변화에 선제적으로 대응하는 리더 육성

‘리더 포비아(Leader Phobia)’. 책임감과 희생을 필요로 하는 리더 자리를 맡는 것을 꺼리는 ‘지도자 기피 현상’이다. 신제구 서울과학종합대학원 교수는 “성장 없는 소진, 대안 없는 현실, 불안감 은폐, 성과 부담, 조직관리 등이 원인.”이라고 짚어줬다. 이를 해소하기 위해 신제구 교수는 “HRD 부서는 리더 포비아의 원인을 관통하는 ‘불확실성’에 선제적으로 대응하는 리더십 역량을 키워줘야 한다.”라며 4개 키워드를 중심으로 설명을 이어갔다.

첫째, 일하는 방식 변화다. 신제구 교수는 “리더는 익숙하고 길들어진 일에 대한 집착, 변화에 대한 거부감과 무관심을 넘어 일터 변화의 중심에 서서 먼저 그 변화를 튜닝할 수 있어야 한다.”라고 강조했다. 구체적으로 제시된 과제는 ‘내부 시스템 먼저 점검하기’, ‘의지를 갖고 지속적으로 일관되게 개입하기’, ‘구성원과의 합의와 그들을 설득하는 과정 거치기’, ‘중간 점검과 지속적인 튜닝 유지하기’였다.

둘째, 신뢰와 성장 중심 권한위임(empowerment) 3.0이다. 1.0(리더의 의지, 기대)과 2.0(심리적 권한위임, 인정)에서 진화한 형태다. 신제구 교수는 “리더는 전달, 지시, 공유, 공감 순으로 구성원의 리더에 대한 태도를 수용적으로 변화시켜서 그들의 신뢰를 얻고, 업무에의 권한을 주며 성장할 수 있게끔 지원해야 한다.”라고 설명했다.

셋째, 저성과자 관리다. 기업은 성과를 중심으로 돌아가는 곳인 만큼 저성과자 관리는 리더들에게 있어 매우 중요한 업무다. 관련해서 신제구 교수는 “저성과자들을 능력, 태도, 상황, 직무로 나눠서 정확하게 그들의 문제를 분석한 이후 맞춤형 관리를 통해 조력자로 만들 수 있어야 한다.”라고 제언했다.

넷째, 고연차 직원 관리다. 급격한 환경 변화로 인한 월급 중단, 자신감 상실, 섭섭함 등의 이슈로 인해 관리가 필요한 이들이다. 신제구 교수에 따르면 고연차 직원 관리가 중요한 이유는 다음과 같다. 매년 양산되고 있고, 저연차 직원에게 부정적인 선례를 남길 수 있으며, 존재 자체가 젊은 부서장에게 큰 부담이고, 이들의 노하우는 꼭 전수돼야 하며, 고비용 유지가 불가피하며, 세력화를 경계해야 하기 때문이다. 신제구 교수는 “내부 혹은 외부 전문가의 커리어 멘토링을 통해 고연차 직원이 명예롭고 보람 있게 떠날 수 있도록 지원해야 한다.”라고 제언했다. 이는 아름다운 이별이 가능한 회사를 만드는 차원에서 꼭 필요한 과정이다.

최적화된 리더십 프로그램 개발과 운영

기조강연 이후에는 최혜은 야놀자 Culture&Grow 실장이 자사의 리더십 프로그램 ‘LD@Y’를 소개했다. 그는 “조직이 급성장하면서 미래를 이끌 리더를 육성해야 하는 시점이 됐고, 비전 동기화를 위한 정기적이고 집중적인 코스가 부재했으며, 건강하고 강력한 조직문화 형성을 위해 훌륭한 리더가 필요했다.”라고 프로그램 개발 배경을 밝혔다. 이어서 그는 과정 개발 프로세스를 공유했다.

첫째, 게더링 마이크다. 최 실장은 “매니저급, 팀장급, 실장급, 경영진 인터뷰를 통해 리더십 이슈를 상세하게 파악했다.”라고 설명했다. 둘째, 주요 인사이트다. 최 실장은 “인터뷰를 통해 리더십 진단 및 역량모델링, 직책자 경험에 따른 리더십 프로그램 설계, 심리적 탈진 수준을 고려한 콘텐츠, 최신 회사 상황을 반영한 프로그램, 리더의 행동변화를 촉진하는 방법론이라는 인사이트를 도출했다.”라고 말했다. 셋째, 추진 현실 및 리더십 트렌드 점검이다. 먼저 현실은 신규 리더 온보딩 필요, 전 직책자 대상 리더십 기초교육 운영, 원격근무 상황에 따른 콘텐츠와 교육 운영 시간 고려였다. 이어서 트렌드는 리더십 기본기(목표설정, 동기부여, 코칭) 강조, 1:1 중심 리더의 맞춤형 성장 촉진, 진단보다 자기성찰에 따른 리더십 교육이었다.

이런 고민을 통해 개발된 ‘LD@Y’는 팀장급 이상, 실장급 이상에게 4주-6주 동안 Self Help(자기인식, 회복탄력성, 능력성장에의 믿음, 포용성), Collaboration(우선순위 파악, 위임과 자원할당, 고객 중심 문제파악, 데이터 인사이트), Communication(코칭, 퍼실리테이션, 협상력), Problem Solving(협업 마인드셋, 동기요인 이해, 가치 내재화, 조직의 비전 제시, 실/팀 단위 비전 제시) 역량을 교육한다. 최 실장은 팀의 리더들 대상 코스를 예로 들었는데 ‘Start Right’, ‘Motivate Smartly’, ‘Communication Wisely’, ‘Embrace Conflicts’, ‘Influence Better’, ‘Jump Up Further’ 순이었다. 각각 리더가 자기 자신을 이해하고 성장 마인드셋을 형성하며, 구성원의 동기를 촉진하고 OKT의 효과를 높이기 위한 방법을 배우고, 효과적인 커뮤니케이션을 위한 대화, 피드백, 인지 역량을 키우며, 갈등의 유형을 파악해서 구성원을 적절하게 관리하고, 높은 퍼실리테이션 스킬을 습득하며, 리더십 중심 경영과 디자인 관련 역량을 함양하도록 하고 있었다. 최혜은 실장은 “팀빌딩 워크숍 프로그램도 연계하며 효과적이고 효율적인 리더십 교육을 운영하고 있다.”라고 설명했다.

신임 팀장 집중 육성

야놀자 다음의 두 번째 Practice는 현대자동차그룹 인재개발원의 신임 팀장 온보딩이었다. 발표를 맡은 황춘호 책임매니저와 정의현 매니저는 “HRD 담당자들은 회사의 미션과 비전이 실현되도록 리더(십)을 혁신해야 하며, 회사의 모든 구성원을 고객으로 여겨야 하고, 코로나19 팬데믹 이후 줄어든 예산과 자원을 알뜰하게 활용해야 한다.”라고 강조했다. 요약하면 데이터 기반 감지, 회사 내외부와의 연결, 현업과의 파트너십을 통한 변화 실행이다. 이를 위한 시작이 조금씩 현업의 변화를 이끌어 줄 신임 팀장을 집중적으로 육성하는 온보딩이었다.

현대자동차그룹 인재개발원의 신임 팀장 온보딩은 흥미, 강점, 지향점을 통해 자기자신을 인식하고 역할에의 고민을 기반으로 동료들을 코칭하는 ‘신임팀장기본’, 리더십 개발의 방향을 설정하는 ‘자기인식’, 목표를 수립하고 수시로 구성원의 성과를 관리하고 평가하는 ‘성과관리기본’으로 구성되어 있고 8일 동안 60시간 교육이 이뤄진다. 2명의 매니저는 “가이드북을 통해 신임 팀장들에게 무엇을 어떻게 배우게 될 것인지 확실하게 인지하도록 했으며, 보임 후 100일까지는 신임 팀장들이 ‘자기다움’을 찾고 효과적으로 팀을 운영하기 위해 구체적으로 무엇을 해야 하는지 정리하도록 했다.”라고 설명했다. 그 속에서 2명의 매니저는 “신임 팀장들은 팀장 마인드, 까다로운 팀원 관리, 성장지원과 성과평가, 이직과 충원 이슈 해결 등에서 고민이 크다는 것을 알 수 있었다.”라고 진단했다. 이어서 2명의 매니저는 “목표수립, 서면 피드백, 대면 피드백, 평가기준 수립 순으로 신임 팀장들의 성과관리 역량을 높이는 데 집중했다.”라고 말했다. 또한, 2명의 매니저는 “교육 기반 온보딩 프로세스 확립, 신임 팀장들의 역할 인식과 그들의 과업 수행에 대한 자신감 고취, 코칭 중심 리더십 발휘를 위한 관점 전환 등에서 유의미한 성과가 있었다.”라고 리뷰했다.

본질과 전문성 기반 리더십 파이프라인

세 번째 발표자로 나선 서지욱 LG CNS 경영교육팀 팀장은 먼저 ‘고객의 페인 포인트를 해결해서 그들이 성공적 DX를 경험할 수 있도록 리드함으로써 고객과 함께 성장하는 최고의 DX 전문기업’이라는 LG CNS 업業 본질을 언급했다. 리더는 소속된 기업의 본질에 기반한 리더십을 발휘해야 하는 까닭이다. 아울러 그는 ‘전문성 향상은 일을 통해 성장하는 것’이라며 육성과 교육의 대립을 지양해야 한다는 소신을 밝혔다. 이어서 그는 본격적으로 LG CNS의 리더십 Practice를 공유했는데 리더십 Fundamental(회사와의 일체감, 사람과 일에 대한 강한 책임감, 리더 역할 인식)과 다양한 채널을 통한 기술 전문성 습득을 토대로 리더들의 실무역량과 자기관리역량을 높여주고 있었다.

먼저 실무역량 영역에는 미래 리더 육성 과정, 신임 리더 과정, 리더 관리 스킬, 리더십 모델 심화 워크샵이 있었다. 서지욱 팀장은 “향후 팀장으로 발탁될 가능성이 높은 인원들을 선발해서 리더십 교육을 진행하고 있으며, DX전문기업의 인재로서 갖춰야 하는 기술전문성과 커뮤니케이션 능력을 키워주며 우수한 인재들을 확보하고 있다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “리더가 된 이들에게는 LG CNS의 리더십 모델과 리더라면 지녀야 하는 마인드셋과 기본기 등을 교육하고 있고 토론과 케이스 스터디를 통해 ‘자기 자신과 회사의 관계’, ‘책임감과 리더의 역할’ 등을 생각해 보도록 하고 있다.”라고 설명했다.

자기관리역량 영역에서는 휴식이나 여행, 독서와 글쓰기, 건강관리를 통해 리더를 care하는 프로그램이 있었고, 리더로서의 역할을 점검하고 도전의식을 고취하도록 하는 팀장 코칭이 있었다. 서지욱 팀장은 “지속적으로 가치체계 변환을 끌어내고, 팀장으로서 리더십을 발휘할 수 있도록 팀장들을 지원하고 있다.”라고 설명했다.

상생하는 조직을 위한 리더의 자격

네 번째 발표자는 최선주 농협중앙교육원 교육기획팀 팀장이었다. 그는 ‘세상을 바꾸는 것은 사람이지만, 사람을 바꾸는 것은 교육이다’를 슬로건으로, 젊은 구성원과의 행복한 동행과 신임/예비 지점장들의 고민 해소를 목표로 하는 Practice인 ‘코칭 리더십’을 소개했다.

농협중앙교육원의 코칭 리더십은 경청, 질문, 칭찬, 인정을 통해 리더들이 ‘직원들은 모두 기능하는 성인이다’, ‘그들을 스스로 해답을 가지고 있다’, ‘그들은 나의 파트너이다’를 인지하도록 한다. 여기에서 최선주 팀장은 “구성원이 강점을 개발할 수 있고, 몰입할 수 있고, 성장할 수 있는 좋은 일터를 만드는 코칭 리더를 육성하고 있다.”라며 지점장과 팀장 대상 코칭 리더십의 구체적인 프로세스를 공유했다. 먼저 교육생들은 사전에 자신의 강점을 진단하고, 본교육에서 발견, 인식, 개발을 통해 자신의 강점을 다듬는다. 이어서 1on1 팀코칭을 통해 성과 창출과 팀 관계 개선을 목표로 직원들의 몰입도를 높이는 방법을 습득한다. 다음으로 그룹코칭에서는 소속된 지점과 팀을 이해하고, 지점과 팀의 DNA를 찾아내며, 지점과 팀의 지향점을 도출한다. 최선주 팀장은 “교과목 및 교육내용, 교육 진행과 운영, 교육 효과, 교육장과 식당 청결 등에서 만족도가 매우 높았다.”라며 여러 지점에서의 성과를 소개했다.

그런가 하면 최선주 팀장은 세대 간 소통과 법인 간 소통 활성화를 도모하는 오픈토크도 소개했다. 오픈토크에서는 조직문화를 개선하려면 지피지기知彼知己, 역지사지易地思之, 전화위복轉禍爲福을 중시해야 함이 강조됐다. 또한, 지구 최대의 혹한지인 남극을 탐험하는 과정에서 남극점 도달이라는 성과에 집착하지 않고 식량 부족이라는 현실을 받아들이며 발길을 돌려 탐험대 전원을 생존시킨 리더 어니스트 섀클턴의 사례가 소개됐다. 최선주 팀장은 “목표를 수정할 줄 알았고 솔선수범, 정도경영, 동기부여, 강점개발, 맞춤형 코칭으로 팀을 이끈 어니스트 섀클턴의 행보는 새로운 리더의 역할과 사명을 교육하는 과정에서 시간을 초월하며 큰 시사점을 준다.”라고 강조했다.

지금은 일터의 모습이 과거와 판이하게 바뀌고 있는 변혁의 시대다. 코로나19 팬데믹 이후 사무실이 아닌 곳에서 업무를 수행하는 모습이 더는 낯설지 않다. 따라서 구성원이 어디에서든 회사의 정체성과 방향성을 인지하고, 그에 맞춰 회사와 자신의 성장을 중시하며 뛰어난 역량과 높은 생산성을 발휘하도록 해야 한다. 그 과정에서 구성원과 소통하며 그들과 함께 성과를 만드는 리더의 역할이 중요하다. 리더십 교육의 수준을 높여야 하고 한국HRD협회가 제367차 HRD포럼에서 리더십을 다룬 배경이다. 최대한 많은 HRD·교육 관계자가 리더십 인사이트를 얻어가도록 하고자 온라인으로 진행된 제367차 HRD포럼은 많은 관심과 참여 속에서 성황리에 마무리됐다. 한국HRD협회는 오는 3월 29일 수요일에 새로운 주제로 제368차 HRD포럼을 개최하며 다시금 HRD·교육 관계자와 호흡할 계획이다.