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[엄준하] 생각의 원천을 바꾸면 인생이 변화...
사고가 행동을 만들고, 반복된 행동이 습관이며, 습관은 인격이고,
인격이 운명을 만들고, 운명이 인생을 좌우한다.
‘인생은 마음에 그리는 대로 이루어지고 강렬하게 생각하는 것이
현실로 나타나는 것이다.’생각과 철학, 행위와 행동이 원인이 되어
결과를 낳는다는 뜻이며 일어나는 모든 일에는 원인이 존재하는
인과응보의 법칙을 말한다.
우리는 그 동안 운명이라는 보이지 않는 힘에 인생을 지배당하는
순응적 삶에 길들여 있으나, 운명보다 인과응보의 법칙이 더 우월하여
원인을 바꾸면 즉 생각의 원천을 바꾸면 결과를 바꿀 수 있다.
불교에서 사념(思念)이 업(業)을 만든다고 했는데, 업(Karma)은 현상을
만들어 내는 원동력으로써 그동안의 학습과 경험이
생각과 철학을 만드는 원천이므로 학습치와 경험치를 분석하면 내 생각과 철학의
원천을 확인하고 인생을 바꿀 수 있다.
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[엄준하] CDP와 장기인재육성제도
좁은 분야에 집착하는 전문가가 되거나 보잘 것 없는 능력의 인재 밖에 될 수 없다면 인재를 종합적인 관점에서 장기적으로 개발해야 되며 구체적으로 개발하기 위한 계획을 제도로서 도입해야 한다. 1. 인사제도와 인재개발 System인재육성의 필요성을 파악하는 면에서도 전 종업원을 대상으로 매년 자기신고를 하고 있으며, 더욱이 자기신고를 매체로 하여 개인면접도 실시하고 있다.이같은 인재를 개발하는데 System 또는 필요조건은 일단 갖추고 있으나 이러한 제반 제도를 총합적으로 결부시켜, 개개의 제도를 “점”으로서가 아니라 “선”으로서 일정한 방향으로 이끌어 가는 “무엇이” 결여되어 있다는 것을 깨달았다. 그렇게 총합적으로 개개의 제도를 결부시켜 방향성을 설정하는 그 “무엇이” 결여되어 있기 때문에 생기는 폐해가 여기저기서 속출하고 있었다. 첫째로, 특정한 역량의 인재를 원하는데 거기에 적합한 인재가 극히 제한되어 있으며 명단에 List-up되는 사람은 언제나 같은 얼굴들이고 대단히 고정적인 인선밖에 할 수 없었다. 둘째로, 합리적인 이유가 있는 것도 아니지만 이동하기 쉬운 사람과 전혀 이동할 수 없는 사람이 계획적이 아니라 자연발생적으로 생겨났다는 것이다. 이것을 다른 관점에서 살펴보면 관리자는 우수한 사람을 계속 보유하고 싶어하는 심정이 결국 인재를 그곳에 사장해 버리는 결과가 된다. 셋째로, 관리자가 긴 안목에서 인재를 육성한다는 의식이나 자세가 되어 있지 않고 단지 현재 담당하고 있는 업무를 수행하면 그만이라는 생각이다. 특히 전 직장이나 전 직무에서 개발된 능력을 파악하고, 앞으로 필요한 능력을 육성해야겠다는 접근방법을 거의 찾아볼 수 없었다. OJT가 전혀 되어 있지 않다고 해도 과언이 아니다. 이같이 인재육성 면에서 우리가 반성해 보면, 결국 이대로 지속되면 좁은 분야에 집착하는 전문가가 되거나 보잘것없는 능력의 인재밖에 육성할 수 없다는것을 깨달았다. 인재육성에 관한 이같은 반성에서 인재를 총합적인 관점에서 장기적으로 개발해야겠다는 사고방식과 그것을 구체적으로 개발하기 위한 계획을 제도로서 도입해야겠다는 결론을 얻게 되었다.
2. 장기인재육성제도의 짜임새본 제도의 기본방침은 다음과 같다. 첫째, 입사 시부터 그 사람의 장래의 직무 Pattern을 미리 정하여 그 방향을 지향해서 계획적으로 인재의 육성을 도모하는 것이다. 장래를 어느 시점으로 할 것이냐에 대해서는 여러 논의가 있었으나 입사 후 10년을 능력의 만개화시기로 간주하여, 이것을 ‘장래’라고 규정하였다. 요컨대 10년 후의 직무 Pattern을 생각하여 그 방향을 지향해서 육성한다는 것이다. 둘째, 교육훈련 필요 점을 정확히 파악하여 적절한 육성경로(장래의 직무 Pattern에 필요한 지식, 경험을 계획적으로 체득하게 하기 위한 Course)와 일상의 개별지도를 통해서 철저히 교육한다는 것이다. 이것은 파악한 교육훈련 필요 점을 적극적인 Rotation이나 집합교육에 반영시키는 동시에 개별지도 그 자체를 제도화하자는 것이다. 셋째, 장래의 직무 Pattern은 직무내용도 항상 유동적이고 개인의 특성도 서서히 변화한다는 가능성을 고려해서, 직무 Pattern을 고정할 것이 아니라 끊임없는 수정으로 신축성과 융통성을 살리자는 것이다. 이 사람은 장래에 이러한 방향의 직무에 적합할 것으로 생각하여, 진로를 정하여 진행하였으나 그 과정에서 다른 직무에 적합하다는 방향이 발견되는 경우도 있고, 또한 그러한 직무 그 자체가 변화하는 경우도 생각할 수 있다.그러한 경우에 당초에 미리 상정한 직무 Pattern에 너무 집착하게 되면 오히려 본제도 그 자체가 인재육성에 있어 하나의 장애요인이 될지도 모른다. 따라서 직무 Pattern을 항상 현실에 맞도록 수정하는 신축성과 융통성이 요망되는 것이다. 다음에는 장기개별인재육성계획을 어떻게 설정할 것인가, 여기에 대해서는 아래와 같은 3가지 점을 생각하고 있다. 첫째, ‘장래’를 10년 앞이라고 생각하고, 그 기간을 일단 3단계로 나누어 ‘업무의 종류’와 ‘직장’이라는 양면에서 강구하는 것이다. 한 직무에 종사하는 평균연수를 3년이라고 보고, 새로운 가능성을 탐구하는 기회라고 간주한다면, 10년간에 3가지 직무와 직장을 경험하는 것이 바람직하다.둘째, 직무별로 장기인재육성계획의 표준코스를 설정하고 이것을 중심으로 장기개별육성코스를 설정한다. 물론 표준코스라 할지라도 완벽하다고는 생각하지 않으며 또한 모두 표준코스 그대로 지켜야 한다는 것도 아니다. 요컨대 표준코스를 고려해서 장기인재육성을 계획한다는 것이 무엇보다도 중요하다.셋째, 인사이동이 있을 때마다 장기개별육성코스를 검토하고 수정해야 할 곳은 수정한다는 것이다. 장기적인 제도의 Key-Point는 검토기회를 어떻게 제도로서 마련하느냐에 성패가 달려있다고 하여도 과언이 아니다. 극단적인 말을 빌리면 “검토수정제도”가 삽입되어 있지 않은 장기인재육성제도는 무용지물이 될지도 모른다. 이상의 기본원칙에 따라 추진됨으로써 인사제도는 산 것이 되고, 동시에 장기인재육성제도는 현실에 적합하게 움직이게 될 것이다.3. 능력개발과 Job Rotation과의 관계.인간은 누구나 성장 욕구, 자립 욕구를 몸에 지니고 있다. 다만 그 사람이 일생을 통해서 놓여있는 환경이 어떠하였는지, 본인에게 의욕이 있었는지에 따라 그의 성장, 자립과정이 천차만별로 나누어지는 것이다. 이같이 생각하면 ‘샐러리맨’에게 기업생활이라는 것은 인생에 있어서 가장 오랜 시기를 차지하게 되므로 놓여진 기업 환경 여하에 따라 그 사람을 얼마든지 좌우할 수 있다고 생각한다. 아닌 게 아니라 “기업가는 기업을 경영하여 돈도 벌고 회사에 공헌도 하며 인재로 육성한다.”는 말이 있다. 특히 최근에는 Life Cycle의 제언에서 지적하고 있듯이 회사 전체가 일생을 통해서 풍요로운 생활을 추구하는 소위 ‘생애 비전’이라는 사고방식도 제창되고 있으며, 기업 자체도 인간성의 존중이라는 입장에서 회사나 종업원이 혼연일체가 되어 영속적인 번영을 누리는 방책을 진지하게 강구해야 할 시기에 당도하였다고 생각한다. 4. Life Cycle과 개별 Career의 형성노동의 Life Cycle은 개인에 따라 각각 달라서 표준화된 것은 없으나 앞으로 더욱 문제로 대두하게 될 종업원 개개인의 개별 Career형성에 있어서의 성립요건을 Life Cycle과 관련시켜 파악하면 다음과 같이 되리라고 생각한다.개별 Career형성의 최종목적은 60세 정년연장으로서의 고용면과 직업생애 중간에서 Labor turn-over의 가능성이라는 고용창출면과의 양면에서 고찰해야 한다고 생각한다.‘개인별 Career형성을 위한 조건설정’을 대략적으로 개관하면,① 입사 후 2, 3년 이내의 시기, 26세부터 34세까지의 시기(주로 Rotation으로 기초능력의 다능적 습득기)② 35세부터 40세 전후까지의 시기(바로 인생의 분기점이 되는 중요한 마디로서 자기의 진로가 거의 결정되는 시기이다. 그것은 엄격한 자기계발로 코 스별 진로를 선택하지 않으면 안된다. ③ 40~45세로부터 50세까지의 시기(습득능력의 총 마무리를 하는 한편 능력의 진부화 방지를 위해, 개별관리의 강화와 관찰제도를 강화함으로써 능력저하를 저지하는 것이다)의 3기로 나눌 수 있다.CDP는 이같이 Life Cycle에서의「마디」에 적합하고, 더구나 사원 개개인의 능력개발·육성을 지향한 장기적인 인사관리제도이다. 즉, 「될 대로 되라」는 자유방임주의가 아니라 직장의 직속상사, 인사·교육담당자가 Counseling(인사상담)을 겸한 본인의 적성중시, 장래방향중시의 강력한 지도·원조를 전제로 하는 것이다. 그럼으로써 CDP에 입각한 장기적인 안목에서의 기업 내 교육훈련은 종업원에게 일의 보람, 삶의 보람을 맞보게 하는 것과 상통하게 되는 것이다. 따라서 각 기업마다 이러한 관점에서 기업 내 교육훈련을 다룬다면, 바로 Life Cycle중 개별 Career형성의 일환으로서 성과를 기대할 수 있을 것이다.
역자 엄준하 박사
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[엄준하] 산업 인적자원개발에서 문화 인적자원개발 시대로 -한국적 HRD 컨텐츠가 글로벌 스탠더드, 글로벌 경쟁력-
희망찬 신묘년 새해가 밝았습니다.2011년은 대한민국이 산업 인적자원개발 수준에서 문화 인적자원개발 시대 진입의 원년이며, 우리의 전통적 컨텐츠와 기법이 HRD의 글로벌 스텐더드가 되고 글로벌 경쟁력을 확보하는, 두 마리 토끼를 엮어가는 신묘년 한 해입니다.타임지는 지난해 말 "한국이 지난10년 아시아의 기적을 이루다"라는 기사에서 한국은 지난 10년간 금융위기를 극복하면서 자기혁신을 단행해 또다시 아시아의 기적이 됐다며, 한국은 단순히 물건을 만드는 수준을 넘어 디자인과 최신기술을 접목해 글로벌시장에 자체 브랜드를 내놓고 있다고 높이 평가하고, 타임지 인터넷판에서는 실례로 삼성전자, LG전자의 LCD 텔레비전 시장지배, 4G휴대전화의 기술선도, 현대자동차의 약진, 그리고 온라인게임과 대중음악 같은 새로운 산업동력의 부상을 꼽았습니다.실제로 한국의 수출순위는 갈수록 상승하고 있는데, 최근 뉴스에 따르면 세계 7위를 기록하고 있으며, 중국의 국가 씽크탱크인 사회과학원은 '2010 국가경쟁력 청서'에서 대한민국의 국가경쟁력을 미국, 유럽연합, 그리고 일본에 이어 세계 4위로 발표했습니다. 이러한 기적의 비밀을 이시형 박사는 " 그동안 눌러져 있던 한국인의 민족성과 사회성으로써 진취적이고 도전적인 유목민 기질, 근면과 끈기가 넘치는 농경기질, 이미지와 감성이 뛰어난 우뇌형 기질에 있으며" "이밖에도 무교적 기질, 반도성 기질, 유교적 기질, 양뇌형 기질, 조급성 기질 등을 성장과 발전의 주요 동력" 이라 역설 하였습니다.21C 초정보화 사회에서는 지식과 정보가 성장발전의 기반이지만 그 기본적 원동력은 문화와 정신이 우선한다고 생각합니다.일본은 무사도정신, 미국은 개척자 정신을 내세우며 정경숙, 관리자 사관학교, CCL, 크론톤빌연수원 등의 인재육성 센터를 자랑합니다만, 우리는‘고조선부터 현재까지 한국을 이끌어온 전통사상을 ‘弘益人間·天地人合一 정신’이 핵심으로, 공익·상생·소통 추구하는 열린 문화속에서 옛 선인들은 뜻을 세워, 경건한 마음으로, 학문과 덕을 쌓아, 올바른 길로 지조를 지켜 살아가려는 정신이 있었습니다. 바로 우리 정신인 "선인(仙人)정신’인 것입니다. 원로 역사학자이신 이화여대 한영우 석좌교수는 "한국인의 문화적 DNA이자 전통적 공동체 정신이 바로 "선비정신, 선비문화" 라고 하였는데, 선인을 양성하고 훈련하는 우리의 전통적 인재상과 인재육성 시스템이 바로 고구려의 조의선인, 신라의 화랑, 고려의 향교와 조선의 서원입니다.우리는 매년 글로벌 HRD컨퍼런스에 가장 많이 참석하는 나라이며, 국내에서도 유사하게 컨퍼런스를 매년 경쟁적으로 개최하기도 합니다. ASTD, ISPI, SHRM, AHRD 등의 컨퍼런스가 우리에게 남긴 것은 과연 무엇입니까? 이제는 더 이상 베끼고, 벤치마킹할 것이 없습니다. 우리의 전통적 민족성과 사회성에 기반하고, 우리의 DNA적 컨텐츠와 기법의 발굴을 통하여 한국적 HRD로 발전시키는 것이 HRD의 글로벌 경쟁력을 확보하는 길입니다.우리는 지난 50년간 정부의 강력한 산업 인적자원개발 드라이브로, 교육과 훈련을 통한 종업원의 능력개발과 생산성향상으로 세계10위권의 경제대국이 되었습니다. 또한 지난 10년간은 정보통신의 혁명이라 일컫는 3세대 이동통신, WiFi 초고속 무선인터넷, 컴퓨터 두뇌(CPU)의 발전은 세계 경제발전을 주도하고 인류의 문화와 생활패턴 까지도 송두리째 변화시켜, 산업사회에서 문화·정보화 사회로 전환되고, H! TECH에서 H! TOUCH 기술로, 지성과 이성에서 감성의 시대로, 모방에서 창조로, 경쟁(Win-Lose)에서 평화공존(Win-Win)으로, 빠른 동(動)적인 문화에서 느림의 정(靜)적인 문화로의 패러다임 전환으로, 창의와 감성을 중심으로 한 문화인재가 요구되고 있습니다.이제는 인적자원개발 전략이 산업인적자원개발에서 문화인적자원개발 시대로 바뀌어야 합니다. 신묘년 새해를 맞이하여 대한민국 HRD의 발전을 기원하며 월간HRD 애독자 여러분의 행복을 소원합니다.
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[엄준하] CDP와 인적자원개발 계획
기업내교육의 목적은 두말할 것도 없이 "문제해결능력을 갖춘 사원"의 육성과 그 활용에 있으며, 또 하나는 기업의 사회적 책임에 대응할 수 있는 유능한 사회인을 육성하는 데 있다.
그것은 평생교육론적 입장에서도 요청되는 것이며, 가정교육·학습교육·기업내교육·사회교육이라는 형태를 통해 자기의 성장·발전과 교육과의 관계를 명백히 밝히고자 하는 의향도 내포되어 있다.
1. 사원교육에 임하는 기본자세
(1) 인재육성을 위한 교육이념
조직구성원이 자기의 개성과 능력을 기업 내에서 어느 정도 발휘할 수 있는가는 직장과 일의 만족도에 달려있다. 기술개발의 경우 일에 보람을 못 느낀다면 신제품의 개발이란 바라보기 힘들 것이다.
인재육성을 위해 회사는 무엇을 해야 할 것인가, 또 그것을 어떻게 구현할 것이냐는 질문에 대한 해답은 직원의 개성과 능력을 발휘할 수 있는 “상황조건”을 마련해주는 것이다.
구체적으로 직원 개개인에게 전문화를 관철하는 기업의 Vision을 명확히 제시하고, 항상 자기는 개인으로서 또는 기업인으로서 어떻게 하면 목표를 지향해서 노력할 것인가를 의식하게 하고, 거기에 필요한 자극과 교육훈련을 전개해 나가야 한다.
(2) 인재육성을 위한 기본방침
첫째로 회사에서 실시하는 교육훈련은 회사의 직무수행에 필요한 것으로써 직장에서 요구되는 업무능력에 관한 교육이지만 개인성장에도 합당한 교육이어야 한다. 이러한 생각에서 현재의 직업과는 직접적으로 도움이 되지 않을지라도 다채로운 사원교육을 추진해 나가야 한다. 예를 들어 영어회화반이나 적은 인원으로 뭉친 각종 그룹, QC서클 등에 대하여 측면지원을 하거나 또는 회사주최의 교양 세미나를 개최한다. 그리고 이것은 더 나아가 평생교육과 결부되는 것이다.
둘째로 교육훈련의 원리원칙이라고도 하지만 교육훈련은 직원 `각자의 자기계발을 기반으로 해서 실시한다는 것이다. 이것은 종래의 타율적 강요교육에 대한 당사자들의 반성이라는 의미를 갖는다.
업무상의 과제는 물론 업무와 관계가 없는 임의적인 제목으로 수시로 Family Group으로 공부하는 것이다. 강사는 그룹의 일원일 때가 많으나 경우에 따라서는 외부에서 초빙되기도 한다.
셋째는 교육훈련은 OJT가 바탕을 이루는 것이다. 사내에서는 off-JT를 하지 않으면 교육훈련을 하고 있지 않은 것 같이 생각하기 쉬우나 우리가 하는 매일 매일의 일 그 자체가 인간을 형성하는 것이며, off-JT는 원리·원칙의 확인과 체험정리로서의 의미를 갖는 것이라고 생각한다.
이상이 교육훈련을 실시하는데 기본이념이며 기본방침이라고 생각한다.
(3) 사원교육에 임하는 기본자세
○ 경영이념의 실천
전술한 기본방침에 따라 사원교육의 체계가 구체적으로 어떻게 되어 있으며 또한 회사로서 사원교육에 임하는 기본자세가 무엇인지 살펴보고자 한다.
첫째로, 기업의 정신풍토를 지탱하고 있는 구체적인 방침이나 행동의 원천이 되는 회사 경영의 방침, 즉 경영이념이야말로 사원교육의 기본이 되는 것이다.
「최고의 품질이 최대의 서비스」라는 12개 문자야말로 「좋은 품질의 제품을 값싸게 손님의 손으로 손쉽게」「좋은 제품을 만들기에 앞서 참된 사람을 만든다」는 정신과 아울러 당사 전 직원에게 명시하고 있으며, 이러한 정신기반을 바탕으로 실질적인 경영시책을 전개하고 있다.
사원교육에 임하는 기본자세를 형성하는 두 번째는, 장·단기에 걸친 경영계획·경영방침에 담긴 기본 사상의 흐름과 거기서 생겨나는 구체적인 행동이다. 그것은 자본체질의 강화, 생산체질의 강화, 그리고 판매체질의 강화이다. 중기 3개년계획에 있어서는,
① 판매 다각화의 전개
② 회사의 방침의 구체적인 전개
를 들고 있다. 따라서 이것을 달성하기 위한 인재개발, 육성, 배치, 활용, 보존이 급선무가 된다.
(4) 사원교육의 목적
○ 문제해결능력을 갖춘 사원의 육성
기업내교육의 목적은 두말할 것도 없이 “문제해결능력을 갖춘 사원”의 육성과 그 활용에 있으며, 또 하나는 기업의 사회적 책임에 대응할 수 있는 유능한 사회인을 육성하는 데 있다. 그것은 평생교육론적 입장에서도 요청되는 것이며, 가정교육·학교교육·기업내교육·사회교육이라는 형태를 통해 자기의 성장·발전과 교육과의 관계를 명백히 밝히고자 하는 의향도 내포되어 있다.
평생교육이라는 관점에서 대부분의 사람이 인생의 태반(거의 30년)을 기업에 종사하는 것으로 보아 기업내 교육, 즉 사원교육이 얼마나 중요한지 곧 수긍이 되리라고 생각한다. 평생교육론에서는 사람은 누구나「값어치 있고 보람찬 삶의 영위」를 위해 뛰고 있으며, 그것을 위해서는「기업인으로서의 직무수행능력」과「사회인으로서의 건전한 생활·인격형성」이 요구된다. 따라서 산업사회·공업사회는 모름지기 학습사회가 되어야 하며, 그런 학습사회가 기업의 발전에도 직결된다는 논리이다.
따라서「사원교육의 목적」을 다음과 같이 규정할 수 있다.
① 장기적인 관점에서 「문제해결능력을 갖춘 사원」으로서의 능력개발을 도모한다.
② 사원에게 「자기계발」의욕을 일으키는 환경을 조성한다.
③ 그러기 위한 모든「기회를 공평히 베푼다」에 두고 있다.
이것을 달성하기 위한 구체적인 대책으로서 교육훈련계획을 수립할 때의 대전제가 되는 것은,
① 교육이라는 것은 각자의 자기계발 의욕을 기본으로 삼아야 한다.
② 기업내교육(offJT)도 사원 각자의 자기계발을 원조하고 촉진하는 것이라야 한다.
③ 기업내교육을 성공 시키기 위해서는 인사제제도, 기업풍토, 인간관계 등 인적환경이 사원 각자의 자기계발 의욕을 환기시키도록 정비되어 있어야 한다.
④ 목표, 방침이 명확히 되어 있는 동시에 책임도 명확히 되어 있다.
⑤ 그리고 관리감독자가 일상 업무를 통해서 부하를 교육한다(OJT)는 자각이 있어야 한다는 점 등을 들 수 있다.
또한 여기서 우리가 한번 짚고 넘어가야 할 것이 있다. 그것은 기업내 교육훈련을 경영전략이라고 보아야 할 것인가, 아니면 장기계획에 있어서의 목표관리로 보아야 할 것인가의 문제이다.
경영 전략상으로는, 업적향상을 전제로 하는 인재개발과 그의 시스템화, 그리고 적극적이고도 전진적인 “할 수 있는 사원”을 만드는 데 있다.
장기계획으로 파악하는 경우에는, “바람직한 이상적인 인간형(사원형)”이며, 사원 개개인의 능력개발과 활용을 도모하는 데 있다. 양자는 서로 얽히고설켜 「바람직한 목표(장래의 목표)와 당면한 문제해결능력의 목표」를 지향해서, 회사내 일을 통해서 새로운 삶의 보람이 되는 원천을 찾게 해야 한다고 생각한다.
2. T자형 능력개발과 자기계발
(1) T자형 능력개발이란
자기형성·자기계발을 위해서는 어떠한 능력개발이 바람직한가. 물론 우리들 사원은 기업의 일원인 이상 작업수행에 필요한 전문적 실무능력이 요구되는 것은 당연하다.
그러나 이것만 가지고 일만 하면 된다. “능력만 있으면 된다.” 라는 생각은 지금까지와 동일한 Pattern의 결함인간을 양산하는데 지나지 않는다. 필요한 것은 마음의 자세, 정신이 올바른 소위 인간으로서의, 사회인으로서의 태도교육이다.
따라서 가로축의 태도교육과, 세로축의 직능교육이 일체가 되어 비로소 참된「프로 비즈니스맨」으로서의 필수조건을 갖추게 된다.
더욱이 실무능력의 향상을 도모하는 직능교육은 업무를 하는데 기본적인 능력(기초교육)과 우리들 사원 각자가 자기의 진로에 따라 장래에 지향할 전문적인 능력(전문교육)과의 유기적인 결합으로 능력이 향상되는 것이다.
이렇게 생각할 때 인간으로서, 그리고 사회인으로서의 자기의 Life Cycle상의 “대T자형”과, 기업인으로서의 능력개발을 위한 “소T자형”이 서로 관련을 맺으면서 비로소 능력의 향상을 도모할 수 있다.
이것은 앞으로 더욱 요구될「시야의 광대와 전문분야의 심층화와의 일체성」이라는 것과 직접적으로 연결되는 것이다. 그러므로 우리들은 이제야말로 자기 자신을 위해 “T자형 능력개발”을 지향해서 적극적으로 자기계발에 매진할 때라고 생각한다.
역자 엄준하 박사
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[엄준하] 융숭한 HRD는 인생경영에서 부터
희망찬 새해가 밝았습니다.
2014년 갑오년(甲午年) 새해는 청마의 기운으로 HRD활동이 더욱 융숭해지기를 기원합니다.
HRD 활동이 사람과 조직으로부터 융숭한 대접을 받기 위해서는 먼저 사람을 행복하게 해주어야 합니다. HRD 활동을 통해서 사람이 만족하고 행복해지기 위해서는 사람이 원하는 것이 무엇인지 그것을 찾아서 이룰 수 있도록 도와주는 것입니다. 그러기 위해서는 먼저 HRD의 정체성을 확보하는 길입니다.
HRD는 개인이나 조직의 성과창출을 위한 전략이며, 그 활동이 바로 경영입니다. 경영이란 지속적인 가치창출을 위한 체계적인 활동으로서 조직차원에서는 기업경영, 가정경영, 국가경영 등이 있으며 개인차원에서는 인생경영입니다.
네트워크 혁명으로 더욱 다양화, 복잡화한 개개인의 욕구와 조직의 미션이 조화를 이룰 때 사람은 행복해지고 조직은 성과를 이룰 수 있습니다. 여기에 HRD의 정체성이 있으며 그것은 사람이 행복해 지기 위한 존엄성과 보편성을 높이는 것입니다.
개개인이 인간으로서 존엄성을 찾고 보편성을 높이기 위해서는 진정한 자아(自我)를 발견하고 삶의 가치창출을 위한 인생경영을 해야 합니다. 인생경영은 성찰을 통하여 내가 누구인지? 왜 일하는지? 무엇을 원하는지? ... 존재가치를 명확히 하고 그 목표 달성을 위한 체계적인 계획과 지속적인 실천을 하는 것입니다.
HRD는 전략으로써 행복한 인생경영과 성공적인 조직경영을 지원하고 성과를 창출합니다. HRD가 융숭한 가치를 찾기 위해서는 개인의 인생경영을 먼저 지원해야 합니다.
새해 HRD 독자 여러분의 행복한 인생경영을 기원합니다.
누릴 수 있으며, 비워야 채울 수 있기 때문이다
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[엄준하] 느림과 멈춤으로 비움과 채움을...
▲ 엄준하 박사본지 발행인ㅣ 인생전략가ㅣ 인생경영학교장ㅣ 한국HRD협회 이사장
어느덧 한해의 마지막 달에 와 있다. 열심히 그리고 바쁘게만 살아온 지난날을 우리는“정신없이 살다 보니 세월이 너무빠르다”고 한다. 시간은 예나 지금이나 하루 24시간, 1년 365일 그대로이다.빠른 것은 세월이 아니라 우리 마음이다.부와 명예 막연한 성공 증후군으로 쫓고 쫓기며 살아왔기 때문이다.한해를 정리하는 세밑에 느림과 멈춤을 권한다.지금까지 미덕으로 간주되었던 효율성과 속도가 과연 우리 삶의 질을 높여 주고 행복하게 해 주는가? 한번 반문해 볼 일이다.‘ 빨리빨리’살면서 놓쳤던 삶의 의미, 인생의 진정한 가치를 느림과 멈춤으로 비움과 채움이 있기를 권한다.잠시 멈추면 보이고 들리는 것들이 많이 있다.느리게 사는 자만이 비울 수 있고 비운 자만이 느림을 누릴 수 있으며, 비워야 채울 수 있기 때문이다.
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[엄준하] CDP와 생애설계
CDP에서 말하는 경력(Career)이란 과거의 경험내용을 말하는 것이 아니라 장래의 경력형성을 의미한다. 이번 호에서는 기업 구조와 맞는 CDP의 생애설계 모델을 알아보도록 하자.우리나라 기업 내에서의‘ 경력’
우리나라 기업에서는 개인의 경력은 입사해서 퇴직할 때 까지의 기간을 통해서 그때그때의 상황에 대응하면서 타의적으로 만들어지는 것이 보통이었다. 기업의 의사가 결정적인 영향력을 미치며, 개인의 희망은 그다지 표면에 내세워 고려하지는 않았던 것이다.
현재 우리나라 기업에서는 종신고용제의 관행을 어느 정도 보전하면서 개인의 희망을 받아들인다. 그러므로 기업환경에 유연하게 대응할 수 있는 방법을 CDP 내에서 마련해야 한다.
(1) 강제대유가 부가결하다.
기업 간 인사이동이 적은 폐쇄사회에서 사업구조의 변화에 대응시킬 인원의 충원은 결국 기업내부에서 적당한 사람을 골라 끼워 맞추기 방법으로 대처할 수밖에 없다.
앞으로는 감량경영, 즉 효율경영에 따라 사업구조의 변화가 더욱 더 격심하리라고 생각한다. 기업으로서는 필요한 능력이 변화해도 외부에서 자유로이 보충하고, 폭넓은 능력(다능화)을 갖춘 사람은 조속히 육성해야 한다.
또한, 육성과 동시에 능력의 진부화가 진행되지 않도록 대책을 강구해야 한다. 이렇게 상호 모순되는 요청을 해결하기 위한 하나의 방책으로서 CDP가 고안되었다고 해도 과언이 아니다. 이러한 모순을 해결하기 위한 기업의 기본적인 사고방식으로서 인사에 있어서의 강제대유(强制對流)가 불가피하다. 과거의 강제대유의 사고방식은 정기이동 제도로 실시되었던 것이다. 그러나 그곳에서는 적어도 간부육성을 도모한다는 기업 측의 의도는 없었다.
CDP에 있어서는 본인의 희망이나 의사를 존중해야 한다. 그러나 전술한 바와 같이 우리나라 기업의 실태로 보아 CDP에 있어서도 강제대유의 사고방식을 받아들이지 않을 수 없다고 생각한다. 그러나 해결방법으로서 생각할 수 있는 것은 다음과 같다.
● 고도의 전문능력의 기초가 되는 폭넓은 경험을 조기에 쌓게 하고 그 다음은 다양화한 전문 루트에 전념하게 한다.
● 습득기간을 단축하기 위해 육성 루트를 계획한다.
● 진부화 방지를 위해 폭넓은 능력의 기초를 마련하는 동시에 중도에서 재교육의 기회를 계획적으로 설정한다.
● 전문성의 질적 차이에 대응하기 위해 다양한 승진(직능적 승진) 루트를 선정한다. 여기에 대해서는 ‘생애설계의 모델’ 항에서 상세히 설명할 것이다.
(2) 개인에게 있어서의 경력형성
이러한 시책을 실현하고자 한다면 기업에서는 ‘강제 대류’ 대책이 필요하게 된다. 그렇다면 조직원 개개인으로서의 경력이란 무엇일까
대다수의 조직원에게 있어서, 회사는 운명공동체로서의 성격을 계속 간직하게 될 것이다. 적극적인 애사심은 다소 희박해질 것이나 의존하지 않으면 살아갈 수 없는 상황에서 자기가 살아갈 수 있는 길을 찾는다면 역시 주어진 직장(직무) 내에서 삶의 보람을 찾는 적극적인 자세가 필요하다. 이러한 자세는 환경에서 자기를 순응시키는 전통적인 맞춤 정신이다.
이러한 정신은 서구적인 도전의 정신과 대칭적인 것이다. 도전 정신이 크게 필요하게 된 것은 명백하나 이러한 도전은 맞춤의 정신과 양립시켜야 한다. 그것은 주어진 조건을 자기에게 유리하게 만드는 것이다.
이렇게 하는 것은 경력은‘ 회사로부터 주어지는 것이므로 개인은 단지 그것을 묵묵히 받아들일 수밖에 없다’는 것이 아니다. 회사는 본인의 의사나 희망을 되도록 존중하지만 회사 형편상 그것을 모두 충족시킬 수는 없다. 회사의 요구가 오히려 강하여 반강제하지 않을 수 없는 경우도 많을 것이다. 이러한 경우의 개인의 마음 자세를 말한 것이다.
그러나 이러한 현실이 상태화되면 조직원은 모든 것을 회사에 맡겨버리는 기분을 갖게 되고, 주어진 여건 속에서 자기의 경력을 적극적으로, 형성·개발해 나가겠다는 마음의 자세가 희박해질 우려가 있다. 여기에 바로 문제가 있는 것이다.
그러한 상태로 조직원을 내모는 것만은 피해야 한다.
그러므로 진로지도(카운슬링)에서의 대화가 중요하다. 조직원이 경력을 선택하는 단계에서 자기의 뜻대로 되지 않고 주어지는 진로에 대해서는 기업이 보증해 줄 것을 요구하고 싶은 심정이 된다. 이러한 심정은 우리들 마음의 심층에 있는 것으로 주위에서‘ 주어지는 것’을 요구하는 기분이다. 일반적으로 한국인의‘ 한다’는 것은 주체적인 선택을 필요로 하는 행동이고‘, 된다’는 것은 대세에 자기 몸을 맡기는 행동이다.
경력을 형성하는 데 있어서도 이러한 심리는 우리 마음의 심층에서 작용하고 있다. 이러한 기분이 강한 사람일수록 경력을 스스로 선정하느니보다 주위에서 주어지고, 그것을 보증해 주는 편을 바라는 것이다. 기분이 강한 사람일수록 조직에는 부담되나 대부분의 사람은‘ 주어진 길을 힘차게 달린다’
는 적극적은 자세를 지니고 있으며 이것이 동양적인 의미에서의‘ 도전’이라할 수 있겠다.
결론적으로 대부분의 조직원에 있어서 경력은 완전히 자기의 의사로 선택하는 것이 아니라 주위에서 보증해 주는 것을 부여하는 편이 정신적 부담이 적다. 이러한 배경에는 주체적인 선택을 가능케 하는 사회적·기업내적인 조건이 아직 정비되어 있지 않기 때문에 너무나 많은 위험을 안고 있다는 것이 현실이나, 한편으로 동양인의 정신적 특질인 겸양지미덕을 무시할 수 없다.
(3) 경영관리의 대상범위
우리나라 기업에 있어서 또 하나의 곤란한 문제는 부과장지향(部課長指向)의 풍토다. 모든 사람의 커리어 목표가 관리직에 있다면 전문적 능력의 커리어 형성에 소홀하게 되고 희생이 될 것이다. 오히려 전문화를 피하고자 하는 좋지 못할 풍조마저 생겨날 것이다. 그러므로 관리직 방향인가, 전문적 방향인가를 구별해서 방향설정을 해야 한다. 이것은 전문직 제도가 아직 정착되어 있지 않은 우리나라 기업에서 상당한 저항에 부딪치게 될 것으로 보인다.
그러한 의미에서 우리나라 기업의 CDP는 관리직과 전문직의 커리어 분화방법을 어떠한 형태로든지 삽입하지 않으면 안될 시기에 당도하였다.
현실적으로 살펴보면 CDP를 관리직 바로 직전까지의 계측에 한정시켜 적용하고 있는 기업이 대부분이다.‘ 폭넓은 전문능력(specislist)의 계획적인 조기육성’을 지향하고 있다. 확실한 전문능력의 습득은 30∼35세 전후까지 일단 완료해야 한다.
생애설계의 Model
전술한 바와 같이 CDP는 폭넓은 능력의 육성, 고도의 전문능력의 육성, 전문능력의 조기습득, 능력진부화의 방지 등의 필요성에 대한 하나의 해결책이다.
최근에는 이밖에도 정년후의 준비를 포함한 생애설계의 중요성과 필요성을 강조하게 되었다. 이러한 관점에서 CDP를 검토해 보는 것도 중요하다. 따라서 다음의 2가지 Model을 소개하여 CDP와의 관련을 고찰해 보고자 한다.
1. 생애설계와 CDP
생애설계와 그것에 대응한 능력개발의 과정은 다음과 같다. 각기 특징은 다음과 같다.
[제1기] 20∼30세
능력기반을 다지는 시기로 제2기의 기초조성기에 해당한다.
이 시기를 다시‘ 기초습득기’와‘ 다능화를 위한 습득기’로 나눈다. 후자에서 이종직무를 경험하게 한다. 전자가 적성발견을 위한 Rotation이라면 여기서는 다능화의 토대를 만들기 위한 Rotation을 한다. Rotation은 3∼4회 정도가 바람직하다. 기간 중에는 능력평가를 마디마디에서 실시하며, 적성, 희망, 조직의 필요성에 입각해서 그 다음의 Rotation Courese를 결정한다.
[제2기] 35∼50세
관리직과 고급전문직이 나누어지는 시기이다. 적절한 능력평가를 하였다면 관리직 지향인가 아닌가를 35세까지에 식별할 수 있다고 한다. 고급전문직이라고 부른 것은 제1기에서 육성된 전문직과 구별하기 위함이다. 여기서는 관리직도 관리직능의 고급전문직이라고 간주하고 있으며 모두가 철저히 전문화해서 기업에 기여할 것을 기대하고 있다.
또한 고급전문직이라 할지라도 여러 종류와 등급이 있다. 예를 들어 연령이 35세가 되어 관리직 지향은 아니지만 그렇다고 특정분야에서 고도의 전문능력을 갖춘 것도 아니다. 그러나 실무면에서는 노련한 베테랑이 있다. 우리나라 기업에서는 연공서열적인 습관이 있으므로 이러한 사람들의 활용이 여간 어려운 것이 아니다. 앞으로는 고령화가 진전되어 더욱 어렵게 될 것이다. 이같은 사람들이 활약할 수 있는 장을 마련해주기 위해 다음 항에서 ‘외양화 Model’로 제시한 경력 루트의 다양화가 필요하다.
[제3기] 50∼65세
근로의욕이 있는 사람과 없는 사람이 명백히 밝혀지는 시기이다. 여기서 55세 전후까지가 전문화·다능화로 되어 있으나, 복합화를 거쳐 보다 폭넓은 고차적인 수준에서의 전문화·다능화이다. 지혜를 살리는 시기라고도 할 수 있다.그 이후는‘ 사회적 활동기’로 일단 직장에서 벗어나 새로운 직무에 취임하고 사회적으로 유익한 활동을 하게 한다. 또한 능력의 진부화현상은 직종에 따라 상당한 차이가 있으나, 육체적·정신적 면에서 말하면 40세가 지나면 현저히 진전된다고 한다. 따라서 개인별로 능력평가(진단)를 수시로 실시하여 적직에 종사하도록 지도해야 한다.
그때는 종래의 승진 루트를 가지고는 조치할 수 없는 사례가 앞으로 많아지리라고 생각되고 다음 항에서 예시한 것과 같이 직위의 다양화를 검토하고, 각자가 각기 능력적성에 맞추어 적재적소가 되도록 힘써야 한다. 이것은 각자의 Morale을 유지·향상시키고 조직의 효율화를 위해 필요한 방향이다.
생애설계와 CDP 대응을 생각하면 각기에 대해서 다음과 같은 CDP를 대응시킬 수 있다.
이것을 더욱 소급해 올라가 45세부터 시작해도 좋다. 그리고 중요한 것은 연속성과 일관성을 가지고 있어야 한다. 즉 [제1기]에는 이미 [제2기]의 준비단계가 들어 있어야 하며, [제3기]는 이미 [제2기]에서 시작되도록 해야 한다. 특히 관리직의 선별과 육성에 있어서는 빠른 시기에 능력의 발견·교육의 단계를 거듭하는 것이 바람직하고 신뢰성이 있다는 것이 밝혀졌다.앞으로는 관리직능의 고급전문적으로서 ‘관리직’을 엄격히 발견·선별하고자 하는 기업이 증가하리라고 생각한다. 그러한 경우의 CDP에는 이 같은 선별절차가 반드시 삽입되리라고 생각한다.
2. 승급 루트 다양화 모델
가. 개요일전체상(槪要一全體像)
승진 루트는 4세까지는 각각 다른 직능을 경험케 하고, 전원을 지브라컬러(얼룩말과 같은 Blue, Gray, White의 각 직능을 경험한 사람)로 하여 직능에 따른 불평등을 배제한다.
45세의 시점에서 4개의 승진 루트를 밟게 된다. 이 루트가 다양화의 주안점이다. 하나의 안에 불과하지만 우리는 많은 시사점을 발견하게 된다.
나. 45세까지의 루트
45세까지의 루트는 커리어패스를 설정하여 계획적인 로테이션을 실시하지만 이 기간을 다시 3가지로 구분한다.
● 능력개발기 : 이것을 다시 2기로 나누어 전기(18~30세)와 후(31~40세)로 한다. 전기는 주로 과제해결능력과 팔로어십(보좌)능력을 육성하는데 중점을 둔다. 후기는 과제형성능력과 리더십 능력을 개발하는데 중점을 둔다. 이 시기에는 3년 정도를 마디로 하며 되도록 다른 직무로 로테이션이 이루어지도록 한다.
● 진로결정준비기(40-45세) : 능력개발기에서 축적한 능력을 기반으로 하여 각자 가장 적합한 부문에 들어가 그 부문 내 특정 직무에 대한 전문능력의 습숙을 도모한다.
● 능력발휘기(45세 이후) : 여기서는 고령화 시대를 상정하고 있기 때문에 45세가 전환점이라고 선정하고 있으나, 그 시기에 관해서는 다른 의견도 있을 것이다. 실제로 이 시기를 35세로 본 회사도 있고, 42세로 간주한 곳도 있다. 하여튼 이러한 전환점까지 능력의 축적기라는 생각은 변함이 없다. 따라서 이 시점 이후 조식에서는 직위의 승진·승급·승격 등의 처우가 중요하게 된다.
다. 45세 이후의 승진 Route
45세 이후는 4개의 승진 루트와 설정되어 있다. 이러한 루트는 상하관계가 아니라 동격인 병열로 되어 있다.
● 경영층, Key Job 담당 : 고도의 관리능력과 유연한 사고력을 가지고 전략적인 과제나 창의적인 임무에 계획해 참여하는 루트, 기업의 전략기획부문이다. 이 루트에 한해서 35세 전후에서 선발된다.
● 코디네이터 : 비전략분야의 부문단위에서 과제를 맡아 부문 내부에서 그것을 분할 지정하고 성과를 올리는 자, 종래의 부과장에 해당한다.
● Professional : 전술한 고급전문직 중에서도 가장 교도의 특수한 분야의 전문적 지식과 능력을 갖춘 그룹, 사회적인 평가에도 감당해낼 수 있는 직무에 한정된다.
● Master : 45세 이전까지의 풍부한 경험을 바탕으로 하여 사내사정이나 여러 사례에 정통한 실무의 베테랑, 특정한 직무분야에서는 지도자로서 집단을 리드하는 역할을 한다.
실제로 대다수의 사람이 ‘Master’군에 속한다. 종래의 대우체계에서는 이런 집단에 대한 위치가 불명확하여 독자적인 직무군으로 인정받지 못하였기 때문에 커리어 목표를 설정할 때도 부과장의 지도를 받아야 한다.
역자 엄준하 박사
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[엄준하] 명상하고 힐링으로 HRD하라
잠시 멈춤으로, 빠르게 살면서 놓쳤던 삶의 의미, 인생의 목표, 가족, 국가, 세계와 나 등 조금은 거창한 주제를 사색하고,인생의 진정한 가치를 생각해보자. 왜 명상하는가? 조용하게 있으면 진짜 자신의 모습이 보이기 때문이다. 왜 힐링인가? 집착, 번뇌, 욕심을 내려놓고 상처 난 마음을 치유해야하기 때문이다.고요한 수면에 가을 숲이 드리우듯이, 잠시 멈추고 조용히 성찰하면서 참 나의 가치와 내 인생의 미래를 생각해 보자!우리는 스스로의 의지와 관계없이 이 세상에 태어났다!나는 누구인가?지금의 나와 진정한 나는 어떻게 다른가?지금의 나는 어디에서 비롯되었는가?내가 원하는 삶은 무엇인가?이 시대 진정한 HRD는 지식과 기술의 향상에 앞서 자기성찰을 통한 정체성 회복에 있다.
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[엄준하] 인적자원개발과 경력형성(2)
이번 호는 지난 호에 이어 인적자원개발과 경력형성에 대해 다뤄 보았다. 특히 조직사회화 과정 속에서의 경력형성 과정, 직무비전과 심리적 성공경험에 대해 알아보도록 하자.
조직사회화의 경력형성
조직과 개인의 상호작용에 따른 성장으로의 동기부여 과정은 신입사원의 조직 내 경력형성과정의 연구를 통해서 밝혀지고 있다. 이러한 접근방식에서는 조직 내에 입사한 신입자가 일정기간 조직과의 상호작용을 통해서 어떠한 동기부여 메커니즘을 학습하게 되는지, 다시 말하면 조직사회화가 어떻게 이루어지는지에 연구의 초점이 맞춰진다. 조직사회화란 개인이 새로운 조직환경에 직면해 그곳에서의 효과적인 행동의 골격(Framework)을 습득하는 과정이다. 행동의 골격이 되는 것은 두 말할 필요도 없이 동기부여 패턴이 개인에게 습득되면, 그것은 사회와 이어지는 조직 내 경력형성의 과정에 있어서도 그의 직무행동에 강한 영향을 미치고 규제를 받는다는 것이다. 바꿔 말하면 어느 정도로 효과적인 행동의 골격이 습득되는가에 따라 그후의 바람직한 경력형성이 좌우된다는 것이다.
조직사회화 과정의 특징을 말하면, 조직에서의 인간의 생활은 학생으로부터 견습사원으로, 견습사원으로부터 일반사원으로, 일반사원으로부터 관리직으로, 영업으로부터 경리로, 지사로부터 본사로 등등 끊임없이 진행하는 ‘이행과정’의 연속이다.
이러한 이행과정은 변화와 적응으로 특징지워진다. 인간이 새로운 과정(예를 들어, 신입사원)에 이행하게 되면, 그곳에서는 선행하는 과정(학교)에서 몸에 지닌 행동이나 태도의 수정이 우선 요구된다. 이어서 새로운 환경에의 적응으로서, 새로운 행동이나 가치·태도의 ‘레퍼토리’가 학습되고, 새로운 환경과의 통합이 달성된다. 이상과 같은 과정은 새로운 동기부여와 행동 패턴이 학습되는 프로세스에 지나지 않는다. Schein은 이 같은 프로세스를 ‘해빙’, ‘변용’, ‘재결빙’이라는 3가지 국면으로 분해해 이행과정의 특징을 기술하고 있다.
샤인(Schein)에 따르면, 첫째 국면인 해빙과정에서는 우선 새로운 행동패턴을 학습하는데 장해가 되는 낡은 가치나 태도의 해빙(해체)이 시도된다. 그리고 선행하는 과정에서 학습했던 낡은 가치나 태도를 부인하거나 거부하는 것이 본 국면에서의 개인과 조직의 상호작용의 특징이다.
둘째 국면인 변용에서는 부인된 행동 패턴에 대체될 새로운 가치·태도의 수용이 시도된다. 이 국면에서는 새로운 행동 패턴학습의 모형이 될 이상적인 리더, 집단의 출현이 변화를 용이하게 만든다. 하여튼 이행과정의 당사자는 이 국면에서 환경이 제시하는 어떤 모델에 따라 새로운 행동 패턴을 습득하게 된다.
끝으로 셋째 국면인 재결빙 과정에서는 새로이 수용된 가치·태도가 당사자의 Personality의 신념체계로 통합(재결빙)된다. 즉 이 단계에서는 환경으로부터의 지지나 격려에 힘입어 새로이 습득한 가치·태도가 극히 자연스럽게 당사자 자신의 것으로 의식하게 되고, 행동을 통해 주체적으로 표출하게 된다.
상술한 바와 같이 샤인의 이행국면분석은 조직사회화가 전개하는 여러 조직상황(학생으로부터 조직인으로, 일반직으로부터 관리직으로, 영업부문으로부터 관리부문으로와 같은 이행과정과 그곳에서의 행동변용을 기술·분석하는데 유력한 골격을 제시하고 있다. 예를 들어,그레인(C.B.Graen)은 샤인과 같은 모델을 사용해 ‘조직으로의 동화과정’이라고 부르는 신입사원의 조직에 있어서의 행동변용과정을 실증적인 연구에 입각해서 다음과 같이 기술하고 있다.
제1기. 초기결정
신입사원에게 있어서 조직과의 만남은 우선 첫째로 조직과의 대립관계를 의미한다.그것은 샤인이나베니스(Bennis)도 지적한 바와 같이 이 국면에서 조직은 개인을 조직이 바라는 방향으로 해빙시키고자 하며, 바람직하지 못하다고 생각하는 그들의 태도나 행동을 부인 또는 거부한 채 개인과 ‘대결’하기 때문이다. 이러한 대결이 너무 엄격하다고 느낄 경우, 후술하게 될 당사자인 개인은 조직에 대해 동기부여가 아닌 환멸감을 품게 될지도 모른다.
제2기. 조정작업
이 국면에서는 본인과 조직의 대립이 교섭이나 타협을 통해 어떻게든지 서로 받아들이는 것으로 조성돼 간다. 구체적으로는 신입사원을 자기 주위에서 이용가능한 어떤 역할 모델을 참고로 모방하거나 동일화함으로써 자기와 환경 간의 갭을 메꾸고자 한다. 한편 환경 측(상사나 선배 포함)도 본인을 이해하고 받아들이고자 유연성과 타협을 제시한다. 즉,샤인이말하는 변화의 과정이다.
제3기. 통합
이 장면에서는 제1, 2의 국면을 통해서 해빙되고 변화된 개인과 조직환경이 모두 재결빙해 안정된 관계로 통합된다. 그러한 통합방법은 각양각색으로 대립이나 갈등이 전부 해소된 경우도 있고, 그것들이 보다 명확히 의식화되면서도 적당히 균형이 잡힌 경우에 이르기까지 각양각색의 통합수준을 생각할 수 있다. 반대로 통합을 체념, 포기하고 환멸이나 대립을 남겨둔 채 본인이 조직에서 사라지는 것도 이 국면에서 일어나게 된다.
환멸경험
조직 내 경력형성을 위해 개인은 새로운 이행과정에 직면할 때마다 상술한 조직사회화의 세 가지 국면을 통과해야 한다. 어떤 이행과정은 개인이나 조직에게 전혀 의식되지 않을지도 모른다. 또한 몇 개의 이행과정은 양자에게 변화와 적응을 위해 다대한 고통을 강요할지도 모른다. 후자의 전형적인것은 신입사원의 조직에의 동화과정이다. 이 과정에서 개인은 학생으로부터 사회인으로의 이행을 조직 내 직무환경에의 적응과 동화를 통해 달성해야 한다. 만약 이것이 곤란한 조직 적응과정이 환멸과 실의의 연속이라면 아무리 유능한 개인이라 할지라도 성장으로의 동기부여는 용솟음치지 않을 것이다. 반대로 적응이 성공경험의 연속으로 진행될 때, 적응과정은 그대로 성장과정이 된다.
샤인은 취직을 맞이 한 대학생과 그들을 받아들일 조직의 관리자와의 면접을 통해, 양자간에는 쉽사리 메꾸기 힘든 큰 ‘기득격차’가 있음을 명백히 했다. 그는 아래에 기술한 것과 같이 학생의 비현실적·이상주의적인 기대와 관리자의 현실적·보수적인 기대 간의 격차가 입사 후의 대졸 신입사원에게 심한 환멸경험을 맛보게 하는 원인이라는 것을 강조했다.
학생의 기득
첫째, 작업이 가기의 능력과 한계를 시험해 볼 수 있는 기회를 제공해 주는가?
둘째, 자기가 가치 있는 존재로서 인정을 받을 것인가?
셋째, 자기의 주체성과 개성을 유지할 수 있겠는가?
넷째, 학습하고 성장할 수 있겠는가?
현장의 관리자의 태도
첫째, 대졸 신입사원은 야심과잉으로 비현실적인 기대의 포로가 되어 있다.
둘째, 너무나도 이론적·이상주의자로 중요한 일을 맡길 수 없다.
셋째, 너무나 미성숙하고 경험부족으로 책임질 수 있는 일을 맡기기란 애당초 무리다.
넷째, 조직에서 쓸만한 사람을 만들기 위해서는 우선 그들을 강제로 주입시키는 것부터 시작해야 한다.
상술한 바와 같이 대졸 신입사원이 적응할 것을 강요 당하고 있는 조직의 제1선에서는 그들을 둘러싸고 있는 대인적 환경이 상당히 보수적이다.샤인에 따르면 대부분의 경우에 대졸 신입사원은 조직사회화 과정에서 어떠한 형태로든지 환멸을 경험하지 않으면 안될 운명에 놓여 있다고 했다.
조직사회화 과정에서의 환멸경험이 이직행동과 직결된다는 것을 실증한 사람은 두네트(Dunnette)등이다. 그들은 대졸 신입사원을 대량으로 채용한 기업에서 입사 후 2년 이내에 이직한 그룹과 그 이후에도 계속 기업에 남아 있는 그룹과의 직무경험을 비교분석해 보았다. 이직집단은 입사 후 2년간을 통해서 상사, 인정, 작업의 책임, 작업의 흥미, 진보의 기회 등 그밖의 여러 측면에서 유직(有職)집단에 비해 보다 심한 기대 이하의 경험을 맛보고 있었다. 즉 입사 후의 냉엄한 현실에서 생긴 기대 이하의 경험이 조직이나 작업에 대한 환멸감을 낳게 하고 종국에는 이직에까지 치닫게 하는 것이라고 추측할 수 있다.
그러나 환멸을 느끼고 작업의욕을 상실한 신입사원이 모두 이직하는 것은 아니다. 앞서 소개했던 그레인 등의 연구에 따르면, 조직에의 동화과정의 결과로서 역할거부로 딱지가 붙은 일부 신입사원은 환멸 경험에서의 확실히 조직을 떠나가 버린다. 그러나 그 이상으로 많은 신입사원이 환멸을 느끼면서도 조직에 머무르고 몸담고 있다. 그레인에 따르면 그들은 매일 회사를 방문할 뿐 작업이나 경력형성에 의욕을 상실하고 있다. 결국 조직은 사회화 과정이 졸렬하기 때문에, 이직자의 출현으로 인재를 상실하는 한편, 유능한 인재가 환멸을 느껴 근로의욕을 상실한 그대로 조직에 잔류하기 때문에 이중으로 보이지 않는 손실을 감당하고 있는 것이다. 상기한 사실은 이행과정에서의 성장 동기부여 획득이 얼마나 중요한가를 말해주는 것이다.
직무비전과 심리적 성공경험
전술한 환멸경험과 대립되는 것이 심리적 성공경험이다. 아지리스(Argyris)에 의하면 심리적 성공경험이란 어떤 사람이 자기를 둘러싼 환경으로부터 도전을 받고 그것과 대결해 과제를 훌륭히 완수함으로써 자기의 효과적 환경제어능력을 스스로 실감하는 경험이라고 했다. 앞에서도 기술한 바와 같이 이 같은 심리적 성공경험이라고 했다. 앞에서도 기술한 바와 같이 이 같은 심리적 성공경험을 통해, 개인은 자기의 유능함의 자각, 즉 자신과 자기결정의 행동 패턴, 다시 말하면 자율성을 획득해 가는 것이다. 따라서 조직 사회화를 통한 성장 동기부여의 획득이란, 이러한 자신과 자율성에 입각한 역할행동 패턴의 학습을 의미한다.
벌로(Berlew)와 홀(Hall)은 신입사원이 경험하는 직무도전의 높이가 그들이 달성하는 조직 내 경력 형성의 수준과 강한 상관관계가 있다는 것을 AT&T사에서 실증적으로 검토해 보았다. 그들은 우선 신입사원 각자가 입사 후에 경험한 직무도전의 높이를 회사 측(구체적으로는 본인의 상사들)이 본인에 대해 품고 있었던 기대의 크기로 평정(評定)했다. 그리고 입사해서 4년 내지 5년이 경과한 후에 벌로와 홀은 그 동안 신입사원들이 수행한 경력형성의 수준을 조사했다.
분석한 결과 입사 후에 각 년도별로 측정한 회사의 기대(직무도전)는 신입사원들이 5년 후에 달성한 조직 내 경력형성의 수준(구체적으로는 ‘업적’의 높이와 일반적인 ‘성공’의 정도)과 시종일관 유의한 고도의 상관관계를 유지하고 있다는 것을 밝혀냈다. 즉 입사 5년 후에 높은 업적과 성공을 달성했다고 평가 받은 사원은 입사 초년도부터 매년 그들의 상사로부터 높은 기대를 걸고 있었다는 것을 의미하고 있다.
문제는 입사 초창기(입사 후 1년 내)의 기대가 5년째의 업적이나 성공지표와 높은 상관관계가 있다는 점이다. 벌로와 홀은 이것을 심리적 성공경험의 효과로 다음과 같이 설명하고 있다.
첫째, 입사 초창기라는 중요한 시기에 높은 기대(도전)가 주어지면 신입사원들은 그것을 극복함으로써 심리적 성공을 맛보게 된다.
둘째, 이러한 경험은 그들에게 자신과 성장의욕을 북돋아 보다 높은 도전을 요구하는 행동으로 그들을 리드한다.
셋째, 상사는 여기에 부응해서 보다 높은 목표와 성과를 본인에게 기대하게 된다.
넷째, 그리하여 입사 초창기에 걸었던 높은 기대는 본인의 심리적 성공경험을 매개로 ‘도전→응전→성공→보다 높은 비전’이라는 사이클의 출발점을 구성하고, 결과로서 4년 후·5년 후의 경력형성의 높이를 결정하게 되는 것이다.
이상을 요약하면 조직사회화란 학생에서 조직인과 같이 조직에서의 이행과정을 통해 여러 개인이 직무수행에 있어 일정한 동기부여와 행동패턴을 학습하는 과정이라고 정의할 수 있다. 이러한 과정에는 개인의 내발적 동기부여와 조직환경이 가져다 주는 직무도전이 상호 의존적으로 얽히고 설켜 있다.
그리고 조직사회화 과정에서 양 요인의 상호작용은 어떤 경우에는 심리적 성공경험과 경력 발달을 촉진하지만, 경우에 따라서는 환멸경험과 그 결과로서의 이직이나 침체된 조직 내 경력형성 과정을 밝게 할지도 모른다.
역자 엄준하 박사
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[엄준하] 학습매체의 변화가 HRD의 혁명
오늘날 신문, 방송, 출판 등의 대중매체가 문자, 그림, 사운드, 동영상 등을 동시에 사용하는 혼합적 다중매체로 변화하면서 학습매체 또한 교재와 강의의 일방적 커뮤니케이션에서 멀티커뮤니케이션으로 변화하고 있다.
제러미 리프킨(Jeremy Rifkin) 펜실베이니아대 교수는 새로운 커뮤니케이션 기술이 새로운 에너지체계와 만날 때 거대한 경제혁명이 발생했다고 주장했는데, 19세기 1차 산업혁명에는 석탄을 동력으로 한 대량인쇄·생산경제가 이루어지면서 학습이 가정이나 교회에서 학교로 이동했으며, 20세기 2차 산업혁명 때는 석유에너지가 전기·커뮤니케이션 기술과 만나 통신과 방송을 활용한 학습매체가 주를 이뤘다. 이제는 1, 2차 산업혁명을 아우르던 화석연료 시대와 활자매체를 이용한 일방적 커뮤니케이션 시대는 종말에 이르렀다고 본다.
3차 산업혁명은 네트워크 기반의 인터넷 기술이 재생 가능한 에너지와 융합하는 격변을 예고하고 있으며, 이미 인쇄매체뿐만 아니라 교사, 학교라는 인간의 중요 학습매체가 인터넷과 모바일 중심의 네트워크로 대체되고 있다. 비즈니스 패러다임이 협업과 공유로 이동했듯이 지식도 개방형 공유체로 네트워크에 연결되면서, 기존의 교재와 교사라는 학습매체가 그 역할을 다 할 날이 멀지 않다고 본다.
엄준하 박사/인생전략가/인생경영학교장/한국HRD협회 이사장
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[엄준하] 인적자원개발과 경력형성(1)
경력관리제도의 구체적인 짜임새에 들어가기에 앞서 인간의 능력개발이 어떠한 조건하에서 어떠한 과정(Process)을 밟아 이루어지는가를 고찰해 보고자 한다. 경력관리제도는 이러한 과정을 촉진하는 조건조성을 목적으로 하고 있기 때문이다. 따라서 이번 호에서는 인적자원개발과 경력형성에 대해 다뤄보았다.
인적자원개발의 과정
직업인으로서의 능력(Competence)
인사고과의 평가항목에 여러 능력요소를 들고 있으나 일반적으로 다음의 3가지로 구분할 수 있다.
• 업적·성과
• 업무수행 중 나타나는 자질이나 능력-직무지식, 판단력, 절충력, 기획력 등의 지적기능과 인내력, 적극성 등의 자질
• 성격·인품-외교성, 내향성, 대담성, 신중성, 거시적, 미시적, 세심성
담당업무에 따라 요구되는 능력이 다르기 때문에 이러한 평가요소를 실정에 맞추어 가려내서 이것을 가지고 개개인을 평가·지도함으로써 능력개발을 하는 것도 중요하다.
그러나 우리의 일상적인 실태로서 ‘그는 일을 할 수 있다’는 경우에 상기한 것과 같이 분석하고 있는 것이 아니다. 잘 생각해보면 ‘그가 일을 할 수 있다’는 것은 ‘그 시점에서 조직이 당면하고 있는 문제 상황을 정확히 파악하여, 그 중에서 모두가 기대하고 있는 것을 훌륭히 해내는 것이다’.
크리스 아지리즈(Chris Argyris)라는 학자는 이 같은 의미의 능력을 'Competence'라고 부르고 'Ability'와 구별한다. Competence란 단지 ‘영어를 잘 한다’, ‘회의에서의 사회가 뛰어나다’는 것과 같이 ‘어떤 특정한 일을 솜씨를 발휘해서 해내는 것’뿐만 아니라 ‘환경 내에 있는 어떤 목적달성을 위한 의도 또는 상황으로부터의 요구나 거부하기 곤란한 요청과 대결해서 처리하고 순응하는 능력이다’. 이것은 ‘자기 자신이나 사회(기업이나 조직을 포함)에 자기에 대한 기대에 부응할 수 있는 능력’이라고 할 수 있다.
우리들이 사회적으로 성공할 수 있느냐, 없느냐도 이 같은 능력의 성숙도 여하에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 이같이 생각하면 Competence란 직업인으로서의 인간적 성장이다.
Competence를 구성하고 있는 것으로서 전술한 요소적 능력 즉, 질문적 지식, 지적·신체적인 기능, 성격이나 인품 등은 중요하다.
그러나 그 이상으로 중요하고 인성에 있어서 결정적인 의미를 갖는 것은 욕구나 동기, 그것과 일체가 되어 있는 인생태도나 가치관 등 그 사람의 의식이나 행동의 원동력이 되어 있는 것이다.
Competence의 개발과정
Competence는 어떻게 형성되는지를 기술하고자 한다.
에 따르면, Competence 육성의 첫째 조건은 상기한 ①, ②, ③을 충족시키는 것이다. 그것을 어떻게 하면 되는가? 요컨대 노력→성과→보수가 연결됨을 명확히 종업원에게 제시하면 되는 것이다. 다시 말하면 사람에게 일을 시키고자 할 때 다음과 같이 설명하면 된다.
“이 일을 하면 자네가 장차 바라고 있는 직위에 취임하기 위한 자격요건 중 하나를 몸에 지닐 수 있게 된다. 물론 이 일을 열심히 수행한다는 것이 전제조건이다. 이 일을 졸업하지 못한다면 앞을 기약할 수 없다.”
심리적성공감을 맛볼 수 있는 일부터
다음에 더욱 중요한 과정이 있다. 이 과정이야말로 Competence 육성의 핵심이다. Competence는 ‘목적에 의한 자주관리’의 과정에서 육성된다. 결국 Competence는 ‘목적에 의한 관리’의 본질이 살아 있어야 한다는 것이 전제가 된다.
즉 ‘목표달성’이 본인에게 강력한 심리적인 성공감(드디어 해냈구나 하는 감격!)을 맛보게 하는 작업방법이 전제조건이다. 그의 전제조건에서 아지리스는 다음의 다섯 가지를 들고 있다.
첫째, 목표를 자기 자신이 명확히 하고 스스로 결정할 수 있어야 한다. 이 경우의 목표는 당면한 작업목표만이 아니라 전술한 성과→보수의 예측을 명백히 확인할 수 있다는 것도 포함된다.
둘째, 목표에 도달하는 경로(Path)를 자기 스스로 탐색해 결정하거나 새로이 개척할 수 있어야 한다. 요컨대 당면한 과제해결이든지 장기적인 보수를 얻는데 이르는 경로라든지, 상사로부터 주어지는 것이 아니라 자기 스스로의 판단과 결단으로 선택해서 쟁취한다는 것. 노심초사 각고 끝에 얻은 경험이 아니고서는 피가 되고 살이 되지 않는 법이다.
셋째, 전술한 목표와 경로를 자기 중심적인 욕구나 가치관과 결부시킬 수 있어야 한다. 즉 목표와 경로의 선택은 전인격을 투입할 수 있는 것이고, 그것은 자기자신의 삶을 표현하는 것이다.
넷째, 목표는 도전(Challenge)해 볼만한 가치가 있어야 한다. 즉 간단히 달성할 수 없는 것, 위험(Risk)을 수반하는 것, 따라서 현재의 능력의 내용이나 수준으로서는 달성할 수 없는 것으로서 싫으나 좋으나 능력개발을 하지 않고는 못 배겨 내는 것이라야 한다. 그러나 명백히 달성 불가능하다고 생각되는 목표는 피해야 한다.
다섯째, 달성한 결과에 대해서는 자기가 중시하고 있는 상사로부터 확인되고 지지를 받을 수 있어야 한다.
이러한 조건하에서 달성되어야 한다. 물론 이러한 조건은 이상적인 상태를 열거한 것이며, 현실적으로는 여간 어렵지가 않다. 그렇지만 이상이 제시되지 않으면 향상이 없는 것도 사실이다.
Competence의 핵심은 지(知)·정(情)·의(意) 중에서 정과 의에 해당하는 동기, 욕구, 의욕, 인생관, 가치관 등이 포함되어 있다. 이것은 자기의식의 확대·강화 즉 인간으로서 그릇의 크기, 깊이나 넓이, 대응의 자유스러움, 활달성 등에서 오는 것이다.
이러한 Competence의 핵심은 결국, 전술한 바와 같은 조건하에서 목표를 달성함으로써 경험한 심리적 성공감을 쌓아 가는 가운데 배양되는 것이다.
경력형성
옛날부터 관리자는 선천적으로 태어나는 것인가, 아니면 후천적으로 만들어지는 것인가의 논의가 있었다. 전자의 입장은 유능한 관리자·경영자의 출현은 선천적인 능력이나 성격에 의존한다는 것이다. 다시 말하면 갖고 태어난 관리자로서의 자질은 그냥 방치해도 자연히 개화하지만 그런 자질이 없는 경우에는 관리자로서 성공할 수 없다는 것이다. 이에 반해 후자의 입장은 관리자는 소질이 아니라 조직에서 육성되고 만들어지는 존재라고 생각한다. 즉 교육과 경험이 요체라고 생각하는 입장이다.
그러나 이 같은 질문에 명확한 회답을 하기란 불가능하다. 그것은 사고방식이나 경우에 따라 어느 입장도 맞고, 어느 입장도 틀리기 때문이다. 환언하면 질문 그 자체가 적절하지 않기 때문에 회답도 또한 의미가 없어지기 때문이다. 그러나 이 같은 질문의 목적 즉 바람직한 관리자는 어떻게 탄생하는가라는 지적은 대단히 중요한 문제다. 그러므로 이러한 문제의식을 받아들여 다음과 같이 질문을 던지고자 한다.
• 오랜 조직생활에 있어 어떤 사람은 유능한 관리자가 되는데 다른 사람은 그렇지 못하게 되는 것은 무엇 때문인가
• 유능한 관리자가 탄생하는 과정에서 도대체 어떠한 조직적·개인적인 요인이 개재하고 있는가
환언하면 관리자의 조직 내 경력(Career) 형성과정과 그 과정에 작용하는 제반 요인을 검토하게 된다. 분석의 초점으로서 개인측면의 요인으로서는 ‘성장을 위한 동기부여’가, 조직측면의 요인으로서는 개인을 둘러싼 ‘환경요인’이 양자의 상호작용이라는 관점에서 문제가 된다.
성장과 성장욕구
조직에 경력형성의 원동력이 되는 성장에의 동기부여는 매슬로(Maslow)가 말하는 ‘성장욕구’나 ‘자기실현욕구’에 그의 기초를 두고 있다. 그러나 자기실현욕구가 강하면 강할수록 성장의욕이 왕성하게 되어 경력형성도 그만큼 강력하게 추진될 것이라고 단언할 수 있겠는가, 그렇게 단순하지가 않다. 예를 들어, 성장의욕이 아무리 왕성해도 본인이 그 욕구를 실현시킬만한 실력을 갖추고 있지 못하면 욕구는 공전할 따름이다. 그리고 성장의욕과 실력을 모두 갖추고 있어도 그것을 신장하고 현실적인 성장으로의 결실을 맺게 하는 교육이나 직무상의 기회가 결여되어 있는 경우에는 의욕이나 실력도 매몰되고 사장되어 버릴 것이다.
이것과는 반대의 경우도 있을 것이다. 즉 의욕이나 실력은 없을 지라도 상사에게 격려를 받고, 동료들의 지지를 받은 결과로서 성장의 궤도에 진입하는 사람도 있을 것이다.
이상에서 기술한 것은 자기실현이나 성장욕구가 경력형성에 주된 ‘원인’이 된다고 단언하기 곤란하다는 것을 말하고 있다. 장기적인 안목에서 보면 성장에의 동기부여는 동태적으로 변화한다. 그것은 조직 내에서의 직무경험을 통해 개인이 획득하고, 유지하고, 강화하고, 발전시켜야 하는 성질의 것이며, 태어날 때부터의 개인특성과 같이 안정적인 개인속성이라고는 생각할 수 없다. 특히 대졸신입사원의 경력형성 측면에서는 성장에의 동기부여는 조직과 개인의 상호작용과정을 통해 획득해야 하는 것이라고 생각되는 많은 실증적인 근거를 발견할 수 있었다.
경력형성의 동기적 기반
지금까지 조직 내 경력형성에 관한 동기부여는 막연히 성장욕구나 자기실현욕구에 입각하는 것이라고 설명했던 것이다. 그러나 이러한 설명은 너무나 추상적이다. 직업이나 조직과 같이 현실적인 경력환경에서 구체적으로 작용하고 있는 성장에로의 동기부여가 무엇인지 명백히 밝혀져야 한다.
경력형성의 동기적기반은 ‘내발적 동기부여’이다. 데시(Deci E.L.)에 의하면 내발적으로 동기가 부여된 행동이란 자기가 유능하고 자기 결정적이라고 감지할 수 있는 행동을 의미한다고 했다. 화이트(White)는 보다 구체적으로 이러한 능력은 효과적인 환경탐색이나 조작, 환경에 대한 주의나 지각, 환경과의 커뮤니케이션으로 성립된다고 지적하고 있다. 한편 ‘자기결정’에 해당하지만 데시(Deci)에 의하면 이 개념은 사람이 스스로 계획하고, 예측하고, 환경을 통제하고, 목표를 달성함으로써 자기가 자기의 행동의 원인이 되는 존재라는 것을 실감하는 경험을 의미한다고 했다. 바꿔 말하면 자기자신이 자기의 행동의 인과율을 제어하고 있다고 지각하는 상태다.
데시는 자기가 유능하고 자기결정적인 행동은 최적수준의 직무도전을 추구하는 행동과 도전해 정복하는 행동의 두 가지 측면의 특징이 있다고 지적하고 있다. 전자의 행동측면사람은 최적상황에서 자기의 능력을 활용할 수 있는 직무상의 도전을 추구하는 것을 의미한다. 여기서 최적이란 작업이 달성 불가능할 정도로 곤란하지도 않고, 그렇다고 싫증이 날 정도로 단순하지도 않고, 독창성과 전략의 다양성을 적절히 내포하고 있는 상태를 가리킨다.
이에 반해 후자의 행동측면은 도전의 극복, 즉 자기의 유능성과 자기결정이 달성되고, 그것이 심리적 성공경험으로서 본인에게 실감나게 하는 극면을 의미한다. 앞서 소개했던 화이트의 말을 빌리면, 이 측면은 사람이 환경과의 상호작용에서 스스로를 ‘효과적’이라고 실감하는 극면에 지나지 않는다.
이상을 요약해서 말하면, 조직 내에서의 경력형성을 위해서는 내발적 동기부여와 그것에 기반을 둔 행동 패턴의 습득이 불가결한 개인의 조건이라는 것이다. 데시에 따르면 내발적인 성장에로의 동기부여는 자기의 유능성과 자기결정의 경험을 통해서 기능하다고 하였다. 그리고 이 기능은 작업에 도전하고, 그것을 정복하고자 하는 행동에 지나지 않는다.
이상의 주장은 매슬로나 골드스테인(Goldstein)의 자기실현의 개념과 대응하는 것이다. 매슬로는 자기실현의 가능성으로서, 자기를 체현하는 것, 진실한 자기존재로 근접해 가는 것, 자기가 될 수 있는 것의 전부가 되는 것이라고 정의하고 있다. 경력형성이라는 구체적인 과제에 따라 생각하면, 매슬로의 정의는 데시나 화이트가 말하는 유능한 자기, 내지는 자기결정의 경험과 같은 것이라고 할 수 있다.
조직환경과 직무비전
이상의 이론은 성장에로의 동기부여가 환기되고, 그리하여 개인의 조직 내 경력형성을 촉진시키기 위해서는 개인을 둘러싼 직무환경이 적절한 수준의 직무도전을 적시에 제공해야 한다고 시사하고 있다. 왜냐하면 가령 어떤 사람이 자극과 도전이 결여된 직무환경에 오랜 기간 방치해 두면, 그 사람이 선천적으로 갖고 태어난 능력이나 의욕은 도전 한번 해보지 못하고, 매몰되거나 사장될지도 모르기 때문이다. 이것과는 반대로 데시도 기술한 바와 같이 곤란한 작업에 도전해 그것을 극복한다는 것은 사람으로 하여금 자기가 유능하다는 것을 경험하게 한다. 이러한 경험은 개인이 자기의 힘으로 곤란한 문제를 해결하거나 혼란한 환경을 질서를 잡게 했다는 희열이나 자신으로서 자각하게 만든다. 벌로(Berlow)와 홀(Hall)은 이러한 내적으로 고양되는 경험을 ‘심리적 성공경험’이라고 부르고 있다.
그들에게 따르면 이러한 경험은 개인에게 자기의 유용성을 실감케 하는 동시에 자존심이나 문제해결에의 자신감을 증진시키고, 보다 고도의 목표에 도전하도록 내모는 원동력이 된다고 하였다. 즉 하나의 심리적 성공경험은 다음 성공으로 삶을 유도하고, 보다 곤란한 작업과 보다 책임이 무거운 직무달성으로 동기부여 시킨다는 것이다. 벌로나 홀에 따르면 이상적인 조직 내 경력형성이란, ‘도전→성공→도전→성공…’으로 연속하는 일련의 성장에로의 동기부여의 전개과정에 지나지 않는다고 했다.
그러나 앞에서 기술한 바와 같이 상기한 성장에로의 동기부여의 전개는 달성·능력·달성의욕과 같은 개인적 요인만으로 완결되는 것이 아니다. 개인적 요인을 자극하고 강화하고 보다 활성화하는 도적적인 환경요인이 없어 가지고는 경력형성은 진전되지 않는다. 다시 말하면 성장에로의 동기부여의 전개란 개인과 조직의 상호작용과정에 지나지 않는다. 이 같은 상호작용을 통해서 개인의 성장욕구나 자기실현욕구는 비로소 구체적이고 도전적인 과제 달성행동으로 정기항로를 밟게 되는 것이다.
만약 과제가 달성되면 그 결과는 본인과 환경 쌍방에 새로운 변화를 일으킨다. 앞에서 기술한 바와 같이 개인은 우선 심리적 성공경험을 갖게 될 것이다. 그리고 이 경험은 본인의 자존심·자기의 유용성 의식·비전의욕을 더욱 강화한다. 한편 과제달성 내지는 문제해결의 결과는 환경 측에도 어떠한 변화를 일으킨다. 그리하여 이러한 환경변화는 개인에게 다음 단계의 도전을 준비하게 한다.
결론으로서 조직 내 경력형성 과정이란 개인과 그를 둘러싸고 있는 조직환경이 상술한 것과 같이 ‘상호경향’ 과정을 전개해 나가는 것이다. 이러한 과정에 있어서 만약 개인과 조직의 쌍방이 상호적 극적인 관계를 맺게 된다면 조직 내 경력형성은 크게 진전을 이르게 될 것이다. 그러나 불행히 한편이 다른 편에 대한 적극적인 작용을 정지하거나 그것에 실패하는 경우, 성장에서의 동기부여는 공전하게 되고, 경력형성도 정체하게 될 것이다.
다음 호에서는 이번 호에 이어 인적자원개발과 경력형성(2)를 통해 조직사회에서의 경력형성, 직무비전과 심리적 성공경험에 대해 알아보도록 하겠다.
역자 엄준하 박사
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[엄준하] 교육훈련의 Follow-Up
교육·연수를 기획해 실시했을지라도 참가자가 직장으로 되돌아간 다음에 교육의 성과가 과연 나타났는지 교육담당자로서는 크나큰 관심지사가 아닐 수 없다. 우리는 교육기간 중에는 교육훈련과 학습에 열중하나 끝난 다음에는 모든 것을 망각해 버리는 경우가 많다. 그렇기 때문에 교육결과가 현장업무와 비즈니스 성과로 이어질 수 있도록 여러 형태의 팔로업(Follow-up)을 시도하고 있다.
▲ 교육과 팔로업과의 관련
위 도표 에서 제시한 바와 같이 팔로업은 교육성과를 직장에 정착시키기 위해 시도되는 동시에 교육내용에 대한 검토와 반성을 해보는 기회라고도 할 수 있다. 팔로업을 시도할 때 그것이 차지하는 위치나 비중을 명확히 하고 그에 따라 보다 효과적인 추진방법을 고안해야 할 것이다.팔로업의 기본목적교육효과의 확인과 정착화팔로업의 목적은 우선 교육에서 얻은 성과를 직장에서 어떻게 실천하고 있는지 되돌아볼 수 있다. 처음에 설정했던 목표달성 수준이나 계획이 현실과 맞지 않든가 여러 저해요인이 일어나고 있는 경우가 있기 때문이다. 이와 같은 현실상의 새삼 확인하고 앞으로의 정착화를 재검토하는 것이 팔로업의 첫째 목적이다.교육에서 학습한 것의 보완팔로업의 2번째 목적으로서 기본교육과정에서 학습한 내용을 다시 한번 되돌아봄으로써 내용을 보완하거나 더욱 깊이 파고들어 이해 정도를 확인하고 키포인트를 반복적으로 학습하는 데 있다. 접근방법으로서 자체검사(Self-check)에 의한 자기점검이나 강의에 의한 보충설명을 하는 것이다. 어떠한 경우에도 기본교육과정에서 열거한 주제의 범위 내에서 팔로업을 하게 된다. Advance Course의 설정팔로업에서는 기본교육에서 학습한 주제나 내용을 바탕으로 해서 보다 수준을 높인 교육과정을 가지고 실시하는 경우도 있다. 이러한 접근방법의 기본교육과정에서는 원리·원칙을 확실히 습득하고, 팔로업에서는 직장 내의 구체적인 사례(Case)를 만들어 전원이 참가해서 연구하는 것이다. 또한 기본교육과정과는 전혀 다른 주제를 다루는 경우도 있다.이상 팔로업에는 몇 가지 목적이 있으나 이것들은 단일 목표로 생각하는 경우도 있고, 혼합해서 생각하는 경우도 있다. 그러나 여기서 중요한 것은 무슨 목적으로 팔로업을 하는지 명확히 해야 하는 것이다.팔로업의 기본적 추진 방법기본교육과정이 목적을 파악팔로업을 추진하는데 있어 그의 대전제로 기본교육과정의 목적이나 내용, 기대하는 성과가 무엇인지 명확히 해야 한다. 그럼으로써 팔로업의 필요성의 유무나 추진방법이 결정된다.
▲ 팔로업의 기본적인 추진 방법
필요성의 검토팔로업의 필요성과 그의 정도는 기본교육과정의 내용이나 기대되는 성과에 따라 결정된다. 팔로업을 실시하는데 기본교육과정의 목적·내용·성과를 명확히 하지 않으면 형식적인 실시에 그칠 우려가 있기 때문이다.내용과 추진방법을 결정목적을 명확히 한 다음에 내용과 추진방법을 결정한다. 여기서 강조하고 싶은 것은 형식에 사로잡히지 말고 목적에 합치한 내용을 담아야 한다. 언제나 팔로업 교육을 상례적으로 하고 있다고 해서 이번에도 반드시 실시할 필요는 없다. 패턴을 고정화시키지 말고 항상 목적에 비추어 무엇이 유효한가라는 시점에서 발상을 하도록 힘써야 한다.팔로업을 기본계획의 일부로 간주팔로업도 기본교육 계획단계에서 삽입하는 것이 바람직하다. 즉흥적이고 순간적으로 팔로업을 실시하는 사례를 접하게 되나 교육을 체계적으로 접근시키고 전사적인 효과를 거두는 자세가 요망된다.팔로업의 실시기본교육계획에 담았으면 그것에 따라 실시한다. 기본교육계획을 수립하였으나 실시하지 않는 경우가 있는데 정해진 것은 그대로 실시한다는 문화를 교육활동에서 확실히 체질화시킨다.
팔로업의 접근방법팔로업의 접근방법은 인원이나 예산, 조직의 규모, 실시시기 등 여러 요인에 의해 결정되나 살펴보면 다음과 같다.
▲ 팔로업의 접근방법
팔로업교육연수가장 일반적인 방법이으로, 수강자의 개인상황에 대응할 수 있고 내용도 자유로이 연구검토 할 수 있다. 다만 시간과 내용이 가산되는 것이 난점이다.도전목표의 작성교육과정이 종료되면 각 수료자에게 앞으로 도전목표를 작성토록한 후 그것에 입각해서 교육을 지속시키게 만든다. 수강자 본인도 스스로 체크할 수 있으나 상사, 선배 등을 참가시켜 그들의 조언을 받는 것이 바람직하다.보고서의 제출교육성과에 대해 보고서 등을 제출하도록 하는 방법으로 손쉽게 시도할 수 있다. 그러나 직장에서의 실제상황을 파악하기가 곤란해 자칫 잘못하면 제출을 위한 작성이라는 형식에 그치기 쉽다. 또한 제출만 시켜놓고 수강자에 대한 피드백을 소홀히 하는 경우도 비일비재하다. 피드백 방법이나 보고서 서식의 기입요령 등에 따라 그의 효과는 상당히 달라진다.직장에서의 발표회교육성과를 직장별로 발표토록 한다. 상사, 선배, 동료 등과 같이 교육성과를 확인하고 평가를 받기 때문에 직장전체로 보아 참가의식이 높아진다. 그러나 형식에 흐르지 않도록 발표나 질의 응답방법을 신중히 연구 검토해야 한다.상사와의 면담정기적으로 상사가 수강자와 면담하고 성과를 확인한다. 교육담당자의 지시에 따라 팔로업을 실시하고 면담결과를 교육부문에 보고하는 경우도 있다. 다만 직장 상사의 사고방식 여하에 따라 팔로업 실시의 유무나 확인의 정도가 상당히 좌지우지되는 경우도 있다. 교육담당자의 직장순회교육담당자가 직장을 방문해 수강자가 상사와 대화를 나누고 교육성과를 확인한다. 시간과 비용이 가산되나 실태를 파악할 수 있고 교육부문의 생각이나 교육에 임하는 자세 등도 호소할 수 있다. 가능하다면 자주 실시하는 것이 바람직하다.팔로업교육의 구체적인 실례여기서 신입사원을 대상으로 한 팔로업 교육을 소개하고자 한다.신입사원의 팔로업 교육신입사원의 경우는 다른 팔로업 교육과 달라 직장에 배치된 다음에 지도방법을 파악하거나 본인의 불만이나 고민을 해소시키는 것을 겨냥해 팔로업 교육을 실시하고 있다. 특히 최근의 젊은 사원들의 정착화가 경영과제로 부각되고 있는 신입사원 교육이나 팔로업 교육은 어느 때보다도 중요한 의미를 갖게 됐다.
글 엄준하 인력개발학박사
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[엄준하] CDP가 인적자원개발에 등장한 배경
경력개발은 개인이 직면하는 직무와 비직무(Secondary Life)에 도전하는데 있어서 인적자원개발의 단계를 기술하는 개념이다. 조직에 있어서 CDP의 가치는 ‛그의 효율성, 생존성, 성장성을 유지하기 위해 인적자원을 신규채용하고, 관리하고, 개발하는데 조직에서의 필요점을 평가하기 위한 한 가지 수단이 되는 것’이다. 본고에서는 인적자원개발(HRD)을 전략적이고 시스템적으로 어프로치 할 수 있도록 경력개발제도(CDP)를 조직개발(OD)과 연계하여 직능자격제도, 인사고과제, 자기신고제, Human Assessment Center제도 등을 소개하고자 한다.경력(Career)이란?경력(Career)이란 ‘생애를 통해서 자기를 표현해가는 일이다’고 정의할 수 있다. 즉 어원인 희랍어에서는 ‘도로’, ‘경쟁용의 트랙(Track)’, 질주로, 전속력이라는 의미를 지니고 있다. 더 나아가서 인생, 조직이나 국가가 더듬은 발자취, 일생의 행로, 일생을 건 천직의식을 가리키며 그의 특징으로서 시간적으로 오랫동안 계속된다는 것이다.1997년 IMF경제위기로 인해 감축경영을 하는데 중간관리층, 중고령층의 암묵적인 계약인 종신고용제하에서 절대 충성을 서약했던 기업에서의 직위, 직책, 경험이 기업을 떠나서는 전혀 무가치하다는 것을 뼈에 사무치게 통감하게 됐다.이러한 시점에서의 커리어는 고용상황에 대처하기 위한 전문적(Professional)인 것으로 파악되기 시작했다. CDP(Career Development Progream)에 관해서는 자신이 관여하는 정도와 바람직한 인생설계가 어떻게 되어 있는가에 따라 좌우된다. 모두 자아와 깊은 관계가 있다. 한 평생을 사는 동안 무엇을 이루고자 하는가, 그것을 달성하기 위해 어떠한 능력을 몸에 지녀야 하는가를 명확히 해야 하며, 조직으로서도 당연히 이것을 명확히 인식할 필요가 있다. 개인의 인생행로, 인생설계에 관해 경영으로서는 관여하지 않는 것이 좋을지도 모른다. 헛되이 관여해 의존적 인간을 만들지도 모른다는 논의에도 귀를 기울어야 한다. 그러나 오직 회사를 위해, 조직을 위해 진력하였던 자신의 직장생활, 인생살이가 공허한 것이었다는 감상이 정년을 맞이하면서 마음 한구석에 자리하게 된다면, 조직생활 그 자체에 허무감을 맞보게 될 것이다. 따라서 개인이 정년을 맞이한 후의 사회적으로 가치 실현에 관해 경영 측면에서의 배려가 필요하다.이제는 조직에 있어서의 개인을 재검토할 것과 평생교육, 인생설계에 관한 사회적 관심의 양면에서 기업 내 교육과 인적자원개발을 재인식해야 한다는 분위기가 팽배해 있다. CDP를‘개인이 시간과 공간에 걸쳐 밟는 조직화 내지는 패턴화된 경로’로 정의했는데, 그 의미를 종합하면, 현실적으로 인생에 걸친 직업생활을 근간으로 하는 가정생활, 사생활도 포함된 본인의 진로가 된다.CDP가 HRD에 등장한 배경CDP가 HRD에 등장한 배경은 다음과 같다. 첫째, 정년연장으로 장기고용습관이 더욱 장기화되고, 장기간에 걸쳐 직원의 의욕·능률을 저하시키지 않고 활용해야 하겠다는 인식이 자리하게 됐다.둘째, 고령화, 저성장 하에서 승진·승급의 동결에 반발해 의욕수준을 유지하기 위한 대처방안이었다.마지막으로, CDP는 임금, 승진, 평가 등과 관련되어 있고 작업설계나 교육훈련과는 밀접한 관련을 맺고 있어서다.사회 및 경영환경으로부터의 요청경제성장의 둔화는 시장에서의 경쟁격화를 초래했다. 국내시장은 아무래도 한계가 있으며, 국내생산-해외수출 단계를 지나 해외 현지화-해외 현지 판매 시스템이 보편화된 시점에서 시장의 글로벌화라는 전반적인 분위기 속에서도 거대한 장벽으로 존재하는 무역마찰과 보호무역주의는 여전히 지속되는 경향이 있다. 인구 구조의 고령화에 대해서는 앞에서도 기술한 바와 같이 당면한 고령층의 활용을 어떻게 처리할 것인지가 문제다. 게다가 고학력화의 진행은 직무 그 자체에 값어치가 있는 것을 요구하는 욕구가 증대했고, 아울러 승진·승급에의 두터운 벽이 의욕 저하를 초래해 장기근속하는 직원 수가 꾸준히 감소하고 있다. 또한 고령화와 보조를 맞춰 임금부담의 증대화가 Cost-up(원가고)의 큰 요인이 되고 있다. 아울러 새로운 세대의 가치관이나 요구하는 라이프스타일은 다양화하고 종래와 같은 기업에의 충성도는 기대할 수 없게 됐다.기업 내 환경으로부터의 변화• 경재성장의 둔화와 IT혁명 • 제품의 다양화, 고부가가치화의 필요성으로 생산현장은 고도기술집약적공장으로 전환해야 하는 요청• 고용불안의 해소·진로상담·적직개발 • 자동화나 비계산부분으로부터의 인원흡수와 직종전환교육의 중요성 • 직무의 고도화, OA화에 따라 능력의 진부화에 대처• 임금·퇴직금제도의 재검토와 기업연금의 확충• 자기실현을 위한 Challenge System의 추진• 기술혁신으로 인한 기술자의 능력 진부화에 대응• 전문직 제도의 검토·조직 활성화이상의 대책은 문제 집단마다 각각 중첩되거나 서로 관련성을 맺고 있다. 당면한 현상에 대해 긴급성이나 우선순위에 따라 일시적인 대충요법을 쓰지만, 항구적 또는 근본적인 문제해결을 강구한다면 그의 밑바탕에 CDP의 사고방식과 제도가 확립돼야 한다는 것을 깨닫게 될 것이다.총합적 HRD 시스템CDP를 막연히 도입하게 되면 경영으로서의 별 이득은 없을 것이다. 하물며 본인이 평생 동안의 진로를 스스로 결정하고 계속적으로 자신의 능력을 개발하면서 경영에 공헌하고자 하는 것이므로 경영이나 개인에게 있어서 명확한 목표가 설정돼야 한다. 그러한 의미에서도 CDP는 필연적으로 총합적인 HRD시스템으로서 파악하지 않으면 안 된다.CDP의 이념을 확립해야기업이 성장·발전해 가기위해서는 경영층이 “기업은 사람이다”를 몸소 실천하고 ‘인적자원’을 확보해야 한다. 경영의 요청인 ‘인적자원’은 종업원 개인에게 있어서는 어떠한 의미를 가질까. 한사람의 개인에게 있어서의 직업생활의 가치를 부여하고 자기 자신의 인생에 책임을 갖고 행동하고 자기자신의 적성을 발견하며, 스스로의 적성을 가장 잘 활용 할 수 있는 능력을 향상시켜 경영 공헌도를 높이고 평생을 통해 충실한 인생을 보낼 수 있는 진로가 필요하다. 경영층에서는 이를 위한 진로를 책정하고 필요에 따라 그에 관한 정보를 직원에게 제공하는 역할 수행해야 한다. 상사인 관리자는 부하인 각자의 인생을 책임지고 있는 한 책임감을 갖고 동시에 경영의 입장에서 조직목표와 개인목표의 통합을 도모하는 노력을 지속해야 한다. 인생살이에서 직업생활이 갖는 중요성과 그의 가치를 경영이나 개인 쌍방이 동시에 모두 공유하지 않으면 CDP는 형식화되고 경영이나 개인 쌍방에게 전혀 도움이 되지 못할 것이다. 이상에서 평생, 직업생활, 진로, 능력계발, 육성, 인간형성에 관한 이념, 다시 말하면 기본적인 사고방식이 확립되고, 총합 인적자원개발 시스템으로서 구현돼야 한다.여기서 문제가 되는 것으로는 일반환경, 과업(Task)환경, 내적환경의 변화로 경영의 앞날을 도저히 예측할 수 없다는 점이다. 따라서 장기적인 조직계획, 인재계획을 책정할 수 없고, 다행히 책정·수립돼도 항상 검토과정을 거쳐 수정을 하지 않으면 안 된다. 이것을 ‘개인’ 측면에서 파악한다면, 직장인의 의식 변화와 욕구의 다양화, 라이프스타일의 다양화, 여가에 대한 강한 욕구, 청년층에서는 ‘일’보다 ‘여가’에서의 생활충실, 중년층에서는 ‘직장생활’ 보다 ‘가정생활’에서의 충실감, 고령층에서는 정년 후 안정에 대한 욕구, 물질적·육체적·정신적인 안정, 자기에게 있어서 ‘가치’있는 일에 대한 강한 욕구, 여성인력 진출에 수반하는 고용관행의 개선 등, 이러한 문제들을 전제로 해서 과감히 이념을 확립하고 경영의 기본 개념으로서 공유되어야 한다.미래 인재를 장기적 전망에서 개별 육성해야예측할 수 없었던 기술혁신의 파도는 IT화 시대로 대표되는 것과 같이 모든 직무가 고도화, 전문화를 요구하기에 이르렀다. 개개인의 능력개발기회도 다양화의 경향을 벗어날 수 없게 됐다. 이러한 변화로 개개인의 진로선택은 층별이 아닌 개인적 육성 프로그램의 필요성 대두로 이어졌다.또한 어느 시점부터 이 계획에 편승시킬 것인가, 대상을 어떻게 잡을 것인지도 문제다. Havey 교수는 평생교육의 관점에서 ‘인간의 발달과제와 교육’을 참고로 하면서 Career를 아래와 같이 6단계인 장년초기(22~30세), 장년중기(31~40세), 장년후기(41~55세), 고년초기(56~61세), 고년중기(61~65세), 고년후기(66세 이상)로 나눌 것을 제창했다. 그는 예를 들어, 장년초기에 있어서는 건전한 기업관·직업관의 양성, 직무수행능력의 조기향상, 국제감각의 육성, 사내의 바람직한 인간관계화의 습득, 직장의 집단에서의 적절한 리더십의 육성 등을 열거하고 있다.고령화의 진전에 따라 정년을 60세로 제도화하고 능력개발에 있어서는 최대의 장애요인이 본인의 의욕이라고 결론을 맺고 있다. 따라서 조기의 진로선택과 검토, 평가를 개인과 경영 쌍방이 합의해서 실시해야 하며 개인에 대해서는 엄격한 인생설계를 요구해야 한다. 이런 면이 강화되면서 조직 내에서 계발적인 환경이 조성되고, 조직풍토의 변혁도 가능하게 될 것이다.진로별 개인 육성 프로그램 명확히 해야환경의 변화에 대응해서 개인이 담당하는 직무내용이 고정적인 것이 아니므로 육성 프로그램을 여기에 맞춰 항상 변경해야 한다. 직무교대(Job Rotation) 방법을 취하게 되지만 배속처에서 무엇을, 어느 정도, 언제까지를 명확히 해야 한다. 특히 일이 사람을 성장시킴으로 직무할당은 직무충실이라는 형태로 바꿔야 한다. 과거의 고도 성장기에 있어서는 관리자의 의식 여하를 불문하고 젊은 층에 일을 맡기지 않을 수 없었고 ‘책임의 강화’로서 능력향상을 가져올 수 있었지만, 오늘날의 저 성장기에는 책임의 강화는 ‘직무충실’의 짜임새를 취해야만 가능하게 되었다고 하여도 과언이 아니다.또한 교육훈련 필요점의 발견, 자기계발 목표의 설정에서는 자기신고서를 바탕으로 하는 상사와의 대화가 있다. 소위 커리어 카운슬링(Career Counseling)이라고 하는 것인데, 본인의 자기평가와 상사에 의한 상호평가가 객관적으로 추진돼야만 가능하다. 또한 관리자의 능력 자체가 부하의 능력과 합치되어 인간형성에의 중요한 Key가 되는 것으로서 CDP의 추진자, 실천자로서의 사명감으로 솔선수범해야 한다. 그러기위해서는 종래의 관리능력향상을 위한 교육과 아울러 철저한 CDP의 이념과 실제에 관한 교육, 개발육성 프로그램의 작성방법, 면접지도, 평가의 객관성 등에 관한 커리큘럼을 마련해 두어야 한다.CDP는 총합적 인적자원개발 시스템으로 설정해야어떠한 소재를 가지고도 학습할 수 있다고 하지만 하고자하는 의욕과 의식이 없으면 노하우를 체득할 수 없을 것이다. 그러한 의미에서 Jop Rotation이 단순한 담당직무의 변경이 되어서는 안 된다. 그러기 위해서는 그 직무에서 학습하는 것이 무엇인지, 육성 프로그램의 내용과 달성목표를 명확히 해야 한다. 어떠한 경우에도 직무가 요구하는 ‘자격요건’을 명확히 해야 하는데, 직무가 요구하는 자격요건이 정비되어 있지 않으면 육성·개발평가는 주관에 따라 해야 할 것이며, 교육훈련 필요점의 판정이나 팔로업(Follow-up)도 기준이나 척도가 없으므로 도저히 생각할 수 없다.경력개발프로그램은 평생교육적 차원으로, 장래의 인재계획이라는 관점에서의 정밀한 시뮬레이션을 통해 구체적으로 전개되어야 하며, CDP를 총합적인 인적자원개발 시스템으로 설정해야 할 필요성이 있다.
역자 엄준하 박사
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[엄준하] 교육훈련의 평가
교육훈련을 기획하는 시점에서 목적이나 방법에 상당한 시간을 할애하면서 검토하면서도 교육훈련 실시한 후의 평가에 대해서는 소홀하는 것이 일반적인 경향이다. 교육훈련은 회사의 귀중한 시간과 비용을 투입해 실시하는 만큼 교육담당자는 소기의 목적에 대해 어느 정도의 성과가 있었는지 반드시 확인해야 한다. 또한 이후의 교육에 참고하기 위해 여러 각도에서 기존의 교육성과를 되돌아보고 반성의 기회로 삼아야 하는 동시에 내부적으로 피드백할 정보를 수집한다는 의미에서 중요한 과정이다.교육담당자로서 교육훈련을 평가하는 목적은 크게 3가지로 요약해 볼 수 있다.첫째, 실시한 교육훈련이 소기의 목적을 달성했는지 명백히 한다. 둘째, 교육훈련의 테마, 내용, 방법 등이 적절했는지 확인하고 앞으로의 개선과 연결시킨다. 셋째, 직장에 피드백 할 수 있는 교육성과 정보를 정리하고 교육후의 지도에 도움이 되도록 한다. 교육훈련의 효과측정‘교육훈련의 성과를 어떻게 측정할 것인가’라는 과제는 이전부터 교육담당자의 골머리를 썩혀왔던 것 중 하나다. 그 이유는 교육성과를 어떠한 형태로든지 정량적으로 파악하고 싶기 때문이다. 매출액이나 생산량은 숫자로 표시할 수 있으며, 제품개발은 구체적인 형태가 되어 나타난다. 반면 교육훈련의 성과는 곧 숫자로 반영시킬 수 없다는 성격을 갖는다. 그러므로 정량적 수치화에 익숙한 기업문화로 인해 교육담당자 역시 어떻게든지 숫자로 파악하고 싶은 강한 의욕을 갖게 된다. 이러한 심정은 충분히 이해할 수 있으나 지금까지 너무나도 성과나 효과를 정량적으로 파악한다는데 몰두한 나머지 가장 중요한 성과 자체에 대해서는 심혈을 기울이지 않았던 것으로 생각된다.사실 효과측정은 상정된 성과를 측정하는 것이라 그 자체에 대한 이해가 불명확하다면 아무리 측정방법을 연구, 검토하더라도 의미가 없어진다. 따라서 교육담당자는 어떠한 효과나 성과를 기대하기 위해 교육을 실시했는지 명확히 파악해 두어야 한다.과거의 교육성과 측정은 지식이나 기능, 또는 태도의 습득에 있었다. 그러나 최근에는 상당히 다양화된 것 같다. 그렇다면 현재 기업이 교육성과 측정을 다양화해 기대하는 교육효과는 무엇일까. 이러한 궁금증에 대해 자기계발(SD), 집합교육(Off-JT), 세미나 등을 포함한 교육전반에 걸친 성과와 특히 연수에서 찾아볼 수 있는 효과를 요약・정리해 보면 아래의 표‘교육훈련의 평가’와 같다.교육훈련의 평가
단 한 번의 교육으로 상기한 효과가 모두 같은 비중으로 얻을 수 있다고 기대해서는 안된다. 따라서 당해 교육훈련에서는 어떠한 효과나 성과를 기대하는지를 담당자는 확고한 신념을 갖고 교육과정에 임해야 한다.성과측정의 순서성과측정의 순서를 제시하면 아래의 그림 ‘성과측정의 순서’와 같다.
목적의 확인어떤 효과나 성과를 측정하기를 원하는가, 또한 측정한 결과를 어떻게 활용할지를 사전에 생각해 둔다. 그렇지 않으면 암중모색(暗中摸索)으로 측정하는데 노력과 시간만 허비하게 된다.측정방법의 검토목적이 명확하면 그에 합당한 측정방법을 검토한다. 이와 관련된 사항은 나중에 다시 다루겠지만 어디까지나 목적이 가장 중요하다는 점을 항상 염두해 두어야 한다. 따라서 측정방법은 목적에 따라 복잡할 수도 있고, 단순할 수도 있다. 그래서 어떻게 할 것인가는 상황에 맞게 설정하는 임기응변으로 대응하는 것이 바람직하다.측정시기의 검토즉시 효과를 측정하고 싶다면 하나의 테마가 끝나는 직후에 테스트나 설문조사 등을 활용해 측정하는 편이 좋다. 반대로 시간을 충분히 할애해 보다 세부적인 효과를 측정해야 한다면, 보고서나 발표회 등을 염두해 체계적으로 접근해야 한다. 이에 앞서 어떠한 방법이 바람직한지 확인하는 것이 무엇보다 중요하다.실시실시란 예정대로 실천에 옮기는 것을 말한다. 만약 어떤 상황이나 문제로 실시하지 못했다면 그 원인을 분석해 볼 필요가 있다. 원칙적으로 일단 정해진 것은 어려움이 있더라도 실시한다는 끈질긴 자세와 집념이 있어야한다.측정결과의 분석성과측정 결과가 나왔다면 이를 분석한다. 정량적(定量的)인 부분은 분포도나 평균치 등을 관찰해보고, 정성적(定性的)인 부분은 대표적인 것을 픽업한 후 집약해서 평가하기 쉽도록 만들어야 한다. 평가와 활용분석결과를 요약한 후, 이를 통해 무엇을 알 수 있는지를 조사한다. 이때 평가는 되도록 다면적이고 다양한 방법을 활용하는 것이 바람직하다. 그리고 평가 이후에는 반드시 문서화 작업을 통해 데이터베이스화해야 한다. 이러한 과정을 거쳐 해당 교육성과를 되돌아보고 반성하는 동시에 다음 교육훈련의 참고로 삼아야 한다.측정방법측정할 때의 고려사항교육훈련에는 막대한 비용과 많은 시간과 노력이 소요되기 때문에 그에 합당한 성과가 어느 정도 나타났는지 검토하는 것은 지극히 당연하다. 그럼에도 과거에는 성과를 정량적으로 파악해야 한다는 고정관념 때문에 정성적 성과를 측정하는데 있어서도 정량화하는 데만 힘을 쏟았다. 그러나 앞서 살펴본 ‘교육훈련의 평가’에서도 지적한 바와 같이 교육훈련의 성과는 대단히 다양하고, 수치로 바꾸어 놓은 것이 불합리한 항목도 있다. 예를 들어 ‘타부문과의 정보교환’이나 ‘조직일체감의 향상’ 또는 ‘불평불만이나 스트레스 해소’는 수치로 나타내도 무의미하다. 그것보다는 참가자들의 생생한 살아있는 소리를 듣는 편이 훨씬 현상을 잘 반영하고 있는 경우가 많다.한편 지식, 기술의 습득이나 원가절감, 매출액 증가 등과 같이 과제교육에서는 성과를 파악하기가 용이하다. 지식교육에서는 이해도 테스트로 체크할 수 있고 곧 파악하기가 용이하다.이처럼 정량화하는 데만 집착하지 말고 정량화할 수치가 있는 것은 수로 파악하고, 정량화하기 곤란한 것은 상황의 묘사나 의견의 집약으로 그치는 것이 바람직하다. 또한 교육 후에 나타나는 성과, 예를 들어 조직의 활성화, 매출액의 증대 등을 교육훈련의 성과라고만 간주할 수 없는 딜레마도 있어 교육훈련의 성과측정에 소극적인 견해를 나타내는 사람도 있다. 그러나 교육훈련의 성과를 교육 아닌 다른 요인을 뽑아내서 추출할 수 있는 것도 아니므로 측정 자체에 소극적일 필요는 없고, 성과측정을 하나의 참고자료로 활용할 수 있다고 생각해야 한다. 따라서 하나의 방법으로 평가할 것이 아니라 되도록 다면적으로 측정해 그 중에서 보다 많은 기여도를 찾는다는 자세로 임해야 할 것이다.우리 기업교육에서 가장 많이 사용되는 대표적인 측정방법에 대해 그의 특성과 어떠한 교육방법이 적합한가를 예시하면 아래 ‘교육과 측정방법의 대비’와 같다.교육과 측정방법의 대비
◎ 대단히 적합하다 ○ 적합하다 △ 적합하지 않다.
평가방법의 해설교육훈련은 우선 평가시기와 목적에 따라 진단평가, 형성평가, 종합평가로 나눌 수 있다. 진단평가는 교육훈련의 목표설정과 목표달성을 위한 처방 수립에 필요한 정보수집(선행학습 및 경험의 정도)을 목적으로 교육훈련 전에 실시하는 평가다.형성평가는 교육훈련이 진행되는 도중에 교육훈련의 목표달성 여부를 확인하기 위한 중간평가이며, 종합평가는 목표달성 정도를 종합적으로 판단하기 위해 교육이 완료된 후 실시하는 평가를 말한다.또한 교육훈련의 평가는 실시기준에 따라 상대평가와 절대평가로 구분할 수 있다. 상대평가란 집단 속의 개인을 집단 속의 어떤 기준과 비교해 그 상대적 위치를 밝히는 평가로서 등위법, 유사동간법, 조합비교법 등이 있다.절대평가는 학습도달 목표에 비추어 현재의 성취도를 알아보기 위한 평가인데 여기에는 숫자척도법과 기술척도법, 기술도표척도법이 있다. 숫자척도법은 절대평가의 기본이 되는 방법이며 홀수를 많이 사용하고 그 중간치를 평균으로 삼는다.평가방법
이 방법은 차이에 따라 여러 등급으로 나누어 사용할 수 있으며 통상 3등급, 5등급, 7등급, 9등급으로 나누며 필요에 따라 그 이상으로 하는 경우도 있다
글 엄준하 인재개발학박사
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[엄준하] 교육훈련의 실시
‘책상과 의자, 그리고 빔프로젝트만 있으면 그 다음은 모두 강사에게 맡겨버리면 된다’는 생각으로 교육 운영을 맡게 되면 힘들어서 계획한 교육 프로그램도 신바람이 나지 않고, 학습 참가자들의 열성에도 보답할 수 없다. ‘기업은 사람이다’라는 구호는 명목만으로 그치는 교육환경(심리적 환경도 포함)을 뜻하는 우리의 현실을 대변하는 것이다. 그래서 비용을 많이 투입하지 않고도 효과적으로 교육 운영 방법을 살펴보고자 한다.효과적인 교육 운영 방법완벽한 준비와 환영의 태도연수 참가자들은 사무국의 입장에서 보면 어처구니없을 정도로 많은 기대와 불만을 품고 연수에 참가한다. 참가자가 연수 전에 느끼는 것을 생각나는 대로 기술해 보면 ▲중식 메뉴는 어떠한 것이 나올까, 석식은 무엇이 나올까 ▲숙소에 들어가는 것은 언제쯤일까 ▲담배는 피울 수 있는지, 화장실의 위치는 ▲맥주와 안주는 어디서 팔고 있을까 ▲도대체 누가 또 참가하고 있는지 ▲잠옷이나 수건은 준비되어 있는지 등 실로 각양각색이다.강의실이 3금기(어둡다, 더럽다, 냄새가 난다)가 되면 어쩐지 ‘고생문이 훤한 연수가 되기 쉽다’는 부정적인 암시를 받게 될 것이며, 연수사무담당자의 대응이 환영적인 태도가 아니면 ‘3일만 고생하면 그만이다’는 소극적인 태도가 되기 마련이다. 그렇다면 긍정적이고 스마트한 수용준비를 위해서는 어떻게 해야 하는가.교육준비는 개강 30분 전에 완료해야한다. 강의실에 들어갔을 때 사무국이 환영적인 태도를 취하고 있는가? 강사 응대나 식음료 설치 운영을 위해 담당자가 동분서주하고 있으면 참가자가 침착성을 잃게 되고 우왕좌왕하게 된다.모든 준비는 개강 30분 전에 완결하고 참가자가 방에 당도한 후에는 참가자만을 응대하는 것이 기본이다. 적어도 개시 10분전에 화이트보드를 지우거나 빔프로젝트의 초점을 맞추거나 허둥지둥하는 모습을 보여서는 안 된다. 빨리 강의실에 도착한 학습자들이 무료하게 시간을 낭비하지 않도록 체크인, 식당, 화장실, 무인판매기 등의 생활정보를 프린트한 유인물을 배포하는 것도 한 가지 방법이다. 또한 신입사원연수는 예외로 하더라도 적어도 중견사원 이상의 교육이라면 수강생을 맞이할 때 사무처의 언어나 태도는 어디까지나 환영의 분위기를 조성하고 위압적·사무적·지시적인 안내나 언행은 되도록 피해야 한다.개강시 포인트연수 참가자의 기분이 상쾌하고 일체의 근심이나 걱정 없이 연수에 참가할 수 있는 분위기를 조성해야한다. 그리고 약간의 신비로운 부분을 남겨둔다. 사무처의 담당자도 개강 시에는 긴장하게 된다. 그래서 행동이 딱딱하게 되거나 말을 더듬는 등의 모습을 보이는데 침착성을 잃어서는 안 된다. 그렇다고 강사가 이야기할 것까지 언급해서도 안 된다. 그렇게 되면 참가자들이 앞으로의 순서에 불안감을 느낄 것이다. 이렇게 되지 않도록 사전에 충분히 연습해 두는 것도 참가자에 대한 예의일 것이다. 개강 시 사회자는 5분에서 10분 이내에 말을 끝내야 한다.교육 진행 중 사무처의 행동교육 진행 중 사무처는 교육장 뒷자리에서 관찰하는 것이 상식이다. 개강과 종강에만 참석하고, 강사를 소개하는 정도의 복덕방 역할만 수행하고 강의 중에 퇴장하면 참가자들에게 불신감을 갖게 한다. 또한 반대로 사무처 직원이 남아 있으면 말하고 싶은 것을 삼가는 강사도 생긴다. 요컨대 사무처 직원은 너무 가깝게 접근하는 것을 삼가고, 같이 생각하는 태도를 취하는 등 어느 정도 거리의 늦춤과 당김이 필요하다. 그렇다고 거듭 강조하지만 무관심과 감시가 있어서는 안 된다.가. 교육진행의 전화연결참가자에 대한 전화연락은 흔히 있을 수 있으나 원칙적으로 연계하지 않는 것이 바람직하다. 교육에 열중하고 있는데 불러내서 중단시키면 분위기가 깨지고, 다른 수강자들에게도 좋지 못한 영향을 미친다. 교육 중에 직장에서 전화가 걸려오는 것은 후배, 동료 등에게 깔끔한 지시나 부탁을 하지 않았다는 증거이다. 이러한 사람은 일과 인간관리가 좋지 않은 사람이 많다. 그런 사람일수록 교육을 철저히 받아야 할 사람인데, 전화로 불러내는 것은 더욱 바람직하지 못하다. 이것을 실행하기 위해 업무수행보다 교육이 선행되어야 한다는 기업문화와 조직풍토를 마련해야 하겠다.나. 교류회, 간담회의 개최에 대하여합숙교육의 경우 교육이 끝난 다음 교류회나 회식을 가질 때가 있다. 이런 경우 사전에 회식이 있다는 것을 알려야 한다. 교류회나 회식이 다음날 교육에 지장을 초래할 수 있기 때문이다. 권장하고 싶은 것은 회식직전에 “사무처에서 약간의 음료와 안주를 준비했다”고 말하면 대단히 환영받을 것이다. 그렇지만 교육사무처는 망년회의 간사가 아니라는 것을 자각하기 바란다.다. 긴급 시에 대비한다 수업 중에는 과음했거나 긴장한 나머지 쓰러지는 사람, 스트레스로 설사를 하는 사람, 식중독을 일으키는 사람 등이 생겨날 수 있다. 따라서 응급구급약은 꼭 준비해야 한다. 그리고 참가자 중에서 건강관리 담당자를 선정하는 것도 필요하다. 긴급사태 발생 시에는 너무 당황하지 말고 유연히 대처하는 것이 참가자에 대한 배려이다.라. Top과의 대화 교육훈련 초기에 Top이나 간부와의 대화시간을 마련하는 경우가 많다. 그러나 대화내용이 노골적인 업무독촉이 되거나, “교육 후에는 이렇게 하고 저렇게 하라”는 지시명령조가 되면 참가자들은 “또 설교가 시작 되었군”하고 자포자기하게 될 수 도 있다.이와는 반대로 “당신들은 선발되어 이곳에서 교육을 받고 있다. 회사는 여러분들에게 기대하고 있다. 자부심과 긍지를 갖도록 하라”는 내용의 대화가 되도록 사전에 Top에게 부탁하는 것이 사무처의 역할이다. 요컨대 교육효과는 방법여하에 달려 있다.마. 교육은 절호의 정보수집의 기회이다교육 중에 참가자는 본심을 그대로 솔직히 말하고 싶어 한다. 교육 중에는 사원의 인사에 대한 감정이나 요망사항, 평가, 그리고 교육제도에 관한 생생한 의견을 청취하는 동시에 또한 무엇 때문에 고민하고 있는지도 손금 보듯이 훤히 알 수 있다. 그러므로 사무처는 이러한 절호의 기회를 놓치지 말고 참가자와 접촉하고, 그들의 의견을 청취하는 동시에 강사의 견해도 듣도록 한다. 그렇다고 불필요한 배려를 하거나 비굴해질 필요는 없다.바. 식사에 대한 배려 교육내용을 제외하고 가장 기다려지는 것은 식사시간이다. 식사시간은 한숨을 돌릴 수 있는 공통의 시간이고 교육훈련에 있어 중요한 요소이다. 그런데 2박 3일의 교육 중 7식 전부가 모두 밑반찬이 같거나 변화가 없으면 식욕을 잃고 만다.사. 교육종료시의 대응 교육이 끝나면 참가자의 마음은 집에 당도해 있다 하여도 과언이 아니다. 교육이 끝나면 단숨에 집으로 달려가고 싶은 것이 참가자의 심경이다. 강사가 강의를 끝낸 다음 사무처의 더듬더듬한 태도나 설명은 교육의 뒷맛을 씁쓸하게 만든다.2) 교육관리의 매뉴얼 작성교육의 Starting과 Ending까지의 절차는 좋은 체험으로써 매뉴얼로 작성하는 것이 바람직하다. 매뉴얼 작성은 현장을 안다는 의미에서 젊은 사무처 직원의 육성에도 도움이 되고, 교육효과를 유지․향상 시키는데 불가결한 것이다. 체크리스트 형식으로 자사에 맞는 독자적인 것을 만들도록 권장하고 싶다.교육의 관리․운영을 완벽하게 한다는 것은 교육성과뿐만 아니라 사원들의 교육에 대한 거부감을 없애고 교육에 참가하는 것을 즐겁게 만드는 풍토를 조성하는 것과도 직결된다. 사무처가 연출가, PD라는 발상으로 교육진행에 임하면 교육에 대한 이미지를 180도 변화시킬 수 있을 것이다.3) 교육진행 담당자의 역할교육훈련의 실시단계에 있어서 교육진행 담당자의 역할은 매우 중요하다. 교육진행을 잘하느냐 못하느냐에 따라 교육훈련의 목표를 달성하느냐 못하느냐가 판가름 나고, 이는 교육훈련의 성과와 직결되기 때문이다.교육훈련은 매우 중요하면서도 담당자가 노력한 만큼 그렇게 쉽게 성과가 겉으로 나타나지 않는다. 그렇기 때문에 애를 쓰고 노력한 보람도 없이 흔히 욕을 먹기 쉽다. 막대한 비용과 시간과 노력을 투입한 교육훈련이 최대한의 성과를 얻을 수 없다면 회사나 교육생 개인으로도 큰 손실이 아닐 수 없다. 따라서 교육진행 담당자는 성과 있는 교육을 위해 교육진행의 기본방향, 준수상항은 물론 교육진행시 필요한 여러 가지 기술들을 완전히 터득해야 한다.4) 교육진행의 기본방향자율 속에 스스로 책임지는 교육훈련으로교육훈련이 강사나 진행자의 일방적인 강요나 주입 등 타율에 의해서 강제적, 강압적으로 실시된다면 소기의 성과를 기대할 수 없다. 교육훈련의 주체는 바로 교육생이며 강사나 진행자는 교육생 각자가 교육의 성과를 달성할 수 있도록 도와주는 지원자라고 할 수 있다. 교육생 개개인은 Needs, 지적수준, 교육경험, 생활방식, 가치관, 성격 등 여러가지 면에서 차이가 있기 때문에 무엇보다도 교육생들에게 본 교육훈련이 자신에게 필요하며 매우 유익하다는 점을 인식케 해야 한다. 또한, 철저한 동기부여를 통하여 교육생 스스로가 즐거움 속에서 교육훈련을 받아들이고 자발적이고, 적극적으로 교육훈련에 참여할 수 있도록 유도하며, 결과에 대해서 스스로 책임지는 분위기를 조성해야 한다.교육생의 입장에서교육진행 담당자는 흔히 자기중심으로 교육을 진행하기 쉽다. 교육생의 입장을 완전히 무시해 버리고 오직 자신의 패턴대로, 자신이 편리한대로 진행함으로써 교육생의 불평불만을 초래하는 경우가 많으며, 교육훈련의 성과를 반감시키는 결과를 자초한다. 따라서 교육진행자는 항상 교육생이 불편함 없이 편안한 상태에서 오직 학습에만 전념할 수 있도록 신경을 써야 한다.솔선수범하는 교육진행자교육진행자는 모든 면에서 솔선수범해야 한다. 말과 행동이 일치하지 않는 교육진행 담당자는 교육생에게 빈축을 살 뿐 아니라 불신감을 심어주게 되며 자질까지도 의심받게 된다. 말보다 먼저 행동과 실천으로 보여주는 태도야말로 교육생의 귀감이 되며 교육생으로부터 깊은 신뢰감을 얻을 수 있게 된다.
글 엄준하 인재개발학박사
▶ 엄준하 박사한국HRD협회 이사장으로 월간HRD를 발행하며 HRD포럼, CHO포럼을 제정^창립하고 한국HRD대상 시상식을 개최하는 등 국내 HRD 발전에 선구자적인 역할을 해오고 있다. 교육인적자원부 정책 자문위원, Best HRD 인증 교육부 운영위원, 노동부 교육 기관 평가위원 등을 역임했으며, 국가직업능력개발 유공자 표창을 받았다.
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[엄준하] 기업교육 과정설계와 프로그램 작성
기업교육 과정설계에서 각 기업의 경영환경에 따라 계층별, 직능별, 목적별 연수에 대한 역할기대나 행동기대가 서로 다르다. 중·장기 경영 계획이나 전략, 경영 Top의 기대, 직장관리나 작업의 수행상황 등에 따른 과정설계와 프로그램이 개발 되어야 한다. (※이번호에서는 지면 관계상 직능별, 과제별 교육은 생략합니다.)기업 내 교육훈련에서 특히 중점적으로 실시해 왔던 것은 무엇보다도 계층별 교육훈련이다. 계층별 교육(Level-up Training)은 임원부터 부서장급, 팀장급, 중견사원, 신입사원까지의 동일 직위나 동일 자격에 있는 계층의 사원을 대상으로 벌이는 교육이다. 그러므로 계층별 교육의 설계는 각 기업이 요구하는 각 계층에 대한 기대 인재상이나 기대능력을 명확히 해서 교육 프로그램을 설계하는 것이 무엇보다도 중요하다. 계층별 교육은 관리직 등용이나 중견층 대상 특정 시기 등 중요한 단계에서 실시함으로써 사원 각자에게 있어서는 매너리즘을 탈피하도록 하는 자극이 되고, 자기 반성이나 새로운 능력 개발로 직결되는 효과를 기대할 수 있다. 최근에는 중간관리자나 팀장급 계층별 교육 내용에 직능이나 목적별 내용을 담아서 프로그램화하는 경향을 볼 수 있는데, 경쟁력 강화에 필요한 마케팅 능력 향상이나 목표 달성을 위한 관리기법 등을 담는 경우가 많다. 또한, 대리급이나 팀장급의 교육이 장기화되고 계속적으로 이어지는 경향이 농후하다. 사원 교육방법은 자기계발(SD), 직장재교육(OJT), 직장 외 교육(Off-JT)으로 나눌 수 있는데, 계층별 교육은 이 중에서 직장 외 교육(집합교육)에 중점을 두어 실시하고 있다. 계층별 교육의 목적은 각 계층에 필요한 지식, 기능 또는 사물에 대한 사고방식, 역할, 태도 등의 습득에 있기 때문에 최근에는 이러닝이나 우편독서통신교육, 과제논문 등과 결합해서 실시하는 경향이 짙다. 단발적인 집합교육이라면 흔히 교육훈련에 참가하면 된다는 수동적인 태도를 갖는 사원이 있을 수 있으므로 이같이 다양한 교육 방법으로 온.오프가 결합된 블렌디드형 연수 형태의 자기계발적 방법을 도입하는 것이 더욱 효과적일 것이다.각 기업이 처해 있는 상황에 따라 각 계층에 대한 역할기대나 행동기대가 상이할 것이다. 교육훈련 필요점(training needs)을 파악할 때는 중ㆍ장기 경영 계획이나 전략, 경영 Top의 기대, 직장관리나 작업의 수행 상황 등에 따라 각 계층에 대한 기대로서는 다음 내용이 요점이 될 것이다.신입사원 연수▶신입사원들에 대한 기대와 프로그램 설계기업인, 조직인 에게 요구되는 기본적인 태도와 행동을 몸에 지닌다. 특히 보고, 연락, 상담의 중요성의 인식과 습관화를 도모한다. 그리고 지시와 명령을 철저히 이행하도록 한다.회사의 사업내용을 이해하는 동시에 업무 수행상 필요한 지식과 기술을 습득한다. 신입사원에 대한 기대로서는 되도록 빨리 회사나 직장에 익숙해지는 동시에 업무의 기초적인 사항의 습득에 있을 것이다. 신입사원 교육의 설계는 입사 시에 실시하는 입문교육부터 3개월이나 6개월 후에 실시하는 Follow-up교육까지 일체화시켜 신입사원들의 조기 전력화를 도모해야 한다. 따라서 입문교육보다는 3개월이라든가 6개월 간의 직장 체험을 얻은 다음에 Follow-up교육에 힘을 쏟는 것이 보다 효과적이다. 입문교육시 집합교육이나 직장실습이 끝난 다음, 현장OJT 제도라든가 철저한 일대일 멘토링을 실시함으로써 자연스럽게 직장에 적응되고 기본지식이나 기술을 습득할 수 있다.입문교육 시 집합교육이나 Follow-up교육의 내용은 회사 방침이나 비전, 에티켓이나 매너 습득, 생산ㆍ영업의 현장 체험, 커뮤니케이션이나 팀워크의 이해 등 실무에 필요한 기초지식이나 기술 습득 등에 중점을 둔다. 방법으로는 강의식 교육 등은 되도록 적게 하고, 연습이나 실습 등 체험으로 이해하고, 몸에 지니는 방법을 많이 도입해야 할 것이다.중견사원 연수중견사원은 회사 안내서, 마케팅 카탈로그 작성 등의 과제를 결정하여 팀 단위로 본인들의 실질적인 직무와 연결된 자료를 수집하거나 과제를 해결토록 하는 연수방법 등이 보다 효과적일 것이다.▶일반ㆍ중견사원급에 대한 기대와 프로그램 설계일반ㆍ중견사원급은 제 1단계로서 일에 임하는 정신적 자세나 바람직한 기업인ㆍ사회인으로서의 가치관을 확립하는 대단히 중요한 시기이다. 따라서 일에 임하는 정신적 자세를 확립하고, 아울러 직무를 수행하는 데 필수적인 지식과 기능을 충분히 이해하고 습득할 것을 기대하고 있다.습득 목표의 첫째는 업무 능력의 향상이고, 직장에서는 OJT나 전문 능력 향상을 위한 직능 분야별 교육이 중심이다.일반ㆍ중견사원급에 기대되는 역할을 이해하는 동시에 공통 전문능력을 향상시키는 것이 업적을 달성하는 데 대단히 중요하다. 공통전문능력으로는 기획력, 창의력, 개선력, 관리력, 표현력, 설득력 등이 있는데, 각 능력에 대한 접근 방법, 원리ㆍ원칙 또는 스킬을 습득하는 것이 무엇보다도 중요하다.일반ㆍ중견사원 교육 방법으로서는 집합교육과 온라인 교육에 의한 자기계발을 주로 생각할 수 있다. 집합교육인 경우에는 중견사원에 대한 역할기대의 인식과 개선, 기획력, 표현력 등의 습득을 도모하는 프로그램을 만드는 것이 효과적이다.감독자 연수▶감독자층에 대한 기대와 프로그램 설계회사에 따라 다를 수 있으나 일반적으로 주임, 계장, 대리, 과장층이 대상이 될 것이다. 감독자층이란 장기근속으로 회사생활에도 익숙해져 있으며, 전문능력도 상당한 수준에 도달되어 있다. 또한 후배, 부하를 가지며 직장을 이끌어 나가는 처지에 있는 계층이다. 그들에게는 담당업무 수행과 업무 지도력을 기대하며, 일상업무에 대한 책임을 맡고 관리해야 한다. 따라서 직장업무를 관리하기 위한 계획(plan)→실시(do)→검토(see)의 제반 활동을 습득하는 것이 바람직하며, 그러기 위한 제반 관리활동의 원리ㆍ원칙이나 필요한 관리기법의 향상을 도모해야 한다.또한 감독자층에게는 전술한 매니지먼트 기초원리의 습득과 아울러 관리기술인 품질관리, 원가관리, 안전관리, 노무관리 등을 체계적으로 습득할 것을 요구하고 있다. 감독자층의 교육훈련의 편성에는 집합교육과 일부 온라인교육을 병용하는 것이 바람직하다. 집합교육은 역할 인식이나 매니지먼트의 기초 습득을 중심으로 하되 일부 회사 실태에 맞는 원가관리, 품질관리, 안전관리 등을 삽입하면 더욱 효과적이다. 특히 인간적인 측면에서 중요한 후배의 육성, 지도 방법, 유의점 등에 관해서는 실천 추진력을 몸에 지니게 하기 위해 롤플레잉 방식을 도입하는 것이 바람직하다.관리자 연수▶관리자층에 대한 기대와 프로그램 설계관리자층이란 일반적으로 팀장이나 과장, 차장, 부장을 대상으로 한다. 그들에게는 직장에서 일상업무, 인간관리를 바람직하게 실행하는 상태를 기대하고 있다. 따라서 매니지먼트 활동의 현상 유지와 특히 부하의 능력 향상에 열심히 대처하는 것이 중요하다. 부하들이 일할 의욕을 갖고 생산목표 달성에 도전적으로 대처하는 분위기 조성이 그들의 최대의 임무이다. 동시에 관리자층은 차기 경영간부로 승진할 처지에 놓여 있기 때문에 관리자층에게는 전사적인 시야에서 경영감각이나 경영전략을 터득하는 것이 무엇보다도 중요하다. 관리자 교육으로서는 집합교육, 온라인교육, 과제 부과 등을 체계적으로 설계하여 실시하는 프로그램을 작성하는 것이 효과적이다. 지금까지 단발적인 집합교육 중심이 많았으므로 연수 효과는 그다지 바람직하지 못했다. 그래서 관리자교육은 사전학습→집합교육→과제 부과와 어세스먼트 면접 실시의 사이클을 3개월이나 6개월 단위로 돌리는 가운데 계속적으로 실시하도록 설계한다. 이같은 일련의 체계적인 연수를 하는 가운데 매니지먼트의 실천이나 경영전략적 또는 경영 Top층과의 의견 교환이나 면접 등을 프로그램화함으로써 직장의 철저한 관리력과 경영전략적 감각의 양성을 도모한다.관리자교육의 프로그램 내용에는 업무의 관리력과 더불어 부하의 동기부여, 의욕 개발과 지도육성력의 향상을 포함시켜야 한다. 기업의 실태를 보면 업종별, 관리직급별로 능력에 상당한 격차가 있다. 따라서 매니지먼트를 위한 지침이나 매뉴얼, 부하지도 툴의 정비가 필요하며, 관리직의 능력향상과 더불어 매니지먼트 시스템을 표준화, 객관화할 필요성이 있다. 경영간부층 연수▶경영간부층에 대한 기대와 프로그램 설계일반적으로 부장 이상 임원급이 대상이 된다. 그들에 대한 기대는 첫째로 경영전략면에서의 혁신적인 발상이다. 전사적인 시야에서 경영이 처한 상황을 정확히 판단하고 의사결정을 할 능력을 갖추어야 한다. 아울러 부문내의 구성원이 생생하게 살아 숨 쉬며 의욕적으로 업무에 대처하는 직장 풍토와 환경을 조성해야 한다. 경영간부층의 연수를 설계하는 데 있어서는 외부 세미나 및 조찬활동 등에 파견하는 것과 사내집합연수를 병용하는 것이 효과적이다. 외부 세미나에 파견함으로써 폭넓은 인맥 형성이나 시야의 확대를 도모할 수 있다. 한편 사내 집합연수에서는 과제를 하나씩 줄여나가며 정기적으로 실시함으로써 상호 간의 의견 교환과 경영의 방향성에 관해 공통의식을 지니게 하는 효과를 기대할 수 있다. 연수 내용으로는 전략적 혁신 발상, 실행력을 높이기 위해서는 자사의 경영계획의 입안ㆍ추진과 연계시키는 것이 효과적이다. 특히 인재 육성, 환경 정비를 중심으로 하는 경영체제 개선에 대한 구체적인 연구가 필요하다.이상이 기업내 교육의 각 계층별로 기대되는 기대사항과 교육설계 내용에 대한 요점이다. 구체적이고 상세한 설계는 각 기업이 지금까지 대처해 왔던 방법이나 교육훈련 필요점 여하에 따라 명확히 밝혀진 중점 내용과 중점 대상층에 맞추어 이뤄져야 할 것이다.
글 엄준하 인재개발학박사
▶ 엄준하 박사한국HRD협회 이사장으로 월간HRD를 발행하며 HRD포럼, CHO포럼을 제정·창립하고 한국HRD대상 시상식을 개최하는 등 국내 HRD 발전에 선구자적인 역할을 해오고 있다. 교육인적자원부 정책 자문위원, Best HRD 인증 교육부 운영위원, 노동부 교육 기관 평가위원 등을 역임했으며, 국가직업능력개발 유공자 표창을 받았다.
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[엄준하] 교육훈련 필요점의 결정
글 엄준하 인력개발학박사
교육훈련의 제1차적 목적은 개인과 조직의 성과를 향상시키는 것이다. 교육훈련은 여러 가지 사항에 관한 정보를 전달하고, 동기를 유발하고, 바람직한 행동변용에 보상을 베풀어 주고, 성과나 업적을 향상시키기 위해 실시한다. 그러나 교육훈련이라는 입력에는 피훈련자의 업적이나 성과라는 산출이 있어야 한다.
교육훈련의 목적을 인지함으로써 에 기술한 부사장의 설문 ‘어떠한 교육훈련이 필요하다는 데 대한 결정’에 여러 가지 방법으로 대답할 수 있다. 어떤 방법이 적절하다고 결정하기에 앞서 교육훈련과 업적에 관한 견해를 갖는 것이 중요하다.
교육훈련 필요점 결정을 위한 기본적 접근방법
위의 에서 모 회사의 교육훈련부장이 고객클레임 담당 부사장의 요구에 어떻게 대응하였는지 시나리오를 기술하였다. 이것은 아주 이상적인 시나리오다. 교육훈련 필요점 결정을 하지 못하는 여러 가지 요인이 있다. 요인에는 다음과 같은 것이 있다.
➀ 충분한 시간이 없다(담당부사장은 2주내에 해답을 원한다).
➁ 바람직한 수준이 어느 정도인지 분석하는데 충분한 교육훈련자료를 갖고 있지 않다.
➂ 경영층(부사장의 요구)은 교육훈련이 업적을 향상시켜야 한다는 생각을 갖지 못한다. 즉 그들은 교육훈련활동 자체를 원하지 그 결과가 아니다.
➃ 경영층은 외부인사가 운영에 깊이 관여하는 것을 원하지 않는다. 그들은 강경하게 결단을 내린 교육훈련 필요점의 외형적인 겉모양을 보는 것을 더욱 선호할지도 모른다.
상기한 사항은 모든 조직에서 현실적으로 일어나는 것들이다. 그러므로 교육훈련 분석가의 목표가 2배로 증가하는 것이다. 부사장의 요구에 응답하기 위한 최선의 방법은 교육훈련을 추천하는 것이고, 그리하여 모든 면에서 이전과의 차이를 만드는 것이다. 부사장과의 첫 시도는 상대적으로 피상적인 분석을 하게 될 것이다. 그러나 우리가 관리자들이 지각한 필요점을 충족시킨다면 틀림없이 두 번째의 시도를 하게 될 것이며 그 곳에서 우리는 실적과 연결시키는 데 보다 바람직한 기회를 갖게 될 것이다. 이렇게 세 번째의 방법은 더욱 바람직한 기회로 이어지는 등 이것이 우리가 당면하게 되는 현실적인 사례이다. 따라서 우리는 교육훈련 필요점을 결정하는데 몇 가지 접근방법이 필요하다.
교육훈련 필요점을 결정하는 데에는 여러 접근방법이 있다. 그러나 우리는 그 중에서 가장 인기있는 4가지 접근방법에 초점을 맞추고자 한다. 이러한 4가지 접근방법을 바르게 기술하기 위해 에 제시한 바와 같이 교육훈련이라는 Input과 업적 향상이라는 Output간의 기본적인 연결고리가 회사의 클레임처리 감독자의 예를 가지고 그림으로 예시하고자 한다.
교육훈련이라는 Input을 가지고 출발함에 있어서 다음 5가지의 주요 연결고리가 있다.
➀ 작업 수행자에게 지식과 기능이 Input된다.
➁ 지식과 기능에 Input된 결과 때문에 생긴 지식과 기능의 바탕이나 레파토리. 이 작업수행자의 레파토리나 재능은 오늘날 일반적으로 ‘능력’이라고 한다. 클레임 처리감독자의 ‘클레임 분석기능’이라는 능력은 ‘회사정책을 어떻게 해석’하고 ‘손실액의 추정정도’와 같은 지식과 기능의 결과이다.
➂ 작업수행자가 실제로 수행하는 과업, 어떤 일을 한다는 것은 어떤 물건을 산출한다는 것이다. 이것이 일차적인 수준의 산출물이다. 지식과 기능에 Input된 것은 $(달러)의 비용으로 추정된 클레임 처리감독자의 과업에서 예시한 바와 같이 과업 Output과 직접적으로 연결된다.
➃ 작업산출물(outputs), 작업수행자가 실제로 성취한 것, 즉 과업이 정확히 이룩해 낸 모든 결과이다. 클레임 처리감독자가 제시한 과업은 작업을 성공적으로 Output하는데 기여하거나 클레임 처리를 할당하여 마무리를 하는데 기여한다.
➄ 과정이나 직능의 산출물, 조직은 문제해결에 어떠한 과정이나 직능을 필요로 하는가, 작업산출물은 바람직한 과정이나 직능산출물을 생산하는데 필요하다. 문제해결과정은 클레임을 다루는 과정이고, 산출물은 ‘클레임을 처리하는 것’이다.
클레임을 다루는 과정이 클레임 처리라는 바람직한 산출물을 생산해 내기 위해 Output에서 Input으로 연결고리를 종합한다는 것은 클레임 처리감독자가 특정한 과업을 완수하는데 필요한 특정 작업산출물을 생산해 내야 한다는 것이다. 그리고 그러한 과업은 특정한 지식과 기능을 필요로 한다.
교육훈련과 업적향상간의 상기한 5가지 연결고리는 교육훈련필요점을 결정하는데 모두 부합된다. 각 접근 방법은 연결고리를 각각 다른 지점에서 가볍게 두드린다. 그리하여 다른 결과를 낳는 것이 보통이다.
이제 4개 접근방법을 개관해보고자 한다. 4개 접근방법은 에 제시하였다.
교육훈련필요점 결정을 위한 4가지 접근방법은 교육훈련 Input과 성과 Output간의 연결고리로 시작되지만 이것들은 에 요약되어 있다. 4가지의 접근방법은 교육훈련 Input과 성과 Output간에 얼마나 견고히 연결되어 있는가, 또한 교육훈련 필요점에 관한 정보의 질 여하에 따라 달라진다.
그야말로 교육훈련 분석가는 4가지 접근방법을 가지고 교육훈련필요점을 분석하게 되지만 그것은 환경여하에 따라 달라진다. 또한, 각 접근방법에는 장점과 단점이 있으며 어떤 특정한 환경하에서는 보다 적절한 접근방법이 될 수도 있다. 그러나 전문직업인으로서의 교육담당자는 모든 접근방법을 시기적절히 활용할 줄 알아야 한다.
교육훈련성과
연결고리
교육훈련
필요점분석 대체인
필요한 지식/ 기술
능력레파토리
과업 산출물
작업산출물
교육훈련
필요점 조사
➀
그들에게 어떠한 교육훈련이 필요하다고 당신은 생각하는가?
능력연구
➁
이 분야에서 능력이 있다고 인정받기 위해서는 어떤 지식/기능이 필요한가?
➀
그들은 어떠한 능력이 필요하다고 당신은 생각하는가?
과업분석
➁
이 과업을 수행하기 위해 어떤 지식/기능이 필요한가?
➀
이 작업을 수행하는데 무슨 과업이 필요한가?
성과분석
➂
이 중요한 과업을 수행하기 위해 무슨 지식과 기능이 필요한가?
➁
이같이 중요한 일을 성취하는데 무슨 과업이 필요한가?
➀
이 작업은 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는가?
중요한 일을 성취하는데 무엇을 해야 하며 각각은 얼마나 중요한가?
교육훈련필요점 결정을 위한 4가지 접근방법의 요약
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[엄준하] 기업교육 프로그램의 설계
본 고에 소개하는 주요과업은 많은 교육과정 설계 이론가와 실무자들에 의해 현재 수용되고 있는 교육훈련 개발과정이다. 그들이 이러한 과업을 여기에 기술된 순서대로 수행하는 것은 아니지만 그러나 우리가 가장 체계적이라고 할 때는 이것들을 모두 수행하는 것을 말한다.교육훈련 필요점분석(needs analysis)향상된 업적은 교육훈련 비용을 승인하는 데 주요 동기(motive)이다. 그것들을 정당화하기 위해 교육훈련 개발 과정에는 업적을 향상시키는 데 참 된 필요점이 있는지, 있다면 그 본질과 정도를 고려해서 결정하는 시스템이 요구된다. 교육과정 설계에서 그 시스템을 우리는 필요점 분석이라고 한다.▶ 목적교육과정개발자는 부적당한 업적의 증거를 제시할 수 있는지 탐색하게 된다. 그들은 현행업적과 기대되는 업적 간에 격차가 있는지 결정하기 위해 자료를 수집한다. 어느 작업분야에서 격차의 증거가 나타났는지, 어느 작업자가 그 격차를 낳게 하는데 책임이 있는지 등. 현행 실적과 기대되는 실적간의 격차의 증거는 교육훈련이 필요한지를 결정할 수 있다. 그리고 어느 분야에 교육이 필요한지, 어느 정도의 교육훈련이 필요한지, 어느 작업자가 교육을 받을 적절한 후보자인지도 결정할 수 있다.▶ 결과조직원이 제시하는 업적을 평가하는데 유용한 자료는 기대되는 업적수준 이하인가, 표준인가, 아니면 상회하는가 등의 %(백분율)로 나타난다.▶ 방법어떠한 접근방법을 사용하든 어떤 업무분야가 전반적인 업적을 올리는 데 가장 중요하고, 교육훈련 효과가 가장 바람직하게 나타나는 업무는 어느 것인지, 그 우선순위가 판단의 기반이 된다.과업기술서(task description)어떤 교육훈련 프로그램을 가지고 메꾸어 나가고 무엇을 그냥 내버려둘지 의사결정하는 데 교육훈련 개발과정은 거기에 관련성이 있는 것이 무엇이며, 없는 것이 무엇인지 그것을 식별하는데 어떤 장치를 갖고 있어야 한다. 그러한 장치가 과업기술서라고 하는 교육과정 설계이다.▶ 목적과업기술서, 때로는 직무기술서(job description)라고도 부르지만 직무수행요건을 규정하고 그와 관련되는 사항을 가려내기 위한 기본 바탕이 된다. 개발자는 직무활동 관련 자료를 수집한다. 그들이 묻는 질문, 대답하는 반응, 사용하는 도구, 분석방법 등 그들이 자료를 수집하는데 사용하는 모든 방법은 직무활동을 규정하는데 객관적이고, 포괄적이고, 신뢰성을 가속화시키는 것이라야 한다.▶ 결과직무활동기술서에는 전형적으로 다음과 같은 정보가 담겨져 있다.①작업수행자가 당면하게 되는 입력 상황②그들이 내려야 하는 의사결정③그들이 취하는 행동④그들이 사용하는 도구나 보조구⑤각 행동의 산출물(성과)⑥각 행동이나 각 성과를 달성하는데 이르는 표준▶ 방법과업기술서 접근방법에는 전문가가 실제로 작업수행상황을 직접 관찰하는 것으로부터 전문가가 그 작업에 관해 질문지나 면접기술서를 수집하는데 이르기까지 아주 광범위하다. 어떤 접근방법은 전문가가 제시하는 명백한 행동에만 초점을 맞춘다. 또 다른 접근방법은 전문가가 수행하는 정신적 과정에 초점을 맞출 때도 있다. 과업기술서는 교육훈련 관련사항을 결정하는데 실증적 자료를 사용했을 때, 그리고 그 자료가 되도록 객관적이고 포괄적으로 수집되었을 때 가장 믿음직스러운 것이다.과업분석(task analysis)업무에 관해 적절한 교육훈련접근 방법을 사전에 규정하기 위해서는 교육훈련 개발과정에 특수한 학습요건을 분석하는 장치가 있어야 한다. 이러한 장치를 교육과정설계에서는 과업분석이라고 부른다.▶ 목적과업분석에서는 그 과업을 습득하는데 용이성이나 곤란성이 수반되는 관련문제를 주창한다. 실습이 필요한지, 제시가 필요한지는 모두 사후에 결정할 문제이다.▶ 결과과업분석은 수행해야 할 과업을 목록화하는 것이다. 과업은 사실을 상기한다든가, 사실을 적용한다든가, 정의를 내리든가, 규정이나 절차를 준수한다든가, 문제를 해결한다든가, 설명을 하는 등 학습수행요건을 바탕으로 하여 목록화하는 것이다. 그 과업을 어떻게 가르칠 것인가, 그 방법은 결국 어떻게 목록화 하였는지에 따라 결정된다.▶ 방법과업분석의 어떤 접근방법에서는 작업수행자가 수행해야 할 명백한 행동을 주창하기도 하고 요소기능을 목록화하거나 분석하는 것을 주창한다. 또 어떤 접근방법에서는 작업수행자의 머리가 어떻게 계속 움직이는지, 동시에 2가지 대조되는 분석적 접근방법 중에서 양자택일하는 과정(process)을 주창한다.과업분석은 학습을 하는데 용이한지 아니면 곤란한지 가능한 한 철저히 영향을 미치는 조건을 식별해 냈을 때 가장 효과적이다.차례대로의 순서를 지킨다(sequencing)학습을 촉진하는 올바른 순서를 사전에 규정하기 위해 교육훈련 개발과정에서는 과업간의 관계를 분석하기 위해 어떤 시스템이 요구된다. 교육과정 설계에서 그러한 시스템을 Sequencing(차례대로의 순서)이라고 한다.▶ 목적어떤 과업은 특별한 순서로 목적을 만들고 예정표를 정해야 한다. 특별한 순서로 목록을 만들거나 예정표를 정하면 대단히 유용하다는 것이 입증되었다. 교육훈련 개발과정에서 차례대로의 순서는 어떤 상황변화가 어떤 과업에 적용되는지 찾아내기 위해 탐색하고 있다.▶ 결과순서를 결정한다는 것은 모든 활동, 과업, 단계, 세부단계 등 학습해야 할 순서를 가려내는 것이다. 그것은 또한 과업을 지탱하는 사실, 규칙, 그리고 원리원칙 등 학습해야 할 순서를 가려내는 것이다.▶ 방법일반적으로 올바른 순서를 정한다는 것은 과업간의 관계 본질을 증명하기 위한 과업기술서를 검사해 보는 것이다. 그 결과는 계층적인 관계나 순환관계나 비관계성을 나타낸다.어떤 과업은 하위에도 상위에도 속하지 않으며 단순히 실적에서 앞 서거니 뒷 서거니 할 따름이다. 또 어떤 과업은 어떠한 방법으로든지 다른 과업과 전혀 관계가 없는 것도 있다. 올바른 순서를 정한다는 것은 그러한 관계가 존재하느냐 아니면 존재하지 않느냐에 따라 결정된다. 목표의 기술(stating objectives)특정 성과를 산출해 내는 교육훈련 프로그램을 정교하게 만들기 위해 교육훈련 개발과정은 이러한 성과의 명세서가 공식화되도록 어떤 장치가 있어야 한다. 교육과정 설계에서 이런 장치를 목표의 기술이라고 한다.▶ 목표목표를 기술한다는 것은 일찍이 수집한 정보를 번역하고 압축하는 것이다. 그것은 교육훈련 개발과정에서 남은 과업의 집행을 촉진하는 도구를 창출한다.▶ 결과실질적으로 목표는 몇 가지 기술하거나 다음과 같은 업적달성 요소의 전부를 기술한다. 목표를 기술하는데 이러한 요소들이 많이 포함되어 있을수록 그 목표는 더 많은 정보를 제공하는 것이 되고 대단히 유용한 것이 된다.· 작업수행자가 당면하게 될 여러 상황의 유형· 참고자료(이용할 수 있다면)나 활용하는 작업보조물· 각 상황에 대응하는 데 필요한 행동· 행동을 수행하는 데 사용하는 도구· 산출되는 성과나 산출물· 조치를 취하는 표준행동이나 산출하게 되는 산출물의 표준▶ 방법개발자는 과업기술서 상에 나타난 목표를 기반으로 삼는다. 목표설정에 필요한 정보를 심사하여 그들은 그 결과를 목표로 번역한다. 목표가 정확하고 명백하여 교육훈련성과를 명세화하면 할수록 개발자는 이어지는 개발과업에 더욱 많은 도움을 받게 될 것이다.테스트의 개발(developing test)교육훈련 개발과정은 결국 교육훈련의 효과성을 평가할 수 있어야 한다. 그러기 위해 교육훈련 개발과정은 신뢰할 수 있고 타당한 테스트 도구를 제시해야 한다. 그래서 교육훈련 프로그램 실시 후에 이어지는 행정처리에서 학습자가 어느 정도로 개선되었는지 정확히 나타내야 한다.▶ 목표교육훈련의 실시 전후에서 행정처리상 교육훈련 프로그램의 타당성을 테스트를 가지고 검증하게 된다. 테스트는 교육훈련 프로그램 개발기간 동안이나 정상적인 행정처리 이후에 있어서 모두 평가의 핵심이다.테스트 결과는 교육훈련 개발과정의 단계에 따라 다른 목적으로 사용된다. 개발기간 동안에는 테스트는 개발자에게 프로그램의 타당성을 검증하게 할 것이다. 실험 중에 이루어지는 프로그램의 교정은 이러한 검증을 바탕으로 하는 것이다.▶ 결과테스트가 작업수행요건을 보다 근접하게 추산할수록 보다 현실적인 작업성과를 나타내게 되며 그 결과를 보다 명확히 예측할 수 있게 된다. 직접적이고 자극적인 형태의 테스트는 작업의 기능요건을 사로잡아야 한다. 테스트는 교육훈련을 하는 동일한 매개체나 필기구, 컴퓨터, TV나 필름, 실험실 내 장비 등 다른 매체를 가지고 제공되어야 한다.▶ 방법'테스트와 측정'은 심리학에서 고도로 발전된 분과학이다. 따라서 테스트를 구성하는데 원리원칙과 지침은 그야말로 너무나 많기도 하고 잘 알려져 있다. 그것들은 교육훈련의 테스트 도구를 개발하는데 적용된다.목표는 테스트 항목을 포함시켜야 하는 과업의 유형을 정의한 것이다. 개발자는 동일한 작업수행요건상에 부과된 항목을 창출하는 것이다.교육전략의 명확화(formulating Instructional strategies)개발자는 앞서의 분석에서 노출된 조건에 적합한 교육훈련 접근방법을 결정하게 된다. 그들은 제반 조건에 걸맞게 미리 처방을 하는 것이다. 목적에 명시된 성과를 달성하기 위해 교육훈련 개발과정에서는 조건과 처방 간에 적합하게 걸 맞는 것이 무엇인지 가려내는 장치가 있어야 한다. 교육과정 설계에서 이러한 장치를 교육전략의 명확화라고 한다.
▶ 목적교육전략이란 과업에 정통하게 되는 것을 촉진하는데 필요한 학습경험 유형을 미리 정하는 것이다. 전략은 특정 과업을 수행하는데 정통하게 되는데 필요한 학습유형을 보다 많이 계속해서 받아들이게 되기 쉽다. 예를 들어 오히려 목표가 사실을 상기하느니보다 사실을 적용하기를 요구한다면 전략을 학습수행요건에 맞도록 선정된다.▶ 결과전략은 학습자가 받아들여야하는 학습경험을 특징짓는 것이다. 그것은 학습자가 종사하게 될 실습의 유형을 가려내고, 그것들을 준비하는데 사용할 표현방법의 유형을 정하고, 실습이나 프레젠테이션에서 제시하는데 사용된 매개체나 매체를 가려내게 만든다.교육훈련에서의 프레젠테이션은 예견되는 곤란을 조절하고, 현실작업과 작업전 실습을 용이하게 하는데 그것을 촉진하도록 설계된 것이다.‘개념학습’을 위해 피훈련자는 개념을 어떻게 정의하는지 설명을 들어야 하며, 그것이 예시되며, 그 후 개념정의의 진술의 실습, 개념의 예시나 그 예시의 인지를 위한 실습이 허용된다. ‘절차학습’을 위해 피훈련자는 절차를 어떻게 수행하는지 설명을 듣게 되고, 그것이 적용되는 상황이 예시되고, 가능하면 지침과 원리원칙을 가르치며 그 후 절차를 실습해 보도록 허용된다.
▶ 방법개발자는 조절해야 할 조건을 가려내기에 앞서 과업의 결과를 검토한다. 과업기술서, 목표기술서, 테스트의 개발 결과는 수행해야 할 과업의 유형을 식별하게 만든다. 과업분석의 결과는 이러한 과업을 능숙하게 수행하기 위해 밟아야 하는 학습유형을 가려내게 한다. 청중분석의 결과는 피훈련자가 이러한 과업을 습득하는데 미칠 영향과 특징을 가려내게 한다. 올바른 순서를 결정한 결과는 모든 과업을 학습하는데 최적순서를 판단하게 만든다.교육훈련 교재의 개발(developing traning materials)특정한 성과를 산출할 수 있는 교육훈련 프로그램을 개발하기 위해 교육훈련 개발과정은 전략을 최정산출물로 번역하는 장치를 갖고 있어야 한다. 교육과정 설계에서는 이 장치를 교육훈련 교재의 개발이라고 한다.▶ 목표프로그램은 교육전략으로 명확히 대서특필된 명세를 작업현장에서 실천에 옮겨져야 한다. 개발자는 교육훈련 프로그램에 투입되는 모든 요소의 실례를 창출해야 한다. 예를 들면 실습항목, 정의, 예시, 도시 등이다. 그들은 학습경험을 맛보게 하는데 필요한 모든 요소, 즉 첫 실습과업에서 마지막 실습과업까지 첫 지원설명에서 마지막 지원설명에 이르기까지 고안해 내야 한다.▶ 결과교육훈련 프로그램은 완전무결하고 엄격히 규범화된 학습경험을 제공하는 것을 의미한다. 프로그램에는 적절한 학습경험을 창출하는데 필요한 모든 요소가 포함되어 있어야 한다.▶ 방법프로그램 개발의 한 가지 접근방법은 실습항목을 작성하는 것을 가지고 출발하게 된다. 실습할 과업을 명백히 인식한다는 것은 학습자가 작성하게 될 Presentation의 종류를 생각하는데 보다 용이하게 된다. 이러한 접근방법이 갖는 주요 장점은 학습자가 실습을 위해 작성해야 할 작품을 제시하도록 허용한다는 것이다.공식적이고 명확한 평가(formative evaluation)훌륭한 제품을 확실히 납품하기 위해 교육훈련 개발과정은 그 제품을 시험해 보기 위한 장치가 필요하며, 그 일을 수행할 수 있는지 없는지를 결정해야 하며, 만약 수행할 수 없다면 어떤 변경이 필요한지 가려내서 그것을 변혁해야 한다. 교육과정 설계에서 이 같은 장치를 공식적이고 명확한 평가라고 한다.▶ 목표개발자는 목표청중의 표본을 행정 처리함으로써 교육훈련 프로그램의 효과를 평가한다. 그 프로그램을 특수하게 개발한 Test를 사용하여 그들은 피훈련자가 학습해야 할 과제를 어떻게 학습하였는지 표본을 추출하여 평가한다. 그 다음은 시행결과를 활용해서 그들은 프로그램의 단점을 진단하고 수정을 하게 된다.▶ 결과공식적이고 명확한 평가의 최종제품은 교육훈련 프로그램이 시행결과에 비추어 수정되었다는 것이다. 거기에는 다음과 같은 변화가 내포될 수 있을 것이다. 전에는 포함되지 않았던 화제의 범위 확대, 화제의 올바른 순서의 재조정, 그래프나 표, 실례, 실습항목과 같이 추가되는 교재, 현존 교재의 수정 등이다. 변환느 언제까지나 명확한 문제에 대응해서 선택되며 그것은 시행기간 동안에 충분한 진단을 받았던 것이다.▶ 방법다양한 도구와 방법이 활용 가능하다. 테스트 결과나 실습문제의 결과는 일차적으로 지원자를 대상으로 하게 된다. 면접과 질문지법이 사용되는데 프로그램이 쉬웠는지 곤란한지 피훈련자의 반응을 파악하기 위해서이다.모든 정보는 한 곳에 집합시킬 수 있고 프로그램 단점의 증거를 분석하게 된다. 진단을 하여 얻어낸 자료를 바탕으로 개발자는 필요한 수정을 한다. 추가적인 시행은 수정된 프로그램이 개선 되었는지 증명하기 위해 마련된다.
글 엄준하 인력개발학박사
▶ 엄준하 박사한국HRD협회 이사장으로 월간HRD를 발행하며 HRD포럼, CHO포럼을 제정·창립하고 한국HRD대상 시상식을 개최하는 등 국내 HRD 발전에 선구자적인 역할을 해오고 있다. 교육인적자원부 정책 자문위원, Best HRD 인증 교육부 운영위원, 노동부 교육 기관 평가위원 등을 역임했으며, 국가직업능력개발 유공자 표창을 받았다.
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