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[최유현 교수] 디자인 씽킹의 과정 돋보기
디자인 씽킹은 사용자의 공감을 기반으로 하는 팀 문제해결 프로젝트다. 따라서 디자인 씽킹은 학습구조로서는 협동적이며, 학습 절차로서는 문제해결 과정이다. 디자인 씽킹 절차는 여러 가지로 표현하지만 대체로 ‘공감-문제 정의-아이디어 내기와 다듬기-프로토타입-테스트’를 거치게 되며 그로써 지난 호에서 다룬 마인드셋을 경험하게 된다. 이렇게 학습 경험으로서의 디자인 씽킹의 과정과 절차를 체험하는 일은 리더십을 비롯해 다양한 역량을 증진하는 데 중요한 역할을 한다.디자인 씽킹은 인간중심 디자인을 지향하는 세계적인 디자인 컨설팅 전문기업인 IDEO로부터 시작되어 오늘에 이르고 있다. IDEO는 그들이 일하는 방식을 ‘이해→관찰→평가하고 다듬기→실천하기’로 체계화시켰다. 그리고 IDEO의 초기 프로세스는 시간이 흘러가며 ‘관찰(observation)→브레인스토밍(brainstorming)→신속한 프로토타이핑(rapid prototyping)→개선(refining)→실행(implementation)’으로 발전하면서 ‘IDEO 방식(IDEO Way)’이라고 불리게 된다.---2008년 빌 & 멜린다 게이츠 재단(Bill & Melinda Gates Foundation)은 IDEO에 개발도상국의 소규모 농민과 함께 일하는 민중 비정부기구가 쉽게 사용할 수 있도록 디자인 씽킹 과정을 체계화해 달라고 요청했다. 이 요청의 결과로 IDEO는 ‘Human Centered Design 툴킷(HCD, 인간중심 디자인)’을 탄생시켰다. HCD는 ‘관찰(hear)→창조(create)→ 실행(deliver)’으로 이어지는 총 3단계로 이뤄져 있다(IDEO et al., 2009). IDEO는 디자인 씽킹을 교육현장에 창의적으로 적용하는 데 도움을 주기 위해 교육자를 위한 디자인 씽킹 툴킷(Design Thinking for Educator toolkit)을 제공했다. 이 툴킷에선 다양한 교육현장에 맞춘 ‘발견하기(Discovery)→해석하기(Interpretation)→ 아이디어 내기(Ideation )→시험하기(Experimentation)→발전시키기(Evolution)’의 5단계를 제시한다. 95P 상단의 그림은 스탠포드 대학이 IDEO와 함께 개발하여 교육에 활용하고 있고, 세계적으로 가장 널리 사용되고 있는 스탠포드 디스쿨의 디자인 씽킹 모델이다. 그림을 보면 확인할 수 있듯 선형적이지 않고, 순환적인 피드백이 가능하도록 설계했다.스탠포드 디스쿨의 디자인 씽킹 모델을 하나하나 살펴보면 첫 번째 단계는 ‘공감하기(empathize)’다. 공감은 인간중심 디자인의 기초다. 공감을 얻으려면 삶의 맥락에서 고객의 행동을 관찰(observe)해야 한다. 정기적인 또는 단기적인 만남을 통해 고객과 상호작용하며 그들을 면담에 끌어들여야 한다(engage). 또한, 고객의 입장에 서서 그들을 경험(immerse)해야 한다.두 번째 단계는 ‘문제 정의(Define)’다. 이 단계에선 공감에 따른 결과를 설득력과 통찰력을 바탕으로 통합하고, 구체적이고 의미 있는 도전의 범위를 정한다. 그리고 발견한 특정 사용자, 통찰력 및 필요에 초점을 맞춰야 하며, 단순히 문제를 정의하는 것을 넘어 공감하는 동안 발견한 것을 바탕으로 독특한 디자인 비전을 갖춰야 한다. 즉 공감을 기초로 해서 정의된 문제는 진짜 문제여야 하고(real), 문제해결 가치가 높고(value), 영감(inspiration)을 주는 문제여야 한다. 예를 들어 ‘노인 무단횡단 사고를 어떻게 해결할까요?’에서 진짜 문제는 어르신들을 대상으로 시행한 인터뷰 결과(무릎과 허리가 아파서 다음 신호까지 기다릴 수 없어, 횡단보도 앞 기둥 같은데 기대어 있을 때도 있어, 끌고 다니는 카트에 앉아서 기다리기도 해 등)를 기초로 노인이 신호를 기다리기 어려운 시간을 잠깐 쉬어갈 수 있는 시간으로 변화시키는 것이다. 정답보다 문제를 찾는 것이 중요하다는 뜻이며, ‘어떻게 해결될 수 있는가’가 아닌 ‘무엇이 문제인지’를 들여다봐야 하는 것이다.세 번째 단계는 ‘아이디어(ideate) 내기와 다듬기’다. 문제가 정의되면 그 문제를 해결하기 위한 아이디어를 내게 된다. 이 단계에서 많은 아이디어가 나오게 하고 그중 일부가 혁신적인 아이디어로 발전하도록 하기 위해서는 다른 사람이 제안한 아이디어를 일단 ‘Yes’하고 나중에 ‘Thinking’하는 태도가 필요하다. 혁신적인 아이디어일수록 대개 그 시작점은 엉뚱하고 말도 안 되는 아이디어다. 따라서 포스트잇을 활용한 브레인라이팅을 통해 디자인 씽킹에 참여한 구성원들이 각자 강제로 5개, 혹은 10개의 아이디어를 제안하도록 한다. 많은 아이디어가 나오면 그 아이디어를 범주화하고, 다듬고, 평가해야 한다. 그래야 최적의 아이디어가 나오는데, 이 아이디어는 몇 가지 아이디어가 통합되어 나타나기도 한다. 그야말로 세 번째 단계는 확산적 사고와 수렴적 사고가 발현되거나 계발되는 과정이다.네 번째 단계는 ‘프로토타입(prototype)’ 이다. 프로토타입 단계는 머릿속에서 물리적인 세계로 아이디어와 탐험을 이끌어내는 단계다. 이 단계는 빠른 실패를 경험하는 단계이며, 실현 가능성에 집중하며 빠르고 간단한 방법을 통해 아이디어를 실현시켜 보는 단계다. 또한, 이 단계는 포스트잇, 노트, 롤플레잉 활동, 공간, 객체, 인터페이스 또는 스토리보드 등 물리적인 형태를 취하는 모든 것일 수 있다.다섯 번째 단계는 ‘테스트(test)’다. 테스트 단계는 해결책에 대해 사용자(공감 대상)로부터 피드백을 받고, 해결책을 개선하고, 고객에 대해 계속 배울 수 있는 기회의 장이다. 낮은 수준의 시제품을 고객의 피드백을 통해 반복적으로 수정 보완해 나가는 과정인 까닭이다.그런가 하면 필자는 디자인 씽킹이 교육에서 보다 실천적으로 기능할 수 있도록 ‘상황 이해-공감-문제 정의-아이디어 내기-아이디어 평가-프로토타이핑-테스트 및 개선–적용 및 성찰’로 이어지는 프로세스를 제시했다.결국 디자인 씽킹은 문제해결을 위한 절차적 사고다. 따라서 세부적인 절차를 제대로 밟는 것이 중요하고, 그 과정에서 마인드셋이 발현되거나 계발된다. 디자인 씽킹에 익숙해진 사람들에겐 문제해결 사고방식이 자연스럽게 자리를 잡게 된다. 그런 만큼 디자인 씽킹의 각 단계에 숨겨진 의도를 잘 해석하여 적용하는 노력이 필요하다.
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[엄준하 발행인 메시지] AI 시대, 인간 중심 가치로 재정립하는 HRD
인간 중심 가치를 지키며기술의 발전을 인간성 강화의 수단으로 삼는 것이 HRD의 새로운 방향AI 시대가 도래함에 따라, 인적자원개발(HRD)은 기술적 기능 향상을 넘어 인간의 가치(Value)와 인류애(Humanity)를 강조해야 합니다. 기술은 직원의 성장을 돕는 도구로 사용되어야 하며, 인간다움을 잠식하지 않아야 한다는 전문가들의 조언에 귀 기울여야 합니다.따라서 HRD 담당자들은 교육 프로그램에서 감정적 지능, 윤리적 판단력, 창의성과 같은 인간의 능력을 개발하는 데 중점을 둘 필요가 있습니다.HRD는 다양성을 존중하고 협업하는 문화를 지원해야 하며, 직원들이 미래의 변화에 대한 유연성과 적응력을 갖추도록 해야 합니다. 그리고 리더십 교육은 기술적 능력을 넘어서 감성 리더십을 포함해야 하며, 리더가 조직의 윤리적 가치를 내면화하도록 격려해야 합니다.HRD는 개인의 성장을 넘어 조직 전체의 복지를 고려한 전략을 취함으로써, 직원들이 자신의 장점을 발휘하고 가치 있는 기여를 할 수 있게 해야 합니다.AI 시대에는 인간 중심 가치를 지키며 기술의 발전을 인간성 강화의 수단으로 삼는 것이 HRD의 새로운 방향입니다. 이는 기술과 인간성이 조화를 이루는, 미래 직장의 핵심이 될 것입니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
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[이재진 교수] HR 애널리틱스 실행 전략 및 팀 구성
HR 애널리틱스는 궁극적으로 비즈니스 가치 창출을 추구한다. 그래서 그 시작은 언제나 ‘해당 조직이 당면한 비즈니스 문제를 명확하게 정의하는 것’이라는 게 다수 전문가의 의견이다. 그런데 실제로 기업에서 HR 애널리틱스를 활용하는 맥락을 자세히 살펴보면 HR이라는 분야의 특성을 고려하여 생각해 볼 점들이 몇 가지 있다. 이번 글에서는 필자가 고안한 ‘3 stages + 8 steps 모델’을 소개함과 더불어 실제 기업들이 HR 애널리틱스 팀을 구성할 때 어떤 관점에서 어떻게 구성하고 있는지 구체적인 프레임워크를 제시하고자 한다.---HR 애널리틱스 실행 전략: 3 stages + 8 steps 모델HR 애널리틱스를 조직에서 구체적으로 실행하는 것에 관해 많은 연구자와 전문가는 ‘명확한 비즈니스 문제 정의’를 시작점으로 꼽는다. 분석에 따른 결과물이 향후 조직 내에서 어떻게 쓰일지를 고려할 때, 명확하게 문제를 정의하는 작업의 중요성에 대해서는 이견이 없다. 다만 이것은 HR 데이터 분석 프로젝트 셋업의 관점이고, 실제 조직에서 그리고 HR 현장에선 HR의 특수한 맥락과 상황으로 인해 예상하지 못한 여러 어려움을 맞닥뜨린다. 가장 대표적인 두 가지 측면이 HR 데이터에 대한 신뢰성과 데이터 분석의 적시성 이슈다. 하단의 그림은 필자가 이 두 측면을 고려하여 저서 『비즈니스 파트너: HR 애널리틱스』에서 제안했던 실행 전략 모델이다. 이 글에선 지면의 제약을 고려해서 Stage 1과 Stage 2의 중요성과 배경을 위주로 설명하겠다.첫 번째 스테이지는 HR 조직에 대한 신뢰 구축 이슈다. HR은 조직 내에서 민감한 직원 데이터를 다루다 보니, 그리고 고용주와 직원 사이의 중간자 역할을 하는 맥락을 고려할 때, HR팀에서 다루는 데이터는 이해관계자에게 민감한 영향을 끼친다. 특히 채용이나 성과 데이터의 경우 실제로 그 데이터 분석을 통해 향후 승진이나 보상과 같은 의사결정으로 이어진다. 그 과정에서 조직 내 다양한 이해관계자로부터 챌린지를 접하기 일쑤다. 여기서 가장 크리티컬한 관점은 ‘과연 그 데이터가 제대로 된, 즉 신뢰할 수 있는 데이터인가’하는 점이다. 성과평가 결과를 담은 데이터뿐만 아니라 직원몰입도나 조직 구성원 진단 서베이의 경우에도, 해당 데이터 수집 방법, 그리고 수집된 데이터의 신뢰성에 의구심을 품는 직원들이 많다면, 분석된 결과와 인사이트는 제대로 쓰일 가능성이 낮다. 이런 측면에서 HR은 장기적으로 HR 애널리틱스 기능을 수행함에 있어, 마케팅, 세일즈, 재무 등 다양한 부서와 의 관계를 두텁게 다지는 것과 더불어 HR 데이터에 대한 조직원들의 신뢰를 향상시켜야 한다.두 번째 스테이지는 데이터 거버넌스다. 이는 전사적으로 보유하고 있는 데이터의 관리 및 수집에 대한 정책, 지침, 표준, 전략, 방향 등을 수립하고 데이터를 관리할 수 있는 조직 및 서비스를 구축하는 관리체계를 말한다. 이 개념이 HR 애널리틱스에 있어 중요한 밑바탕이 되는 이유는, HR 애널리틱스 프로젝트의 적시성 때문이다. 비즈니스 문제에서 시작한 프로젝트는 데이터 수집과 분석, 그리고 인사이트 도출 등의 단계가 빠르게 이뤄져야 조직 내에서 해당 문제에 대하여 적합한 시기에 대처할 수 있다. 많은 경우 데이터가 제대로 준비되어 있지 않거나, 데이터 수집 및 관리 지침이 명확하지 않아서 관련 데이터 수집에 많은 장애를 겪는다. 이는 곧 HR 애널리틱스 프로젝트 자체에 많은 딜레이를 발생시킨다. 이렇게 지지부진한 상황에서 조직이 해결해야 할 문제는 시나브로 관심사가 약해지거나 다른 방식으로 해결되기도 한다. 이처럼 HR 애널리틱스 프로젝트의 적시성을 놓치는 일이 반복되면 경영진으로부터 HR 애널리틱스의 존재 가치에 대한 본질적인 의심을 받는 악순환이 발생한다.HR 애널리틱스 팀 구성 전략HR(People) 애널리틱스 연구기관인 ‘Insight222’에서 분석한 바에 따르면, 기업/조직 내에서 성공적으로 HR 애널리틱스 기능을 수행하는 팀들의 경우 다음과 같은 8가지 공통적인 전략 특징을 가지고 있다.첫째로 조직 내 주요 이해관계자와 밀접한 네트워크를 가지고 있고, 둘째로 HR에만 국한하지 않고 조직 전체의 비즈니스에 영향을 미치는 프로젝트에 주목하며, 셋째로 애널리틱스 수행을 위한 관련 역량/스킬 향상에 힘쓰고, 넷째로 직원 데이터를 관리/유지/활용하는 것에 대한 강력한 윤리적 가이드라인을 가지고 있다. 다섯째로 HR 애널리틱스 프로젝트의 가치 측정을 위해 재무 성과 데이터와의 연계를 잘 해내고 있고, 여섯째로 직원 데이터 분석으로 도출한 인사이트를 기업 전체적으로 원활하게 전달 및 소통하며, 일곱째로 HR 애널리틱스 솔루션(프로덕트)을 활용해 해당 기능의 규모를 키우고, 여덟째로 HR 부서 내에서 데이터 문해력(리터러시)를 높이는 노력을 계속 기울인다.HR 애널리틱스가 원활히 본연의 기능을 수행하기 위해 어떤 전략을 취하고 있는지는 위와 같은 측면으로 이해할 수 있다. 그렇다면 HR 애널리틱스 팀의 구조는 어떨까? HR 애널리틱스 팀은 단순히 HR 데이터를 분석하는 사람들로만 이뤄져 있는 것은 아니다. 상단의 그림에서 볼 수 있다시피 HR 애널리틱스 프로젝트를 직접 수행하는 팀은 주변의 많은 이해관계자와 연결되어 있다.가장 먼저, HR 데이터 분석 결과를 보고하고 소통하는 과정에서 경영진과 밀접하게 일한다. 그리고 HR 애널리틱스 팀이 내부에서 모든 관련 업무를 수행하기 어렵기 때문에, 분야별로 관련 지식을 전문적으로 다루는 팀들이 외부 파트너십 개념으로 묶여 있다. 상단의 그림에선 이를 ‘지식 커뮤니티’로 표현했다. 또한, HR 데이터의 민감성 관리를 위해 규제기관도 별도로 존재하고, 이런 데이터를 실제로 저장하고 관리하는 센터도 존재한다.많은 경우 HR 애널리틱스를 도입할 때, 단순히 분석가 1명-2명을 채용하면 되는 것으로만 생각하는 듯하다. 이런 경우 큰 효과를 보지 못할 가능성이 매우 높다. 그러니 실제로 HR 애널리틱스가 제대로 운영되는 기업에선 어떤 방식으로 팀 조직을 내외부에 걸쳐 구성하는지 통합적으로 이해할 필요가 있다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 목표관리 PartⅠ
피터 드러커는 저서 『경영의 실제』(1954)에서 처음 소개한 이후 자기통제에 입각한 ‘목표에 의한 관리(MBO)’를 해내기 위한 철학과 구체적인 가이드라인을 제시했다. 그러나 그가 기업들이 시대 변화에 따라 당면한 문제를 해결하길 바라며 했던 제안은 KPI, BSC, OKR 등 성과관리를 위한 도구로 각색됐다. 그러면서 드러커의 철학과 비전은 가려지거나 비판의 대상이 됐다. 그러나 지식기반사회를 뛰어넘는 DX, AI 시대에 접어들면서 기업들은 성과관리 이상의 새로운 경영철학을 필요로 하게 됐다. 이 시점에서 드러커의 원래 제안은 부지불식간에 경영자들 및 사회지도자들이 받아 미래의 방향을 상상하며 전개해 나가고 있다. 이런 모습을 보며 클래식은 시대가 요구하는 지혜, 통찰의 원천이 됨을 다시 한번 확인하게 된다.---MBO는 기본적으로 모든 구성원이 상사로부터 지속적인 감독을 받지 않아도 책임의식을 갖고 계획에 따라 업무를 수행할 수 있도록 해야 한다는 점에 초점을 맞춘 것이다. 즉 MBO는 ‘자기통제’를 경영자가 유념하면서 관리하면, 경영의 모든 기능을 근원적으로 통합하는 도구가 될 것이라고 제안됐고 또 설계됐다.드러커는 탈중앙화라는 시대적 추세의 자연스러운 산물이 MBO라고 봤다. 그는 기업들이 내부적으로, 정치적으로 변화해야 한다고 느꼈고 이를 위해 사고의 전환이 필요하다고 진단했다. 기업과 자본주의 체제가 생존하려면 내부에서의 구조적 변화가 필요하다고 본 것이다. 바로 이 점이 DX, AI 시대로의 전환과정에서, 소위 ‘초VUCA 현상’을 경험하고 있는 시점에서 드러커가 우리에게 그의 경영철학인 MBO를 재조명하게 하는 대목이기도 하다.드러커는 자기통제에 입각한 목표관리를, 경영의 모든 기능과 활동을 하나의 총체적인 전체로 통합하는 포괄적인 경영철학이라고 정의했다. 여기에서 최고경영진의 일은 ‘우리의 사업은 무엇인가?’라는 단순한 질문을 던지며 조직의 목표들을 결정해나가는 것으로부터 출발한다. 드러커는 이런 질문이 단순하긴 하지만, 그 대답이 항상 명확하지는 않다는 점을 강조했다. 그리고 그는 일단 답이 정해지면 조직의 구조는 필요에 따라 진화되고 결정되어야 하지, 정체불명의 힘에 휘둘려서는 안 된다고 봤다. 이런 프레임워크에서 MBO는 자유시장 경제가 궁극적으로 추구하는, ‘모든 조직 구성원이 존중받는’ 민주적 절차를 구현하는 것이다.MBO가 제대로 구현되면 조직 구성원들은 조직의 목적에 동의한다. 그리고 상사가 그들에게 각자의 목표가 무엇인지 지속적으로 환기하지 않아도 자신감을 갖고 조직의 요구사항에 부응하게 된다. 드러커는 이것을 ‘자기통제’라는 개념을 접목해서 설명했고, MBO를 통해 정의롭고, 일해볼 만한 산업 사회가 구현될 수 있다고 본 것이다.MBO는 기본적으로 세 가지 부분으로 구성된다. 첫째, 목표설정과 지속적 모니터링이다. 둘째, 기업의 개별 구성원들과 함께, 그리고 그들을 위해, 구체적인 목표들을 합의 및 조정하고 결과를 자주 피드백하며 모든 목표가 중요성과 관련성을 갖도록 하는 것이다. 셋째, 비즈니스의 모든 기능과 활동을 전체적으로 통합하는 것이다. 이런 통합은 드러커가 MBO를 ‘경영철학’으로 간주해야 한다고 주장한 기반이 되는 것이다.여기에서 목표설정을 주목해보자. 드러커는 MBO는 조직의 정책(목표)을 정의할 책임이 있는 최고경영진으로부터 시작되는바, ‘우리의 사업은 무엇인가’라는 질문을 최고경영자(CEO)가 던져야 하며, ‘무엇이 되어야 하는가’라는 추가 질문도 던져야 한다고 강조했다. 조직의 최고경영진이 이 질문들을 통해 업무를 체계화할 수 있게 된다고 봤던 것이다. 그러나 두 가지 질문은 충분히 제기되지도, 자주 제기되지도 않았다. 변수가 많은 현장의 문제를 해결할 여러 아이디어 중 대표적인 것이 바로 자기통제에 입각한 MBO임에도 말이다.지식기반사회에서 CEO를 비롯한 각 계층의 수장들은 혼자 일하지 말고, 두세 명 또는 그 이상의 인원으로 구성된 팀의 리더로서 책임을 져야 한다. 이들은 사업의 목표를 설정하는 존재긴 하지만 그 목표를 ‘고정된 불변의 지침’으로 간주해서는 안 되므로 현실적인 한계를 인식해야 한다. 또한, 비즈니스 유형과 관계없이 이러한 목표는 기본적으로 동일하지만 사업/기업의 주된 관심사(예: 시장 지위, 혁신, 생산성 등)에 따라 강조점이 달라질 수 있다는 것도 유의해야 한다. 그래서 드러커는 목표를 설정하는 것이 경영자의 업무 중 가장 어렵고 위험한 부분이라는 점을 인정한다. 따라서 경영자/리더는 양방향 및 다양한 채널을 통해 끊임없는 커뮤니케이션을 완숙하게 해내야 하며, 그로써 하나의 팀을 구축할 수 있어야 한다. 이것이 경영자/리더가 개발해야 하는 핵심역량이다.드러커는 관리자가 목표를 결정하려면, 의사결정을 위해 확립된 동시에 적절한 방법을 사용해서 광범위하게 여러 가지를 검토한 다음 균형 잡힌 결정을 내려야 한다고 권장했다. 그는 당시 체계적, 논리적, 수학적인 분석 및 종합 도구들을 포함하여 ‘Operations Research’라는 명칭으로 분류된 새로운 관리 도구에 주목했다. 물론 지금이라면 DX, AI, Big Data, Cloud를 주시했을 것이다. 그러나 드러커는 이런 도구들이 중요하긴 하지만, 각각의 도구는 다양한 대안과 근본적 패턴들을 검토하는 데 사용될 수 있는 선택지라는 점을 강조했다. 또한, 그는 도구만으로는 올바른 질문을 하거나, 목표를 설정하거나, 의사결정을 할 수 없으며, 이런 일들은 오직 뛰어난 경영자, 리더들만이 수행할 수 있다는 점을 강조했다. 이는 관리자가 자신의 성과를 스스로 통제할 수 있는 MBO의 가장 큰 장점과 연결된다. 드러커는 관리자가 구성원의 사기와 같이 측정하기 불가능하다고 여겨지는 요소를 포함해서, 비즈니스의 모든 기능을 파악하고 측정할 수 있어야만 비로소 MBO가 조직의 성과를 창출하는 데 도움이 된다고 봤다. 따라서 MBO의 성패는 결국 경영자, 리더, 관리자에게 달려 있는 것이다.그러나 한가지 유념해야 하는 것이 있다. 드러커는 구성원들이 성과와 결과에 대해 책임의식을 갖고, 스스로 기여해야 하는 바를 판단해서 목표를 설정하도록 하려면, 자기통제에 입각한 MBO에서 측정척도들을 사용해야 하며 그로써 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 봤다. 이런 그의 주장은 마치 측정을 지나치게 강조한 것처럼 왜곡되고 있는 면도 있다. 드러커는 특정 목표를 지향하는 행동이 다른 목표에 미치는 전반적인 영향을 고려하지 않으면 다른 목표가 타격을 입을 위험이 있기 때문에 한가지 목표를 일방적으로 설정해서 추진하는 것에 대해선 경고를 했다. 이는 나중에 Kaplan과 Norton에 의해 Balanced Scorecard 개념으로 발전됐다. 즉 드러커는 통합적인 접근 방식을 취하지 않으면 결과가 개선되기는커녕 오히려 악화될 수 있음을 경계했다. 정확한 측정만을 강조한 것이 아니다.드러커에게 MBO는 자유, 기능, 지위를 제공함으로써 법의 테두리 안에서 진정한 자율성을 보장하고 그에 맞는 책임도 지도록 하는 것이었다. 이를 통해 그는 노동자와 관리자가, 산업 사회의 부정적인 모습인 기계적인 사회를 보완하는 ‘일할 맛 나는 사회/공동체’를 구현하길 바랬다. 이런 산업 사회를 가능케 할 실용적 도구로 드러커는 ‘관리자의 서신’을 제시했다. 드러커는 사례 연구들에서 제안된 아이디어를 인용하여, 부하 직원이 1년에 2번 상사에게 편지를 쓰도록 하고, 부하 직원들은 편지에서 ‘자신’과 상사인 ‘관리자’의 직무를 정의하고 목표를 달성하기 위해 자신에게 필요한 것이 무엇인지 명시하도록 했다. 또한, 부하 직원들에게 자신들이 세운 목표가 달성했을 때, 평가 기준이 무엇인지 열거하고, 조직 내 다른 사람들에게 기대하는 지원도 기록하도록 했다. 해당 내용에 대한 상사와 부하 직원의 간의 합의가 이뤄지면 그것은 일종의 ‘헌장’과 같은 역할을 하게 된다. ‘관리자의 서신’은 부하 직원과 상사가 서로에게 헌신하는 환경을 제공했으며, MBO의 중요한 초석 중 하나로 활용되고 있다.결국 MBO를 통해 의사결정의 주체인 경영자들은 그들의 성과를 스스로 통제할 수 있다. 이는 조직에서 성과 창출은 인간의 헌신, 자기개발, 책임감에 달려 있다는 뜻이기도 하다. 또한, 경영자들은 MBO를 통해 지금의 문제에 대응하는 것을 넘어 미래를 창조할 계획을 세우는 데 집중할 수 있다. 새로운 기회를 찾아낼 수 있는 것이다.장영철 교수경희대학교 경영대학 명예교수. 싱가포르 국립대학교, LG인화원, 한국조직경영개발학회, 한국윤리경영학회 등 여러 곳에서 HR/HRD 역량을 발휘했다. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표로 활동 중이다.
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[조윤성 교수] 직원몰입 경험의 세 가지 동인
바야흐로 직원몰입 백가쟁명百家爭鳴 시대다. ‘직원몰입을 어떻게 개발하고 관리할 것인가?’에 대한 고민이 계속되면서 많은 기업과 전문가는 저마다의 방식으로 해결을 시도해 오고 있다. 그러나 직원몰입 개발 또는 관리 방법에 관한 정보가 범람하고 있음에도 현장에서 체감하는 효과적인 직원몰입 관리 방법론은 여전히 블랙박스로 남아 있는 듯하다. 실제 국제여론 조사기관인 갤럽이 매해 진행하는 글로벌 직원몰입 추적조사 결과를 살펴보면(State of the global workplace) 전 세계 기업이 직원몰입 관리를 위해 다양한 시도와 노력을 기울이고 있음에도 불구하고, 직원들의 몰입은 개선되지 않고 제자리에 머물러 있는 상태다.오늘날 직원몰입 관리를 다루는 다국적 기업들의 보고서, 다양한 전문가들의 안내와 지침은 손쉽게 찾아볼 수 있다. 그러다 보니 이를 현장에 적용하려고 할 때는 대체 어떤 전략과 방안을 선택해야 할지 혼란에 빠지고 만다. 직원몰입 관리를 위해 우선적으로 요구되는 것이 일관된 원칙과 요소에 관한 정보라면, 근본적인 측면에서 직원몰입의 생성 동인과 성과 요인을 제시하는 모델을 확인하는 것이 도움이 될 수 있다. 대표적으로 직원몰입의 발생과 변화 그리고 몰입 성과로 이어지는 전체 메커니즘을 보여주는 직무요구-자원모델(Job demands-resource model)이 그것이다. ---해당 모델은 직원들의 몰입을 발생시키는 동인을 직무자원과 개인자원으로 구분한다. 직무자원은 직원이 몰입할 수 있도록 자원을 제공해 주는 근무조건 내지 직무특성을 의미하며, 사회적 지원, 성과 피드백, 자율성, 학습 기회 등이 포함된다. 개인자원은 일을 수행하는 환경을 본인이 직접 통제할 수 있다고 믿는 신념과 능력에 대한 평가와 관련되어 있는데 자기효능감, 낙관주의, 회복탄력성, 자존감 등이 대표적인 요인으로 알려져 있다. 직무요구-자원 모델에 따르면 직무자원과 개인자원이 상호 긍정적 영향을 주고받으며 직원몰입을 발생시키고, 이런 직원몰입이 지속됨에 따라 직원 개인 수준의 직무성과와 직무 외 성과, 창의성뿐 아니라 조직 수준에서의 재무적 성과까지 이어진다.▲ 직무요구-자원 모델은 직원몰입이 무엇으로 인해 발생하고, 언제 강화/완화되며, 어떻게 성과로 이어지는지 구체적으로 설명해준다. (자료 출처: Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2008). Towards a model of work engagement. Career development international, 13(3), 209-223.)직원몰입을 예측하는 수많은 선행 요인 중 우선적으로 고려할 것은 무엇일까? 관련하여 최근 직무요구-자원 모델을 바탕으로 직원몰입 선행 및 결과 요인의 상대적 중요성을 규명한 연구를 살펴보자(Mazzetti et al., 2003). 해당 연구는 2011년 이후 출판된 직원몰입 관련 실증 연구 94개, 총 119,420명의 참여자 자료를 대상으로 메타분석을 진행했다. 결과를 보면 먼저 직무자원 중 효과 크기가 중간 이상(r≧0.4)으로 높은 요인은 학습기회 제공(r=.51), 팀 효과성(r=.44), 피드백(r=.40), 과업 다양성(r=.39) 등의 순으로 나타났다. 업무를 통한 학습 기회 제공, 팀에 대한 만족, 업무 피드백과 과업 수행 다양성 여부가 중요하다는 뜻이다. 개인자원의 경우 회복탄력성(r=.57), 낙관주의와 주도성(r=.55), 자기효능감(r=.47) 등이 상대적으로 큰 영향력을 지닌 것으로 나타났다. 즉, 직원들의 심리상태가 긍정적으로 유지되도록 관리하는 한편 지속적인 성공 경험 기회를 제공함으로써 주도성과 효능감을 높이는 것이 중요하다.대한민국에서 직원들의 몰입은 어떠할까? 관련하여 휴먼인게이지먼트연구소는 국내 11개 산업군, 210개 민간기업, 1,713명이 참여한 ‘인적자원 몰입패널’ 조사를 진행했다. 특히 우리나라 기업의 고유 문화와 풍토를 반영하고자 한국형 직원몰입을 고안하고 이를 관계몰입(상사 및 동료와의 긍정적인 관계 구축을 위한 몰입)과 성과몰입(자신의 직무와 조직의 성과를 추구하기 위한 몰입)으로 세분화했다. 또한, 직무요구-자원 모델을 국내 기업 현장 맥락에 맞게 한국형 통합몰입 모델로 개선했는데, 직원몰입 선행 요인을 기존의 직무자원 및 개인자원뿐 아니라 조직자원까지 확대하여 살펴보고 있다(송해덕 등, 2023a; Song et al., 2022). 계속해서 작년 한국인력개발학회 춘계학술대회에서 연구소가 공개한 직원몰입의 세 가지 동인인 조직자원, 직무자원, 개인자원 유형별 핵심 요인을 살펴보자(송해덕 등, 2023b).먼저 첫 번째 동인인 조직자원 측면에서, 관계몰입에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 조직의사소통(조직의사소통→관계몰입, β=.624)인 반면, 성과몰입에 가장 큰 영향을 미치는 요인은 조직공정성(조직공정성→성과몰입, β=.605)이었다. 즉, 우리나라 직원들은 자신이 속한 부서에서의 원활한 의사소통이 관계몰입의 질 향상에 매우 중요한 것으로 인식한 반면, 조직 내 의사결정의 투명성 그리고 공정한 보상과 인정을 제공하는 것은 성과몰입의 핵심 자원으로 밝혀졌다. 다음으로 직무자원 측면에서, 상사에 대한 신뢰(상사신뢰→관계몰입, β=.591; 상사신뢰→성과몰입, β=.562) 그리고 잡크래프팅(잡크래프팅→관계몰입 β=.660; 잡크래프팅→성과몰입, β=.677)이 몰입 유형에 관계없이 다른 요인에 비해 상대적으로 큰 영향을 미치는 것으로 나타났다. 실제로 상사에 대한 견고한 믿음은 구성원 간 유대감을 높여 관계적인 차원의 몰입을 향상시킨다. 또한, 신뢰로운 상사가 의사결정을 내리면 부하직원들이 빠르게 몰입하고 강력히 추진할 수 있기 때문에 그만큼 성과에 대한 몰입 수준이 높아지게 된다. 한편, 잡크래프팅은 자신에게 주어진 업무를 스스로 의미 있는 일로 만들고자 하는 노력을 의미한다. 잡크래프팅이 높은 직원은 일에 대한 의미를 지속적으로 성찰하며, 효과적인 과업 수행을 위해 과업 방식과 내용 그리고 사회적 관계까지 재창조한다. 이러한 일에 대한 의미, 과업 그리고 관계의 재창조는 자연스럽게 성과와 관계에 대한 몰입으로 이어진다. 마지막으로 개인자원 측면에서 우리나라 직원들의 관계몰입과 성과몰입에 가장 큰 영향을 미친 요인은 학습민첩성(학습민첩성→관계몰입 β=.457, 학습민첩성→성과몰입 β=.532)이었다. 학습민첩성이란 환경변화에 대응하여 스스로 필요한 학습내용을 찾아 민첩하게 학습하는 능력을 말한다. 학습민첩성이 높은 직원들은 흥미와 호기심을 불러일으키는 도전적인 직무 활동을 스스로 찾고 몰두함으로써 자신의 업무에 더욱 몰입하게 된다(Jo & Hong, 2022). 실제로 민첩성이 높은 조직은 그렇지 않은 조직보다 직원몰입 수준이 약 20%-30%가량 더 높았다(Mckinsey, 2021).직원몰입에 영향을 미치는 주요 동인들에 대한 고찰 결과는 현장에서 HRD담당자가 직원몰입을 체계적으로 관리하기 위해 가장 먼저 생각해 볼 사항이 바로 직원몰입 ‘진단’이여야 함을 시사한다. 특히 우리나라 조직 구성원이 보이는 고유의 직원몰입 특성을 명확히 파악할 수 있는 진단 도구를 선정하는 것이 매우 중요하다. 몰입에 관한 저명한 학자인 미국 콜로라도 주립대학의 진타 번(Zinta S. Byrne) 교수는 문화적 차이에 따라 몰입의 특성이 다르다고 주장하면서, 홉스테드(Hofstede) 문화유형별 직원몰입 격차 이론을 주장한다. 실제 전 세계적으로 직원몰입을 측정하기 위해 많이 활용되는 도구들이 국내 기업 현장에서는 매우 낮은 타당도를 보이고 있다(조윤성 등, 2020; 홍아정 등, 2020; Song et al., 2021b). 따라서 우리나라 조직맥락에서 직원을 대상으로 직원몰입을 측정할 때는 맥락적 특수성을 고려하고, 특히 국내 직원 대규모 샘플을 바탕으로 개발하여 타당성이 입증된 한국형 직원몰입 측정도구(송해덕 등, 2023; Song et al., 2021a)를 활용하는 것이 바람직하다.직원몰입 진단의 목적은 결코 조직이나 개인의 평가가 아님을 명심하자. 본질은 직원들이 ‘경험’하는 몰입의 메커니즘 파악이다. 즉, 구성원이 몰입을 느끼는 순간(moment of engagement)은 언제이며, 주요 요소는 무엇이었는지 직원경험 관점에서 몰입 진단이 정기적으로 추적·관리될 수 있도록 진행돼야 한다. 따라서 몰입 그 자체를 진단하는 항목과 함께 몰입을 생성하는 동인과 결과까지 동시에 포함하여 진단을 정례화하는 것이 필요하다. 이때 조사에 함께 포함될 항목에선 앞서 휴먼인게이지먼트연구소에서 공개한 직원몰입 핵심동인 및 성과요인 변인들과 함께, 해당 기업에서 측정이 필요한 항목을 혼합하는 것이 효과적일 것이다. 결국 각 조직마다 고유한 직원몰입 진단 모델을 개발하는 것이 중요하다. 직원몰입 진단 모델을 바탕으로 한 정기적인 조사와 적시적이고 진정성 있는 후속 조치가 이뤄진다면 우리에게 직원몰입 관리는 더 이상 난제가 아닐 것이다.조윤성 교수중앙대학교 연구처 연구전담교수. 휴먼인게이지먼트연구소 선임연구원직을 수행하고 있으며 한국취업진로학회 부회장으로 활동 중이다. 조직진단 및 개발, HR analytics, 직원몰입 및 경력개발 등을 주제로 강의와 연구를 수행하고 있다.
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[최재붕 교수] 디지털 시대를 살아갈 사람의 경쟁력, ‘휴머니티’
모든 것을 AI가 대체하고 있는 시대에서 갑자기 휴머니티가 중요하다니 도대체 무슨 말일까?AI 확산의 터전이 되는 디지털 문명시대는 휴머니티가 가장 큰 자산이 되기 때문이다. 디지털 문명에선 소비자가 왕이다. 커뮤니티를 기반으로 소비자가 직접 소통하며 팬덤을 형성하고 다시 댓글로 이를 확산시키는, 과거와는 완전히 다른 시스템이 작동 중이다. 언론의 역할도 어느새 SNS로 이동했다. 이제는 정치권에서도 방송보다는 유튜브를 더 중시한다. 인류 문명의 표준 생활 공간이 SNS로 바뀌면서, 성공의 룰도 완전히 바뀌었다. 성공하려면 TV 광고를 쏟아붓는 것이 아니라 ‘구독과 좋아요’를 만들어낼 수 있어야 한다.---사람들에게서 ‘좋아요’를 끌어내려면 먼저 ‘공감’을 일으켜야 한다. 이어령 선생은 그래서 디지털 문명 시대에는 ‘공감이 자산’이라고 정의했다. 보편적 인류의 ‘공감’은 곧 ‘휴머니티’라고 할 수 있다. 따뜻함, 배려, 좋은 인성, 도덕심과 같은 휴머니티의 기본 요소들이 공감을 일으키는 근본적인 에너지가 된다. 그 위에 사람들의 마음을 사로잡을 수 있는 ‘매력’이 더해지면 ‘좋아요’가 폭발하는 것이다. 매력을 일으키는 요소는 기술, 편리함, 미적 요소 등 매우 다양한데 뭉뚱그려 ‘실력’이라고 정의할 수 있다. ‘휴머니티’의 중요성은 평소에는 잘 드러나지 않지만 휴머니티에 반하는 행동이 드러나면 기업이든, 개인이든 가리지 않고 엄청난 공격이 쏟아지고 ‘좋아요’는 순식간에 사라지고 만다. 휴머니티라는 기본 베이스가 무너지면 어떤 실력도 아무 의미가 없어진다. 그래서 휴머니티는 더하기가 아닌 곱하기의 자산이다. 휴머니티가 마이너스가 되면 모든 파워도 마이너스가 된다. 우리는 이런 문제로 인해 순식간에 모든 파워를 잃어버린 스포츠 스타, 연예인, 유튜버 등을 너무나 많이 보고 있다. 이 법칙은 스타들뿐 아니라 기업, 개인, 기관, 정당 등 모두에게 예외 없이 적용된다. 그래서 휴머니티는 디지털 문명 시대에서 가장 중요한 자산이 되는 것이다. "휴머니티가 무너지면 어떤 실력도 아무런 의미가 없어진다.그래서 휴머니티는 더하기가 아닌 곱하기의 자산이다.휴머니티는 따뜻한 마음을 늘 갈고 닦고, 인간을 공부하고,매일매일 작은 선행을 실천함으로써 성장시킬 수 있다."휴머니티는 말 그대로 인간다움, 수천 년 동안 인류가 살아오면서 만들어낸 짐승과 다른 ‘암묵적 인간의 조건’이다. 또는 인간에 대한 따뜻한 애정이라고 정의할 수 있다. 매우 모호하지만 모두가 알고 있는 기준이 있다. 휴머니티를 자산으로 키우려면 우선 사람이 무엇을 좋아하는지, 어떤 일에 감동하는지, 어떻게 말을 해야 하는지 잘 알아야 한다. 그리고 실천하는 축적의 시간이 필요하다. 나보다 남을 먼저 배려하고, 따뜻한 말 한마디를 건넬 줄 알고, 어려움에 놓인 사람을 기꺼이 도울 줄 알고, 보는 사람이 없는 곳에서도 스스로 도덕성을 지킬 줄 아는 인성을 쌓는 일은 매우 고통스러운 과정이다. 책도 많이 읽어야 하고, 실천을 통해 몸과 마음에 깊이 새겨야 한다. 그러나 그래야만 일상에서 펼칠 수 있는 내면의 자산으로 키울 수 있다. 이 자산은 ‘좋아요’를 만드는 중요한 자양분이 된다.인간이 무엇을 좋아하는지 깊이 있게 이해하려면 ‘인간의 본질’에 대한 깊은 공부도 필요하다. 그래서 휴머니티라는 자산을 갖추려면 인문학, 심리학, 대중문화 등에 대한 세심한 관심과 학습이 매우 중요하다. 따뜻한 마음을 늘 갈고 닦고, 인간에 대한 공부를 게을리하지 않고, 매일매일 작은 선행을 실천하는 노력까지 더해지면 비로소 휴머니티라는 자산이 잘 성장하게 된다. 휴머니티는 성공을 위한 중요한 자산이기도 하지만 나의 인간으로서의 가치를 높이는 일이라는 점을 명심하자. 휴머니티는 말 그대로 ‘인간다움’이니까.최재붕 교수성균관대학교 서비스융합디자인학과/기계공학부 교수. 동대학 부총장이며, 산학협력단장을 비롯해 많은 역할을 수행하고 있다. 인류의 문명사적 변화 속에서 삶과 비즈니스의 미래를 탐색하는 공학자로도 세간에 널리 알려져 있다. 주요 저서로는 『최재붕의 메타버스 이야기』, 『CHANGE 9』, 『포노 사피엔스』, 『엔짱(미래의 글로벌 리더를 위하여)』가 있다.
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[유선희 원장] HRD담당자들은 어떻게 대응해야 하는가
인공지능 과학자 겸 미래학자인 레이 커즈와일(Ray Kurzweil)은 현재의 인공지능 발전 속도를 고려할 때 2040년경, 모든 인류의 지성을 합친 것보다 더 뛰어난 초인공지능이 출현하는 특이점에 도달할 것이며, 이후 인류는 인공지능에 의해 멸종하거나 혹은 인공지능 나노로봇의 도움을 받아 영생을 누릴 것으로 예측했다.인공지능에 대한 기대와 우려는 추후 논의하기로 하고, 사실 인류 역사상 기계와의 경쟁에서 승리한 인간은 없다. 자동차보다 빠른 인간은 없고, 기중기보다 더 무거운 짐을 들어 올릴 수 있는 사람도 없다. 핵심은 ‘기계를 얼마나 잘 쓸 수 있나’인데, 기계지능 즉, 인공지능을 위협이 아닌 협력의 대상으로 인식하고 이를 활용하여, 보다 전략적이고 창의적인 일에 집중해야 한다는 것이다. 특히, 기존의 다양한 콘텐츠들의 패턴을 학습해서 새로운 콘텐츠를 만들어내는 생성형 인공지능은 문화, 예술, 의료, 금융 등 다양한 산업 부문에서 새로운 게임체인저로 부상하며 사회를 변화시키고 있다.---교육 분야를 봐도, 급변하는 일터에서 직원들의 역량을 개발하는 교육과정에 인공지능을 통합함으로써 학습 자료, 평가 및 시뮬레이션을 자동으로 생성한다. 그로써 콘텐츠 개발에 필요한 시간과 노력, 비용을 획기적으로 줄이며 보다 효율적으로 교육을 제공할 수 있게 됐다. 인공지능은 그간 구현이 어려웠던 개인화된 맞춤형 학습 등을 실제 적용하고 학습 진행 상황에 따라 학습 내용과 난이도를 조정하며, 학습자의 질문에 즉각적 피드백과 함께 실시간 서비스도 제공하고 있다. 그러나 이런 수준의 개인화를 대규모로 달성하는 것은 쉽지 않다. 특히, 대규모 조직에선 각 직원 고유의 요구사항, 역할 및 기술 수준을 충족하는 것이 어려운 작업일 수 있다. 의미 있고 개인화된 콘텐츠를 제공하려면 정교한 알고리즘과 데이터 분석 기능이 전제돼야 한다. 따라서 HRD담당자는 데이터 기술에 대한 기본 소양을 갖고 어떤 데이터를 어디서 어떻게 측정해서 축적하고 이를 어떤 목적으로 활용할 것인지 디자인할 수 있어야 한다.개인의 인사정보는 물론, 학습자가 선택한 콘텐츠, 학습에 따른 교육 효과나 업무 성과 등에 대한 결과가 데이터로 기록, 분석돼야 학습자의 요구와 능력을 충족시킬 수 있으며, 업무수행 과정에서 생성되는 이메일, 회의록, 각종 보고자료 등의 형식지와 함께 문제해결 및 의사결정 과정에서 만들어지는 다양한 암묵지와 관련된 데이터들도 함께 축적된다면 조직 내 교육의 인공지능은 보다 고도화될 것이다. HRD담당자는 인공지능에 필요한 데이터 표준과 원칙을 규정해야 할 뿐만 아니라, 제공하고 있는 콘텐츠 및 서비스가 변화하는 학습 요구와 새로운 지식 및 기술에 신속하게 대응하고 있는지, 조직의 전략적 목표 및 우선순위와 일치하고 있는지 지속적으로 확인하고 개선해야 할 것이다. 더불어 시스템을 갖추려면 적잖은 투자가 선행돼야 하는데, 인공지능 도입을 꺼리는 이유로 비용과 인력 부족을 꼽는 경우가 많다. 그러니 인공지능 도입에 대한 조직 내 공감대를 형성하고, 업무 특성에 맞는 인공지능 도입의 필요성과 그에 따른 성과와 기대효과 등을 구체적이고 실효성 있게 담은 계획을 수립해서 필요한 자원을 확보하는 일이 최우선 과제가 될 것이다.지금 이 순간에도 인공지능은 빠르게 진화하고 있다. 학습된 데이터를 기반으로 조건에 맞는 보고서를 쓸 뿐만 아니라 엑셀 파일을 분석하여 차트를 만들어내기도 하고, 원하는 일정이나 프로그램을 짜주기도 하는 등 든든한 비서나 동료가 생긴 느낌이다. 이제 직원의 유능함은 인공지능을 쓰느냐 쓰지 않느냐에 따라 구분될 정도다. 인공지능이 엄청난 양의 데이터를 신속하게 처리하고 분석하면, 인공지능을 활용해 일상적인 업무에 소요되는 시간은 줄이고, 인공지능이 할 수 없는 것(이것조차 곧 인공지능이 대체할 수 있지만), 감성, 직관, 윤리적 판단을 통해 새로운 통찰과 가치를 창출할 수 있어야 한다. 창의적인 사람과 조직은 인공지능을 활용해 더 창의적인 걸 만들 수 있다. 인공지능이 대체하기 힘든 창의력뿐만 아니라 비판적 사고, 기업가정신, 리더십, 그리고 사람과 사람간의 직접적이고 깊이 있는 교감과 교류 즉, 사회적 지능이 강조되는 이유다. 궁극적으로 HRD담당자는 직원들이 인공지능을 업무에 성공적으로 통합하여 인간과 인공지능 시스템이 상호 보완해 가며 조직 목표를 달성할 수 있도록 학습 시스템을 디자인함과 동시에 데이터 편향성과 개인정보 유출 등과 같은 문제가 발생할 수 있음을 직원들이 인식해서 윤리적이고 책임감 있는 방식으로 인공지능을 사용하도록 안내해야 할 것이다.유선희 원장관세인재개발원 원장으로 혁신과 전문성을 갖춘 신뢰받는 관세 인재 양성을 진두지휘하고 있다. 삼성SDS와 삼성인력개발원을 거치며 다양한 HRD·교육 관련 업무를 수행했고, 포스코에선 미래창조아카데미 원장과 포스코인재창조원 글로벌센터장을 맡았다. 또한, 민간전문가로는 최초로 부산시 인재개발원 원장을 역임했다.
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[유기웅 교수 & 남상은 교수] 커리어코칭의 역할과 전망
리더의 역할 확대에 따른 코칭 수요의 증가, 비용 절감 등의 이유로 외부 코치 중심의 기업 코칭에서 사내 직원들을 전문코치로 육성하려는 움직임이 활발하다. 코칭이 조직문화로 정착될 때 더욱 효과적이라는 인식이 확대됨에 따라 인터널 코치를 육성하여 다양한 대상과 주제, 그리고 다양한 형태로 코칭 프로그램을 운영하는 움직임이 나타나기 시작했다. 이런 상황에서 코치 육성을 제대로 해내기 위해서는 가치이해, 관계관리, 성과관리 등의 세 가지 차원에서의 세부 역량에 대한 교육과 훈련이 필요할 것이다.최근 모 대형병원은 구성원들을 대상으로 커리어코칭을 실시했다. 이유와 배경을 보면 구성원들의 니즈 파악이 제대로 되지 않아 부서 배치 및 이동 후 불만을 느끼는 이들이 있었고, 퇴직 또는 이직을 선택하는 이들의 비율이 증가했는데 이를 통해 야기된 조직 내 부정적 정서를 해소하기 위함이었다. 이 병원은 중간관리자들을 대상으로 커리어코칭 프로그램을 진행했는데 그들로 하여금 부서 이동, 개인 개발 등의 커리어 이슈를 가진 구성원들을 코칭할 수 있도록 지원했다. 개인의 경력 계획과 경력 단계, 경력 관련 비전과 경력 닻 등을 조직에서 제공하는 인적자원 계획 및 개발 시스템과 매끄럽게 연결하는 방법으로 코칭을 선택한 것이다."조직 내 커리어코칭은 개인의 경력개발 경로뿐만 아니라직장 내 경력 경로 선택, 보직이동, 승진평가 등을 포괄하며신입사원의 빠른 조직적응을 위한 온보딩이나퇴사를 앞둔 구성원의 은퇴 설계에도 활용될 수 있다."---어느 대기업의 인재개발원에서는 핵심인재들을 발굴한 후, 그들의 경력개발 계획에 도움을 주기 위해 코칭을 선택했다. 경력개발계획서를 활용하여 멘토링을 했던 과거의 방법이 젊은 인재들에게 통하지 않는다고 생각해서였는데 핵심인재들의 연령이 MZ세대로 전환되기 시작했고, 이들은 자신의 비전과 가치에 기반해서 자신만의 경력을 만들어가고 싶어하는 경향이 두드러진다고 판단했기 때문이다. 또한, 핵심인재들에게는 상사의 경험을 들려주기보단 자신들의 이야기를 들어주는 것과 질문하기를 통한 자각 인식, 심리적 안아주기를 통한 지원, 권한 위임을 통한 주도성 및 자발성 증진 등이 더 필요했기 때문이다.코칭은 조직 구성원의 동기부여에 도움을 주고 그들의 잠재력을 이끌어내어 조직 성과를 극대화시키는 강력한 도구라는 점에서 2000년 이후 인적자원개발 전략의 하나로 적극적으로 수용되고 있다. 최근 ‘ATD International Conference’의 다양한 트랙에서도 코칭과 관련된 발표가 증가하고 있는 추세다. 그렇다면, 코칭이 무엇이기에 조직 구성원들의 경력개발 지원 영역에서 관심이 높아지고 있는 것일까?커리어코치협회에서는 커리어코칭을 다음과 같이 정의하고 있다.‘장래와 현재의 리더들이 자신의 커리어 목표를 세우고 이를 실현할 수 있도록 검증된 도구와 체계적인 절차, 타당한 방법론을 동원하여 돕는 것.’한편 커리어코칭의 범주에 대해서는 ‘커리어 준비’, ‘커리어 관리 및 개발’, ‘제2의 커리어’의 3단계로 나누어 설명하고 있다. 먼저 커리어 준비 단계에선 이력서 및 자기소개서 코칭, 취업역량 진단 코칭, 취업역량 개발 코칭, 취업 코칭, 진로코칭을, 다음으로 커리어 관리 및 개발 단계에서는 전직 및 커리어 전환 코칭, 리더십 코칭, 조직 내 커리어개발 코칭, 코칭 매니저 및 사내코치 육성을, 이어서 제2의 커리어 단계에서는 재취업코칭과 창업코칭을 언급하고 있다. 이중 조직 내 커리어코칭은 개인적 경력 경로뿐만 아니라 직장 내 경력 경로 선택, 보직이동, 승진평가 등에 대비하여 이루어질 수 있고, 신입사원의 적응이나 퇴사를 앞둔 구성원의 은퇴 설계를 위해서도 요구될 수 있다.커리어코칭은 코칭 대상자의 자기탐색, 관계탐색, 시장탐색 결과 등을 통합하여 이를 행동 전략으로 전환시키는 개별 맞춤 성격이 강한 과정이기 때문에 ‘정답’ 인 프로세스를 제시하기는 어렵다. 어쩌면 프로세스보다 커리어코칭을 수행하는 코치의 역량이 더 중요할 수도 있다. 가장 최근의 연구에서 정리된 커리어코치의 역량을 살펴보면 먼저 가치이해의 차원에선 인간의 성장에 대한 믿음, 코칭의 유용성에 대한 확신, 사명감, 다양성 존중, 자신감 등을 들 수 있다. 다음으로 관계관리의 차원에서는 공감, 경청, 친밀성, 질문, 진정성, 유연성, 조절과 균형, 코칭 윤리 준수 등의 역량이 필요하고, 마지막으로 성과관리의 차원에서는 시간관리, 커리어 성찰 촉진, 커리어 목표설정 촉진, 커리어 변화관리, 통찰력, 시스템적 사고, 일과 삶의 균형, 커리어 개발을 위한 정보력, 멘토링 역량 등이 요구된다.그동안 기업에서 경영자나 임원을 대상으로 외부의 전문코치에 의한 커리어코칭이 보편적이었다면 최근에는 리더의 역할 확대에 따른 코칭 수요의 증가, 비용 절감 등의 이유로 외부 코치 중심의 코칭에서 벗어나 사내 직원들을 전문코치로 육성하려는 움직임이 많아지고 있다. 또한, 코칭이 조직문화로 정착될 때 더욱 효과적이라는 인식이 확대됨에 따라 인터널 코치를 육성하여 다양한 대상과 주제(신입사원, 승진대상자, 핵심인재, 리더십 등), 형태(일대일, 그룹코칭, 팀코칭 등)로 코칭 프로그램을 운영하는 움직임이 두드러지기 시작했다. 코치의 육성을 위해서는 앞서 언급했던 가치이해, 관계관리, 성과관리 등의 세 가지 차원에서의 세부 역량에 대한 교육과 훈련이 필요할 것이다.또한, 조직문화 차원에서도 커리어코칭을 생각해볼 수 있는데, 관련하여 Parker 외(2018)는 그들의 저서에서 동료코칭을 채택할 것을 제안하기도 했다. 동료코칭이 조직문화의 가장 안쪽인 암묵적인 가정들의 위치까지 도달하기 위해서는 동료 간 자연스러운 소통과 학습이 이루어질 수 있는 공간의 변화, 그와 관련한 다양한 교육 및 훈련이 우선되어야 할 것이다. 인터널코치 육성은 이를 위한 교육 및 훈련의 한 축이 될 수도 있겠다. 구성원 간의 코칭이 단순히 인적자원개발을 위한 여러 개입 방법 중 하나가 아닌, 환경이자 시스템으로서 자리할 때 성장지향적인 조직문화가 확산될 것이고, 이러한 문화적 시공간 안에서 구성원들은 주도적으로 자신의 커리어 여정을 계획하며 개발하는 것을 통해 직무에 대한 만족과 몰입을 높일 수 있다. 조직과 구성원의 니즈 간 상호의존성이 현대 사회로 올수록 그 무게중심이 개인적 니즈로 기울고 있는 상황에서, 주관적 경력 성공에 대한 구성원들의 니즈가 조직 내에서 만족될 수 있기 때문이다. 이제 조직 안에서도 개인의 목소리를 들을 수 있는 창구와 시스템을 만드는 것, 개인의 방향성과 경력 니즈에 무게중심을 두고 그 사람의 정체성이 발현될 수 있도록 돕는 것이 필요하다. 이를 위해 기업 내 커리어코칭은 좋은 도구가 될 수 있지 않을까?유기웅 교수숭실대학교 평생교육학과 교수. 동대학 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 주임교수, 교무처장 및 대학교육혁신원장이며 한국커리어·학습코칭연구소장, 한국인력개발학회 수석부회장, 한국교육학회 학술지 편집위원장 등으로도 활동 중이다. 강의 분야는 HRD 연구동향, 글로벌 인재개발의 트렌드, 역량모델링, 근거이론방법 등이다.남상은 교수숭실대학교 교육대학원 커리어·학습코칭 전공 겸임교수이며 한국커리어·학습코칭연구소 부소장 및 대표다. 대학에서 다양한 코칭 프로그램을 운영했고, 대학생들의 커리어와 학습에 관한 연구를 지속하고 있으며, 커리어코칭, 학습코칭, 코칭심리학, 커리어학습코칭프로그램개발의 이론과 실제, 현장코칭사례 등을 강의하고 있다.
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[김남주 교수] 에듀테크 개발과 활용 전략
효과적인 교수학습은 학습 동기, 몰입도, 학습 지원, 정보 공유 등 복합적인 요소들이 동시다발적으로 상호작용할 때 비로소 형성될 수 있다. AI는 학습과정에서 실시간으로 데이터를 수집 및 분석해서 학습자의 학습상태와 요구를 파악해 이를 반영한 적응적 학습을 제공한다. VR은 실제와 유사한 가상의 학습환경을 기술로 구현하여 학습자의 몰두(immersion), 실재감(presence), 상호작용(interactivity)을 이끌어내는 교육적 이점을 가지고 있다. 융합의 시대가 도래하면서 학습 보조도구로서의 AI와 immersive 환경으로서의 VR이 결합하며 발생하는 교육적 시너지 효과가 기대감을 자아내고 있다. 이러한 에듀테크 간의 융합은 교육의 새로운 패러다임을 제시하며 디지털 교육혁신을 만들어낼 것이다. 이때 교수자가 에듀테크가 융합된 교수학습을 성공적으로 실행하려면 학습자 중심 학습환경 설계에 대한 전문성을 보유하고, 학습효과를 높일 수 있는 적절한 교수법을 충분히 숙지할 필요가 있다.---"에듀테크는 학습 동기, 몰입, 학습 지원, 정보 공유 등에서상당한 역할을 해내며 교수학습을 효과적으로 보조하고 있다.그중에서도 주목받는 테크놀로지가 바로 ‘AI’와 ‘VR’이다."우리가 수업의 유익함과 즐거움을 진정으로 느낄 때는 언제일까? 풍부한 학습 내용과 그 속에서 습득할 수 있는 다양한 지식도 중요하지만, 참된 의미의 교육은 ‘우리의 삶을 변화시키고 지속가능한 성장을 이끌어낼 때’ 비로소 이뤄진다고 볼 수 있다. 개인의 관점에 따라 의견이 다를 수 있지만, 유의미한 학습을 위해 학습 동기 측면에선 실제 맥락과 연계된 학습 내용의 실용성이 강조된다. 학습의 몰입도는 수업 과정에서 나타나는 학습자의 적극적인 참여도가 중요하며, 학습 지원에선 학습 과정에서의 어려움과 궁금증을 해결해 줄 수 있는 충분한 자원이 마련돼야 한다. 마지막으로 자유롭게 의견과 지식을 나눌 수 있는 환경, 즉 학습의 정보 공유가 가능한 환경이 조성되었을 때 학습자들은 교육의 의미와 가치를 한층 더 강하게 느낄 수 있을 것이다. 에듀테크는 이런 요소들을 고려하여 효과적인 학습을 지원하는 데 중대한 역할을 수행하고 있다. 특히, 인공지능(AI)과 가상현실(VR)은 이 분야에서 두드러진 기술로 떠오르고 있다.전 영역에 걸쳐 주목받고 있는 AI는 교육 분야에서도 활발하게 활용되며 학습 보조도구로서의 역할을 수행하고 있다. 텔레비전과 컴퓨터가 교육현장에 처음 등장했을 때 우리가 느꼈던 새로움과는 비교도 되지 않을 만큼, AI는 더욱 혁신적이고 진보적인 방식으로 교육 현장을 변화시키고 있다. AI는 실시간으로 데이터를 수집하여 학습자의 학습 성향과 학습 과정, 성과 등을 면밀히 분석하며 이를 기반으로 학습자 개인의 수준에 맞는 최적의 학습 내용과 학습 지원을 제공하여 적응적 학습을 가능케 한다. 더 나아가 학습자의 인지적 측면뿐 아니라 감성적 영역까지 데이터로 탐지할 수 있어 학습에 대한 흥미를 유발하고 학습 태도를 개선하는 데 큰 도움이 되고 있다. 무엇보다 AI는 데이터 분석을 기반으로 학습자의 성취도를 예측할 수 있다. 이런 기능은 학습 과정에서 발생할 수 있는 실패나 어려움을 예방할 수 있는 선처방적인 조치가 가능하므로 학습의 효율성과 만족도를 높이는 데 크게 공헌하고 있다.에듀테크의 또 다른 기술인 VR은 이미 꽤 오랜 시간 동안 교육 분야에서 활용되고 있다. 그러나 초기 형태의 VR 기술은 우수하지 못한 그래픽 품질과 기술에 대한 사용자의 경험 부족으로 교육 분야에선 크게 주목받지 못했다. 특히 교육과 기술의 체계적인 융합의 부재로 교육적 가치를 충분히 입증하지 못했다. 그러나 기술이 발전하면서 교육적 VR의 성능이 크게 개선됐고, 다양한 학습 맥락에서 VR이 학습에 대한 몰두(immersion), 실재감(presence), 그리고 상호작용성(interactivity)을 향상시키는 데 매우 효과적이라는 연구 결과가 도출됐다. 그뿐 아니라 VR은 고비용이나 위험성 때문에 오직 책이나 동영상으로만 접할 수 있었던 많은 교육 내용을 가상의 학습환경으로 구현한다. 실제와 유사한 가상의 학습환경은 학습 내용에 대한 깊은 이해와 창의력, 비판적 사고력과 같이 학습자의 고차원적 사고를 촉진할 수 있어 교육적 가치가 높다고 평가받고 있다.이처럼 학습 보조도구로서의 AI와 immersive 환경으로서의 VR은 다방면에서 긍정적인 학습 효과를 증명했다. 그렇다면 앞으로 우리가 걸어가야 할 방향은 바로 이 두 가지 매체를 융합하여 시너지 효과를 극대화하는 것이다. AI가 제공하는 데이터 분석 기반의 적응적 학습 설계를 바탕으로 높은 몰입감과 실재감, 생생한 상호작용을 유도하는 VR을 교육환경으로써 결합한다면 이전에 경험하지 못했던 새로운 차원의 교육 패러다임을 선사할 수 있다. 즉, 이 융합적 디지털 혁신을 통해 실제 맥락과 연계된 실용적인 학습 내용, 적극적인 참여를 유도하는 몰입, 어려움과 궁금증을 해결해 주는 충분한 학습 지원, 그리고 자유로운 의견과 지식 공유가 가능한 환경을 조성할 수 있어 더욱 유의미한 학습을 경험할 수 있게 되는 것이다.그러나 이런 첨단기술을 교육 맥락에 도입하기에 앞서 몇 가지 고려해야 할 점들이 있다. 먼저 첨단기술의 교육적 적용엔 언제나 학습자의 개인정보 보호나 디지털 격차 등의 문제가 대두된다. 특히 VR은 비교적 고가의 헤드셋을 통해 구현되기 때문에 학습자의 경제 상황에 따라 디지털 격차가 가속화될 수 있다. 이런 난관을 극복하기 위해서는 철저한 개인정보 보호 정책이 뒷받침돼야 하며, 동시에 비용 부담을 완화할 수 있도록 공공자원의 지원을 생각해 볼 수 있다. 또한, VR을 경험한 많은 사용자가 동시다발적으로 제공되는 시각 정보와 헤드셋 착용으로 인한 평행감각의 불균형으로 발생하는 어지러움을 호소하고 있다. 편안하고 생생한 학습 경험을 제공하기 위해선 학습의 전 과정을 VR로 구현하기보다 실제 활동과 가상 공간을 부분적으로 결합하는 방식의 교수설계가 필요하다. 예를 들어, 학습 내용이나 현상은 가상현실로 구현하되 학습 과제는 실제 현실에서 개별학습이나 협력학습을 기반으로 한 학습활동으로 구성한다면 가상현실이 가진 교육적 활용의 장점을 극대화할 수 있을 것이다. 기존의 교수자 중심 학습 환경은 이런 다각적 변화에 적합하지 않을 수 있다. 따라서 이러한 에듀테크 기반 학습환경에는 학습자의 흥미와 적극적인 참여를 유발하여 자기주도 학습 능력을 향상하는 데 효과적인 학습자 중심 학습환경이 더욱 적합한 선택일 수 있다. 이를 위해 교수자들은 반드시 에듀테크 기반 학습자 중심 학습 환경 설계의 전문성을 보유하고, 이를 효율적으로 활용할 수 있는 교수법을 숙지하고 있어야 한다.앞으로 우리가 마주할 미래에는 융합의 중요성이 더욱 강조될 것이다. 학문과 학문 간의 벽이 허물어지고, 기존의 지식들이 모여 또 다른 가치를 창출해 내는 세상 속에서 AI와 VR의 융합은 디지털 교육혁신의 새로운 지평을 열어가고 있다. 이러한 기술의 발전은 교육의 질을 향상시키고, 새로운 교육의 방향성과 관점을 제시하며, 학생들이 보다 더 나은 내일을 준비할 수 있도록 돕는다. 그런 만큼 AI와 VR의 융합과 같이 다양한 에듀테크 간의 융합을 통한 교육현장에서의 더욱 다양하고 혁신적인 변화를 기대해 본다.김남주 교수미국 마이애미대학교 교육학과 교수와 응용학습과학 대학원 디렉터를 역임했다. 미 교육부 산하 Institute of Education Sciences의 Digital Learning Platform 분야 패널리스트로 활동하고 있으며 교육 분야의 다양한 학술지에서 편집장, 부편집장, 편집위원 역할을 수행하고 있다. 연구 분야는 에듀테크 개발, AI의 교육적 활용, 학습자 중심 교육모델 개발 등이다.
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[엄준하 발행인 메시지] 人生은 一生
인생人生은 일생一生입니다. 누구나 한번 태어나고 오직 한번 사는 일생입니다.그 누구도 자신의 삶을 되물리거나 리필할 수 없습니다. 우리는 일생이 가치 있는 삶, 행복한 삶이 되기를 원합니다. 그리고 품격 있는 인생을 살길 원합니다.서양 격언에서 ‘학창시절엔 능력을 개발하고, 청년기엔 부지런히 일하며 노년의 안락함을 준비하고, 노년엔 삶의 지혜를 후손과 이웃에 나누는 아름다운 일생을 계획해야 한다’라고 했듯 품격 있는 일생을 위해서는 나이에 맞는 인생계획이 있어야 합니다.내 영혼의 가치를 높이고 행복하고 품격 있는 일생이 되기 위해서는 일생설계가 먼저 필요합니다. 건축가가 자그마한 집 한 채를 짓기 위해 세밀한 설계도를 완성하듯, 우리가 여행계획을 세세히 계획하고 준비하는 것처럼, 인생에서도 가장 중요하고 먼저 해야 할 일은 일생설계입니다. 아름답고 성공적인 일생 조감도를 그리고 그것을 생애주기별로 연도와 시기를 분해해서 상세하게 일생설계도를 만드는 노력이 필요합니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장 / 인생경영학교 교장
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[김대환 사무총장] 중장년의 평생현역을 위한 직업능력개발 방안
요즘 아침에 일어나 TV 뉴스를 틀거나 신문을 펼칠 때마다 접하는 이야기는 저출생·고령화다. 올해 고용노동부 장관도 신년사에서 ‘저출생·고령화 해결에 정책역량 총집결’을 표명했을 만큼 저출생·고령화는 국민적인 우려를 넘어 국가의 생존을 좌우하는 문제로 인식되고 있다. 저출생이 미래 노동시장의 문제라고 한다면 지금의 노동시장을 불안정하게 만드는 주요 요인은 고령화라고 본다.우리나라 고령인구(55세-79세)의 고용률은 2017년에는 54.8%였으나 초고령사회 진입을 2년 앞둔 시점이었던 2023년에는 58.9%를 기록했다. 그리고 우리나라 고령인구 비취업자의 3분의 1에 해당하는 212만 명이 재취업을 원하고 있으며, 고령인구 취업자의 93%가 계속해서 일하기를 희망하고 있다. 그렇지만 빅데이터, AI 등 신기술의 등장에 따른 산업환경의 빠른 변화는 퇴직 중장년의 노동시장 재진입을 저해하는 장벽으로 작용한다.---"저출생·고령화는 국민적 우려를 넘은 국가 생존의 문제다.이를 해결하기 위해서는 개인, 기업, 정부 모두가평생현역을 위한 직업능력개발에 관심을 갖고 투자해야 한다."이런 산업환경에서 노동시장으로의 성공적인 재진입을 위해서는 일상적인 생활에서뿐만 아니라 일터에서도 디지털 기술을 사용해서 정보를 분별하고 합리적 커뮤니케이션을 할 줄 아는 디지털 문해력(Digital literacy)이 요구된다. 이른바 평생현역을 위한 ‘직업능력개발’이 필요한 이유다.중장년 직업능력개발은 개인뿐만 아니라 기업, 정부 모두가 적극적 의지와 관심을 가지고 풀어야 할 문제다.먼저, 개인은 급변하는 디지털 산업 중심 일터에서 오래 일할 수 있도록 생애주기별로 경력을 체계적으로 설계하면서 본인에게 꼭 필요한 디지털 문해력, 직무능력 등을 교육훈련을 통해 적극적으로 습득해야 한다. 그뿐 아니라 퇴직 이후 성공적인 인생 이모작 내지 삼모작을 위해 다양한 직업에 대해 개방적인 자세를 가져야 한다. 그런데 이러한 생애경력설계가 제대로 이뤄지려면 근로자 개인의 의지도 무척 중요하지만, 근로자가 일하고 있는 곳인 기업이 그 중요성을 인식한 다음 근로자들에게 적극적으로, 전략적으로 제공해야 한다.기업에서는 노사발전재단 중장년내일센터의 생애경력설계 서비스 등을 활용해서 근로자들이 생애경력설계의 중요성과 필요성을 인식하도록 하는 한편, 지속적인 교육훈련을 통해 근로자들이 직무역량을 개발하고 유지함으로써 인생 후반기를 성공적으로 준비할 수 있는 여건을 조성해야 한다.무엇보다도 기업은 중장년이 일하기 쉬운 작업환경을 조성해야 하고, 다양한 유연근무방식을 도입하여 근로자들의 번아웃을 예방해야 하며, 일·생활의 조화로운 균형을 유지함으로써 근로자들이 교육훈련에 부담 없이 참여하도록 유도해야 한다. 특히 재직근로자들이 4차 산업혁명과 디지털 전환에 유연하게 적응할 수 있도록 관련한 직업능력개발에 관심을 갖고 적극적으로 투자해야 할 것이다.이에 노사발전재단은 장년고용안정체계 구축, 평생학습체계 구축, 작업조직·작업환경 개선, 고용문화 개선 등의 영역에 대한 일터혁신 컨설팅을 통해 기업맞춤형 솔루션을 지원하고 있다. 또한, 재단 소속의 중장년내일센터에서는 기업 수요에 맞추어 산업별, 직종별(사무직, 생산직, 서비스직) 및 연령대별(40대, 50대, 60대) 생애경력설계 등 다양한 프로그램을 제공하는 한편, 지역 폴리텍학교와 같은 훈련기관과의 협업을 통해 중장년 직업능력개발에 힘쓰고 있다.끝으로, 정부는 개인과 기업이 고령화 시대에 성공적으로 대응할 수 있도록 실효성 있는 다양한 정책지원을 해야 한다. 이제는 ‘평생직장’보다는 ‘평생현역’이라는 맥락에서 중장년에 대한 계속적인 직업능력개발과 적극적인 취업지원 시스템 마련 등이 필요하다. 그리고 100세 시대를 맞아 노동시장에서 중장년의 지속적인 활동을 위해 무엇보다 중요한 것은 평생직업능력개발이 보편화될 수 있도록 사회적 인식을 높이고 관련 사업을 확대 지원하는 것이다.김대환 사무총장1994년 공직에 입문해 청와대 고용노동비서관실 선임행정관, 전북지방노동위원회 위원장, 고용노동부 국제협력관, 근로기준정책관을 비롯해 중앙노동위원회 상임위원(사무처장) 등 고용 및 노사관계, 근로기준, 산업안전, 국제협력 분야에서 다양한 업무를 수행했다. 작년 3월부터는 노사발전재단 제7대 사무총장으로 활동 중이다.
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[김남주 교수] 교육과 기술의 접점에서
에듀테크는 4차 산업혁명의 첨단 기술인 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷, 증강현실, 로봇 등을 교육에 창의적으로 활용하여 맞춤형 교육을 제공하고, 교육시스템을 효율적으로 개선하며 전 세계적으로 크게 주목받고 있다. 에듀테크는 교육과 기술의 단순한 결합이 아니라, 교육과정에 체계적이고 혁신적인 접근법을 제시하고 실행하는 교육공학의 한 분야로 인정받고 있다. 그러니 효과적인 에듀테크의 개발은 학습자의 특성과 요구에 대한 철저한 분석을 토대로 이론 및 체계적인 교수설계의 원리를 적용해 이뤄져야 한다. 또한, 에듀테크는 지속해서 발전하고 변화를 추구하는 분야이므로 교육담당자들은 새로운 에듀테크를 맞이할 교육기술 활용 역량을 갖춰야 한다.에듀테크는 현재 교육계에서 가장 주목받고 있는 분야 중 하나로, 인공지능, 빅데이터, 사물인터넷(IoT), 증강현실, 로봇 등의 기술이 교육 현장에 창의적으로 활용되는 것을 의미한다. 이와 같은 첨단 기술의 적용으로 우리는 개인의 요구와 역량에 맞는 맞춤형 교육을 받을 수 있게 됐으며, 이는 곧 풍부한 교육경험 제공과 미래 지향적인 학습환경 설계에 대한 기대감으로 이어지고 있다.에듀테크는 교육시스템 개선을 위한 핵심 동력으로, 정부와 기업 차원에서의 투자가 점차 확대되고 있으며 현재 전 세계 곳곳에서 에듀테크를 선도하기 위한 치열한 경쟁이 이뤄지고 있다. 이를 증명하듯 글로벌 에듀테크 시장 규모는 2025년까지 421조 원에 이를 것으로 예상되며, 국내 에듀테크 시장도 매년 빠른 성장을 이루면서 2025년에는 10조 원의 규모를 넘을 것으로 전망되고 있다. 정책적인 측면에서도 에듀테크는 혁신적인 방향성을 제시하고 있다. 미국 바이든 행정부는 ‘2024 국가 에듀테크 계획’이라는 범국가적 프로젝트를 발표하면서 교육의 핵심가치를 재정의하고, 미래세대를 위한 에듀테크의 중요성을 강조했다. 우리 정부 또한 2025년부터 초·중·고등학교에 인공지능 디지털 교과서를 도입할 것이라고 밝히는 등 에듀테크 육성을 위한 적극적인 행보를 이어가고 있다.사실 에듀테크를 교육과 기술(도구)의 결합이라는 단순한 접근으로만 이해한다면 그 역사는 기원전 선사시대까지도 올라갈 수 있다. 서로의 의사소통과 사냥법을 공유하기 위해 쓰였던 동굴벽화에서부터 지식혁명을 불러올 수 있었던 활판 인쇄술에 의해 제작된 교육용 인쇄물, 교육용 라디오나 텔레비전 등은 모두 에듀테크의 초기형태라고 볼 수 있다. 또한, 2000년대에 들어서면서부터 교육용 로봇, 교육용 게임, 이러닝이라고 불리는 온라인 학습환경까지 다양한 형태의 에듀테크 도구가 개발됐다. 에듀테크가 교수자나 학습자의 긍정적인 시각을 받으며 이전에 없던 세간의 이목을 집중시킨 일은 비교적 최근에서야 이뤄졌다. 이는 교육과 기술의 결합이라는 단순한 원리를 바탕으로 개발됐던 에듀테크가 기대만큼의 학습 효과를 거두지 못했다는 방증일 수도 있다. 4차 산업혁명으로부터 비롯된 기술혁신과 코로나19 팬데믹의 영향으로 새롭게 재조명되고 있는 에듀테크의 성공적 안착을 위해 서는 그 의미와 역할을 재고再考하고, 에듀테크를 활용한 교육과정을 어떻게 설계·개발·평가할 것인가에 대한 논의가 필요하다.---에듀테크를 정확하게 이해하기 위해서는 먼저 ‘테크놀로지’라는 단어의 의미부터 살펴볼 필요가 있다. 테크놀로지의 어원은 ‘체계적인 처방(systematic treatment)’이라는 그리스어에서 파생됐다. 다시 말해 에듀테크의 정확한 의미는 교육방법(문제)에 대해 체계적이고 혁신적인 접근법(해결책)을 제시하고 실행하는 것이라고 해석할 수 있다. 따라서 에듀테크는 교육과 기술의 단순한 결합을 넘어, 주어진 교육 상황과 학습자 특성에 대한 체계적인 분석을 통해 학습 효과를 높일 수 있는 특정 과학기술을 교수학습모델에 접목하는 교육공학의 한 분야라고 할 수 있다.이런 점을 고려하지 않고 개발되는 다양한 에듀테크 활용 학습은 많은 부작용을 초래하고 있다. 예를 들어 AI 기반 보조 학습은 개별화 교육을 설계하기 위해 학습자의 학습상태를 진단하고, 학습의 어려움을 해소할 수 있도록 학습자에게 필요한 도움을 실시간으로 제공한다는 이점이 있다. 그러나 역으로 학습과정에 AI가 과도하게 개입하면서 오히려 학습자의 몰입을 방해하고, 방대한 자료의 제공으로 인한 인지부하(cognitive overload)를 증가시킬 수 있다는 우려가 존재한다. 또한, 이는 자기주도적 학습자가 아닌 AI 의존형 학습자로 변질될 수 있는 위험도 있다. 따라서 학습자에게 필요한 도움을 언제 효과적으로 제공하고 제거할 것인가에 대한 근거가 되는 교육학적 이론(예, 스캐폴딩)을 바탕으로 AI를 통한 학습을 설계하고 개발해야 한다. 더 나아가 가장 효과적으로 활용할 수 있는 학습 전략과 방법을 제시하는 교수설계모델도 적용할 필요가 있다.가상현실은 최근 교육 현장에서 빈번하게 활용되고 있는 대표적인 에듀테크의 한 분야다. 가상현실은 고위험, 고비용의 현실 상황을 가상의 공간에 재현하고 이 과정에서 학습자들은 학습 내용을 직접 관찰하고 체험할 수 있다. 이는 학습에 대한 몰입감, 이해도, 흥미를 크게 높일 수 있다는 장점이 있으나 이런 경험만으로 실제 학습자에게 유의미한 학습이 이뤄지는 것은 아니다. 학습자가 가상현실을 통해 직접 경험한 내용을 이해하고 평가하여 문제해결에 스스로 적용할 수 있도록 부가적인 학습활동이 설계되고 제공되어야 한다. 교육 목표를 효과적으로 달성하기 위해서는 수업을 처음 설계할 때부터 가상현실이 전체 교육과정에서 어떤 역할을 하는지를 정의하고, 이에 대한 명확한 학습 전략을 수립해야 한다.에듀테크를 연구하고 개발하는 전문가들은 에듀테크가 이론에 기반하여 개발되지 않고, 체계적인 교수설계에 의해 적용되고 있지 않다는 문제점을 지적하고 있다. 이로 인해 에듀테크의 효과성과 적합성을 검증할 수 있는 근거가 부족하게 되면서 에듀테크의 확장성과 지속가능성에도 의문의 여지가 남게 된다.에듀테크는 분명 미래의 교육을 변화시킬 수 있는 게임체인저로서의 역할을 할 것이다. 하루가 다르게 진화하는 AI를 비롯한 첨단 과학의 발전과 더불어 에듀테크 역시 현재로서는 상상할 수 없는 교육의 혁신을 이끌어낼 것이다. 이를 위해서는 지금의 에듀테크에만 국한되지 않고, 내일 새롭게 등장할지도 모를 또 다른 형태의 에듀테크에 대한 교육담당자들의 준비가 필요하다. 어떤 에듀테크를, 어떻게 활용할 수 있을지에 대한 교육기술 활용 역량을 키우는 것이야말로 앞으로의 교육을 위해 가장 필요한 능력이 될 것이기 때문이다.김남주 교수미국 마이애미대학교 교육학과 교수와 응용학습과학 대학원 디렉터를 역임했다. 미 교육부 산하 Institute of Education Sciences의 Digital Learning Platform 분야 패널리스트로 활동하고 있으며 교육 분야의 다양한 학술지에서 편집장, 부편집장, 편집위원 역할을 수행하고 있다. 연구 분야는 에듀테크 개발, AI의 교육적 활용, 학습자 중심 교육모델 개발 등이다.
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[윤선경 박사] 기술 기반의 적응형 플립러닝
적응형 학습(Adaptive Learning)은 주로 온라인 사전학습을 하는 플립러닝에 적용하기 적합한 학습방식이다. AI와 같은 테크놀로지의 발전에 따라 적응형 학습을 구현하는 방법이 다양해진 만큼, 플립러닝에 이를 적용해보자. 구현 방식은 ‘지식과 기술 수준 맞춤형 학습’, ‘사전학습에서의 상호작용 설계’, ‘학습자의 학습조절능력에 대한 지원’ 등 의도하는 목표에 따라 콘텐츠 추천형, 공유·소셜·게임형, 피드백형 등으로 달라진다. 그리고 적응형 플립러닝에서는 데이터 사용범위와 학습자 촉진 전략에 대한 결정과 판단이 함께 이뤄져야 한다.ChatGPT로 촉발된 생성형 AI에 대한 관심과 활용 논의는 HRD에서도 예외가 아니다. 생성형 AI의 가치는 그것이 만들어준 지식을 우리가 어떻게 활용하는지에 따라 달라지는데, 개인화된 학습(personalized learning)을 지원하는 면을 생각해볼 수 있다. 관련해서 플립러닝에선 기술 기반 학습 효과를 높이는 방안을 고려해 볼 필요가 있는데 플립러닝은 온라인 학습활동이 큰 부분을 차지하기에 테크놀로지 적용에 따라 운영방식 및 효과가 많이 달라지기 때문이다. 그렇다면, 지금의 플립러닝에는 어떤 기술을 어떻게 적용하면 좋을까? 기술개발 비용과 시스템 설계에 대한 부담 등 현실적인 여건이 따라오지만, 적응형 플립러닝의 전체적인 그림을 이해하고 그중 적용 가능한 요소를 하나씩 고민하는 것으로도 차이가 나타날 것이다. 적응형 학습의 효과적응형 학습은 학습자 개인의 학습상황과 요구를 조절하여 학습을 돕는 기술과 시스템을 말한다. 사실 적응형 학습은 머신러닝을 활용한 학습데이터 분석, AI 챗봇 등 AI 기술이 발전한 초기부터 함께 성장해 왔다. 플립러닝과 블렌디드 러닝 등 기업과 대학의 온라인 학습활동에도 적응형 학습이 꾸준히 적용되면서 여러 성공 사례가 발표됐다. 대표적인 사례로는 학습성과를 높이고 중도이탈을 낮춘 애리조나 주립대학교 프로그램이 있다. 그렇다면 플립러닝에 적응형 학습 요소를 반영할 경우 어떤 효과가 발생할까?---첫째, 일반적인 개인 학습보다 적응형 학습이 플립러닝에서 더 효과를 발휘하게 된다. 플립러닝 사전학습 단계에선 보통 온라인을 통해 개인 학습을 진행한다. 개인화 학습(personalized learning)과 적응형 학습(adaptive learning)은 구별되는 개념인데, 개인화 학습은 어떤 학습활동이든 개인적인 학습활동을 모두 포함하고 있는 반면, 적응형 학습활동은 기술 기반으로 개인 데이터에 따라 적절한 개입안(intervention)을 제공한다. 즉, 맞춤형 개입안은 적응형 학습에서 가능하다. 둘째, 어떤 학습자가 빠르게 습득할 수 있는 능력을 갖춘 다른 학습자 뒤로 가려지는 학습소외 현상을 해결하기도 한다. 만약 조직 구성원이 특정 한 분야에서만 학습에서 어려움을 경험하는 학습소외를 겪고 있다면, 적응형 학습을 통해 그 구성원의 어려움을 해소하고 전체적인 학습역량을 끌어올릴 수 있다. 셋째, 대규모 인원을 대상으로 한 맞춤형 교육에 적합하다. ‘대규모 인원’ 과 ‘맞춤형 교육’은 현실적으로 공존할 수 없었다. 그러나 적응형 학습의 과정은 학습자 및 학습활동과 관련된 데이터를 제공하여 학습자가 스스로 조절(self-regulation)하게 만든다. 적합한 개입안을 주기 위해 관찰하고, 그 결과를 학습자 본인을 비롯해 교수자 및 관리자가 활용하기 때문에 일종의 공동 메타인지를 형성하는 것과 같다.적응형 플립러닝 적용 방안적응형 학습을 하려면 기술과 비용에 대한 투자를 먼저 고려해야 하는 것이 사실이다. 학습데이터 수집 및 분석, 다양한 개입안을 실행하기 위한 플랫폼이 필요하기 때문이다. 그러나 학습관리시스템(LMS)이나 플랫폼에 개입안을 기술적으로 적용하기에 앞서, 다음 목표에 따른 구현 형태를 먼저 검토해보는 것이 유익하다.플립러닝에 적응형 학습 요소를 반영할 경우, ‘지식과 기술 수준 맞춤형 학습’, ‘사전학습에서의 상호작용 설계’, ‘학습자의 학습조절능력에 대한 지원’을 생각해볼 수 있다. 이런 적응형 학습의 목표에 의거해서, 콘텐츠 추천형, 공유·소셜·게임형, 피드백형 등 구현되는 형태가 달라진다. 실제로 애리조나 주립대학교, 미시간대학교 등 많은 대학이 이미 적용 중이다.첫째, 지식과 기술 수준에 맞는 학습은 학습자의 학습이력과 수준 데이터를 기반으로 성공과 실패를 예측해서 콘텐츠와 문제 풀이를 추천하는 방식이다. 이런 방식은 학습성공 경험을 높이므로 학습자의 자기효능감을 높여주며 학습에 대한 긍정적인 반응과 동기를 유도한다. 또한, 수준에 대한 맞춤형이기 때문에 앞서 밝힌 대로 학습소외 문제를 해결하는 데 유용하다. 둘째, 사전학습에서 상호작용을 설계한다면, 대시보드를 활용하는 방법이 대표적이다. 학습자와 내용 간 적극적인 상호작용을 목적으로 대시보드를 만들고, 학습자 스스로 달성한 목표와 학습할 내용을 ‘가시적으로’ 확인할 수 있게 드러낸다. 학습자 간 적극적인 상호작용을 설계하기 위해 학습자들끼리 대시보드 공유하게 하는 방안도 있다. 학습용 콘텐츠에 대한 관심사를 비주얼화해서 공유하고, 서로 어느 정도 수준으로 학습을 수행하는지 좌표나 랭킹을 표시하거나, 또 학습한 결과는 어디에 도달했는지 확인하게 하는 것이다. 학습자들은 같은 그룹 내 다른 사람들이 어느 정도 학습하고 있는지 궁금해하고 각자 학습하는 과정도 공유하면서 동기를 부여받는데, 이를 통해 ‘혼자 하는 학습’이 아닌 커뮤니티 중심 함께 하는 학습이 가능하다. 셋째, 학습자의 학습조절능력 지원의 경우, 인지적, 동기적, 행동적 측면에서 조절능력을 지원하는 것이다. 특히 행동적 학습조절의 경우 학습자의 목표·시간관리와 실천능력이 포함되는데, 학습지연을 막기 위한 푸시(Push) 혹은 목표와 행동 조절을 돕는 피드백 전략을 예로 들 수 있다. 현재도 LMS에서 SMS나 챗봇을 사용하고 있으나, 학습이력관리를 통해 개별화된 피드백을 줄 수 있다."플립러닝에 기술 기반 적응형 학습 요소를 반영하면개인의 데이터에 따른 적절한 개입이 가능하고,특정 학습자가 소외되는 현상을 해결할 수 있으며,대규모 인원과 맞춤형 교육도 공존시킬 수 있다."최근에는 AI튜터를 적용해서 인지적 차원의 학습 피드백을 하거나, 챗봇을 이용한 행동적 피드백을 활용하는 경우도 있다. 그리고 기존의 챗봇 중심 한정적으로 학습을 피드백하는 기능을 넘어 ChatGPT를 폭넓게 활용할 수 있다는 점을 감안하면, 생성형 AI에 의한 더 광범위한 학습조절능력 지원이 가능할 것으로 예상된다. 이때 자동 프롬프트 기능뿐 아니라, 인터넷 및 보유자료로부터 학습자에게 맞는 학습자원을 적시에 만들어 제공하는 기능까지 기대해 볼 수 있다. 한편, 상황에 따라 피드백은 LMS나 AI만을 통해서가 아니라, 교수자나 관리자, 동료 학습자가 할 수도 있다. 학습이력을 교수자 및 관리자에게 보내 시그널을 넣거나, 대시보드를 공유한다면 이들은 적절한 시점에 적합한 피드백을 제공할 수 있다.데이터 사용과 학습자 촉진 전략에 대한 선택적응형 플립러닝을 준비할 때, 잊지 말아야 할 점은 데이터 사용 범위 결정이다. 수집하고 분석할 수 있는 데이터의 범위는 생각보다 한정적이다. 정보수집과 처리에 대한 윤리적 이슈가 있고, 실제 수집 가능한 양과 축적 기간이 문제가 되기도 한다. 그러나 모든 학습자의 정보를 사용해야겠다는 생각을 버린다면 몇 가지 유용한 데이터만으로도 충분히 효과적인 학습을 시도할 수 있다. 적응형 학습은 학습을 촉구하는 푸시 전략을 자주 쓰게 되므로, 학습자의 선택과 자율성을 침해하고 교수자 중심으로 실행되기 쉽다는 관점도 있다. 그러니 푸시 전략 중심으로 할 것인지, 학습자가 자율적으로 판단하고 움직이게끔 필요한 정보와 맞춤형 자원 제공 중심 전략을 사용할지는 상황에 맞게 판단해야 한다. 학습자들은 추구하는 학습목표 유형에 따라 행동이 달라진다. 성공적으로 해낼 수 있는 학습목표라고 판단하면 푸시하지 않아도 알아서 즐거움을 느끼며 학습을 수행할 것이다. 따라서 푸시와 자율성 사이에서 적절한 균형을 이루며 학습을 효과적으로 촉진하는 전략을 선택할 필요가 있다.
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[이정환 원장] 첨단기술 경연의 장에서 HRD를 생각하다
CES 2024(Consumer Electronics Show, 세계가전전시회)는 인류가 처한 문제를 혁신기술을 활용해 함께 해결하자는 ‘All Together. All On’을 슬로건으로 잡고 미국 라스베이거스 컨벤션센터에서 1월 9일부터 1월 12일까지 개최됐다.올해 CES에선 로보틱스, 디지털 헬스, 항공 모빌리티, 코스메틱 등 다양한 산업군에서 AI의 역할이 부각됐고, 기업과 산업의 상호 협력도 강화되고 있었다. 학령인구 감소로 인해 해외시장 진출을 통한 신성장 동력을 모색하고 있는 국내의 에듀테크(EdTech) 기업들도 많은 주목을 받았는데, AI 기반 학습플랫폼, 코딩교육 로봇, 게이밍·메타버스·확장현실(XR)을 활용한 시뮬레이션 학습 등 학습경험 향상을 지원하는 혁신기술들을 선보이며 ‘K-에듀’를 확산하고 있는 모습이었다.또한, 미래 인재 양성의 요람인 대학들도 CES에 참가해서 대학생들의 기술과 창업 활동을 선보였다. 필자가 속한 성균관대학교를 예로 들면 우수한 기술을 보유하고 있는 교원 및 학생 창업기업들을 대표해서 10개 부스를 전시했다. 그뿐 아니라 스타트업들이 집결한 유레카관에선 국내 대학 최초로 창업대학원관을 독립적으로 운영하기도 하며 주목을 받았다.AI의 발전은 대학교육에도 새로운 도전을 제시하고 있다. 성균관대학교의 경우 생성형 AI의 발달은 새로운 도전이자 대학교육의 패러다임을 전환할 좋은 기회라고 판단했다. 그에 따라 많은 사람이 AI를 효과적으로 활용하고 윤리적으로 선용할 수 있도록 AI를 접목한 교육모델을 개발하고, AI를 악용하는 부정행위를 적극적으로 예방하고, AI를 활용한 윤리와 디지털 리터러시 교육을 강화하고, 적절한 평가방식을 개발하는 등 다양한 노력을 기울이고 있다.AI의 존재감은 인적자원개발(Human Resource Development, HRD) 분야에서도 체감할 수 있다. 크게는 다양한 학습자들에게 맞춤형 학습경험을 제공하며 학습유연성과 접근성을 높이는 최적의 학습플랫폼, 폭발적으로 증가하고 있는 디지털 자원과 콘텐츠를 효과적으로 활용하기 위한 학습데이터 분석 등에 앞다투어 적용되고 있다. CES는 기술과 전자제품 중심의 전시회인 만큼 HRD와 직접적으로 관련된 전시나 세션은 주요하게 다루지 않지만, AI 및 빅데이터 기술을 활용한 다양한 기술과 제품은 기업이나 조직 내에서 HRD 활동을 강화하고 수준을 향상시킬 수 있는 도구로 사용될 수 있을 것 같았다.AI 시대에는 AI와 협업하면서 가치 판단의 주체로서 차별화된 질문을 하는 인재가 조직 성과를 주도할 것이다. 따라서 AI와 연계한 HRD 전략 설정이 매우 중요하다. 특히 AI는 개인 삶의 새로운 확장을 위한 또 다른 ‘언어’가 되고 있기에 지식과 정보를 획득하고 이해하는 능력을 넘어 변화하는 사회에 적응하고 대처하는 능력으로서의 AI 리터러시 교육이 절실해지고 있다. 이때 기존의 전달형 교육에서 벗어나 자기주도적이고 창의적인 맞춤형 교육으로의 변화가 요구되는데 AI를 활용한 채용 프로세스 최적화, 개인별 맞춤형 학습경로 제공, 효율적 성과관리 등이 좋은 예다. 더불어 AI 기술을 지혜롭게 활용하기 위한 소통 역량으로서 마인드셋 교육, 리더십과 조직문화 교육도 함께 발전해야 할 것이다. 이런 교육을 통해 AI 시대에 필요한 인재를 양성하고, 그로써 조직의 성과를 높일 수 있다.HRD는 인접 산업의 경쟁력을 높이며 선한 영향력을 발휘한다. 그렇기에 AI와의 융합을 통한 HRD 분야의 기술적 발전은 한층 더 본격화되고 있다. 관련해서 내년에 개최될 CES 2025에선 에듀테크 기업들의 존재감이 더욱 커질 것으로 확신한다. 이들 기업은 AI 기술을 활용하여 학습 효과와 교육의 효율성을 높이는 다양한 기술을 계속해서 선보일 것이다. 이런 기술적 발전은 교육 혁신을 이끌 것이며, 학습자들에게 더욱 풍부한 학습경험을 제공할 것이다.올해 CES엔 13만 5천 명이 넘는 방문객이 찾아와 성황을 이뤘다. 이로 인해 항공, 호텔, 식당 예약 등에서 불편함이 있었지만, 참가자들의 지적 호기심과 열정은 정말 뜨거웠다. 또한, 미국과 중국 기업들에 비해 상대적으로 작은 규모였지만, 수백 개 한국 기업이 CES의 주역으로 활약했다. 이들 기업은 뛰어난 기술력과 창의적인 아이디어로 세계시장에서 경쟁력을 인정받았다. 여러모로 CES 2024는 대한민국의 가능성을 다시 한번 확인할 수 있었던 좋은 기회였다.이정환 원장성균관대학교 인재교육원 원장. 학교 내 비학위 공개강좌 기획, 개발, 운영을 비롯해 학교의 혁신 DNA를 교내외에 공유·확산하는 일에 집중하며 기업과 국가 역량개발에 기여하고 있다. 동대학 글로벌창업대학원 초빙교수이며 한국경영교육학회 부회장을 역임하고 있다.
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[최유현 교수] 디자인 씽킹과 마인드 셋팅
디자인 씽킹은 교육 방법의 전략적 접근을 다룬다. 다른 대부분의 교육 방법에서 전략들은 마인드셋(mindset)을 잘 거론하지 않는다. 그러나 디자인 씽킹은 특별히 교육적으로 적용되는 경우 단순히 복잡한 문제를 해결하는 전략을 넘어서서 이 활동을 통한 마인드셋을 이야기한다. 이는 디자인 씽킹이 담고 있는 철학적, 정서적 가치가 있다는 것이다. 따라서 공감, 혁신, 협업을 통한 성공적 교육 경험에서 갖게 되는 마인드 셋팅이 디자인 씽킹을 통해 계발되도록 교육을 기획하고 설계해야 한다. 디자인 씽킹에서 마인드셋을 강조하는 이유는 디자인 씽킹이 마음과 사고를 터치하는 교육적 가치가 있음을 보여주고 있다. 디자인 씽킹 마인드셋 중에는 스탠포드 디스쿨(d.school)의 마인드셋(d.mindset)이 널리 소개되고 있다.첫 번째 마인드셋은 말하지 않고 보여주기(show don’t tell)다. 경험을 만들고 시각적 방법이나 좋은 이야기를 나누는 등 영향력 있고 의미 있는 방식으로 비전을 전달한다. 두 번째 마인드셋은 인간 가치에 초점(focus on human values)이다. 디자인 씽킹은 사용자를 향한 공감으로 시작하고 그들로부터 솔루션을, 피드백을 받는 것이 원칙이다. ---세 번째 마인드셋은 실험 포용(embrace experimentation)이다. 프로토타입은 아이디어를 검증하는 방법으로 혁신 프로세스에서 필수적인 부분이다. 네 번째 마인드셋은 행동 지향 편향(bias toward action)이다. 디자인 사고는 문자 그대로는 오해를 일으킬 수 있는 잘못된 표현이다. 행동하기보다 생각하고 구상하는 일이 중요하다는 편견에서 벗어나야 한다. 생각보다 행동을 지향하는 것이 더 중요하다. 다섯 번째 마인드셋은 극단적 협력(radical collaboration)이다. 팀 구성원의 다양한 생각과 아이디어들을 혁신적으로 통찰하며 솔루션을 얻도록 시너지를 만들어야 한다. 대부분의 문제는 혼자 해결하기에 너무 벅차다. 여섯 번째 마인드셋은 과정을 염두에 두기(be mindful of process)다. 디자인 과정의 현재 위치, 그 단계에서 사용할 방법 및 목표가 무엇인지 파악해야 한다. 일곱 번째 마인드셋은 명쾌하게 만들기(Craft Clarity)다. 정리되지 않은 문제로부터 일관성 있는 비전을 만들어 내고, 다른 사람들에게 영감을 주고 생각을 불러일으킬 수 있도록 해야 한다. 이외에도 디자인 씽킹 마인드셋은 여러 기관과 학자들이 제시하는데 대체로 다음과 같이 정리될 수 있다. 사람 중심의 공감 마인드: 디자인 씽킹을 인간 중심 디자인(Human Centered Design)이라고도 한다. 이는 사용자가 바로 디자인 프로세스에서 가장 중요한 요소이기 때문이다. 사용자와의 진정한 교감 및 상호작용은 영감과 통찰력으로 이어져 원하는 결과를 이끌어 낼 수 있게 해 준다. 제러미 리프킨은 인간이 인간다운 것, 문명의 발달을 거쳐 오늘에 이르게 됐고 나아가 미래의 많은 문제를 풀어나가기 위해 ‘공감’에 주목하라고 말한다. 지구에서 인류가 살아남아 번창할 수 있기 위해선 호모 엠파티쿠스(Homo empathicus)가 되라고 주문한다. 더 나아가 그는 앞으로의 시대를 ‘공감의 시대’로 규정하고 이 시대를 살아내기 위해선 공감형 인간의 본질을 회복해야 한다고 주장한다. 유네스코(UNESCO)는 이런 시대적 흐름을 읽어내서 교육 실천 시리즈(Educational Practices Series)에 담아내고 있다. ‘감정과 학습(Emotions and Learning)(Pekrun, 2014, p. 8)’에서는 감정은 학습에 중대한 영향을 미치기 때문에 교육자는 학생들이 경험한 감정을 이해하기 위해 주의를 기울여야 한다고 말한다.시각화 마인드: 디자인 씽킹은 시각화 마인드를 증진시킬 수 있다. 시각화는 복잡한 아이디어를 보다 명확하게 이해할 수 있도록 돕고 사람들로 하여금 예상하지 못했던 문제들을 파악하는 데 도움을 줄 수 있다. 아이디어를 시각화하는 것만으로도 생각을 정리하고 전달하고자 하는 정보를 다듬는 데 도움이 될 수 있다. 아이디어를 시각화하는 것은 사용자들부터 피드백을 얻기에 좋은 방법이므로 학습자들도 건설적인 비판에 대해 마음을 열고 방어적인 태도에서 벗어나 아이디어를 발전시키는 것이 좋다.혁신을 이끄는 창조 마인드: 디자인 씽킹의 핵심은 사용자의 문제에 깊이 공감하여 많은 아이디어를 창출하는 과정에서 혁신적인 솔루션을 찾는 것이다. 처음부터 복잡하고 정답이 없는 문제이기 때문에 많은 창조적 사고를 요구한다. 즉 아이디어를 내는 단계에서 열린 생각을 가지고 다른 사람들의 아이디어를 기반으로 많은 양의 아이디어를 협력적으로 창출해 나간다. 디자인 씽킹의 최상의 목표인 창조적 자신감은 IDEO의 창업자인 David Kelly와 Tom Kelly(2014)가 『Creative Confidence(유쾌한 크리에이티브)』라는 저서에서 밝힌 개념이다. 그들은 창조적 자신감이란 ‘자신에게 세상을 변화시킬 수 있는 능력이 있음을 믿는 일에 관한 것이다’라고 말한다.프로토타입을 통한 긍정 마인드: 디자인 씽킹에서 사용자 공감, 아이디어 내기(확산적 사고)와 다듬기(수렴적 사고) 과정을 거쳐서 나온 최종 대안은 타당하고 실천 가능한 것인지 프로토타이핑하는 단계를 거친다. 빠른 실패를 경험하기 위함이며 그래서 디자인 씽킹은 실패를 통한 혁신으로 나아가며 긍정의 마인드를 발전시키는 것이 된다.실천 지향 마인드: 공감하는 단계에서 팀 구성원은 보다 깊이 사용자 니즈를 이해하기 위해 사람들과 부대끼고 그들의 관점에서 경험해 보려는 시도를 해야 하며, 테스트 단계에서 그들은 가치 있는 데이터와 피드백을 적용하기에 앞서 수많은 테스트 단계를 반복해야 한다. 팀원들이 실패를 하나의 결과가 아닌 프로세스의 일부로 받아들일 때 비로소 실천 지향적 행동양식이 가능해지며 그들의 프로토타입이 고차원적 제품 또는 솔루션으로 거듭날 수 있다.배려하고 협력하는 마인드: 디자인 씽킹에선 신뢰와 존중을 기반으로 문제를 해결하는 긍정적 상호관계가 작동한다. 팀원들은 동료들을 챙기며 그들의 감정과 유대감을 형성하기 위해 공감 능력을 적용할 수 있다. 팀워크는 한두 명이 프로젝트를 장악하는 계층적 구조를 최소화하고, 그로써 학습자 간 불필요한 경쟁을 최소화하는 것은 사기를 높이고 관계를 개선하며 실망감을 줄이는 데 도움이 된다. 디자인 씽킹은 집단 지능(Collective Intelligence)을 높여준다.디자인 씽킹은 많은 문제해결 방법론 중 하나지만 마인드셋 변화도 지향하고 있으며 실제 그것이 이뤄진다는 점에서 차별화된다. 디자인 씽킹은 공감, 실패로부터 배우기, 창조적 자신감, 성장 마음가짐, 긍정, 협력, 혁신적 문제해결, 실천 지향 등의 역량을 발현하고 계발하는 실행 방법론으로 미래교육의 핵심을 관통한다. 결국 디자인 씽킹은 현재 HRD와 교육이 지향하는 구체적이고 혁신적인 전략이다. 최유현 교수충남대학교 사범대학 기술교육과 교수. 동대학 사범대학장/교육대학원장을 역임했다. 주요 연구 분야는 Design Thinking, Problem Solving, Teamwork Leadership, Technology and Engineering Education이다. 200여 편의 논문과 100여 권의 책을 썼고, 와이즈에듀 디자인 랩 CEO(프로그램 디렉터)로도 활동 중이
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[이재진 교수] 글로벌 HR 애널리틱스 컨퍼런스 참관기
영미권에 HR 애널리틱스를 주제로 하는 대표적인 컨퍼런스로는 이미 10년의 역사를 가지고 있는 미국 유펜(Upenn) 와튼스쿨(Wharton School)의 ‘Wharton People Analytics Conference’와 영국 런던을 중심으로 유럽의 다양한 지역에서 매년 열리는 ‘People Analytics World Conference’가 있다. 학계에서도 HR 애널리틱스에 대한 관심이 높아짐에 따라 2022년부터 아일랜드, 영국, 네덜란드의 대학들을 중심으로 ‘People Analytics and Algorithmic Management 컨퍼런스’가 매년 열리고 있다. 이 글에서는 주요 컨퍼런스를 간략하게 소개하는 동시에 지난 수년간 발표자와 참석자로서 다양하게 경험했던 것을 토대로 최근 트렌드 몇 가지를 살펴보겠다.---와튼 피플 애널리틱스 컨퍼런스매년 3월-4월경 미국 펜실베니아 대학교의 와튼 스쿨에서 주관하여 열리는 Wharton People Analytics 컨퍼런스는 HR/피플 애널리틱스 분야의 초기부터 산업계와 학계를 모두 아우르는 관점에서 진행됐다. 매년 두 가지 종류의 컴피티션(Competition)을 병행하고 있는데, 하나는 학술 연구에 대한 White Paper Competition이고, 또 다른 하나는 기업들의 구체적인 HR 애널리틱스 관련 케이스를 분석하여 발표하는 Case Study Competition이다. White Paper Competition의 경우 대부분 대학에서 연구에 집중하고 있는 박사급 연구자들과 교수들이 참여하는 반면 Case Study Competition은 대부분 석사 과정 혹은 학부생 과정 학생들이 주를 이루고 있다. 물론 이러한 경쟁 발표 및 학술 연구 외에도 HR/피플 애널리틱스 분야의 저명한 인사를 초대하여 강연을 듣는 시간도 있고 다양한 부수적인 세션들이 있다. 관련 내용은 매년 유튜브에 ‘Wharton People Analytics’라는 이름으로 업로드되고 있기 때문에 실시간으로 현장에 참여하지 못하더라도 컨퍼런스의 내용을 언제든 접속하여 시청하고 학습할 수 있다. HR/피플 애널리틱스 분야를 리딩하고 있는 컨퍼런스이기에 그 평판과 명성이 높지만, 미국, 특히 북미권을 중심으로 형성되어 있다 보니 다른 지역국가에서의 참여가 많은 편은 아니다. 또한, 대학 한 곳이 해당 컨퍼런스를 주관하고 있기 때문에 다양한 기업 소속 HR 애널리틱스 실무 참가자들과 네트워킹하는 기회, 그리고 다른 회사들의 케이스 스터디를 할 수 있는 기회가 외부 상업적 컨퍼런스에 비해 제한적이다. 그럼에도 불구하고, 학계와 산업계를 모두 아우르고, 특히 산업계의 실제 HR 애널리틱스 관련 사례를 분석해 볼 수 있는 Case Competition을 제공한다는 점은 분명 주목할만한 특징이다.피플 애널리틱스 월드 컨퍼런스영국 런던에서 매년 4월 말에 열리는 HR/피플 애널리틱스 컨퍼런스다. 와튼 스쿨의 컨퍼런스와는 달리 대학이 주관하지 않고 투카나(Tucana)라는 스페인에 위치한, HR 테크 컨퍼런스를 전문적으로 하는 제3의 상업기관이 주관하고 있다. 특히 영국, 독일, 네덜란드, 스페인, 프랑스 할 것 없이 유럽을 중심으로 하는 수많은 기업의 참여가 주축이다. 그렇다 보니 학술적인 측면은 상대적으로 약하지만 트렌디하고, 가장 최신의 HR/피플 애널리틱스 관련 케이스를 접하거나, 관련 이해관계자를 만나기에 좋은 기회의 장이다. 코로나19 팬데믹 이전인 2017년-2018년까지만 해도 PAFOW(People Analytics & Future of Work)라는 이름으로 진행됐지만, 지금은 People Analytics World Conference라는 이름으로 꾸준히 진행되고 있으며, 작년부터 스위스, 네덜란드, 스페인 등 런던 외의 다른 지역국가로 계속해서 컨퍼런스 모임 기회를 확대하고 있다. HR/피플 애널리틱스 분야의 기업 사례와 전문가들을 만나는 것 외에 다양한 Tech Solution 기업들을 간접적으로 경험해 볼 수 있는 것도 특징이다.EIASM People Analytics and Algorithmic Management 컨퍼런스앞선 2개 컨퍼런스와 달리 아카데믹, 즉 학계에서 HR 애널리틱스를 연구하기 위해 모인 학술 컨퍼런스다. 산업계보다는 좀 늦은 시점인 2022년에 아일랜드 더블린에서 처음 시작했으며, HR/피플 애널리틱스 분야를 학술적 관점에서 연구하는 다양한 교수, 연구원, 대학원생들이 세계 각지에서 모인다. 아무래도 이 주제를 중심으로 하는 학술 분야 컨퍼런스가 거의 없다 보니 1회 때부터 유럽지역뿐만 아니라 중동과 아시아, 호주 및 뉴질랜드에서도 참여한다. 아직 외부에 널리 알려져 있지는 않지만 HR/피플 애널리틱스 분야를 연구하는 유럽 내 학계 관련 사람들은 대부분 알고 있다. 그리고 해당 컨퍼런스는 HR/피플 애널리틱스를 단순히 HR 관련 데이터를 분석하여 문제를 해결하려는 ‘프로젝트’ 관점으로 보지 않고, ‘왜’ 이 분야가 태동하고 관심을 받고 있으며, ‘어떻게’ 더 잘 분석하고, 더 잘 활용하고, 더 잘 도입하고, 관련 윤리적 리스크를 경감할 수 있을지 등 다양한 측면에서 연구를 수행하는 학자들이 서로의 생각을 나누는 장이다. 1회는 아일랜드 더블린 대학에서, 2회는 작년에 영국 리즈대학에서 열렸으며, 3회는 올해(2024년) 11월에 네덜란드 트웬티 대학(University of Twente)에서 열릴 예정이다.HR/피플 애널리틱스 컨퍼런스의 주요 동향HR/피플 애널리틱스 분야는 지속적 성장과 확대HR/피플 애널리틱스 필요성에 대한 인식 향상각 기업/조직의 구체적인 맥락 담아야...비즈니스 가치를 지향하고, 적시성 문제 해결해야...지난 10년간의 HR/피플 애널리틱스 컨퍼런스는 무엇을 말해주는가HR/피플 애널리틱스 분야는 계속 성장 및 확대되고 있다: 해당 주제의 meet-up 모임이나 워크샵, 컨퍼런스가 다양한 곳에서 계속 늘어나고 있다는 사실, 그리고 더 많은 기업이 HR 애널리틱스 전문가를 찾지만 충분한 공급이 부족하다는 사실은 이를 뒷받침한다. HR 애널리틱스 분야의 초창기부터 발을 들였던 사람들은 이 분야가 ‘어느 정도 성숙기에 이른 것이 아니냐’는 의견을 피력하기도 하지만 분명한 건, HR 분석가 및 HR 애널리틱스 전문가를 향한 기업의 수요에 대한 인력의 공급 불일치가 여전하다.이제는 HR/피플 애널리틱스가 왜 필요한지 설득할 필요가 없다: 해당 분야의 명칭이 비즈니스 곳곳에서 자리를 잡아감에 따라 HR 분야가 아닌 타 분야에서도 HR 애널리틱스 용어가 낯설지 않다. 그뿐 아니라 경영진에 HR 애널리틱스가 왜 필요한지를 굳이 하나하나 설명하지 않아도 될 정도로 객관적인 분석의 필요성과 HR 애널리틱스 사례들이 많이 알려지고 있다.이제는 각 기업/조직의 구체적인 맥락을 담은 사안으로: 기존에는 HR 애널리틱스 관련 성공 사례를 벤치마킹하는 것에 관심이 있었다면, 이제는 많은 기업이 HR 애널리틱스의 도입과 활용 과정에서 겪는 구체적인 이슈들을 논의하는 경우가 늘어나고 있다. 특히 컨퍼런스에서 발표하는 주제와 대담 시간에도, 분석의 성공 혹은 실패 사례에 대한 공유보다는 해당 기업이 겪는 어려움을 구체적인 맥락 속에서 소개하고 논의하는 경우가 점차 많아지고 있다.분석 방법 그 자체보다는 점점 비즈니스 가치 중심적으로: HR 애널리틱스의 가치는 분명히 더 나은 분석 방법이나 스킬이 아닌, 그것을 통해 분명한 비즈니스 가치를 전달하느냐에 있다. 지난 수년간 여전히 많은 컨퍼런스 참가자와 발표자들이 주목하고 있는 것은, 개선된 분석방법이나 스킬에 대한 소개보다는, ‘어떻게 HR 애널리틱스를 통해 비즈니스 가치를 증대시키고 있느냐’다.여전히 쉽게 해결되지 않는 ‘적시성(Timeliness)’의 중요성: 과거에도, 지금도 여전히 쉽게 해결되지 않는 어려움 중 하나는 HR 데이터 분석의 ‘적시성’이다. 적시성을 저해하는 요인은 무척 많다. 데이터 분석으로 해결해야 하는 비즈니스 사안이 있을 때 이와 관련된 데이터가 빠르게 수집되거나 확보되지 않는 경우, 이를 분석할 수 있는 역량을 갖춘 직원이 없는 경우, 관련 분석 결과를 이해관계자 및 경영자에게 효과적으로 전달하는 프로세스가 미비한 경우 등, 여러 상황에서 HR 애널리틱스의 가치가 제대로 발현되지 못하고 있다. 이는 단박에 해결할 수 있는 것이 아니다 보니, 최근 컨퍼런스 모임에서도 계속해서 중요하게 논의되고 있는 사안이다.
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[장영철 교수] 피터 드러커의 ‘가장 중요한 다섯 가지 질문
피터 드러커(Peter Drucker)의 ‘가장 중요한 다섯 가지 질문(The Five Most Important Questions)’은 각각 ‘우리의 사명은 무엇인가?’, ‘누가 우리의 고객인가?’, ‘고객은 무엇을 가치 있게 생각하는가?’, ‘우리가 만든 결과는 무엇인가?’, ‘우리의 계획은 무엇인가?’이다. 이를 통해 드러커는 조직의 효과적인 경영과 지속가능 성장을 위한 핵심 원칙을 제시했다. 그가 통찰력을 담아 던진 질문은 지금까지도 우리의 궁극적인 목적은 무엇이어야 하는지, 우리는 어디에 초점을 맞춰서 사업을 수행해야 하는지, 사업의 성공 여부(성과와 목표)는 어떻게 측정하고 확인할 것인지, 우리의 핵심역량은 무엇인지, 계속해서 성과를 창출하기 위해 자원과 역량을 어떻게 효과적으로 활용할 것인지 등을 자가평가하고 개선 및 혁신을 도모하기 위해 정기적으로 떠올려야 하는 지침이다.---피터 드러커에 따르면, 자가평가는 지금 무엇을 하고 있는지, 왜 그것을 하는지, 조직의 성과를 개선하기 위해 무엇을 해야 하는지 등을 점검하는 방법이다. 드러커는 다섯 가지 질문과 그 질문들에 연계되는 자가평가 항목들을 상세하게 정리해서 2008년에 책자로 발간했는데 『The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization (Paperback)』이 그것이다.원래 다섯 가지 질문은 조직에 적용하기 위해 제시되었지만, 개인 차원에도 효과적으로 적용할 수 있다. 실제로 Marshall Goldsmith가 관련한 아이디어를 드러커에게 제안하기도 했다. 그뿐 아니라 다섯 가지 질문은 주로 비영리단체를 이끌 리더들을 육성하기 위해 워크숍 프로그램을 개발했던 ‘Leader to Leader’ 시도들에서 적용됐었지만 다른 영역으로도 확산했다. 임직원 역량개발이 대표적이며 최근에는 스타트업을 추진하는 미래의 CEO들을 위한 경영개발 프로그램으로도 널리 활용되는 추세를 보인다.계속해서 스타트업 창업자들을 중심으로 다섯 가지 질문이 어떻게 적용되는지를 살펴보면 다음과 같다.첫째로 ‘우리의 사명은 무엇인가?’라는 질문은 결국 조직의 기회와 역량, 구성원의 전념과 충실도 등을 매칭해서 작성하는 사명문으로 귀결된다. 개인 차원에서 볼 때는 환경 또는 고객의 요구, 나의 역량/잠재력, 내가 가치 있다고 생각하는 것을 매칭하는 방안을 강구하는 것으로 생각해 볼 수 있다. 특히 드러커는 사명문은 간명해야 하고, 초점이 예리해야 한다고 강조했다. 쉽게 말해 창업자는 자신이 일군 스타트업이 많은 사람에게 어떻게 기억되기를 바라는지 명시해야 한다는 것을 의미한다.둘째로 ‘누가 우리의 고객인가?’라는 질문은 주고객/부수고객과 같이 이해관계자들을 보다 간단하게 구분함으로써 누가 당신의 제품 또는 서비스를 구입해서 사용하며 혜택을 보게 되는지 명확히 하라는 것이다. 스타트업 창업자에게 전략적으로 중요한 과업 역시 ‘우리가 목표로 삼은 고객이 누구이며, 우리가 설득해야 하는 잠재적 투자자들은 누구인가?’라는 질문에 명확하게 답하는 것이다.셋째로 ‘고객은 무엇을 가치 있게 생각하는가?’라는 질문에는 맹목적인 시장조사를 하라는 것이 아니라 꾸준히 고객을 관찰하고 그들의 의견을 경청하라는 의미가 내포되어 있다. 드러커는 조직 차원에서는 고객들이 가치 있게 생각하는 것을 ‘객관적 사실’로 수용할 필요가 있으며, 개인적 차원(스타트업 창업자)에선 ‘360도 다면평가’를 통해 사회적 거울에 비친 나의 모습과 아이디어는 어떤지 확인할 필요가 있다고 말했다.넷째로 ‘우리가 만든 결과는 무엇인가?’라는 질문은 결과에 입각해서 어떤 것들이 보다 강화되어야 하고, 어떤 것들을 폐기해야 하는지를 평가하는 활동을 의미한다. 기업, 특히 스타트업 창업 시 시장점유율, 수익성, 경쟁우위 등을 복합적으로 추구할 수 있지만, 결국 올바른 결과가 무엇인지를 계속해서 점검하며 그것을 추구하는 것이 한정된 자원을 효과적으로 활용하는 첩경임을 시사한다.다섯째로 ‘우리의 계획은 무엇인가?’라는 질문은 선택과 집중, 책임을 관통한다. 드러커는 계획을 ‘5개 미만의 목표들을 설정한 다음 어디로 어떻게 성취해나갈지 정하는 것’이라고 전제했으며, 창업자/CEO들은 목표개발, 단계적 행동/조치, 적절한 자원 배분 등에서 책임을 져야 한다고 말했다. 즉 효과적인 계획은 폐기, 점진적 개선을 위한 변화, 강점에 입각한 최선의 노력 경주, 보다 높은 기준에 적합한 도전, 혁신, 위험 감수, 분석 등을 포함해야 하며, 계획의 단계적 집행도 아울러야 한다.이렇게 다섯 가지 질문은 경영자 또는 리더가 주기적으로 사업에 대한 가정들과 시장/고객의 변화를 점검/확인하여 새로운 기회들을 파악하고 추진해 나가는 메커니즘으로 활용되고 있다. 그러나 때로는 성과평가가 지나치게 정량적이라든가, 특정 가치나 비즈니스 전략에 중점을 둔 나머지 다양한 문화적 관습 및 실천과 부합하지 않는 면도 있다는 지적들이 나오고 있기도 하다. 그렇지만 다섯 가지 질문 중 고객에 대한 것들은 가장 많이 인용되고 있고, 실제로 다섯 가지 질문을 기업문화에 적용해서 성공한 사례들이 축적되고 있다.경영자들은 “우리는 우리가 제조한 것을 판매한다. 그러니 우리의 관심사는 앞으로도 ‘우리가 제조한 것을 어떻게 계속 판매할 것인가?’이어야 한다.”라는 가정과 전제가 기업들이 실패하는 첩경임을 확인해야 한다. 그러고 나선 ‘고객이 사업을 정의한다’라는 새로운 전제 아래 우리의 사업에 대한 가정과 전제의 진위를 과감히 흔들어 놓을 고객이 누구인지, 그 고객이 가치 있게 여기는 것이 무엇인지를 계속 질문해야 한다. 이것이 기업/기관의 지속가능성을 위해 드러커가 전해준 변치 않을 지혜와 통찰이다.장영철 교수경희대학교 경영대학 명예교수. 싱가포르 국립대학교, LG인화원, 한국조직경영개발학회, 한국윤리경영학회 등 여러 곳에서 HR/HRD 역량을 발휘했다. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표로 활동 중이다.
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[홍아정 교수] 직원몰입 경험에 ‘몰입’하라
오늘날 기업가치 1순위 자리를 굳건히 지키고 있는 기업 마이크로소프트, 빅테크 기업 가운데 가장 가파른 상승세로 사상 최고의 기업가치를 매일 갱신하고 있는 엔비디아, 세계에서 가장 성공한 소프트웨어, 웹서비스 기업으로 알려진 어도비, 이들의 공통점은 무엇일까? 인공지능(AI) 기술력을 통해 현재 가장 눈부신 성장과 성공을 달성하고 있는 혁신 기업들이라는 점 외에 직원몰입(employee engagement) 진단과 관리에 매진하는 대표적인 기업들이라는 점이다. ‘2023 삼성 신경영 30주년 기념 국제 학술대회’에서 기조연설자로 나선 로저 마틴 토론토대학교 경영대학원 명예교수는 향후 삼성의 새로운 미래 전략의 핵심을 직원몰입으로 주창한 바 있다. 코로나19 팬데믹 이후 일하는 방식 변화와 업무 생산성 확보의 효율적 방안에 관한 고민이 깊어지면서 직원몰입은 다시금 주목받고 있다. 오늘날 글로벌 경제를 선도하는 첨단기업들이 직원몰입에 주목하는 이유는 무엇일까? 그리고 직원몰입은 실제로 기업에 어떤 가치를 제공해 줄 수 있을까?---“어떤 기업의 성공과 실패의 실질적 차이는 그 기업에 소속된 사람들의 재능과 열정을 얼마나 잘 끌어내느냐에 의해 좌우된다.” IBM의 창립자 토마스 왓슨(Thomas Watson)은 일찍이 기업을 움직이는 원천으로써 직원몰입을 강조한 바 있다. IBM이 전 세계 최초로 정기적인 직원몰입 측정과 관리를 시도한 기업이라는 타이틀을 갖고 있고, 지금까지도 핵심 경영지표로서 직원몰입을 다루고 있는 것은 이런 맥락과 무관치 않다. 정말로 직원몰입은 기업의 성공을 이끌 수 있을까? 창의성 연구의 석학으로 알려진 미국 하버드대학교 경영대학원 교수 테레사 M. 아마빌레(Teresa M. Amabile)와 동기부여/생산성 분야 연구자이자 브랜다이스대학교 심리학 교수인 스티븐 크레이머(Steven Kramer)의 연구에서 그 단서를 찾을 수 있다(Amabile & Kramer, 2007). 이들은 3개 산업군, 7개 기업에 소속된 임직원 238명에게 매일 일과가 끝난 후 자신의 생각과 감정, 동기부여 상태 등을 기록하고 제출토록 했다. 이렇게 모은 약 1만 2천여 건의 기록을 심층 분석한 결과, 직원이 긍정적인 마음 상태로 몰입하는 것은 창의적인 성과와 연관이 있음이 발견됐다. 미국의 유통기업 Sears를 대상으로 한 현장연구를 통해 개발된 직원-고객-이익 사슬 모델(The employeecustomer-profit chain)에 따르면, 직원몰입 수준이 5% 향상되는 경우 고객의 만족도가 1.3% 개선되며, 이는 결국 약 0.5%의 매출액 성장률 증가로 이어진다(Rucci, Kirn, & Quinn, 1998).직원몰입과 기업 성과와의 실증적 관계를 제시한 자료로써 가장 많이 인용되는 것은 아마도 국제 여론조사 기관인 갤럽의 ‘Gallup Q12 meta-analysis’일 것이다(Gallup, 2020). 최근 자료는 2020년에 발간된 10차 보고서인데 전 세계 96개국, 54개 산업, 270만 명의 자료를 바탕으로 한 분석결과를 담고 있다. 이 보고서에 따르면 직원들이 몰입하면서 나타나는 기업 차원의 긍정적인 성과는 총 11가지[직원웰빙(0.57), 고객충성도(0.20), 생산성(0.15), 수익성(0.10), 조직시민성(0.08), 안전사고(-0.43), 결근율(-0.27), 품질결함(-0.21), 안전사고(-0.15), 이직률(-0.12), 도난손실(-0.09)]로 나타났다.특히 직원몰입이 높은 조직은 낮은 조직과 비교했을 때 고객충성도가 10%, 수익성이 23%, 생산성이 18%, 직원웰빙이 66%, 조직시민성이 13% 더 높았고, 반대로 이직률은 31%, 결근율은 81%, 도난손실은 28%, 안전사고는 58%, 품질결함은 41% 감소했다. 이와 같이 다양한 사례와 연구, 조사 결과는 직원들의 몰입이 기업의 성공과 성과에 핵심적인 기여를 한다는 점을 일관적으로 제시하고 있다. 오늘날 우리가 직원들이 경험하는 직원몰입 경험에 ‘몰입’해야 하는 이유가 바로 여기에 있다.대한민국 기업 현장은 어떨까? 우리나라 직원들이 몰입하는 경우에도 긍정적인 성과를 생각해 볼 수 있을까? ‘2023 한국인력개발학회 춘계학술대회’에서 중앙대학교 휴먼인게이지먼트 연구소가 공개한 조사 결과를 살펴보자(송해덕 등, 2023b). 해당 연구소는 국내 11개 산업군, 210개 민간기업, 1,713명이 참여한 ‘인적자원 몰입패널’ 조사를 진행하고, 대규모 DB를 통해 한국형 직원몰입(송해덕 등, 2023a; Song et al., 2022)과 다양한 성과와의 실증적 관계를 규명한 바 있다. 먼저, 해당 결과에 따르면 대한민국 직원들의 몰입 수준이 높으면 높을수록 직무성과가 분명하게 증가하는 선형적 관계를 보여줬다. 직원몰입의 가장 직접적인 결과로써 ‘성과’의 향상이 실증적인 데이터로 확인된 것이다. 몰입 수준이 높은 직원은 자신의 업무에 열정적으로 임하며 목표 달성을 위한 다양한 노력을 통해 업무성과를 극대화한다. 대한민국 기업 현장에서도 직원몰입은 성과를 담보할 수 있는 핵심적인 요소인 것이다.직원몰입의 중요한 가치는 직접적인 업무성과 외에도 기업의 성과와 성장의 원천이 되는 다양한 무형적 성과를 제공한다는 데 있다. 우리가 추가적으로 주목해야 할 점은 직원몰입이 구성원들의 혁신적인 업무행동(혁신행동), 동료와의 협력 및 이타적인 사회적 행동(친사회적행동)을 모두 향상시킬 뿐 아니라, 심지어 해당 직원의 다른 조직으로의 이탈(이직의도) 가능성을 낮춘다는 것이다. 현재 글로벌 비즈니스 환경은 기술 혁신과 디지털 전환의 고비를 지나고 있다. 이에 일하는 방식이 급격히 변화할 것이라는 사실에는 누구도 이견이 없을 것이다. 앞으로는 단순하고 반복적인 형태의 업무보다는 창의적 혁신과 전략적 판단을 요하는 업무가 주를 이룰 것이며, 따라서 일에 대한 혁신적 수행능력과 함께 협력과 조정 역량을 지닌 핵심인재를 확보하는 것이 그 어떠한 경영전략보다 우선시 될 것이다.‘New Wave: AI와 빅블러 시대의 인재혁명’이라는 주제로 열린 ‘2023 글로벌인재포럼’에서도 화두는 단연 ‘인재 확보 및 관리 전략’이었다. 국내 300여 기업의 HR 의사결정자를 대상으로 한 설문조사에서 전체 응답자의 53%는 ‘인재 확보 및 유지’가 가장 큰 고민이라고 말했다(한국경제, 2023). 앞선 결과가 우리에게 특히 의미 있게 다가오는 이유는 바로 직원몰입이 미래형 인재 확보에 있어 핵심 전략이 될 수 있다는 점이다. 직원의 몰입 수준을 향상시킴으로써 업무에 대한 혁신성과 친사회적 행동 수준을 높일 수 있을 뿐 아니라 해당 직원들의 조직 이탈 가능성까지 낮춘다니 그야말로 일석삼조가 아닐 수 없다.슬랙(Slack)이 우리나라 기업 포함 9개국 기업의 18,000여 직원을 대상으로 진행한 글로벌 설문조사 보고서 ‘2023 State of Work’에 따르면(Slack, 2023), 코로나19 팬데믹 이후 일하는 방식 변화를 경험했음에도 불구하고 팬데믹 이전보다 오히려 생산성이 높아졌다고 응답한 직원에게서 나타난 공통적인 특성은 바로 높은 수준의 직원몰입이었다. 특히 전체 응답자 중 대다수인 82%가 ‘직장에서 느끼는 몰입도가 생산성을 향상시키는 핵심 동력’이라고 답한 점은 하이브리드 업무 방식이 확대되는 현 상황에서 우리가 주목해야 할 인적자원관리 및 개발 전략은 과연 무엇인지 명확하게 말해주고 있다. 이제 우리에겐 직원몰입이 기업의 성공을 달성하기 위한 충분조건이 아닌 필요조건임을 인정하는 태도가 필요하다. 직원들이 매일 경험하는 몰입에 주목하고 진정성 있는 개선과 관리를 위해 노력하는 것은 그야말로 성공하는 기업의 방정식을 풀 수 있는 해답을 얻은 것과 다름없을 것이다.[참고 자료]송해덕, 홍아정, 조윤성. (2023a). 관계중심 직원몰입 척도 개발 및 타당화. 교육학연구, 61(4), 31-66.송해덕, 홍아정, 조윤성. (2023b). 대한민국 근로자의 직원몰입을 조망하다: 인적자원 몰입패널 구축과 진단 결과. 2023 한국인력개발학회 춘계학술대회 발표자료집, 355-368.한국경제. (2023). “위계질서 강한 韓기업…글로벌 인재 모시려면 사내문화 바꿔라”. https://www.hankyung.com/article/2023110289741에서 인출Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2007). Inner work life. Harvard Business Review, 85(5), 72-83.Gallup. (2020). Gallup Q12 meta-analysis. Retrieved from https://www.gallup.com/workplace/321725/gallup-q12-meta-analysis-report.aspxRucci, A. J., Kirn, S. P., & Quinn, R. T. (1998). The employee-customer-profit chain at Sears. Harvard Business Review, 76(January/February), 82-98.Song, H. D., Hong, A. J., & Jo, Y. (2021). Development and validation of the Korean employee engagement scale. Human Resource Development International, 24(5), 533-557.Slack. (2023). 2023 State of work. Retrieved from https://slack.com/intl/ko-kr/blog/news/state-of-work-2023홍아정 교수중앙대학교 교육학과 교수. 동대학 사범대학장, 교육대학원장, 교수학습개발센터장, 커리큘럼혁신센터장직을 수행하고 있고, 한국인력개발학회, 한국성인교육학회, 한국평생교육학회 등에서 부회장, 위원장, 편집위원 등으로 활동 중이다. 성인학습과 리더십 그리고 조직개발을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] 인공지능 시대, 인적자원개발은 인간본성 개발
인적자원개발을 AI 시대의 인본주의 차원에서 새롭게 고찰하면 인간본성(Human Nature) 개발이라 할 수 있겠습니다. 인간은 태어나면서부터 더 나은 인간이 되기 위해 스스로 노력하는 존재입니다. 이것이 다른 모든 생물체와 비교되는 인간만의 보편성이며, 이것을 우리는 영성(Spirituality)으로 표현하고 인간의 본성이라고 말합니다.인적자원(Human Resource)의 요소는 인간이 지니고 있는 본성과 사회적 요구능력인 지식과 기술로 구분할 수 있습니다. 인간의 본성은 존엄성 추구를 위한 선과 공동체 의식이라는 에센스를 말합니다. 그러므로, AI 시대의 인적자원개발은 개인의 지식이나 기술 향상에 앞서, 인간의 본성 즉, 선과 공동체 의식이라는 가치관 개발이 우선입니다. 이 가치관은 성과의 방향성이며, 지식과 기술의 효율을 좌우합니다.따라서, HRD는 지금까지 손끝의 잔재주에 지나지 않는 지식·기술교육에서 바람직한 가치관 형성을 위한 인간본성 개발 중심으로 새롭게 전개되어야 합니다.엄준하 박사 / 본지 창간발행인 / 한국HRD협회 이사장
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[윤선경 박사] HRD전문가를 위한 단계별 설계 전략
플립러닝 설계 전략은 단계별 프로세스 중심으로 진행되기 쉽다. 그러나 이번에는 플립러닝의 특징적 요소를 우선 고려하고 이를 각 단계에 적용하는 방식으로 설계해보자. 해당 요소는 ‘개인적 특성·경험·성취 반영하기’, ‘학습자 주도성 유도하기’, ‘학습자 사고과정 개입하기’, ‘학습자 자신에 집중하기’다. 이를 통해 개인의 수준과 요구를 파악하고 개인마다 주관적 경험과 성취를 경험하게 하여 학습자 주도성을 높이고, 고차원 학습 목표 도달을 위해 학습자 사고과정에 개입하는 다양한 학습자 경험 활동을 구성해볼 수 있다. 또한, 학습경험을 자신의 것으로 완숙시키도록 하기 위해서는 학습자가 자신에게 집중할 기회를 제공해야 한다.플립러닝은 프로세스 중심 모델일까? ‘그렇다’라고 답했다면 이번에는 생각을 달리해보면 어떨까? 보통 플립러닝 설계를 생각하면 사전-본-사후학습 단계에 따른 활동전략을 우선 떠올리게 된다. 그러나 공식과 같은 절차에 따르다보면 새로운 설계를 기대하기 어렵다. ‘학습조직’이 5가지 요소로 구성되어 있지만, 정형화된 절차는 없어 설계자에 따라 자유롭게 기획되는 것과는 대조적이다. 이번에는 기존의 절차 중심 설계 방식 대신, 플립러닝을 ‘플립러닝답게 거꾸로’ 만든 특징적 요소를 각 단계에 적용해보는 방식으로 설계해보자. 학습조직처럼 플립러닝도 창의적이고 자유로운 설계가 가능하다. 각 단계에 앞서 고려할 요소는 ‘개인적 특성·경험·성취 반영하기’, ‘학습자 주도성 유도하기’, ‘학습자 사고과정 개입하기’, ‘학습자 자신에 집중하기’다. 이를 어떻게 적용할지 단계별로 검토해보면 다음과 같다. "창의적이고 자유롭게 플립러닝을 설계하고자 한다면모든 단계에서 ‘개인적 특성·경험·성취 반영하기’,‘학습자 주도성 유도하기’, ‘학습자 사고과정에 개입하기’, ‘학습자가 스스로에게 집중하기’를 함께 고려해야 한다."사전학습(Pre-Class) 설계 전략: 개인적 특성·경험·성취 반영 및 학습자 주도성 유도하기사전학습 단계는 개인적 특성을 최대한 반영하기에 좋다. 개인적 특성에선 지식수준 차이 외에도 개인이 지닌 가치, 관심사, 요구를 포함할 수 있다. 개인적 특성을 최대한 반영해야 하는 이유는 본학습 참여 때문이다. 사전학습 단계의 개인별 학습은 학습자 간 지식 차이를 좁혀 본학습에 어려움 없이 집중하게 한다. 그러나 비슷한 수준의 지식을 갖췄다고 과연 본학습에 집중할지는 또 다른 문제다. 사전학습을 통해 학습자들이 동기부여되어 본학습 활동에 적극적으로 참여한다는 점을 플립러닝의 장점으로 제시하지만, 실제로는 사전학습에 대한 동기부여부터 쉽지 않다는 고민이 있다. 이런 문제를 해결하려면 개인 맞춤형 학습이 되도록 사전학습을 설계해야 한다. 같은 학습 콘텐츠라도 누구에게는 좋은 내용이, 다른 누구에게는 의미 없는 내용이 될 수 있다. 개인 맞춤형 학습이 되려면 개인의 수준과 요구를 파악하고 그에 맞춰 개인의 주관적 경험과 성취를 경험하도록 해야 한다. ---개인적 경험과 성취는 자신감과 관심을 높여 학습에 주도적으로 참여하게 한다.그렇다면 어떻게 개인의 주관적 경험과 성취를 설계할까? 여러 가지가 있겠으나 개인마다 도달하고자 하는 목표 설정과 피드백이 필수적이다. 목표는 ‘주어지는 과정목표’와 다르며, 학습자 개인이 원하는 방향을 반영하여 성취에 대한 기대가 되어야 한다. 이때, 너무 쉽거나 너무 어렵지 않아 적절한 도전감과 긍정적 결과를 예상할 수 있는 것이 좋다. 자율성 기반 스스로 설정한 목표라면 의미 있는 경험이 되므로 학습자 자신의 학습목표가 무엇인지 발견하게끔 하는 ‘학습목표의 자기설정·재진술’도 도움이 된다. 혹은 학습자가 설정한 목표, 관심과 수준에 따라 사전학습 콘텐츠와 범위를 선택·변경하도록 유연하게 운영해볼 수도 있다. 설계자와 교수자는 그러한 학습목표를 학습자가 따르며 벽에 막히지 않았는지 진단하고 피드백을 제공한다. 피드백은 간단하더라도 목표와 관련된 핵심 내용과 관심에 대한 초점을 확인하여 적시에 상기시키는 것으로도 충분하다. 사전학습 방법으로 진단과 과제를 포함한 온라인 영상 수강이 많이 활용되고 있으나 개인의 관심에 따라 정해진 영상 외 자료도 활용하게 하거나, 온라인 게시판을 활용한 의견 공유나 토론 등 소셜러닝으로 학습자 간 상호작용이 실제로 이뤄지도록 한다.본학습(In-Class) 설계 전략: 학습자 사고과정 개입하기본학습에선 학습자가 고차원 학습목표에 도달하는 데 필요한 사고과정을 경험하도록 설계한다. HRD 교육활동에서 중요한 것은 학습자의 지식 습득 자체보다 현장 실무와 지식의 결합, 스킬과 마인드 변화와 확장을 통한 현장 전문가와 리더 육성이다. 지식 획득은 평가 검증을 통해 비교적 쉽게 확인할 수 있으나, 지식과 스킬을 체화하는 과정과 마인드 변화는 학습자 내부에서 일어나게 되므로 외적으로 파악하기 어렵다. 따라서 본학습 단계에선 학습자의 경험습득이 가능한 활동 중심으로 학습을 구성하도록 강조한다. 경험은 개인적 특성을 반영한 사전학습과도 연결되도록 하며, 실제 조직환경처럼 팀/그룹활동을 통해 스킬과 마인드가 드러나는 맥락적 경험을 제공하는 것이 중요하다. 예로, 사전학습에서 리더십 갈등 혹은 의사결정 딜레마 상황을 사례로 제시하고, 각자의 입장에서 의견을 제시하도록 했다면 본학습에선 실제 체험을 할 수 있는 활동을 수행한다. 맥락을 설정하여 리더와 구성원 간 다이내믹스나 의사결정 딜레마를 체험한다면 학습자는 실제와 비슷한 상황에서 판단하고 행동하고 그 결과를 논의하면서 유용한 경험을 쌓을 것이다.학습자의 사고과정에 개입할 수 있는 다른 좋은 방법은 학습자 간 그룹활동을 통해 지식과 관점의 융합능력을 높이는 것이다. 예로서, DEI(Diversity, Equity, Inclusion) 관련 주제라면 사전학습에서 하나의 주제에 대해 학습팀마다 각기 다른 사례를 학습하고, 본학습에서 학습한 내용을 나누는 것이다. 모든 학습자가 사례를 해석하는 관점을 차례로 각 팀 상황에 따라가다 보면 새로운 융합적 지식과 관점을 본학습 과정에서 도출할 수 있다. 만약 본학습을 단순하게 설계해야 한다면 교수자의 세심한 상호작용 대화로도 학습자 사고과정 개입이 가능하다. 교수자는 사전학습 단계에서 밝혀진 학습자의 관심과 요구, 학습자가 사전학습 활동과 결과로써 겪은 어려움, 앞으로 진행할 학습에서 제공돼야 할 것에 대해 이해하고, 본학습에서 학습자의 의문과 문제를 충분히 다뤄준다. 명확한 학습자 이해에서 출발한다면 질의응답을 주고받는 활동이나 생각을 일으키는 문제를 제기하는 것으로도 충분하다.사후학습(After-Class) 설계 전략: 자신에 집중하기사후학습 단계는 액션플랜 작성 및 사후활동을 보고하는 형식으로 간단하게 운영되거나 생략되기도 한다. 그렇다면 사후학습에 포함해야 할 활동으로 무엇이 필요할까?이전 단계의 활동들이 강제성을 띠고 있었다면, 사후학습 단계는 습득한 것을 자기 것으로 온전히 만드는 과정이다. 따라서 새롭게 습득한 행동과 생각이 자신의 것이 되도록 반복적인 과정을 겪으며 그 과정을 되돌아볼 필요가 있다. 대표적으로 성찰(reflection)이 있다.성찰은 자신의 행동, 생각, 그 바탕에 있는 자신에 대한 개념적 틀을 변화시킨다. 플립러닝에서 성찰에 필요한 경험은 앞 단계에서 이미 충분히 제공했으므로 사후학습 단계에서의 성찰은 경험을 ‘완숙시키는 과정’과 같다. 사후학습은 학습 내 종속된 학습활동이기보다는 학습 자체에서 벗어나 학습자가 자신에 집중하는 시간이 되도록 설계한다. 성찰의 방법으로는 일정 기간 꾸준한 자기 기록이 있다. 의사결정과 관련한 주제였다면, 매일 혹은 주마다 있었던 의사결정 관련 업무 상황에서 자신의 판단과 그 영향을 담담히 기록하고 스스로 돌아보게 하면 된다. ‘학습활동’에서 ‘나’로 중심이 이동하는 순간이다. 수많은 교육모델과 학습이론에서 성찰은 변화를 이끈다고 알려져 있듯, 성찰을 통해 이 순간 유의미한 변화가 일어난다.지금까지 살펴본 특성들은 특정 단계에만 적용해야 하는 것은 아니다. 해당 단계에서의 주안점일 뿐 모든 단계에서 함께 고려돼야 할 것이다. 또한, 단계별 활동 설계는 과정에서 도달하고자 하는 목표 수준에 따라 천차만별이 된다는 것을 잊지 말아야 한다.
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