▲ 서울우유협동조합, 서울우유 AI 도입 양주공장 교육 현장 (사진출처: 서울우유)

서울우유협동조합은 사내 전용 생성형 AI 플랫폼 '서울우유 GPT'를 정식 오픈하고 디지털 업무 혁신을 본격 추진한다고 밝혔다.

'서울우유 GPT'는 외부 생성형 AI 서비스 이용 과정에서 발생할 수 있는 내부 정보 유출 우려를 최소화하기 위해 구축한 전용 플랫폼이다. 내부 보안 체계를 유지하면서 임직원들이 업무에 AI를 안전하게 활용할 수 있도록 한 것이 특징이다.

서울우유는 이번 플랫폼 도입을 계기로 AI 활용 범위를 단순 문서 작성에서 다양한 업무 영역으로 확대할 계획이다. 자료 요약을 비롯해 회계 시스템 연계 업무, 데이터 분석, 연구 지원, 사내 지식 검색 등 업무 특성에 맞는 활용 분야를 단계적으로 늘려갈 예정이다.

특히 AI를 활용해 반복적이고 시간이 많이 소요되는 업무를 줄이고, 축적된 데이터를 보다 효율적으로 분석해 업무 생산성과 의사결정 지원 역량을 높인다는 방침이다. 제조·유통 등 전통적인 산업에서도 생성형 AI를 활용한 업무 효율화가 확산되는 가운데 서울우유 역시 내부 업무 체계에 AI를 본격적으로 접목하는 모습이다.

AI 활용이 일회성 시스템 도입에 그치지 않도록 임직원 교육과 우수 활용 사례 공유도 병행한다. 구성원들이 AI를 실제 업무에 활용할 수 있도록 교육 프로그램을 운영하고 효과적인 활용 사례를 조직 내에 공유해 AI 활용 문화를 정착시킬 계획이다.

디지털 업무 환경 구축도 함께 추진한다. 서울우유는 임직원 간 협업 강화를 위한 차세대 메신저를 도입하고 데이터 기반 업무 환경 조성을 위해 전용 데이터베이스 구축도 단계적으로 진행할 예정이다. 생성형 AI 플랫폼과 데이터 인프라, 협업 도구를 연계해 전반적인 업무 방식을 디지털 중심으로 전환한다는 구상이다.

최근 기업들은 생성형 AI를 단순한 문서 작성 도구를 넘어 데이터 분석과 지식 관리, 연구개발 등 핵심 업무에 활용하는 방향으로 범위를 넓히고 있다. 특히 식품·유통업계에서도 생산과 판매 데이터를 활용한 의사결정과 연구개발 효율화가 중요해지면서 AI 기반 업무 혁신이 경쟁력 확보를 위한 주요 과제로 떠오르고 있다.

사혁 서울우유 상임이사는 "서울우유 GPT 도입은 AI를 보다 안전하고 효율적으로 활용할 수 있는 업무 환경을 마련하기 위한 출발점"이라며 "앞으로도 디지털 기술을 적극 활용해 업무 생산성을 높이고, 급변하는 경영 환경에 유연하게 대응할 수 있는 경쟁력을 지속 강화해 나가겠다"고 말했다.

▲ 네이버와 국가평생교육진흥원이 지난 7일 AI·디지털 역량 향상을 지원하기 위해 업무 협약을 체결했다. (왼쪽부터) 네이버 이윤숙 쇼핑사업 부문장과 국가평생교육진흥원 김월용 원장. (사진 출처: 네이버)

네이버는 지난 7일 경기도 성남 네이버1784에서 국가평생교육진흥원과 업무협약(MOU)을 체결했다고 10일 밝혔다.

이번 협약은 AI 대전환 시기 노년층 등 디지털 소외계층의 일상 속 AI·디지털 역량을 높이고 디지털 격차를 해소하기 위해 마련됐다.

한국지능정보사회진흥원(NIA)의 '2025년 디지털정보격차 실태조사'에 따르면 취약계층의 디지털정보화 수준은 일반 국민 대비 77.9%로 나타났다. 특히 일반 국민의 AI 서비스 이용 경험률은 59.4% 수준인 반면, 취약계층은 31.9%로 큰 격차를 보였다.

양 기관은 이번 협력을 통해 AI·디지털 평생교육 콘텐츠를 공동 개발·보급하며 평생교육 기회를 확대해 나갈 계획이다. 특히 웨일 브라우저를 기반으로 한 디지털 문해 교과서 등을 제작해, 네이버 쇼핑 이용법과 웨일 기능 사용법 등 일상생활에 필요한 네이버 서비스 사용법을 알기 쉽게 제공할 예정이다.

김월용 국가평생교육진흥원장은 "생성형 AI 시대에 네이버의 기술력을 교육 현장과 연계함으로써 일상 속 디지털 문해 격차를 혁신적으로 해소할 수 있을 것"이라며 "양 기관의 인프라를 유기적으로 연결해 보편적 평생교육 복지 실현에 앞장서겠다"고 말했다.

이윤숙 네이버 쇼핑사업 부문장은 "AI 커머스 시대에 맞게 다양한 서비스를 고도화하는 한편, 이번 협약을 통해 네이버쇼핑을 비롯한 여러 AI 기반 서비스가 누구에게나 쉽고 편리한 도구가 될 수 있도록 교육적 지원에도 힘쓸 것"이라고 말했다.

▲ 한진이 임직원 대상 AI 교육 확대와 하반기 AI 에이전트 개발과 데이터 분석 중심의 실무형 교육을 강화한다. (사진 출처: 한진)

한진은 8월 12일 올해 상반기 임직원 AI 교육 누적 이수 시간이 2329시간을 기록했다고 밝혔다.

오프라인 교육에는 410명이 참여해 총 1395시간을 이수했고 온라인 교육에는 389명이 934시간을 수강했다. 대부분의 교육 프로그램은 희망자를 대상으로 운영하지만 모집 정원을 초과할 정도로 신청이 몰렸다는 설명이다.

교육은 생성형 AI에서 원하는 답변을 얻기 위한 지시문을 설계하는 프롬프트 엔지니어링부터 복잡한 코딩 없이 일상 언어로 프로그램을 구축하는 '바이브 코딩'까지 단계별로 구성했다.

점심시간을 활용해 AI 활용법을 공유하는 '크런치 데이(Creative+Lunch)'와 AI가 가져올 산업 변화를 다루는 'AI 아카데미', 가상의 업무 이슈를 AI로 해결하는 팀 미션 '리그 오브 한진(LEAGUE of HANJIN)' 등 참여형 프로그램도 함께 운영하고 있다.

한진은 하반기부터 실무 적용 비중을 더 높인다. 데이터를 분석하고 스스로 판단해 업무를 처리하는 'AI 에이전트'를 직접 구현하는 개발 과정을 중심으로 교육 체계를 강화할 계획이다.

대량의 물류 데이터를 가공하는 'AI 데이터 분석' 과정도 운영해 영업 제안서 고도화와 현장 업무 자동화 등 실제 업무 혁신으로 연결한다는 구상이다. 구글 생성형 AI 서비스 '제미나이 프로'도 모든 임직원이 사용할 수 있도록 권한을 부여했다.

한진 관계자는 "AI는 이제 선택이 아닌 모든 임직원이 갖춰야 할 핵심 업무 역량"이라며 "실무 중심 교육을 통해 임직원 모두가 AI를 자연스럽게 활용하는 조직문화 정착과 업무 혁신을 지속 추진하겠다"고 말했다.

AI 교육의 효과성 입증을 방해하는 걸림돌

성공적인 AI 교육을 시행하려면 설계 단계에서부터 ‘어떤 성과를 낼 것인가’를 보여주는 구체적인 KPI(Key Performance Indicator)를 수립해야 한다. 명확한 교육 목적을 시작으로 정밀한 로드맵이 먼저 설계되어야 한다는 뜻이다. 추가로 교육 내용을 실제 업무 프로세스에 내재화하는 과정과 함께, 경영진이 적극적으로 교육에 참여하고, 교육 시행을 지지하는 환경을 만드는 것이 매우 중요하다. 다만 이런 노력만으로 교육의 ROI가 저절로 높아지는 것은 아니라서 강유진 연구원은 AI 교육의 효과성 입증에 어려움을 겪는 기업들의 문제점을 크게 4가지로 분석했다.

첫 번째는 ‘기능 중심의 교육’이다. 현재 많은 AI 교육이 코딩 방법이나 에이전트 개발 방법 등 기술 습득 위주로 이뤄지고 있는데, 이런 방식은 실무자들이 현업의 진짜 문제를 해결하는 데 적용하기 어렵다는 명확한 한계가 있다. 두 번째는 ‘진단의 부재’다. 우리 조직 구성원의 AI 역량이 어느 수준인지 정확히 모르는 상태에서 AI 교육을 설계하고 진행하는 것은 예산과 시간의 낭비로 이어질 가능성이 높다. 그렇기에 강 연구원은 “직무별 표준 역량체계를 기반으로 개인 맞춤형 AI 교육이 진행되어야 한다.”라며, 구성원들 사이의 AI 역량 격차를 세밀하게 관리하는 것이 핵심이라고 조언했다. 세 번째와 네 번째는 각각 ‘업무 맥락의 부재’와 ‘성과 측정의 부재’다. 실무 환경을 고려하지 않은 일괄적인 교육 방식과, 명확한 KPI 및 ROI 측정을 통한 사후 진단의 부재가 교육과 현업의 단절을 야기하는 결정적인 걸림돌이라는 뜻이다.

▲ AI 교육을 설계할 때는 투 트랙(Two-Track) 전략으로 접근해야 한다고 설명하고 있다.

전공자가 더 크게 성장하는 ‘전문가의 역설’, 해법은 무엇인가

에이블런은 AI 교육을 한 번 이상 받아본 401명의 재직자를 대상으로 설문을 진행했다. 여기서 주안점은 ‘어떤 콘텐츠를 개발할 것인가’가 아닌, ‘실제 AI 역량 향상 정도 파악’이었다. 설문의 결과와 관련해서 먼저 강유진 연구원은 “기업의 규모나 직종에 상관없이 AI를 전공하지 않은 구성원들도 생성형 AI 활용에 대한 관심도는 무척 높다.”라고 말했다. 계속해서 그는 전공자와 비전공자 간 점수 평균 향상 폭 차이에서 AI 전공자의 역량 성장 폭이 비전공자의 그것보다 더 크다고 짚어줬고 이 내용을 ‘전문가의 역설’이라는 표현으로 압축했다.

전문가의 역설은 분야를 막론하고 전공자는 이미 보유한 전문 지식을 체계적으로 구조화해서 이론과 현장 사이의 간극을 메우며 역량/경력개발 영역에서 비전공자보다 빠르게 성장하는 모습을 뜻한다. 이런 현상을 통해서는 HRD스탭들이 비전공자들의 역량개발을 위한 AI 교육에 많은 신경을 기울여야 하지만, 동시에 AI 교육은 핵심 기술 인력의 생산성을 한층 더 높여주며 그렇기에 AI 교육은 효과성이 있다는 결론을 도출할 수 있다. 실제 에이블런의 설문 결과를 통해서는 전공자와 비전공자 모두 AI 역량이 높아졌다.

이런 인사이트를 바탕으로 강 연구원은 “AI 교육을 설계할 때는 반드시 투 트랙(Two-Track) 전략으로 접근해야 한다.”라고 강조했다. 그에 따르면, IT 직군 대상 AI 교육은 개인별 전공 특화 교육, 응용 심화 과정, 생성형 AI를 접목한 실무 파이프라인 혁신 등을 다뤄야 한다. 비전공자의 경우 AI를 활용한 업무 프로세스 개선, 데이터 기반의 의사결정, 윤리 및 사회적 문제에 대한 비판적 사고와 관련한 교육에 초점을 둬야 한다.

이런 ‘투 트랙(Two-Track) 전략’은 일원화된 교육으로 인해 비전공자들에게서 특히 발생하기 쉬운 학습 동기 저하를 방지하는 동시에 AI 교육의 효과를 극대화할 수 있다. 이어서 그는 교육 유형에 따른 영역별 평균 향상도 그래프를 통해 추가적인 인사이트를 공유했는데 “2시간 내외의 특강이나 세미나 등 단기 교육의 경우 실제 역량 향상에 있어 비효율적이다.”라며, “집중적인 원데이 교육 혹은 워크숍을 통해 학습자들의 능동성을 높일 수 있는 학습 환경을 제공해야 한다.”라고 전했다. 유의미한 교육은 학습자들이 적극적으로, 오래 교육에 참여하며 교육에서 다루는 내용을 익힘으로써 만들어지는 까닭이다.

학습자 수준별, 워크플로우 기반 교육과제 설계와 교육 성과 측정

강유진 연구원은 성공적인 전사 AX 확산을 위한 AI 교육에서 가장 먼저 고려해야 할 요소로 ‘조직 내 우선순위 설정’을 꼽았다. 교육 설계 단계에서부터 어떤 구성원에게 AI 교육을 우선적으로 제공할지 명확히 하고, 이런 맞춤형 접근을 통해 교육의 효과를 점진적으로 확산시켜야 한다는 것이다.

연장선에서 그는 현업 중심 교육에서 다뤄야 하는 과제 설계를 위한 ‘워크플로우 기반 4 Steps’를 제시했다. 네 가지 스텝은 순서대로 살펴보면 업무 흐름 분해, 적용 기술 선택, 실습 과제 개발, 품질 지속 장치·성과 확산이었는데 강 연구원은 “AX 교육의 핵심은 단순히 ‘무엇을 가르칠 것인가’가 아니라 ‘어떻게 설계할 것인가’에 있다.”라고 강조했다. 이처럼 정교하게 설계된 체계 덕분에 그는 “단 한 번의 교육을 진행하더라도 현업에 완벽히 최적화되어 있어서 실제 학습자들의 에이블런의 AI 교육에 대한 만족도는 매우 높다.”라고 설명했다.

다음으로 그는 “똑같은 AI 교육을 들어도 효과가 다른 이유는 학습자별 최적 교육 경로를 설계하지 못했기 때문이다.”라며 AI 도구 사용 경험이 거의 없는 ‘입문자’ 단계, 개인 차원에서는 AI를 활용하나 조직 내 활용도는 미미한 ‘활용자’ 단계, AI 결과물을 현업 기준에 맞춰 보완·수정할 수 있으나 전사적으로는 확산되지 못한 ‘숙련자’ 단계, 스스로 AI 자동화 구조를 설계하고 최적화할 수 있는 ‘전문가’ 단계로 경로를 구분했다. 추가로 그는 “AI 교육 로드맵은 당연히 학습자들의 수준별로 달라진다.”라며 탐색, 입문, 직무 활용, 자동화, 확산·심화로 수준을 구분한 뒤 각 수준에 맞는 교육을 추천했고, 교육에 따른 산출몰도 소개했다.

진단 이후 진행되는 단계는 실질적인 ‘교육 성과 측정’이다. 여기에서 강 연구원은 교육이 유용했는가를 판단하는 ‘반응’, AI 활용 역량이 향상됐는가를 측정하는 ‘학습’, 현업에서 실제로 쓰고 있는가를 확인하는 ‘행동’, 업무 성과가 달라졌는가를 측정하는 ‘결과’ 순으로 AI 교육의 성과를 상세하게 측정해야 한다고 강조했다. 또한, 그는 네 단계마다 유용한 측정 도구와 예시 지표를 소개했다. 무엇보다 그는 “교육의 효과성을 평가하는 만족도 조사를 넘어, 실제 레벨 테스트를 통해 구성원의 역량이 얼마나 향상되었는지 객관적으로 수치화하는 작업이 필수적.”이라고 강조했고 “교육 종료 후에도 현업에서 실제로 AI를 활용하고 있는지 추적 설문을 진행함으로써, 궁극적인 교육 KPI를 검증하고 확인하는 것이 중요하다.”라고 덧붙였다.

고품질 AI 교육을 향한 7가지 질문과 3가지 원칙

AI 교육의 ROI를 높이는 방법에 관해 상세하게 발표한 강유진 연구원은 마지막으로 두 가지 메시지를 건넸다.

하나는 AI 교육 로드맵 캔버스인데, ‘우리 조직의 현재 단계는?’, ‘교육 대상은?’, ‘가장 바꾸고 싶은 업무는?’, ‘학습자 수준은?’, ‘가장 큰 리스크는?’, ‘운영 방식은?’, ‘교육 후 남길 결과물은?’이라는 7가지 질문으로 구성되어 있다.

다음은 AI 교육의 ROI를 높이는 3가지 원칙인데 첫 번째 원칙은 ‘진단하고 설계하라’이다. 이는 조직, 직무, 개인 수준을 먼저 상세하게 파악해야 교육에서 낭비를 줄일 수 있음을 시사한다. 두 번째 원칙은 ‘업무 문제로 실습하라’다. 여기에서 강유진 연구원은 “툴 사용법이 아니라 실제 업무 산출물과 워크플로우를 다뤄야 한다.”라고 강조했다. 세 번째 원칙은 ‘성과지표로 확산하라’다. 이는 만족도에서 끝내지 않고 행동 변화와 업무 KPI까지 추적해야 함을 짚어준다.

▲ 지난 7일 서울 중구 소재 농협금융지주 본사에서 열린 하반기 경영전략회의에서 이찬우 농협금융지주 회장이 회의를 주재하고 있다. (사진 출처: NH농협금융지주)

NH농협금융지주가 연초 수립한 경영계획을 다시 점검하는 '경영계획 Review'를 처음 도입하고 하반기 경영목표 달성과 2027년 성장전략 마련에 나섰다.

NH농협금융지주는 지난 8월 7일 이찬우 회장과 자회사 최고경영자(CEO), 집행간부 등이 참석한 가운데 '2026년 하반기 경영전략회의'를 개최했다고 8월 10일 밝혔다.

이번 회의에서는 농협금융 출범 이후 처음으로 연초 수립한 경영계획을 재점검하는 '경영계획 Review'를 실시했다.

단순히 실적 달성 여부를 확인하는 데 그치지 않고 당초 계획과 실제 성과의 차이와 시장환경 변화에 대한 대응 과정, 계획에 미치지 못한 부분과 원인 등을 점검해 하반기 경영과 2027년 전략에 반영하는 데 초점을 맞췄다.

이 회장은 자회사 CEO들과 각 사업부문의 수익구조와 리스크 요인, 자본·유동성 활용 방안 등을 논의했다.

은행 부문에서는 핵심 수익기반 강화 방안을 점검하고 비은행 부문에서는 시장 변동성에 대한 대응 전략을 논의했다. 보험 부문의 수익성과 건전성 관리, 그룹 내 여유자금의 전략적 운용 방안 등도 다뤘다.

그룹 차원의 자본 배분과 계열사 간 협업 방안도 논의됐다. 농협금융은 개별 자회사 중심의 경영에서 벗어나 그룹 차원에서 자본을 효율적으로 배분하고 기업금융과 고객기반 확대 과정에서 계열사 간 협업을 강화하는 'One-Firm' 전략을 구체화하기로 했다.

이번 회의를 계기로 '계획-실행-Review-전략 보완'으로 이어지는 경영관리 체계를 강화하고 지주와 자회사 CEO가 주요 경영현안을 함께 논의하는 방식의 경영전략회의를 이어갈 방침이다.

이찬우 회장은 "경영계획은 한 번 세우고 끝나는 것이 아니라 환경 변화에 맞춰 끊임없이 점검하고 수정해야 한다"며 "각 자회사의 경쟁력을 높이는 동시에 그룹의 자본과 고객, 사업역량을 One-Firm 관점에서 연결해 실질적인 성과로 만들어야 한다"고 말했다.

이어 "오늘 논의가 회의로 끝나지 않도록 각 CEO가 실행과 성과로 이어가고, 하반기의 성과와 교훈을 2027년 성장으로 연결해 달라"고 당부했다.

▲ 코스콤 전경. (사진 출처: 코스콤)

코스콤은 지난 8월 6일 임직원의 정신 건강 증진과 건강한 조직문화 조성을 위한 '제1회 사내 멘탈케어 박람회 행복약국'을 개최했다고 밝혔다.

이번 행사는 서울 여의도 본사에서 진행됐으며, 임직원의 심리적 안정과 건강한 근무환경 조성을 위한 복지 프로그램의 일환으로 마련됐다.

행사에서는 스트레스 측정을 위한 HRV 맥파검사, 심리 상태를 점검하고 긴장을 완화할 수 있는 핸드마사지, 타로카드, 그림검사 등 다양한 체험형 프로그램이 운영됐다.

코스콤은 개인별 심리 상태와 검사 결과를 바탕으로 개인별 맞춤형 '행복 처방'을 제공하는 행복약국 부스를 운영해 임직원들이 자신의 심리 상태를 점검하고 마음 건강의 중요성을 되새기는 계기를 마련했다.

코스콤은 이번 박람회를 일회성 행사에 그치지 않고 임직원의 정신 건강 관리와 건강한 조직문화 형성을 위한 다양한 사내 프로그램을 지속적으로 마련해 나갈 예정이다.

오인환 코스콤 직원복지부 부서장은 "이번 박람회를 통해 임직원들이 일상 속에서 마음을 돌볼 수 있는 계기를 마련했다"며 "앞으로도 임직원의 정신 건강을 위한 다양한 프로그램을 지속 확대해 나갈 계획"이라고 말했다. 

▲ 8월 6일 웰컵저축은행에서 개최된 AI리더 발대식에서 본부별로 선발된 AI 리더가 임직원과 기념촬영하고 있다. (사진 출처: 웰컴저축은행)

웰컴저축은행은 'AI 리더' 발대식을 개최하고 AI 활용 문화 확산과 업무 혁신을 본격 추진한다고 지난 8월 10일 밝혔다.

발대식은 지난 6일 서울 용산구 웰컴금융타워에서 진행됐다. 이번 행사는 AI 리더를 중심으로 생성형AI 활용 체계를 구축하고 AI 활용 문화를 조직 전반으로 확산하기 위해 마련됐다.

웰컴저축은행은 임직원 AI 활용 역량을 높이고 업무 효율을 향상시키기 위해 최근 외부 AI에이전트 플랫폼을 도입했다. 빠른 시일 내 '1인 1에이전트' 활용 환경을 구축하고, 업무 특성에 맞는 '특화 에이전트'를 발굴해 업무 혁신을 추진할 계획이다.

이에 현업 실무자 가운데 해당 플랫폼을 시범적으로 사용하고 AI 활용 확산을 이끌 AI 리더를 31명 선발했다. AI 리더는 소속 본부를 대표해 △AI 활용 과제 발굴 △에이전트 제작 △조직 구성원 AI 활용 지원 등 조직 특성에 맞는 AI 활용 체계 구축을 지원할 예정이다.

AI 리더는 이달부터 플랫폼 활용 교육과 실습을 거쳐 AI 활용 확산과 현업 적용 활동을 시작한다. 9월부터는 전체 임직원을 대상으로 AI 활용 환경을 확대 운영해 구성원 누구나 AI를 업무에 활용할 수 있도록 지원할 방침이다.

이날 발대식에서는 경영진이 AI 활용의 중요성과 AI 리더 역할을 공유했으며, 금융권 AI 활용 사례와 향후 추진 계획을 소개하는 시간을 가졌다.

웰컴저축은행 관계자는 “AI를 조직에 효과적으로 안착시키기 위해서는 현업에서 AI 활용을 이끌어갈 AI 리더 역할이 무엇보다 중요하다.”라며 “AI 리더를 중심으로 AI 활용 문화를 확산하고 업무 혁신을 지속적으로 만들어 나가겠다.”라고 말했다.

▲ 장종환 NH농협캐피탈 대표이사가 직급별 미팅에 참석해 개회사를 하고 있다. (사진 출처: NH농협캐피탈)

NH농협캐피탈이 지난달 27일부터 30일까지 나흘간 서울 원센티널 NH농협캐피탈타워 22층에서 세대와 직급의 벽을 허물고 임직원 간 소통을 강화하기 위한 직급별 소통 프로그램 '너하(NH)고, 나하(NH)고, NH GO!'를 운영했다고 밝혔다.

이번 프로그램은 경영지원부 홍보팀과 과장~계장급 MZ세대로 구성된 자율 참여 조직 '2026년 새로이(e)'가 공동 주관했다. 팀장·부장(7.27), 계장·주임(7.28), 과장·차장(7.29), 대리(7.30) 등 직급별로 나뉘어 총 4회에 걸쳐 진행됐다.

프로그램명 '너하(NH)고, 나하(NH)고, NH GO!'는 농협의 영문 약칭 'NH'를 살린 표현으로, 서로를 이해하고 직급의 경계를 넘어 함께 성장하며 나아가자는 의미를 담았다.

프로그램은 총 3부로 구성됐다. 1부에서는 갈등 상황에서 자신의 반응 유형을 점검하는 자가진단이 이뤄졌고, 2부에서는 리더십과 공정성을 주제로 직급에 구애받지 않는 자유로운 의견 교환이 진행됐다. 3부에서는 실제 조직 내 상황을 가정한 실전 매칭과 자유 Q&A를 통해 참석자들이 생각을 나누고 공감하는 시간을 가졌다. 회차별 직급을 상징하는 색의 의상이나 소품을 착용한 참석자에게는 추첨을 통해 선물을 증정하는 이벤트도 곁들여졌다.

NH농협캐피탈 관계자는 "지금의 팀원이 곧 내일의 리더"라는 기획 취지 아래, 구성원들이 그리는 바람직한 리더상과 조직문화에 대한 생각을 함께 나누고 이를 미래 조직문화의 밑거름으로 삼고자 프로그램을 마련했다고 설명했다.

장종환 NH농협캐피탈 대표이사는 "직급과 세대를 넘어선 진솔한 소통이 건강한 조직문화를 만드는 밑거름이 될 것"이라며 "앞으로도 임직원 모두가 함께 성장하는 소통의 장을 지속적으로 확대해 나가겠다"고 밝혔다.

▲ 한국폴리텍대학 포항캠퍼스와 세아제강 포항공장이 재직자유형 일학습병행 훈련과정 `ACE(Action & Core Energy) 1기` 결연식을 개최한 뒤 기념촬영을 하고 있다. (사진 출처: 한국폴리텍대학 포항캠퍼스)

한국폴리텍대학 포항캠퍼스는 세아제강 포항공장과 함께 신규 입직 직원의 직무역량 향상과 조직 적응을 지원하는 재직자유형 일학습병행 훈련을 지난 5월부터 운영하고 있다고 지난 8월 5일 밝혔다.

일학습병행은 기업이 채용한 근로자에게 현장훈련(OJT)과 현장외훈련(Off-JT)을 병행 제공해 국가직무능력표준(NCS)에 기반한 직무역량을 체계적으로 키우는 제도다.

재직자유형은 입직 3년 이내 신입 근로자를 대상으로 기업현장교사의 도제식 현장훈련과 공동훈련센터의 전문교육을 함께 실시해 신입 직원의 조기 현장 적응을 지원한다.

이번 과정은 세아제강 포항공장이 신규 직원의 실무역량을 높이고 체계적인 인재 육성 시스템을 구축하기 위해 도입했다.

기업과 공동훈련센터가 교육 기획 단계부터 긴밀히 협력한 점이 특징이다.

세아제강은 팀장급 현장직책자 31명을 대상으로 교육 수요조사를 실시했고, 한국폴리텍대학 포항캠퍼스는 이를 토대로 생산성, 안전, 품질 등 산업현장에서 요구되는 핵심 역량 중심의 교육과정을 설계했다.

세아제강은 해당 훈련과정을 사내 핵심인재 육성 프로그램인 'ACE(Action & Core Energy) 1기'로 브랜딩해 운영하고 있다. 신입 학습근로자와 기업현장교사 14명이 참여하며, 오는 2027년 5월까지 1년간 공동훈련센터형 산업형 과정으로 진행된다.

훈련의 내실화를 위해 기업현장교사 간담회와 공동훈련센터 견학, 기업현장교사 역량강화 교육, 멘토·멘티 네트워킹 프로그램도 함께 운영하고 있다.

한국폴리텍대학 포항캠퍼스는 지난 2015년 일학습병행 공동훈련센터로 선정된 이후 현재까지 지역 160여 개 기업과 협력해 1천200명 이상의 학습근로자를 양성하며 지역 제조업 경쟁력 강화와 현장 중심 인재 육성에 기여하고 있다.

한원희 학장은 "세아제강과의 협력은 지역 대표 기업이 인재 육성의 주체로 적극 참여했다는 점에서 의미가 크다"며 "앞으로도 기업 수요를 반영한 맞춤형 일학습병행 훈련을 확대해 지역 산업 발전과 기업 경쟁력 강화에 기여하겠다"고 말했다.

▲ 한국지역난방공사는 미래세대 직원들을 중심으로 `한난 비전크루` 발대식과 워크숍을 개최했다. (사진 출처: 한난)

한국지역난방공사의 미래 전략을 모색하고 조직문화 혁신을 이끌어갈 '비전크루'가 출범했다.

한난은 미래세대 직원들을 중심으로 '한난 비전크루' 발대식과 워크숍을 개최했다고 지난 8월 7일 밝혔다.

'비전크루'는 입사 10년차 이하 직원들이 경영전략 수립 과정에 참여해 미래 성장동력을 발굴하는 조직이다.

이번 비전크루는 자발적 지원을 통해 선발된 직원들로 구성됐다.

행사는 '소통으로 시작되는 변화, 함께 만드는 미래'를 주제로 발대식과 임명장 수여, 최고경영자(CEO) 소통 라운지, 미래전략 강의 및 토의 순으로 진행됐다.

CEO 소통 라운지에서는 하동근 사장과 비전크루 구성원들이 공사의 주요 현안과 조직문화 개선 방안에 대해 의견을 나눴다.

하 사장은 제안된 의견을 실제 경영에 반영하겠다고 밝혔다.

이어진 워크숍에서는 차세대 지역난방 전환과 미활용열 활용 확대, 전력·열 연계(P2H) 등 탄소중립 시대 열에너지 미래전략을 공유하고 지속 가능한 사업모델에 대한 아이디어를 논의했다.

하동근 사장은 "한난 비전크루는 우리 공사의 미래를 함께 그려나갈 핵심 인재들이자, 변화를 선도하는 혁신의 주역"이라며 "젊은 직원들의 창의적인 시각과 열정이 경영전략에 녹아들 때 비로소 실효성 있는 에너지 대전환과 조직 혁신이 가능할 것"이라고 말했다.

▲ 삼성생명인 이번 달부터 컨설턴트들의 AI 활용능력을 실효적으로 강화하는 교육을 시행한다. (사진 출처: 삼성생명)

삼성생명은 이달부터 FC영업본부 소속 컨설턴트를 대상으로 한 '인공지능(AI) 역량 강화 교육체계'를 본격적으로 운영한다고 8월 6일 밝혔다.

올해 초 컨설턴트 교육체계를 실전형 중심으로 개편한 데 이어 영업 현장에서 즉시 활용할 수 있는 AI 역량을 교육 과정에 새로 담았다.

생성형 AI가 확산하면서 보험 영업 현장도 달라지고 있다. 고객이 스스로 보장 내용을 찾아본 뒤 상담을 요청하는 사례가 늘고 있어서다.

삼성생명은 AI 활용 역량이 컨설턴트의 영업 경쟁력을 좌우할 것으로 보고 이번 교육체계를 마련했다.

교육 과정은 △AI 마인드셋 △AI 도구 이해 및 윤리 △사내 AI Tool 활용 △사외 AI Tool 활용 △현장 적용 심화 과정 등 5단계로 구성되었는데, AI에 대한 기본 이해부터 다양한 AI 도구 활용, 실제 영업 현장 적용까지 단계적으로 학습하도록 설계했다.

구체적으로 살펴보면 '사내 AI Tool 활용' 과정에서는 사내 AI 검색 도구인 'AI 서치' 등을 직접 실습하며 활용법을 익히고 '사외 AI Tool 활용' 과정에서는 생성형 AI의 기능별 활용 방법을 학습한다. '현장 적용 심화과정'은 앞선 과정을 모두 이수한 컨설턴트를 대상으로 테마별로 운영해 현장 전문성을 높일 계획이다.

무엇보다 교육은 온·오프라인을 연계해 운영한다. 장소 제약 없이 학습할 수 있는 온라인 교육으로 기본 역량을 갖춘 뒤 지역단 현장교육과 연수소 집합교육에서 실습과 심화 학습을 이어갈 예정이다.

삼성생명은 내년부터 이 교육을 신인 컨설턴트 체계교육 필수과정으로 정규 편성할 계획이다. 이는 입문 단계부터 자연스럽게 AI 활용 역량을 갖추도록 한다는 취지다.

삼성생명 관계자는 "AI는 상담 품질과 업무 생산성을 함께 높일 수 있는 도구"라며 "이번 교육체계를 통해 컨설턴트 개개인의 역량을 강화하고 고객에게 차별화된 컨설팅 경험을 제공하겠다"고 밝혔다.

▲ 한미그룹 본사 전경. (사진 출처: 한미그룹)

한미그룹이 인공지능(AI)을 활용한 업무 혁신에 본격적으로 나선다. 임직원이 직접 AI 활용 아이디어를 발굴하고 현장 업무에 적용하는 전사 프로그램을 통해 디지털 전환 역량을 강화하고 미래형 업무 문화를 구축한다는 전략이다.

한미그룹은 한미사이언스와 한미약품 등 전 계열사 임직원을 대상으로 AI 기반 업무 혁신 프로그램 ‘Hanmi AI Boost Program’을 시행한다고 8월 6일 밝혔다.

이번 프로그램은 임직원들이 AI와 디지털 기술을 활용해 업무 방식을 개선하고 실제 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 것이 목적이다. 단순한 AI 교육이나 도구 제공을 넘어 현업 구성원이 직접 개선 과제를 발굴하고 실행하는 바텀업(Bottom-up) 방식으로 운영된다.

참여 임직원은 업무 과정에서 개선이 필요한 영역을 찾아 AI 기반 솔루션을 적용하고, 구현 결과와 성과를 공유하게 된다. 한미그룹은 현장의 다양한 아이디어가 조직 전체의 혁신으로 확산될 수 있도록 지원 체계를 마련할 계획이다.

그룹은 이번 프로그램을 통해 반복 업무 자동화, 업무 효율 개선, 생산성 향상, 비용 절감 등 실질적인 성과 창출을 목표로 한다. AI 활용 경험을 축적해 디지털 기반 업무 문화를 정착시키고, 임직원 주도의 지속 가능한 혁신 구조를 구축한다는 방침이다.

성과 창출에 기여한 임직원에게는 월간 우수상, 월간 소통왕, 연간 혁신상 등 다양한 보상 체계를 운영한다. AI 활용을 통한 개인의 성과가 조직 경쟁력 강화로 이어질 수 있도록 참여 동기를 높인다는 취지다.

월간 우수상은 Microsoft Power Platform과 Copilot Studio를 활용해 업무 개선이나 AI 기반 기능 구현 성과를 낸 사례를 대상으로 한다. 참가자는 업무 개선 내용과 구현 과정, 적용 결과 등을 제출하며 AI 평가와 임원 평가를 거쳐 매월 우수 사례 5건을 선정한다.

연간 혁신상은 월간 우수상 수상 사례 중 지속적인 개선 효과와 조직 확산 가능성이 높은 사례를 대상으로 선정한다. 단기 성과보다 지속성과 확장성을 중심으로 평가해 그룹 차원의 AI 혁신 문화를 확산한다는 계획이다.

한미사이언스 관계자는 “AI Boost Program은 단순히 새로운 기술을 도입하는 것이 아니라 임직원이 직접 AI를 활용해 업무 성과를 만들고 이를 조직의 자산으로 축적하는 실행 중심 프로그램”이라며 “구성원의 자발적인 참여와 창의적인 시도를 적극 지원해 한미그룹만의 AI 기반 업무 혁신 문화를 강화해 나가겠다”고 말했다.

▲ 한국철도공사(코레일)의 교육 프로그램인 `AI 출발신호` 포스터. (사진 출처: 코레일)

한국철도공사(코레일)가 직원들의 인공지능(AI) 활용 역량 강화를 위해 참여형 실습 교육 프로그램인 ‘AI출발신호’를 운영한다.

코레일은 매주 수요일 본사에서 점심시간 30분을 활용해 문제풀이 방식으로 진행하는 AI 교육 프로그램 ‘AI출발신호’를 운영한다고 지난 8월 3일 밝혔다.

교육은 매회 직원 20명을 모집해 간단한 점심을 제공한 뒤 AI 도구를 활용해 철도 현장에서 발생할 수 있는 현안을 해결하는 방식으로 진행된다. 참가자들은 문제 해결 과정과 접근 방식을 서로 공유하며 효과적인 AI 활용법을 익히게 된다.

프로그램에서는 본사 AI 실무자가 우수 프롬프트를 추천하고 최신 AI 활용 방법을 소개하는 ‘홍샘의 3분 꿀팁’ 코너도 함께 운영한다.

직원들의 관심도 높았다. 지난달 29일 열린 1회차 교육은 모집 정원 20명에 200명이 넘는 직원이 신청하며 최신 AI 기술 습득에 대한 높은 관심을 보였다.

윤재훈 코레일 AI전략본부장은 “코레일이 인공지능을 가장 잘 활용하는 공기업이 되도록 AI 교육을 지속적으로 확대해 나가겠다”고 말했다.

공채는 줄고, 수시채용은 일상이 됐다

가장 먼저 눈에 띄는 변화는 채용 방식의 유연화다. 원티드랩이 최근 발표한 '2026 채용 트렌드' 조사에 따르면 기업 10곳 중 7곳 이상(74.5%)이 내년 채용 규모를 유지하거나 늘릴 계획이라고 답했지만, 정작 신입 채용에 집중하겠다는 응답은 12.4%에 그쳤다. 반면 수시·상시 채용이 일반화되고 있다는 응답은 41.8%에 달해, 대기업을 중심으로 대규모 공개채용이 줄고 필요할 때 필요한 만큼 뽑는 방식이 자리를 잡아가고 있는 것으로 나타났다.

이런 환경에서는 일정 인원이 모일 때까지 교육을 미루거나, 매번 동일한 집합교육을 반복 운영하는 기존 방식의 효율이 떨어질 수밖에 없다. 어떤 달에는 한 명, 다음 달에는 다섯 명이 입사하고, 부서별로 필요한 시점마다 인재가 채용되는 상황에서 HRD 담당자는 교육의 품질을 유지하면서도 운영의 효율성까지 확보해야 하는 과제를 동시에 안게 됐다.

여기에 신입사원의 조기 이탈 문제도 여전히 무겁다. HR테크기업 인크루트가 인사담당자 446명을 대상으로 25년 5월 진행한 조사에 따르면, 국내 기업 10곳 중 6곳(60.9%)이 신입사원의 평균 근속 기간을 1~3년으로 꼽아 조기 퇴사를 겪고 있는 것으로 나타났다. 조기 퇴사 이유로는 직무 적합성 불일치(58.9%)가 가장 많이 꼽혔고, 낮은 연봉(42.5%), 맞지 않는 사내 문화(26.6%), 상사 및 동료와의 인간관계(23.4%)가 뒤를 이었다. 그럼에도 조기 퇴사를 막기 위한 프로그램을 운영하는 기업은 34.5%에 그쳤다. 해외에서는 체계적인 온보딩 프로세스를 갖춘 조직이 신규 입사자 유지율을 82%까지, 생산성을 70% 이상 끌어올렸다는 브랜든홀그룹(Brandon Hall Group)의 연구 결과도 자주 인용된다. 채용 방식이 유연해질수록, 온보딩의 완성도가 조직의 성과와 직결되는 셈이다.

AI가 바꾸는 신입사원의 업무 방식

두 번째 변화는 AI가 신입사원의 업무 방식 자체를 바꾸고 있다는 점이다. 오늘날 신입사원들은 업무를 시작하면 가장 먼저 AI에게 질문한다. 자료를 요약하고 보고서 초안을 잡고 아이디어를 정리하는 과정에서 AI는 이미 중요한 업무 파트너로 자리 잡았다. 실제로 채용 시장에서도 이런 흐름이 확인된다. 한 조사에서는 기업의 69.2%가 "채용 시 AI 활용 역량을 고려한다"고 답했고, 채용 과정 자체에 AI를 활용하는 기업 비율도 30.6%로 늘었다. 직무 전문 역량(64.7%)에 이어 AI·데이터 활용 역량이 인재 평가의 주요 기준으로 언급된 조사 결과도 있다.

다만 AI가 정보를 제공한다고 해서 곧바로 좋은 성과로 이어지는 것은 아니다. 같은 질문을 던져도 누군가는 뛰어난 결과물을 얻고, 누군가는 기대에 못 미치는 결과를 얻는다. 그 차이는 AI를 다루는 기술 이전에, 개인의 사고방식과 일하는 방식에서 비롯되는 경우가 많다는 게 여러 HRD 전문가들의 공통된 지적이다. 결국 AI 시대의 온보딩 교육은 AI 활용법 자체를 가르치는 데서 그치지 않고, 신입사원 각자가 자신의 강점을 이해하고 이를 AI와 연결해 쓰는 방법까지 포함해야 한다는 논의로 이어지고 있다.

행동유형 기반의 개인 맞춤형 온보딩

이런 흐름 속에서 신입사원 채용 시 주목받는 것이 행동유형 진단을 활용한 개인 맞춤형 온보딩이다. 행동유형진단의 대표적 도구로 활용되어 온 DISC는 오랫동안 조직 내 소통과 협업을 돕는 행동유형 진단 도구로 쓰여왔는데, 최근에는 여기서 한발 더 나아가 개인의 강점과 업무 스타일을 파악해 온보딩 설계 자체에 접목하려는 시도가 늘고 있다.

이러한 시도와 채용 트렌드에 맞춰 교육훈련 전문기업 네오아이즈가 개발한 'k-DISC'는 개인 리포트뿐 아니라 팀·조직 단위 리포트까지 제공하는 웹 기반 진단 시스템을 통해, 채용부터 배치, 교육, 리더십까지 이어지는 HR 전 영역에 활용할 수 있는 데이터 기준을 제시한다는 점에서 활용성이 높다. 특히나 네오아이즈의 '소통, 신입사원 온보딩 프로그램'은 개인 성향에 맞는 소통 방식과 협업 전략을 이해하는 데서 출발해, 신입사원의 조직 적응과 관계 형성을 돕는 실전형 교육으로 구성돼 있다. 추진력이 강한 유형은 실행력을 살리는 방향으로, 분석적 성향이 강한 유형은 데이터 검증과 품질 관리 쪽으로, 소통이 강점인 유형은 협업과 고객 커뮤니케이션 쪽으로 각자의 강점을 살려 업무에 접근하도록 돕는 식이다. 같은 온보딩 프로그램이라도 참여자의 행동유형에 따라 학습의 초점이 달라질 수 있다는 것이 이런 접근의 핵심이다.

앞서 인크루트 조사에서 조기 퇴사 이유 네 번째로 꼽힌 '상사 및 동료와의 인간관계(23.4%)'는, 따지고 보면 서로 다른 행동유형을 이해하지 못한 데서 비롯되는 경우가 적지 않다. 추진력이 강한 상사와 신중함이 강점인 신입사원이 같은 지시를 두고도 서로 다르게 받아들이거나, 관계지향적인 동료와 과업 중심적인 신입사원이 협업 방식에서 엇갈리는 식이다. k-DISC와 같은 행동유형 진단을 온보딩 초기에 활용하면, 신입사원과 기존 구성원이 서로의 소통 방식과 업무 스타일 차이를 미리 이해하고 조율할 수 있어 이런 유형의 마찰을 줄이는 데 도움이 된다는 것이 관련 업계의 설명이다.

이 같은 시도는 신입사원 온보딩의 목적을 다시 생각하게 한다. 온보딩은 단순히 조직 문화와 규정을 전달하는 절차가 아니라, 신입사원이 자신의 역할과 강점을 이해하고 그것을 성과로 연결해 가는 출발점을 설계하는 과정이라는 점이다. 채용이 수시화되고 AI가 업무 전반에 스며든 지금, 온보딩 교육 역시 집합교육 중심에서 개인화된 학습으로, 직무교육 중심에서 역량 중심의 성장 설계로 방향을 틀어야 한다는 목소리가 HRD 현장에서 점점 커지고 있다.

AI는 누구에게나 같은 정보를 준다. 그러나 그 정보를 성과로 바꾸는 방식은 사람마다 다르다. 그 차이를 이해하고 성장의 자산으로 연결하는 일은 여전히 HRD의 몫으로 남아 있다.

▲ LG전자 여의도 트윈타워 사옥 전경. (사진 출처: LG전자)

LG전자가 인공지능 전환(AX)을 전사 차원의 업무 혁신 문화로 확산하며 생산성 제고에 속도를 내고 있다.

LG전자는 최근 상반기 AX 해커톤을 개최하고 AI를 활용한 업무혁신 과제를 발굴했다고 지난 7월 29일 밝혔다.

이번 해커톤에는 2100여 명의 임직원이 참여했고, 700건이 넘는 AX 아이디어가 쏟아졌다. LG전자는 두 달간의 심사 및 검증을 거쳐 우수 과제 5개를 최종 선정했다.

24시간 완전 자율업무 수행 시스템은 업무 수신부터 요구사항 분석, 코드 구현, 테스트·검증, 문서화까지 소프트웨어 개발 전 과정을 AI 에이전트가 수행하는 솔루션이다. 자체 검증 결과 업무의 약 80%를 자동화해 인당 연간 근무시간을 1200시간 이상 절감할 수 있을 것으로 예상된다. 향후 일반 사무 업무로의 확대 적용도 추진한다.

제품 포장 설계 자동화 솔루션은 높은 숙련도와 전문성이 요구되는 반복적인 포장 설계 업무 시간을 크게 줄여준다. 3D 모델링부터 숙련된 개발자의 판단 로직, 컨테이너 선적 최적화 등을 AI로 구현한다. 이 솔루션을 활용하면 평균 120시간이 소요되던 포장 설계 업무가 1.5시간 수준에서 가능해질 것으로 계산된다.

물류·SCM 특화 솔루션은 10만 건에 달하는 물류·선적 데이터를 실시간 분석해 선박 일정 리스크를 선제적으로 관리하는 서비스다. 3시간 이상 걸리던 방대한 데이터의 조회·분석이 1분 수준으로 줄어든다.

이 밖에도 근태·비용처리 등 사내 행정업무 처리 시간을 80% 이상 단축하는 통합 업무 플랫폼, AI 기반 광고 콘텐츠 생성·제안 시스템이 우수 과제로 선정됐다.

LG전자는 이들 5개 과제에 대한 개념검증(PoC)을 거쳐 적용 조직을 단계적으로 확대하고, 최종적으로 사내 업무용 AI 플랫폼 '엘지니'의 서브 에이전트로 등록해 전사 확산을 추진할 계획이다.

LG전자는 AX 해커톤을 단순한 아이디어 경진대회가 아니라 실질적인 업무혁신을 만들어내는 AX 문화로 만들고 있다. 실제 업무를 수행하는 구성원들이 현장에서 떠올린 아이디어를 기반으로 업무 생산성 혁신을 만드는 바텀업(Bottom-up) AX라는 점에서 더욱 의미가 크다.

시장조사업체 가트너는 최근 보고서를 통해 2028년까지 기업용 소프트웨어의 3분의 1가량이 AI 에이전트를 포함하게 될 것으로 전망했다. LG전자 역시 해커톤을 통해 발굴한 AI 에이전트 기반 업무 혁신 과제를 단계적으로 현장에 적용하며 전사 AX 확산에 속도를 낼 계획이다.

LG전자 AX센터장 조정범 전무는 "전 구성원이 실제 업무에 적극적으로 AI를 활용할 수 있도록 AX 해커톤을 통해 발굴한 우수 과제를 지속적으로 고도화하고 전사에 확대 적용해 일하는 방식 혁신에 더욱 속도를 낼 것"이라고 말했다.

▲ 우리은행 전경. (사진 출처: 우리은행)

우리은행이 개인종합자산관리계좌(ISA)와 개인형퇴직연금(IRP) 등 절세상품에 대한 직원들의 상담 역량 강화에 나선다.

우리은행은 전국 26개 영업본부를 순회하며 약 한 달간 전 직원을 대상으로 절세상품 실무 연수를 진행한다고 지난 7월 29일 밝혔다.

이번 연수는 본부 소속 자산관리(WM) 전문가가 영업 현장을 직접 방문하는 방식으로 진행된다. 절세 혜택이 적용되는 금융상품의 구조와 활용 방법, 실제 고객 상담 사례 등을 공유할 예정이다.

주요 교육 내용은 절세형 포트폴리오 구성 방법을 비롯해 ISA(개인종합자산관리계좌)·IRP(개인형퇴직연금)·연금저축펀드의 상품별 특징과 세제 혜택, 고객 상황에 따른 상품 조합 등이다. 직원들이 교육 내용을 영업 현장에서 곧바로 활용할 수 있도록 실무 중심으로 프로그램을 구성했다.

우리은행은 이번 연수를 통해 직원들이 고객의 재무 상황과 투자 목적에 맞는 절세 전략을 제시할 수 있도록 지원할 계획이다.

김선 우리은행 WM그룹장은 "직원들이 최신 제도와 상품을 정확히 이해하고 고객의 생애주기와 투자 목적에 맞는 자산관리 서비스를 제공할 수 있도록 교육을 지속하겠다"고 말했다.

▲ 한국남부발전 본사가 위치한 부산 국제금융센터 전경. (사진 출처: 한국남부발전)

한국남부발전이 임직원과 협력사 직원을 대상으로 직무스트레스 예방과 정신건강 증진을 위한 '마음건강 수준진단'을 시행한다고 지난 8월 3일 밝혔다.

이번 진단은 직무스트레스에 따른 정신건강 관리 필요성이 커지는 상황에서 근로자의 정신건강을 사전에 진단하고 맞춤형 지원을 제공하기 위해 마련됐다.

진단은 온라인 설문 방식으로 진행되며 직무스트레스 요인과 스트레스 반응, 우울·불안 수준 등을 종합적으로 평가한다. 진단을 마치면 개인별 결과와 함께 스트레스 관리 방안이 제공된다.

남부발전은 고위험군으로 분류된 근로자를 대상으로 전문 상담사와 연계한 1대1 심리상담을 지원할 계획이다. 또 부서별 스트레스 유발 요인을 분석한 통합 보고서를 바탕으로 업무환경 개선과 조직문화 개선 방안도 마련할 예정이다.

남부발전은 현재 댄스, 요가, 건강걷기 챌린지 등 신체 건강 증진 프로그램과 함께 정기적인 마음건강 수준진단 및 심리케어 서비스를 운영하고 있으며, 협력사와도 관련 프로그램을 함께 추진하고 있다고 설명했다.

남부발전 관계자는 "건강한 조직문화의 핵심은 직원 개개인의 심리적 안정에 있다"며 "지속적인 모니터링과 실질적인 지원을 통해 근로자들이 안정적인 환경에서 근무할 수 있도록 하겠다"고 말했다.

최근 기업들이 주목하는 조직 현상 가운데 하나는 '조용한 퇴사Quiet Quitting'이다. 2024년 인크루트의 조사에 따르면 8~10년 차 직장인의 57.4%가 자신을 조용한 퇴사 상태라고 응답했으며, 이들 가운데 20.5%는 실제 이직을 준비하고 있는 것으로 나타났다. 조직의 중추가 되어야 할 핵심 인재들조차 조직에 대한 몰입을 잃고 있다는 의미다.

이러한 변화는 경력직만의 문제가 아니다. 회사의 성장 동력이 되어야 할 신입사원의 조기 퇴사 역시 기업이 해결해야 할 중요한 과제로 떠오르고 있다. 과거와 달리 안정적인 장기근속보다 다양한 경험을 통해 커리어를 설계하려는 인식이 확산되면서, 젊은 세대는 더 나은 성장 기회와 조직문화를 찾아 이동하는 것을 자연스럽게 받아들이고 있다.

2025년 인크루트가 기업 인사담당자 446명을 대상으로 실시한 조사에서도 이러한 흐름은 확인된다. 조기 퇴사한 신입사원의 평균 근속기간은 1~3년이 가장 많았으며, 조기 퇴사의 가장 큰 원인으로는 직무 적합성 불일치가 꼽혔다. 이어 낮은 연봉과 조직문화 부적응이 주요 원인으로 나타났다.

결국 신입사원의 조기 퇴사는 입사 이후 조직을 경험하는 과정에서 결정되는 경우가 많다. 이러한 문제를 해결하기 위해서 기업은 신입사원이 입사 후 얼마나 빠르게 조직에 적응하고, 조직과 긍정적인 관계를 형성하는지를 함께 고민해야 한다. 온보딩을 다시 설계해야 하는 이유도 여기에 있다.

2. 온보딩을 '관리'하는 시스템으로 전환하다

로지스올은 이러한 문제를 해결하기 위해 기존 온보딩을 단순한 입문교육이 아닌 입사 후 1년간 조직 적응을 지원하는 과정으로 재설계했다.

가장 먼저 개선한 것은 온보딩 운영 방식이었다.

기존에는 멘토링 활동지와 적응 모니터링 결과를 담당자가 개별적으로 취합하고 관리하는 방식이었다. 입사자가 많아질수록 제출 여부를 확인하고 진행 현황을 관리하는 데 많은 시간이 소요됐으며, 현업 관리자 역시 신입사원의 적응 과정을 한눈에 파악하기 어려웠다.

이를 개선하기 위해 자체 인트라넷 내에 온보딩 전용 메뉴를 구축했다. 근속 시점에 따라 진행해야 하는 멘토링과 적응 모니터링 과제가 자동으로 안내되도록 구성했으며, 신입사원과 멘토는 필요한 시점에 활동 내용을 작성할 수 있도록 했다. 또한, HR 담당자와 현업 관리자는 신입사원의 온보딩 진행 현황과 적응 과정을 실시간으로 확인할 수 있게 됐다. 담당자의 수작업 중심이던 운영 방식을 체계적인 관리 시스템으로 전환한 것이다.

3. 교육이 끝난 이후를 관리하다

온보딩 프로그램 역시 입사 초기 교육에서 끝나지 않도록 개선했다. 신입사원은 약 3주간의 입문교육을 마친 뒤 현업에 배치되며, 현업에서 지정한 멘토와 약 3개월간 멘토링을 진행한다. 멘토링은 조직 적응과 업무 수행을 지원하는 역할을 하며, 이후 진행되는 적응 모니터링과 자연스럽게 연계되도록 운영하고 있다.

특히 로지스올은 입사 3개월 이후부터 1년까지의 공백에 주목했다. 기존에는 입사 초기 멘토링과 1년 차 리유니언데이를 운영하고 있었지만, 업무가 본격화되는 시기의 조직 적응을 확인하고 지원할 수 있는 장치가 부족했다.

이를 보완하기 위해 1개월·3개월·6개월·1년 총 네 차례의 적응 모니터링을 운영하기 시작했다. 신입사원뿐 아니라 현업 멘토도 동일한 문항에 참여하도록 설계해 구성원이 느끼는 적응 수준과 현업에서 바라보는 모습을 함께 확인할 수 있도록 했다. 이를 통해 적응 과정에서 어려움을 겪는 신입사원을 조기에 발견하고, HR이 선제적으로 지원할 수 있는 체계를 마련했다.

4. 6개월 차, 조직 적응의 전환점을 만들다

정기 모니터링과 함께 6개월 차 '리플렉션데이Reflection Day'를 새롭게 도입하였다.

리플렉션데이는 입사 6개월 차 신입사원을 대상으로 그동안의 조직 경험을 돌아보고, 조직 적응 수준을 점검하는 프로그램이다. 업무를 수행하며 느꼈던 어려움과 성장 경험을 함께 공유하고, 조직문화에 대한 이해를 높일 수 있도록 구성했다.

특히 직무와 부서를 넘어 동기들과 교류하며 서로의 경험에 공감하고 자연스럽게 네트워크를 형성하는 데 중점을 두었다. 많은 인원이 참여하는 1년 차 리유니언데이와 달리 소규모로 운영되기 때문에 보다 편안한 분위기에서 자신의 경험을 나누고 피드백을 주고받을 수 있다는 특징이 있다. 업무에서 잠시 벗어나 지난 6개월을 돌아보고 앞으로의 성장을 함께 고민하는 과정은 신입사원의 심리적 안정감과 조직에 대한 소속감을 높이는 데 중요한 역할을 하고 있다.

5. 입사 첫날이 아닌, 입사 후 1년을 설계하다

신입사원의 조기 퇴사는 어느 한순간 갑자기 발생하는 문제가 아니다. 입사 전 기대와 실제 조직 경험 사이의 차이가 쌓이고, 적응 과정에서 필요한 지원을 받지 못할 때 이탈 가능성도 커진다.

로지스올은 이러한 문제를 해결하기 위해 온보딩을 입사 초기 교육에 한정하지 않았다. 온보딩 시스템을 통해 진행 상황을 체계적으로 관리하고, 멘토링과 정기적인 적응 모니터링으로 신입사원의 변화를 지속적으로 살폈다. 여기에 6개월 차 리플렉션데이를 더해 구성원이 자신의 조직 경험을 돌아보고 동기들과 고민을 나눌 수 있도록 했다.

이처럼 온보딩은 입사 첫날 회사를 소개하는 절차가 아니라, 신입사원이 조직에 안정적으로 정착할 수 있도록 입사 후 1년의 경험을 연결하는 과정이어야 한다. 로지스올은 각 제도를 개별적으로 운영하는 데 그치지 않고, 시스템과 점검, 관계 형성의 기회를 하나의 흐름으로 설계했다는 점에서 의미가 있다.

그렇다면 이러한 제도 앞에서 HRD가 앞으로 준비해야 하는 것은 무엇인가. 1년의 경험을 연결하는 과정 속에서 신입사원이 언제 어떠한 어려움을 겪는지 빠르게 파악하고, 필요한 시점에 적절한 지원을 제공할 수 있는 구조를 만들 필요가 있다. 기본적인 프로그램이 갖춰진 이상 새로운 것을 계속 추가해 무리한 혼선을 주는 것보다 접근성을 높여 만족도를 높이는데 집중해야 한다. 회사를 향한 개개인의 만족도를 높이고 더 나아가 조직에 적응을 매끄럽게 만들었을 때 비로소 신입사원의 조기 퇴사를 낮추고 회사의 성장 동력을 확보할 수 있을 것이다.

A1. 최근 AI 시대가 본격화되면서 디지털과 AI기술을 활용한 업무 환경은 빠르게 변화하고 있지만, 역설적으로 조직 내 구성원 간의 진정한 소통은 점점 더 어려워지고 있습니다. 비대면 중심의 소통이 늘어남에 따라 대화의 맥락이 단절되고, 조직 내 세대갈등과 관계의 피로감을 호소하는 현장이 많아졌습니다. 조직문화는 생산성이나 비용 절감처럼 눈에 보이는 정량적인 성과만으로 설명하기 어렵습니다. 단순히 구성원의 만족도를 높이는 것을 넘어, 구성원이 회사의 미션을 이해하고 자신이 맡은 역할과 강점을 충분히 발휘할 수 있는 업무환경을 만드는 것이 중요합니다.

이와 같은 조직 내 환경의 변화를 위해, 100년 동안 활용되어온 세계적인 행동유형 이론을 바탕으로, 한국의 직무환경과 조직문화 특성에 맞춰 대한민국 대표 인재육성 솔루션 k-DISC를 개발하였습니다.

k-DISC는 전반적인 자아상을 반영하는 형용사형 문항과 구체적인 행동 특징을 반영하는 문장형 문항을 종합한 하이브리드 문항으로, '사회적 바람직성 편향'을 최소화하여 기존의 단순 번역된 DISC 한계를 극복하고 한국 직무환경에 최적화된 진단 시스템을 구현했습니다. 구성원 개개인이 스스로를 객관적으로 이해할 뿐만 아니라, 서로의 다름을 인정하고 존중하며 원활한 소통이 이루어지는 조직문화를 구축할 수 있도록 지원합니다. 현장의 소통 문제를 행동 데이터로 분석하여 사람 중심의 소통을 복원하고, 구성원의 성장을 도우며 조직의 변화를 연결해 기업의 미래 경쟁력을 구축해 나갑니다.

Q2. 네오아이즈의 솔루션을 한 문장(슬로건)으로 정의한다면 무엇인가요?

A2. “조직과 인재의 변화를 설계합니다.” 수많은 기업이 조직문화를 바꾸기 위해 막대한 비용과 시간을 들여 교육을 진행하지만, 현장에서의 변화와 적용은 어려운 경우가 대부분입니다. 실질적인 적용과 행동 변화를 담보하지 못하는 교육은 단발성 이벤트로 끝나며 많은 기업의 HRD 및 조직문화 담당자분들이 겪고 있을 가장 큰 고민 중 하나라고 생각합니다.

저희는 이러한 현장의 고민을 누구보다 잘 알기에 조직문화뿐만 아니라 채용, 배치, 리더십, 소통 등의 HR분야의 모든 영역과 연동할 수 있는 k-DISC Solution을 개발하여 구성원과 조직의 실질적인 변화를 지원하고 있습니다.

교육에 참석한 구성원 개인은 물론 이들을 이끄는 리더, 조직의 방향을 결정하는 경영층, 그리고 주관 부서까지 총 4개 주체(4-win framework)가 공동의 방향성과 결과를 공유하며 함께 소통할 수 있는 구조를 지향합니다.

k-DISC Solution은 기존의 추측과 관성에 의존하던 것에서 벗어나 데이터 기반의 의사결정 체계로 전환하여, 교육의 효과가 현업 실무자의 실질적인 행동 변화와 조직의 변화로 구현될 수 있도록 설계합니다.

▲ [k-DISC를 통한 사람 이해와 조직의 변화]

Q3. 네오아이즈의 솔루션을 구성하는 주요 프로그램/기능을 소개해주세요

A3. k-DISC Solution의 가장 큰 강점은 '단 하나의 진단 도구로 조직문화뿐만 아니라 HR 전반의 연계된 효과를 동시에 거둘 수 있다'는 점입니다. 즉, 진단 결과의 정량적 데이터를 기반으로 채용, 배치, 교육, 리더십, 조직문화, HR데이터까지 확장함으로써 각각의 서로 연계된 효과를 만들 수 있는 통합 인재 육성 솔루션입니다.

※ 통합 인재육성 솔루션 : k-DISC 3대 핵심 프로그램

① 소통 / 신입사원 온보딩 프로그램 :

단순한 업무 적응을 넘어 '관계와 조직의 이해'를 바탕으로 설계되었습니다. 구성원이 자신의 행동 유형과 강점을 파악해 팀과 자연스럽게 소통하고 빠른 조직 적응을 이뤄내도록 돕는 실전형 온보딩 과정입니다.

② 리더십 프로그램 :

리더의 행동 유형을 객관적으로 분석하여 조직 운영과 구성원 관리 역량을 강화하는 과정입니다. 단순한 관리 기술이 아닌, 관계 이해와 상황 대응 중심의 리더십 전략을 통해 팀의 실행력과 협업 수준을 극대화합니다. 교육 이후에도 리더가 구성원별 소통 방식과 피드백, 동기부여 및 업무 배분에 직접 활용할 수 있도록 지원합니다.

③ 전문강사 양성 프로그램 :

k-DISC 진단 해석과 퍼실리테이션, 교육 운영까지 실무 중심으로 마스터하는 기관 인증 자격 과정(k-DISC Instructor)입니다. 내부 전문가를 직접 양성함으로써 조직 내부에서 지속 가능한 소통 문화와 교육 체계를 자체적으로 유지할 수 있도록 지원합니다.

▲ [k-DISC Solution]

▲ [k-DISC 검사 페이지&결과리포트 페이지 일부]

Q4. 네오아이즈의 솔루션을 도입한 주요 고객사들은 어떤 고민이 있었으며, 도입 후 어떤 실질적인 ' 리노베이션'을 경험했나요?

A4. 첫 번째 사례는 신입사원 온보딩 과정입니다. 많은 기업이 어렵게 선발한 신입사원이 조직에 잘 적응하고 성장하기를 바라지만, 실제 현장에서는 그 바람과 달리 신입사원들이 조직에 제대로 적응하지 못하고 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 고객사에서 실제로 고민하는 지점은 ‘신입사원이 자신의 강점을 팀에서 어떻게 발휘해야 할지 모르겠다는 것’ 과 ‘선배 세대와 신입 세대 간 소통 방식의 차이를 어떻게 좁혀야 할지 막막하다’ 는 것이었습니다. 네오아이즈는 이 고민에 대해 k-DISC 진단을 통하여 신입사원 스스로 자신의 행동유형과 강점을 객관적으로 파악하게 하고, 팀원과 리더의 행동유형도 함께 이해하도록 함으로써 ‘내가 이 조직에서 어떻게 소통하면 되는지’를 구체적인 행동 언어로 제시했습니다.

두번째 사례는 리더십 과정입니다. 조직의 많은 리더들은 그동안 자신의 ‘감’이나 과거에 누군가에게 배운 방식으로 팀을 운영합니다. 문제는 이런 방식이 리더 자신에게는 익숙해도, 구성원 개개인에게는 맞지 않을 수 있다는 점입니다. 특히 세대 구성과 업무환경이 빠르게 변화하면서 예전 방식의 리더십만으로는 구성원의 공감과 실행을 이끌어내기 어려워졌습니다. 네오아이즈는 리더가 자신의 행동유형을 객관적으로 진단하는 것에서 출발해 자신의 지시와 피드백 방식이 구성원들에게 어떻게 받아들여지는지 그 차이를 데이터로 확인하게 합니다. 이후 구성원 유형에 맞춘 피드백, 동기부여, 업무 배분 전략에 k-DISC를 활용하도록 함으로써 ‘감’이 아닌 ‘근거’를 바탕으로 팀을 운영할 수 있게 지원했습니다.

세번째 사례는 전문강사 양성 과정입니다. 많은 기업의 HR 및 조직문화 담당자들은 공통적으로 ‘우리 조직문화에 대한 솔루션은 내부 사정을 잘 아는 우리가 직접 풀어야 한다’ 는 니즈를 갖고 있었습니다. 매번 외부에 의존해 교육을 진행하면 고유의 조직문화 맥락을 반영하기 어렵고 , 일회성 이벤트로 끝나버리는 한계가 있었기 때문입니다. k-DISC 전문강사 양성 과정은 진단 해석부터 퍼실리테이션, 교육 운영까지 실무 중심으로 진행됩니다. 이를 바탕으로 과정에 참여한 HR·조직문화·교육 담당자들에게 자신의 조직 특성에 맞는 콘텐츠를 직접 설계하고 운영할 수 있는 역량을 갖출 수 있도록 방법을 제시해드렸습니다. 과정 이후에도 담당자들이 조직문화 활동에 k-DISC를 적용할 수 있도록 운영 아이디어와 실행 방향을 함께 논의하며 후속 적용을 지원했습니다.

Q5. 솔루션을 적용 후, 현장 실무자나 리더들로부터 받은 가장 인상적인 피드백은 무엇인가요?

A5. 위의 세가지 솔루션 적용후 공통적으로 나온 인상적인 피드백은 ‘막연했던 것이 명확해졌다’는 반응이었습니다. 신입사원들은 ‘지금까지 이해하지 못했던 사람들을 DISC로 다시 생각해보니 모두 이해가 간다’고 말했고 ‘주변 사람들의 성향을 더 잘 이해하게 되어 누구를 만나도 쉽게 오해하지 않을 수 있겠다’며 또한 ‘본인의 소통 개선점도 찾는 시간이었다’는 반응도 있었습니다.

리더들의 반응은 조금 더 복합적이었습니다. 자신의 유형을 마주하며 ‘나와 다른 유형의 상사나 팀원을 어떻게 대해야 할지 알게 됐다’ 는 반응이 있었고, 무엇보다 인상적이었던 것은 ‘강점은 살리고 보완점은 천천히 변화시켜 나가겠다’ 는 다짐이었습니다. 진단 결과가 자기 이해에서 그치지 않고 실제 리더십 행동으로 연결되는 순간이었습니다.

전문강사 양성 과정에 참여했던 담당자들 역시 ‘이제 우리 조직에 맞게 콘텐츠를 직접 구성할 수 있다는 게 가장 큰 자산’이라며 외부에 의존하지 않고도 조직의 언어로 교육을 설계할 수 있게 됐다는 자부심을 드러냈습니다. 이 세가지 반응을 관통하는 공통점은 k-DISC가 조직 구성원 각자에게 ‘감이나 추측이 아닌 근거를 가지고 스스로를 설명할 수 있는 언어’를 만들어줬다는 점입니다. 신입사원부터 리더, 그리고 조직문화를 고민하는 담당자에 이르기까지 각자의 위치에서 같은 진단 언어로 서로를 이해하게 되면서, 교육이 끝난 이후에도 현장에서 그 변화가 계속 이어지고 있다는 점이 저희에게 가장 의미있는 피드백이었습니다.

▲ [k-DISC를 활용한 교육현장1]

▲ [k-DISC를 활용한 교육현장2]

Q6. 조직문화포럼의 파트너로서 수많은 조직문화 담당자들에게 전하고 싶은 한마디는 무엇인가요?

A6. 많은 경영자와 리더, 그리고 HRD 담당자분들이 현업에서 마주하는 궁극적인 고민은 결국 '소통'이라고 생각합니다. 서로를 이해하기 점점 더 어려워지는 직무 환경 속에서, 저희 네오아이즈는 100년 동안 검증되어 온 행동유형 이론을 바탕으로 개발된 k-DISC Solution을 통해, 여러분의 소통 고민을 실질적으로 해결해 드리는 최고의 파트너가 되고자 합니다. 단 하나의 진단 도구로 조직문화뿐만 아니라 채용, 배치, 교육, 리더십, HR 데이터까지 HR 전반을 유기적으로 연계하여 활용할 수 있다는 점이 당사만의 차별화된 강점입니다. 특정 영역에서 시작된 변화가 단발성 교육으로 끝나지 않고, 조직 전체의 지속적인 성장과 변화로 확산되도록 지원합니다. 네오아이즈가 여러분의 가장 든든한 변화의 파트너로서 함께하겠습니다.

▲ 김보현 대우건설 사장이 대우건설 인재경영원에서 신입사원과 대화를 나누고 있다. (사진 출처: 대우건설)

김보현 대우건설 사장이 신입사원들과 직접 소통하는 자리를 마련하며 열린 경영 행보를 이어갔다. 이날 김보현 사장은 대우건설의 경영 방향을 공유하고 인공지능(AI) 기반 스마트건설 시대를 이끌 인재로 성장해 달라고 당부했다.

8월 3일 대우건설에 따르면 김보현 사장은 지난 7월 30일 경기 수원시 인재경영원에서 열린 '2026년 하반기 신입사원 간담회'에 참석해 신입사원들과 대화를 나누고 이들이 직접 기획한 '한마음의 장' 행사에도 함께했다.

이번 간담회는 신입사원들이 회사의 비전과 핵심가치를 이해하고 경영진과 자유롭게 의견을 교환할 수 있도록 마련됐다. 행사에는 김 사장을 비롯한 주요 경영진이 참석해 회사 생활과 조직문화, 업무 수행 과정에서의 궁금증에 대해 직접 답하며 신입사원들과 소통하는 시간을 가졌다.

김 사장은 이 자리에서 "62명의 신입사원 여러분들이 대우건설의 미래이자 재도약을 이끌 핵심 동력"이라며 "건설업의 기본인 안전과 품질을 최우선 가치로 삼고 AI·스마트건설 시대에 선제적으로 대응해 대우건설이 스마트건설의 새로운 표준이 될 수 있도록 함께 만들어 가자"고 당부했다.

간담회 이후에는 신입사원들이 직접 준비한 '한마음의 장' 프로그램이 이어졌다. 팀별 공연과 레크리에이션 등 다양한 프로그램이 진행됐고 경영진과 신입사원들이 함께 참여해 교류하는 시간을 가졌다.

김 사장은 행사 전 일정에 함께하며 신입사원들을 격려하고 프로그램에도 직접 참여했다. 대우건설은 자유로운 소통과 협업을 통해 조직에 대한 이해를 높이고 구성원 간 유대감을 강화하는 계기가 됐다고 설명했다.

대우건설은 앞으로도 신입사원 교육과 조직문화 프로그램을 지속 확대해 미래 건설산업을 이끌 전문 인재를 육성하고 디지털 전환과 스마트건설 경쟁력 강화에 속도를 낼 계획이다.

대우건설 관계자는 "신입사원들이 조직에 빠르게 적응하고 미래를 이끌 핵심 인재로 성장할 수 있도록 경영진과의 소통 기회를 지속적으로 확대하고 있다"며 "앞으로도 서로를 존중하고 함께 성장하는 기업문화를 만들어 나갈 계획"이라고 말했다.