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[엄준하] 교육훈련에서 성찰학습의 HRD로...
청원 엄준하 / 본지 발행인, 인생경영학교장, 한국HRD협회장
희망찬 새해, 사람이 희망입니다.2016년 병신년(丙申年) 새해를 맞이하여 ‘붉은 원숭이의 해’ 의미처럼 슬기롭고 영민하게 개인과 조직의 경영과제를 해결하고, 삶의 활력을 견인하는 전략적인 HRDer가 되기를 기원합니다.
성인학습자는 특정지식에 대하여 자신이 이미 알고 있거나, 아예 모르고 있어도 사실 관심이 없으며, 오직 자신의 과제나 관심사에만 주목하게 되는 학습특성을 가지고 있습니다. 지금까지의 기업교육 현장에서 지식과 기술 습득의 일방적인 강의식 형태의 교육훈련과 연수과정은 성과가 높지 않았다고 봐야 합니다.사람들은 자신의 행동이나 습관 등 어떤 모습의 본질적인 근원을 깨닫는 순간 행동을 돌이키거나 변화시키게 되는데, 이 작용이 성찰학습을 통한 통찰의 결과입니다. 통찰은 전두엽에서 메타인지가 작동하여 뇌에서 알파파 이완상태가 되어 안정과 집중, 창의성이 높아진 상태에서 이루어지는데, 명상파라고도 하는 알파파는 명상을 통해 몸과 마음의 조화가 이루어져 의식이 높을 때 발생하게 됩니다.성인학습 방법 중에서 가장 강력한 도구는 성찰학습입니다. 그것은 성찰을 통해 통찰이 일어나고 행동변화에 대한 동기유발이 되기 때문입니다. 성찰은 그 동안의 경험과 학습한 것을 체계화하고 폐기학습(Unlearning)하는 것으로서, 성인학습에서는 배우고 익힌 것을 행동으로 실천하게 하는 가장 훌륭한 교육방법입니다.성찰지능이 높은 사람들이 여러 장르에서 많이 성공한다고 하는데 그것은 특히 명상 등을 통해서 자신의 내면을 성찰하여 자존감이 높기 때문입니다. 애플의 창시자 스티브 잡스가‘나는 평소에 혼자서 조용히 시간을 보냈다. 내게 필요한 것이라곤 한 잔의 차와 조명, 그리고 음악뿐이었다’라고 말했듯이 명상을 통한 성찰은 학습의 핵심역량이고 행동변화를 일으키는 통찰의 근원입니다.성찰은 예로부터 종교기관에서 영성(Spirituality)을 찾는 훈련방법이나, 혹은 선각자나 지도자들이 깨달음과 커다란 변신을 위한 수련방법 등으로 많이 이루어져 왔으나, 이제는 성인교육 특히 기업의 HRD현장에서 성찰학습 방법이 크게 요청됩니다. 성찰학습으로는 i)기존의 토론식 학습, ii)사례연구식 학습, iii)롤플레잉 학습, iv)시물레이션 학습과 더불어 v)명상을 통한 학습이 있습니다. 그리고 최근 명상 중심 성찰학습이 중요하게 대두되고 있습니다. 성과의 핵심은 ‘내가 누구인지? 내가 왜 이일을 해야 하는지?’에 대한 근원적 물음과 명확한 깨달음이 내면으로부터 일어나기 때문입니다.몰라서 못하는 것이 아니라 알면서도 동기부족으로 실천하지 못하게 했던 그 동안의 교육훈련 방법에서 과감히 탈피하여, 왜 변해야 하는지, 어떻게 변해야 하는지, 배우고 경험한 지식을 성찰을 통하여 체계화시키고 자각하도록 하여 행동으로 실천하게 하여야 합니다.
2016년 희망찬 새해 사람이 희망입니다. HRD를 통하여 모두가 활력 넘치는 행복한 대한민국 만들어 갑시다.
[좌수]근하신년
희망찬 새해사람이 희망입니다.2016년 병신년 (丙申年) 새해를 맞이하여붉은 원숭이의 해 의미처럼 슬기롭고 영민하게 개인과 조직의 경영과제를 해결하고, 삶의 활력을 견인하는 전략적인 HRD가 되기를 기원합니다.
2016. 1. 1
월간HRD 발행인 엄 준 하 외 임직원 일동
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[엄준하] 레드오션 시대, 휴먼리소스개발을 통한 블루오션 전략
레드오션 시대에는 휴먼리소스개발(HRD)이 블루오션 전략이다. 사람의 생각이 붉은 색이면 세상이 온통 붉게 보이고, 파란색이면 모두 파랗게 보인다. 그것은 생각의 근본이 과거의 학습과 경험에 따르기 때문이다. 지금의 세상은 모두 붉은 색이다. 보이는 것, 생각하는 것 모두 이미 산업의 경계가 정의돼 있고 경쟁자 수가 많기 때문에 같은 목표와 고객을 갖고 매우 치열하게 경쟁하며 붉은 피를 흘려야 하는 레드오션 시장이다. 이것은 기존의 모든 산업을 뜻하며, 더 이상 동일한 방식의 투자는 이전만큼의 결실로 이어지지 않는다는 것이다. 지난 2004년 프랑스 인시아드(INSEAD) 경영대학원의 김위찬, 르네 마보안 교수는 공동논문 ‘블루오션 전략(Blue Ocean Strategy)’에서 ‘기업이 성공하기 위해서는 경쟁이 없는 독창적인 새로운 시장을 창출하고 발전시켜야 한다’ 며 많은 경쟁자가 비슷한 전략과 상품으로 경쟁하는 시장을 레드오션(Red Ocean)으로 규정하고, 경쟁자가 없는 새로운 시장인 블루오션(Blue Ocean) 창출의 경영전략을 주장했다. 블루오션은 현재 존재하지 않거나 알려져 있지 않아 경쟁자가 없는 유망한 시장을 가리킨다. 또한, 시장 수요가 경쟁이 아닌 창조에 의해 얻어지고 여기에는 높은 수익과 빠른 성장을 가능케 하는 엄청난 기회가 존재하며, 아직 게임의 법칙이 정해지지 않았기 때문에 시장경쟁도 무의미한 것을 말한다. 태양빛을 받는 하늘 아래는 예나 지금이나 새로운 것이 없다고 했다. 오직 세월에 따른 패러다임이 변했을 뿐, 근본적인 세상의 이치나 물질은 변하지 않는다는 것이다. 경영은 인적자원(Human Resources)을 중심으로 물적자원(Physical Resources)과 재정적자원(Financial Resources)을 결합해 전략적으로 접근하는 것으로서 사람이 중심에 있다. 그러므로 인적자원은 인간본성(Human Nature)인 적응성과 보편성을 바탕으로 한 가치관과 능력으로서, 레드오션을 블루오션으로 바꾸는 전략이란 조직원이 새로운 패러다임에 적응하고 새로운 가치관으로 비즈니스를 재창조할 수 있도록 휴먼리소스 자체를 변화시키는 것이다. 엄준하 박사 본지 발행인/인생전략가/인력개발학박사/인생경영학교 이사장/한국HRD협회장
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[엄준하]교육 사고방식에서 HRD 사고방식으로
‘훈련으로 시작된 교육’이라는 사고방식은 그동안 직무수행능력의 향상이 중심과제였다. 그러나 교육활동 목표는 경영활동을 원활히 수행하는데 있어 조건이나 전제를 어떻게 형성할 것인지에 대한 방향으로 옮겨졌고, 능력개발과 인재육성이라는 목표중심 용어로 진전되면서 전술에서 전략수준으로 격상됐다고 할 수 있다.
특히 인적자원(Human Resource) 패러다임은 네트워크의 혁명적 발달로 산업과 경쟁의 경계가 불분명해지고, 기존 비즈니스 사고와 모델들이 레드오션으로 전락하는 무한경쟁의 시대에도 향후 조직 경쟁력의 원천은 우수한 인재 확보와 조직원들의 잠재능력 개발이라는 인식이 더욱 확산되면서 인적자원은 인적자본 또는 지적자산으로써 가장 중요한 조직자원으로 인식되고 있다.
인적자원(HR)은 그 자체가 조직을 이끄는 주체이자 기능으로써, 인적자원개발(HRD)은 주체적 기능의 성과를 결정짓는 전략으로 인식돼야 한다. 그러므로 산업화시대 직무수행능력 중심의 교육이라는 사고방식에서 지식산업시대의 인적자원 조직성과를 결정짓는 경영의 주체적 기능으로 인식하고, HRD를 전략차원으로 격상시켜 경영목표와 연결시켜야 한다.
▲ 엄준하 박사본지 발행인/인생전략가/인력개발학박사/인생경영학교 이사장/한국HRD협회장
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[엄준하] 월간HRD 창간 25돌 맞아 초심에서 다시 한국 HRD의 방향타 역할!
월간HRD가 1990년 7월에 ‘산업교육’제호로 창간된지 25주년이 되었습니다. 오늘이 있기까지 성원해주고 격려해 주신 애독자 여러분과 고문 및 자문위원 그리고 필자 여러분께 감사드립니다. 국내에서 월간지 언론매체를 25년간 발행해 온다는 것은 쉽지 않은 세월이었으며, 더구나 HRD 이론개발과 정보공유를 통한 인적자원개발의 저변확대, 그리고 HRD 종사자의 위상정립을 목적에 둔 창간정신을 상업적 수단에 휘둘리지 않고 유지할 수 있었던 것 또한 HRD전문기관을 비롯한 회원기업의 관심과 지원이 있었기에 가능했습니다.
25년간 HRD이론 개발과 정보공유를 통한 인적자원개발의 저변확대와 종사자의 위상정립 1990년 7월 월간HRD 창간 당시만 해도 우리나라 인적자원개발 분야는 황무지나 다름없는 교육훈련 초기단계로써 HRD 전문기관과 국내 프로그램이 전무 하다시피 했으며, 몇몇의 강사와 교육기관에서 일본의 교육프로그램과 교수기법을 들여다 소개하는 실정이었습니다. 당시 글을 쓸 수 있는 HRD전문가도 흔치않았으며, 저변이 좁아서 전문지를 구독하거나 광고를 제대로 후원할만한 기관이 없었습니다. 그래서 월간HRD의 발행목표를 ‘인적자원개발 저변확대와 HRD분야 종사자의 위상을 높이는 것’으로 정립하고 제일 먼저 시도한 것이 1991년 창립한 HRD포럼으로 매월 기업내 교육담당자가 모여서 HRD이슈에 대한 전문 학습과 교육 프로그램 사례연구 및 정보공유 활동으로 현재까지 이어지고 있습니다. 두 번째는 산업교육실무, 산업교육기법, OJT, TWI 등 HRD 이론서와 한국형 HRD매뉴얼을 개발하고, 세 번째는 1993년 초부터 HRD컨설턴트 코스를 개발하여 본격적으로 HRD전문가를 양성하기 시작했으며, 1993년 가을부터 HRD KOREA대회를 시작하여 매년 HRD컨퍼런스와 엑스포를 개최하고, 한국HRD대상을 제정하여 우수교육기관과 프로그램, 명강사를 발굴, 격려하고 시상해오고 있습니다. 또한 1994년도에는 천리안 PC통신을 통하여 교육훈련 정보를 서비스하고, 1995년도에는 교육혁명세미나를 통해서 미국, 캐나다, 호주의 버추얼대학들을 소개해 국내 처음으로 사이버교육의 필요성과 방향을 제시했으며, 1998년부터는 정통부 지원 원격교육플랫폼과 사이버교육 콘텐츠를 개발하여 1999년도에 한국경제신문, KBS와 함께‘일백만 일자리 만들기’운동 참여로 직장인 양성을 위한 대학생 인턴아카데미를 진행하기도 했으며, 2000년대 들어서는 HRD기관 내 종사자 능력개발을 위한 공개세미나와 사내외 강사 육성을 위한 성인교수 자격검정 제도 등의 시행을 통해 국내 인적자원개발 저변확대와 HRD 종사자의 전문성 개발에 지속적으로 노력해 오고 있습니다.
활동중심에서 결과중심 HRD로, 교육훈련 위주에서 경영성과 위주의 HRD로... 최근 들어서 한국의 HRD 활동은 매년 미국의 ATD, ISPI 등 글로벌 컨퍼런스에 한국의 HRD 담당자들이 주최국 다음으로 최다인원이 참가하고, 정부에서도 글로벌 수준의 HRD컨퍼런스를 매년 개최하고 있으며, 국내 대학에 HRD전문대학원이 설립되고 관련 석·박사과정 개설대학이 10여 곳이 넘고 있으며, 관련 학회가 10여개 이상 활동하고 있을 정도로 인적자원개발의 저변이 넓어지고 위상이 높아졌습니다. 하지만 최근의 인터넷을 기반으로 한 네트워크의 발전은 비즈니스 페러다임을 협업과 공유, 투명으로 바꿔놓고, 활자 책과 교사, 학교라는 인간의 중요 학습매체를 인터넷과 모바일 중심으로 대체시키고, 지식이 개방형 공유체로 네트워크에 연결되면서 학습매체와 학습방법, 학습의 목표와 HRDer의 역할이 HRD3.0이라고 할 정도로 MOOCs와 Flipped Learning, Humanity, Curator로 그 패러다임이 변화고 있습니다. 이제 더 이상 교육훈련 위주의 HRD는 경영 HRD부서의 존재가치 뿐만 아니라 경영성과에 아무런 영향을 미치지 못합니다. 이제 인적자원개발은 전략적으로 경영과 통합되어야 합니다. 그러자면 교육훈련 위주의 인적자원개발 활동에서 성과중심의 인적자원개발 활동으로 바뀌어야 합니다. 또한 활동중심에서 결과 중심 인적자원개발이 되어야 합니다. 그러기 위해서는 첫째 지식과 기술습득을 목적으로 하는 개인개발(ID)영역은 철저히 현업부서와 협력하여 조직원 개인한테 그 선택권을 넘겨주어야 하며, 둘째 시스템적으로 어프로치 하는 경력개발(CD)영역은 인사관리(HRM)부서와 협업하여 조직원 개개인의 학습동기와 직무몰입을 지원하여야 하며, 셋째 조직문화와 풍토변화에 어프로치 하는 조직개발(OD) 영역은 현업부서장들과 협업하여 조직원들이 창의적이고 좋은 직장생활(QWL)이 되도록 지원하여야 합니다. 이렇게 전략적이며 현업지원 시스템으로 전환하기 위해서는 독립부서 형태의 중앙집권적 조직에서 분권화 하여 중앙에 집중되었던 인적자원개발 기능을 일선조직으로 분산시키고 조직내 주요 교차점에서 기능으로 존재하게 하여야 하며, 인적자원개발 담당자들은 조직성과를 향상시키기 위해 모든 계층의 관리자들과 협업을 하여야 합니다. 이렇게 인적자원개발 프로그램이 조직의 하위 기능에 녹아져 들어갔을 때 전략적으로 통합되었다고 할 수 있으며, 조직은 인적자원개발을 비용이 아닌 투자로 생각 할 수가 있습니다. 이것이 교육훈련을 넘어선 진정한 인적자원개발의 미션이고 모습일 것입니다. 월간「HRD」창간 25주년을 맞이하여 그 동안 본지에 대한 사랑과 격려에 감사드리면서, 다음 50주년을 향한 월간HRD는 HRD의 오소독스로서 한국적 HRD를 발전시키는 방향타가 되겠습니다.
엄 준 하 (晴園 嚴 準 河) (현직) 인생경영학교 이사장
월간HRD 발행인
한국HRD협회 회장
HRD포럼 대표
한국평생교육총연합회 이사
육군 인적자원개발 정책 자문위원
(학력) 한국기술교육대학교 인력개발대학원 인력개발학 박사
한양대학교 경영대학원 인사조직 석사(MBA)
고려대학교 교육대학원 인재개발 최고위과정 수료
조지워싱톤대학교 CLO Global Leadership 수료
(경력) 한국강사협회 고문
문화인재경영협회 부회장
교육인적자원부 정책 자문위원
노동부 직업훈련기관 평가위원
인적자원개발 우수기관인증제(Best HRD) 교육부 운영위원
피터드러커 소사이어티 혁신상 운영 및 심사위원
한국기업교육학회 이사
미래인재포럼 위원(교육과학부)
서울평생교육연합회 이사
한국평생교육강사연합회 수석부회장
국가 Best HRD 시범사업 최종보고서 평가위원
경기평생교육연합회 이사
한국인력개발학회 이사
한국산업교육학회 이사
한국인력개발본부 연수원장
(저서) 보람찬 직장생활, 효율적인 업무추진,
HRD실무매뉴얼, HRD기법매뉴얼, SPOT기법,
OJT추진매뉴얼 작성법, 에듀미학습법 등
(논문) 조직문화 유형이 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향 (인적자원개발 조직을 중심으로): 석사 한국기업 HRD 형성과정의 탐구(1948-1991): 박사 (수상)
국가직업능력개발유공자 표창(2006.11 노동부장관 상) 대한통운 감사패(1997.4) 동양매직 감사패(1992.4) 웅진그룹 감사패(1990.3) 우수예비군 표창(1984.9 동원예비군 사단장)
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[엄준하] 트렌트는 트렌드일 뿐
우리 속담에 ‘남이 장에 가니까 거름 지고 나선다’, ‘친구 따라 강남 간다’ 라는 말이 있다. 남들이 하니까 나도 하고, 본인은 하고 싶지 않은데 남에게 끌려서 덩달아 하게 되는 경우를 이르는 말이다. 올 해에도 미국 올랜도에서 개최된 2015 ATD(Association of Talent Development) 컨퍼런스에 국내 많은 기업의 HRD스태프가 참여했다. 언제 부터인가 이 컨퍼런스에 한 번쯤 다녀와야만 HRD의 글로벌 트렌드를 이해 하고 전문가가 된 것 같은 착각이 유행처럼 번지기 시작했다. 이뿐만 아니라 어떤 신임 HRD관리자는 보고 들은 내용을 그대로 현장 적용한다고 기존의 교육체계와 HRD시스템을 송두리째 흔들어 놓기도 했다고 한다. 이는 자칫 무책임하고 위험천만한 발상이 될 수 있다. 기업에서의 인적자원개발은 경영성과와 연결된 계획적인 전략이며 그 자체가 경영이다. 경영이란 생존과 지속, 성과를 위해 내부 조건에도 반응하지만 외부의 정치, 사회, 문화, 경제 조건에 끊임없이 반응한다. 교육프로그램 수준이란 학습을 통해 그들의 학습수준으로 결정된 것으로서, HRD목표나 경영과제 해결을 위한 프로그램은 학습자와 상호 작용해야 한다. 특히, 한국기업은 동양문화권의 특징인 집단주의에 뿌리를 두고 있어 집단 내 의식이나 분위기, 풍토가 교육 프로그램 성과에 직접적이면서도 크게 영향을 미칠 수 있다.HRD는 ‘of the line, by the line, for the line’으로 내 조직의, 내 조직에 의한, 내 조직을 위한 인적자원개발이다. 타 기업에서 교육을 통해 사업이 잘 된다니까 나 또한 그럴 것으로 생각하면 실패하기 십상이다. 그것은 내 기업과 똑같은 경영조건은 어디에도 없기 때문이다. 더구나 외국 기업에서 어떠한 프로그램으로 경영에 탁월한 성과가 있다고 그 사례를 따라 한다는 것은 영문도 모르고 장에 따라가는 것과 다를 바 없다.
글 엄준하 박사
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[엄준하] 2015 ‘한국HRD대상’ 수상을 축하합니다
2015 한국HRD대상을 수상하신 기업과 교육기관, 명강사님과 HRD전문가 여러분, 대한민국의 인재육성과 희망찬 미래를 위해 HRD를 전략차원으로 어프로치 해주셔서 감사합니다. 여러분들이 산업발전과 국가발전의 주역입니다. 축하드립니다. 교육훈련은 생존을 위한 자기 혁신과정이라고 하였습니다. 개인, 기업, 사회, 국가를 막론하고 성장·발전하기 위해서는 반드시 교육훈련이라는 과정을 밟아야 합니다. 교육훈련은 모든 개체나 집단, 조직이 성장하고 발전하는데 Initial Power(시동력)의 역할을 해온 것이 동서고금의 진리입니다. 대한민국은 산업사회 진입과 산업화에 후발주자로 동참했지만 1962년 경제개발 5개년 계획과 국가차원의 인력개발 5개년 계획을 동시에 수립하며 산업 인적자원의확보와 개발을 강하게 드라이브 걸 수 있었습니다. 이것이 오늘날 대한민국이 글로벌 경제대국으로 성장하게 된 단초입니다. 이제 교육훈련을 수단으로 한 HRD는, 기업과 국가 사회의 전략차원으로 다루어지게 되었습니다. 한 나라의 정치사회 현상은 국가경제에 영향을 미치며, 경제는기업의 경영환경에 영향을 주게 되고, 경영환경은 인적자원개발의 전략을 결정짓게 됩니다. 대한민국은 국가차원의 강력한 인력개발 드라이브를 통해 산업인적자원개발에 성공했으며, 그 결과 산업화에 성공하고 정보화 사회에 성공적으로 진입하였습니다. 세계 최빈국에서 불과 반세기만에 무역 1조 달러, 세계 10위권의 경제대국이 된 것은 여러분의 HRD에 대한 연구와 노력, 소명감의 결과라 생각합니다. 다시 한 번 ‘2015한국HRD대상’을 수상하신 여러분들께 감사와 축하를 드립니다.
글 엄준하 박사 본지 발행인 인생경영학교장 한국HRD협회장
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[엄준하] HRD 3.0 시대의 도래
인터넷의 발전으로 지식이 개방되고 네트워크로 공유되면서, 교사와 교재, 학교라는 기존의 중요 학습매체가 인터넷과 모바일 중심으로 대체되고 있다. 그 결과 거대 온라인 공개수업망(MOOCs) 같은 학습자간 상호학습과 새로운 지식생성 시너지가 일어나고, 교수학습이 예습과 토론중심의 거꾸로 수업 (Flipped Learning)으로 최적화되고 있으며, 조직성과의 결정요소가 지식과 기술에서 가치관 중심으로 이전되면서 학습목표가 인간성(Humanity) 회복으로 바뀌고 있다. 19세기 대량인쇄기술의 발달로 학습이 가정이나 교회에서 학교로 이동한 이후, 20세기 들어 교실에서 교재를 활용한 교사의 일방적인 강의중심의 연수를 HRD 1.0 시대라고 부른다. 이후 20세기 말 방송과 인터넷 기술을 활용한 온라인 통신연수인 HRD 2.0 시대를 지나, 최근 MOOC 중심의 학습매체와 Flipped Learning 중심의 학습방법, Humanity 중심의 학습목표가 인적자원개발의 새로운 패러다임으로 등장했다. 이것이 HRD 3.0시대의 시작이다.
글 엄준하 본지 발행인 인생경영학교장 한국HRD협회장
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[엄준하] 인성교육이 새로운 교육의 패러다임 인성교육이 새로운 교육의 패러다임
금년 7월부터 대한민국 교육의 패러다임이 새롭게 변화한다. 국가와 지방단체, 학교에 강력한 인성교육 의무를 부여하는 ‘인성교육진흥법’이 만들어졌기 때문이다. 동방예의지국으로 불리던 대한민국이 인성의 총체적 난제를 겪게 되자, 지난해 12월 29일 여야 국회의원이 초당적으로 이 법안을 발의하고 199명 만장일치로 제정하여, 금년 7월부터 인성교육진흥법이 시행에 들어간다. 이 법에서는 ‘인성교육’을 “자신의 내면을 바르고 건전하게 가꾸고, 타인·공동체·자연과 더불어 살아가는 데 필요한 인간다운 성품과 역량을 기르는 것을 목적으로 하는 교육”이라고 정의내리고 있다. 인성교육진흥법은 홍익인간의 교육이념을 바탕으로 건전하고 올바른 인성을 갖춘 국민을 육성하는 것이 목적이다. 인성교육의 ‘핵심가치와 덕목’으로는 “예(禮), 효(孝), 정직, 책임, 존중, 배려, 소통, 협동 등의 마음가짐이나 사람됨”이 제시됐으며, “핵심가치를 실천하기 위해 필요한 지식과 의사소통 및 갈등해결 능력”으로 정의된 ‘핵심역량’ 등을 길러주겠다는 것이다. 인성(人性)은 사람이 부모로부터 물려받은 생물학적 요소와 지속적인 생활환경, 학습경력 등으로 형성된 가치관으로서 모든 행동의 근원이며 사물을 판단하는 잣대이다. 조직구성원 개개인의 가치관은 지식정보화시대에 조직성과(성과공식=가치관×능력×열정)를 결정짓는 핵심요소이며, 지속가능성장의 척도이다. 기업과 사회가 바람직한 가치관(인생관·직업관·역사관·민족관·국가관)을 형성하고 변화하기 위해, 인성교육은 기존의 지식 전달 방식의 강의식 교육보다는 자기주도적 성찰학습 방법으로 접근해야 한다. 성찰(Reflection)은 그 동안의 경험과 학습한 것을 체계화하고 폐기학습(Unlearning)하는 것이다. 사람들이 배우고 익힌 것을 통찰하여 행동변화에 대한 동기유발로 실천하도록 만들기 때문에, 성찰은 성인학습에서는 가장 훌륭한 교육방법이다. 이제 우리의 교육 패러다임이 인성교육으로 변하고 있다. 시대에 맞는 새로운 가치관 정립을 위해 자기주도적 성찰학습으로 인적자원개발을 통해 홍익인간을 실현하고, 동방예의지국의 선진조국을 만들 때이다.
글 엄준하 박사 본지 발행인 인생경영학교장 한국HRD협회장
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[엄준하] 교육은 사고와 신념을 변화시키는 시동력
사람과 조직이 성장하고 발전하기 위해서는 시동력(Initial power)이 반드시 필요하다. 시동력이란 사고와 신념의 변화에 모티베이션을 제공하는 힘을 말하며, 이는 곧 교육을 의미한다.“20세기 들어 최대의 발견 중 하나는 인류가 자신의 마음가짐을 바꾸는 것만으로도 자신의 인생을 변혁시킬 수 있다는 사실을 알게 됐다는 것”이라고 윌리엄제임스가 역설했듯이 결국, 인간은 그 사고에 따라 운명까지도 바꾸게 된다. 우리의 운명은 외부 조건이나 환경에 따라 결정되는 것이 아니라, 우리의 마음을 지배하고 있는 습관적인 사고에 의해서 결정된다는 것이다. 이처럼 인간의 생애는 그 사람의 사고에 의해서 만들어지고, 하루 중 그 사람의 머릿속에 있는 생각이 그 사람의 본체를 형성한다. 결국, 인간의 성질은 그 사람의 습관적인 생각대로 돼 버린다.이처럼 사고가 그 사람의 행동을 결정하고, 그 행동은 습관이 돼 인격으로 나타나며, 그 인격은 그 사람의 운명을 좌우하게 된다. 마음을 지배하는 사고는 교육을 통한 자기학습을 통해서 변화하게 된다. 특히 성인학습에서 교육은 지식과 기술의 향상보다는 사고 변화에 동기를 제공하는 시동력 역할을 한다.▶ 발행인 엄준하 박사인생전략가 | 인력개발학박사 | 인생경영학교장 | 한국HRD협회장
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[엄준하] 사람이 먼저, 인간본성 중심 인적자원개발
사람이 사람다운 것은 사람으로서 지켜야할 다섯 가지 도리(道理)가 있기 때문이라고 말한다. 어질고, 의롭고, 예의 바르고, 지혜로우며, 믿음이 있어야 한다는 인의예지신(仁義禮智信)의 오상(五常)을 우리 선조들은 5대 덕목으로 실천해 왔다. 이것이 바로 인간본성 개발이다.
인간본성에서 인(仁)은 측은지심(惻隱之心)으로 어질고 사랑하는 마음을 말하고, 의(義)는 수오지심(羞惡之心)으로 부끄럽지 않게 항상 옳고 의로운 것을 말한다.
예(禮)는 사양지심(辭讓之心)으로 양보하고 겸손하며 예의바른 것을 말하고, 지(知)는 시비지심(是非之心)으로 사리를 판단하는 지혜로움을 말하며, 신(信)은 믿음으로 거짓이 없는 진실함을 말하는 것이다.사람다운 사람들이 살아가는 사회, 이것이 HRD의 사명이다. ‘인적자원(Human Resource)을 개발(Development)한다’는 말의 의미는 사람이 지니고 있는 본성과 사회적 요구능력인 지식과 기술의 향상에 그동안 국한돼 있었다. 하지만 오늘날에는 지식과 기술보다 인간본성과 가치관이 성과의 중요한 요소가 됐다. 네트워크의 발달로 모든 지식이 공유되고 인간의 기술이 컴퓨터와 로봇으로 대체되는 이 시대에서 지속성장을 위한 선택은 인간본성 중심의 인적자원개발에 있다.
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[엄준하] 저성장기 HRD전략은 조직개발적 어프로치로
조직은 두 사람 이상이 일하는 집단이다. 그러므로 조직의 첫번째 조건은 조직원들의 미션과 비전의 공유이다. 한국 조직은 동양문화권의 특징인 집단주의에 뿌리를 두고 있어 집단 내 의식이나 분위기, 풍토가 업무의 질과 경영성과에 직접적으로 크게 영향을 미치고 있다. 인재를 선발하고 교육훈련과 인사관리를 훌륭하게 한다고 해도 조직의 풍토나 문화가 조직원들이 보유하고 있는 잠재능력과 창의적 아이디어 등을 마음껏 쏟아놓을 수 있는 조직이 아니라면 인적자원의 가치가 무의미하며 지속적인 경영성과를 보장받을 수 없을 것이다. 지난 80년, 90년대 고도 성장기는 조직개발 훈련의 전성기였다. 아직도 그때의 조직개발 훈련에 대한 향수를 느끼는 사람들이 많으며 교육성과도 만족스러웠다고 평가하고 있다. 그때는 조직문화나 풍토가 인정과 의리도 있고 서로 믿고 노력하는 사람들이 모여 사는 곳이었으나 지금의 조직문화는 그렇지 못하다. 더구나 장기적 저성장기를 걱정하는 많은 기업에서는 모든 면에서 다운사이징 전략을 구사하면서 조직문화에 악영향을 주고 있다.HRD를 경영전략 차원에서 어프로치 하는 세 가지는, 첫째로 현재의 경영성과와 미래의 계획에서 부족한 개개인의 역량개발을 위해 인적·기술적으로 어프로치 하는 개인개발 전략이다. 둘째는 경영미션과 비전에 맞춘 경력개발과 인사관리제도를 통하여 조직원들에게 끊임없이 동기를 부여함으로써 시스템적으로 어프로치 하는 경력개발 전략이며, 셋째는 조직원들이 보유하고 있는 인적자원 즉, 능력과 아이디어를 마음껏 쏟아놓을 수 있도록 문화·풍토적으로 어프로치 하는 조직개발 전략이다. 그러므로 저성장기 인적자원개발과 인사관리의 성과향상을 위해서는 세 가지 전략 중에서 조직개발적 어프로치가 선행돼야 하며 조직 내에 계발적이고 육성적인 풍토조성을 위하여 팀빌딩이나 패밀리트레이닝 등의 프로그램을 전략적으로 실행해야 한다.
엄 준 하 (晴園 嚴 準 河) (현직) 인생경영학교 교장
월간HRD 발행인
한국HRD협회 회장
HRD포럼 대표
한국평생교육총연합회 이사
육군 인적자원개발 정책 자문위원
(학력) 한국기술교육대학교 인력개발대학원 인력개발학 박사
한양대학교 경영대학원 인사조직 석사(MBA)
고려대학교 교육대학원 인재개발 최고위과정 수료
조지워싱톤대학교 CLO Global Leadership 수료
(경력) 한국강사협회 고문
문화인재경영협회 부회장
교육인적자원부 정책 자문위원
노동부 직업훈련기관 평가위원
인적자원개발 우수기관인증제(Best HRD) 교육부 운영위원
피터드러커 소사이어티 혁신상 운영 및 심사위원
한국기업교육학회 이사
미래인재포럼 위원(교육과학부)
서울평생교육연합회 이사
한국평생교육강사연합회 수석부회장
국가 Best HRD 시범사업 최종보고서 평가위원
경기평생교육연합회 이사
한국인력개발학회 이사
한국산업교육학회 이사
한국인력개발본부 연수원장
(저서) 보람찬 직장생활, 효율적인 업무추진,
HRD실무매뉴얼, HRD기법매뉴얼, SPOT기법,
OJT추진매뉴얼 작성법, 에듀미학습법 등
(논문) 조직문화 유형이 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향 (인적자원개발 조직을 중심으로): 석사 한국기업 HRD 형성과정의 탐구(1948-1991): 박사 (수상)
국가직업능력개발유공자 표창(2006.11 노동부장관 상) 대한통운 감사패(1997.4) 동양매직 감사패(1992.4) 웅진그룹 감사패(1990.3) 우수예비군 표창(1984.9 동원예비군 사단장)
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[엄준하] 기본과 원리원칙을 중시하는 인재육성
세월호 침몰 사고가 가장 안타까운 것은 기본적인 안전수칙만 제대로 준수했다면 충분히 막을 수 있었다는 점이다. 그동안 국내에서 일어났던 성수대교 붕괴 사고, 대구지하철 도시가스 폭발 사고, 삼풍백화점 붕괴 사고, 씨랜드 화재 사고, 대구지하철 방화 사고, 마우나 리조트 붕괴 사고 등 대형참사들 모두가 인재(人災) 사고였다는 것이다.
대형사고들이 반복해서 일어나는 것은 각종 안전부주의와 기업들의 윤리적 고갈로 빚어진 사건이기도 하지만, 원리원칙을 강조하고 기본을 중시하는 교육을 우선하지 않는데 문제가 있다.
언제부터인가 기업 현장에서 3정(정위치,정품,정량)활동과 5S(정리,정돈,청소,청결,습관화) 교육이 소홀해졌으며, 직장인의 가치관을 심어주는 계층별교육(Level up Training)에서 매니지먼트훈련프로그램(MTP)과 워크맨십훈련코스(WSTC)가 없어졌다.
우리는 다시 기본을 중시하고 원리원칙에 충실한 인재육성에 고민해야 할 때이다. HRD활동과 기업교육에서 가치관과 정신이 빠진 기법과 지식교육은 손끝의 잔재주만 키우는 식의 절음발이 인재육성 활동이다.
지식정보화시대의 HRD는 선택이 아니라 필수여야 하는 이유에는 올바른 정신과 가치관이 확립될 때에 제대로 된 성과가 창출되기 때문이다.
엄 준 하 (晴園 嚴 準 河) (현직) 인생경영학교 교장
월간HRD 발행인
한국HRD협회 회장
HRD포럼 대표
한국평생교육총연합회 이사
육군 인적자원개발 정책 자문위원
(학력) 한국기술교육대학교 인력개발대학원 인력개발학 박사
한양대학교 경영대학원 인사조직 석사(MBA)
고려대학교 교육대학원 인재개발 최고위과정 수료
조지워싱톤대학교 CLO Global Leadership 수료
(경력) 한국강사협회 고문
문화인재경영협회 부회장
교육인적자원부 정책 자문위원
노동부 직업훈련기관 평가위원
인적자원개발 우수기관인증제(Best HRD) 교육부 운영위원
피터드러커 소사이어티 혁신상 운영 및 심사위원
한국기업교육학회 이사
미래인재포럼 위원(교육과학부)
서울평생교육연합회 이사
한국평생교육강사연합회 수석부회장
국가 Best HRD 시범사업 최종보고서 평가위원
경기평생교육연합회 이사
한국인력개발학회 이사
한국산업교육학회 이사
한국인력개발본부 연수원장
(저서) 보람찬 직장생활, 효율적인 업무추진,
HRD실무매뉴얼, HRD기법매뉴얼, SPOT기법,
OJT추진매뉴얼 작성법, 에듀미학습법 등
(논문) 조직문화 유형이 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향 (인적자원개발 조직을 중심으로): 석사 한국기업 HRD 형성과정의 탐구(1948-1991): 박사 (수상)
국가직업능력개발유공자 표창(2006.11 노동부장관 상) 대한통운 감사패(1997.4) 동양매직 감사패(1992.4) 웅진그룹 감사패(1990.3) 우수예비군 표창(1984.9 동원예비군 사단장)
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[엄준하] 교육의 궁극적 목적은 보람찬 삶에 있다
사람과 조직이 성장하고 발전하기 위해서는반드시 이니셜파워(Initial Power) 라는 것이 필요하다.이것이 바로 교육으로서, 교육의 중요성은 대한민국헌법 31조에도 교육에 대한 권리와 의무가 표기되어있다.생애에 걸친 평생교육에는 전인교육을 목표로 민주시민을육성하는 가정교육과 학교교육이 있으며, 직무수행능력 개발을목표로 한 사회교육과 현장교육(OJT) 이 있다.이러한 모든 교육의 목표는 개인과 조직의 성장과 발전에 있으며,궁극적 목적은 보람찬 삶에 있는 것이다.
엄 준 하 (晴園 嚴 準 河) (현직) 인생경영학교 교장
월간HRD 발행인
한국HRD협회 회장
HRD포럼 대표
한국평생교육총연합회 이사
육군 인적자원개발 정책 자문위원
(학력) 한국기술교육대학교 인력개발대학원 인력개발학 박사
한양대학교 경영대학원 인사조직 석사(MBA)
고려대학교 교육대학원 인재개발 최고위과정 수료
조지워싱톤대학교 CLO Global Leadership 수료
(경력) 한국강사협회 고문
문화인재경영협회 부회장
교육인적자원부 정책 자문위원
노동부 직업훈련기관 평가위원
인적자원개발 우수기관인증제(Best HRD) 교육부 운영위원
피터드러커 소사이어티 혁신상 운영 및 심사위원
한국기업교육학회 이사
미래인재포럼 위원(교육과학부)
서울평생교육연합회 이사
한국평생교육강사연합회 수석부회장
국가 Best HRD 시범사업 최종보고서 평가위원
경기평생교육연합회 이사
한국인력개발학회 이사
한국산업교육학회 이사
한국인력개발본부 연수원장
(저서) 보람찬 직장생활, 효율적인 업무추진,
HRD실무매뉴얼, HRD기법매뉴얼, SPOT기법,
OJT추진매뉴얼 작성법, 에듀미학습법 등
(논문) 조직문화 유형이 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향 (인적자원개발 조직을 중심으로): 석사 한국기업 HRD 형성과정의 탐구(1948-1991): 박사 (수상)
국가직업능력개발유공자 표창(2006.11 노동부장관 상) 대한통운 감사패(1997.4) 동양매직 감사패(1992.4) 웅진그룹 감사패(1990.3) 우수예비군 표창(1984.9 동원예비군 사단장)
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[엄준하] CDP와 Human Assessment Center
새로운 능력평가 시스템으로서 Assessment Center 방식을 사용하고 있는 기업이 증가하고 있다. 불황과 경기침체로 관리직 과잉·승진현상동결로 앞으로는 관리자를 엄선하고자 하는 움직임이 본격화하였다는 것을 말해주고 있다.1. 승진제도의 개혁 지금까지 여러 기업에서는 연공서열에 따른 승진제도를 택 해왔다. 그 결과 관리자의“ 비대화”를 초래하고 관리자로서 능력이 부족한 사람이 많아졌다. 관리자들이 정확한 능력평 가를 받지 못하였고, 거기에 따른 적성배치가 되어 있지 않다 는 것을 추가하고 싶다. 구태의연한 연공서열인사의 계속과 권한위양부족으로 의욕 이 떨어졌기 때문이다. 그러므로 관리능력의 재평가로 도태 와 관리직 후보자의 관리능력 조기발견의 제도화로 과감한 수술이 요망된다. 관리자의 “엄선”이라는 경우에도 관리자 의 질을 문제시하고 있다. 그것은 Human Assessment를 새로이 도입하여 승진제도를 개혁한 기업에서는 모두 「부적격자의 승진을 사전에 봉쇄 한다」는 것을 제 1차 목적으로 들고 있는 것을 보아도 알 수 있다. 2. Human Assessment의 특징 Assessment System의 출발점은 관리자행동의 결정적인 요소가 되는 능력의 결정이다. 이 경우에 현재 능력뿐만 아니라 승진을 위한 잠재능력도 결정하는 관리자적성평가 프로그램 이다. 여기서 유의할 점으로서“ 미조리” 대학의 Norton교수 는 아래와 같이 지적하고 있다. ① Argyris, Likert, Herzberg 등 행동과학자가 주장하는 경영 관리철학(Y이론)과 상반되지 않을 것② 관찰 가능한 행동에 입각한 것일 것③ 명백한 이질적인 특징을 가진 행동에 입각한 것일 것④ 자사의 관리자로서 성공하는데 불가결하다고 생각되는 특징일 것 (자사의 평가척도를 개발할 것, 타사의 것을 그대 로 사용해서는 안 된다.) ⑤ 개인특성 또는 성격적인 것은 관찰가능한 행동이 아니므로 제외한다⑥ 객관성의 유지를 위해 외부전문가의 원조를 받을 것.⑦ 현재의 업적과 잠재능력을 확실히 구별할 수 있을 것.⑧ 특징보다도 Behavior (행동)에 초점을 맞출 것.⑨ 교육훈련을 위해 「사례」를 활용한다. 사례는 각 척도에 관계되는 행동을 파악하는데 초점을 맞춘 것일 것.그리고 Human Assessment의 주요 특색으로서 3가지를 들고 있다.① 관리자로서의 자질을 평가한다. 즉 관리자로서의 자질 조기발견 프로그램이다. 관리직이 아닌 직종(예를 들어 전문직)에 대한 적성평가는 아니다.② 2인 이상의 전문가가 평가한다. 평가자로서의 훈련을 받은 Assessor 2인 이상이 동일인물을 평가한다. ③ 연습을 중심으로 한 몇 가지 평가기법을 병용한다. 평가방법은 Paper Test가 아니라, In-basket 방식이나 과제토의 등 연습평가가 중심이고, 동일능력(평정요소)을 2가지 이상의 기법을 사용해서 2중, 3중으로 평가한다.종래의 능력 ^ 적성평가방법은 평정요소와 평가기준을 정하여, 상사가 평가하는 인사고과와 심리테스트를 포함한 통일적인 Paper Test로 양분되나 모두 불신감이 수반하였다. 이에 반하여 Human Assessment에서는 미리 평정요소와 Check Point를 정하고 몇 가지 Simulation장면에서 개개인의 실제 반응이나 행동을 2인 이상의 전문가가 동시에 되풀이 관찰함으로써 과학적이고 객관적인 평가를 할 수 있다.3. Assessment Center 운영실례▷평가를 받을 관리자 후보는 18명▷각 후보자를 평가하는 Assessor는 6명, 6명의 평가자는 후보자의 2^ 3계층상급간부로서 모두 평가할 행동의 관찰 ^식별에 관한 훈련을 받았다.▷18명의 각 후보자는 평가자 6명 전원의 관찰평가를 받는다.▷HAC에서의 일정은 3일간, 각 후보자는 장래 취임하게 될 직위에서 발휘해야 할 기능이나 적성이 무엇인지 연구된 과제에 따라 현실적으로 자기의 재능을 발휘할 수 있는 기회가 공정히 주어진다. ▶제 1일의 교과일정○후보자는 6명씩 3팀으로 나누어 주어진 Management Game을 한다. 후보자는 각자 의사결정을 해야 한다. 평가자는 긴급시의 Leadership, 조직능력, 통찰력, 사고속도 등을 평가한다. Game이 끝난 다음에 각 후보자는 Game에서의 자기업적과 팀의 업적평가결과를 보고서 형식으로 작성하여 제출해야 한다.○심리테스트 &개인면접 - 이것은 평가자가 각 후보자와 하는 지도면접이다. 후보자가 미리 작성한 이력서 등의 자료로 진행하고 각 후보자의 자기계발 관심도, 적극적인 의욕, 성실도, 충성심 등을 평가한다. 그룹을 양분하여 면접을 받고 있는 사이에, 다른 한편의 그룹은 심리테스를 받는다. ○Leaderless 토의 - 「대졸자의 채용인선의 사례」후보자는 대졸자를 채용하는 인사관리자의 Role를 맡아 5, 6명을 면접하고 적격자를 결정하여 문제해결을 한다. 평가자는 후보자의 면접광경을 관찰하여 설득력, 정력, 행동의 유연성, 자신과 같은 것을 평가한다. ○숙제 - 행정실의 관리자채용면접상기사례를 준비하게 하는 숙제로서 필요한 자료를 받아 가지고 각 후보자는 면접계획준비를 하도록 지시를 받는다. ▶제 2일의 교과일정-In basket사례 - 관리자의 책상 위에 미결서류상자 속의 서류(결재서류, Memo, 편지 등)를 일정 시간 내에 처리(지시, 전화, 권한위양, 면접, 조직화)하거나 계획하는 등 현실적인 장면을 그대로 연출한다. 이것은 각 후보자의 Management Pattern을 그대로 반영하는 것으로서 대단히 중요하다.-전일의 숙제를 준비한 자료를 활용해서 「행정실의 관리자~와의 면접」의 Role Playing을 한다. 응모자격은 회사의 여사원 등, 면접시간은 30분간, 평가자는 관찰 중에 얻은 면접방법에 대해 후보자에게 질문한다.-집단토의 -「징계의 사례연구」60분간에 3개의 사례의 결론을 낸다. 평가자는 각 사례에 어느 정도의 시간을 할당하였는가를 평가한다. 감수성(Sensitivity)의 평가도 한다.- 숙제 - 「복사기의 구매」에 대한 의견보고
▶제 3일의 교과일정○전일의 복사기 구매의견을 구두로 사장역(평가자)에게 설명한다. 5분간 Communication능력, 의견발표력의 평가.○In-basket문제에 관한 면접, 제2일에 있었던 In-basket문제의 처리에 관해 결론을 내기 위한 면접이다.○집단토의 - 각 후보자 동료 간의 마지막 토의가 된다. 여기서 전반적인 평가를 하여 질문에 응답하고, 나타난 결과에 대한 피드백을 한다. 후보자들은 원대복귀 한다.▶제 4,5일의 교과일정평가자는 양일간 각 후보자의 성적에 대해 전원이 후보자 한 사람에 1시간 정도의 시간을 할애하여 토의를 한다. 하나는 후보자의 경력, 배경의 요약, 또 하나는 Management Game에서의 성적평가, 끝으로 In-basket Case에서의 면접결과에 대한 각 후보자의 행동기술서를 정리하여 제시하게 된다. 이러한 리포트가 전부 완성되면 그것에 따라 각 후보자를 최종적으로 평가하여 관리능력과 계발필요점이 판명된다. 각 후보자의 평가척도는 다음과 같다. ○현재의 업무수행상황 ○일정한도의 잠재력 있음 ○평균적인 잠재력 있음 ○평균이상의 잠재력 있음 ○이사 또는 Top까지의 잠재력 있음 Assessment Center의 보고서중 중요부분은 후보자의 최신의 업무수행상황을 요약한 것으로서 Center에서의 3일간의 행동에서 판단한 잠재력을 제시한 것이다. 3일간의 각 과제는 Leadership, 적극성, 공격력, 대인감수성, 업무처리능력, 계획과 조직능력을 각 후보자별로 파악할 수 있도록 짜여있다. 끝으로 후보자의 계발을 앞으로 어떻게 진행시켜야할지 제시하여 평가를 마무리한다. ▷평가자(Assessor)의 역할 Assessment Center의 전문적인 평가는 평가자가 제출하는 관찰 보고서, 기록서류로써 최대의 공정성을 가지고 평가^ 측정하는데 있다. 이 서류는 Key-point별로 1~5점의 단계로 전 후보자의 행동을 평가할 수 있게 구성되어 있다. 6명의 전평가자는 제4, 5일의 양일간에 미리 정해진 평가요소 리스트에 전 후보자의 채점을 한다. 이것이 전과제에 되풀이 되어 각 요소별 합계로 성적을 사정하여 석차순위를 정한다. 그 결과를 평가자 상호간에 발표하여 공개하며 평가자 간의 차이는 일치점에 도달할 때까지 토의한다. ▷평가자의 훈련 평가자는 후보자보다 2, 3계층 상위의 간부가 임명된다. 평가에 임하는 것은 년간 1~2회 정도이다. 평가자의 훈련은 기업에 따라 크게 차이가 있다. 어떤 회사는 불과 1시간, 다른 회사는 수일간을 하는 경우도 있다. 훈련방법으로서는 대행자로서의 역할이 일반적이다. 이것은 정식 Member가 아니라 Center가 주관하는 것을 관찰하면서 평가자로서의 훈련을 받는다. ▷후보자의 인선 본인의 직속상사의 추천, 인사부의 명단작성, 본인의 양해가 있어야 한다. Assessment Center에서의 체험은 본인의 의욕과 업무상의 기대라는 의미에서 대단한 영향을 미친다. 각 후보자는 Center를 공정하고 이상적상황에서 자기 능력을 발휘할 수 있는 좋은 기회라고 생각하고 있다. ▷평가결과를 본인에게 피드백 하는 것은 Center 운영상 대단히 복잡한 문제이다.피드백 방법에는 여러 가지가 있다. 하나는 본인의 자유의사에 맡기는 것, 잘 하는 사람과 아주 못하는 사람은 자기가 어느 정도인가를 알고 있으므로 피드백을 요구하지 않는다. 중간에 속하는 사람(60~90%)은 자기의 평가결과를 강하게 알고 싶어 한다. Center에서는 대부분 본인의 자기계발을 위해 평가결과를 본인에게 알리고 있다. 그 결과 동료들로부터 자극을 받는 사람이 많다.
각 프로그램의 평가결과가 나쁜 관리직 또는 후보자가「 나는 이제 구제불능이다」 라든가,「 나는 벌써 이 회사에서는 쓸모없는 인간으로서 낙인이 찍혔다」고 생각하여 퇴직하는 사람 이 생겨난다.기업에서 가장 고가한 급료를 지불하고 있는 것은 기대성과를 올리지 못하는 무능력관리자로서 그와 같이 공헌도가 없는 관리자가 존재할 수 있는 여지는 오늘날의 기업조직 내에는 벌써 용납되지 않는다. 이 같은 강한 의지를 일관해서 견지하는 것이 앞으로 기업이 살아남을 수 있는 유일한 방도이다. 이같이 생각할 때 가령 퇴직하는 관리자가 생겨나도 앞으로 무능한 관리자가 재차 생겨나는 것을 미연에 방지할 수 있다는 효과가 있다고 생각해야 하지 않을까. 또한 Assessment Center 의 운영은 우리나라의 기업풍토에는 적합하지 않다는 이론 도 없는 바는 아니다. 그러나 전술한 바와 같이 우리나라 기업 은 단시일 내에 급속히 발전하였기 때문에 사내에 Man-Power Planning의 노력이 부족하였고, 부적격한 관리자가 많이 등장 하였다. 따라서 표면에 나타나지 않는 음지에서는 요투와 증오의 내부경쟁이 격심하게 벌어지고 있다. 이대로의 상황이라 면 불황이나 저성장경제와 더불어 앞으로의 경쟁은 더욱 격심 해질 것이다. 현재 관리직은 비대화, 인플레이션화를 일으키고 있다. 이중에서 전기한 바와 같이 무능하거나 기대성과를 올리 지 못하거나, 공헌도가 낮은 관리자는 존재할 수 없는 냉엄한 현실에 직면하고 있으므로 대수술도 불사하다고 생각한다. 또한 Assessment Center만의 활동을 그대로 받아들여 운영한 다면 평범한 사람 중심의 인선 수단으로 그치게 되어 무의미 하다. 두 말할 필요도 없이 인재개발을 위해 CDP를 원조하기 위한 Career Management의 대방침을 확립하여 그 속에서의 Assessment Center의 활용이어야 한다. 그리고 Top은 항상 CDP의 대방침에 의한 운영계획을 전사원에게 올바르게 이 해시키는 노력을 계속한다면 평가결과가 좋지 못한 관리자 와 그 후보자들은 칠전팔기의 재기의욕을 일으켜 스스로 노력하여 결과적으로 재기하게 될 것이다. 요컨대 경영층의 Man-Power Planning에 임하는 자세 여하에 달려있다고 생각한다. 평가결과에만 치중할 것인가, 아니면 계발육성에 중점을 두어 활용할 것인가에 달려있다.
역자 엄준하 박사
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[엄준하] CDP와 Job Rotation
경영안정성장하에 관리직은 Post는 증가하지 않는데 중고령층은 비대화하는 현상이 나타나고, 경영층에서는 장기계획의 일환으로 몇 년 앞의 수요에 대비해 지금부터 인재육성을 해야 한다고 요구하고 있다. 이러한 목적을 기반으로 탄생한 Job Rotation System은 기업의 장기적인 인재육성을 위해 없어서는 안 될 중요한 수단이다.1. Job Rotation System 설정의 배경기업이 왜 CDP를 필요로 하는가, 그것은 지금까지 아무래도 종업원 개개인의 적성, 성향, 특징을 기반으로 하는 계획적인 인재육성 또는 계획적인 Rotation이 없었다는 반성에서 등장하게 된 것이라고 생각한다. 특히 안이한 전문직제도에 의존하여서는 문제해결이 되지 않는다. 그러므로 신입사원 시절부터 그의 진보여하에 따라 직장이나 소속을 바꾸고, 능력여하에 따라 과감하게 승진·승급을 시키며 본인의 능력·의욕을 확대·확충하여 장기적인 안목으로 전개하는 CDP를 도입했다.A에서도 Job Rotation System을 새로이 개정한 배경에는 이 같은 움직임이 있었던 것이다. A의 경우에도,① 관리자가 단기적인 부문업적만을 추구하는 경향이 있어 업무상의 Job Rotation이 원활히 시행되지 않는다. ② 기업 전반에 걸쳐 Generalist가 육성되지 않는다.③ 부하육성·후계자육성의욕이 표면에 나타나지 않는다.④ Generalist가 육성되지 않는데, 순수한 Specialist의 육성도 보잘 것 없다.이러한 상황이 창조성이 풍부하고 활력에 넘친 일하기 좋은 직장만들기(조직개발)를 저해하고 있는 것이 아닐까? 일의 보람, 삶의 보람을 느낄 수 있는 좋은 직장으로서 조직의 활성화를 도모하기 위해 상기한 제장애를 극복해야 한다는 배경에서 Job Rotation System이 출발한 것이다. 2. Job Rotation System의 기본적 사고방식Job Rotation System은 다음과 같은 기본적 사고방식으로 바탕이 되어 있다. (1) 그 사람의 의향과 특성을 존중한다.특히 육성과 Rotation에 있어서는 개개인의 성향과 특성을 중시하고 있다.「이 사람의 취미·흥미·관심·성향은 무엇에 맞는가」, 또는 「자기의 의향은 무엇에 맞는다」와 같은 의식을 심어주고자 노력하고 있다.(2) 진행해야 할 방향을 결정하는 것은 본인자신이다.자기가 앞으로 나아갈 방향은 상사가 결정하는 것도, 단지 자기가 희망하니까 결정하는 것도 아니다. 자기의 의지와 노력, 즉 자기계발이 기본이 되고, 상사의 원조·회사의 기대가 조화되어 비로소 자기가 진행해야 할 방향이 결정된다는 것을 강조하고 있다. 3. Job Rotation System의 짜임새1) Job Rotation System과 그의 추진조직(1) System의 개요Job Rotation System의 기본체계 및 주요구성요소는 자기신고·육성면접제도·자기등록제도·육성 Rotation·단계별교육 Program이다. 그리고 이것들이 종업원 처우에 관한 제시책과 보조를 맞추어 종업원의 능력향상과 인재의 효율적 활용을 도모하는 동시에 계획적이고 질서정연한 Job Rotation을 실현한다.(2) 추진조직Job Rotation System을 계획적으로 추진하고 실시하는 운영조직은 인재위원회가 중심으로 이사급으로 구성되며, 인재소위원회는 각 부문의 부장급으로 구성되어 있다.2) Rotation의 짜임새와 제기준(1) Rotaion의 짜임새① 인재육성과 Rotation의 검토·실시의 짜임새보통 CDP에서는 승진을 포함한 Rotation Route를 Career Pattern 또는 Career Path라고 한다.요컨대 어떤 Post에 승진하는데 필요한 실무경험의 순서나 기간을 정한 것이다. A의 Job Rotation System에서는 상기한 Rotation Route에 특색이 있다.A의 「육성과 Rotation 검토·실시의 짜임새」는 육성면접제도로부터 시작하여, 면접에 입각한 육성계획, 평소의 부하지도육성과 본인의 자기계발 등을 통해 계속적·계획적으로 인재육성을 할 수 있도록 짜여있다.② Rotation 실시기준A에서는 본 System의 적극적인 추진을 위해 여러 가지 Rotation 실시에 관한 기준과 관련되는 제반 기준을 설정하고 있다. 예를 들어 대졸기술계는 최초의 1년간은 전공과목, 채용단계에서의 정보 등을 자료로 삼아, 기술계직능내의 적성기능에 배속한다. 그리고 2년에 들어가면서 시기에 맞추어 약 2년간 공장경험을 쌓게 하고, 그때까지의 관찰보고를 토대로 본인을 육성하는데 가장 적성기능이라고 생각하는데 배속한다.그러나 이 기준은 어디까지나 겨냥이고, 실제로는 개개인의 능력, 성향, 적성, Career, 기타 조건을 감안해서 본인을 어떻게 육성하는 것이 가장 바람직한가라는 직속상사의 판단을 ‘Rotation의 기준’으로 삼고 있다.③ Rotation의 종류 Rotation을 A에서는 성격별 3가지로 나누고 있다. ④ Rotation의 조정 전술한 Rotation의 종류가 결합되고 조정되어 System의 목적달성에 가장 효율적인 운용을 도모해야 한다. (2) 적성과 Rotation과의 관계 Job Rotation System은 종업원 각자의 적성을 파악하는데 「성향」과 「업무전개의 적성」이라는 2가지 관점에서 파악하고 이것을 바탕으로 해서 육성 Rotation을 생각하고 있다.[성향]- A에서는 주임급 승격까지의 Rotation Course는 주로 성향에 맞추어 설정하고 있다. 성향이란 그 사람의 특징, 장점, 능력의 관점에서 R형(Routine Work-정형업무형), S형(Specialist형), G형(Generalist형)으로 나누어 각 성향에 맞는 육성을 생각하고 있다.물론 어떠한 성향인가라는 것은 좋다, 나쁘다의 가치판단의 문제와는 관계가 없고, 다만 오른손을 쓰는 사람, 왼손을 쓰는 사람의 문제로 파악하고 있다.또한 각자의 성향에 따른 구분은 앞으로 개개인을 육성함에 있어 고려해야 할 바람직한 Rotation의 방향(Pattern)을 검토할 때 하나의 수단으로서 구분 자체가 목적이 아니다. [업무전개의 적성] - A에서는 업무를 추진해 나가는데 적성을 P형(Professional형), M형(Manager형)으로 나누어 주로 OJT에 의한 지도육성, 역할문답의 검토 등에 활용하고 있다.또한 주임급 승격 후의 Rotation에서는 이 구분이 Rotation선을 검토하는데 중요한 요소의 하나가 된다. 3) 육성면접제도와 자기등록CDP에서는 자기신고제도(PIS)와 지도면접제도(Appraisal & Counseling)를 가장 중요시한다. 그 이유는 완전한 Career Pattern이 결정되어도 그것을 실제로 운용하는 장면, 즉 본인과 상사와의 면접장면에서 실현성이 있는 목표설정·조언(Advice)·대화가 이루어지지 않으면 CDP의 기본체형이 붕괴되기 때문이다. 따라서 A에서는 Job Rotation System의 목적을 효과적으로 추진하기 위해 OJT육성면접을 기반으로 한 ‘육성면접제도’를 정착시키는데 힘쓰고 있다.(1) 육성면접제도의 짜임새[육성면접에 임하는 기본적 자세]아무리 훌륭한 목표나 방침이 수립되어 있을지라도, 그것의 실현여부는 최종적으로 종업원 개개인의 능력과 그것의 발휘여하에 달려있다. 이러한 의미에서 A는 부하의 능력육성은 관리자의 기본적 임무의 하나라고 못을 박고, 다음과 같은 기본자세로 여기에 임할 것을 강조하고 있다.● 능력육성의 목적은 면접을 통해 업무의 성과와 반성, 능력향상목표, 적성 등에 대해 충분히 이야기를 나누고 서로 이해를 돈독히 하여 이것을 평소의 업무수행활동에서 실행한다.● 육성과 평가는 표리일체의 관계라는 것을 충분히 인식할 것, 다시 말하여 면접은 부하의 능력육성을 보다 원활히 그리고도 적극적으로 수행하기 위한 하나의 마디로서, 인사고과가 갖는 능력개발적 측면과 아울러 방향설정, 동기부여를 꾀하고 유기적인 활용을 할 것● 인재의 육성은 상사에 위한 육성지도만으로 달성되는 것이 아니라 그 사람 자신의 내발적인 의지가 가장 중요하다. 따라서 면접에서는 자기계발의욕을 조성하는데 노력할 것.(2) 인재정보 SystemCDP의 기본체계 중에는 인재등록제가 없어서는 안 되는 것이다. 인재등록제란 개개의 직위 또는 유사직위군별로 후임예정자를 일정수로 한정시켜 등록하게 하는 제도이다. 등록하는 사람은 일정한 자격요건을 갖추고 있어야 함은 물론이다. 그리하여 원칙적으로 등록하지 않은 사람은 그 직위에 취임할 수 없다.
역자 엄준하 박사
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[엄준하] 인생도 경영이다
인생(人生)이라는 우리의 삶도 회사 경영과 다를 바 없다.성공적인 경영을 위해서는 소유한 자원을 전략화 하고,목표를 계획(Plan)하고, 실행(Do)하고, 평가(See)하는 과정을 반복한다. 여유롭고 행복한 삶을 위한 인생도 기업을 경영하듯이 목표중심으로 계획하고 실천하며, 평가를 통하여 재계획하는 과정을 반복하는데,그 순간마다 선택과 기준이 인생결과를 좌우하게 된다.기업에서 미션과 비전이 경영의 기준이 되듯이 우리 인생에서도 진정으로 나에게 소중한 것이 무엇인지? 내면의 소리와 내적동기 의한 미션이 있어야 하고 그 미션에 바탕을 둔 비전이 분명하여야 선택과 평가를 적확하게 할 수 있다.인생경영에서 자원은 내 자신이다. 즉 나의 관심사, 능력과 기술, 성격 그리고 내가 소유하거나 통제할 수 있는 자산을 전략화 하여 미션을 중심으로 비전을 향해 끊임없이 실천하고, 그 미션에 의한 비전이 실천되어지고 있는 가를 평가하고 다시 계획하는 것이다.
엄 준 하 (晴園 嚴 準 河) (현직) 인생경영학교 교장
월간HRD 발행인
한국HRD협회 회장
HRD포럼 대표
한국평생교육총연합회 이사
육군 인적자원개발 정책 자문위원
(학력) 한국기술교육대학교 인력개발대학원 인력개발학 박사
한양대학교 경영대학원 인사조직 석사(MBA)
고려대학교 교육대학원 인재개발 최고위과정 수료
조지워싱톤대학교 CLO Global Leadership 수료
(경력) 한국강사협회 고문
문화인재경영협회 부회장
교육인적자원부 정책 자문위원
노동부 직업훈련기관 평가위원
인적자원개발 우수기관인증제(Best HRD) 교육부 운영위원
피터드러커 소사이어티 혁신상 운영 및 심사위원
한국기업교육학회 이사
미래인재포럼 위원(교육과학부)
서울평생교육연합회 이사
한국평생교육강사연합회 수석부회장
국가 Best HRD 시범사업 최종보고서 평가위원
경기평생교육연합회 이사
한국인력개발학회 이사
한국산업교육학회 이사
한국인력개발본부 연수원장
(저서) 보람찬 직장생활, 효율적인 업무추진,
HRD실무매뉴얼, HRD기법매뉴얼, SPOT기법,
OJT추진매뉴얼 작성법, 에듀미학습법 등
(논문) 조직문화 유형이 직무만족과 조직몰입에 미치는 영향 (인적자원개발 조직을 중심으로): 석사 한국기업 HRD 형성과정의 탐구(1948-1991): 박사 (수상) 국가직업능력개발유공자 표창(2006.11 노동부장관 상) 대한통운 감사패(1997.4) 동양매직 감사패(1992.4) 웅진그룹 감사패(1990.3) 우수예비군 표창(1984.9 동원예비군 사단장)
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[엄준하] 창조적 인생을 지원하는 가치중심 HRD
대부분 인생이 외적 동기에 의한 순응적 삶을 운명처럼 받아들이고 있으나, 이제는 참 자아를 찾아 내적 동기에 의한 창조적 삶을 선택해야 한다.누구나 본래의 모습을 가지고 살아가기는 쉽지 않다. 태어난 환경, 조직이나 사회가 요구하는 외적 동기에 의해 모습과 취미, 습관까지 길들여 있고 그것은 삶의 가치기준이 되어있다. 자칫 삶의 지혜라고 생각이 드는 본래의 나가 아닌 ‘또 다른 나’로 정신없이 살아온 것이다.잠시 멈추고 내면의 소리에 귀 기울이면 본래의 내가 원하는 사명을 들을 수 있으며, 잠재된 재능을 발견할 수 있다.가치중심 HRD는, 그 사명과 재능에 교육과 계발을 통하여 동기와 열정을 일으키고, 운명적인 순응적 인생이 아니라 본래의 나(참 자아)가 원하는 창조적 인생을 찾게 한다.
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[엄준하] CDP와 직능자격제도
1. 직능자격제도의 성격
종업원을 처우하는 데 어떠한 기준이 필요한데 그 기준에는 일반적으로 3가지가 있다.
≫ 직위등급제 - 직위 즉 Post에 따라 분류하는 등급이 직위등급제이다. 예를 들어 부장은 9급, 차장은 8급, 과장은 7급과 같은 형식이다.
≫ 직무등급제 - 직무 즉 Job의 난이도에 따라 분류하는 등급이 직무등급제이다. 직무승진에 따라 등급이 올라간다. 반면에 직무내용이 낮아지면 등급도 낮아진다.
≫ 직능자격등급제 - 분류기준이 직위도 직무도 아니고, 능력의 높이 그 자체를 분류기준으로 삼은 것이 직능자격등급이다. 일정한 능력이 향상되었다고 인정되면, 직위나 직무에 관계없이 등급이 올라간다.
직능자격등급의 특징은 다음과 같다.
1) 능력이 신장하면 자격등급이 상승하고 그 후 본인의 적성을 감안하여 직위나 직무에 승진한다는 자격 선행 형이다.
2) 능력이 신장하면 누구나 승격하기 때문에 원칙적으로 정원제로 채용할 수 없고, 다만 인사노무정책상 목표정원이 계획화되어 있을 따름이다.
3) 능력의 발전단계를 9~10등급으로 구분하는데 동일 자격등급에도 근속, 지식의 습득, 기능의 숙련 등의 능력 폭이 있다. 따라서 자격 등급별로 상당한 폭을 갖는 범위임률이 된다.
4) 동일 자격이 있으면 동일기회·동일대우가 직능자격등급제도의 원칙이다. 따라서 Job Rotation은 반드시 필요하며, 또한 관리직이라 하여 고액의 수당이 지급되는 것은 아니다.
5) 능력에 합당한 보임이므로 강직(post의 격하)은 있어도 강격(자격의 격하)은 없다.
2.직능자격제도의 목적
1)직능자격제도의 3가지 목적
직능자격제도는 우리나라 기업풍토에 맞는 인사관리기준으로서 규모의 대소, 업종의 여하를 불문하고 상당히 보급되고 있는데, 그것은 다음과 같은 3가지 역할을 수행하고 있기 때문이다.
(1)개별임금의 결정기준
(2)승진처우의 기준
(3)능력평가·능력개발·능력 활용의 기준
이것들은 상호 관련되어 있으며, 각각 독립해서 다루는 것은 적절하지 않으나 각 사의 사례를 보면 중점의 소재는 반드시 동일하지 않다. 대부분은 (1)의 개별임금 결정기준을 주된 목적으로 하고 있으며, 소위 직능급설정의 기본으로 삼고 있다.
2) 직능자격제도의 적응성
고용·임금의 제도 기준으로서는 직능자격등급제가 아니더라도 직위등급제, 직무분류등급제 등 여러 가지가 있다. 현재의 인사제도는 각 사의 실정에 맞는 것으로 도입하고 있다. 그렇지만 이 중에서도 오늘날 가장 관심과 주목을 받고 있는 것은 아무래도 직능자격등급제이다. 그 이유는 우리나라 노동 관행에 적합하다는 것과 새로운 경영 내외의 환경변화에 신속히 대처할 수 있는 적응성을 가진다는 인식과 평가가 있기 때문이다.
3)직능자격제도의 문제점
직능자격제도는 우리나라 인사관리제도기준의 주류를 이루는 추세가 되었으나, 그것을 운용하는 데 새로운 변혁을 요구하고 있으며, 다음의 3가지로 요약할 수 있다.
첫째는, 고령화·고학력화가 진전됨에 따라 중간직급에 인원이 집중되어 자격등급별 인원구성이 피라미드형이 아니라 초롱형으로 변하고 있다는 점이다. 능력이 높아지면 승격하는 것이 당연하므로 그 자체는 문제가 없으나, 자격등급의 상승이 임금의 상승을 수반해야 함에도 불구하고 직무·직위의 상승이 그것에 수반되지 않는다는 모순이 날로 심해지고 있다.
둘째로, 승격기준에 관한 것이다. 직능자격제도는 능력을 승격기준으로 하나 능력이란 파악하기가 곤란하여 추상적이 되기 쉽고, 결국 근속연수가 알기 쉬운 기준으로서 중시된다. 또 개인차를 인정하는 것에 강한 저항이 있는 것으로 보아, 연공서열성이 강한 운용기준으로 흐르는 경향을 지니고 있다.
셋째는, 정원제에 관한 것이다. 직능자격제도는 고도 성장기에 생긴 것이다. 요컨대 그 배경에는 계속적인 임금의 대폭 인상이 있었다. 그러나 그와 같은 배경은 오늘날 자취를 감추었다. 새삼 정기승진의 의미와 짜임새를 직능자격제도와 관련지어 재검토하지 않으면 안 되게 되었다. 이와 같은 직능자격제도에 부과된 과제는 고령화· 고학력화라는 새로운 환경 내에서 직능자격등급을 보다 적절한 것으로 정비하는 것이다. 그것은 구체적으로 다음에 기술하는 내용이 될 것이다.
3. 직능자격등급의 설계
1)직능자격등급의 요건
직능자격등급은 능력의 개발이나 활용을, 한편으로는 능력에 맞는 임금 결정과 같이 고용제도와 임금제도의 양자를 결부시키는 축이 된다. 직능자격등급이 그와 같은 역할을 수행하기 위해서는 그 나름의 짜임새를 갖추고 있어야 하는데 구체적으로 다음의 6가지이다.
(1) 정 의
각 직능자격등급이 전체의 직능단계 중에서 어디에 위치하고 있는지를 규정하는 것으로서 직군· 직종을 통한 보편적인 것이므로 추상적인 형식이 되어도 무방하다.
(2) 대 응 보 직
자격등급과 보직의 대응관계를 말하는 것으로서, 예를 들어 7급직 중에서 과장으로 선임된다든가, 계장이 되기 위해서는 적어도 6급직이 되어야 한다는 상호관련성을 규정한 것이다.
(3) 대 응 과 업
각 직능자격과 작업과의 관련을 표시한 것이 대응과업이다. 예를 들어 영업 5급으로 승격한 자는 어떠한 업무나 작업을 분담하는 것이 바람직한가, 또는 어떠한 업무나 작업은 몇 등급에 상당한 업무나 작업인가를 명시한 것이 대응과업이다.
(4) 직능 Manual
각 직능자격등급별로 기대하고 요구되는 능력의 수준과 내용을 구체적으로 명시한 것이 직능 Manual이다. 이것은 직종별로 명시하는 것이 바람직하다.
(5) 승격 기준
예를 들어 5등급으로 승격하기 위해서는 구체적으로 어떠한 조건을 구비하고 있어야 하는지를 제시한 것이 승격기준이다. 필요한 습숙연수라든가, 인사고과, 시험 등 승격을 위한 구체적인 기준을 명시함으로써 직능자격등급의 설득성과 납득성을 높일 수 있다.
(6)임 금 표
각 자격등급에 대응하는 임금액을 명시한 것이 임금표이다. 일반적으로 단위임률을 가지고 제시되며, 이에 맞춰 정기승격을 비롯하여 각자의 임금을 공정하게 결정할 수 있을 것이다.
2)직능자격등급의 골격(Frame)
직능자격등급의 골격 설정은 우선 등급의 「수」결정에서부터 시작된다. 직능자격등급을 몇 등급으로 분류할 것인지는 직능자격제도의 운용과 그 성패에 밀접한 관련을 맺고 있기 때문이다. 자격등급 수가 너무 많으면, 등급의 정의라든가 직능 Manual의 설정 등이 곤란하여 운용이 연공서열적으로 흐를 것이 우려된다. 반대로 너무 적으면, 동일자격등급의 성격이 애매하게 된다. 구체적인 자격등급 수를 설정하는 데 우선 전체를 크게 일반 직능(Junior Class-J 직능), 중간지도 직능(Senior Class-S 직능), 관리·전문 직능(Management Class-M 직능)의 3가지로 구분한다. 이같이 대분류를 함으로써 직능자격등급의 설계가 쉽게 될 것이다.
4.직능자격등급과 능력
1)직능자격등급별 직능요건의 명시
직능자격등급별 직능요건(직능 manual)을 되도록 구체적으로 설정하고 명시하도록 노력해야 한다. 그렇지 않으면 예를 들어 5등급이라 해도 무엇을 말하는지 무의미 할 것이다. 직능등급별 직능요건은 과 같이 직무내용과 습득능력의 2가지로 표시하는 것이 바람직하다.
직무조사를 통해 직무내용과 습득능력을 구체적으로 명시하는 것이 직능자격제도의 Key-Point이다.
2)능력개발과 승격 - 졸업방식
직능자격제도의 목적 중 하나는 능력개발을 효과적으로 하는데 있다는 것으로 전항에서 기술한 자격등급별 직능요건(직능 manual)이 구체적인 목표가 된다. 예를 들어 S-4급이 되면 S-4급의 직능요건(직무내용과 수행능력)을 완전히 충족시킬 것을 목표로 하여, OJT, Off-JT, SD(자기계발) 등을 활발히 전개해야 한다.
승격에는 졸업방식과 입학방식의 2가지가 있으나, 직능자격제는 졸업방식이다. 입학방식의 경우에는 정원제이나 졸업방식의 경우는 노력해서 능력을 신장하여 해당 등급의 직능요건을 충족시키면 상위등급에 올라갈 수 있다. 따라서 능력 고과가 어디까지나 공정하고 엄정히 시행되어야 한다는 것이 중요한 조건이다.
3)직능자격제도와 근속년수
직능자격등급을 설계하는 데는 승격연수를 어떻게 명백히 밝히는지가 중요하다. 종업원 측에서는 승격연수가 명시되고 가능하면 최장·표준·최단의 연수가 밝혀져 있는 것이 바람직할 것이다. 한편 사용자 측에서는 표준연수를 밝히는 것은 운용이 경직화되고 탄력성을 상실한다는 관점에서 바람직하지 못한 경우가 생길 것이다