 직무 역량개발을 담당한다. 코로나19 팬데믹으로 근무 형태와 방식이 다양해졌고, 경영환경의 급격한 변화는 조직 체질 변화의 필요성을 불러일으켰다. 이런 배경에서 Agile&Talent 조직에는 애자일로 조직전환을 담당하는 애자일 CoE, 조직문화 활동을 주관하는 즐거운직장팀, 리더십개발과 직원교육을 수행하는 인재개발팀, DX전환에 따른 역량개발을 지원하는 DX 직무역량팀이 있다. 그리고 심리상담실, 코칭지원실, 경력개발실은 심리, 리더십, 경력관리 측면에서 구성원의 고충 해결에 큰 도움을 주고 있다. 사실 대기업은 각 기능별 전문가가 많은 만큼 스타트업과 비교해서 전사적 이슈에 긴밀하게 대응하는데 부족한 부분이 있다. 이에 LG유플러스는 기존의 기능과 R&R, KPI 중심으로 운영되던 조직을 ‘고객가치 창출을 목적으로 애자일하게 일하는 방식’으로 전환하는 것을 추진하고 있다. 관련해서는 24개의 애자일 조직인 ‘스쿼드’를 만들었는데, 새로운 서비스·프로그램 개발을 목적으로 PO(Product Owner), UI/UX, 개발, SM(Scrum Master) 담당자가 모여 One Team으로 협업한다. 스쿼드 조직은 철저히 고객가치를 중심으로 가설을 수립하고 검증하는 방식으로 서비스를 만들고 개선하며, OKR 개념을 도입해 목표관리, 성과관리, 우선순위 결정 및 협업 등을 수행하고 있다. 향후 성과와의 연계성을 증명해서 애자일 조직으로의 전환을 가속하는 하나의 PRACTICE로 정립하고자 한다.최근 주목하는 HR 이슈는 무엇이며 관련해서 어떻게 대응하고 계신가.직원경험 개선을 통한 조직혁신에 큰 관심을 두고 있다. 회사가 고객가치 창출을 위한 고객경험 혁신을 화두로 삼고 있는데, 직원경험 혁신이 출발점이라고 생각한다. 최근에는 근무방식의 변화에 직원들이 높은 만족도를 보인다. 올해 1월에는 강릉 안목해변에 ‘U+ Topia’라는 근무지를 만들어 워케이션을 도입했는데 창의성, 집중적인 협업, 몰입이 필요한 조직을 대상으로 공간을 제공한다. 또한, 팀장 추천으로 재충전이 필요한 직원들을 선발해서 곤지암의 워케이션 장소로 보내고 있다. 이곳에서는 가족과 함께 참여해서 그동안 일터에서 쌓인 스트레스를 해소하고 재충전도 할 수 있도록 돕고 있다. 여기에 더해 오프라인 네트워킹 및 소통 프로그램들을 설계하고 제공하는 데 큰 노력을 기울이고 있다. 지난 3년간 원격으로의 일방식 변화와 교육에 적응하는 것이 큰 과제였다면, 이제는 ‘온·오프라인 경험을 어떻게 조화롭게 할 것인가’가 가장 큰 숙제이다. 5월은 ‘가정의 달’이었던 만큼 사옥을 놀이터로 바꾸고 어린이가 있는 가족을 초청하는 프로그램을 4년 만에 재개했다. 가족의 격려와 지지가 회사에 대한 자부심과 애착을 만드는 데 긍정적이고 강력한 힘을 준다는 것을 다시 한번 경험했다.HR/HRD 담당자들에 대한 제언의 말씀 부탁드린다.두 가지 언어를 자유자재로 구사할 수 있어야 한다고 생각한다. 그중 하나는 다양한 HR/HRD 제도와 프로그램 실행경험이다. 어떤 상황에서 어떻게 제도와 프로그램을 디자인하고, 막힘 없이 필요한 변화를 관리하고 추진하는 전문성이라 할 수 있다. 또 다른 언어는 사업과 조직, 사람에 대한 이해다. SAP에서 HRBP로 직무를 전환했을 때, First language는 사업과 조직, 사람에 대한 이해였다. 그리고 경험과 학습을 이어가면서 Second language로 HR 전문성을 갖춰 나갔다. 그러다가 새로운 조직인 LG유플러스에 합류하면서 HR 전문성과 경험이 First language가 됐고, LG유플러스의 사업과 조직, 사람에 대한 이해가 Second language가 된 것을 경험했다. HR/HRD 담당자들이 두 가지 language를 자유자재로 구사하기는 것은 중요한 일이다. 여전히 제가 LG유플러스의 사업, 조직, 사람에 대한 이해도를 높이기 위해 집중하는 이유다. 아울러 어떤 인사제도라도 결코 모든 회사나 환경에서 통용되는 것은 없다. 그래서 원칙, 방향성, 철학을 골자로 HR/HRD 시스템을 설계하고, 비즈니스와 조직문화에 대한 높은 이해도로 유연성을 발휘하며 필요한 변화를 만들 수 있어야 한다. 모쪼록 많은 HR/HRD 담당자가 두 가지 language를 균형 있게 습득하며 일터에서 활약하길 응원한다.
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[나석규] 글로벌 대기업의 교육플랫폼 동향 및 사례
Amazon, IBM, Microsoft 등 글로벌 대기업들은 직원 역량개발에 교육플랫폼을 활용한다. 이런 교육플랫폼은 직원들에게 필요한 기술, 리더십, 소프트스킬 등을 효과적으로 전달하는 도구다. 글로벌 대기업들이 교육플랫폼을 사용하는 이유를 꼽아보면 다음과 같다. 첫째, 효율성이다. 교육플랫폼을 사용하면 직원들이 편한 시간/장소에서 교육을 받을 수 있다. 이는 교육 참여율을 높이고, 기업이 비용과 시간을 절약할 수 있게 한다. 둘째, 표준화다. 교육플랫폼을 통해 기업은 모든 직원에게 동일한 교육 자료와 훈련을 제공할 수 있다. 이를 통해 표준화된 교육과정을 구축하며 직원들의 역량개발을 도모할 수 있다. 셋째, 추적 및 평가다. 교육플랫폼은 직원들의 학습진행 상황을 정확하게 추적하고 평가할 수 있는 기능을 제공한다. 이를 통해 기업은 교육 프로그램의 효과를 측정하고 개선할 수 있다. 마지막, 다양한 교육 자료다. 교육플랫폼은 다양한 형태의 교육 자료를 제공할 수 있다. 이를 통해 직원들은 동영상, 텍스트, 인터랙티브 콘텐츠 등 다양한 형태의 교육 자료를 접하며 학습할 수 있다."글로벌 대기업들은 비용과 시간의 절약, 교육 참여율 향상,모두에게 동일하면서도 다채로운 교육 자료 제공,학습 프로세스 추적·평가를 통한 교육 효과성 개선 등을 이유로직원 역량개발을 위한 교육플랫폼을 적극적으로 활용하고 있다."---여전히 종식되지 않은 코로나19 팬데믹으로 인해 기업들의 원격교육에 대한 수요가 증가했다. 그에 따라 교육플랫폼에 대한 관심도 계속해서 커지고 있다. 국내 기업뿐만 아니라 글로벌 대기업들 역시 교육플랫폼을 적극 활용하고 있다. AI(인공지능) 기술을 활용해서 직원들의 학습경험을 개선하기 위한 노력도 계속되고 있다. 이를 통해 직원들은 더욱 맞춤화된 학습경험을 제공받을 수 있게 됐다. 예를 들어, IBM은 ‘Watson Education’을 통해 AI 기술을 활용한 개인 맞춤형 학습경험을 제공하고 있다.그리고 ‘대규모 온라인 강의(MOOCs)’도 계속해서 성장하고 있다. 이를 통해 학습자들은 세계 각지의 명문대학교에서 제공되는 강의를 들을 수 있으며, 인증 수료도 받을 수 있다. 대표적으로 Coursera와 edX 등은 대규모 온라인 강의를 제공하며 세계 각지의 학생들이 쉽게 수준 높은 수업을 들을 수 있도록 지원하고 있다.또한, 사내 교육플랫폼을 활용한 직원교육 및 역량개발에 대한 관심도 점점 높아지고 있다. 많은 기업이 교육플랫폼을 사용하여 직원들의 스킬을 개선하고, 역량을 향상시키고, 미래를 위한 경력개발 기회를 창출하고 있다.글로벌 대기업들의 교육플랫폼 활용 사례는 다음과 같다.먼저 Microsoft는 자사의 직원 및 고객들을 대상으로 ‘Microsoft Learn’을 운영하고 있다. 이 플랫폼은 Microsoft 제품과 서비스에 대한 학습 자료 및 인증 시험을 제공한다.Google의 경우 ‘Google Cloud Training’을 운영하고 있다. 클라우드 컴퓨팅, 데이터 분석 및 인공지능 등의 기술을 학습할 수 있는 교육플랫폼을 제공하고 있는 것이다.다음으로 Amazon은 ‘AWS Educate’를 사용해서 학생, 교사 및 교육 기관이 AWS 클라우드 기술을 배울 수 있는 교육플랫폼을 구축해놓았다. 여기에서는 클라우드 컴퓨팅, 인공지능 및 빅데이터 등과 같은 기술을 포함한 다양한 교육 과정이 제공된다.Facebook을 보면 ‘Blueprint’라는 광고교육을 위한 플랫폼을 운영하고 있다. 이 플랫폼에서 학습자들은 Facebook과 Instagram 등에서 어떻게 광고를 만들고 관리할 수 있는지 학습할 수 있다.그리고 Siemens는 ‘SITRAIN’을 사용하여 자사의 자동화 및 디지털화 기술에 대한 교육을 제공한다. 구체적으로 자동화 시스템, 제어 시스템, 드라이브 기술 등과 같은 다양한 분야에서 지식과 기술을 쌓을 기회를 부여한다.또한, General Electric은 ‘GE Digital University’를 통해 직원들에게 다양한 기술교육 및 인증 프로그램을 제공한다. 빅데이터, 산업용 인터넷, 디지털 제조 등과 같은 분야에서 역량을 강화할 수 있도록 돕고 있는 것이다.그런가 하면 메타버스를 교육에 활용한 사례도 있다.Deloitte는 메타버스를 활용하여 브랜드 홍보 및 직원 교육을 진행하고 있다. Deloitte University Press와 함께 메타버스를 활용해서 팀 프로젝트를 수행하게 하며, 양질의 교육 콘텐츠도 함께 제공하고 있다.PwC의 경우 ‘PwC's Academy’를 운영하며 메타버스에서 학습 가능한 교육 콘텐츠를 제공하고 있다. 이 플랫폼은 PwC 직원들이 가상 세계에서 다양한 학습을 하며 기술 및 역량을 강화할 수 있도록 지원한다.이어서 KPMG는 ‘KPMG's virtual campus’라는 메타버스 교육플랫폼을 운영하고 있다. 이를 통해 KPMG 직원들이 가상 세계에서 교육 콘텐츠를 이용하고, 팀 프로젝트를 수행하며 역량을 강화할 수 있도록 하고 있다.그리고 Accenture은 메타버스를 활용하여 팀 프로젝트 및 직원 교육을 지원하는 ‘Accenture Virtual Experience Solutions’를 제공하고 있다. 이 솔루션은 Accenture 직원들이 가상 세계에서 업무를 수행하고, 학습하고, 동료들과의 협력 관계를 강화하는 등의 활동을 할 수 있도록 지원한다."코로나19 팬데믹 이후 크게 확산된 교육플랫폼은테크놀로지 발전과 시대상 변화에 맞는 교육훈련을 위해기능과 효과성을 더욱 높일 필요가 있는 유용한 도구다.시간/공간 제약 없이 맞춤형 학습을 실현할 수 있기 때문이다."이상의 다양한 사례를 통해 글로벌 대기업들이 교육플랫폼을 활용하는 이유와 목적을 다시금 정리해보면 ‘효율성’, ‘표준화’, ‘추적 및 평가’, ‘다양한 교육 자료’가 있다. 교육플랫폼은 직원들이 자신들이 편한 시간/장소에서 학습할 수 있게 해주며, 모두에게 같은 교육훈련을 제공할 수 있다. 또한, 학습진행 상황을 추적하고 평가해서 더 나은 교육훈련을 위한 전략과 계획을 수립할 수 있다. 그리고 동영상, 텍스트, 인터랙티브 콘텐츠 등 다양한 형태의 교육 자료를 제공할 수 있다. 즉 교육플랫폼은 코로나19 팬데믹 창궐 이후 크게 확산되긴 했지만 시대 변화에 맞는 교육훈련을 위해 기능과 효과성을 지금보다 더욱 높일 필요가 있는 유용한 도구다.나석규 대표한양대학교에서 기술경영학 박사를 수료했고, 2019년 과학의날에 에듀테크 부문에서 과학기술 정보통신부장관 표창을 받았다. 2022년에는 에듀테크 기반의 메타버스를 개발하여 카이스트, 성균관대학교, 방위사업청 등에 각각 콘텐츠관리시스템, LMS 기반 메타버스 교육플랫폼, 교육콘텐츠를 제공했다.
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[TD GAME] 나의 다섯 가지 장점
사회 적응 기술에 대한 게임 ‘나의 다섯 가지 장점’은 이름처럼 다섯 가지 목적이 있다. 첫째, 다양한 상황에 필요한 여러 가지 사회 적응 기술을 알아본다. 둘째, 게임 참여자에게 자신에게 필요한 기술이 무엇인지 인식할 수 있는 기회를 제공한다. 셋째, 사회 적응 기술을 실습할 수 있는 안전한 환경을 조성한다. 넷째, 모의 상황 연출을 통해 사회 적응 기술을 학습한다. 다섯째, 조직에서 발생하는 여러 갈등에 대한 이해도를 높이고 그에 대처하는 능력을 기른다. 게임 진행을 위해서는 5명-8명 단위의 여러 소그룹을 편성할 수 있을 정도의 인원이 필요하며, 소요시간은 약 30분-45분이다. 필기도구와 종이가 필요하며 진행절차는 다음과 같다."다양한 사람이 한데 모여 운영되는 기업에서는자신만의 장점을 무기로 경쟁력을 발휘해야 하며,타인의 장점을 존중하는 역량과 태도도 갖춰야 한다.이러한 지피지기知彼知己는 사회 적응력 향상의 핵심이다."가. 참가자들을 5명-8명 단위의 소그룹으로 나눈다. 여기에서 게임 진행자는 참가자들이 스스로 소그룹을 만들도록 한다.나. 게임 진행자는 아래와 같은 사항을 알려준다.“잠시 동안 여러분 자신의 다섯 가지 장점을 생각해보십시오. 장점은 여러분들의 태도, 생각 또는 당신만이 할 수 있는 일일 수도 있습니다. 그러한 장점들을 보여줄 수 있는 여러 상황을 생각해보십시오. 필요하다면 필기를 해도 됩니다. 준비가 끝나면 모든 사람이 차례대로 돌아가면서 자신들의 다섯 가지 장점과 관련된 사례들을 같은 그룹의 동료들에게 소개합니다. 한 사람씩 발표하는 동안 다른 사람들은 어떤 언급도 하지 말고 듣기만 해주길 바랍니다."다. 게임을 진행한다. 처음에는 당황하거나 머뭇거리는 참가자들에 대한 준비를 해둬야 한다. 이번 게임은 자기 자신에 대해 긍정적으로 사고하는 방법을 체득하도록 하는데 목적이 있다. 자신들을 부정적인 관점에서 생각하는 사람들의 자아 이미지를 긍정적으로 바꾸는데 특히 유용한 게임인 까닭이다. 여러모로 이번 게임은 자기 자신을 평가하는 것, 여러 사람 앞에서 말하는 것, 그리고 그 밖의 여러 기술을 실습할 수 있기 때문에 유용하다.라. 모든 사람의 순서가 끝나면 아래의 질문시트에 기반해서 토론을 진행한다. 진행자는 참가자들이 낯설다고 느낄 수 있는 게임의 여러 측면을 이해해야 하며, 그들이 긍정적인 방법으로 자신들을 타인에게 소개하는 기회를 가질 수 있도록 해야 한다.
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- KB라이프생명은 지난 4월 23일 미래 디지털 혁신을 주도할 인재를 양성하기 위한 '데이터 분석 기반 디지털 전문가 연수 프로그램'을 새롭게 도입했다고 밝혔다. 이번 인재육성 프로그램 '디지털 인증제'의 일환으로, 임직원들의 디지털 역량을 강화해 ICT조직과 비즈니스 조직 간 원활한 커뮤니케이션을 돕고, 실무자가 데이터 ...
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- 포스코는 지난 4월 22일 초일류 기업 도약을 위한 미래혁신 과제를 발표했다.장인화 포스코 회장은 '포스코미래혁신TF'를 가동해 그룹 경영 현황 전반을 면밀히 점검하고, 관련 부서의 의견 청취와 수차례에 걸친 토론을 통해 그룹이 당면한 주요 현안의 혁신 방안을 구체화하고 이를 토대로 7대 미래혁신 과제를 확정했다.장 회장은 ...