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[최유현 교수] 디자인 씽킹의 과정 돋보기
디자인 씽킹은 사용자의 공감을 기반으로 하는 팀 문제해결 프로젝트다. 따라서 디자인 씽킹은 학습구조로서는 협동적이며, 학습 절차로서는 문제해결 과정이다. 디자인 씽킹 절차는 여러 가지로 표현하지만 대체로 ‘공감-문제 정의-아이디어 내기와 다듬기-프로토타입-테스트’를 거치게 되며 그로써 지난 호에서 다룬 마인드셋을 경험하게 된다. 이렇게 학습 경험으로서의 디자인 씽킹의 과정과 절차를 체험하는 일은 리더십을 비롯해 다양한 역량을 증진하는 데 중요한 역할을 한다.디자인 씽킹은 인간중심 디자인을 지향하는 세계적인 디자인 컨설팅 전문기업인 IDEO로부터 시작되어 오늘에 이르고 있다. IDEO는 그들이 일하는 방식을 ‘이해→관찰→평가하고 다듬기→실천하기’로 체계화시켰다. 그리고 IDEO의 초기 프로세스는 시간이 흘러가며 ‘관찰(observation)→브레인스토밍(brainstorming)→신속한 프로토타이핑(rapid prototyping)→개선(refining)→실행(implementation)’으로 발전하면서 ‘IDEO 방식(IDEO Way)’이라고 불리게 된다.---2008년 빌 & 멜린다 게이츠 재단(Bill & Melinda Gates Foundation)은 IDEO에 개발도상국의 소규모 농민과 함께 일하는 민중 비정부기구가 쉽게 사용할 수 있도록 디자인 씽킹 과정을 체계화해 달라고 요청했다. 이 요청의 결과로 IDEO는 ‘Human Centered Design 툴킷(HCD, 인간중심 디자인)’을 탄생시켰다. HCD는 ‘관찰(hear)→창조(create)→ 실행(deliver)’으로 이어지는 총 3단계로 이뤄져 있다(IDEO et al., 2009). IDEO는 디자인 씽킹을 교육현장에 창의적으로 적용하는 데 도움을 주기 위해 교육자를 위한 디자인 씽킹 툴킷(Design Thinking for Educator toolkit)을 제공했다. 이 툴킷에선 다양한 교육현장에 맞춘 ‘발견하기(Discovery)→해석하기(Interpretation)→ 아이디어 내기(Ideation )→시험하기(Experimentation)→발전시키기(Evolution)’의 5단계를 제시한다. 95P 상단의 그림은 스탠포드 대학이 IDEO와 함께 개발하여 교육에 활용하고 있고, 세계적으로 가장 널리 사용되고 있는 스탠포드 디스쿨의 디자인 씽킹 모델이다. 그림을 보면 확인할 수 있듯 선형적이지 않고, 순환적인 피드백이 가능하도록 설계했다.스탠포드 디스쿨의 디자인 씽킹 모델을 하나하나 살펴보면 첫 번째 단계는 ‘공감하기(empathize)’다. 공감은 인간중심 디자인의 기초다. 공감을 얻으려면 삶의 맥락에서 고객의 행동을 관찰(observe)해야 한다. 정기적인 또는 단기적인 만남을 통해 고객과 상호작용하며 그들을 면담에 끌어들여야 한다(engage). 또한, 고객의 입장에 서서 그들을 경험(immerse)해야 한다.두 번째 단계는 ‘문제 정의(Define)’다. 이 단계에선 공감에 따른 결과를 설득력과 통찰력을 바탕으로 통합하고, 구체적이고 의미 있는 도전의 범위를 정한다. 그리고 발견한 특정 사용자, 통찰력 및 필요에 초점을 맞춰야 하며, 단순히 문제를 정의하는 것을 넘어 공감하는 동안 발견한 것을 바탕으로 독특한 디자인 비전을 갖춰야 한다. 즉 공감을 기초로 해서 정의된 문제는 진짜 문제여야 하고(real), 문제해결 가치가 높고(value), 영감(inspiration)을 주는 문제여야 한다. 예를 들어 ‘노인 무단횡단 사고를 어떻게 해결할까요?’에서 진짜 문제는 어르신들을 대상으로 시행한 인터뷰 결과(무릎과 허리가 아파서 다음 신호까지 기다릴 수 없어, 횡단보도 앞 기둥 같은데 기대어 있을 때도 있어, 끌고 다니는 카트에 앉아서 기다리기도 해 등)를 기초로 노인이 신호를 기다리기 어려운 시간을 잠깐 쉬어갈 수 있는 시간으로 변화시키는 것이다. 정답보다 문제를 찾는 것이 중요하다는 뜻이며, ‘어떻게 해결될 수 있는가’가 아닌 ‘무엇이 문제인지’를 들여다봐야 하는 것이다.세 번째 단계는 ‘아이디어(ideate) 내기와 다듬기’다. 문제가 정의되면 그 문제를 해결하기 위한 아이디어를 내게 된다. 이 단계에서 많은 아이디어가 나오게 하고 그중 일부가 혁신적인 아이디어로 발전하도록 하기 위해서는 다른 사람이 제안한 아이디어를 일단 ‘Yes’하고 나중에 ‘Thinking’하는 태도가 필요하다. 혁신적인 아이디어일수록 대개 그 시작점은 엉뚱하고 말도 안 되는 아이디어다. 따라서 포스트잇을 활용한 브레인라이팅을 통해 디자인 씽킹에 참여한 구성원들이 각자 강제로 5개, 혹은 10개의 아이디어를 제안하도록 한다. 많은 아이디어가 나오면 그 아이디어를 범주화하고, 다듬고, 평가해야 한다. 그래야 최적의 아이디어가 나오는데, 이 아이디어는 몇 가지 아이디어가 통합되어 나타나기도 한다. 그야말로 세 번째 단계는 확산적 사고와 수렴적 사고가 발현되거나 계발되는 과정이다.네 번째 단계는 ‘프로토타입(prototype)’ 이다. 프로토타입 단계는 머릿속에서 물리적인 세계로 아이디어와 탐험을 이끌어내는 단계다. 이 단계는 빠른 실패를 경험하는 단계이며, 실현 가능성에 집중하며 빠르고 간단한 방법을 통해 아이디어를 실현시켜 보는 단계다. 또한, 이 단계는 포스트잇, 노트, 롤플레잉 활동, 공간, 객체, 인터페이스 또는 스토리보드 등 물리적인 형태를 취하는 모든 것일 수 있다.다섯 번째 단계는 ‘테스트(test)’다. 테스트 단계는 해결책에 대해 사용자(공감 대상)로부터 피드백을 받고, 해결책을 개선하고, 고객에 대해 계속 배울 수 있는 기회의 장이다. 낮은 수준의 시제품을 고객의 피드백을 통해 반복적으로 수정 보완해 나가는 과정인 까닭이다.그런가 하면 필자는 디자인 씽킹이 교육에서 보다 실천적으로 기능할 수 있도록 ‘상황 이해-공감-문제 정의-아이디어 내기-아이디어 평가-프로토타이핑-테스트 및 개선–적용 및 성찰’로 이어지는 프로세스를 제시했다.결국 디자인 씽킹은 문제해결을 위한 절차적 사고다. 따라서 세부적인 절차를 제대로 밟는 것이 중요하고, 그 과정에서 마인드셋이 발현되거나 계발된다. 디자인 씽킹에 익숙해진 사람들에겐 문제해결 사고방식이 자연스럽게 자리를 잡게 된다. 그런 만큼 디자인 씽킹의 각 단계에 숨겨진 의도를 잘 해석하여 적용하는 노력이 필요하다.
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[엄준하 발행인 메시지] AI 시대, 인간 중심 가치로 재정립하는 HRD
인간 중심 가치를 지키며기술의 발전을 인간성 강화의 수단으로 삼는 것이 HRD의 새로운 방향AI 시대가 도래함에 따라, 인적자원개발(HRD)은 기술적 기능 향상을 넘어 인간의 가치(Value)와 인류애(Humanity)를 강조해야 합니다. 기술은 직원의 성장을 돕는 도구로 사용되어야 하며, 인간다움을 잠식하지 않아야 한다는 전문가들의 조언에 귀 기울여야 합니다.따라서 HRD 담당자들은 교육 프로그램에서 감정적 지능, 윤리적 판단력, 창의성과 같은 인간의 능력을 개발하는 데 중점을 둘 필요가 있습니다.HRD는 다양성을 존중하고 협업하는 문화를 지원해야 하며, 직원들이 미래의 변화에 대한 유연성과 적응력을 갖추도록 해야 합니다. 그리고 리더십 교육은 기술적 능력을 넘어서 감성 리더십을 포함해야 하며, 리더가 조직의 윤리적 가치를 내면화하도록 격려해야 합니다.HRD는 개인의 성장을 넘어 조직 전체의 복지를 고려한 전략을 취함으로써, 직원들이 자신의 장점을 발휘하고 가치 있는 기여를 할 수 있게 해야 합니다.AI 시대에는 인간 중심 가치를 지키며 기술의 발전을 인간성 강화의 수단으로 삼는 것이 HRD의 새로운 방향입니다. 이는 기술과 인간성이 조화를 이루는, 미래 직장의 핵심이 될 것입니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
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[이재진 교수] HR 애널리틱스 실행 전략 및 팀 구성
HR 애널리틱스는 궁극적으로 비즈니스 가치 창출을 추구한다. 그래서 그 시작은 언제나 ‘해당 조직이 당면한 비즈니스 문제를 명확하게 정의하는 것’이라는 게 다수 전문가의 의견이다. 그런데 실제로 기업에서 HR 애널리틱스를 활용하는 맥락을 자세히 살펴보면 HR이라는 분야의 특성을 고려하여 생각해 볼 점들이 몇 가지 있다. 이번 글에서는 필자가 고안한 ‘3 stages + 8 steps 모델’을 소개함과 더불어 실제 기업들이 HR 애널리틱스 팀을 구성할 때 어떤 관점에서 어떻게 구성하고 있는지 구체적인 프레임워크를 제시하고자 한다.---HR 애널리틱스 실행 전략: 3 stages + 8 steps 모델HR 애널리틱스를 조직에서 구체적으로 실행하는 것에 관해 많은 연구자와 전문가는 ‘명확한 비즈니스 문제 정의’를 시작점으로 꼽는다. 분석에 따른 결과물이 향후 조직 내에서 어떻게 쓰일지를 고려할 때, 명확하게 문제를 정의하는 작업의 중요성에 대해서는 이견이 없다. 다만 이것은 HR 데이터 분석 프로젝트 셋업의 관점이고, 실제 조직에서 그리고 HR 현장에선 HR의 특수한 맥락과 상황으로 인해 예상하지 못한 여러 어려움을 맞닥뜨린다. 가장 대표적인 두 가지 측면이 HR 데이터에 대한 신뢰성과 데이터 분석의 적시성 이슈다. 하단의 그림은 필자가 이 두 측면을 고려하여 저서 『비즈니스 파트너: HR 애널리틱스』에서 제안했던 실행 전략 모델이다. 이 글에선 지면의 제약을 고려해서 Stage 1과 Stage 2의 중요성과 배경을 위주로 설명하겠다.첫 번째 스테이지는 HR 조직에 대한 신뢰 구축 이슈다. HR은 조직 내에서 민감한 직원 데이터를 다루다 보니, 그리고 고용주와 직원 사이의 중간자 역할을 하는 맥락을 고려할 때, HR팀에서 다루는 데이터는 이해관계자에게 민감한 영향을 끼친다. 특히 채용이나 성과 데이터의 경우 실제로 그 데이터 분석을 통해 향후 승진이나 보상과 같은 의사결정으로 이어진다. 그 과정에서 조직 내 다양한 이해관계자로부터 챌린지를 접하기 일쑤다. 여기서 가장 크리티컬한 관점은 ‘과연 그 데이터가 제대로 된, 즉 신뢰할 수 있는 데이터인가’하는 점이다. 성과평가 결과를 담은 데이터뿐만 아니라 직원몰입도나 조직 구성원 진단 서베이의 경우에도, 해당 데이터 수집 방법, 그리고 수집된 데이터의 신뢰성에 의구심을 품는 직원들이 많다면, 분석된 결과와 인사이트는 제대로 쓰일 가능성이 낮다. 이런 측면에서 HR은 장기적으로 HR 애널리틱스 기능을 수행함에 있어, 마케팅, 세일즈, 재무 등 다양한 부서와 의 관계를 두텁게 다지는 것과 더불어 HR 데이터에 대한 조직원들의 신뢰를 향상시켜야 한다.두 번째 스테이지는 데이터 거버넌스다. 이는 전사적으로 보유하고 있는 데이터의 관리 및 수집에 대한 정책, 지침, 표준, 전략, 방향 등을 수립하고 데이터를 관리할 수 있는 조직 및 서비스를 구축하는 관리체계를 말한다. 이 개념이 HR 애널리틱스에 있어 중요한 밑바탕이 되는 이유는, HR 애널리틱스 프로젝트의 적시성 때문이다. 비즈니스 문제에서 시작한 프로젝트는 데이터 수집과 분석, 그리고 인사이트 도출 등의 단계가 빠르게 이뤄져야 조직 내에서 해당 문제에 대하여 적합한 시기에 대처할 수 있다. 많은 경우 데이터가 제대로 준비되어 있지 않거나, 데이터 수집 및 관리 지침이 명확하지 않아서 관련 데이터 수집에 많은 장애를 겪는다. 이는 곧 HR 애널리틱스 프로젝트 자체에 많은 딜레이를 발생시킨다. 이렇게 지지부진한 상황에서 조직이 해결해야 할 문제는 시나브로 관심사가 약해지거나 다른 방식으로 해결되기도 한다. 이처럼 HR 애널리틱스 프로젝트의 적시성을 놓치는 일이 반복되면 경영진으로부터 HR 애널리틱스의 존재 가치에 대한 본질적인 의심을 받는 악순환이 발생한다.HR 애널리틱스 팀 구성 전략HR(People) 애널리틱스 연구기관인 ‘Insight222’에서 분석한 바에 따르면, 기업/조직 내에서 성공적으로 HR 애널리틱스 기능을 수행하는 팀들의 경우 다음과 같은 8가지 공통적인 전략 특징을 가지고 있다.첫째로 조직 내 주요 이해관계자와 밀접한 네트워크를 가지고 있고, 둘째로 HR에만 국한하지 않고 조직 전체의 비즈니스에 영향을 미치는 프로젝트에 주목하며, 셋째로 애널리틱스 수행을 위한 관련 역량/스킬 향상에 힘쓰고, 넷째로 직원 데이터를 관리/유지/활용하는 것에 대한 강력한 윤리적 가이드라인을 가지고 있다. 다섯째로 HR 애널리틱스 프로젝트의 가치 측정을 위해 재무 성과 데이터와의 연계를 잘 해내고 있고, 여섯째로 직원 데이터 분석으로 도출한 인사이트를 기업 전체적으로 원활하게 전달 및 소통하며, 일곱째로 HR 애널리틱스 솔루션(프로덕트)을 활용해 해당 기능의 규모를 키우고, 여덟째로 HR 부서 내에서 데이터 문해력(리터러시)를 높이는 노력을 계속 기울인다.HR 애널리틱스가 원활히 본연의 기능을 수행하기 위해 어떤 전략을 취하고 있는지는 위와 같은 측면으로 이해할 수 있다. 그렇다면 HR 애널리틱스 팀의 구조는 어떨까? HR 애널리틱스 팀은 단순히 HR 데이터를 분석하는 사람들로만 이뤄져 있는 것은 아니다. 상단의 그림에서 볼 수 있다시피 HR 애널리틱스 프로젝트를 직접 수행하는 팀은 주변의 많은 이해관계자와 연결되어 있다.가장 먼저, HR 데이터 분석 결과를 보고하고 소통하는 과정에서 경영진과 밀접하게 일한다. 그리고 HR 애널리틱스 팀이 내부에서 모든 관련 업무를 수행하기 어렵기 때문에, 분야별로 관련 지식을 전문적으로 다루는 팀들이 외부 파트너십 개념으로 묶여 있다. 상단의 그림에선 이를 ‘지식 커뮤니티’로 표현했다. 또한, HR 데이터의 민감성 관리를 위해 규제기관도 별도로 존재하고, 이런 데이터를 실제로 저장하고 관리하는 센터도 존재한다.많은 경우 HR 애널리틱스를 도입할 때, 단순히 분석가 1명-2명을 채용하면 되는 것으로만 생각하는 듯하다. 이런 경우 큰 효과를 보지 못할 가능성이 매우 높다. 그러니 실제로 HR 애널리틱스가 제대로 운영되는 기업에선 어떤 방식으로 팀 조직을 내외부에 걸쳐 구성하는지 통합적으로 이해할 필요가 있다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 목표관리 PartⅠ
피터 드러커는 저서 『경영의 실제』(1954)에서 처음 소개한 이후 자기통제에 입각한 ‘목표에 의한 관리(MBO)’를 해내기 위한 철학과 구체적인 가이드라인을 제시했다. 그러나 그가 기업들이 시대 변화에 따라 당면한 문제를 해결하길 바라며 했던 제안은 KPI, BSC, OKR 등 성과관리를 위한 도구로 각색됐다. 그러면서 드러커의 철학과 비전은 가려지거나 비판의 대상이 됐다. 그러나 지식기반사회를 뛰어넘는 DX, AI 시대에 접어들면서 기업들은 성과관리 이상의 새로운 경영철학을 필요로 하게 됐다. 이 시점에서 드러커의 원래 제안은 부지불식간에 경영자들 및 사회지도자들이 받아 미래의 방향을 상상하며 전개해 나가고 있다. 이런 모습을 보며 클래식은 시대가 요구하는 지혜, 통찰의 원천이 됨을 다시 한번 확인하게 된다.---MBO는 기본적으로 모든 구성원이 상사로부터 지속적인 감독을 받지 않아도 책임의식을 갖고 계획에 따라 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다는 점에 초점을 맞춘 것이다. 즉 MBO는 ‘자기통제’를 경영자가 유념하면서 관리하면, 경영의 모든 기능을 근원적으로 통합하는 도구가 될 것이라고 제안됐고 또 설계됐다.드러커는 탈중앙화라는 시대적 추세의 자연스러운 산물이 MBO라고 봤다. 그는 기업들이 내부적으로, 정치적으로 변화해야 한다고 느꼈고 이를 위해 사고의 전환이 필요하다고 진단했다. 기업과 자본주의 체제가 생존하려면 내부에서의 구조적 변화가 필요하다고 본 것이다. 바로 이 점이 DX, AI 시대로의 전환과정에서, 소위 ‘초VUCA 현상’을 경험하고 있는 시점에서 드러커가 우리에게 그의 경영철학인 MBO를 재조명하게 하는 대목이기도 하다.드러커는 자기통제에 입각한 목표관리를, 경영의 모든 기능과 활동을 하나의 총체적인 전체로 통합하는 포괄적인 경영철학이라고 정의했다. 여기에서 최고경영진의 일은 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 단순한 질문을 던지며 조직의 목표들을 결정해나가는 것으로부터 출발한다. 드러커는 이런 질문이 단순하긴 하지만, 그 대답이 항상 명확하지는 않다는 점을 강조했다. 그리고 그는 일단 답이 정해지면 조직의 구조는 필요에 따라 진화되고 결정되어야 하지, 정체불명의 힘에 휘둘려서는 안 된다고 봤다. 이런 프레임워크에서 MBO는 자유시장 경제가 궁극적으로 추구하는, ‘모든 조직 구성원이 존중받는’ 민주적 절차를 구현하는 것이다.MBO가 제대로 구현되면 조직 구성원들은 조직의 목적에 동의한다. 그리고 상사가 그들에게 각자의 목표가 무엇인지 지속적으로 환기하지 않아도 자신감을 갖고 조직의 요구사항에 부응하게 된다. 드러커는 이것을 ‘자기통제’라는 개념을 접목해서 설명했고, MBO를 통해 정의롭고, 일해볼 만한 산업 사회가 구현될 수 있다고 본 것이다.MBO는 기본적으로 세 가지 부분으로 구성된다. 첫째, 목표설정과 지속적 모니터링이다. 둘째, 기업의 개별 구성원들과 함께, 그리고 그들을 위해, 구체적인 목표들을 합의 및 조정하고 결과를 자주 피드백하며 모든 목표가 중요성과 관련성을 갖도록 하는 것이다. 셋째, 비즈니스의 모든 기능과 활동을 전체적으로 통합하는 것이다. 이런 통합은 드러커가 MBO를 ‘경영철학’으로 간주해야 한다고 주장한 기반이 되는 것이다.여기에서 목표설정을 주목해보자. 드러커는 MBO는 조직의 정책(목표)을 정의할 책임이 있는 최고경영진으로부터 시작되는바, ‘우리의 사업은 무엇인가’라는 질문을 최고경영자(CEO)가 던져야 하며, ‘무엇이 되어야 하는가’라는 추가 질문도 던져야 한다고 강조했다. 조직의 최고경영진이 이 질문들을 통해 업무를 체계화할 수 있게 된다고 봤던 것이다. 그러나 두 가지 질문은 충분히 제기되지도, 자주 제기되지도 않았다. 변수가 많은 현장의 문제를 해결할 여러 아이디어 중 대표적인 것이 바로 자기통제에 입각한 MBO임에도 말이다.지식기반사회에서 CEO를 비롯한 각 계층의 수장들은 혼자 일하지 말고, 두세 명 또는 그 이상의 인원으로 구성된 팀의 리더로서 책임을 져야 한다. 이들은 사업의 목표를 설정하는 존재긴 하지만 그 목표를 ‘고정된 불변의 지침’으로 간주해서는 안 되므로 현실적인 한계를 인식해야 한다. 또한, 비즈니스 유형과 관계없이 이러한 목표는 기본적으로 동일하지만 사업/기업의 주된 관심사(예: 시장 지위, 혁신, 생산성 등)에 따라 강조점이 달라질 수 있다는 것도 유의해야 한다. 그래서 드러커는 목표를 설정하는 것이 경영자의 업무 중 가장 어렵고 위험한 부분이라는 점을 인정한다. 따라서 경영자/리더는 양방향 및 다양한 채널을 통해 끊임없는 커뮤니케이션을 완숙하게 해내야 하며, 그로써 하나의 팀을 구축할 수 있어야 한다. 이것이 경영자/리더가 개발해야 하는 핵심역량이다.드러커는 관리자가 목표를 결정하려면, 의사결정을 위해 확립된 동시에 적절한 방법을 사용해서 광범위하게 여러 가지를 검토한 다음 균형 잡힌 결정을 내려야 한다고 권장했다. 그는 당시 체계적, 논리적, 수학적인 분석 및 종합 도구들을 포함하여 ‘Operations Research’라는 명칭으로 분류된 새로운 관리 도구에 주목했다. 물론 지금이라면 DX, AI, Big Data, Cloud를 주시했을 것이다. 그러나 드러커는 이런 도구들이 중요하긴 하지만, 각각의 도구는 다양한 대안과 근본적 패턴들을 검토하는 데 사용될 수 있는 선택지라는 점을 강조했다. 또한, 그는 도구만으로는 올바른 질문을 하거나, 목표를 설정하거나, 의사결정을 할 수 없으며, 이런 일들은 오직 뛰어난 경영자, 리더들만이 수행할 수 있다는 점을 강조했다. 이는 관리자가 자신의 성과를 스스로 통제할 수 있는 MBO의 가장 큰 장점과 연결된다. 드러커는 관리자가 구성원의 사기와 같이 측정하기 불가능하다고 여겨지는 요소를 포함해서, 비즈니스의 모든 기능을 파악하고 측정할 수 있어야만 비로소 MBO가 조직의 성과를 창출하는 데 도움이 된다고 봤다. 따라서 MBO의 성패는 결국 경영자, 리더, 관리자에게 달려 있는 것이다.그러나 한가지 유념해야 하는 것이 있다. 드러커는 구성원들이 성과와 결과에 대해 책임의식을 갖고, 스스로 기여해야 하는 바를 판단해서 목표를 설정하도록 하려면, 자기통제에 입각한 MBO에서 측정척도들을 사용해야 하며 그로써 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 봤다. 이런 그의 주장은 마치 측정을 지나치게 강조한 것처럼 왜곡되고 있는 면도 있다. 드러커는 특정 목표를 지향하는 행동이 다른 목표에 미치는 전반적인 영향을 고려하지 않으면 다른 목표가 타격을 입을 위험이 있기 때문에 한가지 목표를 일방적으로 설정해서 추진하는 것에 대해선 경고를 했다. 이는 나중에 Kaplan과 Norton에 의해 Balanced Scorecard 개념으로 발전됐다. 즉 드러커는 통합적인 접근 방식을 취하지 않으면 결과가 개선되기는커녕 오히려 악화될 수 있음을 경계했다. 정확한 측정만을 강조한 것이 아니다.드러커에게 MBO는 자유, 기능, 지위를 제공함으로써 법의 테두리 안에서 진정한 자율성을 보장하고 그에 맞는 책임도 지도록 하는 것이었다. 이를 통해 그는 노동자와 관리자가, 산업 사회의 부정적인 모습인 기계적인 사회를 보완하는 ‘일할 맛 나는 사회/공동체’를 구현하길 바랬다. 이런 산업 사회를 가능케 할 실용적 도구로 드러커는 ‘관리자의 서신’을 제시했다. 드러커는 사례 연구들에서 제안된 아이디어를 인용하여, 부하 직원이 1년에 2번 상사에게 편지를 쓰도록 하고, 부하 직원들은 편지에서 ‘자신’과 상사인 ‘관리자’의 직무를 정의하고 목표를 달성하기 위해 자신에게 필요한 것이 무엇인지 명시하도록 했다. 또한, 부하 직원들에게 자신들이 세운 목표가 달성했을 때, 평가 기준이 무엇인지 열거하고, 조직 내 다른 사람들에게 기대하는 지원도 기록하도록 했다. 해당 내용에 대한 상사와 부하 직원의 간의 합의가 이뤄지면 그것은 일종의 ‘헌장’과 같은 역할을 하게 된다. ‘관리자의 서신’은 부하 직원과 상사가 서로에게 헌신하는 환경을 제공했으며, MBO의 중요한 초석 중 하나로 활용되고 있다.결국 MBO를 통해 의사결정의 주체인 경영자들은 그들의 성과를 스스로 통제할 수 있다. 이는 조직에서 성과 창출은 인간의 헌신, 자기개발, 책임감에 달려 있다는 뜻이기도 하다. 또한, 경영자들은 MBO를 통해 지금의 문제에 대응하는 것을 넘어 미래를 창조할 계획을 세우는 데 집중할 수 있다. 새로운 기회를 찾아낼 수 있는 것이다.장영철 교수경희대학교 경영대학 명예교수. 싱가포르 국립대학교, LG인화원, 한국조직경영개발학회, 한국윤리경영학회 등 여러 곳에서 HR/HRD 역량을 발휘했다. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표로 활동 중이다.
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[조윤성 교수] 직원몰입 경험의 세 가지 동인
바야흐로 직원몰입 백가쟁명百家爭鳴 시대다. ‘직원몰입을 어떻게 개발하고 관리할 것인가?’에 대한 고민이 계속되면서 많은 기업과 전문가는 저마다의 방식으로 해결을 시도해 오고 있다. 그러나 직원몰입 개발 또는 관리 방법에 관한 정보가 범람하고 있음에도 현장에서 체감하는 효과적인 직원몰입 관리 방법론은 여전히 블랙박스로 남아 있는 듯하다. 실제 국제여론 조사기관인 갤럽이 매해 진행하는 글로벌 직원몰입 추적조사 결과를 살펴보면(State of the global workplace) 전 세계 기업이 직원몰입 관리를 위해 다양한 시도와 노력을 기울이고 있음에도 불구하고, 직원들의 몰입은 개선되지 않고 제자리에 머물러 있는 상태다.오늘날 직원몰입 관리를 다루는 다국적 기업들의 보고서, 다양한 전문가들의 안내와 지침은 손쉽게 찾아볼 수 있다. 그러다 보니 이를 현장에 적용하려고 할 때는 대체 어떤 전략과 방안을 선택해야 할지 혼란에 빠지고 만다. 직원몰입 관리를 위해 우선적으로 요구되는 것이 일관된 원칙과 요소에 관한 정보라면, 근본적인 측면에서 직원몰입의 생성 동인과 성과 요인을 제시하는 모델을 확인하는 것이 도움이 될 수 있다. 대표적으로 직원몰입의 발생과 변화 그리고 몰입 성과로 이어지는 전체 메커니즘을 보여주는 직무요구-자원모델(Job demands-resource model)이 그것이다. ---해당 모델은 직원들의 몰입을 발생시키는 동인을 직무자원과 개인자원으로 구분한다. 직무자원은 직원이 몰입할 수 있도록 자원을 제공해 주는 근무조건 내지 직무특성을 의미하며, 사회적 지원, 성과 피드백, 자율성, 학습 기회 등이 포함된다. 개인자원은 일을 수행하는 환경을 본인이 직접 통제할 수 있다고 믿는 신념과 능력에 대한 평가와 관련되어 있는데 자기효능감, 낙관주의, 회복탄력성, 자존감 등이 대표적인 요인으로 알려져 있다. 직무요구-자원 모델에 따르면 직무자원과 개인자원이 상호 긍정적 영향을 주고받으며 직원몰입을 발생시키고, 이런 직원몰입이 지속됨에 따라 직원 개인 수준의 직무성과와 직무 외 성과, 창의성뿐 아니라 조직 수준에서의 재무적 성과까지 이어진다.▲ 직무요구-자원 모델은 직원몰입이 무엇으로 인해 발생하고, 언제 강화/완화되며, 어떻게 성과로 이어지는지 구체적으로 설명해준다. (자료 출처: Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career development international, 13(3), 209-223.)직원몰입을 예측하는 수많은 선행 요인 중 우선적으로 고려할 것은 무엇일까? 관련하여 최근 직무요구-자원 모델을 바탕으로 직원몰입 선행 및 결과 요인의 상대적 중요성을 규명한 연구를 살펴보자(Mazzetti et al., 2003). 해당 연구는 2011년 이후 출판된 직원몰입 관련 실증 연구 94개, 총 119,420명의 참여자 자료를 대상으로 메타분석을 진행했다. 결과를 보면 먼저 직무자원 중 효과 크기가 중간 이상(r≧0.4)으로 높은 요인은 학습기회 제공(r=.51), 팀 효과성(r=.44), 피드백(r=.40), 과업 다양성(r=.39) 등의 순으로 나타났다. 업무를 통한 학습 기회 제공, 팀에 대한 만족, 업무 피드백과 과업 수행 다양성 여부가 중요하다는 뜻이다. 개인자원의 경우 회복탄력성(r=.57), 낙관주의와 주도성(r=.55), 자기효능감(r=.47) 등이 상대적으로 큰 영향력을 지닌 것으로 나타났다. 즉, 직원들의 심리상태가 긍정적으로 유지되도록 관리하는 한편 지속적인 성공 경험 기회를 제공함으로써 주도성과 효능감을 높이는 것이 중요하다.대한민국에서 직원들의 몰입은 어떠할까? 관련하여 휴먼인게이지먼트연구소는 국내 11개 산업군, 210개 민간기업, 1,713명이 참여한 ‘인적자원 몰입패널’ 조사를 진행했다. 특히 우리나라 기업의 고유 문화와 풍토를 반영하고자 한국형 직원몰입을 고안하고 이를 관계몰입(상사 및 동료와의 긍정적인 관계 구축을 위한 몰입)과 성과몰입(자신의 직무와 조직의 성과를 추구하기 위한 몰입)으로 세분화했다. 또한, 직무요구-자원 모델을 국내 기업 현장 맥락에 맞게 한국형 통합몰입 모델로 개선했는데, 직원몰입 선행 요인을 기존의 직무자원 및 개인자원뿐 아니라 조직자원까지 확대하여 살펴보고 있다(송해덕 등, 2023a; Song et al., 2022). 계속해서 작년 한국인력개발학회 춘계학술대회에서 연구소가 공개한 직원몰입의 세 가지 동인인 조직자원, 직무자원, 개인자원 유형별 핵심 요인을 살펴보자(송해덕 등, 2023b).먼저 첫 번째 동인인 조직자원 측면에서, 관계몰입에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 조직의사소통(조직의사소통→관계몰입, β=.624)인 반면, 성과몰입에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 조직공정성(조직공정성→성과몰입, β=.605)이었다. 즉, 우리나라 직원들은 자신이 속한 부서에서의 원활한 의사소통이 관계몰입의 질 향상에 매우 중요한 것으로 인식한 반면, 조직 내 의사결정의 투명성 그리고 공정한 보상과 인정을 제공하는 것은 성과몰입의 핵심 자원으로 밝혀졌다. 다음으로 직무자원 측면에서, 상사에 대한 신뢰(상사신뢰→관계몰입, β=.591; 상사신뢰→성과몰입, β=.562) 그리고 잡크래프팅(잡크래프팅→관계몰입 β=.660; 잡크래프팅→성과몰입, β=.677)이 몰입 유형에 관계없이 다른 요인에 비해 상대적으로 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 실제로 상사에 대한 견고한 믿음은 구성원 간 유대감을 높여 관계적인 차원의 몰입을 향상시킨다. 또한, 신뢰로운 상사가 의사결정을 내리면 부하직원들이 빠르게 몰입하고 강력히 추진할 수 있기 때문에 그만큼 성과에 대한 몰입 수준이 높아지게 된다. 한편, 잡크래프팅은 자신에게 주어진 업무를 스스로 의미 있는 일로 만들고자 하는 노력을 의미한다. 잡크래프팅이 높은 직원은 일에 대한 의미를 지속적으로 성찰하며, 효과적인 과업 수행을 위해 과업 방식과 내용 그리고 사회적 관계까지 재창조한다. 이러한 일에 대한 의미, 과업 그리고 관계의 재창조는 자연스럽게 성과와 관계에 대한 몰입으로 이어진다. 마지막으로 개인자원 측면에서 우리나라 직원들의 관계몰입과 성과몰입에 가장 큰 영향을 미친 요인은 학습민첩성(학습민첩성→관계몰입 β=.457, 학습민첩성→성과몰입 β=.532)이었다. 학습민첩성이란 환경변화에 대응하여 스스로 필요한 학습내용을 찾아 민첩하게 학습하는 능력을 말한다. 학습민첩성이 높은 직원들은 흥미와 호기심을 불러일으키는 도전적인 직무 활동을 스스로 찾고 몰두함으로써 자신의 업무에 더욱 몰입하게 된다(Jo & Hong, 2022). 실제로 민첩성이 높은 조직은 그렇지 않은 조직보다 직원몰입 수준이 약 20%-30%가량 더 높았다(Mckinsey, 2021).직원몰입에 영향을 미치는 주요 동인들에 대한 고찰 결과는 현장에서 HRD담당자가 직원몰입을 체계적으로 관리하기 위해 가장 먼저 생각해 볼 사항이 바로 직원몰입 ‘진단’이여야 함을 시사한다. 특히 우리나라 조직 구성원이 보이는 고유의 직원몰입 특성을 명확히 파악할 수 있는 진단 도구를 선정하는 것이 매우 중요하다. 몰입에 관한 저명한 학자인 미국 콜로라도 주립대학의 진타 번(Zinta S. Byrne) 교수는 문화적 차이에 따라 몰입의 특성이 다르다고 주장하면서, 홉스테드(Hofstede) 문화유형별 직원몰입 격차 이론을 주장한다. 실제 전 세계적으로 직원몰입을 측정하기 위해 많이 활용되는 도구들이 국내 기업 현장에서는 매우 낮은 타당도를 보이고 있다(조윤성 등, 2020; 홍아정 등, 2020; Song et al., 2021b). 따라서 우리나라 조직맥락에서 직원을 대상으로 직원몰입을 측정할 때는 맥락적 특수성을 고려하고, 특히 국내 직원 대규모 샘플을 바탕으로 개발하여 타당성이 입증된 한국형 직원몰입 측정도구(송해덕 등, 2023; Song et al., 2021a)를 활용하는 것이 바람직하다.직원몰입 진단의 목적은 결코 조직이나 개인의 평가가 아님을 명심하자. 본질은 직원들이 ‘경험’하는 몰입의 메커니즘 파악이다. 즉, 구성원이 몰입을 느끼는 순간(moment of engagement)은 언제이며, 주요 요소는 무엇이었는지 직원경험 관점에서 몰입 진단이 정기적으로 추적·관리될 수 있도록 진행돼야 한다. 따라서 몰입 그 자체를 진단하는 항목과 함께 몰입을 생성하는 동인과 결과까지 동시에 포함하여 진단을 정례화하는 것이 필요하다. 이때 조사에 함께 포함될 항목에선 앞서 휴먼인게이지먼트연구소에서 공개한 직원몰입 핵심동인 및 성과요인 변인들과 함께, 해당 기업에서 측정이 필요한 항목을 혼합하는 것이 효과적일 것이다. 결국 각 조직마다 고유한 직원몰입 진단 모델을 개발하는 것이 중요하다. 직원몰입 진단 모델을 바탕으로 한 정기적인 조사와 적시적이고 진정성 있는 후속 조치가 이뤄진다면 우리에게 직원몰입 관리는 더 이상 난제가 아닐 것이다.조윤성 교수중앙대학교 연구처 연구전담교수. 휴먼인게이지먼트연구소 선임연구원직을 수행하고 있으며 한국취업진로학회 부회장으로 활동 중이다. 조직진단 및 개발, HR analytics, 직원몰입 및 경력개발 등을 주제로 강의와 연구를 수행하고 있다.
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[최재붕 교수] 디지털 시대를 살아갈 사람의 경쟁력, ‘휴머니티’
모든 것을 AI가 대체하고 있는 시대에서 갑자기 휴머니티가 중요하다니 도대체 무슨 말일까?AI 확산의 터전이 되는 디지털 문명시대는 휴머니티가 가장 큰 자산이 되기 때문이다. 디지털 문명에선 소비자가 왕이다. 커뮤니티를 기반으로 소비자가 직접 소통하며 팬덤을 형성하고 다시 댓글로 이를 확산시키는, 과거와는 완전히 다른 시스템이 작동 중이다. 언론의 역할도 어느새 SNS로 이동했다. 이제는 정치권에서도 방송보다는 유튜브를 더 중시한다. 인류 문명의 표준 생활 공간이 SNS로 바뀌면서, 성공의 룰도 완전히 바뀌었다. 성공하려면 TV 광고를 쏟아붓는 것이 아니라 ‘구독과 좋아요’를 만들어낼 수 있어야 한다.---사람들에게서 ‘좋아요’를 끌어내려면 먼저 ‘공감’을 일으켜야 한다. 이어령 선생은 그래서 디지털 문명 시대에는 ‘공감이 자산’이라고 정의했다. 보편적 인류의 ‘공감’은 곧 ‘휴머니티’라고 할 수 있다. 따뜻함, 배려, 좋은 인성, 도덕심과 같은 휴머니티의 기본 요소들이 공감을 일으키는 근본적인 에너지가 된다. 그 위에 사람들의 마음을 사로잡을 수 있는 ‘매력’이 더해지면 ‘좋아요’가 폭발하는 것이다. 매력을 일으키는 요소는 기술, 편리함, 미적 요소 등 매우 다양한데 뭉뚱그려 ‘실력’이라고 정의할 수 있다. ‘휴머니티’의 중요성은 평소에는 잘 드러나지 않지만 휴머니티에 반하는 행동이 드러나면 기업이든, 개인이든 가리지 않고 엄청난 공격이 쏟아지고 ‘좋아요’는 순식간에 사라지고 만다. 휴머니티라는 기본 베이스가 무너지면 어떤 실력도 아무 의미가 없어진다. 그래서 휴머니티는 더하기가 아닌 곱하기의 자산이다. 휴머니티가 마이너스가 되면 모든 파워도 마이너스가 된다. 우리는 이런 문제로 인해 순식간에 모든 파워를 잃어버린 스포츠 스타, 연예인, 유튜버 등을 너무나 많이 보고 있다. 이 법칙은 스타들뿐 아니라 기업, 개인, 기관, 정당 등 모두에게 예외 없이 적용된다. 그래서 휴머니티는 디지털 문명 시대에서 가장 중요한 자산이 되는 것이다. "휴머니티가 무너지면 어떤 실력도 아무런 의미가 없어진다.그래서 휴머니티는 더하기가 아닌 곱하기의 자산이다.휴머니티는 따뜻한 마음을 늘 갈고 닦고, 인간을 공부하고,매일매일 작은 선행을 실천함으로써 성장시킬 수 있다."휴머니티는 말 그대로 인간다움, 수천 년 동안 인류가 살아오면서 만들어낸 짐승과 다른 ‘암묵적 인간의 조건’이다. 또는 인간에 대한 따뜻한 애정이라고 정의할 수 있다. 매우 모호하지만 모두가 알고 있는 기준이 있다. 휴머니티를 자산으로 키우려면 우선 사람이 무엇을 좋아하는지, 어떤 일에 감동하는지, 어떻게 말을 해야 하는지 잘 알아야 한다. 그리고 실천하는 축적의 시간이 필요하다. 나보다 남을 먼저 배려하고, 따뜻한 말 한마디를 건넬 줄 알고, 어려움에 놓인 사람을 기꺼이 도울 줄 알고, 보는 사람이 없는 곳에서도 스스로 도덕성을 지킬 줄 아는 인성을 쌓는 일은 매우 고통스러운 과정이다. 책도 많이 읽어야 하고, 실천을 통해 몸과 마음에 깊이 새겨야 한다. 그러나 그래야만 일상에서 펼칠 수 있는 내면의 자산으로 키울 수 있다. 이 자산은 ‘좋아요’를 만드는 중요한 자양분이 된다.인간이 무엇을 좋아하는지 깊이 있게 이해하려면 ‘인간의 본질’에 대한 깊은 공부도 필요하다. 그래서 휴머니티라는 자산을 갖추려면 인문학, 심리학, 대중문화 등에 대한 세심한 관심과 학습이 매우 중요하다. 따뜻한 마음을 늘 갈고 닦고, 인간에 대한 공부를 게을리하지 않고, 매일매일 작은 선행을 실천하는 노력까지 더해지면 비로소 휴머니티라는 자산이 잘 성장하게 된다. 휴머니티는 성공을 위한 중요한 자산이기도 하지만 나의 인간으로서의 가치를 높이는 일이라는 점을 명심하자. 휴머니티는 말 그대로 ‘인간다움’이니까.최재붕 교수성균관대학교 서비스융합디자인학과/기계공학부 교수. 동대학 부총장이며, 산학협력단장을 비롯해 많은 역할을 수행하고 있다. 인류의 문명사적 변화 속에서 삶과 비즈니스의 미래를 탐색하는 공학자로도 세간에 널리 알려져 있다. 주요 저서로는 『최재붕의 메타버스 이야기』, 『CHANGE 9』, 『포노 사피엔스』, 『엔짱(미래의 글로벌 리더를 위하여)』가 있다.
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[유선희 원장] HRD담당자들은 어떻게 대응해야 하는가
인공지능 과학자 겸 미래학자인 레이 커즈와일(Ray Kurzweil)은 현재의 인공지능 발전 속도를 고려할 때 2040년경, 모든 인류의 지성을 합친 것보다 더 뛰어난 초인공지능이 출현하는 특이점에 도달할 것이며, 이후 인류는 인공지능에 의해 멸종하거나 혹은 인공지능 나노로봇의 도움을 받아 영생을 누릴 것으로 예측했다.인공지능에 대한 기대와 우려는 추후 논의하기로 하고, 사실 인류 역사상 기계와의 경쟁에서 승리한 인간은 없다. 자동차보다 빠른 인간은 없고, 기중기보다 더 무거운 짐을 들어 올릴 수 있는 사람도 없다. 핵심은 ‘기계를 얼마나 잘 쓸 수 있나’인데, 기계지능 즉, 인공지능을 위협이 아닌 협력의 대상으로 인식하고 이를 활용하여, 보다 전략적이고 창의적인 일에 집중해야 한다는 것이다. 특히, 기존의 다양한 콘텐츠들의 패턴을 학습해서 새로운 콘텐츠를 만들어내는 생성형 인공지능은 문화, 예술, 의료, 금융 등 다양한 산업 부문에서 새로운 게임체인저로 부상하며 사회를 변화시키고 있다.---교육 분야를 봐도, 급변하는 일터에서 직원들의 역량을 개발하는 교육과정에 인공지능을 통합함으로써 학습 자료, 평가 및 시뮬레이션을 자동으로 생성한다. 그로써 콘텐츠 개발에 필요한 시간과 노력, 비용을 획기적으로 줄이며 보다 효율적으로 교육을 제공할 수 있게 됐다. 인공지능은 그간 구현이 어려웠던 개인화된 맞춤형 학습 등을 실제 적용하고 학습 진행 상황에 따라 학습 내용과 난이도를 조정하며, 학습자의 질문에 즉각적 피드백과 함께 실시간 서비스도 제공하고 있다. 그러나 이런 수준의 개인화를 대규모로 달성하는 것은 쉽지 않다. 특히, 대규모 조직에선 각 직원 고유의 요구사항, 역할 및 기술 수준을 충족하는 것이 어려운 작업일 수 있다. 의미 있고 개인화된 콘텐츠를 제공하려면 정교한 알고리즘과 데이터 분석 기능이 전제돼야 한다. 따라서 HRD담당자는 데이터 기술에 대한 기본 소양을 갖고 어떤 데이터를 어디서 어떻게 측정해서 축적하고 이를 어떤 목적으로 활용할 것인지 디자인할 수 있어야 한다.개인의 인사정보는 물론, 학습자가 선택한 콘텐츠, 학습에 따른 교육 효과나 업무 성과 등에 대한 결과가 데이터로 기록, 분석돼야 학습자의 요구와 능력을 충족시킬 수 있으며, 업무수행 과정에서 생성되는 이메일, 회의록, 각종 보고자료 등의 형식지와 함께 문제해결 및 의사결정 과정에서 만들어지는 다양한 암묵지와 관련된 데이터들도 함께 축적된다면 조직 내 교육의 인공지능은 보다 고도화될 것이다. HRD담당자는 인공지능에 필요한 데이터 표준과 원칙을 규정해야 할 뿐만 아니라, 제공하고 있는 콘텐츠 및 서비스가 변화하는 학습 요구와 새로운 지식 및 기술에 신속하게 대응하고 있는지, 조직의 전략적 목표 및 우선순위와 일치하고 있는지 지속적으로 확인하고 개선해야 할 것이다. 더불어 시스템을 갖추려면 적잖은 투자가 선행돼야 하는데, 인공지능 도입을 꺼리는 이유로 비용과 인력 부족을 꼽는 경우가 많다. 그러니 인공지능 도입에 대한 조직 내 공감대를 형성하고, 업무 특성에 맞는 인공지능 도입의 필요성과 그에 따른 성과와 기대효과 등을 구체적이고 실효성 있게 담은 계획을 수립해서 필요한 자원을 확보하는 일이 최우선 과제가 될 것이다.지금 이 순간에도 인공지능은 빠르게 진화하고 있다. 학습된 데이터를 기반으로 조건에 맞는 보고서를 쓸 뿐만 아니라 엑셀 파일을 분석하여 차트를 만들어내기도 하고, 원하는 일정이나 프로그램을 짜주기도 하는 등 든든한 비서나 동료가 생긴 느낌이다. 이제 직원의 유능함은 인공지능을 쓰느냐 쓰지 않느냐에 따라 구분될 정도다. 인공지능이 엄청난 양의 데이터를 신속하게 처리하고 분석하면, 인공지능을 활용해 일상적인 업무에 소요되는 시간은 줄이고, 인공지능이 할 수 없는 것(이것조차 곧 인공지능이 대체할 수 있지만), 감성, 직관, 윤리적 판단을 통해 새로운 통찰과 가치를 창출할 수 있어야 한다. 창의적인 사람과 조직은 인공지능을 활용해 더 창의적인 걸 만들 수 있다. 인공지능이 대체하기 힘든 창의력뿐만 아니라 비판적 사고, 기업가정신, 리더십, 그리고 사람과 사람간의 직접적이고 깊이 있는 교감과 교류 즉, 사회적 지능이 강조되는 이유다. 궁극적으로 HRD담당자는 직원들이 인공지능을 업무에 성공적으로 통합하여 인간과 인공지능 시스템이 상호 보완해 가며 조직 목표를 달성할 수 있도록 학습 시스템을 디자인함과 동시에 데이터 편향성과 개인정보 유출 등과 같은 문제가 발생할 수 있음을 직원들이 인식해서 윤리적이고 책임감 있는 방식으로 인공지능을 사용하도록 안내해야 할 것이다.유선희 원장관세인재개발원 원장으로 혁신과 전문성을 갖춘 신뢰받는 관세 인재 양성을 진두지휘하고 있다. 삼성SDS와 삼성인력개발원을 거치며 다양한 HRD·교육 관련 업무를 수행했고, 포스코에선 미래창조아카데미 원장과 포스코인재창조원 글로벌센터장을 맡았다. 또한, 민간전문가로는 최초로 부산시 인재개발원 원장을 역임했다.
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[유기웅 교수 & 남상은 교수] 커리어코칭의 역할과 전망
리더의 역할 확대에 따른 코칭 수요의 증가, 비용 절감 등의 이유로 외부 코치 중심의 기업 코칭에서 사내 직원들을 전문코치로 육성하려는 움직임이 활발하다. 코칭이 조직문화로 정착될 때 더욱 효과적이라는 인식이 확대됨에 따라 인터널 코치를 육성하여 다양한 대상과 주제, 그리고 다양한 형태로 코칭 프로그램을 운영하는 움직임이 나타나기 시작했다. 이런 상황에서 코치 육성을 제대로 해내기 위해서는 가치이해, 관계관리, 성과관리 등의 세 가지 차원에서의 세부 역량에 대한 교육과 훈련이 필요할 것이다.최근 모 대형병원은 구성원들을 대상으로 커리어코칭을 실시했다. 이유와 배경을 보면 구성원들의 니즈 파악이 제대로 되지 않아 부서 배치 및 이동 후 불만을 느끼는 이들이 있었고, 퇴직 또는 이직을 선택하는 이들의 비율이 증가했는데 이를 통해 야기된 조직 내 부정적 정서를 해소하기 위함이었다. 이 병원은 중간관리자들을 대상으로 커리어코칭 프로그램을 진행했는데 그들로 하여금 부서 이동, 개인 개발 등의 커리어 이슈를 가진 구성원들을 코칭할 수 있도록 지원했다. 개인의 경력 계획과 경력 단계, 경력 관련 비전과 경력 닻 등을 조직에서 제공하는 인적자원 계획 및 개발 시스템과 매끄럽게 연결하는 방법으로 코칭을 선택한 것이다."조직 내 커리어코칭은 개인의 경력개발 경로뿐만 아니라직장 내 경력 경로 선택, 보직이동, 승진평가 등을 포괄하며신입사원의 빠른 조직적응을 위한 온보딩이나퇴사를 앞둔 구성원의 은퇴 설계에도 활용될 수 있다."---어느 대기업의 인재개발원에서는 핵심인재들을 발굴한 후, 그들의 경력개발 계획에 도움을 주기 위해 코칭을 선택했다. 경력개발계획서를 활용하여 멘토링을 했던 과거의 방법이 젊은 인재들에게 통하지 않는다고 생각해서였는데 핵심인재들의 연령이 MZ세대로 전환되기 시작했고, 이들은 자신의 비전과 가치에 기반해서 자신만의 경력을 만들어가고 싶어하는 경향이 두드러진다고 판단했기 때문이다. 또한, 핵심인재들에게는 상사의 경험을 들려주기보단 자신들의 이야기를 들어주는 것과 질문하기를 통한 자각 인식, 심리적 안아주기를 통한 지원, 권한 위임을 통한 주도성 및 자발성 증진 등이 더 필요했기 때문이다.코칭은 조직 구성원의 동기부여에 도움을 주고 그들의 잠재력을 이끌어내어 조직 성과를 극대화시키는 강력한 도구라는 점에서 2000년 이후 인적자원개발 전략의 하나로 적극적으로 수용되고 있다. 최근 ‘ATD International Conference’의 다양한 트랙에서도 코칭과 관련된 발표가 증가하고 있는 추세다. 그렇다면, 코칭이 무엇이기에 조직 구성원들의 경력개발 지원 영역에서 관심이 높아지고 있는 것일까?커리어코치협회에서는 커리어코칭을 다음과 같이 정의하고 있다.‘장래와 현재의 리더들이 자신의 커리어 목표를 세우고 이를 실현할 수 있도록 검증된 도구와 체계적인 절차, 타당한 방법론을 동원하여 돕는 것.’한편 커리어코칭의 범주에 대해서는 ‘커리어 준비’, ‘커리어 관리 및 개발’, ‘제2의 커리어’의 3단계로 나누어 설명하고 있다. 먼저 커리어 준비 단계에선 이력서 및 자기소개서 코칭, 취업역량 진단 코칭, 취업역량 개발 코칭, 취업 코칭, 진로코칭을, 다음으로 커리어 관리 및 개발 단계에서는 전직 및 커리어 전환 코칭, 리더십 코칭, 조직 내 커리어개발 코칭, 코칭 매니저 및 사내코치 육성을, 이어서 제2의 커리어 단계에서는 재취업코칭과 창업코칭을 언급하고 있다. 이중 조직 내 커리어코칭은 개인적 경력 경로뿐만 아니라 직장 내 경력 경로 선택, 보직이동, 승진평가 등에 대비하여 이루어질 수 있고, 신입사원의 적응이나 퇴사를 앞둔 구성원의 은퇴 설계를 위해서도 요구될 수 있다.커리어코칭은 코칭 대상자의 자기탐색, 관계탐색, 시장탐색 결과 등을 통합하여 이를 행동 전략으로 전환시키는 개별 맞춤 성격이 강한 과정이기 때문에 ‘정답’ 인 프로세스를 제시하기는 어렵다. 어쩌면 프로세스보다 커리어코칭을 수행하는 코치의 역량이 더 중요할 수도 있다. 가장 최근의 연구에서 정리된 커리어코치의 역량을 살펴보면 먼저 가치이해의 차원에선 인간의 성장에 대한 믿음, 코칭의 유용성에 대한 확신, 사명감, 다양성 존중, 자신감 등을 들 수 있다. 다음으로 관계관리의 차원에서는 공감, 경청, 친밀성, 질문, 진정성, 유연성, 조절과 균형, 코칭 윤리 준수 등의 역량이 필요하고, 마지막으로 성과관리의 차원에서는 시간관리, 커리어 성찰 촉진, 커리어 목표설정 촉진, 커리어 변화관리, 통찰력, 시스템적 사고, 일과 삶의 균형, 커리어 개발을 위한 정보력, 멘토링 역량 등이 요구된다.그동안 기업에서 경영자나 임원을 대상으로 외부의 전문코치에 의한 커리어코칭이 보편적이었다면 최근에는 리더의 역할 확대에 따른 코칭 수요의 증가, 비용 절감 등의 이유로 외부 코치 중심의 코칭에서 벗어나 사내 직원들을 전문코치로 육성하려는 움직임이 많아지고 있다. 또한, 코칭이 조직문화로 정착될 때 더욱 효과적이라는 인식이 확대됨에 따라 인터널 코치를 육성하여 다양한 대상과 주제(신입사원, 승진대상자, 핵심인재, 리더십 등), 형태(일대일, 그룹코칭, 팀코칭 등)로 코칭 프로그램을 운영하는 움직임이 두드러지기 시작했다. 코치의 육성을 위해서는 앞서 언급했던 가치이해, 관계관리, 성과관리 등의 세 가지 차원에서의 세부 역량에 대한 교육과 훈련이 필요할 것이다.또한, 조직문화 차원에서도 커리어코칭을 생각해볼 수 있는데, 관련하여 Parker 외(2018)는 그들의 저서에서 동료코칭을 채택할 것을 제안하기도 했다. 동료코칭이 조직문화의 가장 안쪽인 암묵적인 가정들의 위치까지 도달하기 위해서는 동료 간 자연스러운 소통과 학습이 이루어질 수 있는 공간의 변화, 그와 관련한 다양한 교육 및 훈련이 우선되어야 할 것이다. 인터널코치 육성은 이를 위한 교육 및 훈련의 한 축이 될 수도 있겠다. 구성원 간의 코칭이 단순히 인적자원개발을 위한 여러 개입 방법 중 하나가 아닌, 환경이자 시스템으로서 자리할 때 성장지향적인 조직문화가 확산될 것이고, 이러한 문화적 시공간 안에서 구성원들은 주도적으로 자신의 커리어 여정을 계획하며 개발하는 것을 통해 직무에 대한 만족과 몰입을 높일 수 있다. 조직과 구성원의 니즈 간 상호의존성이 현대 사회로 올수록 그 무게중심이 개인적 니즈로 기울고 있는 상황에서, 주관적 경력 성공에 대한 구성원들의 니즈가 조직 내에서 만족될 수 있기 때문이다. 이제 조직 안에서도 개인의 목소리를 들을 수 있는 창구와 시스템을 만드는 것, 개인의 방향성과 경력 니즈에 무게중심을 두고 그 사람의 정체성이 발현될 수 있도록 돕는 것이 필요하다. 이를 위해 기업 내 커리어코칭은 좋은 도구가 될 수 있지 않을까?유기웅 교수숭실대학교 평생교육학과 교수. 동대학 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 주임교수, 교무처장 및 대학교육혁신원장이며 한국커리어·학습코칭연구소장, 한국인력개발학회 수석부회장, 한국교육학회 학술지 편집위원장 등으로도 활동 중이다. 강의 분야는 HRD 연구동향, 글로벌 인재개발의 트렌드, 역량모델링, 근거이론방법 등이다.남상은 교수숭실대학교 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 겸임교수이며 한국커리어·학습코칭연구소 부소장 및 대표다. 대학에서 다양한 코칭 프로그램을 운영했고, 대학생들의 커리어와 학습에 관한 연구를 지속하고 있으며, 커리어코칭, 학습코칭, 코칭심리학, 커리어학습코칭프로그램개발의 이론과 실제, 현장코칭사례 등을 강의하고 있다.