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[문경아 팀장] 브랜드와 구성원의 기분 좋은 동반성장을 가이드하자
2022년 10월, 지나가는 유명 어학원 차량의 래핑인 ‘Learn Today, Lead Tomorrow’를 보고 ‘아! 저거다!’라고 조용히 외쳤던 경험이 있다. 언뜻 롯데그룹의 슬로건인 ‘오늘을 새롭게, 내일을 이롭게’와 비슷해 보였고 HRDer에겐 가슴에 파고든 문구였다. 이후로도 필자는 꾸준히 ‘어떻게 하면 롯데GRS 임직원이 배움을 통해 성장하도록 효과적이고 효율적인 교육을 할 수 있을까?’를 고민했는데 근본에서 답을 찾기로 했다.롯데GRS는 ‘LOTTE Global Restaurant Service’의 약자로 롯데리아, 엔제리너스, 크리스피크림 도넛, 플레이팅 브랜드를 운영하는 글로벌 외식그룹이자 프랜차이즈 대표기업이다. 특히 햄버거 시장은 코로나19 팬데믹 이후 간편식에 대한 수요가 늘었고, 글로벌 브랜드들이 국내시장에 진출하며 파이가 점점 커지고 있다. Euromonitor에 따르면 올해 시장 규모는 약 5조 원에 달할 것으로 예상된다. 그 가운데 작년에 롯데GRS의 브랜드를 지키고, 임직원 개인의 성장도 돕는 교육을 하나하나 진행했는데 많은 관심과 호응을 얻을 수 있었다.브랜드의 힘은 교육에서 시작된다. 국내 패스트푸드 업계 선두인 롯데리아는 현재 1,285개 점포를 운영하는데 각 점포의 가맹점주 및 관리자는 반드시 기본이론 및 실기, 현장실습, 전산 및 관리업무 전반을 교육받고, 수료해야 점포에서 일할 수 있다. 교육 프로세스는 온라인 영상 시청/Off JT Level 1/OJT 현장실습/Off JT Level 2 순이다. 온라인 학습에선 롯데그룹의 학습시스템인 ‘EZLearning(이지러닝)’에서 롯데리아 관리자 전용 교육영상을, Off JT Level 1에선 롯데리아 운영 및 관리에 있어서 배워야 할 기본 이론 지식 및 실습 교육을, OJT에선 전 단계에서 학습한 내용을 바탕으로 현장에서 직접 배우고 실습해보는 과정을 거친다. 마지막으로 Level 2 단계까지 마치면 점포로 돌아간다. 이렇게 우리는 기본이 철저해야 브랜드를 제대로 관리할 수 있다는 목표를 갖고 체계화된 교육을 진행하고 있다.롯데GRS 인재육성팀은 ‘온라인 교육 환경 구축, 교육 프로그램 개발과 활용’을 골자로 한정된 교육 시간을 효율적으로 쓰는 동시에 교육생 스스로 I.D.P(자기주도학습)을 선행하도록 한다. 특히 관리자 교육엔 메타버스(Metaverse)를 적용했다. 코로나19 팬데믹으로 인해 온라인 교육을 줌(zoom)으로 진행했을 때 찾았던 단점과 아쉬웠던 점을 해소하고자 ‘롯데GRS 메타캠퍼스’를 오픈했는데, OJT(현장실습)를 비롯해 신제품, 안전, 위생에 관한 교육 등을 메타캠퍼스에 녹여내며 교육에서 재미와 몰입도를 크게 높였다. 교육생들은 직접 자신의 아바타를 설정해서 적극적으로 교육에 참여했고, 인재육성팀은 그날의 실습 교육 목표를 상세하게 알려주고 실제 점포와 동일한 가상공간을 만들며 교육의 효과성을 높였다.다음으로 매년 수행하는 직무교육의 경우 궁극적인 목적은 ‘업무만 배우는 것이 아니라, 회사와 함께 나도 성장하자’이다. 그에 맞춰 영업점 점장/부점장 직무교육의 목표는 영업교육 프로세스 구축, 점포관리자 업무능력 향상, 조직문화 개선으로, SV 직무교육의 목표는 실무능력 향상, 전문성 강화, 실무시스템 활용으로 설정했다. 본부직원들의 I.D.P(자기주도학습) 교육은 사전에 각 팀의 팀장을 통해 수요조사를 진행한 다음 지식, 스킬, 태도 측면에서 필요한 역량을 교육한다. 작년 12월에는 2024 트렌드, 올해 3월에는 생성형 AI 활용 교육을 진행했는데 경영목표와 트렌드를 적절히 반영하고 있다.그리고 사회와 함께 성장하는 GRS를 설명하고 싶다. 요즘 고객들은 단순히 제품이나 서비스의 품질만을 기준으로 기업을 평가하지 않는다. ESG 이슈에 대한 기업의 태도와 행동도 고객들의 브랜드 이용에 큰 영향을 미친다. 그렇기에 인재육성팀은 지역사회의 중·고등학생들에게 우리의 브랜드를 소개함과 동시에 ‘꿈길’, ‘고교학점제’를 통해 청소년들의 꿈을 지원한다. 이처럼, 인재육성팀은 전국 롯데리아의 가맹점주들 및 관리자들과 당사 임직원뿐만 아니라 외부의 고객에게까지 배움을 통해 성장할 수 있는 기회를 제공하고 있다.HRDer를 단순히 회사에서 교육을 담당하는 사람으로 생각하기 쉽지만 그렇지 않다. 우리에겐 ‘브랜드의 기본과 가치를 알려주고, 브랜드를 지켜나가는 힘을 길러주고, 브랜드와 조직구성원도 함께 성장해 나갈 수 있도록 기분 좋은 경험을 만들어주는 가이드가 아닐까?’라는 질문을 던지고 그에 대한 해답을 찾는 태도가 필요하다.▶ 문경아 롯데GRS 인재육성팀 팀장
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[김진수 주임매니저] 목표와 본질을 놓치지 말자
연간 교육 계획을 세웠을 때가 엊그제 같은데 벌써 3월이 찾아왔다. HRDer에게 3월은 그간 기획했던 교육 프로그램이 본격적으로 진행되는 달이기 때문에 그 어느 때보다 분주하고 긴장되는 시기일 것이라 생각된다. 특히 그동안 코로나19 팬데믹으로 인해 진행하기 어려웠던 다양한 오프라인 프로그램을 2024년에는 연초부터 더 자유로이 기획할 수 있게 됐다. 필자도 마찬가지다. 그동안 축소해서 운영해왔던 직급별 교육을 확대하여 운영할 것이며, 조직문화 개선을 위한 다양한 기획을 시도해보고자 한다. 이런 상황에서 『월간HRD』 3월호는 필자에게 ‘HRD의 존재 이유’와 ‘목표’의 중요성을 다시 한번 상기시켜줬다. 위에서 언급한 ‘올해는 더 많은 시도를 해볼 수 있겠다’에 집중한 나머지 그 교육의 목표와 이를 통해 직원들이 얼마나 발전할 것인가에 대한 부분은 어느 순간 2순위가 되어버린 듯한 필자의 모습을 반성할 수 있었기 때문이다. 이는 「COVER STORY」에 소개된 포스코인재창조원이 ‘인재창조원의 존재 이유’를 끊임없이 고찰하고 그에 기반해서 목표를 명확히 다지는 모습에서 더 분명하게 느낄 수 있었다. 「HRD LEADER」 인터뷰에서 나온 조영탁 휴넷 대표도 마찬가지라고 생각한다. 혹자는 해당 기사를 읽으며 ‘휴넷이 생성형 AI를 HRD에 접목한 프로젝트를 시도하는구나’ 정도로만 여길 수 있겠지만, 필자는 생성형 AI라는 기술의 발전은 HRD의 본질을 더 잘 실현하기 위한 하나의 ‘수단’이자 ‘흐름’이며 중요한 것은 결국 그 기술을 통해 기업교육의 목표를 효율적으로 실현하는 것이라고 생각한다.이런 생각에 기반해서 필자가 업무적으로 가지고 있는 고민을 덜어줬던 코너는 ‘경영자 역량개발의 중요성과 가치, 현황’이란 주제를 다룬 「SPECIAL REPORT」였다. 필자가 속한 부서에선 조직문화 개선을 위해 2년 동안 조직문화 진단을 시행했고, 그 결과를 종합하여 도출한 약점 항목을 개선하기 위한 프로그램을 기획 중이다. 그러나 프로그램만으로 얼마나 실질적인 개선을 이뤄낼 수 있을지 고민이 앞섰으며, 좀 더 확실한 개선 효과를 이루기 위해서는 ‘리더’들의 의식이 변화하는 액션이 선제적으로 이뤄져야 한다는 결론에 이르게 됐다. 관련해선 최근 VUCA로 익숙한 변화와 불확실성의 시대에서 ‘리더’의 역할이 그 어느 때보다 중요하다고 말만 들었지만 그 사례를 직접 눈으로 확인해보고 싶었다. 그렇기에 「SPECIAL REPORT」 PARTⅡ에서 소개된 롯데유통군의 HPO 모델을 기반으로 한 조직문화 혁신 사례를 유심히 읽었다. 롯데유통군의 사례는 마침 필자가 올해부터 참석하는 정기 「HRD포럼」에서도 담당자가 직접 소개했기 때문에 더욱 그 내용을 자세하게 파악할 수 있었다."3월은 그간 기획했던 교육 프로그램을 본격 실행하는 달이다.그렇기에 무척 분주하고 긴장될 것이지만, 이런 상황일수록지난 연말에 수립했던 교육의 목표와 본질을 잊지 말아야 한다."특히, 리더가 ‘건전한 조직문화를 구축하고 유지할 수 있는 덕목을 갖춰야 한다’는 부분은 조직문화 개선이라는 올해 목표를 달성하기 위해 필자가 속한 회사의 리더들에게 전달해볼 수 있는 메시지가 될 것이다.한 해 교육 농사를 잘 짓기 위해 교육 프로그램이라는 씨를 뿌리는 3월, 필자를 포함한 수많은 HRDer가 교육 프로그램을 운영하기 전 혹은 운영하는 중간 아니면 프로그램이 종료되었을 때라도 수립했던 교육의 목표와 본질을 결코 잊지 않았으면 좋겠다. 또한, 그 과정에서 HRD의 존재 이유를 끊임없이 고찰한다면 변화와 불확실성의 시대에서도 HRD의 핵심은 절대로 흔들리지 않을 것이라고 생각한다.▶ 김진수 경동인베스트 경영기획팀 주임매니저
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[정영배 담당] Global AI Company로의 진화 가속
자강自强과 협력協力을 통한 ‘Global AI Company’ 실현. AI의 영향력과 가치를 미리 읽으며 SK텔레콤이 세운 비전이다. 그리고 생성형 AI를 필두로 산업, 사회, 생활 全 영역에서 파괴적 혁신이 일어나고 있는 지금, SK텔레콤은 새로운 비전과 연계해서 구성원의 역량, 리더십, 조직문화를 업그레이드하는 중이다. HRD담당자들에게 AI는 전략적 HRD 구현을 위해 반드시 업무에 녹여내야 하는 테크놀로지다. 그런 만큼 『월간HRD』는 정영배 SK텔레콤 기업문화 Talent Development 담당과 만나 일문일답을 나눠봤다.---귀한 시간 내주셔서 감사드린다. 먼저 담당님 소개 부탁드린다.SK텔레콤에 신입사원으로 들어와서 지금에 이르렀다. 경영대학을 졸업한 만큼 처음에는 마케팅 직군에서, 이후에는 사업부에서 일 경험을 쌓았다. 시간이 제법 흐른 뒤엔 제가 희망해서 HRD로 커리어를 크게 전환했다. HRD 조직으로 이동하게 된 이후에는 변화관리, 구성원 역량개발, 기업문화, 핵심가치 중심으로 일했고 HRM 업무는 그룹 프로젝트를 수행할 때 접해봤다. 직장생활의 절반은 마케팅과 사업, 나머지 절반은 HRD로 보냈다고 보면 된다.SK텔레콤은 AI의 잠재력을 선제적으로 간파했다고 들었다.여전히 많은 분이 SK텔레콤을 통신사로 생각하지만 전체 구성원의 절반 이상이 ‘탈脫’통신과 혁신을 위한 업무를 수행 중이며 중심에 AI가 있다. 이유와 배경은 명확하다. AI는 산업, 사회, 생활 全 영역에서 국경이 없고, 글로벌 빅테크 기업들이 AI에 투입하는 돈과 생성형 AI에 학습시키는 데이터의 양은 천문학적이다. 그러니 SK텔레콤은 업계와 국경을 막론하고 다양한 회사들과 역량을 교류하는 프로그램을 기획하고 있다. 또한, AI 비즈니스를 선도하는 기업들과의 파트너십을 통해 AI 기술력을 강화하고, 글로벌 확장을 통해 신규사업 기회를 확보하고자 한다. 그뿐 아니라 멀리 보며 구성원의 AI 리터러시를 높여가는 중이다. 말씀드린 방향성을 압축한 것이 바로 자강自强과 협력協力을 통한 ‘Global AI Company’ 실현이다.회사의 방향성에 맞춘 HRD 전략은 어떻게 되는가.큰 아젠다를 먼저 소개하면 회사의 비전 달성을 위한 ‘AI & Globality 중심 구성원 역량 강화’ 및 이를 뒷받침하는 ‘AI Company向 리더십 & 구성원 Mindset 구축’이다. 이것은 다섯 갈래로 나뉘는데 첫째, AI 종합육성체계 구축/실행이다. ‘AI 역량 육성’, ‘AI 활용 문화 조성’, ‘평가·보상 연계’를 순환시켜 전 구성원의 AI 인재화 및 AI 기반으로 일하는 문화 정착을 달성하는 것이 목표다. 둘째, Global 역량 육성이다. IDP를 통한 자기주도적 역량개발을 기본으로 전사 구성원 대상 ‘Global 기본소양’ 함양, Global사업 ‘Domain별 전문역량’ 확보, 사업부 추천 전략인재 대상 ‘Global Expert 육성’ 등이 있다. 셋째, New 리더십 구축이다. 개인 차원에선 Pipeline 기반 리더(후보) 체계적 육성과 현재/미래에 요구되는 New 역량 Skill-up에, 조직 차원에선 조직활성화 프로그램 지원에 집중한다. 넷째, Collabo. 기반 역량 강화다. SK Tech Summit, SKT AI Fellowship, SKT AI Curriculum이 속해있는데 SK그룹의 기술을 종합해서 전시하고 발표하는 컨퍼런스, 현직 개발자들과 함께 과제를 수행하고 멘토링도 받는 AI 인재 육성 프로그램, 현업 전문가들의 지식과 노하우를 대학에 전달하는 프로그램이다. 다섯째, AI Company向 문화 조성이다. 개인 업무에 AI를 상시 활용하는 다양한 사례를 발굴하고, 조직별로 일하는 방식의 변화를 주도할 전문가를 육성할 계획이다. 또한, 구성원 스스로 업무 프로세스와 회사 서비스 혁신 아이디어를 고민하고 제안하는 경진대회도 진행하고 있다. 이러한 활동을 통해 회사의 DNA를 바꾸고자 한다.많은 HRD담당자가 함께, 체계적으로 해내야 하는 임무 같다.맞다. SK텔레콤의 HRD 조직은 역량혁신팀, 역량육성팀, 리더십육성팀으로 이뤄져 있는데 각 팀의 규모는 약 10명이다. 대기업 기준으로 봐도 HRD담당자들의 수가 많다. 역량육성팀과 리더십육성팀의 경우 이름 그대로의 역할을 수행하고 있는 만큼 익숙하실 것이다. 그러니 다소 생소할 수 있는 역량혁신팀을 상세하게 소개하겠다. 몇 년 전에 의도적으로 신설한 팀인데 ‘세계적으로 계속해서 진화하는 테크놀로지를 어떻게 교육에 접목할 것인가’, ‘외부 파트너십/콜라보레이션 기반 육성은 어떻게 해낼 것인가’ 등을 고민하며 기존에는 없었던 새로운 방식의 육성 프로그램을 기획해서 개발한다. HRD 조직의 혁신을 담당하고 있다고 보면 된다.HRD의 실효성 향상을 위한 노력도 듣고 싶다.1달에 1번 사장님 주관으로 전사 임원들이 모이는 회의체가 있다. 회사가 어떻게 돌아가는지 파악할 수 있고 100명 넘게 모여 회의하는 매우 중요하고 큰 자리다. 저는 그곳에서 논의된 것들을 정리해서 HRD담당자들에게 전해주고, HRD 조직과 관련성이 있거나 HRD 측면에서의 서포트가 필요한 것들을 찾아냈을 경우 여러 임원을 찾아가 협조를 요청하거나 지원한다. 그리고 1년에 3번-4번 정도 제가 직접 회의체에서 발표한다. 회사의 방향에 맞춘 인재육성 가이드라인은 어떻게 다루고 있는지, 올해 HRD 활동은 어떻게 기획되고 또 운영될 것인지, 1년의 중간 기점에는 전체 과제들이 어떻게 진행되고 있는지, 연말에는 어떤 것이 좋았고 어떤 부분에서 보완이 필요한지 등을 발표하며 HRD A to Z를 공유한다. 전략적 HRD 구현을 위해 가장 확실한 방법이다. 일례로 특정 안건을 사장님께 건의했을 때 괜찮다는 피드백을 받으면 바로 그것을 실행할 수 있지 않은가. 물론 저는 힘들지만(웃음), HRD담당자들이 해야 하는 일들은 명확해진다.마지막으로 HRD의 필요성과 미래에 대한 관점을 공유해달라.글로벌 선진기업들은 필요에 따른 채용과 해고가 자유롭지만 우리는 법적 허들이 존재한다. 그리고 저출생·고령화가 심각해졌다. 경영환경은 계속 바뀌는데 젊은 인재는 줄어들고 있다. 이런 국내 기업의 특수성과 국가적 문제로 인해 HRD는 필수다. 다른 방법이 없다. 그렇기에 저는 40대-50대 구성원, 소위 ‘베테랑들’을 주목하고 있다. 이들은 많은 돈을 주고도 살 수 없는 ‘경험’을 갖고 있고, 일과 회사에 대한 자신들만의 철학이 있고, 애사심과 열정 또한 가지고 있다. 제대로 동기부여 해준다면 누구보다 일을 열심히, 잘할 수 있다. 비단 베테랑들만의 사례가 아니다. HRD담당자들은 모든 구성원 중 동기부여가 된다면 태도에서 긍정적인 모습을 보일 수 있는 이들을 찾아내야 한다. 태도가 좋아지면 지식과 기술 수준은 자연스럽게 높아지기 마련이다. 채용만으로 조직의 변화와 혁신을 이뤄내기 어려운 상황 속에서 모쪼록 HRD담당자들이 편견 없이 구성원을 보고 그들의 역량을 개발하며 지금보다 더 좋은 회사를 만드는 데 힘써주길 응원한다.
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[김동현 총괄] 체계, 사람, 문화를 잇는 전략적 HR 구현
“폭발적으로 성장하고 있는 티오더가 그에 걸맞은 HR 시스템을 갖춰서 좋은 인재들과 함께 더 높이 도약하도록 지원하고자 합니다.”테이블오더 1위 플랫폼 기업이자 궁민의 국민 메뉴판으로 유명한 티오더에 합류한 김동현 HR본부 총괄의 각오다. 그는 대기업에서 우연히 맡은 HR 업무를 꾸준히 수행하며 전문성을 쌓았고, 이후 스타트업으로 무대를 옮기며 HR 커리어를 다채롭게 꾸렸다. 이렇게 그릇을 채우고, 그릇 자체도 키우는 도전을 반겼던 그는 자연스럽게 팀원과 팀장을 거쳐 HR총괄로 성장했다. 이젠 종합적이고 거시적인 시각에서 일해야 하는 만큼 그는 체계, 사람, 문화를 골자로 HR 기능이 무엇을 해내야 하는지 통찰하며 티오더가 ‘외식업을 데이터로 말하는 그날’을 앞당기도록 힘을 보태고 있다.---괄목할 성장세를 이어가고 있는 티오더는 어떤 회사인가.외식업계의 현실을 들여다보면 여전히 시스템 없이 주먹구구식으로 일하는 자영업자들이 상당하다. 이런 상황이 개선되지 않고 계속되면 귀중한 정보와 매출을 잃게 된다. 더욱이 코로나19 팬데믹 이후 경영이 어려워지면서 외식업계의 비대면 전환 속도가 매우 빨라졌다. 이런 현실 속에서 티오더는 오프라인 매장의 디지털화를 이룩해서 새로운 F&B(식음료) 시장 생태계를 구축하는 것을 미션으로 삼고 2019년에 사업을 시작했다. 이젠 음식점에서 당연하게 쓰이고 있는 테이블오더가 대표적인데 솔루션의 우수성과 혁신성을 인정받아 창립 이후 5년 동안 눈부신 성장을 이뤄냈다. 그 과정에서 광고플랫폼과 데이터플랫폼까지 사업 영역을 확장했고 서빙로봇 시장까지 진출했다.HR 커리어를 중심으로 총괄님 개인 소개도 부탁드린다.시작은 현대모비스였다. HR담당자로 채용되어 글로벌 HR과 조직관리 중심으로 일했고, 그 과정에서 현대자동차그룹에서 진행하는 글로벌 프로젝트에 참여했는데 저를 좋게 봐준 분들이 있어서 그룹 기획조정실로 소속을 옮기게 됐다. 그곳에서 당시 흔치 않았고 새로웠던, 직급을 통합하고 수평적 조직을 만드는 일을 경험해봤다. 그때 ‘왜 이 과제를 해야 하는가?’라는 문제의식 아래 규모와 업종을 막론하고 많은 기업을 벤치마킹했다. 그러면서 HR을 보는 관점이 다채로워졌는데 그릇을 채우는 것도 중요하지만, 그릇 자체를 키우는 것도 좋겠다고 생각해서 스타트업 시장의 문을 두드렸다. 이후 비바리퍼블리카(토스), 야놀자, 클래스101, 휴이노를 거치며 스타트업 HR에 적응했고, HR BP(Business Partner) 담당자를 거쳐 HR 조직장으로 일했다. 사실 이렇게 오래 HR업무를 수행할 줄은 정말 몰랐다(웃음). 스티브 잡스가 남긴 말인 ‘Connecting the dots’의 힘을 실감하는 이유다.티오더에 합류한 배경도 궁금하다.휴이노에서 일하던 시절부터 ‘이드의 스타트업 HR 모험기’라는 제목으로 브런치스토리에 꾸준히 다양한 내용의 글을 쓰고 있는데 티오더 경영진이 그것을 읽고 미팅 요청을 하셨다. 미팅에선 티오더가 어떤 회사이고 현재 어떤 고민을 하고 있는지 들을 수 있었다. 티오더는 4대보험 가입자 기준 2022년 초 52명에서 올해 1월 약 300명으로 늘어났다. 폭발적인 성장의 결과물이다. 이럴수록 HR 시스템을 체계화해야 한다. 티오더 역시 이런 부분을 인지하고 있었기에 작년 말 HR총괄 직책을 신설했고 그 자리에 저를 영입하고자 했다. 개인적으로 고민이 많고, 해야 할 일이 많은 회사를 좋아하는데 이런 성향과도 맞았고 HR총괄로서 제가 기여할 수 있는 부분이 명확하다고 판단해서 찾아온 기회를 잡았다. 이곳에서의 제 임무는 티오더에 적합한 조직과 HR 체계 및 기업문화를 구축하는 것이다.티오더의 HR 조직은 어떻게 구성되어 있는가.피플팀, 채용팀, 컬쳐팀이 있다. 먼저 피플팀은 평가, 보상, 노무 등을 다룬다. 다음으로 채용팀은 채용 인바운드와 아웃바운드 및 채용 브랜딩을 고민한다. 그리고 컬쳐팀은 사내 조직문화, 온보딩, 구성원들 간의 관계에 집중한다. 각 팀과는 1주일에 1번 미팅을 가지면서 방향성을 점검하는데 제 도움이 꼭 필요한 경우를 제외하고는 최대한 자율성을 부여한다. 특히 급격하게 인원이 많아진 만큼 매주 월요일 오전부터 오후까지 온보딩을 진행 중이다. 1달 기준 매주 신규입사자가 6명-7명 정도 있었는데 최대한 빨리 이들의 실무능력을 높여야 하기 때문이다. 온보딩 대상자들은 1달에 1번 신도림 디큐브센터에 있는 운영본부에 간다. 이곳에서 신규입사자들은 소프트웨어(테이블오더 기기 화면에 노출되는 예약 시스템, 메뉴 주문, 결제 등), 하드웨어(태블릿 및 거치대), 자영업자와의 소통 등 매장운영을 보조하는 전반적인 업무가 어떻게 이뤄지는지 학습한다.구성원 역량개발은 어떻게 지원하고 있는지 말씀 부탁드린다.매달 세미나를 진행하는데 테크놀로지 측면에서 특별한 인사이트를 줄 수 있는 분들, 직무별로 구성원의 멘토가 되어줄 수 있는 분들을 연사로 모셔서 강연을 듣는다. 연사들과 개인적으로 만나 도움을 얻고자 하는 구성원이 있다면 네트워킹도 지원한다. 교육의 경우 구성원들이 자신들의 직무에 도움이 되는 외부의 여러 프로그램을 신청해서 들을 수 있도록 하고 있다. 그리고 계속해서 말씀드리지만 티오더는 급격하게 성장 중인 만큼 매주 새로운 구성원이 합류하고 있고, 같은 직무를 수행하더라도 요구되는 역량이 계속해서 변한다. 그렇기에 주체적으로 역량개발에 임하지 않으면 도태될 수 있다는 점을 구성원들이 피부로 느끼고 있다. 회사의 분위기 자체가 동기부여로 연결된다고 보면 된다.최근 유심히 지켜보는 HR 트렌드가 있다면 무엇인가.첫째, AI다. 챗GPT를 촉매로 AI가 일터에 접목되는 속도가 점점 빨라지고 있다. 각종 보고서, 프로그램, 제도, 정책 등을 만드는 업무는 이제 생성형 AI의 도움을 받으면 쉽게 해낼 수 있다. 이런 현상은 ‘HR담당자들만의 전문성은 무엇인가?’를 고민하게 한다. 둘째, 긱 이코노미다. 코로나19 팬데믹 이후 가속됐다고 보는데 구조조정이 잦아졌고, 채용 규모도 줄어들면서 프리랜서가 많아졌고, 아웃소싱에 의존하는 기업들도 많아졌다. 인력을 활용하는 방식이 변한 것이다. 이는 당연히 HR 패러다임에 큰 변화를 일으키고 있다.HR의 미래를 보는 시선이 궁금하다. 향후 계획도 공유해달라.과거에는 MBO, KPI, 역량모델링, CDP 등을 구분해서 수행했고 각각의 정교화에 집중했었다. 그러나 지금은 이런 과업들이 뭉쳐지거나 단순화되고 있는 것 같다. 경영환경이 급변하고 있기 때문이다. 그러니 짧은 호흡으로 일하며 데이터 기반 ROI에 집중해야 하고, 과거부터 강조됐던 경영의 전략적 파트너 역할을 꼭 해내야 한다. 대기업의 경우 HR BP 비중을 높이고 있는데 이들 중 다수가 HR 출신이 아니라 비즈니스 현장에서 일하며 성과를 낸 사람들이다. 그러니 HR담당자들은 비즈니스 이해도를 크게 높여야 한다. 또한, 비즈니스 간의 경계가 희미해지는 만큼 다양한 역량을 개방적으로 봐야 한다. 마지막으로 목표를 공유하면 회사에서의 저는 좋은 인재들이 선호하는 ‘좋은 회사’를 만들어서 티오더가 유니콘을 넘어 데카콘 기업에 가까워지도록 지원할 것이다. 개인적으로는 계속해서 HR에 관한 글을 쓸 것이고, 언젠가는 책을 내어 HR담당자를 비롯한 많은 독자와 만나고 싶다.
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[삼성생명] ‘컨설턴트 교육체계’
시장에서의 경쟁력 강화를 위한 기업들의 도전과 응전이 여전하다. 삼성생명의 경우 핵심 경쟁력을 높이는 방안으로 ‘컨설턴트 교육체계 개편’을 추진 중이다. 골자는 영업력 및 컨설팅 전문성 향상인데 시대 변화에 맞춰 새롭게 요구되는 역량을 습득하는 동시에 복잡한 역할을 해낼 수 있는 숙련도를 높이는 것이다. 이를 통해 삼성생명은 고객 맞춤형 서비스를 고도화하고 최적의 품질을 보장해서, 고객과의 신뢰 관계를 강화하고 있으며 ‘의식과 실전을 겸비한다’는 교육 비전 실현에도 다가서고 있다.삼성생명은 언제나 변화의 흐름을 정확하게 읽어내며 교육의 목표와 전략, 학습 콘텐츠를 발전시켜왔다. 시간을 돌려 보면 1990년대에는 보험상품 판매를 위한 기술 중심 영업교육을 강조했고 건강상해에서 사망보장으로의 변화에 대응하는 교육에 집중했다. 2000년대에는 온라인 교육 플랫폼을 도입해서 자기주도학습을 강화했고, 갈수록 복잡해지는 보험상품과 다양화되는 고객의 요구를 수용하고자 전문화에 초점을 맞췄다. 2010년부터는 디지털 마케팅 이해를 위한 교육을 시작했고, 고객과의 관계 개선을 위한 소통역량의 비중을 높였다. 2020년대가 도래한 후엔 고객의 라이프스타일에 따른 맞춤형 상품을 제공하는 역량이 주요해짐에 따라 데이터 분석 및 미래를 예측하는 안목을 길러주는 교육을 시행했고, ESG 요소를 고려해서 보험상품을 이해하도록 하는 교육도 강화했다. 그리고 2024년, 삼성생명은 신인 컨설턴트 전문화에 힘쓰고 있다. 모정혜 삼성생명 교육육성팀 상무는 “컨설턴트 영업력 향상을 위한 연수소 교육 다양화, 컨설턴트 전용 학습 애플리케이션 개발을 통한 상시 학습체계 구축을 이뤄냈습니다.”라고 설명했다. 아울러 삼성생명은 올해 차별화된 금융전문가 육성을 위해 교육체계를 개편했다. 핵심은 역시 신인 컨설턴트 교육인데 이들은 기존 컨설턴트보다 최신 의료 트렌드 파악, 질병 보장 이해, 고객 맞춤형 서비스 제공을 위한 분석능력 등에서 부족함이 있기 때문이다.---‘컨설턴트 교육체계 개편’의 내용을 보면 질병·특약·상품설계 등에서의 영업력을 중심으로 교육을 재정비했고, 연수소 전문교육 대상자를 3년 차 컨설턴트까지 확대했다. 재직 2년 차-3년 차 신인 컨설턴트들의 커리어에 대한 고민을 고려한 것인데 그들의 장기 정착을 지원하는 것을 방향성으로 잡았다. 이런 움직임은 컨설턴트들의 HR 데이터 분석을 통해 이뤄진 것이며, 연수소를 활용한 컨설턴트쉽(Ship) 고취형 집합교육에도 스며 있다. 이런 프레임에 맞춰 신인 컨설턴트들은 FTC2(2-4차월)을 시작으로 FTC5(14-37차월)까지 시기별로 본인이 소속된 지역단에서 필수교육을 받고 있다. 사례로는 ‘고객과 상품’ 2大라는 테마의 신인 컨설턴트 교육을 꼽을 수 있다. 해당 교육에선 질병에 대한 지식과 치료 스토리를 바탕으로 세분화된 보험상품을 단계별로 학습하며, 차수별로 명확한 실행과제가 설정되어 있다. 이렇게 모든 교육에는 다양한 실습 프로그램들이 곳곳에 배치되어 있는 만큼 단 1개의 교과목(2.0H)을 학습하더라도 현장에서 고객의 기대에 부응하는 영업능력을 발휘할 수 있다.교육과정FTC2(2-4차월)FTC3(5-7차월)FTC4(8-13차월)FTC5(14-37차월)목표관심 고객인수 및 터치기본정보 및 계약현황 점검보유고객기계약 분석고객 확장(개척/부유층)교육 내용[세일즈 Basic]주요 용어기본 구조[고객 Approach]DB 분석기초질병스토리 & 치료여정[상품 Solution]보장급부/특약 설계 이해[종합Consulting]FTC 2-5 핵심교과목주요 실습Test/QuizRP, 화법 낭독상품 설계타겟 고객찾기▲신인 컨설턴트들을 위한 2024년 필수 교육과정. 시장 변화와 고객 니즈에 대한 이해를 기반으로 컨설턴트들의 세일즈 역량을 강화하는 것이 목표다.그런가 하면 삼성생명은 기존 컨설턴트 교육도 고도화했다. 중심에는 비대면 교육 플랫폼, ‘스마트쏙쏙’이 있다. 대면 교육이 금지됐던 코로나19 팬데믹 때 론칭된 스마트쏙쏙은 모바일 기반인데 기초적인 보험 용어 설명부터 최신 세무와 상속 증여 플랜 등을 다루는 콘텐츠들이 탑재되어 있고, Live 특강도 제공한다. 올해는 숏폼 형태의 콘텐츠도 다수 추가했고, 개인별 수강이력을 바탕으로 연관 콘텐츠를 추천해 주는 알고리즘도 개발해서 활용도를 높여가고 있다. 또한, 온라인 교육의 문제점인 집중력 저하를 고려해 컨설턴트들이 주말에 연수소에 자발적으로 입과해서 교육을 받을 수 있는 기회도 제공하는데, 매 과정마다 1,000명 이상이 신청하며 학습열의를 보이고 있다. 나아가 스마트쏙쏙에선 주말 특강(토요특강 on&on) 수강 우수 지역단과 수강 개선 우수 지역단을 8곳 선정해서 인기 외부강사의 직강도 제공한다.이외에도 삼성생명은 우수 컨설턴트들을 대상으로 대학들과 산학연계과정을 운영하며 차세대 금융리더 양성에도 공헌하고 있다. 신인 컨설턴트와 기존 컨설턴트 두 계층에서 고능률 컨설턴트를 선발해서 산학연계 교육과정을 지원하고 있는데, 경제·금융지식은 물론 법인, 세무, 부유층 컨설팅 등에서 심도 있는 교육을 운영하며 컨설턴트 역량 고급화를 이뤄내고 있다.앞으로 삼성생명은 컨설턴트들의 장기 정착을 위한 건강상해 위주의 실전형 교육을 지속적으로 보완할 계획이다. 특히 기존 고객들이 이용했던, 이용하고 있는 보험상품들을 최신 의료 트렌드에 맞게 계속 관리하고 변화시키는 것이 중요한 만큼 과거부터 지금까지의 상품들과 신규 의료치료 트렌드를 이해하고, 그에 맞춰 신규 담보들을 전달하는 역량 강화에 주안점을 두고자 한다. 다음으로 중산층 이상의 ‘상속세 대중화’의 시대와 더불어 본인 사후에 남겨진 가족들의 급작스러운 세금부담에 미리 대비하게 하는 재무설계 능력도 지속 강화하고자 한다. 또한, 생성형 AI를 전략적으로 활용할 방안도 마련하고자 한다.시대 변화에 대응하지 못하는 기업은 결국 경쟁력을 잃기 마련이다. 이런 현실 속에서 삼성생명은 교육 커리큘럼을 비롯해 환경 변화의 A to Z를 살피고, 그로써 전문가들을 계속해서 확보, 육성, 유지해서 최고의 품질과 서비스를 갖춘 만큼 많은 고객의 선택을 받고 있다.
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[CJ푸드빌] Miracle 50 프로젝트
CJ푸드빌은 국내 외식업계의 독보적 1위로, 글로벌 무대에서도 안정된 점포 운영으로 많은 고객의 사랑을 받고 있다. 그러나 여기에 안주하지 않고 ‘ONLYONE적인 맛과 서비스로 일상의 즐거움을 창조한다’는 미션과 ‘건강하고 즐거운 식문화를 만드는 Global F&B Company’라는 비전 달성을 향해 전진하고 있다. 이 방향에 맞춰 CJ푸드빌은 ‘Miracle 50’ 프로젝트를 시작했다. 이 프로젝트는 ‘반듯한 하고잡이(맡은 일에 몰입하여 끝까지 완수하고 약속한 목표를 반드시 달성하는 사람)’ 인재들에게 도전 기회를 제공하고, 성장을 지원하며 변화와 혁신의 마인드셋을 전파하고 있다.외식사업의 근간은 고객과의 접점인 점포다. 따라서 점포 관리자와 이들을 지원하는 부서의 구성원에겐 리더십, 전문성, 책임감이 요구된다. 이에 맞춰 CJ푸드빌은 매년 HRD 3대 과제를 선정한다. 올해 과제는 ‘리더의 변화 추진을 위한 리더십 교육’, ‘글로벌 인재를 집중 육성하는 GTP(Global Talent Pool) 프로그램’, ‘현장 실행력 강화를 위한 실무 맞춤 Up-스킬링 교육’이다. CJ푸드빌 교육팀은 구성원의 성장을 위해 ‘자발적인 도전 기회’를 마련하는 것을 우선하고 있는데, 그중에서도 업무와 연계한 구성원의 성장 프로그램을 개발하는 것은 매우 어려운 과제로 손꼽힌다. 그럼에도 성장의 니즈가 높은 구성원들에게 적합한 교육 기회를 제공하기 위해 CJ푸드빌 HR 조직은 구성원들의 자기주도적 성장 프로그램 개발을 매년 고민하고 있다. 이런 깊은 고찰에서 탄생한 프로젝트가 바로 사내 공모전인 ‘기적의 50일_Miracle 50’이다.작년 3월 2일 시작된 ‘Miracle 50’은 구성원들에게 도전 기회를 제공하고, 그 여정을 체계적으로 지원하며 전사에 혁신과 애자일 마인드셋을 전파하는 것이 목적이다. 여기에서 50은 전문가들이 신규 브랜드를 런칭하기까지 보통 10개월(시장조사 → 브랜드 BI 설정 → 프로토타입 준비), 약 300일이 걸린다면 같은 작업을 비전문가들이 ‘50일’ 만에 만들어 내겠다는 뜻이다. 또한, 다수의 CJ푸드빌 구성원은 자신만의 브랜드를 만들어 외식 사업을 운영하고 싶다는 꿈을 마음속에 품고 있다. 현실화가 어렵기에 회사에 다니며 경험을 쌓는 것이다. 교육팀은 이를 간파하고 있었기에 회사 내외부 전문가들의 도움을 받아 스스로 포기하지 않고 최선의 노력을 기울이면 회사에서도 꿈을 실현할 수 있다는 것을 일깨워주고자 했다.---‘Miracle 50’의 주제는 ‘CJ푸드빌의 미래를 위한 New Biz. New Brand 아이디어’ 이며 참여자들은 오프라인 점포 운영 기준 사업제안서(1page)를 제출해야 한다. 원래 전 구성원이 대상이었지만 외식사업에 대한 높은 이해도가 요구되고, 최우수상 수상자는 신사업 팀 리더로 활동해야 했기에 입사 1년 미만 구성원은 제외했다. 프로세스를 보면 1주차엔 ‘아이디어를 현실로’를 주제로 창업 전문 컨설턴트의 ‘사업제안서 작성’ 온라인 교육이 있었는데 프로젝트 참여자(도전자) 외에도 많은 구성원이 관심을 보이며 144명이 교육을 들었다. 2주차-3주차엔 외부 전문가들이 도전자별로 2회씩 1:1 코칭을 해주며 포기하지 않도록 독려했고, 꼭 필요한 피드백을 줬다. 이렇게 30일이 지난 뒤 49건의 사업제안서가 제출됐는데 내용을 보면 외식, 베이커리, 카페 브랜드, 펫 사업, 키즈카페, 오마카세 레스토랑 등으로 다양했다. 이 제안서들은 1차 서류심사를 거쳤고 선발된 인원인 Top 10은 본선을 준비했다.본선은 사업제안서를 사업기획안으로 Develop하여 실제 점포 오픈까지 가능한 10page-12page 자료로 완성한 다음 경영진 앞에서 7분 동안 발표하고 15분 동안 심사위원들(CJ푸드빌 경영진)의 피드백을 받는 방식이다. 심사 기준은 사업 계획의 타당성, 사업화 기대효과, 제안자의 역량과 마인드 등을 중심으로 평가 과정을 거쳐 아이디어를 현실화하는 데 중점을 두고 있다. 그렇기에 교육팀은 도전자들이 PT 스킬을 마스터하도록 지원했고, 도전자들의 PT 경쟁은 온/오프라인으로 동시에 송출됐는데 CJ푸드빌의 모든 구성원에겐 도전자들의 역량은 물론 경영진의 사업적 인사이트를 간접적으로 접할 수 있는 기회가 되었다. 본선 결과 3명이 높은 점수를 받았고, 그중 최고점인 최우수상 수상자(글로벌 한식 브랜드)에겐 상금과 함께 점포 오픈 기회가 주어졌다. 그에 따라 수상자는 TF팀을 꾸려 사내 전문가들의 멘토링과 인큐베이팅 단계를 거쳤고, 연내 미국에 점포 오픈을 위한 막바지 업무에 몰두 중이다.‘Miracle 50’은 공모전 참여율 제고, 사업화 가능 여부 검토, 사업제안서 형태와 심사 기준 설정, 비즈니스 성과 산출 및 매출 예상 등이 요구되는 어려운 미션이다. 교육팀은 유관 부서 리더들과 수차례 미팅하며 기획안을 ver.10까지 만들었을 정도다. 그러나 교육팀은 심사위원으로 참여했던 경영진에게 많은 도움을 받으며 CJ푸드빌 사업의 A to Z를 이해할 수 있었고, 그로써 프로젝트를 성공적으로 안착시킬 수 있었다. 이는 ‘Miracle 50’이 모든 구성원에게 뜨거운 반응을 얻은 것을 보면 분명하다.기업의 HRDer들은 구성원이 내재하고 있는 꿈을 파악하고 있어야 동기부여와 자기주도학습 측면에서 HRD Practice의 실효성을 높일 수 있다. 그렇기에 CJ푸드빌 교육팀 관계자가 전한 “승격 면접에서 CJ푸드빌에서 이루고 싶은 단기 목표가 무엇인지 묻는 말에 ‘회사와 함께 성장하고 싶다는 꿈이 있는데, ‘Miracle 50’에 지원하는 것이 큰 도움이 될 것 같다’라는 답변이 나올 만큼 구성원들에게 긍정적으로 회자가 되고 있습니다.”라는 목소리는 시사점이 크다.사람은 누구나 이루고 싶은 꿈과 목표가 있다. 그것을 HRD담당자들이 간파하고 경영전략에 녹여내서 도전 기회를 준다면 기업과 사람의 성장을 동시에 촉진하는 기적에 다가갈 수 있을 것이다.
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[kt ds 역량강화팀] 클라우드와 AI 전문 SW기업으로 도약 뒷받침
kt ds는 KT그룹의 IT서비스 전문기업으로 통신, 금융, 물류, 보안/안전 등 다양한 산업의 IT컨설팅, 시스템 통합·운영·개선을 지원한다. 최근 kt ds는 Cloud와 AI 전문 SW기업으로 도약하겠다는 ‘kt ds 2.0’을 새로운 비전으로 설정했고 그에 맞춰 kt ds 역량강화팀은 HRD 2.0을 연계하여 체제를 정교화했다. 해당 체제에서 역량강화팀은 미래 기술 분야에서의 전문성 확보, Bottom up 방식의 구성원 역량개발, 현장 중심 교육전략 수립과 역량혁신 등에 집중하며 현장, 교육, 경영전략을 촘촘하게 엮어내고 있다.---kt ds 역량강화팀은 전사 구성원과 협력 파트너사의 ‘역량’을 강화해야 하는 만큼 다양하고 전문적인 HRD 활동을 수행한다. 크게는 신입직원을 위한 온보딩부터 직무교육, IT교육, 전사 사업 및 전략을 연계한 특화 교육, 계층별 리더십 교육까지 전방위적인 영역을 담당하고 있고, 구성원 역량진단을 통해 직무 수준별 필요 역량도 꼼꼼하게 가이드하고 있다. 더불어 국가인적자원개발컨소시엄을 통해 협력 파트너사의 역량 향상까지 지원하며 동반성장의 가치를 실천하고 있다. 그 가운데 올해 1월 kt ds는 전 구성원이 모인 타운홀 미팅에서 신임 CEO인 이상국 대표이사가 직접 소개한 프레젠테이션을 통해 ‘kt ds 2.0’의 New Vision을 선포했다. New Vision의 내용은 “Cloud와 AI 전문 SW기업으로의 도약을 위해 ‘IT본원적 경쟁력 강화’, ‘SW전문성의 양적·질적 성장’, ‘DX기반 New Growth’를 골자로 막힘 없이 소통하는 조직문화를 조성해서 kt ds의 모든 사업을 Cloud와 AI 중심으로 확실하게 재편성해야 한다.”였다. 이런 기조에 따라 kt ds 역량강화팀은 전사 차원의 미래 성장역량 확보라는 새로운 임무를 받았다.먼저 역량강화팀은 역량을 최우선하는 HRD 체제로의 전환을 추진했다. 방향성은 사람과 기술 중심의 변화·혁신인데 ‘구성원(People) 역량’, ‘조직(Culture) 역량’, ‘기술(Skill) 역량’이 핵심 키워드다. 각각의 영역을 보면, 먼저 구성원 역량에선 구성원의 성장 목표 수립과 달성 지원을 통해 전문가 그룹을 확대한다. 그리고 조직 역량에선 ‘Cloud First’로의 체질 개선을 목표로 전사적 학습과 공유를 활성화하는 조직문화 조성과 리더 인식 변화가 이뤄지고 있다. 다음으로 기술 역량에선 Cloud/DX 수행력 증대, IT/사업 역량 강화, 생성형 AI와 같은 기술 활용이 주요 과제다. 역량강화팀은 3개 역량이 맞물리며 함께 개발되는 ‘통합 역량 Framework’를 구축하고자 하며, 이를 통해 구성원 모두에 ‘kt ds 2.0’이 체제화되어 같은 목표를 향해 일하고 학습하는 일터를 디자인하고 있다. 연장선상에서 역량강화팀은 경영전략을 나침반으로 삼아 개인과 조직의 성장을 연계하는 여러 Practice를 선보이고 있다.역량강화팀의 Practice들을 살펴보면 먼저 Cloud Native 기반 SW 개발역량 확보가 있다. 조직 구성원의 역량은 그 조직의 문화에 영향을 받으며 발현된다는 점에 주목하여 작년 12월부터 Cloud 역량 확보를 위한 리스킬링&업스킬링 프로그램을 전사적으로 제공하고 있다. 이미 21년부터 Cloud 프로그램이 선제적으로 운영되어 왔는데 이번에 기획된 프로그램의 특징은 학습자의 수행업무와 학습수준에 따라 설계된 과정으로 지원하며 초급부터 고급까지 Course 교육 형태로 제공한다는 것이다. 관련해서 역량강화팀은 Cloud 문화 조성을 위해 업무 적용과 Cloud 기반 실습 환경을 지원하는 다양한 프로그램과 기술 자격 확보 지원 프로그램도 함께 운영하고 있다. 아울러 역량강화팀은 AI 기술 확보를 위한 ‘AI’ 역량향상 프로그램 운영에도 집중하고 있는데 그 첫 시작이었던 2017년, 장기간 집중 프로그램으로 시행했던 ‘AI 아카데미’를 소개하고자 한다. 해당 프로그램에선 빅데이터 역량에 AI 응용기술을 더하는 학습이 이뤄졌다. 참여자들은 약 2달 동안 프로젝트형 과제를 집중적으로 수행하고 새로운 비즈니스 모델을 발굴, 업무 자동화를 추진하는 등 AI 기술을 활용한 비즈니스 성과 창출을 목표로 한다. 프로그램이 끝난 후 참여자들은 ‘AICentro’라는 자사 AI 개발 플랫폼을 구축하는 성과를 냈고 ‘AICentro’는 현재 KT그룹의 여러 계열사의 AI 활용능력을 높이고 대내외 사업으로 연계하는 등의 지속적 성과를 보여주고 있다. 이는 구성원의 성장과 실질적 비즈니스 성과로 연계된 우수한 HRD Practice라고 볼 수 있다. 이렇듯 역량강화팀은 AI를 활용한 다양한 학습 문화로 2021년에는 신기술분야 우수 교육 사례로 인정받아 고용노동부 장관상을 수상하기도 했다. 아울러 역량강화팀은 RPA, 메타버스 등 학습을 통해 새로운 비즈니스로 이끈 다양한 사례를 보유하고 있다. 그뿐 아니라 새로운 사업 발굴로 이어지는 BD(Business Designer) 육성과 사업별 필요 기술을 습득하는 프로그램에도 신경을 기울이며 전략적 HRD 구현을 톡톡히 해내고 있다.이외에도 역량강화팀은 IT 전문기업의 HRD TEAM인 만큼 기술 트렌드 관련 교육도 빠르게 개발해서 제공하고 있다. 사외 전문강사 초빙을 통한 직무교육과 사내 기술전문가 그룹의 역량 전파 및 내재화 활동이 대표적이다. 여기에서 사내 기술전문가 그룹에 속한 사내 전문가(Meister)와 사내강사(SSAM)들은 자신들의 업무를 충실히 수행하는 것에 더해 사내 강의에도 성실하게 임하며 구성원의 다양한 학습 니즈를 해소해주고 있다. 이렇게 현장에서 뛰어난 역량을 갖춘 이들이 전사 역량개발에 나서주는 것은 자기주도적 학습문화 구축의 촉매와도 같다. 관련해서 역량강화팀은 “전문성과 책임감을 갖춘 그룹이 주도하는 프로그램을 통해 새로운 솔루션 개발, 프로세스 개선, 업무 자동화 등을 이뤄내고, 그 과정에서 구성원들이 자발적으로 회사의 성장을 위한 아이디어를 적극적으로, 참신하게, 가감 없이 떠올려 공유하는 분위기를 만들고자 합니다.”라고 덧붙였다.특히 역량강화팀은 ‘현장에 답이 있다’라는 말을 유념하며 Bottom up 방식의 현업과의 지속적인 소통과 협업에 각별한 주의를 기울이고 있다. 이는 Top Down으로 회사의 경영 방향성을 전파해야 하는 동시에 현장의 니즈 또한 반영하면서 전사의 역량개발 가교가 돼야 하는 것이 HRD TEAM의 역할인 까닭이다. 그런가 하면 유선미 역량강화팀 팀장은 “사람의 성장이라는 광활한 범위에서 HRD의 방향, 교육의 방식 등을 고민하고, 실행하며, 또 개선하는 과정을 반복하고 있는데 이런 과정들을 거쳐 회사와 구성원이 단계적으로 성장하는 모습을 지켜보고 경험했을 때, 사람이 다른 사람을 위해 행할 수 있는 HRD업무에 가치와 보람을 느낍니다.”라고 말했다.2024년은 ‘kt ds 2.0’ 달성을 위한 첫해다. 이를 위해 역량강화팀은 기존 업무의 수준을 끌어올리고 핵심인재들 리텐션에도 지속적인 관심을 두며 조직의 경쟁력을 강화하고, 급변하는 환경에 적시에 대응하며 애자일한 혁신을 추진하고자 한다.역량은 본질적 부분은 달라지지 않더라도 시대상에 맞춰 변화하는 부분도 분명 존재한다. 그렇기에 우리 조직은 어떤 역량을 갖추고 있는지. 그 역량의 수준은 어떠한지, 새롭게 갖춰야 하는 역량은 무엇인지 끊임없이 고민하며 개발해야 한다. 이런 통찰을 통해 kt ds 역량강화팀은 회사의 전략과 방향성을 현장 구성원들에게 자연스럽게 녹아들게 하고, 그에 기반한 역량과 육성 체계를 수행하여 구성원과 회사 모두의 성장을 이끌어내는 원동력이 되고 있다.
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[염유리 부장] HRD, 그 끝은 어디인가?
HRD담당자들이 모인 조직이 교육팀으로 익숙했던 시기가 3년-4년 전쯤인 걸로 기억하는데 요즘 Culture&Development, Growth Design, Talent Development 등 새로운 팀명을 접하면 시대 변화를 느낀다. 더불어 머지않아 HRDer들에게 새로운 과제들이 부여되리라는 것을 짐작할 수 있었다. 팀명은 다양해도 목표는 같다. 조직에 최적화된, 성과를 창출하는 인재를 육성하고자 온보딩을 통해 적응력을 높이고, 생산성 향상을 위한 업무능력을 개발하고, 역량강화를 전방위로 지원한다. 모든 것은 ‘육성의 책임을 가진 사람, 인적자원개발’이라는 의미에서 시작됐다고 보인다. 그렇다면 현재 우리는 기업에서 HRD에 요구하는 과제를 완벽하게 수행하고 있다고 자신할 수 있는가? 이 질문은 전문성을 발휘해서 완벽한 결과물(기획/개발/운영 등)을 만드는 기존 과업을 제외하고 생각해 봐야 한다. 그리고 우리는 사업의 성공과 비즈니스 성과를 만들어야 하는 책임으로부터 어느 정도 자유로울 수 있다고 생각하는가? 이 질문에선 성과를 만드는 데까지 지원하는 것이 이 시기에 과연 최선의 선택인지 고민해 봐야 한다.최근 몇 년 동안 화두인 오피스 빅뱅을 아무도 비켜 갈 수 없었다. 선발하고 교육하면 얼마 지나지 않아 그만두는 직원들(신입, 경력)로 인해 채용담당자는 매우 바빠졌다. 그러나 채용에서 이 문제를 도맡아 해결할 수는 없었다. 회사에서 어떤 지원이 직원들의 근속 기간을 늘릴 수 있을지 해답을 찾아야 했다. 우리에게 문제의 고리를 끊어내고 구성원의 직무 몰입도를 높일 비책이 있을까? 마치 토끼의 간을 가지러 육지에 간 자라처럼 간절한 마음으로 고심하던 그때! 기획한 프로젝트가 ‘Miracle 50’이었다.제조업 기반인 대기업은 이전부터 많은 사내 벤처를 운영했고 성공한 시제품도 많았다. 제품이 브랜드화 이후 안정화 단계를 거치며 spin-off 하는 모습도 심심치 않게 볼 수 있었다. 그러나 제품을 타겟으로 ‘Miracle 50’을 수행하는 것은 의미가 없었다. 외식 브랜드를 운영하는 필자가 다니는 회사의 특성상 단순히 제품을 개발하고 출시하는 것은 그것을 전담하는 부서가 있을 뿐만 아니라 구성원들의 마음을 붙잡기에 역부족이었다. 혁신이 필요했던 이유다.‘비 전문가가 브랜드를 만드는 것’, 그것은 마케팅담당자가 아니면, 그것도 최소 5년 이상 브랜드 전략을 구상하며 성장한 전문가가 아니면 꿈조차 꿀 수 없는 일이었다. ‘Miracle 50’은 이름 그대로 기적이 필요했다. 그러나 필자는 ‘너의 꿈을 지원할 테니 생각해 왔던 브랜드를 만들어 봐. 너의 꿈이 외식업체 사장이라면 회사에 있을 때 도전해 보는 건 어때?’라고 말하고 싶었다. 스타트업에서나 가능할 법한 프로젝트는 결국 시작됐고, 상상이 현실이 되어가는 모습을 통해 개인과 회사의 비전을 Align하는 것이 충분히 가능하다는 것을 보여주고 싶었다. 금전적 보상도 중요하지만 그보다 더 중요한 것이 있다고 외치는 구성원들에겐 변화와 도전의 경험이었고 자기주도적 성장을 위한 마중물이 됐다. 도전자들의 사업계획서 작성, 아이디어 구체화 등은 전문 컨설턴트가 1:1로 코칭해줬고 이것은 역량개발 기회가 됐다. 시간이 흘러 49건의 新사업 아이디어가 발굴됐고 그 중, 실제 사업화를 위해 최종 1인을 선정했다. 여기서 주목할 점은 대리 직급 팀원이었던 최종 1인이 ‘Miracle 50팀’이 신설되면서 팀 리더가 됐고, 사내 전문가들의 도움을 받는 인큐베이팅 기간을 거쳐 상반기 오픈을 앞두고 있다는 것이다. 시즌1 때 도전을 망설였던 구성원들도 올해 진행하는 시즌2 참여를 준비 중이다.물론 HRDer 모두가 공감하는 한 가지, ‘ROI’를 설정하기는 쉽지 않다. 그러나 이번 프로젝트를 통해 한 가지 배운 것은 정량적 성과를 충분히 만들 수 있겠다는 희망이었다. 또한, 교육프로그램 설계·운영에 그치는 것이 아니라 구성원을 성장시키는 모든 활동의 중심에는 HRD가 있다는 것을 입증할 수 있었다. 매슬로우의 욕구 5단계인 자아실현의 욕구는 불변할 것이다. 사람은 성장에의 욕구가 있고 필자는 그것을 지원하는 것이 사명이라고 생각하며 오늘도 학습자에게 도움을 주고자 출근길부터 생각을 멈추지 않는 모든 HRDer에게 우리가 시도하는 모든 것이 변화의 시작이자 구성원들에게 희망이 될 수 있다는 것을 알려주고 싶다. 마지막으로 ‘HRD의 끝은 과연 어디까지인가?’를 스스로 깨닫고 도전할 수 있도록 적극적으로 지원해준 분들(선후배, 구성원, Miracle 50팀)께 감사하다는 말을 전하고 싶다.▶염유리 CJ푸드빌 교육팀 부장
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[이주원 대리] 『월간HRD』 2월호를 읽으며 떠오른 후배 K, 그리고 직원몰입
“대리님, 오랜만입니다. 요즘도 교육 출장으로 바쁘시죠? 저, 퇴사해요. 그동안 감사했습니다.”평소 아꼈던 일잘러 동료의 퇴직 소식만큼 교육담당자에게 속상한 일이 더 있을까? 필자는 석유화학회사에서 온보딩(입문과정)을 담당하며 여러 신규 입사자(‘신입’)를 만나왔다. 몇 주간 서울, 여수, 대전에서 교육을 인솔하다 보면 어느새 그들과의 내적 친밀감이 두터워지곤 한다. 교육을 마친 뒤 부서에서 일을 잘하고 정서적 유대감을 잘 쌓고 있다는 소식이 들려올 때는 최고의 보람을 느낀다. 하지만 그런 동료들이 퇴직했다는 소식을 들을 때면 많이 아쉽고 속상하다. 정든 가족을 떠나보내는 듯한 섭섭함을 꾹 참고, 식사 또는 차 한잔 하며 그들이 못다했던 이야기를 듣곤 한다. 그동안 배웅했던 여러 동료 중에선 일 잘했던 후배 K의 솔직한 심경 토로가 유독 기억에 남는다.“저는 대체로 맡은 일을 열심히 하는 편입니다. 야근과 출장도 마다하지 않습니다. 하지만 책임감 때문에 하는 것이지, 업무와 내 자아의 일치감을 느껴서 재미있거나 의욕이 생겨 열심히 하는 것은 아닌 거 같아요.”“제가 이상적으로 생각했던 미래 O년 뒤 제 모습이 잘 그려지지 않아서 그만두려고 합니다.”한국형 직원몰입 개념을 다룬 『월간HRD』 2월호 송해덕 중앙대학교 교수님의 글을 읽으며, 후배 K가 떠올랐다. 글에서 다룬 조용한 사직(quiet quitting)이란, ‘나는 언제든지 조직을 떠날 준비가 되어있다’라는 마음으로, 업무에 소극적으로 임하는 태도다. 이는 조직의 성과뿐 아니라, 동료들에게도 부정적인 영향을 끼칠 수 있다. 반면, 구성원이 몰입할수록(engaged) 더 건강하고, 더 오랫동안, 더 높은 성과를 낼 것이다.송해덕 교수님이 인용한 갤럽의 연구를 구해서 더 읽어봤다. 전 세계 응답자의 59%는 조용한 사직 중이고(not engaged), 18%는 적극적인 사직 상태였다(actively disengaged). 몰입하는 구성원은 23%에 그쳤다.더욱 충격적이었던 내용은 동아시아 3국, 그 중에서 한국의 응답이다. 한국에서 ‘몰입한다’라고 응답한 직장인은 고작 7%에 그쳤다. 보고서는 한중일 3국의 몰입 수준이 형편없는 것은 집단주의 가치관(collectivist mindset) 때문이라고 지적하고 있다.집단주의로 인해, 첫째로 ‘내가 좋아하는 일을 하기보다는, 그냥 조직에 순응’하거나, 둘째로 ‘야근을 많이 하기’ 때문에 건강도 나빠지고 생산성도 나빠진다는 것이다. 앞서 소개한 후배 K의 고민은, 과로過勞가 아니었다. 그보다는, ‘진심으로 몰입하고 싶은 일터를 찾고 싶어서 떠난 것이 아닐까’라는 생각이 들었다.송해덕 교수님은, 직원몰입과 직무만족을 구분 지었다. 직무만족이 자신이 일하기 위해 필요한 조건이 갖춰져 만족스러운 상태라면, 직원몰입은 자신의 직무와 조직에 깊이 관여하고 헌신함으로써 보다 성과 지향적인 자세를 갖추는 것이라고 한다. 그렇다면 어떻게 직원몰입을 이끌어낼 수 있을까?얼마 전 필자는 조직에서 직원경험 진단을 실시한 적이 있다. 직원경험을 구성하는 여러 요소 중 특히 근속 만 3년 미만 주니어가 갈증을 느낀 부분은 ‘성취감’이었다. 당시 필자는 FGI(인터뷰)를 통해, 선배가 주니어를 인정해주고 소소한 칭찬을 자주 표현할수록 주니어가 업무에 보람을 느끼고 본인의 영향력을 느끼는 것을 발견할 수 있었다. 아울러 주니어에게 그가 보유한 역량과 비슷한, 그것보다 쉬운 과업이 주어졌을 경우, 주니어에게 일부 권한을 위임하며 역할을 확장할 줄 아는 부서장이 구성원의 몰입을 잘 이끌어냈다.유교문화권에 속하는 한국에서 조직의 성격을 규정짓는 아주 중요한 특성은 ‘관계’다. 한국인은 집단에서 타인을 통해 자신의 정체성을 확인하는 경향이 있다고 한다. 그렇다면, 나와 함께 일하는 사람이 나를 어떻게 바라보는지에 따라 ‘몰입’도 달라질 수 있지 않을까? 필자는, 사소하지만 꾸준한 칭찬과 인정 표현, 그리고 역할 확장과 권한 위임을 몰입의 원천으로 들고 싶다.새로운 직장에서 인정받고 있을 후배 K의 새로운 시작을 다시금 응원하며 이 글을 마친다.▶이주원 롯데케미칼 인재육성팀 대리
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[우아한청년들] ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’
우아한청년들은 종합물류기업으로, ‘배달의민족’ 앱에서 주문한 상품이 중앙물류기지, 피패킹센터, 배민커넥터를 통해 고객에게 전달되기까지의 모든 물류 여정을 책임진다. 또한, 촌각을 다투는 퀵커머스 산업에서 경쟁력을 유지하고자 애자일한 변화를 반기며, 최근에는 리더십 모델 기반 리더십 역량 규명 및 행동지표 고도화에 힘쓰고 있다. 그 과정에서 시행한 ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’는 구성원과 리더가 서로의 역량에 대한 인식 차이를 좁히고, 그로써 조화로운 파트너십을 구축하며 일터의 건강성과 역동성이 높아지도록 뒷받침하고 있다.우아한청년들은 변화가 일상으로 자리한 경영환경에서 고유의 일하는 방식과 문화를 발전시키고 있다. 관련 활동은 피플성장실이 주관하는데 그 안에서 ‘전사교육팀’은 리더십과 직무역량 교육을, ‘B마트 교육팀’은 물류현장 계층별 교육을, ‘피플팀’은 가치체계 중심 다양한 문화적 경험 설계·제공을 담당한다. 최근에는 업무 효율화와 자동화에 집중하고 있으며, 온라인에서 학습자들이 얻는 교육경험 고도화를 디자인하고 있다. 이처럼 다채로운 활동을 전개하고 있는 가운데 피플성장실은 성과를 창출하는 리더십이 무엇인지 규명하고자 글로벌 HR전략컨설팅 기관인 머서와 협업하여 구성원이 중요하게 생각하는 리더의 역량을 면밀하게 조사한 다음 리더십 역량모델을 구축했다.---리더십 모델은 8개 역량(인재육성, 권한위임, 비전제시, 변화지향, 학습민첩성, 의사결정, 업전문성, 협업지향)으로 구성되어 있고, 그중 2개를 결합해서 리더십 스타일을 도출한다. 예를 들어 인재육성과 협업지향에서 강점이 있다면 ‘육성가’, 권한위임과 비전제시가 강점이라면 ‘전략가’, 업전문성과 의사결정 역량이 뛰어나다면 ‘전술가’, 변화지향과 학습민첩성에서 탁월하다면 ‘변혁가’로 해석한다. 또한, 각 역량에는 부합하는 세부 행동을 3개씩 명문화해서 총 24개 행동지표를 마련했다. 피플성장실은 이렇게 구축된 모델을 기반으로 구성원의 리더십을 다각도로 면밀하게 진단한다. 관련해서 정수남 피플성장실 실장은 다음과 같은 설명을 전달했다.“한 명의 리더가 8개 영역에서 고루 우수한 역량을 발휘하는 것은 불가능하다고 판단하고 있습니다. 그렇기에 구성원들에게는 어떤 리더를 원하는지, 리더들에게는 어떤 구성원을 원하는지 물어보며 서로의 역량에 대한 인식 차이를 좁히고, 우아한청년들만의 팔로워십과 리더십 행동지표도 도출하고자 ‘리얼서베이(Leadership Alignment Survey)’를 시행하게 되었습니다.”리얼서베이는 전사 구성원 약 600명을 대상으로 작년 12월에 2주간 시행됐다. 질문들은 리더십 모델에 포함된 행동지표에 관한 것이었고, 참여자는 문항당 행동지표 4가지에 대한 우선순위를 매겼다. 서베이가 끝난 다음 피플성장실은 데이터를 분석했는데 내용을 살펴보면 8개 역량 중 높은 것부터 낮은 것까지 순위가 나타난다. 이에 리더들은 자신이 가장 잘 발휘하는 영역이 무엇이고, 부족한 영역이 무엇인지 확인할 수 있다. 그리고 가장 높은 역량은 ‘계속 잘해주세요’로, 높게 측정된 3가지 영역은 ‘기대하고 있어요’, 점수가 낮은 부분은 ‘니즈가 높아요’라는 친근한 문구로 정리되어 있다. 구성원 역시 리더가 설문한 자신의 팔로워십 수준을 확인할 수 있다. 서베이 결과물은 리더 계층과 구성원 계층으로 나눠 디브리핑 세션에서 공유된다. 관련해선 최신혜 전사교육팀 팀장이 다음의 설명을 전했다.“올해 1월에 먼저 리더 대상 디브리핑을 진행했는데, 리더십 모델과 자신의 리더십 스타일이 어떤 연관성이 있는지 직관적으로 보여주는 것에 주력했습니다. 현재는 구성원이 원하는 리더십, 리더가 바라는 팔로워십을 어떻게 역량개발에 효과적으로 활용할 수 있을지 연구하고 있습니다.”그런가 하면 피플성장실은 이번 서베이에서 유의미한 인사이트를 추가적으로 얻었다. 예를 들어 대규모 개편이 이뤄진 조직의 경우, 리더들은 구성원들에게 변화에 빠르게 적응하는 팔로워십을 기대하고 있었고, 구성원들은 명확한 미래와 비전을 제시하는 리더를 원하고 있었다. 또한, 조직별로 원하는 리더십과 팔로워십 스타일도 큰 차이가 있었다. 이를 통해 피플성장실은 리더십과 팔로워십 스타일이 단순히 성향과 기호로 결정되는 것이 아니라 조직이 처한 상황, 각자가 담당하는 업무에서도 많은 영향을 받는다는 점을 발견했다. 무엇보다 리더십 스타일을 새롭게 정의하면서 구성원과 리더의 강점 중심 역량개발 활동을 데이터 기반으로 수행할 올바른 시작점을 찾았다는 것은 큰 성취였다.정수남 실장은 “트렌드가 반영된 리더십을 추구하는 것도 좋지만, 적합한 리더십에 대한 고민도 필요합니다.”라고 말했다. 그리고 그는 “회사와 임직원이 추구하는 좋은 리더십이 무엇인지, 리더와 구성원의 강점은 무엇인지 파악하며 우리만의 리더십을 정의하고, 그것을 통해 리더십 모델까지 발전시킨다면 HRD의 실효성이 크게 높아질 것이라고 생각합니다.” 라는 의견을 전했다.경영환경의 각종 변화를 읽고 수용할 때 기술, 서비스, 시장 등도 고려해야 하지만 그보다 조직 내에서 더욱 중요하게 바라봐야 하는 것이 사람들 사이의 관계 변화다. 단순하고 반복적인 것들은 테크놀로지의 도움을 받아서 처리한다고 하더라도 정말 중요한 일은 결국 사람이, 다른 사람과 소통하고 협업하며 해내야 하기 때문이다. 이런 맥락에서 우아한청년들이 구성원이 바라는 좋은 리더십, 리더들이 기대하는 좋은 팔로워십을 끊임없이 고민하며 시행한 리얼서베이는 리더와 구성원의 조화로운 파트너십을 지원하며 일터의 건강성과 역동성을 높이고 있었다. 나아가 리얼서베이는 개인주의가 강해진 시대에서 진실한 소통을 생각해보게 했다는 점에서 의미가 남다른 Practice였다.
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[국민연금공단] ‘신입직원 본부 체험 프로그램’
‘변하지 않으려면 변해야 한다, 지키기 위해서는 변해야 한다’라는 격언은 변화를 두려워하지 않는 역동적 조직문화 조성의 필요성을 시사한다. 이는 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만들고 있는 국민연금공단의 HRD 방향성이다. 그에 맞춰 인재개발부는 교육에서 그간 코로나19 팬데믹으로 인해 부족했던 시간을 메꾸는 것을 넘어 ‘직원경험(EX)’ 측면에서 변화를 시도했다. 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’이 그것인데 새롭게 회사에 합류한 직원들이 삶의 페이지가 바뀐 순간부터 직접적이고, 주도적으로 여러 변화에 빠르게 대응하도록 돕는 교육이었다.국민연금공단의 미션은 ‘국민 모두가 행복한 상생의 연금’을 만드는 것이다. 이는 국민의 삶의 질 향상과 권익 증진에 직결되는 만큼 인재개발부는 교육의 품질 향상에 집중하고 있다. 올해 화두인 ‘에듀테크’를 보면 AI모델(교양이)을 통한 강좌 홍보영상 제작·배포, QR코드를 활용한 실시간 메타버스 접속 강의는 물론 자체 개발해서 임용한 AI사원(국연아 주임, 정드림 주임)의 대화형 서비스가 가미된 교육과정 신설, 게이미피케이션 기반 직무교육 효과성 제고, AI의 맞춤형 교육추천 고도화 등 선도적인 사례들을 만들어가고 있다.---특히 인재개발부는 어떤 변화도 두려워하지 않는 역동적인 조직문화 조성에도 많은 신경을 기울이고 있다. 핵심은 ‘직원경험(EX) 기반 애질리티(Agility) 향상’ 인데 작년 말 시행한 ‘신입직원 본부 체험 프로그램’에서 확인할 수 있었다. 배경을 보면 코로나19 팬데믹 이후의 교육들은 그간 부족했던 것들을 보완하는 ‘리프레시’ 성격이 강했는데 열정적 마인드와 우호적 네트워크를 형성할 수 있는 기회를 제공하는 방향으로 바뀌었다. 직장생활 초기의 경험이 향후 도전과 혁신, 몰입, 조직개발 등에 긍정적 영향을 미칠 것이라는 관점에서다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 1박 2일로 짧았지만 내실 있는 체험형 과정으로 구성됐다. 프로세스를 보면 신입직원들은 첫째로 오리엔테이션에선 본부 홍보 동영상, TV 홍보영상 등을 시청하며 본부를 개괄적으로 접했다. 둘째로 본부 내각 ‘실’별 발표를 들으며 업무를 소개받았고, 3개 조를 이뤄서 각 ‘실’을 탐방했다. 셋째로 임원(연금이사, 복지이사)들과 만나 본부 생활에 관해 거시적으로 진솔하게 소통했다. 넷째로 ‘실’별 MZ세대 선배들과 만나 조금 더 구체적으로, 다양하고, 자유롭게 본부업무, 생활, 관심사 등을 이야기했다. 다섯째로 공단의 모든 정보를 관리하는 ICT시설을 견학하며 정보화 부서의 업무와 IT에 대한 이해도를 두루 높이는 시간을 가졌다. 다채로운 활동 중 백미는 선배 중에서도 1990년대 중반 이후 태어난 세대를 뜻하는 ‘잘파세대’ 선배와의 만남이었다. 소통방식을 보면 4명의 선배와 신입직원 10여명이 30분 간격으로 총 4회 대화하는 시간을 가졌다. 후기를 종합해보면 본부 전입 시 희망부서에 선발되는 기준, 지사에서 본부로의 전입에 소요되는 기간, 본부 업무의 강도, 본부와 지사의 분위기 차이, 직무 만족도 등 구체적인 대화가 이뤄졌다. 그리고 숙박 및 음식 체험 활동도 만족도가 높았다. 전주의 명소/명물인 기지제 야경과 수변로, 한옥마을, 비빔밥, 콩나물국밥 등을 체험한 것이 대표적인데 일터 고유의 문화도 직원들의 적응력 향상에 큰 영향을 미치기 때문이었다.‘신입직원 본부 체험 프로그램’은 많은 신입직원이 길고, 생생하게 만족도를 표현한 후기와 5점 만점에 4.74점이라는 높은 수치로 효과성을 입증했다. 이는 인재개발부가 ‘첫인상’에 주목하며 두 눈으로 직접 보는 여러 건물/시설의 시각적 효과, 먼 미래를 설계할 수 있는 임원과의 만남, 각종 이벤트를 동기들과 함께하며 쌓는 결속력, 소속감, 의미 등을 프로그램에 적절히 담아내며 거둔 성과다. 그런가 하면 인재개발부는 교육 외적 요인(직렬의 다양성, 장애 직원에 대한 충분한 배려, 숙소 배정, 식사 등)에 대한 개별 수요를 충족시켜야 했고, 시간적 제약으로 프로그램을 압축해야 해서 어려움도 겪었는데 높은 교육만족도는 이런 부분도 이겨내게 해줬다. 인재개발부는 이번 프로그램이 막연하고 추상적인 그림과 같았던 본부를 구체적인 물감으로 색칠해 주며 신입직원들의 만족도를 높였다고 진단하고 있으며, 성공적 온보딩으로 이어지도록 앞으로 ‘운영의 묘’를 발휘하고자 한다. 관련해선 직렬에 따른 교육대상자 세분화, 본부 근무자 참여, 운영 기간의 적절성 등을 고민 중이며 올해는 신입직원들의 후기 기반 견학 시간 확대, 체계적인 안내시스템 마련 등에 집중할 예정이다.이외에도 인재개발부는 직원 고령화 현상으로 인해 MZ세대가 조직의 핵심 인력으로 재구성되고 있는 과도기 상황을 통찰하며 2022년부터 ‘MZ아카데미’를 새롭게 개설해서 운영하고 있다.‘MZ아카데미’는 참여·체험을 중시하는 MZ세대의 특성을 반영했는데 플립러닝(사전 온라인+사후 오프라인) 방식으로 2년간 교육이 진행되며, 1년차와 2년차 과정을 세분화해서 단계별로 체화해야 하는 역량을 체계적으로 학습하도록 하는 것이 강점이다. 또한, 인재개발부는 다양한 성과지표를 도입해서 교육효과 측정의 객관성을 강화했고, 조직 내 협업능력을 강화하는 ‘NPS청년포럼(CEO와 젊은 직원의 소통체계)’도 운영 중이다.이상과 같이 국민연금공단 인재개발부는 구성원이 피할 수 없는 변화에 두려움 없이, 선제적으로 대응하며 귀중한 경험을 쌓고, 그것을 촉매로 양질의 역량개발을 이루도록 지원하고 있었다.
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[전창표 헨켈 코리아 부사장] 미래를 개척하는 Good Pioneer 관리 & 육성
“조직의 성패는 사람이 좌우합니다. 다양한 사람의 역량을 관리하고 육성해서 지속가능경영을 뒷받침하는 HR의 역할이 막중한 이유죠.”커리어를 온전히 HR로 꾸려오면서 ‘결국 사람’임을 체감한 전창표 헨켈 코리아 경영지원본부 인사부 부사장의 확신이다. 어떤 조직도 구성원이 기업가정신 없이, 소통과 협업 없이, 역량개발 없이, 책임감 없이 일하면 생존할 수 없다. 그렇기에 전창표 부사장은 변혁과 변화, 미래 준비, 문화 및 소속감, 디지털 전환 측면에서 비즈니스를 전략적으로 뒷받침하며 밝은 미래를 개척하는(pioneer) ‘좋은 사람, 좋은 인재’가 가득하도록 열과 성을 다하고 있다.---헨켈은 무엇을 하고, 어떤 목적을 추구하는 회사인가.독일계 글로벌 생활용품 및 산업용품 전문기업으로 접착제, 세제, 가정용 살충제, 염색제 등을 생산 및 판매하며 많은 산업 분야에서 선두를 달리고 있다. 사례로 퍼실, 프릴 등의 생활용품, 시세이도, 사이오스 등 헤어 관련 제품, 홈매트나 홈키파와 같은 가정용 살충제는 소비자들의 꾸준한 사랑을 받고 있다. 숫자로 표현되는 부분 외에도 헨켈은 다양성, 형평성, 포용성 구현에 각별한 노력을 기울이고 있다. 이는 ‘Pioneers at heart for the good of generations’라는 목적에 기인하는데 우리는 많은 사람의 현재와 미래가 풍요로워지고, 개선되도록 비즈니스를 수행하고 있다.직원들에겐 무엇을 강조하는가. 헨켈과 한국의 인연도 궁금하다.Leadership과 Strategic Skill을 강조한다. 먼저 Leadership은 기업가정신, 팀워크, 역량개발, 책임감을 아우른다. 어떤 상황에서든 도전과 혁신을 통해 새로운 기회를 찾아내고, 동료들과 협업하고, 부단히 역량을 발전시켜야 하며, 자신이 만든 결과에 책임질 줄 알아야 한다. 다음으로 Strategic Skill은 Impact, Agility, Judgement를 아우르는데 주변에 선한 영향력을 미칠 줄 알아야 하고, 변화무쌍한 경영환경에 민첩하게 대응해야 하며, 올바른 판단을 내려야 한다. 헨켈 코리아의 스토리로 넘어가면 우리나라는 과거 어려웠던 시절 외화를 벌고자 독일에 8천여 명의 광부와 1만여 명의 간호사를 파견했었다. 그러나 이후 놀라운 속도로 성장하며 1988년 서울올림픽을 성공적으로 개최했다. 이런 모습을 지켜본 헨켈은 1989년 한국에 지사를 설립했다. 초기 규모는 작았으나 지금은 7개 오피스와 4개 공장이 있고 650여 정규직 직원이 일한다. 저는 1995년 록타이트 한국 지사에서 일하고 있었는데 이듬해 헨켈이 록타이트를 인수합병하면서 헨켈의 일원이 됐다. 그 뒤로 계속 이곳에서 일하고 있다.헨켈에서의 부사장님 커리어, 회사의 HR 조직을 소개해달라.약 29년을 일했는데 헨켈 코리아는 많은 인수합병을 통해 국내에서 영향력을 키워온 만큼 2년-3년 주기로 마치 새로운 회사에 다닌다는 느낌을 받았다. 이는 자칫 느슨해질 수 있던 태도를 다잡아준 긍정적인 계기로 작용했다. 오래 일한 만큼 모든 HR 업무를 경험했고, 인사부가 속한 경영지원본부의 다양한 업무도 수행했다. 채권관리, 수입통관, 홍보, 법무 등이 그것인데 회사를 거시적으로 바라볼 수 있었다. 또한, 헨켈의 아시아지역 사회공헌부서장과 아시아지역 DEI부서장을 수년간 역임했을 때는 헨켈의 성장에 공헌할 수 있었다. 이어서 HR 조직을 소개하면 생활용품 사업부, 접착제 사업부, 접착제 사업부에 속한 공장의 파트너 역할을 하는 HR BP, 채용(Recruiting), TM(Talent Management)으로 이뤄져 있다. TM이 글로벌 전략에 따른, 헨켈 코리아 자체 전략과 계획에 의거한 교육 및 HRD를 담당한다.올해 HR 전략과 그에 따른 프로그램을 소개해달라.중심은 4개 Pillar다. 첫째, 변혁과 변화 구현인데 먼저 미래를 대비한 회사 조직의 변화를 구현하는 것이고 이에 맞춰 HR General 관리를 도입하여 인사부의 최적화를 도모하겠다는 뜻이다. 둘째, 미래 준비 인력인데 정년 연장 프로젝트를 진행하고자 한다. 인구절벽이 현실이 된 만큼 경험 있는 세대를 오래 일하도록 해서 역량이 매끄럽게, 문제없이 전수되도록 해야 한다. 동시에 작년부터 Succession Program을 강화하고 있는데 중요 포지션에서 내부 발탁과 승진 비율을 높이고자 후계자 파악과 양성에 집중하고 있다. 역량개발에는 눈에 보이는 성장인 승진이 상당한 영향을 미치며 이는 셋째 Pillar인 업무/조직몰입으로 이어지는 문화 및 소속감과도 연관성이 깊다. 넷째, 디지털 활성화다. 여기에선 모든 직원의 데이터를 시스템에 넣어 Paperless를 달성하고자 한다. 그리고 직원들에게 필요한 예산을 주고 조직과 개인의 성장을 위해 알아서 쓰게끔 하는 유연복지제도를 시작할 예정이다.코칭에 관심이 크다고 들었다.70/20/10모델은 익숙하실 것이다. 역량개발은 기업 내외부 집합교육 외에 일하면서, 다른 사람들과의 관계에서 이뤄진다는 뜻이다. 일터에서 사람은 리더, 선배가 어떻게 일하는지 보고 느끼며 배우는 법이다. 좋은 선배/리더를 만나는 것은 그 자체로 행복이라고 하지 않는가. 그래서 코칭을 3년 전부터 강조하고 있다. 간부급은 이미 받았고, 올해는 중간간부, 내후년에는 전 직원이 코칭교육을 받도록 할 것이다. 나아가 코칭은 HR의 미래와도 연결된다. 우리는 일주일에 3일 사무실에 출근해서 일하고, 2일은 어디에서나 근무할 수 있는 ‘모바일 워킹’을 허용했다. 코로나19 팬데믹 이후 사무실 근무가 절대적인 원칙이 아니라는 것을 체감했기 때문이다. 이런 움직임은 경영환경에서 더 강해질 것이며 그럴수록 직원들의 멘탈리티를 체크하며 적절하게 개입해서 상담해주고 컨설팅해주며 웰빙 수준을 높여주는 코칭 역량이 중요해진다. 이런 부분을 HR 부서와 실무자들이 롤모델로써 해내면 조직 내 위상이 높아질 것이다.인재육성에의 관점, 앞으로의 계획을 말씀해달라.조직의 성패는 사람에 달려있다. 역량이 뛰어난 사람이라고 하더라도 회사에 처음 합류하면 어떻게 일해서 성과를 창출해야 하는지 모른다. 곁에서 챙겨주고, 알려주고, 가르쳐주고 그럼으로써 배움이 일어나게끔 만드는 사람들이 중요한 이유다. 즉 교육은 지속가능경영의 근간이다. 그리고 저는 직장생활 후반전을 뛰고 있는 만큼 제 경험을 후배들에게 나눠주고 싶다. 그래서 후배들 멘토링에 적극 나서고 있다. 마지막으로 사람은 행복하기 위해 열심히 살아간다는 것을 깨달은 뒤로 행복을 공부하고 있는데 행복경영사 민간자격증을 취득했고, 강의도 하고 있다. 모쪼록 제 삶을 녹여낸 강의가 행복한 사회로의 변화에 보탬이 되길 바란다.
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[롯데글로벌로지스 인재육성팀] 전문성, 조화, 성과를 단단하게 잇는 거멀못(Clamp)
롯데글로벌로지스는 롯데그룹의 종합물류 회사로 택배, SCM, 해운/항공 포워딩, 국제특송, 물류컨설팅, 항만하역 등 다양한 분야에서 혁신과 내실화를 이뤄내고 있고, 물류기술원을 운영하며 최신 물류연구에도 집중하고 있다. 이에 맞춰 롯데글로벌로지스 인재육성팀은 일하는 방식/문화/시스템 등에서 잠재적 상호작용을 개선하며 직원들의 전문성을 높이고 있다. 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’이었는데 응집력 높은 조직을 만들기 위해 다양한 노력을 하는 모습이 인상적이었다.---롯데글로벌로지스 인재육성팀은 롯데글로벌로지스 구성원이 조화롭게 일하고, 물류 전문성을 강화할 수 있도록 지원하고자 그룹교육과 함께 독자적인 교육을 다수 설계해서 운영하고 있다. 올해 인재육성의 키워드는 ‘AI역량’, ‘조직문화’, ‘리더십’으로, AI역량에서는 수행 중인 물류사업 업무에 AI를 접목하는 AI 저변 강화를, 조직문화에서는 조직 내 협업과 시너지 창출에 집중하고 있다. 이어서 리더십에서는 임원부터 신임팀장, 예비리더에 이르기까지 보다 체계적인 리더십 파이프라인을 구축하고자 최선을 다하고 있다. 이를 통해 인재육성팀은 급변하는 경영환경 속에서도 롯데글로벌로지스가 탁월한 경쟁력을 발휘하도록 뒷받침하는 역할을 묵묵히 수행하고 있다.롯데글로벌로지스 인재육성팀의 활동을 살펴보면 첫 번째로, 조직 전문성 강화를 위한 사내 물류전문가 육성에 많은 노력을 기울이고 있었다. 먼저 물류데이터 전문가 육성을 위한 LGL 크루(KRU, Keyman Retention & Upgrade)과정을 꼽을 수 있다. 본 과정은 인하대학교 물류대학원과 함께 현업의 과제를 데이터 분석을 통해 개선하는 교육으로, 빅데이터 활용 방안을 학습한다. 과정에 참여한 실무자들은 롯데글로벌로지스 진천메가허브터미널 효율성 분석, SCFI와 손익 관계 분석 등의 실질적인 업무개선 성과를 내기도 했다. 다음으로는 수행 업무 중심으로, 각 물류 직무에 대한 전문성을 함양하는 ‘직무레벨업 과정’이 있다. 과정에서는 사내/사외 물류 전문가를 초빙하여 물류에 대한 세부적인 내용을 매년 약 19개 강의로 공유하고 있으며, 현장직원들이 상당수 존재하는 만큼, 교육 내용을 유튜브로 동시에 송출하여, 학습자들이 시공의 제약 없이 학습할 수 있도록 제공하고 있다. 또한, 인재육성팀은 사내에서 진행되는 주요 과정을 책자 형태로 임직원 전용 홈페이지인 ‘모인’에 게시하고 있는데, 이를 통해 암묵지가 휘발되지 않고 형식지가 되도록 하고 있다. 더 나아가 중앙대 국제물류학과에 ‘롯데글로벌로지스 물류혁신’이라는 강의를 5년째 개설하여 실제 물류사에서 일어나는 생생한 물류 지식을 전하면서 학생들에게도 큰 호응을 얻고 있다.두 번째로, 조직문화 차원에서는 조직 간 갈등과 사람들의 관계에 초점을 맞추고 있다. 인재육성팀은 조직의 사일로(Silo) 현상을 해결하고자 직접 조직 내부로 들어가 각 조직의 사정을 들으며 각종 갈등을 관리하고 개선하는 ‘일터 콜라보’를 운영했다. 관련해서 인재육성팀은 “물류 사업의 특성상, 고객에게 배송되는 마지막 단계까지 다양한 팀이 협업해야 하는데, 각 팀의 사정에 따라 팀간 충돌이 발생할 수 있습니다.”라며 이를 해결하고자 일터 콜라보 과정을 도입했다고 전했다. 이 과정을 통해 갈등 조율을 위한 커뮤니케이션 및 다양한 활동을 전개하며, 서로 다른 다양한 팀과 현업 실무자들이 서로를 이해하는 데 도움을 받았다. 이외에도 인재육성팀은 ‘팀하모니 과정’을 통해 팀장-팀원, 팀원-팀원 간의 갈등 해소에도 노력을 기울이고 있다. 이는 버크만 진단 자격을 갖춘 인재육성팀 직원이 직접 팀 단위 진단을 수행하고, 그 결과를 기반으로 팀 구성원 개개인의 상황과 스트레스 반응을 공유함으로써 팀 내부의 협업 강화에 도움을 주는 과정이다. 아울러 인재육성팀은 HRD 업무를 수행할 때 ‘신뢰’라는 가치를 잃지 않는 것이 가장 중요하다며 다음의 의견을 덧붙였다.“올해 구성원의 역량개발 니즈를 확인해 봤는데, 작년의 경우 직무능력 강화와 소통과 관련한 키워드가 많이 노출됐지만 지금은 ‘심리적 지원’으로 변화하는 모습을 보였습니다. 이는 인재육성팀에서 직무역량을 높여주는 교육을 많이 진행했고, CEO 간담회도 활성화하면서 구성원의 고민을 해결해 줬기 때문이라고 생각하고 있습니다. 특히 CEO 간담회에서는 그 자리에서 제도와 시스템을 바꾸는, 이른바 ‘열린 소통’을 적극적으로 시행했는데, 구성원이 직접적으로 HRD활동에 따른 변화와 장점을 체감할 수 있었던 자리라 판단됩니다. 올해는 심리적 지원을 요청한 구성원들의 의견을 HRD 활동에 적극적으로 반영할 계획입니다.”그런가 하면 인재육성팀은 팀 차원에서 자율과 책임을 강조하며 협업하고 있었다. 단순히 교육을 운영하는 업무에 그치지 않고, 사전 기획에서부터 사후 데이터 관리까지 한 사람이 역량을 주도적으로 발휘할 수 있도록 하는 PM(Project Manager) 제도를 운영하고 있다. PM으로 프로젝트를 맡게 된 직원들은 직급에 관계 없이 교육과정 설계/운영의 주도적 역할을 담당하며, 과정의 설계 목적, 사내 외 강사 섭외는 물론 세부적인 세션별 기대효과 등에 대한 총괄적인 책임을 맡는다. 이를 통해 PM을 맡은 직원은 팀장, 임원에게도 자유롭게 의견을 제시할 수 있고, 과정 수행을 위해, 직급이 높은 선배 직원에게도 자연스럽게 지원을 요청하며 교육 과정을 끝까지 완수하고 있다. PM이 아닌 직원들도 PM에게 자신이 PM을 맡으며 얻은 노하우를 아낌없이 전수함으로써 ‘원팀’으로서의 가치를 구현하고 있다. 이에 박주연 인재육성팀 팀장은 PM 제도는 인재육성팀이 소수 인원으로 운영됨에도 불구하고 매년 새로운 것을 시도하고, 직원 니즈를 시시각각 반영할 수 있는 원동력이라고 강조했다. 이어서 인재육성팀은 HRD 부서의 역할과 장기적인 팀 방향성에 대한 의견을 다음과 같이 공유하며 인터뷰를 마쳤다.“인재육성팀은 거멀못(Clamp) 같은 조직입니다. 사이가 벌어져 있거나 벌어질 우려가 있는 물건의 틈을 메우고 고정하는 거멀못과 닮아있습니다. 서로 다른 종류의 조직, 다양한 이해관계 속에서 많은 변수를 매끄럽게 이어서 성과를 내게 하는 것이기 때문입니다. 비록 외적으로 드러나는 부분은 적다고 하더라도, 그 중요성은 무시할 수 없습니다. 특히 지금처럼 초개인화, 초변동성의 시대에서 HRD부서의 역할은 과거보다 훨씬 중요해질 수밖에 없습니다. 그런 만큼 저희 인재육성팀은 끊임없는 연구와 학습을 이어가며 조직과 구성원의 성장을 전략적으로, 그리고 성공적으로 뒷받침하고자 합니다.”
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[김화정 대리] HRDer를 위한 2024년 온보딩 안내서
어떤 전략과 마음가짐으로 새해를 살아갈 것인가? 모든 시작에는 설렘과 두려움이 공존하지만, 『월간HRD』 1월호를 다 읽고 덮었을 때 두려움보단 기대감이 앞섰다. ‘HR의 미래는 어때야 하는지, 작년보다 더 나은 HRD 품질 향상을 위해 무엇에 집중해야 하는지, 전략적 온보딩을 위해 무엇을 해야 하는지’ 등을 함께 고민해줬기 때문이다.모든 기업에서 가장 먼저 시행하는 프로그램은 온보딩일 것이다. 매거진 목차를 보고 제일 먼저 「PRACTICE」를 펼쳤는데 LG전자는 신입사원들을 대상으로 신속하게, 집중적으로 필요 역량을 교육하는 ‘LG Bootcamp’를 도입했음을 알 수 있었다. 신규입사자에겐 4가지 포비아(일, 관계, 질문, 피드백)가 있다. 리브랜딩 된 ‘LG Bootcamp’는 이런 포비아를 극복하고 새로운 조직에 성공적으로 적응하는 데 필요한 솔루션을 알차게 담았는데 ‘역량인증과정’과 ‘프로젝트과정’으로 구성되어 있었다. 역량인증과정에선 Level 1-Level 5까지 소프트웨어 역량을 평가하고, 이후에는 3주간 매일 8시간의 수업이 이어지며, 50분씩 2번 코치의 문제풀이 강의가 있고, 그 외 시간엔 팀별 토론, 학습 리뷰, 미션 공유, 개인 단위 미션 수행에 참여하게 한다. 프로젝트과정에선 팀(3명-4명)을 이뤄 프로젝트를 만드는 과정을 밟는다. 이렇게 이론과 실습, 미션을 통한 협업 프로젝트가 고루 결합된 ‘LG Bootcamp’는 무척 인상 깊었다.신입사원이나 이직해서 새로운 직장생활을 시작하는 사람들은 모두 적응 기간이 필요하다. 입사한 순간은 행복하겠지만 이제 시작이다. 입사 후 회사에 대한 연구가 더 중요하다. 입사 초기엔 막연함, 불안함, 새로운 인간관계의 불편함, 일하는 방식/조직문화에 대한 낯섦이 있겠지만 모두 ‘일 잘하는 사람으로 성장하고 싶다’고 생각할 것이다. 이때 HRD담당자는 온보딩 프로그램을 통해 새로운 회사에 어울리는 인재가 되도록 돕는다. ‘LG Bootcamp’는 그 과정에서 적응해야 하는 이유와 목적을 상기시키며 독려하고, 매일 본인만의 목표, 베스트 동료, 새롭게 학습한 것 등을 묻고 답변을 반영한다는 점에서 ‘어떻게 하면 학습자들이 프로그램을 잘 소화하게 할 수 있을까’를 고민하고 세심하게 배려한 프로그램이라고 생각된다. 관련해서 매거진 추천도서인 『온보딩(신규 입사자를 위한 온보딩 안내서)』도 입사 초기의 두려움을 해결하고 조직에 성공적으로 자리매김할 수 있도록 돕는 믿음직한 가이드가 되어줬다.결국 미래를 준비하는 가장 확실한 방법은 변치 않는 본질에 집중하는 것이다. 「HRD LEADER」의 이진구 한국기술교육대학교 교수는 ‘사람과 조직의 성장을 도우며 즐거움, 보람, 행복을 느끼는 HRD의 본질은 어떤 상황에서도 변하지 않는다’고 제언했다. 그는 성장하고 싶지만 방법을 모르고 역량개발을 위한 여건이 좋지 않은 곳에 있는 사람과 조직은 늘 존재하며, HRD담당자로서 그들을 도우며 행복을 느낄 수 있는 것은 큰 기쁨이라고 말한다. 필자 또한 일을 통해 다양한 경험을 하며 배우고 있지만, 잘하고 있는지 모를 때가 있다. 이론에 대해 회의적일 때도 있었다. 하지만 이론을 아는 것과 모르는 것은 다르다. 업무를 수행할수록 이론에 입각한 교육의 필요성을 느끼게 되어 올해 석사과정을 시작한다. 그래서 일을 통해 배웠던 것들은 이론에 다 존재하기에 틀을 잡을 수 있고, 학습에서든 경력에서든 도움을 줄 수 있는 사람들과 네트워크를 만들 수 있기에 석사학위 취득을 권한다는 이진구 교수의 말은 큰 응원이 됐다.『월간HRD』 1월호는 ‘올 한해 어떤 전략과 마음가짐으로 살아갈 것인가?’를 성찰하기에 충분한 매거진이었고, 앞으로도 매월 성찰할 거리를 제공해 주길 기대한다. 그리고 HRD를 사랑하고 끊임없이 관련 분야를 공부하는 모든 사람이 올 한해 두려움보단 본질에 집중하며 2024년 연착륙에 성공하길 바란다.▶김화정 본아이에프 지주부문 인재개발실 대리
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[서지욱 실장] 조직문화에 집중해야 하는 이유
'조직문화는 무엇입니까?.'쉽지만 어려운 질문이다. 조직문화는 실재하고, 구성원들의 행동을 형성하는 데 중요한 역할을 한다는 의견에는 일반적으로 동의하지만, 실제로 ‘조직문화가 무엇인지’에 대해서는 일치된 의견이나 합의는 거의 없다. 문화라는 개념 자체가 한마디로 단정하여 이야기할 수 없고, 그래서 조직문화에 대한 정의도 다양할 수밖에 없는 것이다.‘조직문화’라는 개념은 1980년대 영국과 미국 경영학계에서 ‘일본의 도전과 경제적 재건에 대한 관심, 기존 서열구조 조직의 비효율성에 대한 대안적인 조직설계’의 결과로 관심사가 되기 시작한 뒤 1990년대 중반 국제 경영학계에서 공식적인 용어로 자리를 잡았다. 이후 하버드, MIT, INSEAD 등 세계 주요 대학의 경영자 교육이나 MBA 과정에서 조직문화를 가르치면서 조직문화를 다룬 콘텐츠들은 폭발적으로 늘어나기 시작했고, 컨설턴트와 학자들, 기업 현장에서 경험을 쌓은 경영자들이 조직문화에 대한 다양한 정의를 제시했다. 그리고 지금도 조직문화를 놓고 많은 논쟁과 토론이 진행 중이다.사전적 의미로 조직문화는 ‘집단과 개인이 집단에서 협력하는 방식을 특징짓는 행위양식, 가치, 신념, 규범의 특정한 구성’이라고 정의하고 있다.조직문화는 그 기업의 구성원들에게 내/외부적 자극이 가해질 때 어떻게 행동하는지를 관찰하면 이해할 수 있다. 경영진과 구성원들이 문제를 해결하거나 동료, 고객과 함께 일을 할 때 일반적으로 견지해왔던 행동과 신념, 업무수행 방식인 것이다.피터 드러커는 조직문화에 대해 ‘조직문화는 전략보다 중요하다, 조직문화는 직원들의 행동을 결정하고 그 행동이 성과를 결정한다’라고 말했다. 행동은 여러 가지 방식으로 관찰되고 이해되고 관리될 수 있으며, 조직문화는 단순하게 조직 내에서 관찰되는 행동뿐만 아니라 그 행동에 담긴 의미이기도 하다. 즉, 조직문화란 ‘함께 일하고 성과를 만들어 내기 위한 기본적 원칙을 구성원 모두 이해하고 있다’라는 말로도 설명할 수 있다.구성원들의 업무에 대한 몰입도가 높고, 그들이 책임감 있게 행동하며 조직의 여러 활동에 적극적으로 참여하는 기업은 전체 주식시장 지수를 능가하는 성과를 내고 주주들의 수익률도 시장 평균보다 높다는 연구결과가 있다. 몰입도는 조직문화와 동일시해서 볼 수 있는데, 몰입도나 조직문화는 모두 조직에 대한 구성원들의 일시적인 행동이나 태도가 아니라 반복적이고 꾸준한 행동과 태도를 의미하는 것이기 때문이다. 즉 조직문화가 그 조직이 행동하는 방식을 결정하고, 그것이 성과와 결과로 연결되기 때문이다.LG CNS는 구성원들의 ‘눈에 보이는 경험(공간/환경, HR 서비스와 시스템)’과 ‘눈에 보이지 않는 경험(핵심가치/인재상/리더십)’을 종합적으로 연계해서 업무에 몰입할 수 있는 좋은 환경과 좋은 동료, 좋은 문화가 구성원을 위한 최고의 복지가 되도록 노력하고 있다.먼저 구성원 경험(EX) 혁신을 위한 다양한 조직문화 활동을 실시하고 있다. 구성원 가족행사 및 복지 프로그램을 통해 Refresh 및 긍정적 직원경험을 제공하고 있으며, 이색적인 팀빌딩 활동을 통한 조직과 구성원 간 결속력 강화의 일환으로 2년차 신입사원들이 IT격오지의 초등학생들 대상 코딩 교육 봉사 프로그램을 실시하고 있다.또한, 다양한 사업 현장에서 근무하는 직원들의 사무공간 개선을 위한 ‘Good Office 만들기’ 활동을 실시 중이다. 프로젝트 현장 표준 사무환경 가이드를 수립해서 전국에 산재한 수십 개 사이트 및 프로젝트 현장 점검 및 개선 활동을 지속적으로 실시하고 있으며, 사이트별 상황에 맞는 사무환경 개선 활동을 통해 현장 근무환경을 본사 이상 수준으로 개선해서 사업 현장에 있는 구성원들이 업무에 몰입할 수 있도록 하고 있다.아울러 리더십 모델과 인재상을 정립해서 다양한 변화관리 활동을 펼치고 있다. LG CNS 구성원들이 차별화된 Identity를 확립하고 급변하는 기술과 사업환경 속에서도 지속적으로 경쟁력을 높이고 그것이 바람직한 조직문화의 토대로 작동할 수 있도록 하기 위함이며, 다양한 채널과 온/오프라인 프로그램을 통해 전파하고 있다.변화가 일상일수록 우리 조직만의 좋은 문화를 형성해야 다양한 구성원이 함께 일해서 성과를 창출하고 계속해서 역량을 높여가도록 이끌 수 있다.▶ 서지욱 LG CNS People&Culture실 실장
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[롯데건설] 사내벤처 사전 교육
롯데건설의 2024년 경영슬로건은 ‘2024! 미래 지속성장을 위한 내실경영 실천의 해!’이다. 또한 미래성장동력을 확보하기 위한 안정적 사업구조 재편이 경영방침이자 목적이다. 따라서 롯데건설은 신사업 활성화와 창의적 조직문화 형성에도 집중하고 있는데 올해부터 사내벤처 제도를 본격화할 계획이다. 이런 방향성에 맞춰 작년에 시행된 것이 전 임직원 대상 ‘사내벤처 사전 교육’이다. 해당 교육은 다채롭고 참신한 아이디어를 갖고 있는 임직원들이 부담 없이, 함께, 적극적으로 구체적인 사업 아이템을 만들어보는 뜻깊은 시간이었다.---롯데건설의 경영 화두는 ‘새로운 미래사업 육성’이다. 주력 사업인 건설업에 새로움을 더해야 지속적 환경변화에 대응할 수 있다고 판단했기 때문이다. 이에 롯데건설은 건설업과 큰 연관성이 없더라도 다양한 시도를 통해 사업 구조를 다변화하는 활동을 추진해 나가고 있다. 그중 하나가 ‘사내벤처’다. 구성원의 창의적 아이디어를 사업 아이템으로 가공해보며 소규모 조직과 비용으로 신속한 변화를 도모해보고자 하는 의도다. 베스트셀러 『룬샷』에서 모티브를 얻은 것인데 ‘실현 가능성이 없어 보이지만 장기적으로 큰 혁신을 가져올 수 있는 아이디어’를 지지하고 그것을 현실 가능한 것으로 세공하는 동시에, 구성원에게 기업가정신을 주체적으로 실현해볼 기회를 부여하고자 한 것이다.성공적인 사내벤처 운영을 위해 롯데건설이 깊게 고민한 부분은 임직원들의 적극적인 참여였다. 사내벤처가 단기간 운영되는 것이 아닌 지속적으로 임직원들이 창의적인 아이디어를 제시하게 하는 창구로 기능하길 바라기 때문이었다. 따라서 롯데건설은 임직원들에게 ‘왜 새로운 도전을 해봐야 하는지’, ‘기업가정신은 무엇이고, 사내벤처는 무엇인지’, ‘사내벤처는 역량과 성장 측면에서 어떤 도움이 되는지’ 등을 다루는 ‘사내벤처 사전 교육’을 시행했다.‘사내벤처 사전 교육’은 크게 ‘개념 이해’와 ‘실습 및 활용’으로 나뉘며, 스타트업 액셀러레이팅 전문기관인 더인벤션랩과 협업했다. 그리고 전국의 각 현장에서 일하는 롯데건설 임직원들의 상황에 맞춰 온라인과 오프라인을 혼합한 형태로 운영됐다.먼저 ‘개념 이해’에선 ‘사내벤처 및 스타트업 이해’를 주제로 스타트업과 사내벤처에 대한 이해를 돕는 온라인 강의를 제공했다. 그리고 ‘사내벤처 출신 스타트업 대표 특강’이 있었는데 실제 사내벤처로 창업한 김세원 웍스메이트 대표가 강사로 나서서 창업에 도전한 뒤 마주한 현실을 생생하게 전해줬고, 성공적 사내벤처를 위한 전략과 기업가정신에 관해서도 설명했다.다음으로 ‘실습 및 활용’에선 ‘아마존 워킹백워드’를 다뤘는데, 아마존이 신제품을 개발하고 혁신하기 위해 썼던 방법론을 학습하는 온라인 강의가 제공됐다. 해당 강의는 고객이 겪는 문제를 해결하기 위한 신제품과 서비스 개발 프로세스를 학습하는 것이며 핵심은 ‘거꾸로 일하기’다. 구체적으로는 첫째로 잠재 고객을 설정한 다음 아이디어를 도출해보고, 둘째로 아이디어를 발전시킨 서비스가 시장에 출시됐을 때 나올 보도자료를 작성해보고 세부적인 서비스 구축 과정에 대한 질문카드를 만들어보고 답변도 달아본다. 셋째로 고객의 반응을 유추해보며 광고와 같은 아웃풋을 만들어본다. 이런 과정을 학습하면 보다 고객 지향적 관점에서, 결과를 중심으로 사고하는 역량을 함양할 수 있다. 아울러 모든 강의는 교육이 끝난 이후에도 원할 때 언제든 유형별로 재시청이 가능하도록 했다.‘사내벤처 사전 교육’의 마지막은 아이디어 구체화 워크숍이 장식했다. 사전에 온라인으로 OT를 진행해서 워크숍에서 활용하게 될 툴을 먼저 익히도록 했고, 본 워크숍은 2일 동안 오프라인으로 진행됐다. 워크숍엔 총 6개 조를 이룬 학습자들이 작년 11월 24일과 12월 1일에 참여했다. 첫 워크숍 이후 참여자들이 자신들이 제안한 아이디어와 학습한 내용을 좀 더 깊이 분석해보고, 부여받은 과제도 일단 시도해보도록 하기 위해 두 번째 워크숍 개최일과 일주일 간격을 뒀다. 특히 워크숍은 이미 온라인으로 기본적인 이론교육을 시행했던 만큼 어떻게 하면 아이디어를 사업 아이템으로 발전시킬 수 있는지 실질적인 방법을 주체적으로 학습하는 시간이었다. 비슷한 아이디어를 가진 학습자들은 팀에서 그동안 생각했던 것들을 서로에게 아낌없이 공유하며 사업화를 위한 모델까지 개발했다. ‘사내벤처 사전 교육’을 담당했던 임상수 수석은 기획부터 운영에 이르기까지 전 과정을 돌아보며 다음과 같이 시사점을 전해줬다.“교육의 목적은 많은 임직원이 빠르게 사내벤처 관련 역량을 기를 수 있도록 하는 것이었고, 실제 사내벤처가 운영됐을 때 임직원들이 롯데건설의 멘토링과 교육프로그램에 따라 자신의 아이디어를 실현할 수 있다고 믿게 하는 것이었습니다. 이런 부분을 교육을 통해 구체적으로 지원했기에 큰 의의가 있었습니다. 또한, 임직원들이 온라인 교육과 오프라인 워크숍 모두에서 높은 참여도를 보여줬고 협업과 창의성도 발휘해준 만큼 뜻깊었습니다.”롯데건설은 올해 상반기에 사내벤처의 본격적 운영을 위한 아이디어 공모를 시작할 예정인데 서류평가, PT평가, 최종선발 등이 잡혀 있다. 그리고 롯데건설은 공모에 앞서 공모자가 적시에 필요역량을 확보할 수 있도록 엑셀레러이팅 전문 기업을 선정한 다음 모집 이후 평가단계에서부터 1:1 멘토링으로 지원할 예정이다. 이 과정에서 롯데건설은 사전교육을 들은 임직원들을 대상으로 설문조사를 시행하여 귀중한 의견과 피드백을 듣고 올해 운영 프로세스에 반영했다. 그리고 사내벤처를 일찍이 시행했던 기업의 담당자들도 인터뷰해서 많은 질문을 던지며 사내벤처 제도를 운용할 때 어떤 부분에 신경을 기울여야 하는지 면밀하게 파악했다.기업에서 운영되는 교육은 조직의 방향성을 정확하게 전달해야 하고, 그에 맞춰 구성원에게 요구되는 역량을 길러줘야 한다. 그 관점에서 롯데건설의 ‘사내벤처 사전 교육’은 새로운 제도가 막힘없이 추진되도록 하는 윤활유 역할을 톡톡하게 해냈다.
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[국토교통인재개발원] Life Plan, 7테크 리더십과정
빈번한 환경변화는 직장인들에게 많은 것을 요구한다. 유연성, 애질리티, 주체적이고 전략적인 사고, 끊임없는 역량개발 등이 대표적이다. 이런 시대상을 통찰한 국토교통인재개발원은 입사 20년 차 구성원을 대상으로 자기개발을 돕는 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’을 진행했다. 핵심은 그간 쌓은 역량과 경력을 넓고 깊게 살펴보며 미래 변화에 대응할 근력을 키우도록 하는 것이다. 또한, ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 직업적 목표와 함께 개인의 가치에 기반해서 필요한 학습을 구상하고, 그것을 실행하는 것을 지원하고 있기에 평생교육 측면에서도 의미가 남달랐다.누구든 한곳에서 오래 반복적으로 일하면 사고의 형식화, 고착화가 일어나기 마련이다. 이런 문제의식에서 기획된 Practice가 바로 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’이다. 해당 교육은 국토교통부 노동조합의 요구사항과 행정안전부의 의견을 반영하여 2022년에 최초로 과정이 개설됐고 리뉴얼을 거치며 고도화됐다. 특히 일과 삶에서 꼭 학습해야 할 7가지 역량(재무, 관계, 자기계발, 여가, 건강, 주거, 사회공헌)을 담아냈다.‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 명칭 그대로 7가지 역량을 주제로 다루는 강의가 진행된다. 기반은 ADDIE 모형이며 ‘분석(Analysis)’, ‘설계(Design)’, ‘개발(Development)’, ‘실행(Implementation)’, ‘평가(Evaluation)’가 순차적으로 고도화됐다. 먼저 분석 단계에선 다각도의 요구분석이 진행됐다. 시대 맞춤형 역량개발을 위한 대내외 환경분석, 조직 내 요구사항 설문조사, 기존 교육과정 분석, 전문가들 문헌 고찰, 전문가 자문회의, 주제와 관련한 강의 성공사례 수집 이후 해당 사례 강연자 인터뷰 등을 통해 7가지 역량(주제)을 도출했다.---각 주제를 살펴보면 재무에선 돈을 효율적으로 운용하며 미래를 준비하는 계획을, 관계에선 생애설계 관점에서 직장 내 선후배 관계 및 퇴직 후 가정경영에 필수적인 부부관계와 자녀관계를 다루며, 여가에선 취미, 여가활동 계획 및 지속적 관리스킬을, 자기계발에선 퇴직 후 재취업을 위한 스킬을 교육받는다. 건강에선 장기적인 건강관리 방법을, 주거에선 부동산, 금융, 법률 등의 영역에서 자산을 효과적으로 관리하는 방법을 학습한다. 마지막으로 사회공헌에선 퇴직 후 가치 있는 활동을 하며 그것이 소득과도 연계될 수 있는 방법을 탐구한다.다음으로 설계 단계에선 학습방법에 대한 논의가 이뤄졌다. 그 결과 5일 간의 기본/심화과정이 만들어졌다. 기본에선 이론 탐구와 조별 활동(의견 작성 및 발표), 심화에선 토론과 실습, 현장견학이 주로 이뤄졌다. 그런가 하면 여가 활동도 있었고, 교육생들은 체험(커피 및 꽃차 드립백, 원예작물, 목공 등) 이후 심화과정에서는 관련 평생학습시설 활용법을 배웠다.‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 미래 준비에 도움이 되는 여러 분야를 학습하며 일과 삶에서의 태도를 변화시키고, 시대상이 변했음을 체감하게 하고, 이를 통해 긍정적인 자극을 얻도록 하는 것이 목적이다. 그런 측면에서 평가 단계는 인상적이었는데 교육생들의 만족도는 ‘97.3’으로 매우 높은 수치를 보였다. 특히 사례와 현장실습 중심의 학습에서 만족도가 높았다. 국토교통인재개발원은 과정이 마무리된 이후 1주일-3개월 동안 현업적용도 평가를 진행했는데 그 과 정에서 넛지 개념을 활용한 피드백을 제공하며 학습전이가 일어나도록 동기를 부여했다. 이어서 이번 교육을 총괄한 김한준 국토교통인재개발원 기획과장은 교육이 성공적이었던 비결을 짚어줬는데 여기에는 ‘HRDer가 무엇을 해야 하는지’도 담겨 있었다.“교육과정을 설계하는 능력과 조직 내 HRD의 역할에 대한 인식을 강조하고 싶습니다. 이번 교육은 7개로 이뤄진 각 과목을 저마다 다른 전문가가 맡아서 진행했어요. 그러니 HRDer가 교육의 통일감, 세부 과정의 중복, 자료의 최신성 여부 등을 수시로 꼼꼼히 확인해야 했고, 교육의 컨셉과 목적을 강사님에게 피드백하는 코디네이터 역량을 발휘해야 했습니다. 이를 위한 전제조건이 교육과정을 설계하는 능력입니다. 또한, 조직의 문제가 무엇인지 찾아내서 솔루션을 제시하는 것이 HRD의 역할이라는 것을 인식해야 했습니다. 조직의 상황에 따라 HRDer는 컨설턴트가 되기도 하고, 기획자가 되기도 하고, 성과분석자가 되기도 합니다. 따라서 HRD 전문성 향상을 위한 연구가 필수였죠. 아울러 강연자들과의 원활한 소통, 그들을 손님으로 정성껏 맞이해서 인간적인 친밀도를 높이는 태도도 주요했습니다.” 아울러 김 과장은 향후 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’에 대한 보완이 이뤄진다면 학습 커뮤니티 기능을 탑재하고 싶다고 밝혔다. 커뮤니티를 이끄는 멘토들이 각 학습자의 액션플랜에 대한 피드백을 수시로 쉽게 공유하고, 커뮤니티 안팎에서도 성공적인 사례를 널리 홍보하며 교육의 대중화가 이뤄질 수 있기 때문이다. 이외에도 국토교통인재개발원은 학습자들의 니즈에 기반해서 직급별 리더십 교육과 퇴직예정자 교육 세분화를 추진하고자 한다. 더불어 올해 전략(학습자 중심, 미래 대비(디지털 역량 강화), 인재원 차별화, 국토부 산하기관 전문가 육성)도 집중적으로 수행할 계획이다.현대 사회에서 끊임없는 역량개발은 필수다. 일하는 방식이 과거보다 훨씬 빠르고 다채롭게 변화하고 있는 까닭이다. 그러니 일과 삶에서 역량개발을 바라보는 태도가 바뀌어야 한다. 이런 시대적 트렌드에서 ‘Life Plan, 7테크 리더십과정’은 조직 구성원의 미래 대응력을 높여주는 동시에 개인이 중요하게 여기는 가치 실현도 지원하며 HRD의 경쟁력을 입증했다.
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[서울대학교 학습과학연구소] 모두를 위한 학습과학 플랫폼을 향해 전진
각계에서 개인별 맞춤형 교육을 요구하는 움직임이 거세다. 그것이 꾸준히, 주도적으로, 지혜롭게 학습하며 차별화된 역량을 발휘하는 인재를 육성할 방법인 까닭이다. 그래서 주목해야 하는 곳이 작년 9월 개소한 국내 최초이자 유일의 ‘서울대학교 학습과학연구소’다. 이곳에서 조영환 초대 소장(서울대학교 교육학과 교수)은 ‘시대를 선도하는 학습연구와 모두를 위한 교육혁신’에 여념이 없었다. 미래형 교육과 학습은 변화, 성장, 혁신이 일상인 기업에도 필수적인 만큼 조영환 소장과의 일문일답은 HRD담당자들에게 유익한 내용이 많았다.---연구소의 출발점은 어디인가.우리나라 교육은 여전히 획일화, 표준화되어 있다. 삶에 도움이 되는 뭔가를 주체적, 전략적으로 계속 배워가야 하는 시대에 대응하지 못하고 있다는 뜻이다. 누군가는 나서서 미래 교육의 방향과 방법을 제시해야 한다. 그래서 설립된 곳이 국내 최초이자 유일의 ‘서울대학교 학습과학연구소’이며 산하에 뇌기반학습연구센터, 학습데이터연구센터, AI기반교육연구센터, 미래교육혁신센터가 있다. 각 센터의 역할을 순서대로 쉽게 소개하면 학습이 어떻게 이뤄지는지에 대한 원천지식을 연구하고, 학습자와 학습에 대한 데이터를 체계적으로 수집하고 종단적으로 연구하며, 개인 맞춤형 교육을 위한 AI 기반 시스템을 연구하고, 우리나라 교육을 전체적이고 거시적으로 보며 정책을 만들고 교수자들을 교육한다. 작년 9월 개소한 만큼 초석을 다지고 있는 중인데 세미나, 학술대회, 포럼, 워크숍 등을 개최하고 있다. 아울러 학술지뿐 아니라 대중적 매거진 발행도 계획 중인데 왜 학습자들이 학습을 어려워하고 때로는 교육받길 거부하거나 포기하며, 자기주도학습의 핵심은 무엇인지 등을 많은 분들에게 쉽고 친숙하게 알려드리고 싶다.학습과학은 어떤 학문인가. 소장님 소개도 부탁드린다.첫째로 ‘다학제적’이다. 연구소 센터들을 보면 알 수 있듯 교육학, 심리학, 뇌인지과학, 컴퓨터과학, 데이터과학, 인문학 등에서 많은 교수님이 함께 연구한다. 어디에서든 융복합이 강조되는 이유는 기존에 해결하지 못했던 난제들을 풀어낼 실마리를 얻기 위함인데 이런 트렌드와 결이 같다. 둘째로 ‘과학적’이다. 다양하고 객관적인 데이터 기반 학습의 과정, 결과, 효과를 측정한다. 아이트래킹(시선 추적, eye tracking)을 예로 들면 학습자가 책을 읽을 때 동공이 어떤 부분에 많이 머물렀는지, 어떤 구간을 반복해서 읽었는지, 딴생각을 많이 했는지 등을 알 수 있다. 이외에도 심박과 뇌파를 측정하면 학습자가 언제 스트레스를 받으며, 얼마나 집중하고 있는지 등을 알 수 있다. 셋째로 ‘테크놀로지와 맞춤형’이다. AI와 빅데이터 등을 통해 교육과 학습 과정을 모니터링하고 지원한다. 다음으로 제 소개를 하면 학부와 석사에선 교육공학을 전공했다. 그리고 미국 미주리대학교에서 정보과학과 학습공학을 전공으로 박사학위를 받았다. 이후 NIE(싱가포르 국립교육원) 선임연구원으로 지내며 테크놀로지를 활용한 학습, 교사교육 관련 연구들을 수행한 뒤 서울대학교에 왔다. 마침 사범대학도 저도 관심을 두고 있는 주제가 학습과학이라 연구소를 만들 때 힘을 보탰었다.교육과 학습의 차이를 짚어달라.교육은 가르치려는 사람이 있어야 한다. 학생이 있다고 해도 교사나 교수가 있어야 비로소 교육이 시작된다. 그러나 학습은 가르치는 사람 없이도 일어난다. 사람은 태어날 때부터 죽을 때까지 계속해서 무언가를 배우고, 그 과정에서 발달한다. 즉 학습이 훨씬 넓은 개념이다. 그렇지만 가르치는 사람이 항상 있는 것은 아니기에 학습에선 학습자의 역량이 매우 중요하다. 그래서 자기주도학습, 메타인지, 학습동기 등이 강조되는 것이다. ‘교육에서 학습으로’라는 아젠다를 보며 질문하신 듯한데 지금은 누구든 교사나 교수가 없어도 여러 플랫폼에서 수많은 콘텐츠를 보며 배울 수 있다. ‘개인 맞춤형 학습’이 이슈인 이유다. 기업교육을 봐도 과거처럼 연수원/교육장에 수많은 구성원을 모아 교육하는 시대는 지나지 않았나. 여러모로 학습을 잘 하기 위한 역량을 길러줘야 한다. 그리고 개인 맞춤형 학습을 위해 온라인을 많이 활용하는데, 그 한계점도 알아야 한다. 학습자가 온라인으로 교육받는 경우 강의를 2배속, 3배속으로 설정해서 들을 때가 많고, 아무 생각 없이 들을 때도 다수며, 다 듣고 나서 다른 학습자와의 소통도 거의 없다. 진정한 학습이 이뤄지지 않는다는 뜻이다. 기업은 직무에 따라 학습자도, 그들이 학습해야 하는 내용도 다르지 않은가. 그러니 더욱 진정한 학습이 일어나기 어렵다. 사실 제일 좋은 학습은 곁에서 지식과 노하우가 풍부한 선배가 1대1로 가르쳐주는 것이다. 이때 도움을 줄 수 있는 것이 AI 기반 학습자 맞춤형 환경 구축이다. 이미 생성형 AI와 챗봇이 빠르게 발전하면서 대학의 조교가 해야 하는 일을 대신하고 있다. 선도기업들도 활용하고 있다고 들었다.생성형 AI 중심 교육과 학습의 미래를 어떻게 보고 계신가.생성형 AI는 좋은 쪽으로든, 나쁜 쪽으로든 영향을 많이 미칠 것이다. 긍정적인 부분은 학습과 관련된 수많은 질문에 답해주고 필요한 자료도 제때 빠르게 찾아주며 학습을 위한 일을 줄여주는 것이다. 부정적인 부분은 문해력 감소인데 글쓰기가 대표적이다. 직접 생각하고, 써보고, 다시 읽어보고 고치며 결과물을 만드는 능력이 줄어드는 것이다. 그러나 테크놀로지는 점점 발전하고 있고 이것을 활용하는 미래는 피할 수 없다. 따라서 강조되고 있고, 제가 관심을 두는 주제가 인간과 AI와의 협업이다. 관련해서 우리 연구소는 두 가지를 하려고 하는데 하나는 교육 맥락에서 학습자를 잘 도와주고 감정적으로도 교류할 수 있는 AI 개발이다. 다른 하나는 AI와의 협업에 있어 인간에게 필요한 역량 개발이다.기업의 HRD담당자들을 위한 메시지 부탁드린다.특정 교육과정을 기획할 때 학습자들의 요구를 조사하는 것 이상으로 그들에 대한 관심도를 높여야 한다. 다양성도 주시해야 하며, 학습자들을 더욱 짜임새 있게 유형화하는 작업도 필요하다. 개별 학습자의 필요와 능력에 주목할 때 교육의 효과를 극대화할 수 있기 때문이다. 그리고 최대한 경험이 아닌 과학적인 증거에 기반해서 교육을 준비하고, 실행하고, 평가해야 한다. 그래야 교육뿐만 아니라 학습자의 역량을 정확하게 진단하고 초개인화된 학습경험을 제공할 수 있다. 그런가 하면 교육에 참여하기 위해 일을 멈추기가 쉽지 않고, 교육만을 위한 공간을 확보하는 것도 점점 까다로워지는 만큼 VR, AR, 메타버스 등도 생성형 AI와 함께 지속적으로 활용해볼 필요가 있다. 학습자들이 어떤 말을 하고, 어디를 보고, 어떤 행동을 하는지 등에 관한 귀중한 데이터를 수집할 수 있는 까닭이다.향후 연구소 운영 계획도 말씀해달라.궁극적으로 바라는 연구소의 모습은 국내외 교육계의 수많은 학교, 기관, 기업 등을 연결하는 글로벌 학습과학 플랫폼이다. 그리고 지나친 입시위주 교육에서 힘들어하는 학생들의 정신건강, 사회정서적 역량을 증진시켜 웰빙을 이루도록 돕고 싶다. 아울러 교육과 학습에 관한 많은 이론이 서양 위주인데 우리나라 학습자에게 특화된 이론을 만들고 싶다. 이를 위해서는 많은 데이터가 필요한 만큼 기업교육과의 접점도 넓어지길 희망한다(웃음).
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[이규민 상무] 일하기 좋은, 지속가능한 기업을 향해
“공정성, 다양성, 포용성이 맞물리며 구성원이 웰빙을 실현하고, 성취감을 맛보고, 직무열의를 갖는 ‘좋은 직장’을 만들어가고 있습니다.”중전기 및 전력제어시스템 분야를 리딩하는 글로벌 기업 히타치에너지코리아의 목적은 ‘Advancing a sustainable energy future for all’ 실천이다. 원대한 가치 구현을 향해 전진하는 회사에서 이규민 인적자원개발부 상무는 HR의 A to Z를 면밀하게 점검하며 고도화하는 중이다. 그와의 대담에선 회사의 방향성을 모두가 내재화해서 함께 혁신적이고 건강한 성과를 창출하도록 하는 HR의 영향력을 확인할 수 있었다.---히타치에너지코리아는 어떤 회사인지 소개 부탁드린다.범세계적 환경문제가 이슈인 만큼 RE100(기업이 사용하는 전력 100%를 재생에너지로 충당)과 UN의 지속가능발전목표(SDGs)는 다들 들어보셨을 것이다. 하나로 압축하면 ‘지속가능성 실천’인데 우리는 ‘에너지’ 측면에서 지원한다. 구체적으로는 탄소 중립 실현을 위한 에너지 전환 가속화에 필요한 기술을 선제적으로 개발하고 있으며, 그에 기반한 기업들의 디지털 전환을 지원하는 솔루션을 제공하고 있고, 에너지 시스템의 지속가능성, 유연성, 안전성을 높이고 있다. 이는 Business/People Strategy의 근간이며 ‘Diversity 360’ 정책을 통해 일터에서 구현되고 있다. ‘Diversity 360’은 4개 workstream으로 구성된다. 첫째, Our Leadership Pillars인데 4개 Pillar(People to Purpose, People to People, People to Potential, People to Performance)로 구성된다. 각각 회사의 미션과 목적 생활화, 사람과 사람 사이의 협업, 각자의 잠재력 발휘, 고객과 사회에 대한 약속을 아우른다. 둘째, Female Acceleration이다. 2030년까지 여성 임직원 25%를 목표로 육성 플랜을 운영 중이다. 셋째, Living Diversity, Equity and Inclusion이다. 공정성 기반 다양성(성별, 인종, 국적, 세대, 종교 등)을 포용하는 것이다. 넷째, Attract and Grow Talent다. 우리의 Global People Strategy의 하나가 Competency Enhancement인데 그에 맞춰 내부 인력시장 구축을 위한 규정을 제도화했고, 구성원의 역량개발을 통한 성장을 적극 지원하고 있다.가치와 핵심역량은 어떻게 연결되는가.전 세계에 있는 히타치 그룹사의 기본가치는 Harmony, Sincerity, Pioneering Spirit이다. 이것은 3개의 핵심가치(Core Competency)인 People Champion, Customer & Society Focus, Innovation을 통해 Business/People Strategy와 연결된다. 나아가 핵심가치는 우리의 행동역량 모델인 Our Leadership Pillars와 연결되며 Diversity 360과 만난다. 쉽게 말해 가치를 행동으로 연결시키는 모델이 구축되어 있고, 매년 서베이를 통해 임직원의 직무열의를 측정 및 모니터링하며, 가치와 행동 사이의 간극을 줄이는 액션플랜을 수행한다. 또한, 최근에는 ‘좋은 직장 만들기(Great Place To Work)’ trust index를 중간점검 설문도구로 활용하는데 우리가 무엇을 잘하고 있는지, 어떤 부분을 개선해야 하는지, 어떻게 미래를 함께 그릴 수 있는지를 모든 구성원이 함께 직·간접적으로 통찰한다. 그리고 Safety, Quality, Delivery, Cost 순으로 의사결정하며 안전, 윤리, 품질을 우선하는 가치를 실현하고 있다. 이런 노력에 힘입어 작년에 ‘2023 대한민국 일하기 좋은 일터(GPTW)’ 인증을 획득하는 성과를 냈다.여러 개념의 연계가 돋보인다. 그래서 더욱 HR 시스템이 궁금해진다.Demand & Supply 컨셉이며 HR BP(Business Partner), CoE(Center of Expertise), HR CSS(Common Shared Service) 조직으로 구성되어 있다. HR BP는 비즈니스의 전략적 파트너로서 영업조직과 유사하다. 비즈니스 매니저와의 파트너십, 여러 조직/팀의 요구에 대한 전략적 조언이 그것이다. 영업조직에서 신규 고객을 발굴하는 것처럼 선제적으로 HR product를 만들기도 한다. CoE는 Talent & Learning과 결이 비슷하다. 전사에 걸쳐 다양한 채널을 통해 매니저들과 직원들을 교육하며, 기존의/새로운 HR product와 process를 수정하거나 개발하기 때문이다. HR CSS는 공장을 떠올리면 이해가 쉽다. 수많은 구성원의 요구에 맞춤형으로, 빠르게, 표준화해서 응대하는 까닭이다. 하나 더 소개하면 Country HR 조직이 있다. 신인의무(Fiduciary duty)를 책임지는 동시에 비즈니스 성공을 위한 조직개발을 담당한다고 보면 된다. 저는 현재 Country HR, HR BP, Talent & Learning을 담당하고 있으며 변압기 사업부에선 Hub DT(Distribution Transformer) operation HR BP 역할을 수행 중이다. 참고로 저는 회계학도였지만 회사에서 급여는 숫자에 밝은 사람이 맡아야 한다는 통념으로 HR에 발을 들였다. 그렇지만 여러 HR 업무를 수행하고 관련 논문도 읽으면서 ‘심리적 계약’과 ‘직무열의’에 대한 관심이 커졌고, 이후 조직행동 측면에서 HR 커리어를 발전시키고 있다.올해 HR 전략은 무엇이며, 작년과 어떤 차이가 있는가.임직원 웰빙 고도화를 통한 혁신적 성과 창출이다. 관련해서 3년에 걸친 전략을 수행하고 있는데 1년차는 Our Leadership Pillars 내면화, 2년차는 일하는 방식 전환, 올해가 혁신적 성과 창출이다. 여기에는 팀/개인 수준 잡 크래프팅을 통한 일과 삶에서의 시각과 태도 전환도 담았다. 작년과 비교해선 임직원 웰빙이 큰 차이점인데 원래 격월로 잠 잘자기, 스트레스 관리, 직무정체성 찾기, 번아웃 관리, 가정갈등 관리, 멘탈 관리 등을 다뤘었는데 반응은 ‘좋았다’ 정도였다. 그래서 EAP 프로그램을 재정비했고 올해 감성리더십을 추가했다. 스스로에 대한 고찰과 명상을 통해 심리적 안정감을 찾고, 자기 자신을 더욱 잘 파악하고, 타인을 깊이 이해하고, 감성적으로 추론하며 올바른 의사결정을 하고, 종극엔 성취감을 맛보고 직무열의가 넘치는 일터를 만들고자 한다. 이외에도 주요 HR 프로그램을 소개하면 조직 수준에선 분기별 타운홀 미팅이 있다. 모든 구성원에게 익명성 기반 다채로운 질문을 받고 100% 검토해서 답변한다. 그리고 임직원 세미나(1박 2일 과정, 6회-7회)가 있는데, 매년 모든 구성원이 희망하는 차수에 참석한다. 개인 수준의 행동역량 강화 프로그램으로 보면 된다. 다음으로 ‘좋은 직장 만들기 TF팀’을 통해 구성원 스스로 회사를 건강하게 발전시키도록 지원한다. TF팀은 조직개발 모델 개발, 조직진단 결과분석, 액션플랜 수립과 수행 등을 도맡는 핵심 에이전트다.HR 기능의 역할에 대한 관점, 향후 목표도 전해주시면 감사하겠다.국내 기업에서 HRD/HRM 기능 모두 ‘비즈니스의 전략적 파트너’ 역할을 요구받는다고 들었다. 이는 회사에서 Demand가 발생했을 때 Supply는 해내지만 ‘Creation’은 해내지 못한다는 뜻이다. 원인과 해결책은 모두 HR에 있다. 따라서 회사의 비즈니스에서 리더십, 네트워크, 거버넌스, 인재 발굴과 육성, 제품과 서비스, 문화와 제도 등의 수준이 어떤지 먼저 파악해서 강점과 보완점을 일목요연하게 설명할 수 있어야 한다. HR을 위한 HR에서 벗어나야 한다는 뜻이다. 비즈니스를 수행하는 구성원은 사람이며, 곧 HR담당자들의 고객이지 않은가. 마지막으로 목표를 공유하면 회사 내에서는 좋은 직장을 만들기 위한 노력을 경주할 것이다. 개인 차원에서는 ‘Seeking lifelong vision’과 ‘Helping others XXX’다. 한 번뿐인 삶을 후회 없이 풍성하게 만들 비전을 찾고 싶고, 주변에 선한 영향력을 전하고 싶다.
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[넥슨 인재육성팀] 글로벌 종합 엔터테인먼트 역량개발 지원
1994년에 설립된 넥슨이 어느덧 30주년을 맞았다. 강산이 세 번 변할 동안 넥슨은 우수한 IP(지적재산권), 탄탄한 개발력, 온라인게임 서비스 경험을 갖췄고 이를 바탕으로 ‘최고의 재미와 경험을 선사하는 글로벌 종합 엔터테인먼트 기업’으로 거듭나는 중이다. 이런 역사와 방향성에 맞춰 넥슨 인재육성팀은 자체 인재육성 체계 기반 리더십, 직무전문성, 러닝이노베이션을 골자로 HRD 업무를 수행하고 있다. 특히 올해는 ‘상향평준화’, ‘맞춤형’, ‘밸런스’에 집중하며 조직과 개인 차원의 역량개발을 맞춤형으로, 전략적으로 지원하고 있다.---넥슨의 인재육성 체계를 보면 ‘Next (리더십)’, ‘Expert(직무전문성), ‘Experience(경험)’, ‘Collaboration(협력)’, ‘Innovation(혁신)’의 5가지 Pillar로 구성되어 있다. 이 육성체계에 따라 인재육성팀은 3개 파트(리더십, 전문직무, 러닝이노베이션), 6개 Task(‘조직개발’, 포럼’, ‘NDC(게임 개발자 컨퍼런스)’, ‘Knowledge Management’, ‘CTR’, ‘넥토리얼’)로 구성 및 운영되고 있으며, 올해는 ‘상향평준화’, ‘맞춤형’, ‘밸런스’를 키워드로 삼아 인재육성 활동을 추진하고 있다.인재육성팀의 핵심 활동을 보면 첫 번째, ‘상향평준화’는 넥슨코리아를 넘어서 넥슨 그룹 차원에서 구성원 전반의 역량 상향평준화를 추구하고 있다. 핵심 수단은 넥슨의 온라인 학습플랫폼 ‘넥러닝’으로 직무 콘텐츠, 리더십, 트렌드. 비즈니스 스킬 등 지난 3여년간 넥슨 Fit을 고려하여 구축해 온 학습 플랫폼을 그룹 차원으로 확대하는 것이 골자다. 두 번째, ‘맞춤형’은 조직개발 활동으로 확인할 수 있다. 정형화된 형태의 프로그램을 지양하며 조직별로 프로그램 신청을 받아 문제(Real Problem)를 진단하고 조직 맞춤형으로 Intervention을 디자인하여 프로그램을 제공하는 방식을 취하고 있으며, 올해는 이를 더욱 고도화해 나갈 계획이다. 세 번째, ‘밸런스’는 현재와 미래 간의 균형을 의미한다. 리더십 교육을 예로 들면 리더십 파이프라인에 따라 각 리더가 Next Position에 걸맞은 역량을 사전적으로 갖출 수 있게 지원하는 것과 더불어 현재의 포지션에서 효과적인 리더십을 발휘할 수 있도록 리더의 Working Journey(연간 시기별 업무수행 과정)에 따라 필요한 교육을 적기에 제공한다. 이 특징은 직무교육에서도 확인할 수 있다. 현재 활용되는 주요 기술이나 도구 활용 역량을 강화하는 동시에 미래 준비 차원에서 요구되는 최신 기술 스택 기반의 교육을 직군별로 균형있게 제공하여 넥슨이 시장에서 Tech Initiative를 발휘할 수 있게 지원하는 것이 대표적이다.좀 더 세부적으로 인재육성팀의 활동을 보면 조직문화 측면에서의 노력도 돋보인다. 관련해서 인재육성팀에서는 ‘존중’을 키워드로 ‘구성원의 성장 존중’, ‘일하는 방식의 존중’, ‘동료의 심리적 안정감 존중’을 주제로 ‘일하기 즐겁넥’, 조직문화 캠페인을 전개했다. 이 캠페인에서는 웹툰 ‘꽁달’ 캐릭터를 활용하여 넥슨 문화에 Fit한 인공물을 설계하고, 기존의 인공물인 ‘구성원 참여형 이벤트’를 전략적으로 활용하여 상호공유와 환류가 활발하게 이루어지는 등 ‘존중’에 대한 조직 내 환기가 매우 효과적으로 이루어졌다. 이 활동을 기획한 이준열 대리는 “단순 이벤트성 캠페인을 지양하고, 구성원들이 당연하게 여기고 있는 ‘암묵적 가정’에 어떤 변화를 줄 것인지 고민하며 그것을 고려한 적합한 인공물과 환류 메커니즘을 기획하여 제시한 것이 성공 요인이었습니다."라고 설명했다.또한, 인재육성팀은 문화예술 교육 프로그램으로 ‘넥슨 포럼(NEXON Forum)’을 제공하고 있는데, 포럼은 ‘아트’, ‘컬쳐’, ‘휴먼’ 등 3개 카테고리에서 240여 개 과정이 지난 10년간 개설되어 제공될 만큼 그 역사가 깊다. 현재 넥슨 인재육성팀은 조직의 창의적 풍토 조성을 핵심 컨셉으로 삼아 ‘고정관념 탈피’, ‘사고의 표현’, ‘경험과 공감’ 등과 같은 창의적 풍토 조성의 조건과 그에 부합하는 세부 Indicator를 도출하여 그에 기반한 포럼 2.0 프로그램을 기획 중이다.이외에도 인재육성팀은 학습 플랫폼 ‘넥러닝’에서 구성원들이 갖고 있는 암묵지를 형식지화 할 수 있는 방향으로 사내스터디(CoP)와 넥슨토크 제도를 운영하는 등 학습 조직 구축을 강화해 나가고 있다. 또한, 게임 업계에서 유명한 콘퍼런스 중 하나인 NDC를 통해 업계 종사자들의 지식과 노하우가 상호 공유되고, 동반 성장할 수 있는 생태계 조성에도 힘쓰고 있다.지금까지 살펴본 다양한 과업의 효과적 수행을 위해 인재육성팀은 매트릭스 조직 구조에서 All Manager & All IC(Individual Contributor) 방식으로 과업을 수행하고 있다. 구성원 각자가 각 파트(리더십, 전문직무, 러닝이노베이션)에 소속되는 동시에 2개 내외의 공식 Task에 배정되는 식이다. 예를 들어, 리더십 파트장이 자신의 파트원이 PM을 맡고 있는 넥토리얼 Task의 Task원이 되어 일을 하는 식이다. 이런 특성으로 인해 구성원 간 위계나 경쟁보다는 헌신적으로 협업하고 상호 투명하게 소통하는 것이 강조된다.이와 관련해서 김성락 인재육성팀 팀장은 “저희 팀은 팀 내 정보격차가 없는 조직을 지향합니다. 저부터 모든 정보를 가감 없이 공유하며 정보 격차로 인한 우위를 지양합니다. 그리고 팀원 모두가 같은 눈높이에서 상황을 인식하되, 좀 더 치열하게 고민하고, 헌신적으로 실행한 사람이 인정받는 것을 지향합니다. 또한, 조직구조 특성에 따라 서로 아낌없이 협력하고 소통해야만 파트나 Task 등의 단위 조직 성과와 개별 담당 업무의 성과 창출이 가능해집니다. 이런 팀 운영 방식은 업무가 갖는 다양성과 복잡성 대응에 효과적이라고 믿으며 팀원 다수가 지지하고 있습니다.”이어서 김 팀장은 “HRD는 조직이라는 생태계 속에서 사람의 무한한 가능성 발현에 기여하는 직무이기에 그 가능성과 지속성은 무한하다고 생각합니다. 조직 전체를 조망하고 통찰하며 통합적 사고를 갖출 수 있는 동시에 기획자, 문제해결 전문가, 비즈니스 혁신 디자이너, 소통 전문가 등과 같이 자신이 흥미를 갖는 분야에서 SME로도 성장할 수 있는 직무가 HRD라고 생각합니다. 그만큼 HRD는 통합성과 전문성을 동시에 쌓고 발휘할 수 있는 매력이 있고, 그것이야말로 HRD의 경쟁력이자 가능성입니다.”라고 힘주어 말했다.앞으로의 계획을 묻는 질문에 김 팀장은 “개개인의 성장이 조직의 성과에 직결되는 정도가 타 업계보다 훨씬 크다는 점을 고려했을 때 게임/IT 업계에서 HRD의 역할은 매우 중요합니다. 그러나 HRD 직무 종사자 사이에서는 게임/IT 업계의 HRD에 대해 체계적이고 중, 장기적 육성에 대한 보완이 요구된다는 인식을 갖는 경우가 많아 개인적 아쉬움이 있습니다. 넥슨의 경우, 넥슨의 인재육성 체계에 기반하여 다양한 Practice를 체계적으로 접근해 가고 있습니다. 이 활동이 회사의 성과와 성장으로 이어질 수 있게 최선을 다할 예정이며, 이 과정과 결과들이 비슷한 고민을 하고 계신 HRD 종사자분들에게 의미 있는 참고로 될 수 있기를 희망합니다.”라고 밝혔다.다른 산업들과 비교했을 때 게임/IT업계는 HRD의 역사가 짧은 편이다. 그러나 넥슨은 구성원의 역량 개발, 조직문화 조성 등의 HRD 활동이 조직의 성과로 이어진다는 중요성을 명확하게 인식하고 있었다. 경쟁과 변화가 일상일수록 역량개발은 누구에게나 필수 덕목이다. 그런 만큼 넥슨 인재육성팀이 회사를 넘어 게임/IT업계의 HRD 저변 확대와 위상 제고에 공헌해주길 응원한다.
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