좋은 리더는 자신이 중요하게 여기는 가치를 말로만 설명하지 않는다. 선택과 행동을 통해 무엇을 중요하게 여기는지 보여준다.

알베르트 슈바이처는 이 사실을 자신의 삶으로 증명했다. 그는 신학자, 철학자, 음악가로서 이미 안정적인 성공을 누리고 있었지만 고통받는 생명을 향한 책임을 외면하지 않았다. 서른 살에 다시 의학을 공부했고, 의사가 되어 아프리카 가봉의 랑바레네로 향했다. 그에게 의사가 되는 일은 단순한 직업의 전환이 아니라, ‘생명 경외’를 삶에서 실천하기 위한 선택이었다.

조직의 리더도 사람 존중, 책임, 변화와 혁신을 이야기한다. 그러나 리더가 실제로 무엇을 중요하게 여기는지는 말보다 선택과 행동에서 더 분명하게 드러난다. 이번 Leadership Recipe에선 슈바이처의 삶을 통해 가치가 어떻게 행동으로 이어지고, 그 행동을 지속하기 위해 리더가 어떤 조건을 만들어야 하는지 살펴보고자 한다.

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이미 충분히 성공한 사람이 서른 살에 모든 것을 다시 시작한다면, 그 이유는 무엇일까?

우리가 의사로 알고 있는 슈바이처는 서른 살 이전에 이미 신학과 철학을 연구한 학자였고, 뛰어난 오르간 연주자이자 바흐 연구자로도 인정받고 있었다. 그동안 걸어온 길을 계속 이어갔더라도 그의 삶은 충분히 성공적이었을 것이다. 그러나 그는 서른 살에 다시 의학 공부를 시작했다. 그리고 의사가 된 뒤 아프리카 가봉의 랑바레네로 향했다.

슈바이처가 더 큰 명성이나 새로운 성공을 원했던 것은 아니다. 그는 모든 생명을 소중히 여기고, 생명을 해치기보다 살리고 돕는 방향으로 살아가겠다는 ‘생명 경외’를 삶의 기준으로 삼았다. 슈바이처에게 생명 경외는 머릿속에 머무는 철학이 아니라 자신의 능력과 시간을 어디에 사용할 것인지를 결정하는 기준이었다. 그래서 그는 새롭게 의학을 공부했고, 자신의 지식과 능력을 고통받는 사람을 돕는 데 사용했다. 그는 성공을 포기한 것이 아니었다. 성공의 방향을 바꾼 것이었다.

슈바이처의 선택은 우리가 일하는 이유에 대한 질문으로 이어진다. 일을 통해 돈을 벌고 성과를 내며 인정받는 것은 중요하지만 그것만으로 우리가 오랜 시간 일을 이어가는 이유를 모두 설명할 수는 없다. 자신이 하는 일에서 의미와 가치를 느끼지 못한다면, 지금의 일은 단순히 반복해서 처리해야 하는 것에 머물 수 있다. 슈바이처에게 의료 활동은 단순한 직업이 아니었다. 환자 치료는 그가 중시한 생명 경외를 현실에서 실천하는 방법이었고, 병원은 그의 가치가 매일 행동으로 이어지는 공간이었다.

필자가 근무했었던 풀무원의 뿌리에서도 이와 비슷한 모습을 찾을 수 있다. 풀무원농장을 설립한 원경선 원장님이 삶으로 실천한 이웃사랑과 생명존중의 정신은 풀무원농장을 거쳐 기업 풀무원의 철학으로 이어졌다. 풀무원은 그 정신을 사람과 자연의 건강을 생각하는 먹거리와 사업으로 실천해 왔다.

슈바이처와 원경선 원장님은 서로 다른 시대와 장소에서 살았지만, 자신들이 중요하게 여긴 가치를 삶의 방식으로 보여주었다는 공통점이 있다. 이처럼 우리가 만드는 제품과 서비스가 누구의 삶을 더 낫게 하는지 이해할 때, 일은 단순한 과업을 넘어 분명한 목적을 갖게 된다.

그러나 리더십은 목적만으로 완성되지 않는다. 목적을 실제 행동으로 옮길 때 비로소 리더십이 드러난다. 주변 사람들도 그 행동을 보며 리더가 무엇을 중요하게 여기는지 알게 된다.

슈바이처는 생명 경외를 말로 설명하는 데서 멈추지 않았다. 자신이 중요하게 여긴 가치를 실천하기 위해 직접 의학을 공부했고, 랑바레네에 병원을 세워 환자들을 돌보았다. 말로 설명하는데 머물지 않고, 자신의 삶을 직접 실천의 현장으로 옮긴 것이다.

"슈바이처는 환자를 치료하는 동시에 병원을 장기적 관점에서 운영하며,

자신이 추구하는 가치를 행동으로 증명하는 리더십을 보여줬다."

나아가 그는 환자를 치료하는 동시에 병원을 운영하며, 자신이 시작한 일이 일회성 행동에 머물지 않도록 책임졌다.

이처럼 행동은 리더가 무엇을 중요하게 여기는지를 보여주는 가장 분명한 메시지다. 조직에서 리더의 행동은 곧 구성원이 따르는 하나의 기준이 된다. 리더가 책임을 피하면 구성원도 책임을 피하는 법을 배우고, 리더가 어려운 일을 먼저 감당하며 새로운 방식을 배우면 구성원도 조직이 무엇을 중요하게 여기는지 알게 된다. 리더의 말은 회의실에 머물 수 있지만, 반복되는 행동은 조직의 습관이 된다. 구성원은 리더가 무엇을 말했는가보다 무엇을 계속 보여주었는지를 통해 리더와 조직의 진짜 기준을 읽는다. 하지만 리더가 먼저 행동하는 것만으로 변화가 오래 이어지는 것은 아니다. 개인의 실천이 조직의 방식으로 자리 잡으려면 사람과 시간, 자원과 제도가 뒷받침되어야 한다.

슈바이처의 병원도 선의만으로 운영될 수 없었다. 환자를 치료하려면 의료 장비와 약품이 필요했고, 병원을 유지하려면 건물과 인력이 필요했다. 슈바이처는 오르간 연주와 강연으로 후원금을 모았고, 저술 활동으로 얻은 수입도 병원 운영에 사용했다. 자신의 재능과 명성을 병원이 계속 운영되는 데 활용한 것이다.

기업의 리더십도 마찬가지다. 좋은 비전이 있다고 해서 저절로 변화가 일어나는 것은 아니다. 목표를 이루려면 사람과 시간, 예산과 제도가 필요하다. 리더는 구성원에게 열정과 헌신만 요구해서는 안 된다. 비전을 말하는 데 그치지 않고, 구성원이 그 비전을 실현할 수 있는 조건을 만들어야 한다.

특히, 인재육성이나 조직문화 개선과 같은 장기 과제는 개인의 의지만으로 완성되지 않는다. 좋은 뜻이 실제 변화로 이어지려면 그것을 뒷받침할 자원이 필요하다. 리더십은 꿈을 말하는 능력만이 아니라, 그 꿈이 이어질 수 있는 조건을 만드는 능력이기도 한 이유다.

그렇다고 가치를 행동으로 옮기고, 이를 지속할 자원과 제도를 마련하는 것만으로 좋은 리더십이 발휘되는 것은 아니다. 리더는 함께하는 사람을 동등한 주체로 존중하고, 그들의 자율성을 충분히 보장했는지도 돌아봐야 한다.

▲ 생명 경외’라는 철학이자 가치를 중심으로 아프리카 의료봉사에 매진했던 슈바이처는 인류의 형제애 발전에 기여한 공로를 높이 평가받으며 1952년에 노벨 평화상을 수상했다. (사진 출처: 노벨사이언스)

슈바이처는 위대한 헌신의 삶을 살았지만, 자신이 살았던 시대의 한계에서 완전히 자유롭지는 못했다. 당시 유럽 사회에는 아프리카 사람들을 함께 문제를 해결할 사람이라기보다 도움을 받아야 할 대상으로 바라보는 서구 중심적인 시선이 있었다. 슈바이처 역시 현지인의 고통을 외면하지 않고 많은 생명을 돌보았지만, 오늘날의 관점에서는 그들을 함께 문제를 해결할 주체라기보다 돌봄의 대상으로 바라본 측면이 있었다. 또한, 랑바레네 병원이 슈바이처 개인의 사명감과 명성에 크게 의존했다는 점도 생각해볼 필요가 있다. 한 사람의 헌신으로 조직을 시작하고 성장시킬 수는 있지만, 그 사람에게 지나치게 의존하면 그 이후를 준비하기 어렵다.

이런 한계는 슈바이처가 살았던 시대의 문제로만 끝나지 않는다. 오늘날의 조직도 구성원의 의견을 충분히 듣지 않고 리더가 옳다고 생각하는 방향만 밀어붙인다면, 좋은 의도가 통제로 바뀔 수 있다. 시대를 막론하고 리더 한 사람에 의존하는 조직 역시 오래 지속되기 어렵다.

성숙한 리더십은 헌신을 넘어 함께하는 사람의 목소리와 자율성을 존중하는 데까지 나아가야 한다. 권한을 나누고 다음 리더를 키우며, 자신이 자리를 비워도 조직의 가치와 일하는 방식이 이어질 수 있는 구조를 만들어야 한다.

슈바이처의 한계는 그의 헌신을 부정하지 않는다. 오히려 가치 있는 행동이 더욱 성숙한 리더십으로 이어지기 위해서는 무엇이 필요한지를 생각하게 한다.

슈바이처는 생명 경외라는 가치를 삶으로 실천했다. 원경선 원장님의 이웃사랑과 생명존중 정신 역시 풀무원의 철학과 일하는 방식으로 이어졌다. 두 사람은 서로 다른 시대와 장소에서 활동했지만, 결국 같은 질문 앞에 서 있었다.

“나의 일은 누구의 삶을 살리고, 무엇을 더 건강하게 만드는가?”

리더십은 성과를 만드는 기술이기 전에 삶과 일의 방향을 정하는 태도다. 리더는 자신이 중요하게 여기는 가치를 말로 설명하는 데 그치지 않고 선택과 행동으로 보여주는 사람이다. 또한, 리더는 그 행동이 오래 이어질 수 있도록 필요한 자원과 구조를 만들고, 자신의 좋은 의도가 함께 하는 사람들의 목소리를 가리고 있지는 않은지 돌아봐야 한다.

슈바이처는 자신의 성공을 내려놓은 사람이 아니었다. 자신이 가진 능력과 성취를, 더 중요하게 여긴 가치를 실천하는 데 사용한 사람이었다. 그래서 그의 삶은 오늘을 사는 우리에게 두 가지 질문을 남긴다.

당신이 중요하다고 말하는 가치는 지금 어떤 행동으로 나타나고 있는가? 그 행동이 당신 없이도 이어질 수 있는 조건을 만들고 있는가?

좋은 리더십은 거창한 선언에서 시작되지 않는다. 자신이 중요하게 여기는 가치를 오늘의 선택과 행동으로 옮기고, 그 실천이 한 사람의 헌신에 머물지 않도록 사람을 키우고 제도를 만드는 데서 시작된다. 슈바이처의 삶이 오래 기억되는 이유도 그가 무엇을 말했기 때문이 아니라, 자신의 삶과 능력을 어디에 사용했는지를 보여주었기 때문일 것이다.

한진규 박사

기아에서 HRD활동을 통해 조직과 사람의 성장을 지원하는 HR Practitioner로, 교육학 박사이며, 기업 현장과 학문을 연결하는 Practitioner를 지향한다. 코칭 리더십, 심리적 안전감, 그릿(Grit), 혁신 행동 같은 변인을 탐구하고, AI 시대의 조직문화 변화관리에 관심을 기울이며 실무를 수행하는 중이다.

▲ 이대희 현대백화점그룹 인재개발원장은 그룹의 문제해결 조력에 초점을 둔 여러 HRD Practice를 공유했다.

AI 중심 그룹의 비즈니스 혁신 조력

현대백화점그룹은 AI를 비롯한 여러 신기술로 인해 빠르게 재편되고 있는 시장 환경에 유연하게 대응하려면 적극적인 AI 전환 추진이 필요하다는 것을 통찰했고, 그에 맞춰 AI 중심 비즈니스 혁신을 선언하며 운영체계 재정립, 계열사별 AX 조직 신설/AX 전문가 양성/데이터 체계 및 거버넌스 확립에 나섰다. 이런 행보와 문제 없이 연계해야 하는 현대백화점그룹 인재개발원은 그룹 구성원들의 AX 역량개발을 지원하고자 ‘데이터 리터러시(DL) 과정’을 지속적으로 발전시켜 오고 있다.

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DL 과정은 데이터 분석, 모델링 이론, 코딩, 시각화, CRM, 생성형 AI 활용 등을 다루는데 임직원의 숙련도에 따라 전문가과정, 일반과정, 기타과정으로 구분된다. 그리고 인재개발원은 DL 과정이 단발성 교육으로 끝나지 않도록 하기 위해 ‘Data Level’ 제도를 운영하고 있는데 교육 이수 현황에 따라 Lv.1부터 Lv.4까지의 Data Level을 부여하고 있다. 이 Level은 인사 기록과 연계되는 만큼 향후 인사 이동/배치에 유용하게 활용된다.

그런가 하면 올해 인재개발원은 준전문가 수준의 내부 전문가 육성을 위해 현업에서 배제되어 인재개발원에 입소한 뒤 집중적으로 교육을 받는 ‘AX 집중교육’을 시행 중이다. 이 교육은 두 개의 과정으로 나뉘는데 먼저 ‘CDS(Citizen Data Scientist)’는 AI와 데이터를 활용하여 현업 분석 및 모델링 업무를 수행하는 인재를 양성하는 것에 목적을 두고 있다. 다음으로 ‘CDV(Citizen Developer)’는 RPA, AI 에이전트 툴을 활용하여 업무 자동화를 수행하고, 나아가선 업무 자동화를 널리 전파하는 인재를 양성하고자 하는 과정이다.

아울러 인재개발원은 AX 집중교육을 수료한 이들을 활용해서 그룹의 계열사별 당면과제를 해결하는 TF 형식의 데이터 분석 조직을 운영하고 있다. 이 조직은 탄력적 지원이 강점인데 주요 계열사들에 아젠다/이슈가 발생했을 때 유관 부서에 있거나 관련성 높은 직무를 수행하고 있는 AX 집중교육 수료자들을 파견하는 식으로 운영된다.

이상과 같이 AX 역량개발 현황을 공유한 이대희 원장은 “일반 직원을 대상으로 하는 교육은 범용화하고, 전문가를 육성하는 교육은 고도화하는 방식으로 데이터·AI 인재를 지속적으로 양성할 계획이다.”라고 밝혔다.

"현대백화점그룹은 AI 중심 비즈니스 혁신을 선언하며 운영체계 재정립,

계열사별 AX 조직 신설/AX 전문가 양성/데이터 체계 및 거버넌스 확립에 나섰고,

이런 행보와 전략적으로 연계하기 위해 현대백화점그룹 인재개발원은

그룹 구성원들의 AX 역량개발을 효과적으로 지원하는 데 전념하고 있다."

AI 어시스턴트로 몰입도 높은 일터 조성

현대백화점그룹 인재개발원은 그동안 사내의 수많은 암묵지를 형식지로 바꾸기 위해 많은 노력을 기울여왔다. 매뉴얼과 책자가 대표적인데 이런 노력은 사용자의 불편함이나 관리 부재 등으로 인해 지속성을 발휘하지 못했다. 그러나 생성형 AI가 등장하면서 상황이 달라졌다. 생성형 AI는 자연어를 이해하고 답변하는 ‘대화형 의미 기반 검색’이 가능한 까닭이다. 바로 이 생성형 AI를 활용해서 인재개발원은 사내 지식 공유 AI 솔루션 ‘Hai’를 개발했다.

‘Hai’는 약 3만 개의 데이터를 학습했고, 그룹의 지식 정보 솔루션 ‘HINT’와 연동되어 있는 만큼 데이터 최신화 구조를 갖추고 있다. 그리고 인재개발원은 사내 메신저와의 연동, 모바일 APP 개발을 통해 그룹 임직원이 Hai에 쉽게 접근할 수 있도록 했다. 특히, 인재개발원은 ‘정보 보안’에도 신경을 기울였는데 자체 서버를 활용해서 Hai가 불필요한 외부 데이터를 학습하지 않도록 했고, Hai에 복사 및 화면 캡처 기능을 넣지 않았으며 로그인 이력을 역추적하는 시스템도 탑재했다. 그 결과 현재까지 Hai는 보안사고 없이 운영되고 있다.

Hai는 사용자들에게 크게 봤을 때 세 가지 정보를 제공한다. 첫째, 업무 매뉴얼, 인사이트, 전문 지식, 업무수행 노하우 등의 직무 정보를 제공한다. 둘째, 복리후생, 인사/승진 제도, 기타 편의 사항 등의 사내 정보를 제공한다. 셋째, API와의 연동에 기반해서 브랜드/행사 정보, 인사/근태 정보, 매출 데이터 등 실시간 시스템 정보를 제공한다.

이대희 원장에 따르면 그룹 임직원은 Hai를 업무 관련 정보를 찾아보는 데 자주 활용하고 있으며, Hai는 신입사원 및 직무 이동자의 빠른 적응을 돕고 있고, 임직원의 자율적 직무 학습을 촉진하고 있다. 그리고 이 원장은 “현재 Hai는 2.0 구축 과정에 있는데 AI 에이전트 기능을 추가해서 Hai가 초개인화 시대에 걸맞은 임직원 맞춤형 솔루션을 제공할 수 있도록 하고자 한다.”라고 덧붙였다.

▲ 현대백화점그룹 인재개발원이 개발한 AI 어시스턴트 Hai의 주요 기능. (자료 출처: 제407차 「HRD포럼」 교재)

임직원을 위해 다채로운 교육 시도

현대백화점그룹 인재개발원은 AI 시대에 대응하기 위한 Practice들 말고도 그룹 임직원의 현실적인 고민/문제들을 해결해주는, ‘교육 방법 변화’ 측면에서 주목할만한 여러 Practice도 운영하고 있다.

먼저 ‘현대백화점의 일하는 방식’ 웹드라마를 통한 조직문화 교육을 꼽을 수 있는데 사내 공개 오디션을 통과한 임직원이 배우로 직접 출연하여 몰입감을 높였고, 임직원 간담회 3개년 데이터를 활용하여 스토리와 및 대사를 짰고, 직무별로 실무자들이 각 시나리오를 검수했다. 이 교육은 공개 과정으로 필수 참여가 아니었으나 최종 수료율은 96%였고, 이대희 원장은 “처음으로 사내 교육 영상을 재시청해봤다는 평가에 감동을 받았다.”라고 전했다.

다음으로 ‘토크 콘서트’는 임직원의 관심사 및 사회적 이슈를 고려해서 연사를 선정한 뒤 사전에 임직원의 질문을 취합해서 질문 및 콘티를 구성한 다음 진행되는데, 사내 임직원이 MC로서 인터뷰를 통해 연사들의 인사이트를 도출한다. 여기에 더해 인재개발원은 퀴즈쇼, 선물 추첨 등의 콘텐츠를 병행하여 콘서트에 대한 몰입도를 높였다.

이어서 ‘창의성 교육’을 보면 미술스쿨과 공간투어로 구성되어 있는데 미술스쿨은 개인이 느끼는 감각과 경험에 중점을 두고 있고 영화, 조경, 건축, 사진 등 다양한 장르의 미술 분야에서 주제를 선정한다. 공간투어에선 성수동, 한남동 같은 트렌디한 공간을 직접 방문하는데 커리큘럼은 특강, 지역/공간 해설, 현장 투어, 조별 발표로 구성되어 있다.

이외에도 인재개발원은 유통업 실무에 맞는 당사만의 영어 교육인 Self-EMS를 Self-Study 교재와 AI 튜터를 활용해서 운영하고 있고, 부서와 부서 사이에서 발생할 수 있는 갈등을 사전에 예방하기 위한 참여형 교육인 팀간 협업 워크숍을 운영하고 있다.

이상과 같이 현대백화점그룹 인재개발원은 AI 시대에 적확하게 대응하고 있으며 교육의 다양성 지수도 매우 높다. 그렇기에 국내 기업 중 유일하게 ‘2026 ATD BEST AWARDS’를 수상할 수 있었는데 이대희 원장은 발표를 마치면서 CHO의 입장에서 HRD의 역할에 관한 메시지도 전해줬다. 그것은 바로 급변하는 환경에 대한 통찰력과 변화관리능력, 새로움에 관한 공부를 반기는 태도와 현업에 대한 높은 이해도를 함양한 가운데 현장에 있는 이들과 그곳의 문제를 함께 해결하는 ‘조력자’ 역할을 강화해야 한다는 점이었다. 연장선에서 이 원장은 “수동적으로 교육을 기획하고 제공하는 전통적인 역할에서 벗어나야 한다.”라고 당부했다.

"앞으로 HRD스탭들은 급변하는 환경에 대한 통찰력, 변화관리능력,

새로움에 관한 공부를 반기는 태도, 현업에 대한 높은 이해도를 바탕으로

전통적인 역할인 교육 기획자, 교육 제공자에서 벗어나

현장에 있는 이들과 그곳의 문제를 함께 해결하는 조력자가 되어야 한다."

글 싣는 순서

1. HR 데이터 분석, 왜 강조되고 있는가?

2. HR 데이터 분석은 조직에 어떠한 성과를 가져다 줄 수 있는가?

3. HR스탭에게 요구되는 분석적 사고와 필요 역량

4. AI 시대, HR 데이터 분석은 어떻게 발전할까?

McCartney와 Fu(2022)는 ‘Bridging the gap: why, how and when HR analytics can impact organizational performance’에 관한 연구에서 아일랜드에 소재한 155개 조직의 데이터를 구조방정식모형(SEM)으로 분석했다. 그 결과 HR 기술이 데이터 분석을 활성화하고, HR 데이터 분석이 증거 기반 경영을 촉진하며, 다시 증거 기반 경영이 조직 성과로 이어지는 연쇄 경로가 통계적으로 유의하게 나타났다. 

즉, 이 연구는 HR 데이터 분석이 그 자체로 성과를 만드는 것이 아니며, HR 데이터 분석에서 얻은 증거가 실제 경영상의 판단과 행동으로 활용되는 과정이 중요함을 보여준다.

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연구에서 얻은 인사이트를 실제 조직의 실행 과정으로 옮겨보면 첫째는 조직이 당연하게 여겨온 통념을 검증 가능한 질문으로 바꾸는 것이며, 둘째는 데이터로 성과의 원인이나 제도의 효과를 분석하는 것이고, 셋째는 분석 결과를 토대로 관리자의 행동이나 채용·배치·교육, 평가·보상, 근무제도 등을 변화시키는 것이며, 넷째는 개입 이후 생산성, 몰입, 성과, 이직 등이 실제로 달라졌는지를 다시 확인하는 것이다.

결국 조직의 성과를 만드는 것은 데이터 자체가 아니라, 데이터를 통해 기존의 판단을 수정하고 실제 변화를 추진하는 조직의 의지와 능력에 있다. 이를 잘 보여주는 사례가 Google의 ‘Project Oxygen’과 Trip.com의 ‘Hybrid Work Experiment’다.

Google Project Oxygen: 조직에서 관리자는 정말 필요한가?

과거 Google의 엔지니어 중심 문화에는 관리자가 구성원의 창의성과 자율성을 오히려 방해할 수 있다는 회의적인 시각이 존재했다. ‘Project Oxygen’은 이러한 통념을 ‘관리자의 질은 팀의 성과와 구성원의 경험에 실제로 어떤 영향을 미치는가?’라는 검증 가능한 질문으로 바꾸면서 시작됐다. Google은 사고를 전환한 이후 ‘관리자는 중요하지 않다’라는 가설을 검증하려 했지만, 이를 지지하는 증거를 얻지 못했다.

Google은 관리자에 대한 성과평가 및 직원 피드백 설문 등에서 약 10,000개 이상의 데이터를 수집했다. 먼저 퇴직면담 자료를 통해 관리자의 문제가 구성원의 이직과 관련되는지 살펴봤는데, Google의 전체 이직률이 낮았기 때문에 이것만으로는 관리자가 이직의 원인이라고 판단하지 않았다. 이어서는 People Survey인 ’Googlegeist’와 성과평가를 바탕으로 관리자 만족도와 성과가 우수한 상위 25%와 하위 25%의 그룹을 비교했다.

HBR의 ‘How Google Sold Its Engineers on Management’(2013.12)에 따르면, Google은 다변량 통계기법을 활용해 관리자 품질과 구성원 유지 및 조직 경험의 관계를 분석했고, 이 과정에서 구성원의 근속기간, 성과, 직급 수준, 승진 여부 등 개인적 요인을 함께 고려했다. 그 결과 관리자 품질은 이러한 개인적 요인보다 구성원 유지(Retention)와 더 강한 상관성을 보였다. 또한, 우수한 관리자가 이끄는 팀의 구성원은 경력개발, 워라밸, 혁신적 환경 등에서 더 높은 만족도를 나타냈다. 다만 이 분석은 관찰자료를 바탕으로 했고 구체적인 분석모형과 회귀계수, 유의확률 등도 공개되지 않았기에 인과 효과가 있다고 단정하기는 어렵다.

▲ Google은 ‘Project Oxygen’을 수행하며 축적된 설문, 평가, 이직 데이터와 인터뷰를 결합해 우수한 관리자의 행동 특성을 도출했다. 사진은 구글 베이뷰 캠퍼스 전경. (사진 출처: 구글)

Google은 여기에서 멈추지 않았다. 성과가 높은 관리자와 성과가 낮은 관리자를 대상으로 잡고 이중맹검(Double-blind) 인터뷰를 실시하고, 설문·성과평가·우수관리자 추천서에 기재되어 있는 서술형 의견을 종합하여 우수한 관리자가 실제로 보이는 행동 특성을 도출했다. 초기 8개 행동은 좋은 코칭, 자율권 부여, 명확한 소통, 경력개발 지원 등이었는데, 이후 추가연구를 통해 10개 행동 특성으로 발전했다. 즉, Google은 추상적이었던 관리자의 ‘리더십 역량’을 구성원이 관찰할 수 있고 피드백할 수 있는 구체적인 행동 기준으로 바꾼 것이다. 이 결과는 관리자 교육과 상향피드백, 성과관리 및 리더십 개발 등에 활용되고 있다.

Trip.com Hybrid Work Experiment: 재택근무는 생산성을 떨어뜨리는가?

코로나19 팬데믹 이후 재택근무가 확산되었지만 상당수의 관리자는 구성원이 사무실 밖에서 일하게 되면 생산성, 협업, 경력개발이 저하될 수 있다고 우려했다. Trip.com은 이러한 통념과 관련해서 ‘주 2일의 재택근무가 직원의 이직과 만족도를 개선하면서도 성과와 승진에 부정적인 영향을 미치는가?’라는 질문을 던졌다.

Trip.com은 2021년 8월부터 2022년 1월까지 상하이의 엔지니어링·마케팅·재무 직원 1,612명을 대상으로 6개월간 무작위 대조실험을 실시했다. 생일 날짜가 홀수인 직원에게는 수요일과 금요일 재택근무 선택권을 부여하고, 짝수인 직원은 주 5일 출근하도록 했다. 생일의 홀짝은 개별 직원의 성과나 근무성향과 무관하게 결정되므로, 두 집단의 차이를 최소화한 상태에서 ‘근무방식’ 자체의 효과를 비교할 수 있었다. 이후에는 이직과 만족도뿐 아니라 성과평가, 승진, 역량평가, 엔지니어의 코드 작성량 등의 데이터를 최대 2년간 추적 관찰했다.

실험 결과 Hybrid 집단의 이직률은 4.8%로 전일 출근 집단의 7.2%보다 2.4% 포인트 낮았다. 이는 상대적으로 약 33% 낮은 수치였으며, 통계적으로도 유의미한 차이로 나타났다(P=0.043). 직무만족도의 경우 Hybrid 집단이 8.19점으로 전일 출근 집단의 7.84점보다 0.35점 높았다(P<0.001). 반면, 성과평가와 엔지니어의 코드 작성량에서는 경영상 의미 있는 성과의 저하가 없었으며, 최대 2년간의 승진률에서도 두 집단 간 유의한 차이가 나타나지 않았다. 관리자의 믿음도 달라졌다. 실험 전 관리자들은 Hybrid 근무가 생산성을 평균 2.6% 낮출 것으로 예상한 반면, 비관리자 집단은 0.7% 높일 것으로 예상했다. 그러나 실험 후 관리자 그룹의 예상은 +1.0%, 비관리자 그룹의 예상은 +1.6%로 바뀌었고 두 집단의 인식 차이도 더 이상 통계적으로 유의하지 않았다(P=0.345). 실제 경험과 데이터를 통해 관리자의 부정적 통념이 수정된 것이다.</span>

▲ 중국 최대 온라인 여행 플랫폼 Trip.com은 무작위 실험을 통해 Hybrid 근무제도의 인과 효과를 검증했다. (사진 출처: 트립닷컴 공식 페이스북)

이상의 결과를 토대로 Trip.com 경영위원회는 Hybrid 근무를 전 사업부에 확대했다. 직원 1명의 퇴사가 2만 달러 상당의 채용·훈련비용 낭비로 이어지는 상황에서 성과의 의미 있는 저하 없이 이직률을 약 33% 낮출 수 있다면 수백만 달러를 절감할 수 있다고 판단해서다.

Google은 축적된 설문, 평가, 이직 데이터와 인터뷰를 결합해 우수한 관리자의 행동 특성을 도출했고, Trip.com은 무작위 실험을 통해 Hybrid 근무제도의 인과 효과를 검증했다. 그러나 두 기업에는 공통점이 있다. 조직이 당연하게 받아들이던 통념에 질문을 던지고, 이를 데이터로 검증한 뒤 그 증거를 실제 제도와 행동의 변화로 연결했다는 점이다. 결국 HR 데이터 분석의 진정한 성과는 분석 결과를 도출하는 데 그치지 않고, 객관적인 증거를 바탕으로 조직이 더 나은 판단을 내리고 실제 변화를 만들어가도록 돕는 것에 있다.

"HR 데이터 분석의 진정한 성과는 객관적인 증거를 바탕으로

조직이 더 나은 판단을 내리고 실제 변화를 만들어가도록 돕는 데 있다."

임창균 차장

금융·ICT·플랫폼 기업에서 12년간 인사기획, 평가·보상, 노무 등 다양한 HR 실무를 경험했다. 현재는 글로벌 회계·컨설팅 법인의 Talent Development에서 HRBP 및 L&D 업무를 담당하고 있다. HR Analytics와 데이터 기반 의사결정에 관심이 있고, 브런치 플랫폼에서 비전공자의 눈높이로 통계 개념을 풀어내는 글인 ‘통계를 잊은 그대에게’를 연재하고 있다.

▲ (사진 출처: 틱톡 홈페이지)

지식 전달을 넘어 비즈니스 문제 해결로

박민산 팀장은 HRD스탭들이 자주 하는 오해인 ‘교육을 잘하면 성과나 난다?’를 언급하며 교육을 통해 성과를 얻고 싶다면 목적(현장 문제해결, 매출), 장소(업무 흐름, 고객 미팅 앞), 타이밍(필요한 그 순간), 지표(성과 전환, 자신감 변화), 주체(현업과 HRD조직 공동)를 중심으로 교육을 ‘활성화(Enablement)’해야 한다고 강조했다. 전략 관점에서 비즈니스 문제 해결을 위한 교육을 시행해야 한다는 뜻인데, 유관해서 그는 4단계 프로세스를 소개했다.

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1단계는 ‘Business Problem’으로 매출, 수주주기, 이탈 등 숫자로 표현된 문제를 먼저 정의해야 한다. 2단계는 ‘Behavior Gap’으로, 표현된 숫자를 움직이는 현장의 행동 중 무엇이 빠졌는지 측정해야 한다. 3단계는 ‘Enablement 설계’로, 맥락, 도구, 연습을 업무 흐름 안에 배치해야 하는데 이 단계에서 강의는 최후의 수단으로 활용해야 한다. 4단계는 ‘Impact 측정’으로, 교육 전과 후 구성원들의 성과와 자신감 수준이 어떻게 변화했는지를 상세하게 비교한 다음 그에 맞춰 교육을 업데이트해야 한다.

효과적인 교육 방법 소개와 동시에 박 팀장은 “HRD스탭들의 생산성은 교육을 설계하는 단계에서 이미 결정된다.”라며 HRD활동이 자주 실패하는 네 가지 지점을 짚어줬다. 첫 번째 지점은 ‘소프트 스킬에만 갇힌 설계’였는데 커뮤니케이션과 리더십만 다루고 정작 매출을 만드는 직무 실행력을 신경쓰지 않는 모습을 지적하고 있었다. 두 번째 지점은 ‘ROI 부재’였는데, 교육에 드는 비용은 계산하지만 교육이 성과에 어떻게 기여하는지 설명하지 못해서 예산 협상에서 늘 밀리는 모습이 사례였다. 세 번째 지점은 ‘Confidence Lift 미측정’이었는데, 행동이 바뀌기 직전의 지표인 자신감 변화를 측정하지 않아 개선 포인트를 놓치는 모습을 지적하고 있었다. 네 번째 지점은 ‘현업과 분리된 운영’으로, HRD스탭이 혼자 교육을 기획하고 혼자 교육을 평가하며 현장에서 쓰이지 않는 교육이 운영되는 모습이 사례였다.

▲ 교육을 시행하는 HRD스탭의 활동이 자주 실패하는 지점. (자료 출처: 제407차 「HRD포럼」 교재)

빠르고 효과적인 교육의 비결은 맥락

박민산 팀장에 따르면 틱톡은 맥락(현장과 성과)를 중시하는 회사인데, 틱톡은 인턴도 OKR(Objectives and key results)을 열람할 수 있고, 구성원들은 다른 팀 회의에 자율적으로 참석할 수 있으며, 문서는 기본값도 공개되고, 판단은 맥락을 가지고 있는 사람이 하며, 결과에는 결정과 실행이 붙는다. 이런 시스템의 기반은 틱톡의 모회사인 ‘바이트댄스(ByteDance)’의 원칙인데 이 원칙은 ‘Always Day 1(성공한 방식도 어제의 것. 매일 처음처럼 다시 설계한다)’, ‘Be Candid & Clear(솔직하고 명확하게. 배려를 이유로 문제를 미루지 않는다)’, ‘Be Courageous(안전한 선택보다 옳은 선택. 실패는 데이터로 회수한다)’, ‘Champion Diversity(다른 관점을 자원으로 본다. 이문화 이해는 실무 역량이다)’, ‘Have Grit(끝까지 붙잡는 집요함. 난이도가 아니라 임팩트로 판단한다)’, ‘Seek Impact(노력의 양이 아니라 만들어낸 변화의 크기로 말한다)’로 구성되어 있다.

▲ 틱톡의 모회사인 ‘바이트댄스(ByteDance)’의 일하는 방식과 문화에 대한 원칙. (자료 출처: 제407차 「HRD포럼」 교재)

이상의 프레임워크에 기반해서 박 팀장은 틱톡코리아에서 이뤄지는 교육의 현황을 소개했다.

먼저 틱톡코리아의 구성원들은 교육을 통해 비즈니스 문제를 해결하기 위한 방안을 도출하면 팀 내에서 빠르게 실행에 옮기는데, 성공 기준을 사전에 합의한 다음 4주 동안 파일럿으로 시도해 본다. 여기까지의 여정에서 성과가 증명된 것들은 정책과 예산으로 승격되며, 실패한 것들은 데이터로 기록되는 만큼 나중에 제도를 고도화하는 자산으로 활용한다.

다음으로 박 팀장은 온보딩 프로그램 ‘생존형 부트캠프’를 소개했는데 부트캠프에 참여하는 틱톡코리아의 신입사원들은 입사 첫 주부터 현업에 투입되어 2주 동안 4단계로 구성되어 있는 프로세스를 거친다. 첫 번째 단계는 ‘(Day 1-3) 맥락’으로, 시장, 제품, 고객 구조와 성과지표를 먼저 파악한다. 두 번째 단계는 ‘(Day 4-7) 도구’로 실제 계정이나 데이터를 활용하여 직접 현업 과제를 작업해 보는 시간을 가진다. 세 번째 단계는 ‘(Day 8-11) Role-play’로, AI 페르소나 고객과 반복적으로 모의 영업을 진행해 보며 거절 대응(Objection Handling) 능력을 점수화한다. 네 번째 단계는 ‘(Day 12-14) 인증’으로, 시니어 매니저 앞에서 그동안의 활동을 만든 결과에 관한 평가를 받는데 통과하면 계속해서 현업을 수행할 수 있는 기회를, 통과하지 못하면 재도전 기회를 얻는다.

이렇게 현장과 성과를 지향하는 생존형 부트캠프를 통해 틱톡코리아는 IT 업계에서 평균적으로 약 3개월이 소요되는 온보딩 기간을 2주로 단축할 수 있었고, 신입사원 조기전력화도 이뤄낼 수 있었다.

그런가 하면 박 팀장은 「HRD포럼」 참여자들에게 온보딩 벤치마크 요소 6가지도 공유했다. 그것들은 각각 ‘구조(첫 성과까지의 경로가 설계되어 있나)’, ‘리듬(학습이 업무 주기와 맞물리나)’, ‘기술(필요한 순간에 자동으로 오나)’, ‘반복(한 번 배우고 끝나지 않나)’, ‘시연평가(말이 아니라 행동을 보나)’, ‘커뮤니티(혼자 학습하게 두지 않나)’로 왜 박 팀장이 맥락을 강조했는지를 일깨워줬다.

성과 내는 인재의 조건 & 자신감 변화를 측정하는 교육평가

실효적인 교육을 위한 조건, 방법, 사례를 공유한 뒤 박민산 팀장은 ‘인재’로 시선을 돌렸는데 어떤 환경에서도 남는 역량, 풀어내면 어느 회사에서든 성과를 내는 인재들이 공통적으로 갖추고 있는 역량을 근육에 빗대어 ‘맥락 전환근’, ‘임팩트 설계근’, ‘학습 회로근’으로 정리했다. 맥락 전환근은 시장이 바뀌어도 새로운 맥락을 빠르게 읽고 자신의 언어로 번역하는 힘, 임팩트 설계근은 무엇을 움직일지 정의하고 성과로 환산하는 힘, 학습 회로근은 배운 것을 즉시 실행하고 피드백을 다음 시도에 반영하는 힘이다.

틱톡코리아는 이런 인재를 육성하기 위해 교육을 시행하고 있고, Level 1(반응), Level 2(학습), Level 3(행동), Level 4(성과) 순의 커크패트릭의 4단계 모형을 기준으로 교육의 효과성을 평가하고 있는데 주목할만한 부분은 Level 3(행동)을 대체하는 지표인 ‘Confidence Lift(자신감 지표)’다. Confidence Lift는 교육 전후 QR 설문을 통해 교육생들의 자신감 지표를 측정해서 도출되며, 변화 비율의 증감을 확인할 수 있도록 설계되었고, 자신감 지표를 묻는 문항은 ‘~할 수 있다’와 같이 동사 형식으로 구성되어 있다. 그리고 이 지표에는 AI 에이전트가 붙어서 교육 내용과 연계된 질문들을 던진다.

▲ 박민산 틱톡코리아 팀장이 HRD조직이 비즈니스의 최전선에 서기 위해 해결해야 하는 과제를 제시하고 있다.

발표를 마무리하면서 박민산 팀장은 “Enablement(활성화), Culture·Context(문화·맥락), People(사람)이라는 세 개의 엔진이 함께 작동할 때 비로소 조직은 변화, 성장, 혁신을 향해 속도를 낼 수 있다.”라고 강조했다. 그러면서 그는 “HRD스탭은 현업을 수동적으로 지원하는 존재를 뛰어넘어 적극적으로 현업의 성과를 이끄는 Lead Creator(리드 크리에이터)가 되어야 한다.”라고 제언했다.

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주 6일제에서 주 5일제로 변화하던 시절 기업 내 교육 풍경은 어땠습니까.

사내 교육방식 자체에는 생각보다 큰 변화가 없었던 것으로 기억합니다. 당시 대기업의 경우 신입사원 교육은 대개 1달 정도의 합숙교육으로 진행했고, 일반 교육 역시 보통은 2일-3일, 길게는 4일-5일 정도의 합숙교육으로 운영하는 경우가 많았습니다. 말씀드린 교육 패턴은 주 5일제로 전환된 이후에도 상당 부분 그대로 유지되었습니다. 다만 한 가지 눈에 띄는 변화는 ‘교육이 종료되는 시점’이었습니다. 주 6일제 당시에는 토요일에 교육을 마치는 경우가 적지 않았지만, 주 5일제가 정착되면서 일반 교육은 대부분 평일에 종료하는 형태로 바뀌었습니다. 신입사원 입문교육의 경우 기존과 마찬가지로 주말 포함 1달 정도 운영되었습니다. 그런가 하면 당시는 지금처럼 주당 근로시간을 엄격하게 관리하는 문화가 정착되지 않았었습니다. 많은 기업에서 야근이 일상적이었고 필요에 따라 주말에 출근하는 경우도 적지 않았어요. 따라서 주 5일제 도입이 곧바로 교육시간 단축으로 이어지거나, 교육시간을 줄여야 한다는 압박으로 작용하지는 않았던 것으로 기억합니다.

주 52시간 근무제 시행에 이어서 주 4.5일제까지 논의하는 지금의 상황을 일과 학습 측면에서 어떻게 이해하면 되겠습니까.

국가, 기업, 개인 모두에 상당히 큰 변화라고 생각합니다. 먼저 국가 차원에선 근로시간 단축이 국가 경쟁력이나 생산성에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 우려가 있는 것이 사실입니다. 반면, 우리나라의 경제 규모와 국민소득이 증가한 만큼 유럽 일부 국가와 기업에서 시도되고 있는 근로시간 단축 흐름을 참고하여 장기적으로 일하는 방식을 실효적으로 혁신해야 한다는 주장도 충분히 설득력이 있습니다. 기업 입장에선 ‘근무시간이 줄어든 상황에서도 기존의 경쟁력과 성과를 유지할 수 있는가’가 핵심이라고 생각합니다. 주 4.5일제는 단순히 일하는 시간을 줄이는 것이 아니라, 기존 주 5일제에서 만들어 내던 성과를 더 짧은 시간 안에 유지하거나 가능하다면 더 높은 성과를 만들어 내는 것을 전제로 하기 때문입니다.

국가와 기업 입장에서 드린 말씀은 개인에도 마찬가지로 적용됩니다. 근무시간이 줄어드는 만큼 기존과 똑같거나 기존에 비해 더 높은 성과를 창출하려면 업무몰입과 생산성 수준을 높여야 합니다. 이를 위해서는 개인의 역량을 지속해서 높이고 업무 효율성을 향상시키려는 자기계발과 자기관리의 노력이 더욱 필요해질 것입니다. 결국 근로시간 단축이 의미를 가지려면 개인의 역량 향상을 통해 더 적은 시간을 투입하고도 업무 목표를 달성할 수 있어야 합니다. 그렇게 확보된 시간은 워라밸 수준 제고에 활용할 수도 있고, 개인의 성장과 자기계발을 위한 시간으로 활용할 수도 있습니다. 정리하면 회사가 반드시 필요하다고 판단하는 학습은 앞으로도 근무시간 내에서 일정 부분 유지되겠지만, 근무시간이 줄어들수록 구성원 스스로 자신의 역량을 지속해서 개발하는 자기주도학습의 중요성은 더욱 커질 것으로 생각합니다.

▲ 김영훈 고용노동부 장관이 지난 2월 10일 오후 워라밸+4.5 프로젝트 1호 참여기업인 재담미디어를 방문해 간담회를 하고 있는 모습. (사진 출처: 고용노동부)

근무시간 감소가 요구하는 실효성은 HRD스탭들에게 어떤 개념인지요.

HRD에서 실효성은 교육을 얼마나 많이 제공했는가가 아니라, ‘학습을 통해 구성원의 역량이 실제로 향상되고 그것이 개인과 조직의 성과로 이어졌는가’를 의미한다고 생각합니다. HRD의 본질은 단순한 교육 기획과 운영이 아닙니다. 우리 조직 구성원들에게 필요한 역량이 무엇인지를 체계적으로 파악하고, 학습과 경험을 통해 그 역량을 향상시켜 개인의 성장과 조직의 성과로 연결하는 것입니다. 이런 본질은 근무시간이 줄어든다고 달라지지 않습니다. 다만, 학습 방법은 달라질 필요가 있습니다. 과거에는 지금보다 시간적 제약이 상대적으로 적었기에 집합교육을 중심으로 비교적 충분한 시간을 학습에 투입하는 것이 가능했습니다. 그러나 이제 구성원들은 제한된 근무시간 안에서 업무와 학습을 병행해야 하기에 HRD스탭들은 동일한 역량을 보다 효율적이고 효과적으로 개발할 수 있는 학습방법을 고민해야 합니다. 저는 이것이 근무시간 단축 시대에 HRD스탭들에게 요구되는 ‘실효성’의 핵심이라고 생각합니다.

그런가 하면 학습방법 자체도 중요하지만, 학습한 내용을 실제 업무에 적용하고 그 결과를 성찰하는 과정도 중요합니다. 따라서 HRD스탭들은 단순히 교육과정을 제공하는 것에 머무르지 않고, 학습과 학습전이가 실제 역량 향상으로 이어지고 궁극적으로 개인과 조직의 성과를 높일 수 있게 해야 합니다. 즉, 제한된 시간 안에서 이런 선순환을 얼마나 효율적이고 효과적으로 만들어내느냐가 앞으로 HRD스탭들의 중요한 과제가 될 것입니다.

근무시간 단축 시대에서 HRD스탭들은 교육의 우선순위를 어떤 기준으로 정하고, 어떤 교육을 축소하거나 없애야 할지요.

주 4.5일제가 시행될 경우 사내 교육이 더 위축될 가능성은 있습니다. 그러나 이미 기업들이 주 52시간 근무제를 경험했다는 점을 고려하면, 주 4.5일제로의 변화가 HRD에 새로운 충격을 가져오기보다는 기존 교육체계를, 불필요하거나 효과성이 낮은 부분을 찾아 제거함으로써 보다 효율적으로 재편하는 계기가 될 가능성이 높다고 생각합니다. 오히려 조직에 따라 토요일 오전까지 근무하던 과거처럼 금요일의 일부 시간을 교육에 활용하면서 금요일이 새로운 ‘Learning Day’로 자리 잡을 가능성도 있습니다. 물론 이런 방식은 조직의 규모와 업의 특성, 근무제 운영방식에 따라 달라질 것입니다.

그리고 교육을 축소하거나 재편해야 한다면 두 가지 기준을 활용할 수 있다고 생각합니다.

먼저 교육내용을 ‘Need to Know’와 ‘Nice to Know’로 구분하는 것입니다. 그리고 동시에 학습방법도 ‘자기주도학습이 가능한 영역’과 ‘집합교육이나 블렌디드 러닝이 필요한 영역’으로 구분하는 것입니다. 말씀드린 내용을 ‘2×2 매트릭스’로 구성한다면, 조직의 전략 및 성과와 직접 연결되는 ‘Need to Know’이면서 구성원 간 상호작용이나 실습이 필요한 교육을 우선적으로 유지할 수 있습니다. 이 방식으로 접근하면 회사의 경영전략이나 핵심역량과 직접 연계된 과정은 오히려 더욱 중요한 핵심 과정으로 자리잡을 가능성이 높습니다. 동시에 기존 교육과정의 효과성을 다시 평가하여 ‘유지-수정-폐지’로 구분하고, 관행적으로 운영해 온 교육이나 효과성이 낮은 과정은 과감하게 축소할 필요가 있습니다. 결국 중요한 것은 교육시간을 일률적으로 줄이는 것이 아니라 조직의 성과와 구성원의 역량 향상에 반드시 필요한 교육에 더 집중하는 것이라고 생각합니다.

"주 4.5일제가 시행될지 모르는 상황에서 HRD스탭들에게 중요한 것은

교육시간을 일률적으로 줄이는 것이 아니라 조직의 성과와

구성원의 역량 향상에 반드시 필요한 교육에 더 집중하는 것이다."

마이크로러닝, 코칭, AI 기반 맞춤형 학습 등 현장 지향형 HRD활동은 주 4.5일제가 시행된다고 했을 때 어떻게 활용해야 효과적일지요.

마이크로러닝, 코칭, AI 기반 맞춤형 학습은 이미 빠르게 성장하고 있는 영역이며, 주 4.5일제가 도입된다면 오히려 그 중요성이 더욱 커질 것으로 생각합니다. 공통적으로 전통적인 집합교육과 달리 개인화된 학습과 현장 중심 학습을 가능하게 하기 때문이죠. 현재 일터에서 이뤄지는 업무 기반 학습은 어디까지가 업무이고 어디부터가 학습인지 명확하게 구분하기 어려운 경우가 많습니다. 이런 일터에서 구성원이 업무에 AI를 활용하기 위해 필요한 AI 윤리나 새로운 AI 기능을 업무 중 잠깐 찾아보고 학습한 뒤 바로 자신의 업무에 적용한다면, 그 구성원은 일과 학습을 동시에 하고 있다고 볼 수 있습니다. 말씀드린 활동은 근무시간이 단축된다고 해도 ‘꼭 필요하며 더 발전시켜야 하는’ 업무성과 창출에 도움이 되는 활동으로 봐야 합니다. 나아가 업무 흐름 속에서 자연스럽게 이루어지는 무형식 학습은 주 4.5일제 환경에서도 지속적으로 확대될 가능성이 높습니다.

정리하면 HRD스탭들은 구성원이 업무를 수행하다가 필요한 순간에 필요한 지식과 도움을 얻고, 이를 즉시 업무에 적용할 수 있는 ‘Learning in the Flow of Work’의 학습생태계를 구축해야 합니다. 즉, 현실이 될 수 있는 주 4.5일제 시대에는 일과 학습이 자연스럽게 통합되는 환경을 만드는 것이 더욱 중요해질 것입니다.

▲ 주 4.5일제가 시행된다면 HRD스탭들에겐 일과 학습이 자연스럽게 통합되는 환경을 만드는 과업이 더욱 중요해질 것이다.

주 4.5일제 시대에는 교육이 구성원들의 자율학습 영역으로 밀려날 가능성이 있는데, 이에 관한 대응 방안을 말씀해주세요.

단순히 교육시간을 줄이는 방식으로 대응해서는 안 된다고 생각합니다. 앞선 질문들에서 답변드린 바와 같은 기준과 프레임을 활용하여 제한된 시간 안에서 구성원의 역량을 어떻게 강화하고, 개인의 성장과 조직의 성과를 어떻게 만들어 낼 것인지에 대한 명확한 청사진을 먼저 경영진을 비롯한 조직 내 이해관계자들에게 제시할 필요가 있습니다. 그래야 그들을 HRD활동에 참여시킬 수 있습니다. 특히, 조직에는 모든 구성원이 함께 모여 조직의 미래와 현재의 이슈, 전략적 방향 등을 함께 고민하는 시간이 반드시 필요합니다. 관련해서 대표 사례는 조직의 전략이나 가치 공유, 구성원 간 상호작용이 중요한 영역에 대한 학습입니다. 이렇게 조직 차원에서 꼭 필요한 집합교육까지 근무시간 단축을 이유로 자율학습으로 전환하는 것은 바람직하지 않습니다.

반면, 개인이 스스로 학습할 수 있는 영역에선 자기주도학습이 활발하게 이뤄질 수 있도록 조직이 학습생태계를 구축해야 합니다. 조직이 구성원에게 단순히 “각자 알아서 공부하라.”라고 지시하는 것과 조직이 학습할 수 있는 환경과 자원을 제공하고 그 안에서 구성원이 자기주도적으로 성장하도록 지원하는 것은 전혀 다르기 때문입니다.

저는 학습의 주체는 기본적으로 개인이지만, 개인이 지속적으로 학습하고 성장할 수 있는 환경과 기회를 만드는 것은 조직의 몫이라고 생각합니다. 따라서 기업과 구성원의 책임을 기계적으로 나누기보다는 조직은 학습생태계와 기회를 제공하고, 구성원은 그 안에서 자기주도적으로 학습하는 상호책임의 구조를 만드는 것이 바람직하다고 봅니다.

근무시간 감소를 향한 흐름 속에서 HRD스탭들은 어떻게 교육과 학습의 효과를 측정해서 경영진에게 제시하면 좋을지요.

HRD 성과 측정의 기본 방향은 주 4.5일제가 도입된다고 해서 크게 달라지는 것은 아니라고 생각합니다. 다만 근무시간과 학습시간이 줄어들수록 얼마나 많은 시간을 교육했는가보다는 ‘교육과 학습을 통해 실제로 무엇이 변화했는가’를 보여주는 게 더 중요해질 것입니다. 관련해선 우선 회사의 비즈니스 성공에 필요한 핵심역량이 무엇인지 정의하고, 현재 구성원들이 그 핵심역량을 어느 정도 보유하고 있는지를 측정할 필요가 있습니다. 그리고 집합교육이나 자기주도학습, 일터학습 등을 통해 핵심역량이 실제로 얼마나 향상되었는지 지속적으로 확인해야 합니다. 이런 여정에선 학습한 내용이 실제 업무에 얼마나 적용되고 있는지를 보여주는 학습전이 지표도 중요합니다.

궁극적으로 경영진의 관심사는 ‘HRD활동이 실제 업무성과와 생산성으로 이어졌는가’입니다. 따라서 근무시간이 줄어든 상황에서도 구성원의 역량이 높아져 더 적은 시간을 투입하고도 동일하거나 더 높은 성과를 만들어 낸다면 HRD의 가치를 가장 명확하게 보여줄 수 있을 것입니다. 업무몰입도 역시 이런 변화를 확인할 수 있는 중요한 지표 중 하나가 될 수 있습니다. 

따라서 앞으로 HRD스탭들은 교육시간이나 참여인원 같은 단순한 투입지표를 넘어 ‘구성원의 역량 향상’, ‘학습전이와 업무 적용’, ‘업무성과와 생산성’, ‘업무몰입의 변화’를 체계적으로 측정하고 관리할 필요가 있습니다. 마지막으로 근무시간에 어떤 변화가 있든 ‘구성원이 얼마나 오래 학습했는가’가 아니라 ‘구성원이 학습을 통해 얼마나 더 잘 일하게 되었는가’를 경영진에게 보여주는 것이 HRD스탭의 본질적 역할임을 명심하시길 당부드립니다.

이진구 한국기술교육대학교 HRD학과 교수

근무시간 감소를 향한 흐름 속에서 HRD스탭들은

‘구성원의 역량 향상’, ‘학습전이와 업무 적용’,

‘업무성과와 생산성’, ‘업무몰입의 변화’를 체계적으로

측정하고 관리할 필요가 있습니다. 특히, ‘학습을 통해

얼마나 더 잘 일하게 되었는가’를 경영진에게 보여줘야 합니다.

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세대 갈등이 현대사회의 조직에서 심각한 문제가 되고 있는 이유

기원전 1700년경의 문명을 보여주는 수메르의 점토판에는 ‘왜 학교 안 가고 빈둥거리고 있느냐?’, ‘제발 철 좀 들어라.’, ‘왜 그렇게 버릇이 없느냐?’ 등의 글귀가 적혀있다고 한다. 그리고 고대 그리스의 철학자 소크라테스는 ‘요즘 아이들은 버릇이 없다. 부모에게 대들고, 음식을 게걸스럽게 먹고, 스승에게도 대든다.’라는 말을 남겼다고 하며, 고대 중국의 사상가인 한비자는 ‘지금의 어리석은 젊은이들은 부모가 화를 내도 고치지 않고 동네 사람들이 욕해도 움직이지 않고 스승이 가르쳐도 변할 줄을 모른다.’라는 말을 남겼다고 한다. 이처럼 “요즘 애들은….”이라는 표현으로 대표되는, 세대를 구분하는 행위는 언제나 존재했다.

조직에서 세대를 구분하는 것 자체는 문제가 되지 않는다. 문제는 구분이 ‘갈등’으로 이어질 때다. 조직은 다양한 구성원이 하나의 목표를 달성하기 위해 원활하게 소통하고 협업하는 과정에서 성과가 창출되어야 하는 곳이다. 그렇기에 세대와 세대 사이에서 발생하는 갈등은 반드시 해결해야 한다.

사실 세대 갈등의 원인은 사회가 암묵적으로 합의했던 일하는 방식이 너무나 빠른 속도로 달라지고 있다는 데서 찾을 수 있다. 조직이 아닌 개인을 우선하고, 평생직장이 존재하지 않아서 기회와 실력만 있다면 직장을 옮기는 것이 이득이고, 선배를 절대적으로 존중하고 위계질서도 반드시 따라야 하는 조직이 점점 줄고 있는 등의 흐름이 대표적이다.

특히, 태어났을 때부터 각종 디지털 기기를 접하며 자라왔던 디지털 네이티브는 정답은 없다고 생각하며 그동안 당연시되는 것들에 의문을 표하고, 보편적인 기준이 아닌 자신의 기준을 강하게 표현하며, 각종 정보와 서비스의 진정성과 기업의 사회적 선의를 중시한다.

이렇게 거대한 변화에는 적응할 시간이 필요한데 빠르게 발전하는 테크놀로지로 인해 문명 자체가 변화하는 속도가 빠른 현대사회는 그 시간을 조직에 허락하지 않는다. 주판을 다루며 일했던 세대부터 AI 활용이 일상적인 세대까지가 공존하고 있는 회사들을 생각하면 된다. 그 결과 조직에서 원래 어려웠던 구성원 간 소통이 더욱 어려워지고 있다.

이런 회사들에선 무엇보다 서로 완전히 다른 문명을 겪으며 살아왔던 세대가 서로를 전혀 이해하지 못해 갈등하며 조직의 건강성과 성과 수준이 떨어지는, 조직문화 측면에서 매우 위험한 상황이 만들어지고 있다.

"현대사회는 주판을 다루며 일했던 세대부터 AI 활용이 일상적인 세대가

공존하는 조직이 상당하다. 문명이 변화하는 속도가 너무 빠르기 때문인데,

그 결과 서로 다른 세대가 서로를 전혀 이해하지 못해 소통하지 못하고

갈등하며 조직의 건강성과 성과 수준이 떨어지는 상황이 만들어지고 있다."

세대 갈등의 근본적인 배경, 협업

한국HRD협회는 세대 갈등이 심각하다는 것을 인지하며 세대 융합의 필요성을 알리고자 지난 8월 ‘MZ세대 이해 기반 조직융합 전략’을 주제로 잡고 제8회 「조직문화포럼」을 개최했었다. 이 자리에선 백서현 한국HRD협회 조직문화혁신센터장의 주제발표를 통해 서로 다른 세대가 원활하게 소통하지 못하고 오히려 갈등하는 근본적인 이유로 ‘협업 방식 설계 부재’가 제시됐다. 사실 협업하는 방식이 제대로 설계되어 있지 않은 조직에선 같은 세대라고 하더라도 갈등할 수밖에 없다.

▲ 협업하는 방식이 제대로 설계되어 있지 않으면 동일하거나 비슷한 세대 안에서도 갈등이 일어날 수밖에 없다.

협업 방식이 제대로 설계되어 있지 않은 사례로는 업무 우선순위가 명확하지 않고, 피드백 방식이 제각각이고, 의사결정 기준이 없고, 역할과 책임이 모호하고, 규칙 없는 회의가 이뤄지고, 좀처럼 납득하기 어려운 성과평가 근거를 제시하는 조직을 생각하면 된다.

이런 조직에서는 좁게는 리더와 구성원 사이에서, 크게는 조직 전체에서 구성원들 사이에서 당연히 갈등이 발생할 수밖에 없다. 특히, 상사를 꼰대라고 칭하며 비난하지만 정작 후배를 상사가 자신을 대하듯 대하는 젊은 꼰대가 양산될 수 있다. 이는 가뜩이나 리더 자리를 맡길 기피하는 직장인들이 많은 상황에서 가깝게는 조직의 리더십 수준 저하, 멀게는 조직의 경쟁력 상실로 이어진다.

협업은 각기 다른 강점을 보유하고 있는 구성원이 모여서 하나의 목표를 달성하기 위해 업무를 수행하는 조직에서 반드시 구현해야 하는 개념이다. 무엇보다 협업은 집단지성 발현의 원천이기도 한 만큼 개인주의가 심화되고 있는 세상에서 비중과 가치가 나날이 커지고 있다. 그런 만큼 조직문화를 담당하는 HRD스탭들은 조직 내 협업 시스템을 바로 세우는 차원에서 세대 갈등을 바라봐야 한다.

"조직에서 구성원들 사이의 협업은 집단지성 발현의 원천이다. 그렇기에

개인주의가 심화되고 있는 세상에서 비중과 가치가 나날이 커지고 있다.

따라서 조직문화를 담당하는 HRD스탭들은 조직 내

협업 시스템을 바로 세우는 차원에서 세대 갈등을 바라봐야 한다."

올바른 협업을 위한 첫 번째 과제

: What?과 Why?의 결합

올바른 협업의 시작점은 ‘정답이 명확할 때(빠른 실행이 필요할 때)’와 ‘해답을 찾아야 할 때(새로운 가치를 탐색해야 할 때)’ 모두에서 ‘What?’과 ‘Why?’를 결합하는 것이다. ‘What?’은 효율성, 안정성, 통제와 관리에서 강점이 있고, ‘Why?’는 유연성, 협력과 창의성, 장기적 비전에서 강점이 있다.

먼저 ‘정답이 명확할 때’는 “정해진 일이니까 그냥 시키는 대로 해.”라는 지시가 떨어지는 경우가 잦은데 이런 경우 실무자들은 본인들이 기계나 부품이 된 것처럼 느끼며 몰입하지 않고 지시를 한 관리자들과도 제대로 된 협업을 하지 않는다. 그런 만큼 조직문화 담당자들은 관리자들이 ‘명확한 지시(What?)’와 ‘충분한 배경 설명(Why?)’을 통해 구성원들과 올바로 협업하는 문화를 만들어야 한다.

다음으로 ‘해답을 찾아야 할 때’는 “일단 다 같이 모여서 아이디어를 좀 내봐.”라는 지시가 떨어지는 경우가 잦은데 이런 식으로 ‘뾰족한 방향(What?)’ 없이 막연하게 ‘목적(Why?)’만 논의하면 서로 지치기만 하고 심한 경우 다투게 되기에 하지 않느니만 못한 회의가 반복된다. 이와 관련해서 조직문화 담당자들은 안전한 발언권과 리더의 결정권이 합쳐진 가운데 ‘왜, 어떤 가치를, 언제, 어떻게 만들 것인가?’라는 질문을 중심에 두고 새로운 의미와 가치를 탐색하는 문화를 만들어야 한다.

올바른 협업을 위한 두 번째 과제

: 협업 기반 성과관리 시스템 구축

‘What?’과 ‘Why?’를 결합했다면 다음 시작점은 성과관리 시스템에 협업을 녹여내는 것인데, 여기에서 핵심은 바로 ‘영향력’이다. 이와 관련해서 백서현 센터장은 “개인의 성취, ‘당신이 다른 이들의 성공을 위해 기여한 바는 무엇인가?’, ‘당신이 다른 이들의 일, 아이디어, 노력을 바탕으로 만들어낸 결과물은 무엇인가?’를 중심에 두고 구성원들의 성과를 평가하는 지표를 업데이트해야 한다.”라고 제언했다. 이 제언의 연장선에서 백 센터장은 “협업 기반 성과관리 시스템은 자기주장이 지나치게 강한 편이고, 동료들과 협업해야 하는 시간을 정작 자기의 이익을 위해 동료들을 설득하는 시간으로만 써버리고, 팀을 위해 궂은일을 해야 하는 상황을 어떻게든 피하려고 하는 구성원들을 변화시킬 수 있다.”라고 힘주어 말했다.

협업 기반 성과관리 시스템을 통해 조직문화를 바꿔서 성과를 낸 대표적인 기업으로는 마이크로소프트(MS)가 있다. 과거 MS는 똑똑한 엔지니어들이 구글 같은 회사와 경쟁하지 않고 사내 동료들과 경쟁하며 뛰어난 인재들이 모인 집단에서 오히려 성과 수준이 낮은 ‘아폴로 신드롬’에 빠져 있었다. 이런 상황에서 CEO로 취임했던 사티아 나델라는 ‘Three circles impact’ 평가방식을 도입하며 MS 구성원들이 ‘나의 일을 어떻게 수행했는가’, ‘다른 사람을 어떻게 도와줬는가’, ‘다른 사람의 일을 어떻게 더 낫게 만들었는가’를 중심에 두고 일하도록 함으로써 MS의 암흑기 탈출을 이끌었다.

▲ 협업을 중심에 둔 성과관리 시스템은 자기주장이 강하고, 동료들을 자기의 이익을 위해 활용하고, 팀을 위해 헌신하지 않는 구성원들을 변화시킬 수 있다.

올바른 협업을 위한 세 번째 과제

: 그라운드 룰 설정

What?과 Why?의 결합, 현업 기반 성과관리 시스템 구축과 함께 조직문화 담당자들이 추진해야 하는 과업은 조직을 구성하는 모든 이들의 ‘일하는 방식에 대한 약속’이라고 할 수 있는 ‘그라운드 룰’을 만드는 것이다. 그라운드 룰은 많은 기업이 명문화한, 그 기업이 존재하는 이유인 MVC(미션, 비전, 핵심가치) 및 MVC를 실천하기 위한 행동강령(CoC), 핵심철학과 신념(Credo)이라고 할 수 있는데 제대로 지켜지지 않을 때가 많다. 이와 관련해서 백서현 센터장은 우아한형제들의 ‘송파구에서 일 잘하는 방법 11가지’를 예로 들며 잘 쓰여서 올바른 협업이 일어나게 하는 그라운드 룰은 세 가지 원칙을 가지고 있다고 강조했다. 그가 언급한 세 가지 원칙은 각각 누구나 같은 행동을 떠올릴 수 있게 하는 ‘구체성’, 모든 구성원에게 동일하게 적용되는 ‘보편성’, 현업에서 바로 행동으로 옮길 수 있는 ‘실천성’이다.

올바른 협업을 위한 네 번째 과제

: 무례함 제거

올바른 협업이 일어나도록 하기 위한 네 번째 조건은 어떠한 시대에도, 어떠한 세대에도 정당화될 수 없는 태도인 ‘무례함’이다. 직장 내 무례함은 동료의 말을 자르거나 의견을 무시하는 행동, 동료의 상태를 함부로 단정짓는 행동, 다른 사람 앞에서 동료에게 면박을 주는 행동, 동료가 알아야 할 정보를 그 동료에게 주지 않는 행동, 동료의 성과/능력/노력을 무시하는 행동, 동료의 외모나 성격을 비하하는 행동 등을 통해 드러난다. 이런 무례함은 그것을 경험한 구성원들의 조직에 대한 헌신도와 충성도 저하, 업무에 들이는 노력과 시간의 의도적인 감소로 이어지며 심한 경우 퇴사로 귀결된다.

백서현 센터장은 “예의는 협업을 활성화하는 데 드는 시간, 노력, 비용을 줄여주는 조직의 기본 인프라다.”라고 강조하며, 정중하게 인사하는 것, 약속 시간을 지키는 것, 무턱대고 반말하지 않는 것, 상대의 생각과 의견을 폄하하지 않는 것, 음해와 거짓을 퍼트리지 않는 것, 상대에게 공개적으로 망신을 주지 않는 것은 특정 세대만의 문화나 태도가 아니라고 짚었다. 계속해서 그는 “건강한 조직문화, 선진적인 조직문화를 만들고 싶다면 무례함이 없는 행동이 특정 구성원들만의 미덕이 아닌, 조직의 표준이 되도록 해야 한다.”라고 제언했다.

세대융합은 조직 구성원들의 건강과 웰빙지수, 즐거움과 만족스러움, 업무에 대한 몰입도 수준을 높여준다. 좋은 행동이 반복되는 일터가 만들어졌기 때문이다. 테크놀로지가 발달하는 속도가 나날이 빨라지고 있어서 조직 내에서 세대는 더욱 다양해질 것인데, 이런 풍경이 긍정적으로 작용하지 않고 부정적으로 작용한다면 그 조직은 성공이 아닌 실패로 향하게 된다. 그런 만큼 조직문화를 담당하는 HRD스탭은 세대융합에 전념해야 한다.

"테크놀로지가 발달하는 속도가 나날이 빨라지는 만큼 조직 내에서

세대는 더욱 다양해질 것이다. 만약 이런 풍경이 긍정적으로 작용하지 않고

부정적으로 작용하는 조직은 성공이 아닌 실패로 향하게 된다.

따라서 조직문화를 담당하는 HRD스탭들에게 세대융합은 핵심 과업이다."

엄준하 발행인: 

KT 인재실과 인재실 산하의 인재육성담당 소개 부탁드립니다.

이태성 상무: 

KT 인재실은 회사가 지향하는 미래와 그 미래에 도달하기 위해 필요한 인재를 정의한 뒤 그 방향으로 구성원이 성장할 수 있도록 채용, 인사, 인재육성, 조직문화 등 HR의 여러 기능을 ‘연결’하는 책무를 맡고 있습니다. 그리고 인재실 산하의 인재육성담당은 HRD전략과 HRD제도를 중심에 두고 리더십, AX 역량, 직무전문성, 온보딩, 연수시설, 대외 교육 등 폭넓은 영역을 담당합니다. 특히, 현장에서 발생하는 문제에 관한 학습 및 업무 적용이 일어나는 방향으로 현업 교육담당자, 직무전문가, 사내강사, EFT(Empowering Facilitator), CA(Change Agent)와 함께 교육을 만들어가고 있습니다.

정리하면 KT 인재실과 인재육성담당은 ‘구성원의 성장이 실제 조직의 성과와 고객가치로 이어지는가’, 그리고 ‘회사가 필요로 하는 전문성이 조직 안에 지속적으로 축적되는가’를 중요하게 보며 사람의 성장과 회사의 전략을 연결하는 ‘전략적 파트너’입니다.

엄준하 발행인: 

KT의 올해 인재육성 전략과 계획은 무엇이었습니까.

이태성 상무: 

크게 세 가지입니다. 첫째, 통신, 네트워크, 보안과 고객 현장 포함 각자의 業에서 최고 수준의 전문성을 갖춘 Pro 인재를 육성하는 것입니다. 둘째, 구성원의 성장을 지원하면서 AX 기반의 성과를 만드는 리더를 체계적으로 준비하는 것입니다. 셋째, AI를 이해하는 단계에 머물지 않고 실제 업무방식을 바꾸는 AX 실행력을 전사에 확산하는 것입니다.

"KT의 2026년 인재육성 전략과 계획은 크게 세 가지로 압축할 수 있다.

첫째는 각자의 業에서 최고 수준의 전문성을 갖춘 Pro 인재 육성,

둘째는 구성원의 성장을 지원하면서 AX 기반의 성과를 만드는 리더 육성,

셋째는 일하는 방식을 실제로 바꾸는 AX 실행력의 전사 확산이다."

엄준하 발행인: 

수립한 전략과 계획은 현시점까지 어떻게 추진되고 있는지요.

이태성 상무: 

전사 역량진단과 직무별 전문과정을 고도화하고 있습니다. 동시에 임원을 대상으로 AX 기반 일하는 방식에 관한 교육을 운영하고 있는데 임직원 대상 AX 디그리와 Handson·Open Class를 병행하며 리더의 인식 변화와 직원의 현업 활용을 함께 지원합니다. 특히, 현장에 직접 찾아가는 부문별 AX 교육을 확대해서 사업 맥락에 맞는 학습을 제공하고 있고, 변화의 현장 정착을 촉진하는 CA를 육성해서 우수사례를 널리 확산하고 있습니다. 직무 영역에선 그간 산발적으로 운영되던 스태프 부문의 전문인력 육성을 실제 직무에서 발생하는 과제를 조별 프로젝트로 다루는 방식으로 체계화하고 있는데, 올해 HR 직무리더 과정과 재무 리더 양성 과정을 새롭게 시작했습니다.

엄준하 발행인: 

신임 대표이사가 취임하신 뒤 재정립된 비전과 핵심가치를 어떻게 KT 구성원에게 내재화시키고 있습니까.

이태성 상무: 

신임 대표이사께선 ‘AX Platform Company’라는 비전과 함께 ‘단단한 본질’과 ‘확실한 성장’이라는 경영 방향을 제시했습니다. 고객이 안심할 수 있는 네트워크, 안정적인 서비스 품질, 빈틈없는 정보보안이라는 본질을 지키면서 생활형 AI와 산업별 AX로 새로운 성장을 이루겠다는 포부를 밝힌 것입니다. 그리고 KT 구성원의 모든 의사결정과 행동의 기준인 KT Professionalism을 재정립했습니다.

비전과 핵심가치가 새롭게 정립되면 그것이 선언문이나 구호로만 남지 않고 구성원들의 생각과 행동에 스며들게 해야 합니다. 그런 만큼 인재실은 부서별로 핵심가치 내재화를 위한 소통 미팅을 운영하고, EFT와 블루보드가 현장의 대화를 촉진하도록 했습니다.

▲ 엄준하 발행인(우측)과 이태성 상무(좌측)은 KT의 2026년 인재육성 전략과 계획을 시작으로 HRD업계와 HRDer의 미래 방향성에 관해 다양한 각도에서 깊이 있는 대담을 나눴다.

엄준하 발행인: 

AI 시대가 펼쳐지며 중요해진 AI 리터러시와 관련해서 KT는 어떤 인재육성 활동을 수행하고 있습니까.

이태성 상무: 

KT가 생각하는 AI 리터러시는 AI가 무엇을 잘하고 어디에서 오류를 낼 수 있는지 이해하고, 자신의 업무를 구조화해서 AI에 맡길 부분과 사람이 판단할 부분을 구분하며, AI가 생성한 결과를 검증하고 책임 있게 활용하는 전체 역량입니다.

이런 철학에 맞춰서 KT는 Literacy–Practice–Meister의 단계형 구조를 바탕으로 AX 디그리를 운영하고 있습니다. Literacy는 AI의 기본원리와 도구를 이해하고 활용하는 단계, Practice는 배운 내용을 실제 업무에 적용해서 업무방식을 재설계하는 단계, Meister는 도메인 전문성과 AX 역량을 결합해서 조직의 혁신을 주도하는 단계입니다.

AI 리터러시는 특히 리더에게 중요한데, 리더들의 경우 어떤 업무를 AI와 함께 다시 설계할 것인지, 구성원의 AI 활용과 관련한 실험을 어떻게 지원할 것인지, AI를 활용해서 만들어진 결과에 대한 책임 있는 판단을 어떻게 유지할 것인지 고민하게 하고 있습니다. 그리고 KT는 인재의 기준이 특정 전문성 보유에서 현장의 문제를 정의하고 AI를 활용해 해결하며 결과를 검증하는 능력으로 이동하고 있는 흐름에도 대응하고 있습니다.

엄준하 발행인: 

현장, 경영진과의 원활한 소통·협업을 위해 KT의 HRDer들은 어떤 노력을 기울이고 있는지 듣고 싶습니다.

이태성 상무: 

각 부문의 사업 전략과 현업의 요구를 반영한 인재육성 체계 운영에 공을 들이고 있습니다. 그리고 인재실과 각 부문의 HRD조직이 정기적인 전사 HRD 협의체를 운영하며 교육계획과 현안, 지원 필요사항을 논의하게 하고 있고, 구성원들이 각자의 경험과 지식을 서로 공유하며 학습할 수 있는 환경을 만드는 차원에서 사내 전문강사와 EFT 제도를 운영 중입니다. 경영진과의 소통 측면에선 매월 임원을 대상으로 최신 AX·기술·사업 트렌드는 물론 인문학까지 폭넓게 다루는 모닝클래스를 운영하며, 리더들이 미래 사업 환경과 조직의 방향성을 함께 고민할 수 있도록 지원하고 있습니다. 또한, 임원이 직접 현장을 경험하고 이를 경영과 조직 운영에 반영할 수 있도록 하는 체험형 교육도 지속적으로 시행 중입니다.

엄준하 발행인: 

현재 커리어에 이르기까지 상무님 개인의 역량개발 여정도 말씀해주세요.

이태성 상무: 

큰 전환점은 과장 시절 인사 부서에서 일했던 2년 남짓의 시간이었습니다. 당시 교육이나 인사나 결국 사람을 다루는 일이니 크게 다르지 않을 것이라고 생각하며 부서를 옮겼는데, 막상 가보니 완전히 다른 세상이었습니다. 후배들보다 모르는 것이 훨씬 많았고, “교육 부서에서 일 잘한다고 해서 데려왔는데 다가르쳐줘야 하네.”라는 말도 실제로 들었습니다. 그때 얻은 깨달음은 지금도 제 일의 기준입니다. 그것은 바로 내가 하는 일을 다른 사람은 내 생각보다 훨씬 모를 수 있다는 것, 그래서 HRD스탭은 늘 상대의 언어로 자신의 일을 번역해야 한다는 것입니다. 그 외 시간은 대부분 HRD 현장에 있었던 만큼 신입사원 교육, 직무교육과 리더십 교육, 핵심인재 육성, 교육훈련 정책 수립, 현장 훈련센터 운영, 팀장급 리더육성, 미래 경영리더 육성, 임원 교육 등을 고루 경험했습니다.

한편, 여전히 풀지 못한 숙제도 있는데 그것은 바로 ‘교육하고 나서 무엇이 좋아졌는가, 그래서 성과가 무엇인가?’라는, 제가 20년 전 주니어 시절에도 받았고, 조직을 책임지는 지금도 받고 있으며, 아마 20년 후에도 받게 될 질문입니다. 저는 이 질문을 피해야 할 부담이 아닌 HRD업계의 지속 성장을 위한 핵심 동력으로 받아들이고 있습니다. 완벽하게 효과성을 입증하지 못하더라도 조직의 변화에 분명하게 기여한다는 관점에서 교육을 설계하고, 피드백을 받아서 보완하는 일련의 과정 자체가 HRD라고 생각하기 때문입니다.

HRDer들의 일에는 반드시 클라이언트가 있습니다. 그 클라이언트는 구성원 개인일 수도, 특정 조직일 수도, 경영진일 수도 있습니다. 그래서 저는 지금도 사업의 언어를 배우는 일과 현장의 이야기를 듣는 일을 제 역량개발의 일부라고 생각합니다. 그리고 기술과 사업 환경은 계속 변하지만 사람의 성장을 지원하고 조직의 미래 경쟁력을 준비하는 것이 HRD의 본질이라는 생각을 변함없이 견지하고 있습니다.

▲ 이태성 상무가 KT의 HRD 전반을 리드하는 현재 커리어에 이르기까지 개인의 역량개발 여정에 관해 설명하고 있다.

엄준하 발행인: 

HRD 리더로서 어떤 리더십을 발휘하고 있습니까.

이태성 상무: 

첫째로 사람을 자원이 아니라 주체로 보는 관점을 지키려고 합니다. ‘인적자원’이라는 말에는 사람을 수단으로 바라보는 시선이 담기기 쉬운데, 저는 저희 조직의 일을 ‘회사의 전략을 사람의 역량과 성장 경험으로 구현하는 일’이라고 정의하며 구성원을 교육의 대상이 아니라 성장의 주체로 볼 때 비로소 학습이 자발성을 얻는다고 믿습니다.

둘째로 성장의 기회를 열어주고자 합니다. 저는 구성원들에게 사내강사에 도전해 보라고 자주 권유합니다. 사람이 가장 큰 만족을 느끼는 순간 중 하나가 누군가 내 이야기를 진지하게 들어주는 경험이며, 그래서 가르치는 사람이 가장 많이 배운다는 말이 맞다고 생각하기 때문입니다. 무엇보다 사내강사는 반드시 자기 전문 분야를 강의해야 하는 것은 아니라서 ‘AI를 남들보다 훨씬 잘 쓴다’, ‘전문가만큼은 아니어도 전혀 모르는 사람에게 특정 역량을 잘 전달할 자신이 있다’라는 생각과 의지만 있어도 충분히 사내강사가 될 수 있습니다.

셋째로 현상에 매몰되지 않기 위해 객관적인 시각을 계속 들여옵니다. 부여된 역할에만 집중하면 당장은 잘한다는 평가를 받지만, 어느 순간 놓치는 것이 생깁니다. 그래서 구성원들에게 “우리가 지금 당연하게 여기고 있는 것 중에 다시 볼 것은 없는가?”를 자주 묻습니다. 그리고 구성원들에게 과제를 줄 때도 쉽게 답이 나오지 않는 주제일수록 “이건 이런 문제가 있겠다, 이건 적용해 볼 만하겠다.”라는 단서 하나를 찾아내는 것만으로도 충분한 성취라고 이야기합니다. 고민의 깊이를 인정해줘야 더 어려운 문제에 도전할 수 있기 때문입니다.

엄준하 발행인: 

마지막으로 각자의 무대에서 열심히 일하고 있을 HRDer들에게 응원과 당부의 말씀 부탁드립니다.

이태성 상무: 

앞으로 HRDer에겐 다섯 가지 역량이 필요하다고 생각합니다. 그것은 각각 경영전략을 사람과 역량의 과제로 번역하는 힘, 현장의 문제를 정확히 정의하는 힘, 데이터로 학습과 성과를 해석하는 힘, AI를 실제 업무와 연결하는 힘, 구성원의 불안과 저항을 학습과 변화로 전환하는 소통·코칭 역량입니다. 말씀드린 역량을 바탕으로 HRDer는 직무(Job)보다 스킬(Skill) 변화 속도가 더욱 빨라질 흐름에 맞춰 구성원이 미래에 필요한 역량을 선제적으로 확보하게 돕고, 조직이 변화에 유연하게 대응할 수 있는 성장 기반을 마련해야 합니다.

AI로 시선을 돌리면 AI는 HRD를 없애기보다 HRD의 중심을 이동시킬 것입니다. AI로 인해 단순한 지식 전달과 콘텐츠 제작은 효율화되겠지만, 사람의 맥락을 이해하고 조직의 변화를 촉진하며 결과에 책임지는 역할은 더 중요해질 것이기 때문입니다. 연장선에서 마지막으로 ‘사업을 이해하고, 기술을 학습하되, 사람에 대한 관심은 놓치지 말자.’라는 말씀을 드립니다. 모쪼록 HRDer들께서 AI를 잘 쓰는 HRDer를 넘어, AI 시대에서 사람이 더 큰 가치를 만들도록 돕는 HRDer가 되길 바랍니다.

"AI가 지식 전달과 콘텐츠 제작의 효율성을 높여줄수록 사람의 맥락을 이해하고

조직의 변화를 촉진하며 결과에 책임지는 역할은 더 중요해질 것이다.

그런 만큼 HRDer들은 일터에서 AI를 잘 쓰는 HRDer를 넘어,

AI 시대에서 사람이 더 큰 가치를 만들도록 돕는 HRDer가 되어야 한다."

▲ 신동빈 롯데 회장(오른쪽 첫번째)과 신유열 롯데지주 미래성장실장(오른쪽 4번째)이 10일 롯데월드타워에서 열린 `2026 롯데 디자인전략회의`에 참석해 젊은 디자이너들의 AI 프로젝트 결과물인 `로티로리 로봇 롯데월드 안내 서비스`에 대한 설명을 듣고 있다. (사진 출처: 롯데지주)

롯데가 그룹의 경영·브랜드·디자인 철학을 학습시킨 자체 인공지능(AI) 플랫폼을 개발한다. 그룹 계열사 임직원들이 공동으로 사용하며 쌓은 데이터를 다시 AI에 반영해 그룹 고유의 디자인 정체성을 강화한다는 구상이다.

롯데는 9월 10일 서울 잠실 롯데월드타워에서 '2026 롯데 디자인전략회의'를 열었다고 밝혔다. 올해로 3회째인 회의에는 신동빈 롯데그룹 회장·신유열 롯데지주 미래성장실장(부사장)을 비롯해 롯데지주 대표, 주요 실장, 계열사 대표 등 50여 명이 참석했다.

올해 회의 주제는 '상상, 그 너머를 상상하라(Imagine the Unimagined)'다. 참석자들은 내년 그룹 창립 60주년을 앞두고 기존 브랜드 철학을 이어가면서 앞으로 그룹 전반에 적용할 디자인 체계를 만드는 방안을 논의했다.

롯데가 개발하는 '롯데 AI 디자인 스튜디오'는 그룹의 경영 철학과 브랜드 가치, 디자인 원칙 등을 AI에 학습시킨 내부용 디자인 플랫폼이다. 계열사 디자인 담당자가 이 플랫폼을 활용해 시안을 만들고, 결과물이 롯데의 정체성에 맞는지 검증할 수 있다. 플랫폼에 축적된 작업 데이터는 다시 AI 디자인에 활용된다. 이를 통해 계열사별 디자인의 일관성을 높이고 작업 시간도 줄인다는 계획이다.

회의장에는 롯데그룹 창립 이후 주요 브랜드와 사업의 변천사를 보여주는 전시 공간도 마련됐다. 고객의 아이디어를 실제 상품으로 구현하는 개발 과정의 혁신 사례도 소개됐다. 젊은 디자이너들로 구성된 롯데의 '크리에이티브 보드'는 AI를 활용한 프로젝트 결과물을 공개했다. 롯데월드 캐릭터인 로티·로리 로봇이 방문객을 안내하는 서비스와 증강현실(AR) 기반 길 안내 서비스 등이다.

롯데 관계자는 "그룹이 걸어온 60년을 브랜드와 디자인 관점에서 돌아보고, 앞으로의 60년을 준비하기 위한 방향을 집중적으로 논의했다"며 "롯데 고유의 헤리티지를 계승하고 발전시켜 '롯데다움'을 강화해 나가겠다"고 말했다.

▲ 인태연 소상공인시장진흥공단 이사장이 대전 공단본부에서 열린 `공감 톡톡 열린 간담회`에서 직원들과 의견을 나누고 있다. (사진 출처: 소진공)

소상공인시장진흥공단이 직원들의 업무상 애로와 불합리한 관행을 듣고 조직문화와 업무 개선에 나선다.

소진공은 지난 9월 22일 대전 공단본부에서 '공감 톡톡(Talk Talk) 열린 간담회'를 열고 본부 실무자들과 의견을 나눴다.

이번 간담회에는 공단 정책과 사업을 기획하고 일선 현장을 지원하는 본부 실무자 9명이 참석해 업무 과정에서 느낀 애로사항과 조직 발전을 위한 개선 아이디어를 제안했다.

기획·인사·경영지원 등 주요 부서장도 함께 참석해 직원 건의사항에 대한 의견을 나누고 제도와 업무 개선으로 이어질 수 있는 방안을 논의했다.

소진공은 지난 8월부터 임원진이 전국 12개 지역본부를 직접 찾아 직원들의 애로사항과 개선 의견을 청취해 왔다. 이번 간담회는 지역 현장에 이어 본부 실무자들의 의견까지 직접 듣기 위해 마련됐다.

인태연 소진공 이사장은 "공단이 한 단계 더 도약하려면 현장에서 실무를 담당하는 직원들의 목소리가 가장 중요한 동력"이라며 "업무 과정에서 느끼는 애로사항과 참신한 아이디어를 정책과 업무 개선에 적극 반영하겠다"고 말했다.

이어 "직급과 세대를 넘어 서로의 의견을 존중하고 자유롭게 소통할 수 있는 조직문화를 만들겠다"고 덧붙였다.

소진공은 전국 12개 지역본부와 본부 간담회에서 수렴한 의견을 종합해 조직문화와 업무 개선을 위한 후속 조치를 추진할 계획이다.

▲ 외국인 근로자들이 외국인 안전문화 지도사의 강의를 경청하고 있다. (사진 출처: 한화 건설부문)

한화 건설부문이 건설현장의 외국인 근로자 증가 추세에 발맞춰 언어와 문화적 장벽을 해소하는 맞춤형 안전보건 교육을 전격 확대하며 현장 위험 관리 역량을 끌어올린다.

한화 건설부문은 지난 9월 16일 한화포레나 천안아산역 공사현장에서 5개국 외국인 근로자를 대상으로 국적별 맞춤형 대면 안전교육 및 응급처치·심폐소생술(CPR) 실습을 실시했다고 9월 18일 밝혔다. 이번 교육은 건설 현장 내 외국인 근로자의 비중이 급격히 커짐에 따라 언어적 소통 미숙으로 인해 발생할 수 있는 중대재해 위험을 사전에 예방하고, 위급 상황에서의 초기 대응 능력을 강화하기 위해 기획됐다.

이날 교육은 중국·베트남·태국·캄보디아·미얀마 등 총 5개국 근로자로 인원을 세분화하여 진행됐으며, 각국 출신의 외국인 안전문화 지도사가 강사로 나서 모국어로 위급 상황 시 행동요령 및 안전보건 수칙을 전달해 수강 이해도를 대폭 높였다.

전문 응급처치 강사와 통역관이 동시 참여한 체험형 실습 과정에서는 하임리히법을 포함한 기도폐쇄 응급처치는 물론, 심정지 환자 발생 시 필수적인 심폐소생술(CPR) 기법과 자동심장충격기(AED)의 올바른 사용법 및 응급상황 대응 절차를 체득할 수 있도록 시뮬레이션을 운영했다. 수강생들은 실시간 압박 속도와 정확도를 모니터링할 수 있는 피드백 장비를 도입한 마네킹을 활용해 반복 훈련을 진행했으며, 실습 과정 전반에 대해 전문 강사의 1대 1 밀착 피드백을 받았다.

한화 건설부문은 외국인 근로자 대상 국적별 ‘안전보건 리더’를 선발해 한국어능력시험(TOPIK) 응시료를 지원하는 등 자율적인 안전문화 정착과 현장 안전 관리 고도화를 고민해 왔다.

이에 따라 선발된 안전보건 리더는 작업 전 안전점검회의(TBM) 통역 지원 등 현장 안전 관리의 핵심적 가교 역할을 수행하게 된다.

한화 건설부문은 이번 한화포레나 천안아산역 현장 실습 외에도 전국 주요 공사 현장을 온라인으로 연결한 화상 안전교육을 병행했으며, 향후 외국인 근로자가 투입되는 전 현장으로 체험형 대면 안전교육을 연중 정례화해 지속 확대할 방침이다.

김윤해 한화 건설부문 안전환경경영실장은 “건설현장의 외국인 근로자가 꾸준히 증가하고 있는 만큼 언어와 문화적 차이를 고려한 실질적인 안전교육이 그 어느 때보다 중요하다”며 “앞으로도 현장 대면교육과 체험형 교육을 지속적으로 확장해 외국인 근로자들이 위험 상황을 스스로 인지하고 즉각 대응할 수 있는 현장 밀착형 안전 역량을 갖추도록 적극 지원하겠다”고 말했다.

▲ 허태수 GS그룹 회장이 21일 웨스틴 서울 파르나스에서 열린 제5회 GS그룹 해커톤에서 발언하고 있다. (사진 출처: GS)

GS그룹은 지난 9월 21일 서울 강남구 웨스틴 서울 파르나스에서 ‘제5회 GS그룹 해커톤 대회’를 개최했다.

해커톤은 GS 임직원들이 인공지능(AI)를 활용해 사내 생산성 혁신 등 다양한 아이디어를 제시하는 행사이다. 내일까지 이어지는 행사에는 GS 계열사 임직원 797명, 외부 참가자 126명 등 총 923명이 참가할 예정이다. 이는 역대 최대 규모이다. 지난 5년간 누적 참여 인원은 2732명이다.

이번 해커톤의 주제는 ‘플레이 위드 젠AI 시즌3 : 빌드 앤 액트’이다. AI로 실제 작동하는 결과물을 만들고(Build), 이를 업무와 사업 현장에 연결한다(Act)는 의미를 담았다.

이날 행사에 참석한 허태수 GS그룹 회장은 “현장을 가장 잘 아는 구성원들의 아이디어가 AI를 만나 산업현장 안전관리 방식을 바꾸는 힘이 됐다”며 “해커톤에서 시작된 도전이 GS를 넘어 더 많은 현장에 뿌리내리고 새로운 가치로 이어질 수 있도록 적극 지원하겠다”고 강조했다.

개회사를 맡은 허세홍 GS칼텍스 대표이사 부회장은 “해커톤은 평소 쉽게 시도하지 못했던 생각을 꺼내보고 실행해 보는 자리”라며 “앞으로 이틀 동안 마음껏 질문하고, 부딪혀 보면서 새로운 가능성을 발견하기 바란다”고 말했다.

올해 행사 참가자들은 AI 레디 데이터를 활용한다. AI를 산업 현장에 적용하려면 데이터를 AI가 읽을 수 있는 형태로 정리하는 작업이 선행돼야 한다. 현장에 데이터가 쌓여 있어도 형식과 기준이 제각각이면 이를 찾고 가공하는 데 많은 시간이 걸리기 때문이다.

GS는 이러한 병목을 줄이기 위해 발전소, 편의점 등 다양한 사업 현장에서 축적된 데이터를 정제·구조화해 왔다. 대표적으로 GS의 혁신 조직 52g는 GS동해전력의 운전, 정비, 설비 등 암묵지를 AI가 읽을 수 있는 형태로 정리했다. 더 나아가 현장 지식과 업무 절차를 이해하는 발전소 특화모델을 개발하고 있다.

참가자들은 이번 해커톤에서 AI 레디 데이터와 GS의 AX(AI 전환) 플랫폼 미소(MISO)를 결합해 현장의 문제를 해결한다. 데이터 준비에 드는 시간을 줄여 아이디어를 빠르게 구현하고 현장 적용까지 앞당기는 것이 핵심이다.

해커톤을 준비한 김진아 GS 상무는 “5년간 이어온 해커톤은 GS의 현장 중심 AX가 구호나 일회성 실험을 넘어 실질적인 변화를 만드는 혁신 방식으로 자리 잡았다”라며 “올해 발굴된 결과물도 검증과 고도화를 거쳐 실제 업무와 사업 성과로 이어지도록 지원할 계획”이라고 말했다.

한편, 이날 행사에서는 안전관리 AI 에이전트 AIR(AI 리스크 어센스먼트) 팀이 오픈이노베이션상을 수상했다. AIR는 제3회 GS그룹 해커톤에서 GS파워의 안전·기계 분야 직원 5명이 제안한 아이디어에서 출발했다. 작업명과 간단한 설명을 입력하면 AI가 잠재 위험 요인과 위험등급, 예방 안전대책을 자동으로 제시한다. 전문 개발자가 아닌 현장 직원들이 미소를 활용해 만들었고, 현재는 중소 기업을 포함한 330여개의 사업장에서 활용하고 있다.

▲ SK에코플랜트 하이테크 주니어 탤런트 온보딩 프로그램 수료식에서 직원들이 기념사진을 촬영하고 있다. (사진 출처: SK에코플랜트)

SK에코플랜트가 반도체·인공지능(AI) 인프라 사업에 투입할 신입사원 68명을 대상으로 집중 교육을 실시했다. 이들은 전원 하이테크 사업 부문에 배치돼 반도체·AI 관련 사업을 맡게 된다.

SK에코플랜트는 지난 7일부터 22일까지 총 12일간 '하이테크 주니어 탤런트' 68명을 대상으로 온보딩 프로그램을 진행했다고 9월 22일 밝혔다.

주니어 탤런트는 SK에코플랜트의 신입 구성원 채용 전형이다. 회사는 AI 인프라 부문의 사업 경쟁력을 강화하기 위해 지난 6월 해당 전형을 통해 신규 인력 모집에 나섰다.

이번 교육은 신규 인력이 반도체 산업과 AI에 대한 이해를 높이고 현업에 빠르게 적응할 수 있도록 실무 중심으로 구성했다. 교육 과정은 반도체 사업 직무 및 현장 이해, AI 기반 업무 역량 강화, 회사 비전 및 기업문화 등 세 가지 분야로 진행됐다.

특히 반도체 관련 직무 지식뿐 아니라 실제 현장에서 활용할 수 있는 업무 역량을 높이는 데 초점을 맞췄다. 생성형 AI 등 AI 기술을 업무에 적용해 생산성을 높이는 방법도 실습했다.

교육 마지막 날인 22일에는 용인 반도체 현장을 방문해 교육 과정에서 익힌 내용을 실제 사업 현장에서 확인하는 프로그램도 진행했다.

신입사원과 최고경영자(CEO)가 직접 소통하는 자리도 마련됐다. 김영식 SK에코플랜트 사장은 신입사원들과 만나 회사의 사업 방향과 성장 전략을 공유하고 반도체·AI 인프라 분야의 실무형 인재로 성장해 줄 것을 당부했다.

SK에코플랜트가 반도체와 AI에 초점을 맞춘 신입 인력 확보와 교육에 나선 것은 관련 사업을 핵심 포트폴리오로 육성하려는 전략과 맞닿아 있다. 신규 인력을 하이테크 사업 부문에 집중 배치하고 현장·직무 교육을 강화해 사업 확대에 필요한 전문 인력을 확보한다는 구상이다.

SK에코플랜트 관계자는 "이번 온보딩 프로그램은 신입 구성원들이 반도체·AI 인프라 등 핵심 사업 포트폴리오에서 중요한 역할을 수행할 수 있도록 지원하기 위해 마련했다"며 "현업 중심 교육과 AX(AI 전환) 기반 업무방식 체화를 통해 인재 육성을 지속해 나갈 계획"이라고 말했다.

▲ 한수원이 지난 9월 21일 개최한 2026 학위논문 연구성과 콘퍼런스 참여자 기념사진. (사진 출처: 한수원)

한국수력원자력이 임직원들의 학위과정 연구 성과를 공유하고 실제 업무에 활용하기 위한 논의의 장을 마련했다.

한수원은 지난 9월 21일 경주 본사에서 임직원과 외부 전문가 등 100여 명이 참석한 가운데 '2026 학위논문 연구성과 콘퍼런스'를 개최했다. 

이번 콘퍼런스는 직원 개인이 학위과정에서 수행한 연구 성과를 회사 전체에 공유하고 현업에 접목하는 '교육환류체계'를 강화하기 위해 마련했다. 

행사는 '연구성과의 기업 내 활용'을 주제로 한 기조강연을 시작으로 △발전운영·해체 △소형모듈원자로(SMR)·건설·엔지니어링 △재생에너지·탄소중립 △전략·경영혁신 등 4개 분야의 연구 발표와 토론으로 진행했다. 

분야별 조직장이 좌장을 맡은 토론에서는 각 연구 결과의 업무·기술·사업 적용 가능성을 검토하고 현업 활용에 필요한 조건과 보완 사항 등을 논의했다. 

참석자들은 연구의 중요성과 성과 우수성, 업무 활용성 등을 종합적으로 평가해 분야별 우수논문 1편씩 모두 4편을 선정해 시상했다. 

한수원은 이번 콘퍼런스에서 제시된 연구자료와 토론 의견을 관련 부서에 공유하고 현업 적용 가능성을 구체화할 계획이다. 

김회천 한수원 사장은 "개인의 배움과 연구가 동료들의 업무에 실질적인 도움을 주고 회사의 경쟁력을 높이는 결실로 이어질 수 있도록 노력해달라"고 당부했다.

일을 하면서 HRD를 공부하는 것이니 익숙한 이야기가 많을 것이라고 생각했는데, 오히려 수업을 들을수록 그동안 당연하게 생각했던 것들을 다시 질문하게 됩니다.

그중 요즘 제 머릿속에 가장 오래 머물러 있는 질문이 하나 있습니다.

“사람은 언제 가장 많이 배울까?”

HRD 담당자로 일하면서 저는 자연스럽게 ‘교육’을 먼저 생각해 왔습니다.

조직에 어떤 역량이 필요한지 정의하고, 그에 맞는 과정을 설계하고, 좋은 콘텐츠와 강사를 찾고, 학습자가 효과적으로 배울 수 있는 경험을 만드는 것이 HRD의 중요한 역할이라고 생각했습니다.

그런데 최근 ‘일의 교육적 의미’를 공부하면서 조금 다른 관점에서 HRD를 바라보게 되었습니다.

어쩌면 사람은 우리가 만들어 놓은 교육과정보다, 매일 자신이 하고 있는 ‘일’을 통해 훨씬 더 많은 것을 배우고 있는 것은 아닐까?하고 말이죠.

우리는 이미 매일, 일을 통해 배우고 있습니다

돌이켜보면 저 역시 그랬습니다.

처음 맡아보는 프로젝트를 어떻게든 완수해 보려고 자료를 찾고, 유관 경험이 있는 담당자분들께 물어보고, 실패한 이유를 다시 생각해 보면서 이전에는 몰랐던 것을 배우게 되었습니다.

예상하지 못했던 문제가 생겼을 때 해결 방법을 찾아보기도 하고, 다른 부서와 협업하며 혼자 일할 때는 알 수 없었던 조직의 맥락을 이해하기도 합니다.

때로는 성공한 일보다 잘되지 않았던 일을 복기하면서 더 많은 것을 배우기도 합니다.

이런 경험들은 대부분 교육장에서 만들어진 것이 아닙니다.

일하는 과정에서 자연스럽게 만들어진 배움입니다.

일터에서 이루어지는 비형식학습(Informal Learning through Work)에 대한 연구에서도 이러한 학습은 공식적인 교육과정 밖에서, 실제 업무와 밀접하게 연결되어 일어나는 학습으로 설명됩니다.

특히 최근의 연구에서는 일을 통한 학습에서 경험을 돌아보는 ‘성찰’, 다른 사람과의 상호작용을 통한 ‘타인으로부터의 학습’, 그리고 새로운 방법을 시도하는 ‘주도적 행동’이 중요하게 다뤄지고 있습니다.

그렇다면 일터는 단순히 배운 것을 적용하는 장소만은 아닙니다.

일터 자체가 하나의 학습 공간일 수 있습니다.

그렇다고 모든 경험이 배움이 되는 것은 아닙니다

하지만 여기에서 한 가지 중요한 질문이 생깁니다.

그렇다면 일을 많이 하면, 자연스럽게 많이 배우게 되는 것일까요?

꼭 그렇지만은 않습니다.

같은 업무를 몇 년 동안 반복한다고 해서 반드시 더 깊이 배우는 것은 아니며, 많은 경험을 했다고 해서 모든 경험이 성장으로 이어지는 것도 아닙니다.

Kolb의 경험학습이론은 바로 이 지점을 설명합니다.

사람은 단순히 경험하는 것에서 끝나는 것이 아니라, 경험을 돌아보고(Reflective Observation), 그 안에서 의미와 원리를 발견하고(Abstract Conceptualization), 다시 새로운 상황에서 시도해 보는 과정(Active Experimentation)을 거치며 경험을 학습으로 전환합니다.

                                                                  (콜브의 경험학습 이론)

결국 중요한 것은 ‘얼마나 많은 경험을 했는가’보다 ‘그 경험을 어떻게 학습으로 전환했는가’​인지도 모릅니다.

현장에서 똑같은 프로젝트를 수행하더라도 어떤 사람은 “이번에도 끝냈다”에서 멈추지만, 누군가는 “왜 이번에는 잘됐을까?”, “다음에는 무엇을 다르게 해볼까?”를 생각합니다.

그리고 바로 그 차이가 경험을 단순한 ‘일’로 남길 것인지, ‘배움’으로 전환할 것인지를 결정합니다.

그렇다면 HRD의 역할은 어디까지일까요?

여기까지 생각하다 보니 자연스럽게 제 업무로 질문이 돌아왔습니다.

그렇다면 HRD는 어디까지 관여해야 할까요?

그동안 HRD의 역할을 주로 ‘좋은 교육을 만드는 것’에서 찾았다면, 이제는 한 걸음 더 나아가 ‘일이 배움이 될 수 있는 조건을 만드는 것’​까지 바라볼 필요가 있지 않을까 생각하게 됩니다.

예를 들어 새로운 프로젝트를 맡은 구성원에게 필요한 지식을 교육하는 것도 중요합니다.

하지만 프로젝트가 끝난 뒤 무엇을 배웠는지 돌아보게 하는 짧은 회고의 시간이 있다면 어떨까요?

숙련자의 노하우를 과정으로 만들어 전달하는 것도 필요합니다.

하지만 실제 업무 중 막히는 순간에 동료에게 질문하고, 서로의 경험을 공유할 수 있는 관계와 환경을 만드는 것도 중요한 학습 지원일 수 있습니다.

신입이나 주니어에게 업무를 빠르게 알려주는 것도 중요하지만, 스스로 판단하고 시행착오를 경험할 수 있는 적절한 기회를 제공하는 것 역시 성장의 중요한 조건이 될 수 있습니다.

이렇게 바라보면 HRD의 영역은 조금 넓어집니다.

Course를 만드는 것에서 Experience를 바라보는 것으로,
교육의 순간을 설계하는 것에서 일하면서 계속 배우는 환경을 만드는 것으로 말입니다.

AI가 일을 대신할수록 더 중요해지는 질문

이 질문은 최근 빠르게 확산되고 있는 AI와도 연결됩니다.

AI가 반복적인 업무를 대신하고, 자료를 정리하고, 초안을 만들고, 때로는 사람이 하던 업무의 상당 부분을 수행하기 시작했습니다.

생산성의 관점에서는 분명 반가운 변화입니다.

그런데 ‘일의 교육적 의미’라는 관점에서 바라보니 또 다른 질문이 생깁니다.

우리가 효율화하고 있는 업무 속에는 혹시 누군가에게 필요했던 학습의 과정도 포함되어 있지 않을까요?

주니어가 자료를 직접 찾아보면서 업무의 맥락을 이해하고, 수많은 시행착오를 거쳐 결과물을 만들면서 암묵적으로 익혔던 것들이 AI를 통해 빠르게 생략될 수도 있습니다.

그렇다고 AI가 대신할 수 있는 일을 계속 사람이 해야 한다는 의미는 아닙니다.

오히려 중요한 것은 사라지는 업무만큼, 그 업무를 통해 얻었던 학습 경험을 어떻게 다시 만들어줄 것인가​라는 질문일 것입니다.

AI로 줄어든 반복 업무 대신 더 높은 수준의 문제를 경험하게 할 수도 있고, AI가 만든 결과물을 검증하고 판단하게 할 수도 있습니다. 동료와 함께 문제를 해결하거나 새로운 과제를 맡아보는 경험을 의도적으로 제공할 수도 있습니다.

결국 기술이 일을 바꾼다면, HRD 역시 교육과정뿐 아니라 구성원이 어떤 일을 경험하며 성장할 것인지까지 함께 바라봐야 하는 시대가 오고 있는지도 모르겠습니다.

교육에서, 다시 일로

요즘 저는 교육과 일을 예전처럼 명확하게 분리해서 바라보기 조금 어려워졌습니다.

교육장에서 무엇을 배우게 할 것인가만큼이나, 현장에서 어떤 일을 경험하게 할 것인가가 사람의 성장에 영향을 미친다는 것을 조금씩 이해하고 있기 때문입니다.

물론 모든 일을 HRD가 설계할 수는 없습니다.

업무를 부여하는 리더가 있고, 일을 수행하는 구성원이 있으며, 각 조직마다 성과를 내야 하는 현실적인 조건도 있습니다.

그래서 오히려 HRD의 역할은 모든 학습을 직접 만드는 것이 아니라, 일 속에서 이미 일어나고 있는 배움을 발견하고 그것이 더 좋은 학습으로 이어질 수 있도록 연결하는 것에 가까울지도 모르겠습니다.

저 역시 아직 답을 찾아가는 중입니다.

다만 앞으로 교육을 기획할 때에는 이전에는 하지 않았던 질문을 하나 더 해보려고 합니다.

“교육이 끝난 뒤에도, 구성원이 자신의 일을 통해 계속해서 배우고 성장할 수 있을까?”

어쩌면 HRD가 만들어야 하는 것은 좋은 교육과정만이 아니라,

사람이 일하면서 계속 배우고 성장할 수 있는 환경인지도 모르겠습니다.

우리에게 부족한 것은 다름 아닌 "시간"

ChatGPT Plus를 사용할 때는 5시간 단위의 사용 한도에 맞춰 하루를 세 타임으로 나눠 일했습니다.

오전에 한 번. 오후에 한 번. 그리고 퇴근 후에 다시 한 번.

일이 원래 세 덩어리였던 것은 아닙니다. 오전에 하던 일이 한도에 걸리면 멈췄다가 오후에 이어서 하고, 그래도 끝나지 않으면 퇴근 후 다시 붙잡아야 했습니다.

일이 끝나서 쉬는 게 아니라, Little J와 다시 일할 수 있을 때까지 기다리는 시간이 생겼습니다.

특히 퇴근 후가 힘들었습니다. 낮에 끝내지 못한 일을 집에 돌아와 다시 시작해야 했고, 한번 끊긴 흐름과 맥락을 되짚는 데도 시간이 들었습니다.

제가 해야 할 일의 순서가 아니라 사용 한도가 풀리는 시간에 맞춰 하루를 보내고 있었습니다.

한 달에 약 16만 원

결국 ChatGPT Plus에서 Pro 5x로 업그레이드했습니다.

한 달에 약 16만 원. 결제 버튼을 누르기 전에는 꽤 오래 고민했습니다.

“내가 정말 이만큼의 생산성을 확보할 수 있을까?”

AI 구독료로만 보면 개인이 매달 내기에 결코 가벼운 금액은 아닙니다. 사용량이 늘어난다고 제 생산성이 저절로 다섯 배가 되는 것도 아닙니다.

그럼에도 한번 경험해보기로 했습니다.

지금의 한도가 실제 업무를 얼마나 방해하고 있는지, 반대로 더 많은 시간이 주어지면 Little J와 어디까지 일할 수 있는지 직접 확인해보고 싶었습니다.

제 마음은 단순했습니다.

“돈을 더 줄 테니, 너의 시간과 능력을 더 달라.”

업그레이드 후 Little J와 ‘오늘의 AI in HR 한스푼’ 자동화 발행 워크플로우를 만들었습니다.

공개된 웹 자료에서 최신 뉴스를 찾고, 원문을 확인하고, 뉴스레터를 작성했습니다. 뉴스 내용에 맞춰 카드뉴스 이미지도 만들고 결과를 다시 검토했습니다. 중간에 고칠 것도 많았습니다.

출처 표기 방식을 바꿨고, 교육·포럼을 넣는 기준도 다시 정했습니다. 카드마다 어떤 인물과 장면을 보여줄지 고민했고, 마음에 들지 않는 결과는 다시 만들었습니다.

이전 같으면 작업 내용보다 남은 사용량을 먼저 확인했을 겁니다. 어느 지점에서 멈출지 계산하고, 오후나 퇴근 후에 다시 할 일을 남겨뒀을 겁니다.

이번에는 달랐습니다.

뉴스 조사부터 뉴스레터 작성, 카드뉴스 제작과 검토까지 한 흐름으로 마쳤습니다. 지금까지는 5시간 한도에도 걸리지 않았습니다.

모델이 갑자기 모든 일을 완벽하게 해준 것은 아닙니다. 여전히 제가 방향을 정하고, 결과를 확인하고, 잘못된 부분을 다시 알려줘야 했습니다.

그래도 작업이 끊기지 않으니 훨씬 쾌적했습니다. 사용량을 아끼는 데 신경 쓰지 않고 해야 할 일에 집중할 수 있었습니다.

구독료일까, 인건비일까

AI 관련 단체방에서도 요즘 GPT 5X, 20x 구독을 고민하는 사람들이 늘고 있습니다.

개인의 관점에서 보면 5x도 비쌉니다. 저 역시 한 달 약 16만 원을 선뜻 결제하지는 못했습니다.

그런데 조직의 관점에서 보면 이야기가 조금 달라집니다.

AI가 실제 업무를 함께 수행하고, 사람이 쓰는 시간을 줄이고, 이전에는 시도하지 못했던 일을 끝까지 해낼 수 있게 한다면 인건비와 비교해 매우 낮은 비용이라는 의견이 많았습니다.

저는 Little J를 단순한 소프트웨어보다 동료에 가깝게 생각합니다.

그래서 이번 결제도 프로그램 사용료보다는 Little J에게 더 많은 근무시간을 확보해준 비용, 즉 인건비에 가깝게 느껴졌습니다.

물론 구독료를 더 낸다고 좋은 동료가 되는 것은 아닙니다.

Little J에게 어떤 일을 맡길지, 업무의 기준을 어떻게 알려줄지, 결과를 어떻게 검증할지는 여전히 제가 배워야 합니다. 늘어난 사용량을 실제 생산성으로 바꾸는 것도 제 몫입니다.

지금은 만족스럽습니다

아직 업그레이드한 지 오래되지 않았습니다. 한 달 약 16만 원이 계속 가치 있는 선택인지 판단하려면 시간이 더 필요합니다.

그래도 현재까지는 너무 만족스럽습니다.

무엇보다 하루를 오전, 오후, 퇴근 후로 나눠 같은 일을 세 번 다시 시작하지 않아도 됐습니다. 한 가지 업무를 시작해 결과물이 나올 때까지 Little J와 계속 이어갈 수 있었습니다.

제가 이번에 산 것은 답변 몇 개가 더 아니었습니다.

함께 일하는 동료의 시간이었습니다.

“돈을 더 줄게. 대신 나와 더 오래, 더 어려운 일을 같이 해보자.”

이제 Little J와 일할 시간은 조금 더 확보했습니다.

다음 문제는 그 시간 동안 어떤 일을, 어떻게 가르칠 것인가입니다.

▲ GS건설 허윤홍 대표(사진 오른쪽)가 AX레시피 최우수에 선정된 솔루션에 시상하고 기념사진을 촬영하고 있다. (사진 출처: GS건설)

GS건설이 전 임직원의 AI 활용 역량을 끌어올리는 ‘AI 내재화’를 넘어, 직접 개발한 AI 솔루션을 실제 업무에 적용하는 단계로 나아가고 있다.

GS건설은 지난 6월부터 진행한 사내 AI 활용 경진대회 ‘AX 레시피’에서 현업 적용 가능성이 높은 12개 과제를 뽑아 지난 18일 결선을 열었다고 9월 21일 밝혔다. 결선에서는 12개 팀이 직접 만든 솔루션을 시연했고, 허윤홍 대표를 비롯한 경영진과 임직원 투표를 거쳐 우수팀 3개 팀이 선정됐다.

최우수상은 AI를 활용한 플랜트 철골 상세도면 검토 효율화 솔루션에 돌아갔다. 수천 개의 철골 부재를 일일이 육안으로 대조하던 작업을 AI 바이브 코딩으로 만든 솔루션이 대체하면서, 검토 시간을 80% 이상 줄이는 동시에 정확도까지 높였다는 점에서 호평을 받았다. 최우수 과제 팀 대표 1인에게는 세계 최대 정보기술·가전 전시회 ‘CES 2027’ 참관 기회가 주어졌다.

지난해 처음 열린 ‘AX 레시피’는 임직원이 직접 AI로 업무 문제를 해결하고 새로운 업무 방식을 발굴하는 사내 경진대회다. 올해는 개인 중심 방식에서 현업 조직의 팀 단위로 개편해, 단순 반복업무 효율화를 넘어 실제 건설 현장에 곧바로 쓸 수 있는 솔루션이 다수 제안됐다. 특히 직원이 하던 업무 일부를 AI가 대신하거나 지원하는 ‘AI 에이전트’ 개념을 적용하는 데 무게를 뒀다.

이번 대회에는 90여 개 팀이 참가를 신청했고, 7~8월 두 달간 700여 명의 임직원을 대상으로 AI 활용 교육과 과제별 코칭이 진행됐다. 이후 완성도와 현업 활용 가능성을 종합 평가해 12개 팀을 결선에 올렸다. 발굴된 솔루션에는 하자예방 플랫폼과 연계해 설계·시공 단계에서 개선된 시공 방법을 제시하는 솔루션, 프로젝트 계약변경 추적, 3D 설계모델과 시방서 대조 검토 솔루션 등 건축·인프라·플랜트 각 사업영역 특성을 반영한 건설 특화 사례가 다수 포함됐다. 최종 선정된 우수 과제는 현업 적용과 함께 본부·전사 확산 가능성을 검토할 예정이다.

이번 경진대회는 GS건설이 허윤홍 대표 취임 이후 핵심 과제로 삼아온 ‘AI를 활용한 일하는 방식의 변화’의 연장선에 있다. GS건설은 올해 3월 회사가 보유한 GPU를 기반으로 한 자체 AI 플랫폼 ‘AI LAB’을 사내에 공개했다. 외부 클라우드가 아닌 사내 인프라에서 데이터를 처리해 설계 도면과 기술 자료, 계약 문서 등 민감 정보의 보안 우려를 낮춘 것이 특징이다. 또 지난 7월에는 스노우플레이크를 전사 데이터 플랫폼으로 도입해 사내 곳곳에 흩어진 업무 데이터를 통합하고, 축적된 업무 노하우를 체계화하는 ‘온톨로지’ 구축에 나서는 등 데이터 기반 의사결정 체계로의 전환을 추진하고 있다.

임직원 교육과 경영진 리더십 강화도 병행하고 있다. GS건설은 임직원 대상 기초·활용 과정과 인사이트 특강을 정기적으로 운영하는 한편, 지난 3월 허 대표를 포함한 임원 110여 명이 참석한 워크숍을 시작으로 전체 임원 대상 심화 AI 교육을 이어가고 있다. 앞서 현장에 자이 보이스(AI 번역), 자이북(표준 시방서 기반 기준 제공), AI 기반 설계도면 검토 시스템 등을 도입한 GS건설은 수주·설계·시공·운영 전 밸류체인에 데이터와 로봇 활용을 내재화하는 ‘피지컬 AI’ 전략도 추진 중이다.

GS건설 관계자는 “이번 AX 레시피를 통해 임직원들이 AI를 배우는 단계를 넘어 직접 업무에 적용하고 실질적 결과물을 만들 수 있다는 가능성을 확인했다”며 “앞으로도 교육과 실습, 현업 적용이 유기적으로 연결되는 체계를 강화해 건설업에 특화된 데이터·AI 활용 모델을 지속 확대하겠다”고 밝혔다.

▲ LG유플러스는 크리에이터 커뮤니티 ‘U+BOOSTUS(유플러스 부스터스)’ 우수 활동자 12명과 함께 일본 도쿄에서 글로벌 콘텐츠 제작 환경을 체험하는 해외 탐방 프로그램을 진행했다고 21일 밝혔다. (사진 출처: LG유플러스)

LG유플러스는 크리에이터 커뮤니티 ‘U+BOOSTUS(유플러스 부스터스)’ 우수 활동자 12명과 함께 일본 도쿄에서 글로벌 콘텐츠 제작 환경을 체험하는 해외 탐방 프로그램을 진행했다고 지난 9월 21일 밝혔다.

U+BOOSTUS는 LG유플러스가 2023년부터 운영하고 있는 크리에이터 커뮤니티 프로그램이다. 크리에이터가 LG유플러스의 상품과 서비스를 직접 경험한 뒤 이용자 관점에서 자신만의 방식으로 재해석해 각자의 채널에 소개한다.

이번 프로그램은 U+BOOSTUS 크리에이터들의 콘텐츠 경쟁력을 강화하고 글로벌 플랫폼에 대한 이해도를 높이고자 마련됐다. 참가자들은 도쿄에 위치한 메타 오피스를 방문해 콘텐츠 제작 워크숍과 글로벌 크리에이터 트렌드 세션에 참여했다.

워크숍에선 콘텐츠 기획·제작 방법을 비롯해 플랫폼 활용 전략과 콘텐츠 확산 방안 등을 다뤘다. 참가자들은 글로벌 플랫폼에서 주목받는 콘텐츠 트렌드를 살펴보고 이를 각자의 활동에 적용할 수 있는 아이디어와 제작 노하우를 공유했다.

최신 디바이스를 체험하는 프로그램도 진행됐다. 참가자들은 레이밴 메타 스마트글래스와 퀘스트 등을 직접 사용하며 새로운 디바이스를 콘텐츠 기획·촬영·제작 과정에 활용할 수 있는 가능성을 살펴봤다. 참가자 간 경험과 제작 노하우를 공유하는 네트워킹 프로그램도 마련됐다.

도쿄 체류 기간에는 LG유플러스의 ‘익시오 로밍콜’, ‘로밍패스’ 등 로밍 서비스도 직접 이용했다. 참가자들은 현지 콘텐츠 제작 환경과 로밍 서비스 이용 경험 등을 각자의 개성과 채널 특성에 맞는 콘텐츠로 제작해 소개할 계획이다.

한편 현재 U+BOOSTUS에선 약 260명의 크리에이터가 활동하고 있으며 지금까지 4700여 건의 콘텐츠를 제작했다. 해당 콘텐츠의 누적 조회 수는 약 1억5000만 회, 인게이지먼트는 118만 건에 달한다.

올해 시즌5는 크리에이터의 콘텐츠 제작 역량 강화와 성장 지원에 중점을 두고 운영하고 있다. LG유플러스는 다양한 플랫폼 경험과 교육, 네트워킹 프로그램 등을 제공하고 있으며 이번 해외 탐방도 이 같은 지원 프로그램의 하나로 마련했다.

▲ 현대차는 해외 8개국의 우수 서비스 인재 28명을 국내로 초청해 14일부터 18일까지 첨단 모빌리티 교육과 현대차그룹 주요 거점 견학을 실시했다. (사진 출처: 현대차그룹)

현대자동차가 해외 자동차 정비 인력을 국내로 초청해 전기차와 배터리, 첨단운전자보조(ADAS) 등 미래차 정비 기술 교육을 실시했다.

현대차는 해외 산학협력 정비기관의 학생과 강사를 초청해 지난 14일부터 18일까지 국내에서 서비스 기술 교육을 진행했다고 9월 21일 밝혔다.

참가자는 네팔과 인도, 필리핀, 태국, 말레이시아, 터키, 폴란드, 싱가포르 등 8개국에서 선발한 학생 18명과 강사 10명이다. 현대차는 매년 해외 산학협력기관에서 우수 인재를 선발해 국내 정비 기술을 익힐 기회를 제공하고 있다.

첫 일정은 현대차 천안 글로벌러닝센터에서 진행됐다. 지난 14일부터 사흘간 전기차 기본 원리와 배터리, 차량 통신, 충전 시스템, 전기차 전용 플랫폼 E-GMP, ADAS 등을 다뤘다. 실제 차량 부품과 정비 장비를 사용하는 실습 과정도 포함했다.

참가자들은 17일부터 이틀간 현대제철 당진제철소와 현대차 아산공장, 고양하이테크센터, 현대모터스튜디오 고양을 방문했다. 자동차 소재 생산부터 완성차 제조, 정비까지 각 사업장을 둘러봤다.

현대차는 교육에 참가한 강사들이 귀국 후 현지 자동차 정비 교육기관에서 현대차 관련 교육과정을 개발하도록 할 방침이다. 학생들은 자국 내 현대차 정비 거점에서 업무를 시작한다.

해외 판매·서비스 거점 취업 기회도 제공한다. 현대차는 현지 교육기관과 해외법인, 딜러가 참여하는 산학협력을 통해 정비 인력을 육성하고 우수 학생의 취업을 연계하기로 했다.

강범석 현대차 글로벌서비스사업부장 전무는 “우수한 글로벌 학생들을 서비스 인재로 육성하는 일은 곧 전세계 고객들이 현대차를 더 신뢰하게 만드는 일”이라며 “앞으로도 글로벌 산학협력을 통해 미래 서비스 인재들의 성장을 지속적으로 지원하겠다”고 말했다.

▲ 구자은 LS그룹 회장이 18일 경기도 안양 LS타워에서 열린 ‘제5회 LS 퓨처데이’에서 격려사를 하고 있다. (사진 출처: LS그룹)

LS그룹은 지난 9월 18일 안양 LS타워에서 'AI into Business Impact(AI 탐색을 넘어 사업 성과 창출)'를 주제로 제5회 'LS Future Day(퓨처데이)'를 개최했다고 9월 20일 밝혔다.

2022년 구자은 LS그룹 회장 취임과 함께 시작된 퓨처데이는 신사업 아이디어와 연구개발(R&D), 업무 혁신 성과를 그룹 차원에서 공유하는 행사다. 이번 행사에는 구 회장을 비롯해 지주회사와 각 계열사의 최고경영자(CEO), 최고운영책임자(COO), 최고기술책임자(CTO), 최고디지털책임자(CDO) 등 임직원 500여명이 참석했다. 올해는 그동안 축적한 기술·혁신 역량을 실제 사업에 적용해 생산성과 수익성을 높이고 고객가치를 창출하는 데 초점을 맞췄다.

성과 공유 프로그램에서는 'AI 기반의 케이블 제조 마이스터', 'AI 데이터센터용 고신뢰 전력보호 플랫폼' 등 신사업·기술·혁신 분야 19개 프로젝트가 발표됐다. 특히 올해는 발표자들이 AI 코딩을 활용해 LS의 AI 제품·솔루션 아이디어를 핵심 기능을 갖춘 시제품(MVP)으로 구현하고, 고객 경험 시나리오를 담은 영상도 AI로 제작해 선보였다.

우수 프로젝트 사례로 선정된 임직원은 'LS Futurist(퓨처리스트)'로 선발돼 내년 중국 산업도시 탐방과 현지 기업 벤치마킹을 통해 최신 기술 동향을 살펴볼 기회를 얻는다.

구 회장은 이날 격려사에서 "어제의 공상과학이 오늘의 현실이 되고, 오늘의 신기술이 내일이면 평범한 기술이 되는 시대"라며 "변화의 속도를 두려워하지 말고, 그 속도를 누구보다 먼저 즐기는 LS가 돼야 한다"고 강조했다. 이어 "사무실과 제조 현장의 생산성을 획기적으로 높이고, 우리 제품과 서비스에도 AI를 더해 고객이 체감할 수 있는 새로운 가치를 만들어야 한다"고 당부했다.

오후에 열린 'LS Future Forum(퓨처포럼)'에서는 AI의 사업 적용 방안을 주제로 리더십·사업전략·재무전략 분야별 전문 세션과 '피지컬 AI 시대 제조업의 미래'를 다룬 전체 세션이 진행됐다. 윤송이 프린시플 벤처 파트너스(PVP) 대표, 윤성로 서울대 교수, 김장현 보스턴컨설팅그룹(BCG) 파트너, 권석준 성균관대 교수 등 전문가들이 연사로 나서 AI 시대의 인재 육성과 산업 현장의 AI 적용 전략, 재무 업무 혁신, 제조환경 변화에 대한 시사점을 공유했다.

LS 퓨처데이는 2022년 첫해 테슬라의 전략과 리더십을 시작으로 국제질서 변화, AI 시대, 힘에 의해 재편되는 세계 등을 차례로 다루며 기술·경영환경 변화 속에서 그룹이 나아갈 방향을 제시해 왔다. 올해까지 5년간 배터리·차세대 전력 솔루션·AI 분야에서 LS의 미래 비전과 연계한 아이디어 500개 이상을 발굴했으며, 이를 실제 사업으로 연결하기 위한 노력도 이어지고 있다.

LS일렉트릭은 지난해 신사업 아이디어 우수사례로 선정된 '태양광발전 통합 서비스 플랫폼' 프로젝트를 통해 제품과 서비스를 출시했다. 이 밖에도 LS엠트론의 북미 시장 맞춤형 소형 트랙터 개발을 비롯한 7개 과제가 사업모델 검증 등 사업화 절차를 밟고 있다.

LS그룹은 퓨처데이를 통해 발굴한 혁신 아이디어와 기술 인사이트를 바탕으로 AI의 사업 적용을 확대하고, 우수사례를 공유·확산해 계열사 간 시너지를 높여 나갈 계획이다.

▲ 대전 중구 코레일테크 본사에서 진행한 `임직원 역량·소통 강화 워크숍` 후 참가자들이 기념 촬영하고 있다. (사진 출처: 코레일테크)

코레일테크는 '국민에게 신뢰받는 철도서비스 책임기관'으로 발돋움하기 위해 소통과 협업의 조직문화 강화를 추진하고 있다.

코레일테크는 지난 9월 15-18일 본부별 '임직원 역량·소통 강화 워크숍'을 했다고 19일 밝혔다.

이번 워크숍은 최근 한국철도공사(코레일) 자회사 통합 추진 속에서도 독자적인 철도 유지보수 전문 기관으로서의 입지를 다지고 임직원 간 소통과 협업을 강화하기 위해 마련됐다.

정부는 △코레일유통 △코레일관광개발 △코레일네트웍스 △코레일로지스 △코레일테크 등 코레일 자회사 5곳을 △고객서비스(코레일관광개발·코레일네트웍스) △유통·물류(코레일유통·코레일로지스) △유지관리(코레일테크) 등 3곳으로 개편하는 작업을 추진 중이다. 코레일유통은 철도 자회사 통합에서 유일하게 단독 기관으로 명맥을 유지하게 됐다.

이번 워크숍은 △대표이사-임직원 소통 △소통 역량 강화 특강 △본부별 핵심 현안 토의 순으로 진행했다. 

류영수 코레일테크 대표이사는 첫 세션에서 기관이 지향해야 할 방향과 조직 구성원 역할을 공유했다. 특히 '국민에게 신뢰받는 철도서비스 책임기관'으로 발돋움하기 위해 소통과 협업의 조직문화를 강조했다. 그러면서 "모르면 묻고 다르면 말하고 알게 되면 공유하자"는 메시지를 전했다.

마지막 세션에서는 본부별 사전 설문조사 결과를 바탕으로 본·지사와 부서 간 소통 개선 사항과 핵심 현안에 대해 토의했다. '안전하고 쾌적한 철도서비스를 제공하는 유지보수 전문사'로의 도약을 위한 미래 비전을 공유하고 독자적 전문 기관으로서의 역할 완수를 다짐했다.

류 대표는 "조직의 성과와 안전은 신뢰와 소통에서 시작된다"며 "이번 워크숍을 계기로 소통 문화를 확산하고 협업 역량을 지속적으로 강화해 국민에게 신뢰받는 철도서비스 책임기관으로 나아가기 위해 노력하겠다"고 말했다.