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변화가 일상인 시대를 위한 리스킬링 & 업스킬링
변화는 누구에게나 참 어려운 과제다. 경쟁에서 앞서갈 수 있지만, 강점을 잃어버릴 가능성도 존재하는 까닭이다. 그러나 지금은 과거의 성공방정식이 통하지 않을 때가 잦고, 일터 패러다임이 바뀌고 있으며, 혁신적 개념과 테크놀로지가 나타나는 주기도 빨라졌다. 사람과 기업 모두에 미래를 위한 전략적, 자기주도적 도전과 응전이 요구되는 이유다. 그래서 필요한 것이 리스킬링 & 업스킬링이다. 리스킬링은 새롭게 요구되는 역량을 갖춰서 완전히 다른 일도 해낼 수 있게 하고, 업스킬링은 현재 업무를 시대 변화에 맞춰 발전시키도록 하며 성공적인 변화와 혁신을 뒷받침한다.PARTⅠ 리스킬링과 업스킬링, Why & HowPARTⅡ 리스킬링 & 업스킬링 기업사례 조명: CJ프레시웨이, 포스코DX, 한국도로공사, 한화생명, 현대트랜시스 (가나다순)PARTⅠ 리스킬링과 업스킬링, Why & How디지털 세상에서 던져진 과제새로운 역량 습득, 기존 전문성 강화일하는 공간, 시간, 방식이 급변하고 있다. 디지털 트랜스포메이션과 코로나19 팬데믹이 맞물리며 각계 조직에서 많은 직무가 사라지거나 테크놀로지로 대체됐고, 세계적으로 대규모 고용이동과 실직 등이 예측된다. 그에 따라 일터의 중심에 있는 사람의 ‘학습’에 대한 관심이 커지고 있고, ‘리스킬링’과 ‘업스킬링’이 점점 익숙한 키워드로 자리하고 있다. 이제 시대상에 맞춰 새롭게 요구되는 역량을 갖추고, 기존의 전문성을 강화해서 지속가능경영을 실행하지 않으면 기업과 사람 모두 생존하기 어려운 시대가 도래했다."어느 기업이든 첨단 디지털 테크놀로지를 활용할 수 있다면그 속에서 차별화를 일으키는 동력은 결국 사람의 ‘역량’이다."테크놀로지의 빛과 그림자테크놀로지는 일터를 변화시킨다. 키오스크, 각종 전산시스템, 코로나19 팬데믹으로 인해 대면 소통이 불가능했을 때 활성화됐던 온라인 업무수행과 교육 등이 대표적이다. 이렇게 테크놀로지의 실효성과 영향력을 경험한 각계 조직은 단순하고 반복적인 업무를 중심으로 점점 인원을 줄이고 있다. 사람 한 명이 맡는 업무량 자체를 대폭 줄일 수 있기 때문이다. 갈수록 공채 규모가 작아지고 있고, 희망퇴직도 늘어나는 배경 중 하나다. 구성원들이 기초교육을 받은 이후에는 업무수행에 필요한 지식과 기술을 알아서 익힌 뒤 활용해서 성과를 내도록 하고, 상황/필요에 따라 과정과 결과물을 공유하도록 하는 관리자들도 많아지고 있다. 이렇게 일터의 모습이 과거와 달라지고 있는 까닭에 인사와 교육을 담당하는 HR 부서의 기능을 축소하는 기업들이 많다. HR 프로세스 전반을 지원하는 솔루션을 도입하거나, 리더십 교육을 많이 없애거나, 각종 교육프로그램을 학습플랫폼 내의 콘텐츠로 대체하거나, 영업교육과 같이 기업의 생존에 직결되는 교육에만 비용을 지출하는 모습들이 그러하다. 그러나 희망적인 부분도 존재한다. 구성원의 수를 줄인다고 해도 꼭 필요한 핵심인재들은 세심하게 관리하고 육성하면서 계속해서 확보하고 있어야 한다는 것이다. 어느 기업이든 첨단 디지털 테크놀로지를 활용할 수 있다면 그 속에서 차별화를 일으키는 동력은 사람의 역량이다. 그래서 국내외를 막론하고 많은 기업이 전사에 ‘학습’을 강조하고, 또 지원하고 있다. 직무의 축소는 직무 재배치로 이어지고, 변화와 혁신의 주기가 짧아진 현실은 기존 퍼포먼스의 향상을 요구하기 때문이다. 리스킬링과 업스킬링이 계속해서 경영과 HRD 키워드로 언급되고 있는 이유다.미래 트렌드에서 현재 키워드로 자리한 리스킬링과 업스킬링리스킬링(reskilling)은 현재 수행하고 있는 일과 전혀 다른 일을 맡게 되더라도 그것을 성공적으로 해낼 수 있도록 새로운 지식과 기술을 가르치는 것이다. 대상자는 줄어들고 있거나 대체되고 있는 업무를 수행하는 구성원들이다. 업스킬링(upskilling)은 현재 업무를 더욱 전문적으로 수행해서 지금보다 나은 퍼포먼스를 발휘하도록 새로운 지식과 기술을 가르치는 것이다. 유지하는 동시에 발전시켜야 하는 업무를 수행하고 있는 구성원들이 대상이다. 몇 년 전까지만 해도 리스킬링과 업스킬링은 미래 HRD 트렌드 중 하나였고, 중요성과 필요성을 크게 인식하는 사람들이 많지 않았다. 그러나 일터 패러다임 변화를 긍정적으로든, 부정적으로든 체감하기 시작한 지금 기업과 사람 모두 리스킬링과 업스킬링에 많은 관심과 투자를 기울이고 있다. 기업들은 인재와 성과 중심 디지털 트랜스포메이션과 지속가능경영을 실현하기 위해, 사람들은 노동시장에서 오래 생존하며 행복한 삶에 다가가기 위해서다. 디지털 테크놀로지를 도입해서 비즈니스 자체를 바꾸고 있는 기업들과 ‘내가 성장할 수 있는 곳인가?’를 다양하고 깊게 살펴보며 입사를 결정하고 일터에서의 경험을 하나의 포트폴리오로 여기고 있는 직장인들을 보면 된다.디지털 중심 시대상에 적응할 기본기_공통·핵심역량 통찰리스킬링과 업스킬링을 관통하는 단어는 ‘스킬링’, 즉 역량개발이다. 다시 습득해야 하는 대상도, 발전시켜야 하는 대상도 바로 역량인 것이다. 디지털 트랜스포메이션이 공통 이슈라고 해도 기업들의 비즈니스는 차이가 있다. 그렇기에 세부적인 역량은 다를 수밖에 없다. 그렇지만 디지털 중심 시대상에서 직장인들에게 공통적으로 요구되는 핵심역량은 주목할 필요가 있다. 관련한 연구를 참조하면 디지털 데이터 리터러시, 잡크래프팅, 가치를 지향하는 기획력, 맥락에 기반한 의사소통능력이 꼽힌다. 첫째로 디지털 데이터 리터러시는 비즈니스와 직무를 둘러싼 수많은 디지털 데이터를 분석하고 해석해서 시각적 결과물과 시사점을 도출하는 역량이다. 둘째로 잡크래프팅은 강점과 가치를 중심에 두고 자신의 직무를 분석해서 재구성하는 역량이다. 셋째로 가치를 지향하는 기획력은 경영을 넘어 인류의 지속가능성을 위한 개념인 ESG와 같이 기업의 현재와 미래 방향성을 반영해서 업무를 기획하는 역량이다. 넷째로 맥락에 기반한 의사소통능력은 지금 어떤 상황에 놓여 있으며, 누구와 협업해야 성과를 낼 수 있는지를 고려한 경청과 말하기를 실행하는 역량이다. ‘공통’, ‘핵심’이라는 단어에서 확인할 수 있듯 네 가지 역량은 본격적인 리스킬링과 업스킬링에 앞선 역량 리모델링의 중심을 잡아준다. 기본이 잡혀 있어야 역량개발을 효과적으로 가속할 수 있다."리스킬링과 업스킬링을 시행하는 목적은 차별화된 성과다.‘차별화’는 다양한 경험을 축적하며 색다르게 사고하고,조직의 문제를 해결하는 사람의 역량으로 구현된다.규모가 달라질지언정 결국 사람이 기업의 핵심인 이유다."---리스킬링과 업스킬링 프로세스아무리 변화가 극심해졌다고 해도 체계적인 계획은 어느 분야에서나 여전히 중요하다. 리스킬링과 업스킬링도 마찬가지다. HRD 담당자들은 앞으로 조직에 어떤 비즈니스가 중요해질 것인지, 그에 맞춰 어떤 역량이 필요해질 것인지 진단하며 신입사원과 기존 직원을 포함한 전 구성원 역량 재배치를 위한 계획을 수립해야 한다. 다음은 리스킬링과 업스킬링 영역 설정이다. MZ세대를 중심으로 어차피 한 번뿐인 인생이니 하고 싶은 일을 하며 살아가겠다는 기조가 강해지고 있다. 리스킬링과 업스킬링이 기업의 생존에 중요하고, 개인 역량·경력개발에도 도움이 된다는 것은 구성원들도 이미 알고 있다. 그러나 적성에 맞지 않는 교육을 받거나 업무를 수행하면 몰입 자체가 불가능하다. 따라서 HRD 담당자들은 구성원의 배경, 관심사, 꿈, 현재 역량을 상세하게 분석해서 개인 맞춤형 리스킬링과 업스킬링 로드맵을 제시해야 한다. 여기까지 마쳤다면 교육커리큘럼 설계와 운영으로 넘어가야 한다. 이 단계는 HRD 담당자들이 해왔던 업무와 유사하다. 그렇지만 완전히 새로운 부분을 배우거나, 기존 업무를 다양한 각도에서 다시 바라보며 발전시켜야 하는 만큼 구성원이 어려움을 겪거나 교육에의 참여도/집중력이 떨어질 수 있다. 따라서 수시로 왜 리스킬링과 업스킬링을 해내야 하는지 강조해야 하며, 동료들과 함께 프로젝트를 수행하거나 직접 자신만의 역량·경력 포트폴리오를 만들어보도록 해야 한다. 교육과 소통에 임하는 태도에서 자극을 받고 도움도 받을 수 있는 동료들, 경력과 역량 중심 사회를 살아갈 도구인 포트폴리오를 만드는 경험은 성과지향형 학습몰입을 촉진시킬 것이다. 그리고 리스킬링과 업스킬링 프로세스 전반에서 HRD 담당자들은 강사 섭외, 모니터링, 피드백 등에서 더 많은 신경을 써야 한다. 지식이 통용되는 주기가 점점 짧아지고 있기에 강사시장 변화도 심하다. 그리고 이제 구성원들은 조금만 노력하면 쉽게 양질의 학습을 할 수 있는 만큼 기업교육 수준을 바라보는 눈도 높아졌다. 따라서 HRD 담당자들은 리스킬링과 업스킬링 관련 뛰어난 역량을 갖춘 강사들을 섭외해야 하며, 구성원이 교육을 받고 학습하는 과정에서 불편함이 없도록 해야 한다. 또한, 데이터를 바탕으로 학습여정을 성공적으로 마치도록 피드백해야 한다. 물론 온·오프라인이 통합된 공간을 무대로 삼아 교수설계역량도 높여야 한다.시스템과 문화의 황금비율, 그리고 인간지능리스킬링과 업스킬링 활성화의 기반은 결국 학습플랫폼과 자기주도학습이다. 플랫폼하면 떠오르는 유튜브엔 시시각각 수많은 콘텐츠가 업로드되어 전 세계에 공유된다. 누구든 자신만의 역량개발에 대한 방향성을 갖고 있다면 언제, 어디서든 쉽게 학습할 수 있고 관심 있는 분야에 대한 트렌드도 읽어낼 수 있다. 그뿐 아니라 채널을 개설해서 다양한 콘텐츠를 만들며 수익을 창출하는 유튜브 크리에이터로 직업을 바꾸는 사람들도 많다. 이런 시대상을 보며 많은 기업이 유튜브와 유사한 학습플랫폼을 구축했고, 여기에 카테고리를 만든 다음 회사의 현안에 맞는 콘텐츠들을 탑재· 업데이트하고 있으며 구성원이 직접 콘텐츠를 올리거나 커뮤니티를 만들어서 함께 학습하도록 지원하고 있다. 자기주도학습의 경우 학교교육뿐 아니라 성인교육에서도 수시로 강조된다. 관련해서 HRD 담당자들은 구성원들이 자신들이 처한 상황의 맥락을 읽으며 사람, 행동, 테크놀로지 사이의 관계를 더 나은 방향으로 발전시키는 학습을 하도록 해야 한다. 이때 주목해야 하는 개념이 인간지능이다. KB금융지주 경영연구소의 인간지능을 다룬 보고서를 보면 인간의 사고는 추상화, 유추, 적용 등을 통해 이뤄진다. 일례로 의자는 처음에는 다리와 등받이가 있는 물건으로 인식되지만 이후 소파, 흔들의자, 스툴, 난간, 계단 등 앉을 수 있는 물건도 의자처럼 인식된다. 이야기, 속담, 사자성어 등을 통해서도 의미가 확장된다. 이렇게 인간이 사고하는 구조를 ‘데이터’를 바탕으로 꾸준히 연구했고, 마침내 그것을 성공적으로 풀어낸 결과물이 ‘챗GPT’다. 인공지능의 성공을 인간지능의 승리라고 표현하는 이유다. 기업에서 리스킬링과 업스킬링을 시행하는 목적은 차별화된 성과다. ‘차별화’는 경험을 축적하며 색다르게 사고하고, 문제를 해결하는 사람의 역량으로 구현된다. HR 구루들이 ‘결국 사람이다’라고 강조하는 배경이다. ‘디지털’에서 기업들의 경쟁은 갈수록 치열해지고 있다. 시대상에 맞춰 비즈니스를 변화 및 발전시키며 생존력을 높이기 위해서다. 개인들도 마찬가지다. 디지털 테크놀로지로 업무가 대체되는 미래는 피할 수 없다. 그러나 꼭 필요한 부분을 관리하고 운영하고, 변화와 혁신을 시도하는 핵심 비즈니스와 인력들은 분명 존재한다. 이걸 가능케 하는 동력이 바로 리스킬링과 업스킬링이다.PARTⅡ 리스킬링 & 업스킬링 기업사례 조명: CJ프레시웨이, 포스코DX, 한국도로공사, 한화생명, 현대트랜시스 (가나다순)필요역량 재정립과 개발로경영환경 변화에 대응하며 새로움 선도노력 끝에 확보한 특정 역량이 업계에서 꾸준히 통용되는 시대가 지나가고 있다. 기업들이 공통적으로 구성원에게 경쟁사들보다 한발 앞서 변화에 대응하고 그로써 새로운 길을 주도적으로 개척하길 주문하는 것도 변화가 일상으로 자리했기 때문이다. 경영환경 변화는 자연스럽게 일터에서 요구되는 역량의 변화로 이어진다. 어느 곳에서든 역량이 성과로 이어진다. 그런 만큼 기업들은 면밀한 진단을 통해 리스킬링과 업스킬링을 위한 전략과 계획을 세우고, 그것을 실천에 옮기고 있다."리스킬링과 업스킬링이 제때 막힘 없이 이뤄져야경쟁사들보다 한발 앞서 변화에 대응할 수 있고,유의미한 결과물을 만들며 새로운 길을 개척할 수 있다.어느 기업에서든 구성원의 역량이 성과의 기반이다."『월간HRD』는 리스킬링과 업스킬링에 주목하게 된 배경, 리스킬링과 업스킬링을 위한 전략과 계획, 구체적인 교육 내용과 방식, 구성원들의 반응과 향후 계획을 중심으로 5개 기업(CJ프레시웨이, 포스코DX, 한국도로공사, 한화생명, 현대트랜시스)의 사례를 정리했다.먼저 CJ프레시웨이는 일하는 방식의 효율성을 높이고 글로벌 마켓 트렌드를 선도하기 위한 동력은 결국 데이터 리터러시라는 현실을 통찰하며 맞춤형 교육과 1:1 코칭 중심 ‘태블로 아카데미(Tableau Academy)’를 개설해서 운영 중이다.포스코DX는 산업 전반의 디지털 전환을 리딩하고 있는 회사의 특성에 맞춰 역량 재정립과 개발에 박차를 가하고 있다. 신성장 사업 관련 기술과 트렌드를 학습하는 ‘로봇/물류 자동화 직무 School’, 학습에의 적극적 지원, 잡매칭을 통한 자기계발 등이 대표적이다.한국도로공사의 경우 ‘안전하고, 편리한 미래교통 플랫폼 기업’이라는 새로운 비전이 세워진 만큼 구성원들에게 필요한 역량들은 무엇인지 진단했다. 이후 전략과 계획을 세웠고, 교차형 교육도 더해서 디지털 융합형 인재육성의 수준을 높여가고 있다. 한화생명은 새로운 국제회계기준(IFRS17) 도입이 이슈다. ‘계리사 모셔오기’ 경쟁이 치열한 배경이다. 그 가운데 한화생명은 일터에서 벗어나 연수원에서 학습에 몰입하는 잡오프(Job-Off) 과정을 통해 보험계리사 전문인력을 자체적으로 양성하고 있다.현대트랜시스는 특정 전담조직이나 소수의 직원들을 넘어 전사에 데이터 전문가들이 많아지도록 ‘TADA(Transys Advanced Data Analyst) 코스’를 개발했다. 아울러 함께 가르치고 배우는 커뮤니티의 힘에도 집중하며 교육효과를 확산시키고 있다.이상 핵심적인 부분을 간단하게 요약한 5개 기업의 Practice는 아래 페이지부터 상세하게 확인할 수 있다.CJ프레시웨이맞춤형 교육과 1:1 코칭의 조화데이터 기반 의사결정 프로세스 구축CJ프레시웨이는 고객관계관리(CRM) 시스템과 빅데이터 분석 플랫폼을 구축하며 데이터 경영 가속, 디지털 전환 구현에 집중하고 있다. 이때 필요한 것이 임직원 리스킬링과 업스킬링이다. 관련해서 주목해야 하는 프로그램이 ‘태블로 아카데미(Tableau Academy)’다. 태블로 아카데미는 조직 내에 데이터를 기반으로 일하는 DNA가 확실하게 내재화되도록 하며 CJ프레시웨이가 푸드 비즈니스 마켓 트렌드를 선도하는 기업으로 거듭나도록 힘을 싣고 있다.CJ프레시웨이의 ‘태블로 아카데미(Tableau Academy)’는 임직원을 대상으로 하는 데이터 분석 교육 프로그램이다. 기획 배경은 ‘사내 데이터 전문가 양성’이다. CJ프레시웨이는 태블로 아카데미를 운영함으로써 개인 차원에서는 업무와 관련된 다양한 데이터를 수집, 분석, 활용할 수 있는 시스템을 습득하고, 기업 차원에서는 데이터 기반 의사결정 프로세스가 확고하게 구축되는 것을 목표로 잡고 있다.태블로 아카데미는 8월부터 10월까지 약 2개월 동안 운영된다. 아카데미에 지원한 임직원들 중 최종적으로 25명을 선발해서 집중적으로 교육하는 방식이다. 태블로(Tableau)는 글로벌 클라우드 기업인 ‘세일즈포스’에서 제공하는 데이터 분석 플랫폼으로 누구나 쉽게 데이터를 시각화하고 분석할 수 있도록 돕는다. 이번 교육은 먼저 태블로 이용 가이드를 제공한 다음 직군별로 업무에 적용하는 맞춤형 대시보드를 제작하는 내용으로 구성됐다.CJ프레시웨이는 태블로를 처음 사용하는 임직원들도 있다는 점을 고려해서 ‘Basic’, ‘Advanced’, ‘Master’ 등으로 단계를 나눠 커리큘럼을 마련했으며, 외부 전문가의 1:1 코칭을 받는 닥터 세션도 제공하고 있다. 과정을 모두 마친 후에는 과제 발표와 시상을 통해 개별 임직원의 교육 성과를 독려하는 자리를 가질 예정이다. 마지막으로, 교육을 수료한 임직원은 사내 커뮤니티를 통해 학습을 지속하게 되며, CJ프레시웨이의 시티즌 디벨로퍼로서 디지털 경영 활동에도 참여할 수 있다.개인 역량개발과 조직 내 위상 제고라는 귀중한 기회를 갖게 된 CJ프레시웨이 임직원들은 태블로 아카데미에 긍정적인 반응을 보이고 있다. “수만 개의 raw data를 일일이 정리하고 분석하는 작업을 반복하고 있는데 태블로를 활용하면 업무 효율성을 상당히 높일 수 있을 것.”, “기존 활동에 대한 데이터를 분석하는 속도를 높이고, 정리된 데이터를 통해 유의미한 인사이트를 도출하는 역량을 제고할 수 있을 것.”, “데이터 기반 의사결정 시스템이 보편화되고 효율적인 빅데이터 운용 프로세스가 정립된다면 경쟁력 높은 경영전략 수립은 물론, CJ프레시웨이가 마켓 트렌드를 선도하는 기업으로 자리하는 데에도 도움이 될 것.” 등이 대표적이다.포스코DXDrive to eXcellence신성장 분야 기술전문가 육성포스코DX는 정보기술(IT), 운영기술(OT) 등에 인공지능(AI), 빅데이터(Big Data), 디지털 트윈(Digital Twin), 메타버스(Metaverse), 로봇(Robot) 등을 융합해서 산업 전반의 디지털 전환을 리딩하고 있다. 이런 움직임을 가속하고자 포스코DX는 리스킬링과 업스킬링 프로그램을 운영 중이다. 이제 한 가지 경쟁력으로 생존하기 어려운 시대인 만큼 포스코DX는 인재들이 새로운 역량 습득과 기존 역량 강화에 전념하도록 지원하며 ‘Drive to eXcellence’를 구현 중이다.포스코DX의 리스킬링과 업스킬링 프로그램은 우수한 인력들을 신성장 사업에 배치해서 그들의 역량을 결집하기 위함이다. 또한, 구성원들이 주도적으로 역량개발 방향을 잡아 실행하면서 기술 전문가로 성장할 수 있도록 지원한다. 기업과 사람 모두의 경쟁력을 크게 높이고 있는 것이다.먼저 리스킬링 프로그램을 보면 최근 개설한 ‘로봇/물류 자동화 직무 School’이 있는데 예상했던 모집 인원보다 훨씬 신청자가 많아서 정원을 확대했다. 교육은 4개월 동안 On-Job으로 진행된다. 커리큘럼은 이러닝, 단기 집합교육 및 실습견학, 전문가 특강을 통해 기초 개념부터 최신 기술 트렌드, 인사이트까지 체계적으로 습득할 수 있도록 구성했다. 포스코DX 관계자에 따르면 회사의 신성장 사업과 관련된 기술과 트렌드를 학습해서 한 단계 성장하려는 직원들의 큰 관심과 호응이 있었기에 당초 계획보다 교육이 확대되어 운영되고 있다.우수한 인력들의 역량 재정립과 함께 포스코DX는 신성장 사업에서 일하고 있는 기존 구성원들의 역량을 강화하는 업스킬링에도 집중하고 있다. 포스코DX는 신성장 사업과 관련된 분야의 공인자격증 취득을 위한 교육비와 응시료를 회사에서 지원하고, 국내외 유학, 해외연수 기회도 확대해서 글로벌 경쟁력을 갖춘 기술 전문가들이 많아지도록 지속적으로 업스킬링을 시행할 계획이다.리스킬링과 업스킬링을 통해 역량을 향상시킨 구성원들은 ‘잡매칭’ 제도를 통해 보직을 전환할 수 있는 기회도 가질 수 있다. 해당 제도의 특징은 일반적인 사내공모와 달리, 적임자로 선정되면 원소속 부서와의 합의 과정 없이 부서를 옮길 수 있다는 점이다. 아울러 포스코DX는 사내 핵심기술 전문가 인증, 사외 기술자격증 등을 반영한 직급 및 승진제도를 운영하며 구성원들이 지속적인 자기계발을 통해 기술 전문가로 성장하도록 돕고 있다.포스코DX 관계자는 “4차 산업혁명 시대를 맞아 기술이 급변하고 있는 상황에서 한 가지 기술과 직무만으로는 개인이나 기업 모두 살아남기 어렵다.”라고 말하며 “리스킬링과 업스킬링은 구성원에게 새로운 분야에서 성장하고 성공할 기회를 제공하고, 이를 통해 회사의 경쟁력도 덩달아 높아진다는 측면에서 의미가 있다.”라고 설명했다.한국도로공사 인재개발원분야별 필요역량 도출과 개발로디지털 융합형 인재육성 활성화1969년 설립된 SOC(사회간접자본) 공기업 한국도로공사는 도로 설치 및 관리 관련 사업을 통해 도로정비 촉진과 도로교통 발달에 이바지하고 있다. 고속도로는 4차 산업혁명 시대에서 많은 변화를 맞고 있는 만큼 한국도로공사는 ‘안전하고, 편리한 미래교통 플랫폼 기업’이라는 새로운 비전을 선포했다. 이에 따라 기존의 도로 건설 및 관리 역량에 더해 새로운 역량(빅데이터, AI, 드론, C-ITS 등)을 리스킬링, 업스킬링할 필요성이 대두됐다.한국도로공사는 리스킬링과 업스킬링 필요성에 맞춰 구성원에게 필요한 역량을 도출했다. 그 결과 공통역량에선 데이터 기반 혁신, 분야별로는 스마트건설을 위한 BIM(Building Information Modelling)과 IoT(Internet of Things), 첨단 유지관리를 위한 드론 활용, 스마트 교통관리를 위한 디지털 트윈 등이 필요한 것으로 나타났다. 진단 이후엔 4대 중점 육성분야를 ‘빅데이터’, ‘BIM’, ‘드론’, ‘스마트 모빌리티’로 선정했고, Two-Track(실무형/전문형)으로 디지털 인재를 집중 육성하는 전략을 수립했다. 이후 첫째로 특강, 세미나, 자체 제작 영상 등을 통해 전 직원의 디지털 리터러시를 높였다. 둘째로 각 분야 전문가 육성을 위해 입문-심화-전문가라는 3단계 교육체계를 제시했고 연계된 계획을 수립해서 실행 중이다.현재 한국도로공사는 ex-ICT 핵심인재 양성을 위해 분야별 교육을 지속해서 확대 중이며, 최근 2년간 과정수가 2.2배, 인원이 3.6배로 대폭 증가했다(2022년 기준 27개 과정, 705명). 이에 2022년 동안만 ICT 관련 자격증을 85명(빅데이터자격자 18명, 드론자격자 55명, BIM 4명, 물류관리사 8명)이 취득하는 등 전문자격자도 대폭 늘었다. 한편, 한국도로공사는 필수교육에 디지털 교육을 포함했고, 사무행정직도 기술변화를 이해하도록 직종 간 교차교육으로 융복합 직무역량을 강화하고 있다. 아울러 디지털 융합형 인재육성 활성화를 위해, 디지털 역량 등급제도를 도입해서 운영 중이다. 디지털 역량 포인트는 디지털 관련 교육 이수 또는 자격증 취득 시 포인트를 차등 부여하며, 초급자-숙력자-준전문가-전문가 등급별 선정기준을 마련하여 장기 위탁 교육생 선발과 직위공모 및 인사 등에도 활용하고 있다.리스킬링과 업스킬링에 집중한 결과 첫째로 4대 중점 육성분야 관련 관심이 높아졌고, 디지털 교육 지원자가 대폭 증가했다. 둘째로 역량개발 결과를 현업에 활용해 성과를 만들고 있다. 실제 드론을 활용한 구조물 점검, AI 기술을 활용한 도로 유지관리 등의 성과가 나타나고 있으며, 공공 빅데이터 공모전 등에서도 외부기관으로부터 경쟁력을 인정받고 있다. 앞으로도 한국도로공사는 디지털 교육을 꾸준히 발전시키며 디지털 융합 인재를 적극 육성할 계획이다.한화생명전문인력 자체적 양성강력한 몰입을 돕는 Job-Off구성원 역량개발 방법에는 OJT(On the Job Training)만 있는 것이 아니다. 자체 연수원이라는 HRD 인프라가 갖춰져 있다면 직원들이 업무에서 벗어나 강력하게 몰입하며 회사에 필요한 역량을 갖추도록 하는 Off-JT(Off the Job Training)도 효과적이다. 한화생명은 바로 이 Off-JT에 주목하며 신입사원들과 기존 직원들이 보험계리사라는 자격증을 취득하도록 지원하고 있다. 바로 2차 시험 합격을 돕고 있는 만큼 업스킬링에 집중하는 Job-Off 과정이다.한화생명은 지난 6월 26일부터 7월 21일까지 경기도 용인시에 있는 연수원 라이프파크에서 구성원들의 보험계리사 2차 시험을 돕는 잡오프(Job-Off) 과정을 진행했다.이번 보험계리사 잡오프 과정 대상자들은 총 10명(올해 입사한 신입사원 4명 + 기존 직원 6명)이었다. 이들은 잡오프 기간 동안 본사 근무지인 63빌딩이 아닌 라이프파크에서 합숙했다. 따라서 업무에서 완전히 배제돼 자격증 공부에만 전념할 수 있었다. 업무를 수행하지 않아도 월급 및 수당은 기존과 동일하게 지급됐다. 개인과 회사의 성장에 큰 힘이 되는 자격증을 준비하고 있는 만큼 강력하게 몰입할 수 있는 여건을 조성해준 것이다.올해 보험업계에서는 새로운 국제회계기준(IFRS17) 도입이 큰 이슈다. ‘계리사 모셔오기’ 경쟁이 치열한 배경이다. 그 가운데 한화생명은 보험계리사 전문인력을 자체적으로 양성하며 경쟁력 강화에 나섰다. 보험계리사는 한국직업사전에 따르면 보험회사의 전반적인 위험을 분석하고 평가하고 진단하며 보험상품 개발에 대한 인·허가업무와 보험료 및 책임준비금 등을 산출하는 업무를 수행하는 사람을 말한다.2022년 12월 기준 국내 보험사에 소속된 보험계리사 수는 1,173명이었다. 전년 동기 1,141명과 비교했을 때 32명(2.8%)이 늘었다. 2020년 12월(1,114명)과 비교해봐도 59명(5.3%)이 늘어난 규모다. IFRS17도입으로 인해 보험계리 사에 대한 수요가 점점 커지고 있는 만큼, 보험계리사 수도 매년 꾸준히 증가하고 있다.직업적 정의를 넘어 보험계리사는 상품개발뿐 아니라 회계·결산, 리스크관리 및 영업전략 개발 등 보험사의 전 부문에서 필수적인 업무를 담당하는 핵심인재에 속한다. 계리인력 확보 여부에 보험사의 경쟁력이 달려 있는 셈이다.잡오프 과정을 진행했던 한화생명 People&Culture팀 관계자는 “한화생명은 IFRS17 및 신지급여력제도(K-ICS)에 선제적으로 대비하기 위해 보험계리사 양성에 적극적으로 나서왔다.”라고 설명했다. 이어서 그는 “직원 본인뿐만 아니라 회사의 전문성 강화에도 큰 도움이 되기에 앞으로도 잡오프 과정은 물론 다양한 교육에서 지원을 아끼지 않을 계획.”이라고 말했다.현대트랜시스전사 변화관리의 초석기대, 학습, 변화의 선순환현대트랜시스는 ‘기간계 시스템(프로세스 개선, ERP 등)’ 기반 비즈니스 전개 과정에서 신기술과 데이터의 중요성을 인지하며 ICT 조직을 중심으로 ‘빅데이터 분석/AI 업무’에 집중했다. 이를 통해 크고 작은 성과를 얻었지만 특정 전담조직이나 소수 직원들의 활동만으로는 한계가 있음을 통찰했다. 이런 배경에 의해 개발된 프로그램이 바로 현업에서 직접 데이터 분석이 가능한 사내 전문가를 집중 양성하는 ‘TADA(Transys Advanced Data Analyst) 코스’다.현대트랜시스의 ‘TADA 코스’는 업무에서 발생하는 상황을 담아낸 커리큘럼에 기반해서 빅데이터를 분석하는 기술과 도구를 체계적으로 학습할 수 있는 환경을 제공한다.TADA 코스 참여자들은 7주 동안의 교육(온라인 자율학습+오프라인 교육)을 마친 다음, 1주일 동안 직접 과제를 수행한다. 직원 누구나 신청할 수 있는데 신청자는 본인 또는 소속된 조직의 업무 현안과 관련해서 데이터 분석으로 해결할 수 있거나 효과를 낼 수 있는 과제를 기획해서 제출해야 한다. 신청한 뒤에는 개별 인터뷰를 통해 최종 선발 여부가 결정된다. 교육내용은 Python의 기초부터 통계, 데이터 분석 실무까지 아우르며 데이터사이언스팀은 교육생들이 과제를 수행하는 과정에서 멘토로써 개별 멘토링을 제공한다.현대트랜시스는 TADA 코스가 ‘데이터 분석 전문가’들을 양성하고, 이들이 전담조직인 데이터사이언스팀과 협업해서 비즈니스 혁신에 기여해주길 기대한다. 구체적으로는 모빌리티 전동화 및 미래기술 등에 대응한 기존 업무와 생산공정 효율화, 데이터 기반 인사이트 창출, 의사결정 체계 구축의 기반이 되어주길 희망하고 있다.TADA 코스 참여자들의 반응은 ‘기대’와 ‘변화’로 요약된다. 특별한 제한 없이 누구나 신청할 수 있기에 대부분이 Python이나 데이터 분석을 전혀 경험해보지 않았지만 새로운 도전에 나서서 발전할 수 있을 것이라는 ‘기대’를 품고 학습한다.또한, 참여자들은 교육을 이수한 뒤 업무를 수행하는 데 있어 크게 ‘변화’되었다고 말한다. 상황에 따라 적절한 통계 기법을 적용해서 데이터 기반 객관적인 의사결정을 하거나, 비효율적이던 수기 작업을 자동화해서 업무시간을 크게 단축하는 등 일하는 방식을 변화시키고 있기 때문이다.앞으로 현대트랜시스는 임직원의 사전학습 정도에 따라 수준별 커리큘럼을 수립하고, 연구개발, 품질 등 부문별로 특화된 Use Case 중심 양질의 교육과정을 개발해서 제공할 예정이다. 또한, 교육생들이 현업에 복귀한 후에도 지속적으로 학습한 결과물을 활용하도록 하고, 나아가 교육효과가 회사 전체에 확산되도록 교육 수료자 간 사내 커뮤니티를 지원하는 등 전사 변화관리 활동도 꾸준히 이어갈 예정이다.[참고 자료]생성 AI 시대, 일하는 방식이 변한다, 최광일, LG경영연구원(2023)이러닝 교수설계자 역량모델 개발, 류광모, 김보은, 한국직업교육학회(2023)경영·회계·사무 업무의 디지털화에 따른 미래공통역량과 직무교육과정 개발연구, 이경미, 학습자중심교과 교육학회(2023)인공지능은 인간지능을 초월할 수 있을까, 김진성, KB경영연구소(2023)R&D HRD 트렌드리포트, 지속가능한 조직과 나의 성장을 위한 경력개발, 국가과학기술인력개발원(2022)
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[PARTⅡ 2023 대한민국 HRD 변화와 성과] 2023 HRD AWARD WINNER
2023 대한민국 HRD 변화와 성과기획·취재·정리: HRD 편집부나날이 변화하는 세상에서도 내일의 성장을 위한 변화와 혁신에 도전하고 그로써 유의미한 성과를 거둔 사람과 조직이 존재했다. 그 관점에서 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’ 시상식은 역량개발의 중요성과 필요성을 널리 알린 우수기관들과 공로자들을 발견했고, 그들을 표창했다. 이제 대한민국 HRD는 모방을 넘어 창조에 나서야 하는 시점이다. 따라서 HRD 전문성과 우수성은 어떤 프로세스를 통해 인증받는지, 한국형 HRD 발전에 헌신한 우수기관들과 공로자들의 작년부터 올해 상반기까지 HRD 활동과 결과물은 어떠했는지 살펴보며 미래 HRD 향방을 가늠해보고자 한다.PARTⅠ HRD Keystone & Topic▶PARTⅡ 2023 HRD AWARD WINNER한국형 HRD 발전에 공헌한HRD 人들의 결실이 담긴 발자취와 목소리「2023 대한민국 인적자원개발 대상」은 인적자원개발종합대상(공공/민간), HRD기관대상, 특별공로상, HRD프로그램대상, HRD솔루션대상, CHO대상, 명강사대상, HRDer대상 부문에서 우수기관과 공로자를 표창하며 성황리에 종료됐다. 테크놀로지의 급격한 발달로 인해 사람의 미래를 향한 긍정과 부정의 시선이 공존하는 가운데서도 HRD 人들은 사람중심 경영문화 전파와 HRD 위상 제고에 전념했다. 이들의 행보는 변화와 혁신을 일으키고, 활용하는 주체는 결국 사람임을 일깨워줬다.▶ 인적자원개발종합대상 _ 공공부문일하는 사람들의 HRD 버팀목"현장성과 안정성을 중시하고교육 인프라를 재정비하며7년 연속 HRD종합대상 수상!"근로복지공단은 산재·고용보험 및 산재의료서비스, 근로복지서비스 등의 사업을 수행한다. 크게는 산재보험업무 고도화, 근로자복지사업 확충, 효율적 업무수행을 골자로 일하는 사람들의 안정되고 행복한 삶에 기여하고 있다.작년 HRD 활동과 성과를 보면 첫째로 전문인재 양성을 위해 현장성을 강화했다. 현장에서 발생하는 문제를 빠르게 발굴·해결할 수 있도록 154개 직무교육 콘텐츠를 제작해서 상시 학습체계를 구축했고, 게이미피케이션을 활용한 ‘제1회 COMWEL 장학퀴즈 대회’를 개최하며 전문성과 재미를 모두 잡는 직무교육을 운영했다. 둘째로 미래인재 육성을 위해 교육 인프라를 재정비했다. 새롭게 설정한 공단 핵심가치가 전 구성원에게 체계적이고 효과적으로 전파되도록 역량모델 기반 ‘핵심가치 value+과정’을 신설해서 운영했으며, 학습 니즈를 반영한 학습플랫폼 리뉴얼과 자격증과정 신설 등에 집중했다. 셋째로 교육서비스의 안정성을 높였다. 재해경감 우수기업 인증 및 안전보건경영시스템 인증을 추진해서 작년 11월에 인증을 받았고 이로써 교육생의 안전을 최우선하는 ‘안심’ 연수원으로 발돋움했다.올해는 성장과 새로움을 경험할 수 있는 교육을 위해 장해판정전문가를 양성하는 사내자격과정과 조직 내 코칭문화 확산을 위한 단계별 사내코치 양성교육을 운영하고자 한다.근로복지공단 관계자는 “7년 연속 HRD 분야 최고의 상을 받게 되어 무척 영광이며, 그동안 교육의 효과성과 효율성을 높일 방안을 끊임없이 연구한 결과물인 것 같다.”라며 “앞으로도 일하는 사람들이 마음 편하게 일할 수 있도록 지켜주는 든든한 HRD 버팀목이 되도록 전문성을 갖춘 미래 핵심인재 양성에 매진하겠다.”라고 밝혔다.물교육의 우수성과 가치 입증"오랜 물관리 역사로 확보한실무 전문가와 현장 인프라로 HRD종합대상 4회 수상!"1967년 창립한 한국수자원공사는 국가 전체 용수공급의 61%, 홍수조절의 94%, 수도시설 용량의 48%를 담당하고 있으며, 국내 최대 신재생에너지도 생산하는 명실상부한 국내 최고의 물종합 전문기관이다. 1982년 대전에 인재개발원을 설립한 뒤로는 오랜 물관리 역사를 통해 확보한 실무 전문가와 풍부한 현장 인프라를 활용해서 강의-현장견학-실습이 결합된 체화형 교육을 제공함으로써 임직원의 역량을 강화해 왔다. 교육 대상도 지자체 공무원과 일반 국민으로 확대했고, 1997년에 개발도상국 공무원 등을 대상으로 처음 시작했던 국제교육은 세계은행, 한국국제협력단 등과의 협력을 기반으로 130여 국가, 5천여 동문 네트워크라는 결실로 이어졌다. 작년에는 인천공항에 인접한 송산글로벌교육연구센터를 개관하며 글로벌 물교육 선도기관으로 도약하기 위한 미래를 밝혔다.한국수자원공사는 기후위기 시대를 맞아 새로운 물의 가치를 창출하기 위해 맞춤형 전문가를 양성하는 K-Professional 과정을 운영 중이며, DX리더·DX전문인재·Data Scientist 등을 육성하며 물관리 디지털 전환도 추진하고 있다. 또한, 온라인 콘텐츠 제작 및 방송이 가능한 스튜디오, 온라인 교육 전용 강의실, 온·오프라인을 병행하는 하이브리드 러닝실, TBL-PBL 강의실 등 디지털 교육 인프라도 확대하고 있다. 이를 기반으로 현재 메타버스 캠퍼스, 마이크로러닝 플랫폼 등을 활용한 다채로운 교육과정을 운영 중이다.한국수자원공사의 HRD종합대상 4회 수상은 끊임없이 임직원을 리스킬링하고 업스킬링한 노력의 결과다. 앞으로도 한국수자원공사는 국내 유일 물종합 전문기관으로서 국민의 물안전과 물복지를 위해 최선을 다하고자 한다.테크놀로지와 사람다움의 교집합"시스템, 전략, 사람다움을 아우르며회사의 비전 달성을 지원하고 HRD의 사회적 가치 실현 선도"한전KDN은 발전에서부터 급전, 송변전, 배전, 판매에 이르는 전력계통 전 과정에 첨단 전력ICT기술을 적용하여 전력계통 감시, 진단 및 제어, 전력사업 정보관리 등의 토털 서비스를 제공하며, 4차 산업혁명 시대에 맞춰 AI, IoT, Cloud, Big Data, Mobile 등 AICBM 기술개발을 선도하는 에너지ICT 전문 공기업이다. 또한, 회사의 미션과 비전을 수행할 수 있는 ‘전문인재’, ‘신뢰인재’, ‘혁신인재’, ‘고객지향 인재’ 육성을 목표로 HRD에 집중하고 있다.한전KDN은 작년부터 클라우드 솔루션 구축 및 서비스 발굴을 전략기술 과제로 선정했고, 현장과 직원경험 중심 교육을 위해 노력하고 있다.또한, 핵심 직무역량 및 AICBM 역량개발을 위한 교육 고도화, 직무 전문가의 체계적 육성, 회사의 핵심가치 공유 및 소통 활성화, 교육의 사회적 가치 창출에도 주력하고 있다. 특히 2018년부터 추진하고 있는 지역 디지털 인재 양성을 위한 대학생 AI·SW 교육강사 육성 프로그램은 대학생들의 취업준비를 돕는 동시에 지역 초·중등학교를 대상으로 SW 코딩교육 기부 활동을 전개하며 기업교육의 사회적 가치 실현을 선도하고 있다.한전KDN은 데이터 기반 AI 추천 방식의 ‘e-HRD시스템’ 운영으로 「2020 대한민국 인적자원개발 대상」에서 교육솔루션대상을 수상했고, 올해는 종합대상을 거머쥐었다. 한전KDN 관계자는 “공공부문 HRD에서 지속적으로 좋은 성과를 내고 있는 근로복지공단과 한국수자원공사와 함께 영예를 얻게 되어 더욱 뜻깊다.”라며 “앞으로도 체계적인 인적자원개발을 통해 ‘친환경, 디지털 중심의 에너지ICT 플랫폼 전문기업’이라는 비전 실현과 인재경영을 위해 더욱 노력하겠다.”라는 다짐을 전했다.▶ 인적자원개발종합대상 _ 민간부문평생금융파트너를 향한 전략적 HRD"임직원 역량개발을 향한 관심과 투자,그룹 미션 및 비전과의 연계를 통해 선도적, 독창적인 HRD 생태계 구축"KB국민은행은 ‘최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너’라는 비전 아래 No.1 금융플랫폼 기업으로 도약하고 있다. 또한, ‘세상을 바꾸는 금융’이라는 그룹 사명의 참뜻을 새기며 상품과 서비스 등을 통해 사회에 ‘선한 영향력’을 확산할 수 있도록 전 임직원이 고민과 실천을 이어가는 중이다. KB국민은행 인재개발부는 그룹과 회사의 방향성에 맞춘 최고의 HRD 활동을 목적으로 CDP 시스템 기반 연수 체계와 프로그램 개발에 최선을 다하고 있다. 크게는 ‘미래성장 분야 Reskill&Upskill 교육 프로그램 설계 및 운영’, ‘KB Spirit 내재화와 다양성 존중의 인재육성’, ‘자율과 책임의 HRD 펀더멘털 구축 및 자기주도학습 생태계 조성을 통한 전략적 인재육성’이라는 세 영역에서 탁월한 성과를 이뤘다. 구체적으로는 핵심직무 분야 Reskill&Upskill을 위한 교육 프로그램 ‘KB ACE Academy’ 운영, 디지털 인재/전문가 양성을 위한 개발자로의 직무전환 집중교육 프로그램 ‘DIGI Campus’ 와 데이터 인력 집중양성 프로그램 ‘Data X Campus’ 신설 등이 있다. 아울러 비대면학습 운영 노하우를 활용해 개발한 소셜러닝 플랫폼 ‘SSL(Self&Social Learning)’을 통해, 학습방법을 스스로 선택(Self)하고 과정 및 결과는 함께 공유(Social)하는 독창적이고 선도적인 자기주도학습 생태계도 조성했다.KB국민은행 관계자는 “국내 HRD 분야에서 가장 권위 있는 ‘인적자원개발종합대상’ 수상을 영광스럽게 생각하며, 고객과 시장에서 인정받는 최고의 HRD 활동을 위해 모두가 함께 도전하고 노력한 결과를 인정받게 되어 기쁘다.”라며 “이번 수상을 계기로 직원들이 더 나은 환경에서 자기주도적인 역량개발을 이어갈 수 있도록 노력할 것.”이라고 밝혔다.HRD로 금융의 과거, 현재, 미래를 잇다"최고의 금융 서비스 제공을 위해전문성, 디지털, 건강성을 골자로다채로운 HRD PRACTICE 운영"하나은행은 1971년 한국투자금융 설립 이후 1991년에 하나은행으로 전환했으며 M&A를 통해 2005년 하나금융지주를 설립했다. 그리고 2015년에는 한국외환은행과의 성공적인 통합을 통해 종합금융그룹으로 도약했다. 하나은행은 국내 최초로 글로벌 최우수 클라이언트 서비스 PB 은행상을 수상한 국내 최고의 자산관리 명가이자 Global Finance 誌가 선정하는 대한민국 최우수 외국환 은행상을 21년 연속 수상 중인 한국 최고의 외국환 전문은행이다.하나은행은 ‘하나만의 혁신적인 플랫폼을 통해 모든 사람이 마음껏 금융을 즐기고, 신뢰를 바탕으로 금융의 새로운 가치를 창출한다’는 비전 아래 손님에게 최고의 금융 서비스를 제공하고자 한다.하나은행은 지하 1층/지상 4층(연면적 17,411평) 규모의 최신식 연수시설을 갖고 있고, 하나 디지털 캠퍼스(4천여 콘텐츠 탑재)와 지식 챗봇을 통해 다양한 형태의 학습을 상시 지원한다. 특히 하나은행 인재개발부는 행내 전임강사 5인을 보유 중이며 체계적인 CDP 로드맵을 제시하며 분야별/수준별 행내 직무연수를 상시 운영한다. 또한, 디지털 인재육성 및 선제적 인재확보를 위한 취업 준비생 대상 프로그램 ‘디지털 하나 路’, 스타트업과의 업무협약을 통해 젊은 행원들의 혁신 마인드를 제고하는 ‘혁신기업 OJT’, 6개월간 Job-Off 후 KAIST에서 교육을 받으며 실무와 디지털을 아우르는 양손잡이 인재로 성장하는 Re-Skilling 프로그램 ‘Digital Warrior’ 등 다양한 HRD Pratice를 선보이고 있다.하나은행 관계자는 “HRD 분야 최고의 상을 받아 영광이며 앞으로도 전문 인재 육성, 디지털 인력 양성, 건강한 하나리더 육성 등에 집중하며 높은 수준의 HRD 활동을 펼칠 것.”이라고 밝혔다.글로벌 탑티어 향한 Proactive HRD"인재상, 직무, 역량 아우르는시의적절한 전략과 프랙티스로 HRD 활동의 재도약 기회 창출"1941년 대한민국 최초 타이어 기업으로 출발한 한국타이어앤테크놀로지(이하 한국타이어)는 기술 개발과 생산, 판매 네트워크, 파트너십, 브랜드 마케팅 등에서 차별화를 이뤄내며 비약적 발전을 거듭해오고 있다. 또한, 세계적인 프리미엄 브랜드와 하이테크 리더십을 강화하고 있고, ESG 경영에도 집중하며 미래 오토모티브 산업을 선도할 글로벌 Top Tier 기업으로 도약하는 중이다.한국타이어는 역할 기반 역량체계를 바탕으로 구성원을 능동적이고 자율적인 혁신 인재상인 ‘프로액티브 리더(Proactive Leader)’로 성장시키고 있다. 또한, 신입사원들 대상 맞춤형 온보딩 프로그램을 운영하고 있고, 각 조직 리더들이 구성원들의 성장을 돕도록 하는 리더십 역량 강화 워크숍을 진행하며, 사내교육 시스템 ‘프로액티브 아카데미(Proactive Academy)’를 통해 외국어, 직무, 디지털 등 다양한 분야에 대한 자기주도적 학습 커리큘럼을 제공한다. 이와 함께 한국타이어는 사업장별로 연구· 개발, 제조, 품질 등에 정통한 전문 인력을 배치해 직무교육을 시행하며, 우수 인력을 사내강사 양성하는 등 직무 전문성 확보에도 박차를 가하고 있다. 그뿐 아니라 파이썬(Python), 데이터 사이언스, 태블로(Tableau) 등의 교육 콘텐츠를 활용해 구성원의 디지털 문해력을 높이고 있고, 사내 경진대회 및 공모전이나 ‘디지털 인증제’ 도입 등 IT/빅데이터/AI 분야 전문가 양성을 위해 다각적 노력을 기울이고 있다.한국타이어 관계자는 “이번 수상이 전문성과 체계성 기반 HRD 역량을 더욱 높일 기회가 되어 의미가 깊다.”라며 “앞으로도 모빌리티 분야 선두주자를 향해, 임직원의 성장과 행복을 위해 양질의 교육을 제공할 것.”이라고 밝혔다.▶ HRD기관대상Global Big Tech in Education유비온은 에듀테크 기반 학습플랫폼과 DX교육을 바탕으로 많은 조직에 HRD 서비스를 제공한다. 학습플랫폼은 AI가 접목되는 단계에 있으며 DX교육은 핀테크, 빅데이터, AI 등의 내용을 부트캠프 방식으로 서비스하고 있고, 새로운 기술과 비즈니스도 적시에 담아내며 범주를 확대하고 있다. 또한, 유비온은 교육 및 HRD의 글로벌 불균형을 해소하고자 현재 15개국에서 해외사업을 적극적으로 수행 중이다. 유비온 관계자는 “생성형 AI가 산업 및 교육 현장에 광범위하게 적용되고 있는 ‘AIED(AI in Education)’ 단계에 적합한 솔루션과 서비스 제공에 주력하고 있다.”라고 밝혔다.중소벤처기업 HRD 허브개원 41주년을 맞은 중소벤처기업연수원은 꾸준히 중소기업 재직자들의 역량을 강화해왔다. 지근영 원장은 “중소기업들은 여전히 채용, 직원들의 장기적 정착/성장 등에서 어려움이 많다.”라고 말했다. 그런 만큼 연수원은 앞으로 실험/실습 중심 제조기술 연수 보완·강화, 디지털 산업에 맞는 교육, 장기적 성장이 가능한 교육 프로그램 개발·지원에 집중할 계획이며, 마음챙김 기반 긍정심리 강화 프로그램도 개설해서 일터의 행복지수를 높여주고자 한다. 지근영 원장은 “개개 중소기업의 규모는 작을지 라도 비전은 원대하며 배움에 대한 열정은 뜨겁다.”라며 “든든한 중소기업 HRD 허브로서의 역할을 충실히 해낼 것.”이라고 다짐했다.에듀테크로 HRD의 새로운 가치 창출커넥트밸류는 콘텐츠 연구진, 전문강사진, 기획자가 힘을 모아 기획·진행을 일원화함으로써 유니크한 교육프로그램을 개발·제공한다. 특히 대학내일20대연구소와 협업해서 개발한 ‘만반잘부 Class’는 신입·승진자·팀빌딩 교육을 아우르며 200여 기업에서 검증을 마쳤다. 또한, AI가 영상을 자동분석해서 문장과 키워드를 태깅하는 기술이 접목된 LMS는 초개인화 큐레이션을 구현한다. 올해는 강사와 기업의 연결을 돕는 HRD 플랫폼을 리뉴얼했는데 이 플랫폼의 경쟁력을 인정받아 HRD기관대상을 2년 연속 수상했다. 커넥트밸류 관계자는 “앞으로도 에듀테크 역량을 발휘해서 더 나은 HRD 환경 조성에 이바지할 것.”이라고 다짐했다.ICT HRD의 오늘과 내일 통찰2002년에 설립된 한컴아카데미는 AI, 데이터 사이언스, IoT, 드론, 로봇 등 다양한 ICT 분야에서 전문적인 기술교육을 제공한다. 그 우수성을 인정받아 올해 HRD기관대상을 거머쥐었다. 하반기부터 한컴아카데미는 한국과학창의재단 주관 ‘디지털새싹’ 캠프 사업 협력기관으로써 초중고교생을 대상으로 여름방학부터 SW·AI교육을 시작했다. 또한, 경기도경제과학진흥원과 함께 창업기업 대상 9월 18일-9월 21일에 창의핵심기술교육을 진행할 예정인데 현재 접수를 받고 있다. 김종헌 한컴아카데미 대표는 “ICT 분야 현재와 미래 인재들의 역량개발에 고루 집중할 것.”이라고 밝혔다.▶ 특별공로상코치형 리더 육성 & 코칭문화 확산김영헌 한국코치협회 회장김영헌 한국코치협회장은 포스코에서 35년 동안 HRD와 HRM 업무를 수행했다. 장기교육 전략대학戰略大學, 포스코 Senior Executive Development Program 등은 대표적 성과다. 대외적으로는 고용노동부 옴부즈만 위원/국가기술자격 정책심의위원, 한국산업교육학회장, 전국인재개발원연합회장, 한국장학재단 주관 대학생 사회지도자급 멘토 등을 역임했다. 현재는 경희대 경영대학원 코칭사이언스 주임교수/한국코치협회장으로서 코칭문화 확산에 주력하고 있다. 그는 “자발성이 중요해진 시대를 맞아 코칭과 코칭 리더십을 골자로 개인과 조직의 성장에 힘을 보태겠다.”라고 말했다.학습의 시대에 걸맞은 Co-Learning 실천조동성 서울대학교 명예교수조동성 교수는 36년 동안 서울대 경영대학에서 많은 학생을 전략경영과 국제경영의 세계로 이끌었다. 인천대학교 총장때는 한국 대학 창업 1위라는 성과물을 거뒀으며, 2020년부터는 서울과학종합대학원 발전위원장으로서 세계 유일의 박사 중심 대학을 일궈내고 있다. 그는 “이제 교수자의 역할은 ‘학생들과 함께 공부하는 사람(Co-learner)’이다.”라고 말했다. 그는 “인공지능 석사과정에 입학해서 공부하고 방송통신대 중어중문학과에 편입학해서 중국어를 공부하며, 가르치는 역할을 버리고 함께 공부하는 사람으로 변신한 것이 수상의 원동력인 것 같다.”라는 소감을 전했다.▶ HRD프로그램대상수평과 존중의 문화로 일군 학습조직‘롯데e커머스를 바꾸는 시간’의 줄임말인 ‘롯바시’는 ‘모든 사람은 세상에 들려 줄 이야기가 있다’를 모토로 시작했고, 다양한 주제에 관해 자발적으로 인사이트를 나누며 함께 성장하는 학습의 장이다. 초기 참여자는 100여명이었지만 지금은 약 550명이 온·오프라인을 넘나들며 교류하고 있다. 롯데e커머스는 다양한 직무를 수행하는 사람들이 서로를 ‘어른답게’ 대하는 조직문화가 강점인 만큼 장소, 시간, 콘텐츠, 주제 등의 제약이 없는 ‘롯바시’를 성공적으로 운영할 수 있었다. 롯데e커머스 관계자는 “수상의 원동력인 구성원들의 소통, 배움과 교육에 대한 갈증에 감사한다.”라고 밝혔다.차세대 리더의 등용문ABL생명 리더 육성의 핵심인 ATMP(ABL Talent Management Program)는 오프라인 ‘미니MBA과정’과 온라인 ‘액션러닝’으로 구성된다. 이론을 배우는 ‘미니MBA과정’은 ‘미래변화 통찰’, ‘조직변화 선도’, ‘디지털’, ‘소비자’, ‘비즈니스 혁신’ 역량을 뽑아 설계했고, 여기에 과제를 수행하는 ‘액션러닝’ 을 연계했다. ATMP에는 2011년부터 현재까지 180여 명이 참여했고 이들 중 약 30%는 실제 관리자로 발탁되어 회사에서 중추적인 역할을 수행하고 있다. 이렇게 ‘ABL 리더십 프로그램’은 관리자 발탁의 등용문으로 자리매김했고, 그 성과를 이번 수상으로 인정받게 됐다.HRD for Prsent & Future LeaderLG CNS는 리더십 교육 범위를 리더 대상자로 확대함으로써 미래 리더 Pool을 확보했고, 리더십 Pipeline에 따른 양질의 프로그램들을 개발·운영하고 있다. 신임리더 대상 상시교육 체계 구축, 신규보임 이후 팀 빌딩 프로그램 및 팀장 일대일/그룹코칭, 사내코치 육성을 통한 현장 리더들의 리더십 이슈 해결 등이 사례다. 이렇게 LG CNS는 현재와 미래 리더를 두루 육성했고 HRD프로그램대상을 통해 전문성과 가치를 입증받았다. 이외에도 LG CNS는 리더들에게 리프레시와 힐링을 제공하는 Care 프로그램을 개발했고, 작년에는 ‘코칭문화확산 우수기관상’을 수상했다.SW HRD Top을 향한 도전과 혁신LG전자는 지난 10여년 동안 주요 소프트웨어(SW) 분야별 전문가 육성 프로그램을 체계적으로 운영해왔다. 코로나19 팬데믹 후에는 SW 아키텍트와 보안전문가 육성 프로그램을 비대면 하이브리드 방식으로 전면 개편했다. 이로써 국내 사전교육, 해외대학 파견교육, 프로젝트 인증심사로 이어지는 프로세스는 온라인 자기주도학습, 국내외 교수진과의 원격 화상강의, 공유오피스에서의 팀 프로젝트 수행으로 전환됐다. 육성 규모도 1.5배-2배 확대했다. LG전자 관계자는 “수상에 안주하지 않고 글로벌 Top 수준의 SW 전문가 육성을 위한 도전과 혁신을 계속할 것.”이라고 힘주어 말했다.심리와 정서의 자활을 돕는 교육한국자활복지개발원의 한국자활연수원은 ‘자활’이 필요한 청년들이 움츠린 어깨를 곧게 펴고, 자신감 있게 살아가도록 돕는 ‘청년내일키움 아카데미’를 진행하고 있다. 연수원의 사회복지와 교육전문가들은 ‘나 자신과 만나 원하는 것을 찾고, 그것을 실현할 계획을 수립해보는 것’에 집중하며 교육생들의 심리·정서적 자활역량 향상을 비롯해 취업률과 창업률 및 탈수급률 향상을 이뤄냈다. 이러한 성과를 통해 HRD프로그램대상을 수상한 한국자활복지개발원은 “우리의 존재 이유인 ‘저소득계층 자립 지원’을 위해 양질의 교육을 향한 투자와 노력에 계속해서 집중할 것.”이라고 다짐했다.▶HRD솔루션대상오픈플랫폼으로 온라인 교육 선도웅진씽크빅은 2021년에 글로벌 온라인 교육 오픈플랫폼 ‘Udemy’와 국내 사업 독점권 계약을 체결했고 동년 9월 한국에 정식 런칭했다. Udemy는 다량의 교육용 콘텐츠(21만 개 이상)를 약 180개국에 75개 이상의 언어로 번역해서 공유하고 있고, 5,700만이 넘는 사람들이 학습하고 있다. 웅진씽크빅은 한국 고객들을 위해 글로벌 콘텐츠 현지화(한글 자막 서비스/한국어 콘텐츠 제작), 국내 콘텐츠 글로벌화(국내 콘텐츠의 글로벌 진출/수익 극대화), 기업교육 서비스 Udemy Business(기업 맞춤형 B2B 구독 서비스/CSM 교육운영 지원) 등을 수행하며 HRD 분야에 큰 도움을 주고 있다.▶CHO대상HRD 생태계 활성화를 위한 다짐 | 김순기 포스코인재창조원 원장김순기 포스코인재창조원장은 1989년 포항종합제철 교육부에 입사해서 30여년 동안 인사, 노무, 행정 등에서 역량과 경력을 쌓아왔다.지금 김 원장은 포스코가 Next 50년 지속가능한 ‘친환경 미래소재 기업’으로 변신할 수 있도록 HRD 측면에서 지원하고 있다. 그는 “HRD 부서는 교육기능을 넘어 그룹 임직원과 이해관계자들의 주변 시야(Peripheral Vision)를 확대해줘야 한다.”라고 제언했다. 아울러 그는 “최근 후배 코칭과 미래 HRDer 육성에 관심을 두고 있는데 선배로서 HRD 생태계의 지속가능성을 높이기 위해 노력하겠다.”라는 계획도 공유했다.적성, 흥미, 가치가 일치하는 HRD | 진영심 KT 그룹인재개발실 실장진영심 실장은 작년과 올해에 대면교육을 경험과 실전 중심 장기적 학습 프로세스로 재설계해서 실행했고, KT의 AIVLE스쿨과 AICE 자격 프로그램의 수준/입지도 탄탄하게 다졌다. 그는 “현장성 높은 교육을 제때 제공하고자 노력하고 있으며, MZ와 시니어들의 조용한 퇴사 속에서 힘겨워하는 팀장들을 어떻게 지원할 것인지 고민하고 있다.”라고 말했다. 아울러 그는 “HRD는 조직과 직원의 성장을 도울 수 있으며, 새로운 시도를 할 수 있고, 보고 배울 수 있는 HRD 담당자들이 많아서 더욱 좋다.”라며 “앞으로도 좋은 사람들과 멋진 HRD 업계를 만들어 가고 싶다.”라고 밝혔다.▶명강사대상김경수 우리글진흥원 교수전문성과 지혜를 나누는 충실한 나날김경수 교수는 공공기관 대상 공문서&보고서 작성법, 슬기로운 공직생활 꿀팁, 악성민원 대처법, 퇴직예정자 대상 특강과 함께 사막과 오지를 누비며 얻은 삶의 지혜를 공유하는 강연을 펼친다. 김 교수의 생존전략은 많이 묻고, 많이 보고, 많이 생각하는 습관인 ‘3다多’를 지키는 것이며, 이에 더해 그는 ‘최후의 승리! 그것은 부단히 노력하는 자에게 주어지는 신의 은총이다’라는 글귀를 되뇌며 충실한 나날을 보내고 있다. 그는 “30년 공직생활과 전 세계를 여행하며 얻은 인사이트를 후배들에게 전수하는 것이 사명.”이라며 앞으로도 열정을 잃지 않으며 강의에 나설 것이라고 말했다.김문경 더키움그룹 박사 | 리더십 교육의 나침반 제시김문경 박사는 대기업 조직개발 컨설팅과 리더십 교육을 전문으로 코칭하고 강의한다. 동시에 대학에서 제자들을 양성하고 있고, 대한리더십학회 부회장으로서 산업정책연구원에서 HRD 연구에 힘쓰고 있다. 김 박사는 ‘조직은 결국 사람이 답’이라는 철학적 기반 위에서 IT, 제조, 유통, 건설 등의 업종에서 일하는 인재들과 리더들의 고민을 읽으며 그들과 함께 솔루션을 찾고 있다. 최근에는 『모두의 팀장』, 『모두가 플레이어』라는 서적도 출간했다. 그는 “명강사로 인정받아 영광이며, 안주하지 않고 탁월한 리더들이 배출되도록 돕는 연구, 강의, 저술 등에 더욱 정진할 것.”이라고 말했다.박서현 잇츠컬러 대표 | 사람과 기업을 위한 이미지 컨설팅박서현 잇츠컬러 대표는 성균관대학교 디자인대학원에서 패션학을 전공했고, 개인과 기업의 이미지를 분석하여 상황에 맞는 최상의 이미지를 만들어주고 관리해주는 이미지컨설턴트다. 주요 강의 주제는 이미지경영, 퍼스널 컬러, 패션 스타일링, 얼굴 이미지 연출 등이다. 박 대표는 “사명감을 갖고 일해왔고, 교육에서 만난 학습자들에게 남다른 애착을 가졌던 것이 수상으로 이어진 것 같다.” 라는 소감을 밝혔다. 아울러 그는 “발걸음이 닿는 곳이라면 어디든 책임감과 사명감을 가지고 방문해서 학습자들의 성장을 도모할 것.”이라며 앞으로의 일과 삶에 대한 마음가짐도 전했다.박윤희 윤에듀케이션 대표 | 쉽고, 깊고, 유쾌한 러닝 디자인박윤희 윤에듀케이션 대표는 학습자의 몰입을 이끄는 교수 설계를 연구하는 ‘러닝디자이너’로 알려져 있으며 기획 보고서와 전략 및 공문서, 리더십과 커뮤니케이션, 4차 산업과 챗GPT 등의 분야에서 강의 활동을 수행하고 있다. 박 대표는 ‘어려운 것은 쉽게, 쉬운 것은 깊게, 깊은 것은 유쾌하게’라는 철학에 따라 학습자들에게 재미와 의미가 모두 담긴 유쾌한 교육을 선사한다. 박 대표는 “강사라는 직업이 갖는 무게감을 실감하는 요즘이다.”라며 “성찰을 바탕으로 성실하게 가르치는 학습자의 길을 걸어가며 대한민국 HRD 발전에기여할 수 있도록 힘쓰겠다.”라는 소감을 밝혔다.안수현 디어빌리티그룹 대표학습자 위한 어빌리티 향상에 정진안수현 디어빌리티그룹 대표는 워크스마트, 비즈니스 매너, 강사양성과정, 디지털 역량 강화 등을 강의하며 HRD 담당자와 컨설턴트 경력을 적극 살리고 있다. 고려대 교육대학원 기업교육전공에서는 기업의 실시간 비대면 교육서비스 품질과 학습전이의 관계에서 상사지원의 조절효과를 연구했다.안 대표는 “명강사 타이틀에 걸맞게 항상 겸손한 태도로 콘텐츠 연구와 역량개발에 정진하여 많은 학습자에게 유용한 지식을 전할 것이며, 급변하는 사회적 패러다임 속에서 HRD가 나아가야 할 길을 선도적으로 고민하며 다양한 솔루션 제공에 힘쓸 것.”이라고 말했다.오지혜 위드오 에듀컨설팅 대표CS로 기업교육의 더 나은 내일에 기여오지혜 위드오 에듀컨설팅 대표는 사내강사로 커리어를 시작했고, CS에 대한 관심을 살리며 강사로서의 역량을 키워갔다. 그는 기업에 꼭 필요한, 내외부 고객을 만족시키는 CS에 리더십과 커뮤니케이션을 접목하며 쉽고 이해하기 편한 강의를 제공한다. 오 대표는 “더욱 많은 영향력을 미치는 강사가 되길 바란다는 의미에서 받게 된 상이라고 생각한다.” 라고 말했다. 이어서 그는 “강사들, 기업들, 학습자들이 다루는 주제는 다양하고 많지만, 소통 중심 학습을 통한 성장과 발전에의 열망은 공통적일 것.”이라며 CS를 키워드로 기업교육의 더 나은 내일을 위해 헌신할 것임을 밝혔다.이선경 위드인사이트 심리교육연구소 대표관점을 바꾸고 통찰을 일깨우는 심리교육이선경 위드인사이트 심리교육연구소 대표는 ‘WITH(함께하여) INSIGHT(새롭게 깨달음)’를 슬로건으로 관점을 바꾸고 통찰을 일깨우는 심리교육을 제공한다. 근거에 기반해서 교육생의 태도를 자극하고, 본질적 자아 성장과 조직문화 개선을 만드는 잡크래프팅 멘탈리티 강의가 대표적이다. 이외에도 이 대표는 MBTI, 스트레스, 긍정심리, 동기부여, 마음챙김, 갈등소통, 메타인지, 리더십, 부모교육 등에서 매년 1,000시간 이상 강연 중이다. 그는 “그간의 노력을 인정 받아 기쁘다.”라며 “더욱 많은 기업과 사람에 통찰과 성장을 위한 길을 제시하고자 정진할 것.”이라고 밝혔다.홍순미 모유119 육아상담소 대표가정과 지구를 지키는 예비부모 코칭첫 3년 동안 아이를 향한 부모의 정서적 영양분 공급은 평생건강과 웰빙의 토대다. 홍순미 모유119 육아상담소 대표는 건강하고 안전한 자궁 내 환경으로 태아 프로그래밍을 만들고, 출산이 트라우마가 아닌 행복한 첫 만남이 되도록 감성 출산법을 가르친다. 또한, 그는 과학적 근거가 있는 최상의 영아 식이인 모유수유를 실천할 수 있게 지지해주고, 행복한 육아를 코칭한다. 홍 대표는 “모유수유 실천으로 아기의 건강뿐 아니라 지구의 건강도 지킬 수 있다.”라고 말했다. 그는 “운전면허보다 더 중요한 부모면허증 취득을 코칭하는 ‘마음을 더하는 마더 강사’가 될 것.”이라고 다짐했다.황태옥 펀앤코리아 대표 | 삶을 숙제가 아닌 축제로황태옥 펀앤코리아 대표는 기업전문강사, 면접전문 감성스피치강사, 독서지도자강사이며 매주 월요일 아침에는 TBN경북교통방송 ‘웃으면 복이 와요’를 진행하고 있다. 또한, 그는 작가이자 시인이며 영화배우 경력도 갖고 있다. 어떤 일을 계획하면 바로 행동으로 옮기는 열정을 무기로 만들어낸 풍성한 삶이다. 그는 “이번 수상이 25년 강사생활 중 가장 행복한 시간이 아닌가 생각한다.”라고 돌아봤다. 나아가 그는 “앞으로 누군가에게 꽃과 나비, 별과 밤하늘, 나무와 그늘, 그리고 바람이 되고, 설렘도 줄 수 있는 희망강사가 되겠다.”라는 미래의 목표를 밝혔다.▶HRDer대상HRD Open Eco system을 향해류상진 CJ올리브네트웍스 DT Academy 부장CJ올리브네트웍스는 자기주도적 학습문화를 위한 프로그램 ‘오픈클래스(Open Class)’를 운영한다. 여기에서 류상진 부장은 DT Academy 구성원들과 함께 구성원과 조직의 성장을 지원하는 ‘오픈클래스 러닝클럽’, 리더를 위한 ‘오픈클래스_리더스클럽’을 운영하고 있으며, 사내 기술전문가의 역량을 전수하는 ‘오픈클래스_레벨플러스’도 준비 중이다. 그는 “데이터 기반 L&D를 지원하는 Open Eco system 구축이 목표.”라고 말했다. 해당 사례를 「HRD KOREA 2023」에서 발표했던 류상진 부장은 “Academy 구성원들에게 감사드리며 앞으로도 많은 도전에 나서고자 한다.”라고 밝혔다.HRD 키스톤을 녹인 퍼포먼스 컨설팅문충효 한독 CM&D팀 팀장문충효 한독 CM&D팀 팀장은 조직개발 프로그램 제공, 직무역량 진단 과정 운영, WOW(Way of working) 사례 도출에 힘을 쏟고 있으며 상황대응 리더십 교육 후 현업 적용과정을 성공적으로 운영 중이다. 아울러 그는 코치양성과정을 도입, 올해 2월 한독 코치 1기를 출범시켰고 성과 창출을 위한 컨설팅, 영업팀장들 대상 코칭과정 개발 등에서도 성과를 냈다. 「HRD KOREA 2023」에서도 발표했던 문충효 팀장은 “러닝 솔루션 및 퍼포먼스 컨설팅 제공과 조직문화 혁신에 힘을 쏟으며 한독 구성원이 마음껏 능력을 펼치고 성취감을 느낄 수 있도록 도울 것.”이라고 다짐했다.서비스 중소기업 HRD에의 헌신조현철 코엑스 인사총무팀 부장조현철 코엑스 인사총무팀 부장은 HR 박사로서 대학원 강의, 학술지 논문 게재, 전문지 기고, 각종 강의, 발표, 자문, 멘토링 등에 힘을 쏟았다. 특히 지난 20년 동안 사명감을 바탕으로 HR이 체계화되지 않은 전시컨벤션산업을 비롯한 서비스 중소기업 인재육성에 공헌해왔다. 조현철 부장은 “HR 전문가 풀과 시스템이 잘 갖춰진 대기업/공공기관과 달리 국내 중소기업은 HR의 모든 측면에서 부족한 점이 많다.”라고 말했다. 그런만큼 그는 “한국HRD협회를 비롯해 많은 HR/HRD 관계자가 서비스 중소기업 HR 시스템 발전에 관심과 노력을 기울여주길 부탁드린다.”라고 말했다.
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[PARTⅠ 2023 대한민국 HRD 변화와 성과] HRD Keystone & Topic
2023 대한민국 HRD 변화와 성과 기획·취재·정리: HRD 편집부나날이 변화하는 세상에서도 내일의 성장을 위한 변화와 혁신에 도전하고 그로써 유의미한 성과를 거둔 사람과 조직이 존재했다. 그 관점에서 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’ 시상식은 역량개발의 중요성과 필요성을 널리 알린 우수기관들과 공로자들을 발견했고, 그들을 표창했다. 이제 대한민국 HRD는 모방을 넘어 창조에 나서야 하는 시점이다. 따라서 HRD 전문성과 우수성은 어떤 프로세스를 통해 인증받는지, 한국형 HRD 발전에 헌신한 우수기관들과 공로자들의 작년부터 올해 상반기까지 HRD 활동과 결과물은 어떠했는지 살펴보며 미래 HRD 향방을 가늠해보고자 한다▶PARTⅠ HRD Keystone & TopicPARTⅡ 2023 HRD AWARD WINNER취지와 목적, 프로세스와 키워드 중심 대한민국 HRD 大 축제 Review 어제, 오늘, 내일이 너무도 다른 일상이 계속되는 중이다. 그렇기에 인재와 HRD의 역할이 갈수록 커지고 있다. 이때 「2023 대한민국 인적자원개발 대상」은 앞으로 인재육성 패러다임이 어떻게 변화할지 확인할 수 있었던 귀중한 자리였다. 사람을 중심에 두고 경영하고 교육하는 우수기관들과 공로자들을 발굴해서 널리 알리는 일은 국가 경쟁력과도 직결된다. 따라서 취지와 목적, 프로세스와 주요 키워드 등을 중심으로 국내 HRD 분야 최고 시상식의 이모저모를 정리해보고자 한다.대한민국 인적자원개발 대상국내 HRD 발전과 저변 확대, HRD 관계자의 위상 정립, 앞선 교육문화 창달 등의 영역에서 남다른 노력과 성과를 쌓아온 공사 기업체, 교육기관, 연수원, 교육전문가에 수여하는 HRD 분야 최고의 상이다. 한국HRD협회는 HRD 분야의 우수한 사례를 발굴하고, 관계자들을 격려 및 홍보함으로써 더욱 우수한 HRD 프로그램이 만들어지도록 조력하며, 우수기관과 공로자 시상을 통해서는 HRD에 대한 소명감을 고취시키는 동시에 그들의 공로를 국가와 사회에 널리 알리고자 대한민국 인적자원개발 대상이라는 제도를 제정했다.올해로 30주년을 맞은 대한민국 인적자원개발 대상은 제정 이후 네 가지 목적을 잃지 않으며 시행되고 있다. 첫째로 사람이 희망, 교육이 미래, 인적자원개발이 전략이라는 가치를 기업, 국가, 사회에 확산한다. 둘째로 인적자원개발이 국가 산업으로 자리매김할 수 있도록 HRD의 중요성을 알리고 정보 공유를 통해 위상을 높인다. 셋째로 베스트 프랙티스(Best Practice) 발굴을 통해 한국적 HRD 모델과 프로그램 개발을 지원한다. 넷째로 인적자원개발 기관 및 종사자의 전문성과 커리어 개발을 통해 그들의 자부심을 고취시키고 소명의식도 고양시킨다.대한민국에 처음 HRD 개념이 도입된 이후 현재 다수의 HRD 전문가와 관계자가 있다. 그렇기에 한국HRD협회는 감사함, 즐거움, 책임감을 갖고 우수기관과 공로자들을 확정하고 있다. 올해는 2월에 「HRD포럼」 회원과 『월간HRD』 구독자 및 HRD 관계자들을 대상으로 설문조사를 시행했고, 추천의 목소리도 새겨들었다. 이후 3천여 조직과 2천여 강사로 후보군을 좁혔고 공모에 나섰다. 위 단계에서도 계속해서 추천을 받고 후보군에 속해 있는지 아닌지 점검했다. 4월부터 5월 12일까지는 두 차례 후보자 접수를 받았는데 많은 기업과 관계자가 높은 관심을 보였다. 그리고 나서는 HRD, 교육, 경영 등에서 전문성을 갖춘 인사들로 구성된 심사위원회가 엄정한 심사를 진행했다. 프로세스가 끝난 뒤에는 최종적으로 인적자원개발종합대상(공공 & 민간), HRD기관대상, HRD프로그램대상, HRD솔루션대상, 특별공로상, CHO대상, 명강사대상, HRDer대상 부문에서 우수기관들과 공로자들이 확정됐고 6월 20일 서울 강남구 섬유센터 17층에서 시상식이 열렸다. 기존 시상 부문은 크게 인적자원개발종합대상, 사람중심경영대상, 교육기관대상, 특별공로상, 교육프로그램대상, 교육솔루션대상, CHO대상, 연수시설대상, HRDer대상, 명강사대상 등으로 구분된다. 그러나 시대적 이슈나 흐름에 따라 유연한 확산, 축소, 변동이 있다.심사 내용을 정리하면 다음과 같다. 먼저 인적자원개발종합대상에선 HRD 철학과 방향성, 경영진의 관심과 투자, 연수시설 수준, 경영전략 및 HR 인프라와 HRD의 연계성, HRD 담당자들의 수준과 성과 등을 봤다. HRD기관대상에선 경영진과의 호흡, HRD 전략과 계획 및 인프라(제도 및 프로그램), 교육훈련 담당자들의 역량과 HRD 활동 성과 등을 주시했다. 다음으로 HRD프로그램대상은 프로그램 개발·운영·관리 프로세스, 프로그램 특장점, 담당자들의 전문성과 프로그램을 통한 성과 등을 확인했다. 이어서 HRD솔루션대상은 온라인 학습을 지원하는 플랫폼 및 콘텐츠 개발과 운영능력, WBT 시스템, 각종 기자재의 수준 등이 주요 항목이었다. CHO대상에선 현직 CHO들을 대상으로 HRD 전문성, CEO 및 경영진과의 연계, 리더십, 전략적 HRD와 업계의 미래를 위한 혜안 등을 확인했다. 이와 연계된 HRDer대상은 HRD 경력, HRD 프로그램 운영 및 관리능력, 향후 계획과 강의력 등을 점검했다. 그리고 명강사대상에선 강사들을 대상으로 강의 영역과 전문성, HRD와의 관련성, 교육자로서의 가치관, HRD 관계자들의 평가, 업계 동료들에게 주는 인사이트 등을 검토했다.마지막으로 특별공로상은 교육자로서의 사명감과 가치관, 국가 인재육성에의 공헌도, 자기 분야에서의 뚜렷한 성과와 평판, 후배들에게 미치는 인사이트 등을 고려해서 적합한 인물들에게 상을 올리기로 결정했다. "평생에 걸친 역량개발 실현은 이제 현실 과제로 자리했다.그런 만큼 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’을 수상한우수기관들과 공로자들의 역량과 태도는 울림이 컸다."「2023 대한민국 인적자원개발 대상」은 16개의 우수기관과 16명의 공로자를 표창하며 마무리됐다. 기업과 사람을 기준으로 봤을 경우 개수가 같다. 시상식이 끝난 이후에는 이들에게 회사·개인 소개를 비롯해 작년부터 올해 대상 공모가 끝날 때까지 어떤 HRD 활동을 수행했는지, 소감은 어떤지, 앞으로의 활동을 어떻게 구상하고 있는지 등을 물어봤다. 각자의 무대가 다른 만큼 답변도 다채로웠다. 이때 『월간HRD』는 HRD의 현재와 미래에 관한 인사이트를 얻고자 총 32건의 답변서를 키워드에 기반해서 워드클라우드를 통해 정리해봤다.기업들의 HRD 중심 업무수행 현안과 앞으로의 계획기업들의 답변에선 다양성, 프로그램, 전문가, 육성, 교육, 개발이 가장 많이 노출됐다. 한 문장으로 정리해보면 ‘다양한 HRD 및 교육 프로그램을 개발해서 운영함으로써 전문가들을 육성하고 있고, 앞으로도 그럴 것’이라는 메시지다. 다양성의 경우 세상에 존재하는 많은 개념이 융합되고 있고, 비즈니스를 비롯해 각 영역에서 경계가 흐릿해지고 있는 시대상을 반영한 키워드이기도 하다. 이럴수록 진짜 전문가들이 많아야 한다. 폭넓은 지식과 기술을 갖춘 인재들도 물론 중요하고 필요하지만 기업들은 각자의 전문영역이 있다. 설령 새로운 비즈니스에 도전한다고 해도 기존의 경쟁력을 상실하면 위기에 처한다. 그렇기에 넓게 알면서도 확실한 전문성을 갖춘 인재를 키우기 위해 노력하고 있는 것이다. HRD 담당자들 역시 다양성의 진짜 의미를 통찰해야 하는 시점이다. 아울러 디지털, 리더, 플랫폼, 콘텐츠, 핵심인재, 역량, 자기주도학습 등 꾸준히 HRD 업계에서 강조되고 있는 키워드들도 노출됐다. 디지털 트랜스포메이션은 수많은 기업의 공통 과제다. 리더의 경우 보통 팀장급을 일컫고 있었다. 리더들은 젊은 세대와 기성세대 사이에서 조율자 역할을 하며 피로감을 느끼고 있는데 이들의 정신건강과 생산성을 고루 지원하고자 HRD 프랙티스를 운영하는 곳들이 많았다. 플랫폼과 콘텐츠의 경우 학습의 뉴노멀로 자리했다. 따라서 IT 역량에 강점이 있는 기업들이 아니더라도 저마다의 온라인 학습플랫폼과 콘텐츠의 양적, 질적 수준을 높이기 위해 전념하고 있었다. 핵심인재는 불확실한 경영환경에서 뛰어난 역량과 혜안을 바탕으로 조직을 이끌어줄 ‘리더’가 나타나길 바라는 마음에서 기업들이 집중하고 있었던 키워드다. 자기주도학습은 ‘HRD Conference’에서 수많은 HRD 관계자가 관심을 보인 개념이며, 실제 학습조직이나 학습동아리 혹은 HR 제도와 연계해서 많은 기업이 구현하고자 다각적인 노력을 기울이고 있다. 나날이 변화가 일어난다면 결국 끊임없이 주체적으로 학습할 줄 아는 역량만이 경쟁우위로 이어진다는 것을 인지하고 있기 때문이다. 그런가 하면 2020년부터 작년까지 어느 분야에서 어떤 주제로 설문조사를 하더라도 상위를 차지했던 키워드인 코로나19 팬데믹은 찾기 어려웠다. 비대면은 자주 언급됐지만 하이브리드는 노출 빈도가 거의 없었다. 온라인으로도 일과 학습이 가능해졌다는 것을 경험했고, 마스크 없는 일상을 되찾았기 때문인 것으로 여겨진다.개인들의 HRD를 향한 마인드셋과 미래를 위한 다짐16명의 공로자들은 1인 기업의 대표로서 강의에 나서는 이들도 있었고, 기업 소속 HRD 人으로서 일터에서 경쟁력을 발휘하는 이들이 있었다. 16명이 건넨 답변을 정리해본 결과 강의가 가장 많이 담겨 있었고 성장, 다양성, 교육, 코칭, 조직, 사람, 리더십, 일 등의 키워드가 눈에 띄었다. 명강사대상을 수상한 공로자들에게 강의는 곧 업이다. CHO대상과 HRDer대상 수상자들 역시 교육 프로그램을 기획, 개발, 운영하는 데 그치지 않고 직접 강의도 펼친다. 실제 기업 HRD 담당자들이 회사에서의 커리어를 정리한 이후 한 명의 강사로 자유롭게 활동하는 모습은 자주 볼 수 있다. 그리고 개인들은 다양한 주제를 바탕으로 양질의 강의와 교육을 진행할 수 있어야 경쟁력을 인정받는 만큼 다양성을 중시하고 있었다. 또한, 자기주도학습이 기업들의 답변에서 많이 언급되었던 것과는 반대로 코칭의 빈도수가 높았다. 코칭은 ‘개인이 지닌 능력을 최대한 발휘하여 목표를 이룰 수 있도록 돕는 일’을 뜻한다. 코칭은 기업 구성원이 자신만의 강점을 찾고 그것에 기반해서 스스로 생각해서 움직이는 주도적 인재를 키우는 데 큰 도움을 주는 행위다. 따라서 기업들의 관심사인 자기주도학습을 개인들은 코칭을 통해 지원하고 있다고 보면 될 것이다. 리더십의 경우 기업에서 여전히 많이 다루고 있는 현안인 만큼 개인들도 교육과정으로 만들어서 강의를 펼치고 있었다. 아울러 일에 대한 뚜렷한 가치관과 신념도 엿볼 수 있었다. 강의를 비롯해 각종 콘텐츠를 통한 교육은 더 나은 삶을 살기 위해 필요한 것들을 서로 가르치고 배우는 행위다. 그런 만큼 개인들은 전문성에 사명감을 더해 자신들의 존재 이유는 무엇인지 성찰하며 교육과 HRD라는 단어가 새겨진 길을 걷고 있었다. 또한, 기업들의 답변과 마찬가지로 코로나19 팬데믹과 하이브리드는 찾기 어려웠다. 이미 개인들은 온라인 협업툴을 통해 교류하고 강의하는 일상에 익숙해져 있기 때문이다. 그런가 하면 HRD는 응용학문이며 현업에서 전문적인 업무를 수행하는 이들의 역량을 개발하는 일이다. 신입사원부터 줄곧 HRD 업무를 담당하는 직장인들의 비율이 낮은 편에 속하는 이유다. 그렇기에 개인들은 현업에서 전문성을 갖춘 뒤 순환근무를 통해서나 개인의 흥미를 통해 HRD 개념을 접한 뒤 대학원에서 석사/박사 학위를 취득해서 활동하고 있다. 그리고 개인들은 사람에 대한 믿음을 바탕으로, 개인의 성장을 갈구하며 치열하게 노력하고 있었다.올해도 대한민국 인적자원개발 대상은 HRD 발전과 저변 확대, HRD 관계자 위상 정립, 앞선 교육문화 창달이라는 취지에 걸맞은 행보를 이어갔다. 집단지성이나 조직개발의 원천은 결국 전문성과 올바른 가치관을 지닌 사람이다. 더욱이 지금은 저출생·고령화 시대로 접어들며 젊은 인재들을 구하기 점점 어려워질 것으로 예상되며, 평생에 걸친 역량개발 실현은 현실이 됐다. 직업교육, 평생교육, 기업교육이 점점 활성화되고 있는 배경이다. 그런 만큼 한국HRD협회와 『월간HRD』는 앞으로도 인재와 HRD의 역할을 강화하는 우수기관들과 공로자들을 찾아 그들을 표창하고, 격려하고자 한다.
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디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다 PART Ⅱ
디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다일터의 디지털 전환 가속화, AI 기반 맞춤형 학습 구현, 생성형 AI ‘챗GPT’ 출현으로 말미암아 ‘인간 고유의 역량’에 대한 걱정과 고민이 많은 요즈음이다. 이런 상황을 주시한 한국HRD협회는 ‘디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다’를 주제로 대한민국 인적자원개발 대 축제 「HRD KOREA 2023」을 개최했다. 그 일환인 ‘HRD Conference’에선 미래 기업에 필요한 인재의 상像과 그에 맞춰 인재를 채용·관리·육성하는 프로세스 변화를 통찰했다. 각계 HRD 전문가들이 모여 남다른 전문성과 귀중한 사례를 공유한 자리였던 만큼 그 내용을 정리하며 미래를 위한 전략과 방향을 모색해보고자 한다. PARTⅠ 대한민국 HRD 대 토론회 1부_디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건 막간_한국 기업의 HRD 지표(KHRDI) 2부_HRD 전략과 기업교육 방향 조명 ▶PARTⅡ HRD CONFERENCE TRACK A_HRD Issues 사람과 기업 고유의 경쟁력은 무엇인가 TRACK B_HRD Strategy 경영·경제를 아우르는 기업들의 HRD 로드맵 TRACK C_HRD Practice 다양한 개념을 녹여내며 조직개발 지원 TRACK D_T&D Practice 역량개발을 위한 특화된 프로그램과 시도 TRACK E_HRD Solution 맞춤형 교육과 테크놀로지가 돋보이는 HRDer의 파트너TRACK A_HRD Issues: 사람과 기업 고유의 경쟁력은 무엇인가‘HRD Issues’를 다루는 A Track은 HRD 담당자들이 무엇에 주목해서 현재를 성찰하고 미래의 방향을 설정해야 하는지 학습할 수 있는 자리다. 올해는 크게 ‘호모 파덴스’, ‘HRD DT’, ‘질문’, ‘ISD’, ‘Engagement(몰입)’, ‘Purpose(목적)’, ‘역량과 의미’, ‘HRD와 HRM의 연계’를 키워드로 전문가들의 깊이 있는 강연이 펼쳐졌다. 8명의 발표자는 각자의 영역에서 연구하며 만든 결과물과 축적한 통찰력을 공유하며 대회 참가자들의 역량을 한 단계 높여줬다.인간 고유의 경쟁력과 그것을 높이기 위한 방법. A Track 연사들이 각자의 렌즈로 조명한 주제다. 먼저 이찬 교수는 챗GPT와 협업해서 만든 작업물을 보여주며 “기계는 ‘지적 능력’ 분야에서마저 인간보다 우위에 있음을 입증한 만큼 기계와 협업해서 공존하겠다는 마인드셋을 바탕으로 도구를 활용하는 인재를 키워야 한다.”라고 말했다. 아울러 그는 “세계적으로도 온라인 교육플랫폼에서 끊임없이 생성되는 데이터와 다채로운 콘텐츠에 기반한 개인 맞춤형 학습이 성행하고 있다.”라며 인재들은 ‘의미’와 ‘재미’를 중시하고 있다고 짚어줬다. 따라서 그는 도구를 활용해서 의미 있는 목표에 재미있게 도전하는 인간인 ‘호모 파덴스’ 육성이 HRD 담당자들이 수행해야 하는 과제라고 제안했다.---다음으로 이진구 교수는 ‘HRD DT의 현재와 미래’를 다뤘다. 그는 “HRD DT의 목적은 HRD 업무의 자동화와 효율화, 새로운 학습경험 극대화, 데이터 기반 의사결정, 교육의 성과 및 품질 개선.”이라고 짚어줬다. 여기에서 그는 “AI는 개인 맞춤형 학습, 적응형 학습, 교육커리큘럼과 학습자 관리, 업스킬링의 5가지 방향으로 활용할 수 있다.”라고 말했다. 이런 동향 속에 이진구 교수는 “이제 어디에서나 누구에게든 배울 수 있는 학습생태계를 구축하고 AI 기반 학습플랫폼의 성능을 높여서 지속적 역량개발이 가능한 경험을 선사해야 한다.”라고 HRD DT의 미래를 그려줬다.유영만 교수의 경우 저서 『삶을 질문하라』를 바탕으로 강연에 나섰다. 그는 “정답이 없는 시대는 새로운 문제를 제기하는 역량이 중요함을 뜻하며 이를 위한 시작은 질문.”이라고 말했다. 그는 “질문하는 습관을 갖추면 생각의 방향을 바꿀 수 있고, 기존의 개념들을 새롭게 조합할 수 있으며, 낯선 생각이 가능하고, 당연함을 부정해서 삶의 방향을 재점검하며, 진정한 자신을 찾게 된다.”라고 강조했다. 또한, 그는 청중들에게 “문제(problem)의 진짜 의미는 누군가를 혼내고 타박하는 것이 아닌 ‘풀어보렴’이라고 권하는 데 있으며, 질문할 줄 알아야 더 나은 일과 삶을 위한 실마리를 잡을 수 있다.”라는 메시지를 전해줬다. 이어서 임철일 교수는 ISD(Instruction System Development)를 위한 도구로서 챗GPT뿐만 아니라 다양한 생성형 AI를 활용한 결과물을 소개했고, 그로써 정리한 생성형 AI의 강점과 약점을 공유했다. 먼저 강점은 1차 가공된 답변을 제공하고, 반복되는 질문을 던지면 결과물을 개선해주고, 방대한 분야에서 누구나 동등하게 정보를 얻도록 해주며, 자료준비에 대한 부담을 줄여준다는 점이 있었고, 약점은 부정확하고 불분명한 정보를 그럴듯한 정답처럼 제시한다는 데 있었다. 따라서 임 교수는 “생성형 AI를 활용하고자 하는 분야에서 요구되는 역량을 먼저 갖춰야 하며, 지나치게 의존하고 때로는 맹신하는 태도를 지양해야 한다.”라고 강조했다. 그런가 하면 송해덕 교수는 대한민국 근로자의 직원몰입을 진단한 결과를 소개했다. 그는 작년 4월부터 12월까지 패널 모형 개발, 예비 패널 조사, 본 패널 조사, 패널DB 구축을 프로세스로 총 210개 기업과 1,713명의 응답을 분석했다. 그는 “성과와 우리성(We-ness)을 강조하는 우리나라 근로문화를 고려해서 ‘관계’와 ‘성과’에 집중했고, ‘친사회적행동’, ‘혁신행동’, ‘숙달접근 목표지향성’, ‘학습민첩성’, ‘상사신뢰’, ‘잡크래프팅’이 몰입에 많은 영향을 미친다는 점을 확인했다.”라고 말했다. 또한, 그는 “몰입은 인지적, 감정적, 행동적 에너지로서 구성원의 웰빙과 성과를 모두 촉진할 수 있는 강력한 동인인 만큼 앞으로 HRD 담당자들의 업무 성과에 큰 도움이 될 것.” 이라고 내다봤다.다음으로 윤정구 교수는 기업과 사람을 가슴 뛰게 만드는 동인인 ‘Purpose(목적)’ 을 조명했다. 윤정교 교수는 “기업의 새로운 함수는 ‘목표(필요) + 목적(충분)’이다.”라며 “협업을 위한 경계관리, 전문가의 민주적 놀이터, 역할의 목적과 책무성을 골자로 조직문화를 새롭게 설계해야 한다.”라고 말했다. 문명의 시작이 협업이었고, 규칙을 지키되 눈치 보지 않고 놀이하듯 일하는 전문가들은 눈부신 성과를 내며, 기업에 사회적 가치도 요구되고 있기 때문이다. 물론 그는 “문화가 아무리 중요해도 목적이 될 수는 없다.”라며 HRD 담당자들이 문화를 회사의 목적 달성을 위한 도구로써 조직개발에 활용하길 당부했다. 이어서 강단에 오른 박용호 교수는 “역량은 생애능력, 기본노동능력, 성공적 성과창출능력이라는 세 가지 관점에서 봐야 한다.”라고 설명했다. 생애능력은 시민양성이 목적이며 학교교육과 평생교육이 배경이다. 기본노동능력의 목적은 업무수행능력 확보에 있고, 배경은 직업교육이다. 성공적 성과창출능력은 개인 및 조직의 성과창출을 목적으로 하며, 심리학/경영학에 근거한다. 세 가지 관점은 공통적으로 실력實力을 뜻한다. 그는 “HRD 담당자들은 ‘역량개발’ 전문가인 만큼 누구보다 역량을 잘 이해/구분할 줄 알아야 하며, ‘의미’라는 프레임으로 HRD를 보는 경력개발의 비중이 무척 커졌다는 현실도 파악해야 한다.” 라고 제언했다.마지막으로 신범석 대표는 전통적인 아젠다인 ‘HRD와 HRM의 연계’를 다뤘다. 그는 “HRD와 HRM 모두 조직성과를 위한 ‘인재’를 다루기에 전략적 연계는 서로의 생존을 위한 과제.”라고 강조했다. 그는 역량진단/평가, 교육과 승진 연계, 핵심인재육성, 유연근무제와 학습활동 변화, MZ세대와 조직문화 변화, 경험설계 기반 HR, HR Analytics 순으로 발표를 진행했다. 그러면서 신 대표는 “인재들은 자신의 역량으로 만든 성과를 조직이 어떻게 진단·평가하고 있는지 정확하게 알길 원하며, 실효성 높은 교육과 유연한 일터를 원한다.”라며 HR 담당자들이 일터에서 만들어지는 문화와 데이터에 대한 통찰력을 키워야 한다고 제언했다.TRACK B_HRD Strategy: 경영·경제를 아우르는 기업들의 HRD 로드맵TRACK B는 ‘HRD Strategy’라는 명칭에 걸맞게 우리나라 기업들은 어떤 고민 끝에 한 해 HRD 농사를 좌우할 전략을 세워서 인재육성에 매진하고 있는지 일목요연하게 파악할 수 있는 자리다. 올해는 포스코, KT, 유한킴벌리, CJ, LG화학, LS, KIA, 농협이 참여했다. 아무리 급변하는 시대라고 해도 전략과 계획의 중요성은 여전하다. 방향이 명확하게 설정되어 있어야 뚜렷한 성과가 나올 수 있고 곳곳에서 이슈나 문제가 발생할 경우 유연한 대응이 가능한 까닭이다.TRACK B의 스타트를 끊은 김순기 원장은 “지속가능성은 기업의 뉴노멀이자 핵심역량으로 자리했기에 그와 연계해서 HRD 전략을 수립했다.”라고 말했다. 첫째, ‘Green 신성장 사업 경쟁력 강화’ 이며 미래 사업가 양성, 계열사들의 경쟁력 향상을 위한 컨설팅과 워크숍, 그룹 HRD 협의체 등의 활동이 이뤄지고 있었다. 둘째, ‘ESG경영 지원을 위한 변화관리’이며 기업시민, 다양성, 안전경영, 심리적 안전감을 담은 교육이 진행되고 있었다. 셋째, ‘임직원 성장을 위한 러닝메이트’이며 테크놀로지 기반 학습솔루션 지원이 중심이었다. 넷째, ‘HRD 분야 및 사회적 가치 창출 기여’이며 지역의 청년인재를 육성하는 체계와 가치를 담은 교육이 자리하고 있었다. 김 원장은 “앞으로도 조직의 지속가능성을 위해 HRD의 개념, 범위, Practice, 솔루션, 노력은 어때야 할지 고민하며 HRD 역량과 성과를 높여갈 것.”이라고 밝혔다.다음으로 진영심 실장은 “AI·Data· Cloud·SW개발, 인재 확보, 도메인 지식, 소요 시간과 비용, 개인의 재능과 의지가 기업의 미래를 위한 인재육성의 시작.”이라고 강조했다. 아울러 진 실장은 “프로젝트, 경험, 문제해결 중심 교육을 견지하며 KT 고유의 문제를 해결할 수 있는 자체 전문가를 키우고 있다.”라고 설명했다. 이는 KT가 실습 플랫폼, 과제발굴 방법론, AI코치, 자격인증, 교육을 프레임으로 실행하고 있는 AI/DX 교육 Practice에서 확인할 수 있었다. 이어서 진 실장은 “고성능 생성형 AI가 등장한 만큼 HRD는 소통, 실행, 속도에서 경쟁력을 높여야 한다.”라며 변화된 HRD 패러다임에 대한 관점도 공유했다.유한킴벌리는 Employee eXperience, ‘사원생애주기 전 과정에서 의미 있는 경험을 통해 회사와 구성원이 함께 성장하는 것’이 HRD 전략이자 철학이었다. 그에 맞춰 이재우 본부장은 “직무특성에 맞춘 전문교육을 확대 및 강화하고 있으며, 디지털 전환 관련 교육도 실행하고 있고, 리더십 역량을 높이고 있다.”라고 설명했다. 각 영역은 직무에서 전문성을 높이고, 급변하는 경영환경에 대응하며, 구성원의 마음을 사로잡아 일터의 건강성을 높이는 길이다. 나아가 이재우 본부장은 “신규입사자 온보딩, 성장계획 작성, 전사 멘토링을 통해 미래 세대에게 ‘다니고 싶은 일터’로 자리하고자 역량을 집중하고 있다.”라고 덧붙였다. CJ 의 경우 그룹 HR 전략 방향인 Talent(일류 경영자 양·질적 확대), System (HR 제도/시스템 고도화), Global(글로벌 인재 확보 및 제도/시스템 혁신), Culture(조직문화 혁신 & 변화관리 강화), Regulation(ESG/노무 대응체계 고도화)과 연계해서 다섯 가지 HRD 전략을 수립했다. 황설영 책임에 따르면 ‘CEO 후보군 육성 가속화’, ‘리더십 육성 파이프라인 고도화 & 개인 맞춤형 인터벤션 강화’, ‘성장/몰입 문화 조성’, ‘선제적 인재육성 전개 및 기반 내실화’였다. 황 책임은 전략에 맞춰 진행되는 프로그램들을 소개하며 “편의성과 실효성 높은 인재육성으로 그룹을 뒷받침해서 HRD 기능의 위상을 높이고자 한다.”라고 밝혔다.이어서 오승민 담당이 LG화학의 HRD 전략과 인재육성 계획을 공유했다. 핵심은 경영진의 리더육성 참여 확대, 일을 통한 육성 강화, 육성과 인사와의 연계, 리더십 펀더멘털 강화였다. 오승민 담당은 “좋은 리더가 있어야 구성원이 다니길 원하는 일터가 만들어지며, 일을 통한 교육과 관리가 성과 지향형 역량개발로 이어지는 법이다.”라고 강조했다. 여기에 더해 그는 ‘러닝 이노베이션’을 언급했는데 “일의 의미가 무엇인지 구성원이 스스로 깨닫게 해야 두려움 없이 오래, 동료들과 함께 일하고 그 일을 잘하기 위해 필요한 학습에도 전념하며 성과를 내는 인재들이 많아진다.”라며 HRD 혁신 방향도 짚어줬다.LS의 HRD 지향점은 ‘사업 성장과 혁신을 지원하는 Growth Partner’다. 이를 위해 이우섭 팀장은 “그룹 가치 정립/전파, 미래 성장을 이끌 리더 육성, 구성원의 지속적 역량개발 지원을 축으로 미래원의 기능을 강화하고 있다.”라고 말했다. 이어서 이우섭 팀장은 올해 중점 과제를 소개했다. 첫째는 ‘Vision 2030 실천 지원’이며 키워드는 애자일/양손잡이 경영 지원이다. 해왔던 일을 더욱 잘 해내고 안 해봤던 일에 도전하는 것이다. 둘째는 그룹 시너지 확대이며 다양한 컨퍼런스와 포럼이 개최되고 있었다. 셋째는 ESG경영 활동 및 시설 활용 제고로서 지역사회와 임직원의 건강과 행복을 돕는 활동이 전개되고 있었다.이후 강단에 선 황태성 책임은 “기아는 ID(개인의 학습과 성장), OD(전체 최적화), Culture(사고와 행동방식의 기준)를 통해 첫째로 통섭형 인재와 기업가형 리더를 육성하고, 둘째로 브랜드 목적 및 고객 중심 가치를 추구하는 사람/조직/문화를 만들고자 한다.”라고 설명했다. 첫 번째 영역에서는 ‘아카데미化’를 통해 구성원의 지식과 스킬을 직무의 경계를 뛰어넘어 강화하고 있었고, 개방형 플랫폼으로 교육을 뒷받침하고 있었다. 두 번째 영역에서는 리더십, 비즈니스, 매니지먼트에서의 종합적 역량개발을 지원하고 있었다. 이외에도 황 책임은 “온보딩의 수준을 높여 신규입사자 조기전력화에 집중하고 있다.”라고 설명했다.마지막으로 고은주 팀장이 농협은 어떤 HRD 전략과 계획을 세워서 실행하고 있는지 설명했다. 그는 농업(Agriculture), 농촌(Rural), 농협(Cooperative)을 Green, Program, Technology와 조합한 9가지 모델을 소개했다. 모델들은 치유농업, 6차 산업, 팜스테이, 생애주기교육, 농부체험 콘텐츠, 현장 및 사례 중심 교육, 빅데이터 교육, 플랫폼, 농업인 DT를 포괄하고 있었다. 고 팀장은 “농업은 첨단산업과의 연계를 통해 일자리 창출과 경제활성화로 이어질 것이 예상되는 만큼 전통과 현재, 사람다움과 테크놀로지에 고루 신경을 쓰며 HRD 수준을 높여가고 있다.” 라고 설명했다.TRACK C_ HRD Practice: 다양한 개념을 녹여내며 조직개발 지원TRACK C에서는 마이크로소프트, LG유플러스, 한화호텔앤리조트, 야놀자, GS리테일, 현대모비스, KT, 포스코인터내셔널의 ‘HRD Practice’가 소개됐다. 8개 기업은 각각 애자일, 코칭, 워케이션, 리더십, 디자인씽킹, 플랫폼, 전직지원제도, 리버스 멘토링을 녹여낸 Practice를 개발·운영하고 있었다. 소속된 기업이 다르면 비즈니스를 비롯해 구성원의 직무, 역량, 상황 및 일터의 분위기도 다르다. 그런 만큼 TRACK C는 HRD 현장의 다양성을 느껴볼 수 있는 자리였다.첫 발표자였던 이지연 매니저는 “MS는 전 직원의 AI 역량을 높이기 위해 학습문화, 학습플랫폼, 협업플랫폼을 조합했다.”라고 말했다. 학습문화는 모든 것을 아는 것보다 모든 것을 배우는 것이 중요하다는 ‘learn-it-all’, 학습플랫폼은 개인 및 조직이 다양한 형태로 학습할 수 있는 허브인 ‘Microsoft Learn’, 협업플랫폼은 직원경험이 최우선인 플랫폼 ‘Teams & Viva Learning’이 핵심이었다. 이때 이지연 매니저는 “학습에 대한 정의/이해, 학습시간 확보, 솔선수범/코칭, 동료학습, 명확한 계획과 적절한 관리를 골자로 직원들이 그들의 학습을 돕기 위해 마련된 플랫폼을 ‘애자일’하게 활용하도록 하고 있다.”라고 설명했다.이어서 강단에 선 박지영 코치는 ‘팀 코칭’을 집중적으로 다뤘다. 그는 “갈수록 시스템 중심으로 운영되는 회사에서 리더 혼자만의 힘으론 성과를 낼 수 없다.” 라고 말했다. 그런 차원에서 박 코치는 LG유플러스의 일대일 코칭(리더 대상)에 성과, 관계, 동기부여 등을 모든 구성원이 함께 논의하는 팀 코칭을 결합했다. 그 결과 LG유플러스의 여러 팀은 지식과 경험을 공유하며 함께 성장하는 곳이 ‘팀’임을 인식하며 집단지성을 발휘하고 있었다. 여기에서 박 코치는 “갈등이 없는 팀/조직이란 있을 수 없고, 모든 갈등은 드러내서 건설적으로 해결할 경우 학습과 성장을 촉진하며, 이를 위한 윤활유는 코칭.”이라는 메시지도 건넸다.한화호텔앤리조트는 회사의 인프라, 회복탄력성, 일하는 방식 변화, 워라밸 트렌드를 두루 통찰해서 직원들에게 여행지에서 즐기는 특별한 업무시간을 선사하고 있다. ‘워케이션’이 그것이다. 김선정 팀장과 박서연 사원은 “파일럿 테스트 이후 직원들의 피드백을 받아 수정· 보완했고, 워케이션 콘텐츠 협의체도 구성해서 하드웨어/소프트웨어를 강화한 다음 2022년 10월부터 지금까지 워케이션을 진행 중이다.”라고 설명했다. 두 발표자는 “현장실사/미팅, 벤치마킹, 기획/보고서 작성, 신규입사자 OJT 등에 워케이션이 활용되고 있고, 성과는 재택근무 이상으로 평가되고 있으며, 향후 ESG경영에 접목할 예정이다.”라고 말했다. 또한, 이들은 자사의 워케이션이 지역 활성화에 공헌함으로써 새로운 숙박 트렌드로 거듭나길 희망한다는 장기적 목표도 밝혔다.이어서 최혜은 실장이 야놀자의 리더십 프로그램 ‘LD@Y’를 소개했다. 그는 “조직이 급성장하면서 현재-미래를 이끌 리더 육성, 비전의 동기화, 건강하고 강력한 조직문화 조성이 필요했기에 ‘LD@Y’를 기획하게 됐다.”라고 말했다. ‘LD@Y’는 팀장·실장급 이상을 대상으로 4주-6주 동안 ‘Self Help’, ‘Collaboration’, ‘Communication’, ‘Problem Solving’ 순서로 진행되며 단계별로 심층 인터뷰, 리더십 역량모델링, 리더십 트렌드 점검, 1:1 코칭을 연계한 리더십 프로파일이 이뤄진다. 특히 최 실장은 “경영진이 ‘LD@Y’ 과정 개발과 특강에 직접 나서며 조직 성장을 위한 리더십 정립에 드라이브를 걸고 있다.” 라고 강조했다.다음은 GS리테일 차례였다. 발표를 맡은 김정화 매니저는 “인구 감소, 온라인 쇼핑 확대/경쟁 심화, 빠른 소비 트렌드 변화를 고려해서 디자인 씽킹 기반 온라인 해커톤, ‘클로버’를 개발했다.”라고 말했다. 클로버는 공감, 문제 정의, 아이디어 제안, 프로토타입 개발, 검증의 디자인 씽킹 프로세스를 충실하게 따른다. 여기에서 김 매니저는 “친목이 아닌 다양성과 문제해결을 중시한 팀에 가점을 부여했고, 프로토타입 개발에선 결과가 아닌 과정을 강조했고, 최소 5명 이상에게 피드백을 받도록 했다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “실제 고객에게도 테스트를 받게 함으로써 Practice의 실효성과 가치를 높일 수 있었다.”라고 덧붙였다.이어서 송화신 책임과 강현택 매니저가 현대모비스의 임직원 성장지원 Practice를 공유했다. 현대모비스는 리더 육성, 직원경험, 전문가 육성을 골자로 ‘회사 전략과 Align하는 자기주도성장’ 구현에 전념하고 있다. 두 발표자는 학습동아리, SW리스킬링, 코칭지원센터를 설명한 다음 자기주도성장 가속을 위해 구축한 플랫폼을 소개했다. 해당 플랫폼은 영상 기반 참여형 플랫폼(모비 스콜라), 텍스트 기반 참여형 플랫폼(모비 위키)으로 구성되어 있다. 두 발표자는 “누구나 콘텐츠 개발이 가능하고, 커리큘럼 구성/콘텐츠 업로드가 용이하며, 학습 콘텐츠 니즈 확인을 비롯해 지식/업무 노하우 축적·공유가 가능하도록 설계했다.”라고 설명했다.그런가 하면 일곱 번째 Practice는 고령화 사회, 대규모 은퇴, 제2의 인생 준비, 기업의 재취업 지원에 대한 책임 증대를 관통하는 KT의 전직지원센터였다. 발표를 맡은 남현희 센터장에 따르면 이곳에선 경력 점검, 자기주도학습, 전직 성공 지원을 축으로 ‘내일 설계 휴직’, ‘전직 교육’, ‘퇴직자 사후관리’ 프로그램이 제공된다. 남 센터장은 “KT 구성원의 적성과 그간 쌓아온 경력을 집중 분석해서 ‘기다려지는 제2의 인생’을 설계할 수 있도록 돕고 있으며 오랜 근속에 감사함을 전하는 정년퇴직 워크숍도 성대하게 운영하고 있다.”라고 설명했다. 또한, 그는 “센터의 활동을 통해 누구든 겪을 시니어 역량개발이 활성화되길 바란다.”라는 희망도 전했다.마지막 순서는 포스코인터내셔널의 ‘리버스 멘토링’이었다. 서은아 사원은 “여러 세대가 즐겁게 협업하는 문화 조성을 위해 4개월 동안 임원 1명과 3명-4명의 사원/대리급으로 구성된 팀들이 5회 모임을 갖는다.”라고 말했다. 주제는 세대 공감을 다루는 ‘가치관 소통’, 업무 생산성 향상과 Smart Work를 논의하는 ‘디지털 리터러시’, 성장과 동기부여가 중심인 ‘비전 & 커리어’이며 액션플랜 작성이 필수다. 프로세스는 오리엔테이션, 팀별 활동 공유, 중간 피드백 설문, 수료식, 사내 공유, 최종 만족도 설문 순이다. 서은아 사원은 “자발적 참여, 소통 효과, 향후 프로그램 추천 의향에서 결과가 좋았고 코칭, 보고, 회의, 일하는 방식 변화 등에서 유의미한 목소리를 확인할 수 있었다.”라고 리뷰했다.TRACK D_ T&D Practice: 역량개발을 위한 특화된 프로그램과 시도T&D Practice를 다루는 TRACK D에는 특화된 프로그램과 도전성으로 내외부 구성원 역량개발을 세밀하게 지원하는 기업들의 사례가 모여있다. 올해는 우아한형제들, SK C&C, 삼성서울병원, 하나은행, 한독, Linkedin, CJ올리브네트웍스, 삼천리 8개 기업이 발표에 나섰다. 각 기업의 키워드는 온보딩, DX 변화관리, 미래 역량, 혁신과 디지털, 직무역량진단, 성장형 교육 설계, 자기주도학습, 계층별 교육이었는데 HRD 트렌드와 인재들의 니즈를 아우르고 있었다.일을 시작할 수 있는 상태를 만들어주는 것. 우아한형제들이 해석하는 온보딩이다. 첫 단추를 잘 꿰야 다음 여정이 순탄한 법이다. 성호용 팀장은 우아한형제들이 직원들 대상 ‘새로운 팀에 적응할 때 가장 중요하다고 생각하는 요소’를 조사한 결과를 공유했는데 ‘우리 팀의 히스토리’, ‘우리 팀의 일하는 방식’, ‘궁금한 것이 있을 때 편하게 불어볼 수 있는 사람’ 순이었다. 성 팀장은 “각 요소는 조직과 팀의 목표 및 역할과 책임, 그라운드 룰과 자주 사용하는 사이트/업무툴/용어, 좋은 선배의 중요성을 시사한다.”라고 풀어냈다. 언급한 부분들에 집중하며 우아한형제들은 입사1개월 온보딩 과정에 많은 신경을 기울이고 있었다.다음으로 김영옥 매니저는 SK C&C의 ‘DX 변화관리 프로그램’을 소개했다. 그는 “생성형 AI와 대화를 나누며 디지털 전환(DX)은 ‘디지털 기반 기업의 전략, 조직, 프로세스, 비즈니스 모델, 문화, 커뮤니케이션, 시스템을 근본적으로 변화시키는 경영전략’임을 실감했다.”라고 밝혔다. 계속해서 김 매니저는 “DX의 핵심은 데이터 기반 의사결정과 빠른 실행.”이라고 말하며 4가지 프레임(Mindset, Job&Skill, Culture, System) 기반 조직과 구성원의 변화를 지원하는 프로그램을 소개했다. 꾸준히 프로그램을 운영하는 과정에서 김 매니저는 “회사의 DX 전략 방향과의 연계, 전사적 협업(DX 추진팀, HRD, HRM, IT조직)으로 강력한 스폰서십 확보, 업무 및 과제와 연결된 교육이 중요함을 배울 수 있었다.”라고 회고했다.삼성서울병원은 미래의료 아카데미, ESG아카데미, 커리어 개발로 구성된 미래 역량 프로그램을 운영하고 있다. 미래의료 아카데미는 병원의 비전과 전략 이해, 기술 개념 이해, 현장 적용 인사이트 순으로 기본기를 쌓게 한 다음 심화과정을 제공하고 있었고 전문가 육성을 위한 대학원 지원도 이뤄지고 있었다. 다음으로 ESG아카데미는 지속가능경영을 위한 보고서 작성에 도움이 되는 이론과 실무 학습이 핵심이었고, 커리어 개발은 코칭 중심 자기주도적 성장과 발전을 견인하고 있었다. 한상만 팀장은 “3개 사례는 각각 기술, 인재, 문화를 아우르고 있으며 이를 결합해서 구성원의 창의성을 한 차원 끌어올리고자 한다.” 라고 설명했다.하나은행 인재개발부의 경우 3개 사례(혁신기업 OJT, KAIST 디지털 워리어, Digital HANA 路)를 발표했다. 혁신기업 OJT는 은행권 최초로 10개 스타트업에 6개월 동안 직원을 파견해서 일하는 문화와 방식을 배우도록 하며 주목받았다. KAIST 디지털 워리어는 ‘현업 병행 + 온라인 연수’, ‘현업 배제 + 집합연수(KAIST)’ 2개 모듈로 금융과 디지털 기술을 겸비한 인재를 키우고 있었고, Digital HANA 路는 은행권 최초의 K-Digital Training이다. 최종민 과장은 “하나은행은 급변하는 비즈니스와 DT 가속화를 주시하며 혁신/디지털 인재 육성에 사활을 걸고 있는 만큼 인재개발부 역시 그에 맞는 활동을 수행하고 있다.” 라고 짚어줬다.이어서 한독은 문충효 팀장이 실행과 성과로 연결되는 직무역량진단(WSP) 사례를 소개했다. WSP는 Winning Salesforce Program의 약자로 지식, 기술, 태도 중심 ‘이기는 영업력’ 개발이 목적이다. Time Line을 보면 콘텐츠 개발, 파일럿 테스트, 콘텐츠 교육, WSP 운영(재시험 포함) 순이었다. 문 팀장은 “구성원이 영업현장의 이슈와 본인의 역량 수준을 세밀하게 파악하고 그에 맞춘 교육을 받음으로써 철저하게 성과를 지향하는 HRD 활동을 수행하고 있다.”라고 설명했다. 그리고 문 팀장은 “팀 중심 R&R 설정, 평가 기준, 경영전략과의 연계를 고도화하며 WSP를 지속적으로 개선할 것.”이라고 밝혔다.다음으로 이동원 Linkedin 상무는 성장형 직원교육 프로그램 설계에 관한 강연을 펼쳤다. 먼저 그는 글로벌 데이터를 보여주며 Learning에의 투자가 경쟁사들보다 앞서가는 방법임을 강조했다. 아울러 그는 “즉각, 공식, 애자일, 통합 순으로 학습이 이뤄지도록 프로그램을 만들어야 하며 몰입, 시스템, 스킬 변화, 학습 범위, 데이터와 관련해서 역량을 발휘해야 한다.”라고 제언했다. 나아가 이 상무는 ‘How?’로 시선을 돌리며 “HRD 담당자들은 구성원이 적합한 역량개발 콘텐츠를 찾도록, 새로운 스킬 습득을 위한 스타트를 잘 끊도록, 학습이 귀중한 기회임을 인지하도록 곁에서 세심히 관리/자극해야 한다.”라고 강조했다.그런가 하면 CJ올리브네트웍스는 환경/기술 및 배우는 방식 변화와 구성원의 성장·경력개발에 대한 욕구를 읽고, On Demand와 On time 기반 학습민첩성을 길러주는 자기주도학습 프로그램 ‘오픈클래스(OPEN CLASS)’를 개발했다. 그중 류상진 부장은 러닝클럽(LEARNING CLUB)을 소개했는데 “과제해결형(업무/과제 적용), 역량개발형(신기술 학습/트렌드 캐치), 목표성취형(자격 및 인증 취득/시험)으로 구분해서 자유롭게 학습조직을 구성해서 함께 배우고 공유하며 성장하도록 지원하고 있다.”라고 설명했다. 류 부장은 “구성원은 비용, 시간, 학습목표 달성률 측면에서 만족감을 표했고, 앞으로 학습방법과 데이터, 플랫폼, 콘텐츠 큐레이션 등을 통해 CLASS를 ECOSYSTEM으로 발전시킬 계획.”이라고 밝혔다.마지막으로 삼천리는 계층별 교육의 효과성 향상에 집중했던 여러 시도를 공유했다. 각각 ‘현장 스케치(경영특강)’, ‘찾아가는 리더교육(학습 콘텐츠 정기 발송)’, ‘교육 레터(공감을 통한 교육으로의 연결)’, ‘삼나리: 삼천리에 나쁜 리더는 없다(리더십 습관 뉴스레터)’, ‘바로 써먹는 1on1 미팅 가이드(현업 적용 특강)’, ‘학습 퀴즈, 내부고객 인터뷰, 사후학습(몰입과 참여)’, ‘러닝 투게더(자율학습조직)’였다. 박희주 과장은 “직무(지식·스킬), 리더십·태도, 조직문화·IT 영역에서 ‘사원부터 임원까지 각자의 역할, 책임, 과제는 무엇이며 어떻게 해야 성과를 내도록 할 수 있는가?’를 성찰하며 내실을 다지고 있다.”라고 설명했다.TRACK E_ HRD Solution: 맞춤형 교육과 테크놀로지가 돋보이는 HRDer의 파트너TRACK E는 ‘HRD EXPO’에 참여한 교육기관 중 클라썸, 퍼브, 커넥트밸류, 패스트캠퍼스, 어세스타, 뉴인, 우리들HRD, 파놉토가 더욱 상세하게 자사의 플랫폼/솔루션을 소개하는 자리였다. 여기에 더해 발표자들은 HRD 현장과 밀접한 관계를 맺고 일하면서 축적한 경험과 이뤄낸 성과를 비롯해 느꼈던 점도 공유했다. 이제 사회적 거리두기도 해제된 만큼 교육기관들은 더욱 힘차게 전문성을 높여가며 HRD 담당자들의 동반자 역할을 충실하게 수행하고 있었다.클라썸은 11,000개 기관과 32개국에서 사용 중이며, 누적 투자금이 225억에 달하는 AI 기반 교육 및 지식 공유 플랫폼이다. 이채린 대표는 “기업들은 임직원의 적극적 참여 기반 생산성 향상을 희망하는데 이때 속도, 정확성, 편의성 중심 교육과 학습이 뒷받침돼야 한다.”라며 5단계 프로세스를 강조했다. 순서대로 ‘교육할 때부터 질문과 소통의 싹 틔우기’, ‘평상시에 질문하고 정보를 공유하는 분위기 만들기’, ‘사외 지식도 한 곳에 통합하기’, ‘통합된 지식으로 AI가 바로 답하며 현업에 도움 주기’, ‘데이터로 인사이트 얻으며 지속적으로 개선하기’ 였다. 각 단계에서 이 대표는 커리큘럼 설계, 콘텐츠 탑재, 소통, AI를 통한 질의응답, 임직원 참여도와 학습 데이터 합산/추출 등의 기능을 보여주며 HRD 담당자들의 이해를 도왔다.이어서 김수봉 퍼브 이사는 “러닝 플랫폼은 학습 예측, 콘텐츠와 커리큘럼 개발, 리더십 어드바이스, 경력개발 추천, 학습자 비교/분석, 학습 촉진 등에서 빠르게 발전되고 있다.”라고 진단했다. 나아가 그는 “더 나은 미래를 위한 Key는 2개 트랙(Citizen Data Scientist, Data Scientist)을 충실히 달리는 것.”이라고 강조했다. Citizen Data Scientist 트랙은 전 직군 공통으로 분석 Tool(엑셀, 파워BI, GA 등)에 대한 기본소양 함양이 핵심이었고, Data Scientist 트랙은 프로그래밍 언어를 토대로 데이터 수집/전처리/분석/모델링을 교육하고, HRD 공통교육을 더해 DT 전문가 겸 리더를 육성하는 것이 과제였다.다음으로 커넥트밸류의 발표에선 게이미피케이션을 녹여낸 프로그램 ‘엑지트’ 가 주목할 만했다. 양용훈 대표는 “불확실성이 일상인 경영환경에선 즐거움과 열정으로 새로운 것을 배우는 교육을 지향해야 한다.”라고 강조했다. ‘엑지트’는 몰입을 이끄는 세계관, 여럿이 함께 참여할 수 있는 게임 도구, 완성도 높은 교안, X세대와 MZ세대의 화합, 고객사에 적합한 커스터마이징이 포인트였고, 프로세스는 문제인식, 12가지 모듈로 소통/협업을 방해하는 요소 제거, 문제해결이었다. 특히 12가지 모듈은 조직활성화를 위해 극복해야 하는 태도(무관심, 불신, 왜곡, 편견, 방관, 오해, 대충, 독단, 무논리, 남 탓, 이기심, 비난)를 꿰뚫고 있었다.패스트 캠퍼스의 발표는 리스킬링과 업스킬링을 아우르는 ‘Cross-Skilling’이 키워드였다. T자형 인재육성에 디지털을 결합한 것인데 리스킬링은 디지털 기반 비즈니스 모델 혁신, 데이터 기반 의사결정 및 전략 도출, 고객 중심 사고/경험, DT 신기술 이해, 업종 내 산업/기술 동향 파악, 업무 자동화를 통한 프로세스 효율화, 일하는 방식의 애자일화를 아우른다. 업스킬링은 리스킬링에 깊이를 더하는 것이다. 새로운 스킬링 구현을 위해 이은지 본부장은 “순서대로 개인과 조직의 스킬 수준을 진단/평가하고, 향후 필요한 스킬의 우선순위/중요도를 분석하며, 커뮤니티를 중심으로 함께 배우는 학습경험을 제공해야 한다.” 라고 제언했다.그런가 하면 어세스타는 성격유형을 검사하는 ‘MBTI’와 대인관계에 영향을 미치는 욕구 수준을 검사하는 ‘FIRO-B’를 활용한 모바일 팀빌딩 플랫폼에 집중하고 있다. 사용자들은 MBTI와 FIRO-B 검사를 마친 다음 뒤 팀원/팀장 성장 보고서와 팀 분석 보고서를 받아볼 수 있다. 김명준 대표는 “성공하는 팀의 시작점은 상호 이해와 신뢰.”라며 “팀 중심으로 움직이는 회사에선 ‘팀원으로서의 나’, ‘함께 일하는 팀장과 동료’, ‘우리가 모여 일하는 팀’을 이해해야 시너지를 위한 출발선에 설 수 있다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “앞으로 더욱 정확한 데이터 분석을 통해 팀빌딩 파트너로서의 위치를 공고히 할 것.”이라고 밝혔다.다음 발표자인 김수영 뉴인 이사는 ‘학습몰입’, ‘교육성과 측정’, ‘데이터’를 중심으로 참여자들과 교류했다. 코로나19 팬데믹 이후 온라인 교육의 비중이 커졌지만 몰입에의 어려움은 계속되는 상황에서 김 이사는 “뉴인의 터치클래스는 학습이 아닌 ‘콘텐츠 소비’라는 접근법과 그것을 독려하는 전략으로 교류 기반 몰입을 촉진한다.”라고 설명했다. 이어서 그는 “교육이 구성원의 성장과 회사의 발전에 기여하고 있는지에 대한 의문과 불신은 여전하다.”라며 “결국 답은 데이터에 있다.”라고 강조했다. 그는 접속 데이터, 콘텐츠 데이터, 학습 데이터로 구분해서 고객사의 교육 운영 프로세스를 수립하고 실적 향상 온보딩 프로세스를 적용한 사례를 소개하며 ‘왜 데이터인가?’에 대한 뉴인의 해답을 공유했다.바통을 넘겨받은 구희근 우리들HRD 대표는 “HRD 담당자는 구성원이 자신만의 바람직한 미래의 모습을 그리고 스스로를 점검·성찰해서 성장하도록 교육을 통해 돕는 데 있다.”라고 강조하며 먼저 ‘HRD컨설턴트’로서의 설계, 운영, 협력 사례를 소개했다. 설계에선 AS-IS, GAP, TO-BE, 그리고 운영에선 프로그램과 커리큘럼의 정확한 안내 및 꼼꼼하면서도 고객사를 배려한 공간조성이 돋보였고, 협력에선 상세한 설명과 자료 제공으로 고객사의 신뢰를 얻고 있었다. 다음으로 그는 ‘HRD업계 선배/동료’로서 “HRD를 통해 자신, 팀, 회사의 유산을 남기는 것에 욕심을 내야 한다.” 라며 HRDer가 지녀야 하는 마인드셋에 관한 제언도 건넸다.마지막으로 김병무 파놉토 대표는 “현재 교육과 학습의 중심은 영상(video)인 것이 현실.”이라고 진단했다. 유튜브가 대표적이다. 김 대표는 “영상 중심 교육은 텍스트 대비 ‘즉각적 인식’, 많은 내용을 기억하는 ‘시각적 회상’, ‘비용의 효율’, ‘동등한 학습 기회’ 측면에서 분명한 강점이 있다.”라고 설명했다. 이어서 김 대표는 여러 기관이 파놉토와 협업하며 성공적으로 구성원을 교육한 사례를 소개한 뒤 향후 행보를 밝혔다. 핵심은 시간/비용 절감, 통계 인사이트, 지식 공유, 회의록 관리, 사내 네트워킹 등을 통해 코로나19 팬데믹과 같은 재난이 다시 찾아오더라도 기업교육이 막힘 없이 이뤄지도록 지원하는 것이었다.
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디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다 PART I
디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다일터의 디지털 전환 가속화, AI 기반 맞춤형 학습 구현, 생성형 AI ‘챗GPT’ 출현으로 말미암아 ‘인간 고유의 역량’에 대한 걱정과 고민이 많은 요즈음이다. 이런 상황을 주시한 한국HRD협회는 ‘디지털·인공지능 시대, 새로운 인재와 한국 HRD를 논하다’를 주제로 대한민국 인적자원개발 대 축제 「HRD KOREA 2023」을 개최했다. 그 일환인 ‘HRD Conference’에선 미래 기업에 필요한 인재의 상像과 그에 맞춰 인재를 채용·관리·육성하는 프로세스 변화를 통찰했다. 각계 HRD 전문가들이 모여 남다른 전문성과 귀중한 사례를 공유한 자리였던 만큼 그 내용을 정리하며 미래를 위한 전략과 방향을 모색해보고자 한다. PARTⅠ 대한민국 HRD 대 토론회 1부_디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건 막간_한국 기업의 HRD 지표(KHRDI) 2부_HRD 전략과 기업교육 방향 조명 PARTⅡ HRD CONFERENCE TRACK A_HRD Issues 사람과 기업 고유의 경쟁력은 무엇인가 TRACK B_HRD Strategy 경영·경제를 아우르는 기업들의 HRD 로드맵 TRACK C_HRD Practice 다양한 개념을 녹여내며 조직개발 지원 TRACK D_T&D Practice 역량개발을 위한 특화된 프로그램과 시도 TRACK E_HRD Solution 맞춤형 교육과 테크놀로지가 돋보이는 HRDer의 파트너---1부_디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건: 질문하고, 학습하고, 협업하라‘HRD Conference’의 시작을 알린 대 토론회 1부의 주제는 ‘디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건’이었다. 패널로 참여한 조동성 서울대학교 명예교수와 문국현 뉴패러다임인스티튜트 대표, 사회를 맡은 윤은기 한국협업진흥협회 회장은 각각 질문, 학습, 협업을 골자로 앞으로 어떤 인재가 세상을 바꾸고 경영을 선도할 것인지, 그런 인재로 거듭나려면 어떻게 생각하고 행동해야 하는지 경험과 성과가 녹아 있는 지혜와 통찰을 공유했다.선구자들의 사상과 철학은 당시에는 부정적인 시선을 받지만 결국 현재로 자리하며 많은 사람이 공감하고 따라간다. 그리고 세상의 많은 기법과 전략에는 수명이 있지만 인본주의는 다르다. 대 토론회 1부 진행을 맡은 윤은기 회장이 압축한 조동성 교수와 문국현 대표의 행보다. 조 교수는 학자로서 대한민국 경영학의 발전을 이끈 동시에 교육자로서 사회를 위한 대학의 모습과 인재의 자격을 늘 앞서서 고민하고 연구해왔다. 문 대표는 데이터 애널리틱스와 시스템 디자인을 선제적으로 기업경영에 도입했고, 평생학습문화 조성은 경영자의 임무임을 명심하며 임직원 역량개발에 각별한 관심을 기울였다. 윤은기 회장은 “두 패널이 주장하고 실현한 내용은 교육, 경영, HRD의 본질이다.”라며 이들에게 디지털과 챗GPT 중심 시대상 변화를 맞아 한국기업들은 어떤 인재를 주목하고 또 육성해야 하는지 듣는 발표를 청했다.좋은 질문을 던지는 역량이 경쟁력이다조동성 교수는 챗GPT에 대한 관심은 국내뿐 아니라 세계적으로도 뜨겁다는 현실을 짚어준 다음 특별한 상황을 묘사하는 4개 표현을 언급했다. 갑자기 뒤집히는 폭발점인 Tipping point, 갈림길에서 한쪽을 선택해야 하는 전환점인 Turning point, 기울기가 반대로 변화하는 변곡점인 Inflection point, 액체와 기체 그리고 고체가 하나로 합쳐지는 임계점인 Critical point가 그것이다. 그는 “챗GPT는 4개의 지점을 아우르는 거대한 트렌드.”라고 정리했다. 실제 윤석열 대통령이 챗GPT가 작성한 신년사를 보고 긍정적으로 평가한 뒤 사회에 챗GPT를 향한 긍정적인 분위기가 조성됐고(폭발점), 이것은 곧 국가 차원에서 챗GPT에 대한 열띤 학습으로 이어졌으며(전환점 & 변곡점), 전문가(생산자)의 영역인 AI와 달리 챗GPT는 일반인(소비자)들도 쉽게 활용할 수 있다(임계점). 이어서 조동성 교수는 “챗GPT는 경영학, 경제학, 심리학 등의 학문이나 반도체와 같은 전통적인 기술과 비교해서 반감기가 매우 짧은데 이는 다른 사람들보다 조금만 더 빨리 그것을 습득한 다음 일과 삶에서 잘 활용하면 앞서갈 기회.”라고 설명했다. 세계적으로 수많은 IT기업이 앞을 다투며 챗GPT로 대변되는 생성형 AI 사업에 뛰어들고 있는 것도 마찬가지 이유에서다. 이어서 조동성 교수는 최대 20개의 질문에 예/아니오 중 하나로 답하며 정답을 알아맞히는 수수께끼 놀이인 ‘스무고개’를 언급하며 “챗GPT는 현대판 스무고개로 비유할 수 있으며, 미래 인재는 ‘다양한 시각에서 적극적이고 체계적으로 질문을 던지며 해답을 찾아가는 사람.”이라고 강조했다. 그런가 하면 조동성 교수는 발표 이후 ‘챗GPT를 어느 정도 수준으로 배우며 활용해야 하는가?’라는 질문을 받았다. 이에 관해 그는 “생성형 AI는 아직 완성된 기술이 아니다.”라며 뚜렷한 가이드라인을 구하기 전에 직접 써보고 여러 시행착오를 경험함으로써 배움을 얻는 태도가 중요한 시점이라고 제언했다.기업과 사람의 가장 으뜸가는 습관은 학습이다문국현 대표는 1970년대에 이미 ‘테크놀로지 기반 속도’가 기업의 경쟁력임을 인지하며 데이터 애널리틱스와 시스템 디자인을 도입했다. 어려운 과제였지만 문국현 대표는 임직원들의 새로운 테크놀로지에 대한 학습 열의를 자극하며 당시 기준 디지털 전환에 성공했고 매출과 이익의 비약적 증가를 이뤄냈다. 유한킴벌리가 위기에서 벗어날 수 있던 비결이다. 이어서 그는 이번 발표 자료, 광고문, 축사, 시, 초청장, 안내장 등을 만드는 일에 챗GPT의 도움을 받았던 사례를 공유했고, 경제경영과 관련해서 던진 여러 질문에 챗GPT가 답한 결과물을 소개하며 “생산성을 크게 높여주는 도구를 활용하지 않을 이유가 없다.”라고 말했다. 이어서 그는 피터 드러커의 ‘세상의 흐름을 바꿔서 창조적 파괴를 해내려면 그것을 지원하는 평생학습능력이 있어야 하며, 그에 기반해서 회사의 새로운 미션을 발굴하고, 그 미션에 걸맞은 조직과 개인의 역량을 확보해야 한다’는 표현을 꺼내며 “기업의 으뜸가는 경쟁력은 모든 구성원이 빠르게 학습하고, 학습 자체를 즐기는 습관.”이라고 강조했다. 여기에서 문국현 대표는 “자발적 학습은 아무도 말릴 수 없고 이런 태도와 경영전략의 연계가 핵심인 만큼 이제는 탑다운 중심 조직적인 교육과 결별해야 한다.”라고 진단했다. 그런 차원에서 문국현 대표는 “현시대에 맞는 리더십 기반 구성원 리스킬링과 업스킬링에 집중해야 하는 시점.”이라고 강조했다. 또한, 문국현 대표는 ‘기억에 남는 에피소드는 무엇이었는가?’라는 질문을 받았는데 “많은 사람을 돕겠다는 마음으로 투명성, 신뢰성, 테크놀로지, 평생학습 기반 스피드 경영을 실현해서 모든 이해관계자의 화합을 이뤄낸 일이 여전히 생생하다.”라고 답했다. 또한, 그는 “아직도 내비게이션을 거부하고 지도를 보는 사람과, 디지털 전환을 꺼리는 기업이 있지만 코로나19 팬데믹을 봐도 알 수 있듯 변화를 무조건 반대하는 태도는 바람직하지 않다.”라는 제언도 건넸다.경계 없는 협업을 진흥하라두 패널의 발표를 경청하며 윤은기 회장은 “어떻게 하면 적극적인 태도로 체계적인 질문을 던지는 인재를 확보하고 육성할 것인지 고민해야 하며, 세상의 변화를 읽고 필요한 것들을 빠르게 주도적으로 학습해야 새로운 희망을 찾을 수 있다는 점을 확인할 수 있었다.”라고 정리했다. 아울러 그는 개인적인 경험을 들며 “챗GPT를 잘 활용하면 소중한 시간을 절약할 수 있고, 남는 시간은 사람다움을 더욱 갈고닦는 데 쓸 수 있다.”라고 설명했고 “젊을수록 디지털과 AI 중심 세상의 변화에 대응하기 쉬운 만큼 ‘젊은 사람이 스승’이라는 현실을 받아들여야 한다.”라고 강조했다. 따라서 윤은기 회장은 “AI와 인간의 협업, 기성세대와 젊은세대의 협업을 활성화하며 경계를 두지 않고 세상에 존재하는 모든 것에서 배움을 얻으며 성장하고 발전하는 태도를 갖춰야 한다.”라는 메시지를 전했고 그것을 마지막으로 대 토론회 1부의 막을 내렸다.막간_한국 기업의 HRD 지표(KHRDI): 시스템, 환경, 프로세스, 아웃풋 중심 한국 HRD의 현주소 진단과 미래 모색대 토론회 1부를 마친 이후에는 지난 5월 한국HRD협회와 고려대학교 HRD정책연구소가 함께 실시했던 ‘2023 한국기업 HRD 지표 조사’ 결과가 공표됐다. 해당 내용은 『월간HRD』 6월호 특집에서도 소개된 바 있다. 이번에는 시스템, 환경, 프로세스, 아웃풋 측면에서 설문조사 질문을 준비했던 고려대학교 HRD정책연구소를 이끄는 조대연 교수가 발표에 나섰다. 그는 도출된 데이터를 근거로 설문조사 결과에 담긴 한국 HRD의 현주소와 미래 방향을 짚어줬다.‘2023 한국기업 HRD 지표 조사’는 HRD 관계자들을 위한 Index 개발이 목적이었다. 내용은 첫째로 시스템 관점의 HRD 프로세스 확인, 둘째로 전략적 HRD 차원에서 경영전략과의 연계 및 지원 확인, 셋째로 도구의 신뢰도와 타당도 확인, 넷째로 경쟁력 수준 확인이었다. 분석 대상은 총 547건의 데이터 중 신빙성을 고려한 290건이었다.조사에는 공기업보다는 민간기업에서, 제조업보다는 비제조업에서, 1,000명 미만 기업보다는 1,000명 이상 기업에서, HRD 부서가 HRM 부서/기타 다른 부서와 혼재된 곳보다는 HRD를 전담하는 부서에서 일하는 HRD 담당자들이 많이 참여했다. 부서원 수는 3년 전과 비교해서 증가한 곳, 그대로인 곳, 감소한 곳 순으로 비율을 나타냈고, 연간 교육비는 그대로인 곳, 증가한 곳, 감소한 곳 순이었다.매거진에서 확인 가능한 내용들은 빠르게 설명한 다음 조 교수는 “현재 우리나라 HRD 수준은 크게 잘하지도 못하지도 않은 ‘중간 이상의 역량’을 발휘하고 있는 상태.”라고 진단했다. 다수 항목에서 평균점수가 3.5점 언저리에 있었기 때문이다. 또한, 그는 “조직의 형태, 업종, 종업원 수 등은 큰 영향력을 미치지 않았지만 HRD 전담부서가 존재하는 회사가 체계적인 활동을 하고 있었고, HRD 활동이 활성화되어 있고 체계적일수록 HRD 경쟁력이 높아진다는 점을 확인할 수 있었다.”라고 말했다."우리나라 민간/공공 HRD는 ‘중간 이상의 역량’을 갖추고 있으며,HRD 활동이 체계적이고 활성화될수록 분명 경쟁력이 높아진다.그러나 꾸준히 지적되는 문제점인 ‘평가’는 확실한 개선이 필요하다."그런가 하면 특이점도 있었다. 전략적 HRD(SHRD)는 통계적으로 큰 의미가 없었으며, 오히려 문제를 파악하고, 해결하고, 과정과 결과물을 평가해서 조직을 개선하는 역량이 HRD 경쟁력에 영향을 미친다는 점이었다. 이중 ‘평가’는 2점대 점수가 도출된 만큼 개선이 필요하다. 조대연 교수는 “HRD의 약점 중 하나인 ‘평가’가 여전히 발목을 잡고 있기에 더욱 많은 관심을 기울여야 하며 과거부터 주장했던 SHRD는 이미 실행하고 있는 현실임을 알 수 있었다.”라고 말했다. 마지막으로 그는 “앞으로도 주기적으로 설문조사를 실시해서 한국 HRD의 현주소와 미래를 더욱 세밀하게 살펴볼 계획.”이라고 밝혔다.2부_HRD 전략과 기업교육 방향 조명: 산업계와 학계의 시선에서 시대상 변화와 HRD의 상관성 통찰대 토론회 2부 주제는 ‘인공지능·챗GPT, 시대 HRD 전략과 기업교육 방향’이었다. 진행은 이진구 코리아텍 HRD학과 교수가 맡았고, 패널로는 김순기 포스코인재창조원장과 진영심 KT 그룹인재개발실장, 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수, 조대연 고려대학교 교육학과 교수가 참여했다. 5명의 HRD 전문가는 시대상 변화가 HRD 담당자들의 업무에 구체적으로 어떤 영향을 미치고 있으며, 향후 집중해야 하는 과제는 무엇인지 논의하는 시간을 가졌다.지난 5월 열린 「ATD 2023」에선 구성원 역량개발에 필요한 스킬셋을 AI가 만들어주는 내용이 발표됐었다. 해당 컨퍼런스를 참관했던 이진구 교수는 “HRD 담당자들이 오랜 시간 구성원의 역량과 직무를 분석하며 수행해왔던 일들을 AI가 쉽게 대체하는 모습을 보면 변화가 실감된다.”라고 말했다. 그는 “향후 HRD 담당자들의 과업에 인공지능과 챗GPT가 미치는 영향은 더욱 커질 것.”이라고 전망하며 4명의 패널에게 각자 준비한 콘텐츠 중심 발표를 청했다.포스코와 KT의 HRD Strategy 그리고 Practice포스코인재창조원은 김순기 원장에 따르면 네 갈래로 AI와 협업하고 있다. 첫째로 트렌드 분석 및 교육기획, 둘째로 성과 모니터링 및 개선 지원, 셋째로 진로지도 및 피드백 개선, 넷째로 조직문화 설계와 정착 촉진이다. 큰 방향성을 공유한 다음 김순기 원장은 AI를 활용하는 사례를 소개했다. 첫째, 교육업무다. 교안과 콘텐츠 개발에선 배경/맥락에 대한 정보조사와 목차/세부 내용 작성, 교육결과 분석에선 수학적 분석모델 제안, 해외법인과의 소통에선 국가별 문화/정서를 반영한 메시지 작성과 콘텐츠 번역에서 AI의 도움을 받고 있었다. 둘째, 웹툰 제작이다. 김 원장은 “디자인을 전공하지 않은 HRD 담당자가 어렵지 않게 교육에 관련된 웹툰을 만들고 있고 향후 교재/안내자료 제작에도 AI를 활용할 계획.”이라고 밝혔다. 셋째, 교육플랫폼과 학습데이터 분석이다. AI가 플랫폼에 축적된 학습자 데이터를 분석해서 맞춤형 콘텐츠를 추천하는 방식이다. 넷째, 코딩이다. 김 원장은 “AI 덕분에 코딩 실습교육 시간을 단축했고 정확도도 높일 수 있었다.”라고 말했다. 다음으로 발표에 나선 진영심 실장은 “마차의 시대가 가고 자동차의 시대가 펼쳐졌을 때 운전면허를 취득해야 했던 것처럼 챗GPT도 직접 써보면서 장단점을 확인하는 일이 우선.”이라고 강조했다. 이어서 그는 KT의 사례를 담아 챗GPT 활용 방안을 짚어줬다. 첫째, 자료조사와 보고서 작성이다. 챗GPT는 다양한 정보와 아이디어 획득, 보고서 초안 작성, 과업 정리에 효과적이다. 둘째, 데이터 프로그램 영역이다. 진 실장은 “KT는 AI/소프트웨어 인력 양성에 집중하고 있는데 IT 배경이 없는 구성원에겐 배우고 활용하기 어려운 부분이 많은 것이 현실이지만 앞으로 챗GPT는 AI 역량 범용화/대중화 속도를 높여줄 것.”이라고 전망했다. 그런 만큼 KT는 올해 전사 대상 챗GPT 교육을 포함한 디지털 교육을 강화하고 있다. 마지막으로 진 실장은 “도구는 사람의 연장된 손과 같기에 그것을 손에 잡고 있는 사람의 손끝과 지식이 중요하다.”라고 말하며 HRD 담당자들이 챗GPT를 비롯한 각종 디지털 툴을 어떻게 바라봐야 하는지에 대한 제언도 건넸다.AI와의 협업을 통한 호모 파덴스 육성 그리고 Scaffolding이찬 교수는 “행정, 운영, 전략, 매니지먼트 영역에서 여전히 상당한 HRD 인력이 디지털 테크놀로지로 대체하기 쉬운 업무를 수행하고 있다.”라며 챗GPT를 경쟁을 통한 생존이 아닌 ‘협업을 통한 공존의 대상’으로 바라보며 성공적인 직무전환을 이뤄내야 한다고 제언했다. 여기에서 이찬 교수는 “HRD의 본질은 변하지 않는다.”라며 인간 고유의 역량을 높이는 일, 즉 ‘Talent Transformation’을 중심에 둬야 한다고 제언했다. 다음으로 이찬 교수는 HRD 담당자들에게 ‘호모 파덴스’ 육성을 강조했다. 도구를 만들고 활용하는 인간을 뜻하는 호모 파베르와 놀이와 같은 정신적 창조활동을 즐기는 인간을 일컫는 호모 루덴스를 합친 개념이다. 즉 호모 파덴스는 디지털 리터러시와 사람다움을 고루 갖춘 인재를 의미한다. 관련해서 이찬 교수는 조직개발론 수업을 예로 들었는데 “1차 시험에선 학생들이 직접 시험문제를 내도록 하고 있고, 2차 시험에선 학우들이 낸 시험문제 중 하나를 고른 뒤 챗GPT를 활용해서 풀어보도록 하고 있으며, 3차 시험에선 챗GPT로 완성한 답안 중 수정/보완해야 하는 부분이 무엇인지 찾고 근거를 제시하도록 하고 있다.”라고 설명했다. 다음으로 발표를 맡은 조대연 교수는 “챗GPT는 HRD 프로그램/전략/인터벤션을 서포트하는 방법인 method 수준으로 생각된다.”라고 진단했다. 계속해서 그는 “질문은 생각의 깊이와 범위를 확장시키며 성찰 기반 학습을 촉진하는데 이 지점이 챗GPT의 유용성.”이라며 비고스키의 이론을 기반으로 한 스캐폴딩(Scaffolding)을 언급했다. 스캐폴딩은 학습자에게 적절한 인지적 도움과 안내를 제공하여 학습을 촉진시키는 전략을 의미하는데 챗GPT를 스캐폴딩으로 바라봐야 한다는 시각이다. 포스코와 KT가 챗GPT를 HRD 업무의 효율성과 생산성 향상에 활용하는 사례를 보면 이해하기 쉽다. 이때 조대연 교수는 “마침표를 찍는 존재는 결국 사람임을 잊지 말아야 한다.”라는 본질을 강조했다. 그런가 하면 조 교수는 MS의 코파일럿(Copilot)을 예로 들며 “챗GPT가 매뉴얼에 따라 분석적 의사결정을 하는 부조종사, 즉 ‘Co’파일럿 역할을 해내며 직관적 의사결정을 하는 파일럿을 돕는다는 의미부여를 해볼 수 있다.”라는 의견도 전했다.패널들의 발표 이후에는 먼저 ‘챗GPT가 인간보다 우위에 있다면 어떻게 해야 하는가?’라는 질문이 던져졌다. 해당 질문에는 학계 패널이 답했는데 “챗GPT가 인간보다 우월하지 않으면 이용할 필요/이유가 전혀 없고, AI와 인간과의 협업이 무척 중요해진 세상.”이라며 긍정적인 현상이라고 진단했다. 다음 질문은 ‘챗GPT 발發 인재 채용/육성 변화를 어떻게 바라보는가?’였다. 여기에는 산업계 패널이 답했는데 “새로운 도구를 빠르게 배워서 활용하는 학습민첩성이 중요해질 것이며 도전, 창의, 혁신, 소통, 배려와 같은 굵직한 인재상은 변하지 않을 것.”이라고 전망했다. 질의응답까지 마친 다음 이진구 교수는 “챗GPT는 완벽한 도구가 아니고 기업의 보안에 악영향을 미치는 사례도 발생하는 만큼 앞으로 인간 고유의 전문성과 태도를 발전시킬 발판으로서의 활용법을 찾아야 한다고 생각된다.”라고 정리하며 대 토론회 2부를 마쳤다.
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2023 한국기업 HRD지표 조사
2023 한국기업 HRD지표 조사공동연구 및 조사고려대학교 HRD정책연구소, 사단법인 한국HRD협회데이터 취합 및 정리HRD 편집부대한민국 HRD는 태동 이래 수많은 관계자의 헌신과 노력에 힘입어 성장을 거듭해왔다. 그러나 여전히 위상 제고와 저변 확대를 위해 해내야 하는 과제가 많다. 그중 하나가 바로 급변하는 경영환경에서 현장에 적용할 수 있고 실효성 높은 데이터, 즉 Korea ‘HRD Index’ 개발이다. 테크놀로지 중심 세상에서는 양질의 데이터가 필수적이다. 그 차원에서 고려대학교 HRD정책연구소와 사단법인 한국HRD협회가 대대적으로 시행한 설문조사는 공공 및 민간 영역에서 HRD의 현재 수준을 검토하고 앞으로의 방향을 모색하는 데 귀중한 시작점이 될 것이다.Survey For Korea HRD Index고려대학교 HRD정책연구소와 사단법인 한국HRD협회는 ‘기본사항’, ‘기본현황’, ‘HRD 활동’, ‘경쟁력’을 4개 테마로 삼았고 그 안에 여러 영역을 만들어서 다양한 질문을 준비했다. 현장성과 실효성을 두루 갖춘 Korea ‘HRD Index’를 개발하기 위해서다. 두 기관은 지난 5월 10일부터 5월 26일까지 우리나라 HRD 관계자들을 대상으로 대대적인 설문조사를 시행했고 이번 조사에는 총 547명이 응답하며 큰 힘을 실어줬다. 그런 만큼 『월간HRD』가 정리해서 보도하는 설문조사 결과는 각계 HRD 부서와 담당자, 경영진까지 시사하는 바가 상당할 것이다.Ⅰ. Korea HRD Index 기본사항: 조직형태, 업종, 종업원 수어느 분야에서든 모든 설문조사의 시작은 대상자의 기본적인 정보 파악이다. HRD의 경우 민간기업이냐 공기업이냐에 따라 HRD 활동의 결이 다르고 투입 가능한 예산에도 차이가 발생한다. 그리고 제조업이냐 비제조업이냐에 따라 교육훈련의 배경/내용/성격/지향점에서 다른 부분이 있다. 또한, 종업원수가 어느 정도냐에 따라 교육장, 교육형태, 교육기간 등 HRD 담당자들의 세부 업무가 달라진다. 그에 따라 이번 설문조사의 첫 Step인 기본현황 파악은 ‘조직형태’, ‘업종’, ‘종업원 수’에 대한 질문으로 구성했다.설문조사 응답자들은 민간기업(72.2%)과 공기업(27.8%)에서 일하고 있었다. 이어서 그들이 소속되어 있는 기업의 업종을 구분해보면 비제조업이 63.6%, 제조업이 36.4%를 차지하고 있었다. 다음으로 종업원 수를 보면 1,000명 이상인 기업에서 일하는 이들이 73.5%, 500명 미만인 기업에서 일하는 이들이 20.3%, 999명-500명인 기업에서 일하는 이들이 6.2%였다. 아무래도 경영환경 변화의 영향을 상대적으로 크게 받는 민간기업, 그리고 제조업과 비교해서 제품과 서비스 유동성이 큰 비제조업, HRD 기능이 명확하게 존재하고 전담부서가 있는 규모가 큰 기업에서 일하는 HRD 담당자들이 많은 관심을 보였다.Ⅱ. HRD 기본현황: 부서형태, 부서원 수, 연간 교육비기업 HRD 부서는 단독으로 존재하기도 하지만 HRM 혹은 기타 부서와 혼합해서 업무를 수행하기도 한다. 여기에는 자체 연수원을 보유하고 있느냐 그렇지 못하느냐도 많은 영향을 미친다. 반면 아쉽게도 HRD 기능은 있지만 정작 담당하는 부서가 존재하지 않는 기업도 있다. 실제 1명 혹은 소수(약 2명)의 담당자가 HR의 모든 기능을 해내고 있는 기업도 있다. 또한, HR과 연관성이 없는 부서의 담당자가 교육이력을 바탕으로 HRD 활동을 하고 있는 사례들도 있다. 나아가 HRD 개념을 그저 임직원 교육의 일환으로 바라보는 기업들도 있다. 경영환경에는 대기업만이 아닌 다양한 규모와 형태를 가진 기업이 존재하며 변화에 민감하거나 그렇지 못한 기업도 존재하기 때문이다. 설문조사 응답자들이 속한 기업의 경우 HRD 전담부서가 67.8%, HRD + HRM 혼합부서가 21.8%, HRD + 기타 혼합부서가 10.4%를 차지하고 있었다.---부서원 수의 경우 크게 보면 5명과 9명 단위 부서가 가장 많았고 4명, 3명, 8명, 10명, 7명, 2명, 15명 등 천차만별이었다. 따라서 다른 답변들과 비교해서 정확한 데이터와 인사이트를 도출하기 어려운 부분이 있다.다음으로 부서원 변동에 관한 질문의 경우 답변은 ‘그대로(64.9%)’, ‘인원증가(22.7%)’, ‘감소(12.4%)’ 순으로 정리됐다. 경영환경이 급변하는 가운데서도 HRD 부서의 규모가 유지되거나 오히려 커졌다는 사실은 다행스럽다. 그렇지만 업계의 미래를 위해서는 양과 질 측면에서 역할 다변화를 통해 부서의 규모와 위상을 키워야 할 것이다.그런가 하면 연간 교육비의 경우 부서원 수를 묻는 질문보다 답변이 훨씬 다양했다. 또한, 민감한 질문인 만큼 ‘답하기 곤란하다’라거나 ‘정확한 산출이 어렵다’는 의견이 많았고 ‘내부 규정상 어떤 식으로든 공유하기 어렵다’는 의견과 ‘비영리 공공기관이라 연매출이 존재하지 않는다’, ‘특별히 산출하지 않는다’라고 답한 응답자도 있었다. 그런 만큼 굵직하게 구분해보면 0.01%가 눈에 띌 정도로 많았고 기타(0.05%, 0%, 0.001%, 0.1%, 0.005%, 0.0002%, 0.03%, 0.02%, 0.0001% 등) 순이었다. 이런 결과는 앞으로 HRD 부서가 해내야 하는 과제가 무엇인지 짚어준다. 바로 연간 교육비에 대한 정확한 데이터 산출이다. 정확한 비용을 추산해야 HRD 활동을 구체적으로 설명할 수 있다.이어서 연간 교육비 변화 추이에 관한 응답을 보면 ‘그대로(68.7%)’, ‘증가(19.6%)’, ‘감소(11.7%)’ 순이었다. 부서원 변동과 마찬가지로 일부 감소한 경우를 제외하면 기업들은 변함없이 교육비를 지출하고 있었고 오히려 교육비를 높인 기업도 있었다. 따라서 기존 교육비를 더욱 효율적이고 효과적으로 사용하는 방법을 생각해봐야 하며, 일부 사례를 참조해서 교육비를 높이기 위해서는 어떤 변화를 시도해야 하는지 고민해봐야 한다.Ⅲ. 최근 2년간 HRD 활동① 경영진의 HRD 마인드 및 지원‘교육은 백년지계’라는 말이 있다. 교육은 백년을 내다보고 세워야 하는 큰 계획이라는 뜻이다. 그만큼 뛰어난 인재를 육성하는 일은 결코 하루아침에 이뤄지지 않는다. 기업은 매년 신입사원을 채용하고 있지만 이들 중 다수가 오랜 시간에 걸쳐 각별한 관심과 노력을 바탕으로 육성해야 비로소 높은 수준의 역량을 발휘한다.경영환경이 급변하는 만큼 기업은 외부에도 시선을 돌리며 특정 직무에서 탁월한 성과를 입증한 경력사원도 채용하고 있지만 사람은 적응의 동물인 만큼 이들 역시 일하는 방식과 문화에 익숙해지기 위한 시간이 필요하다. 이때 지식, 역량, 태도의 고른 육성을 지원하는 HRD는 인재를 중심으로 경영진의 믿음직한 동반자가 될 수 있다.조직이 나아가야 하는 방향을 결정하고 그 방향에 드라이브를 걸며 투자할 권한이 있는 사람들은 경영진인 만큼 HRD의 성장과 발전은 HRD 담당자들의 역량뿐만 아니라 경영진에도 달려 있다. 따라서 HRD 활동을 살펴볼 첫 번째 영역은 ‘경영진의 HRD 마인드 및 지원’이며 이번 설문조사에서는 세부적으로 네 가지 항목을 준비했다.첫째로 ‘우리 조직의 경영진은 인재를 중요시하는 경영 방침을 제시하고 있다’ 항목에서는 ‘그렇다(34.6%)’, ‘매우 그렇다(23%)’, ‘보통이다(20.8%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11%)’, ‘그렇지 않다(10.6%)’ 순으로 데이터가 도출됐다. 긍정적인 답변이 과반수 이상이었지만 ‘인재’를 중시하지 않는다는 답변도 약 20% 이상을 차지하고 있었다. 그러나 인재가 갈수록 귀해지는 만큼 변화가 필요하다.둘째로 ‘우리 조직의 경영진은 인재개발의 중요성을 강조하고 있다’ 항목에서는 ‘그렇다(37.5%)’, ‘매우 그렇다(21.1%)’, ‘보통이다(19.4%)’, ‘그렇지 않다(11.5%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.4%)’ 순으로 응답이 나왔다. 첫 번째 항목과 비교해서는 근소하게 경영진이 HRD를 강조하고 있다는 점을 알아볼 수 있었지만 역시 약 20% 이상이 부정적인 의견이었다. 그런 만큼 HRD 활동이 왜 중요한지 입증할 필요가 있다.셋째로 ‘우리 조직의 경영진은 인재개발 활동을 적극적으로 지원한다’ 항목에서 응답자들의 의견은 ‘그렇다(32.6%)’, ‘보통이다(24.5%)’, ‘매우 그렇다(19.2%)’, ‘그렇지 않다(12.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.4%)’로 구분됐다. HRD 활동에 적극적인 지원을 받고 있다는 의견이 절반 이상인 점은 다행스러웠지만 역시 개선해야 하는 부분이 있었다.넷째로 ‘우리 조직의 경영진은 조직의 중장기 발전을 위해 인재개발을 지원한다’ 항목을 통해서는 ‘그렇다(31.3%)’, ‘보통이다(24.7%)’, ‘매우 그렇다(19.2%)’, ‘그렇지 않다(13%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.7%)’라는 의견을 확인할 수 있었다. 조직의 중장기 발전과 HRD를 연계하는 경영진이 절반 이상이었지만 그렇지 않은 이들도 제법 존재한다는 것을 알 수 있었다. 이는 그때그때의 경영 이슈에 맞춰 수행하는 HRD 활동이 다수 이뤄지고 있음을 시사한다.② 경영전략과 HRD의 연계기업의 모든 활동은 경영진이 수립한 전략에 따라 톱니바퀴처럼 돌아가야 한다. HRD 부서 역시 다른 부서와 마찬가지로 매년 전사에 공유되는 경영전략을 유심히 살펴보고 핵심이 무엇인지 통찰한다. 그후 작년을 돌아보는 것은 물론 한해의 HRD 전략과 계획을 세워 실행하고 더 나은 방향으로의 개선점을 찾는다. 그런 만큼 ‘경영전략과 HRD의 연계’ 영역에서는 세 가지 측면에서 항목을 준비했다.첫째, ‘우리 조직의 HRD 전략은 경영(또는 사업)전략과 연계되어 있다’ 항목이다. 답변을 보면 ‘그렇다(33.8%)’, ‘매우 그렇다(20.7%)’, ‘보통이다(20.3%)’, ‘그렇지 않다(14.1%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.2%)’ 순이었다. ‘그렇다’와 ‘매우 그렇다’를 합하면 과반수를 넘지만 경영전략과의 연계는 모든 부서의 지상과제다. 따라서 전사적 관점에서 HRD 활동을 바라보며 개선점을 찾아 실행해야 한다. 둘째, ‘우리 조직의 HRD는 전략적 파트너로서 경영진과 활발히 의사소통하고 있다’ 항목이다. 여기에서 응답자들은 ‘그렇다(31.5%)’, ‘보통이다(23.6%)’, ‘매우 그렇다(18.1%)’, ‘그렇지 않다(16.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.4%)’ 순으로 의견을 보냈다. 마찬가지로 ‘그렇다’와 ‘매우 그렇다’라는 답변의 합이 절반 이상이다. 그러나 HRD 위상 제고와 저변 확대 측면에서 더욱 활발한 소통이 요구된다. 각계의 HRD 전문가들이 과거부터 지금까지 꾸준히 입을 모아 CEO 전략적 파트너로 자리해야 한다고 제언하는 배경이다.셋째, ‘우리 조직의 HRD는 경영전략 방향 수립을 위해 지역, 국가, 글로벌 차원의 비즈니스 이슈 등 관련 환경과 조직 내 상황에 관한 정보를 수집한다’ 항목이다. 여기에서는 ‘보통이다(27.7%)’, 그렇다(27.3%)’, ‘그렇지 않다(17.8%)’, ‘매우 그렇다(15.9%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.4%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 최근 2년간의 HRD 활동을 묻는 질문인 만큼 해당 답변은 부정적인 시선으로 보기 어렵다. 코로나19 팬데믹으로 인해 대면 소통 자체가 불가능한 시기가 있었기 때문이다. 특히 오프라인 교육이 주를 이뤘던 HRD 분야에서 코로나19 팬데믹은 그야말로 시련이었다. 그 가운데서도 HRD 담당자들은 온라인 테크놀로지를 활용해서 교육을 비롯해 글로벌 동향을 파악하는 데 전념하고 있었다.③ HRM과의 연계HRD 부서는 단독으로 존재하기도 하지만 HR 기능의 일부로써 업무를 부여받고 그것을 충실하게 수행할 때도 많다. 결국 ‘인재(HR)’와 관련한 활동을 하기 때문이다. 앞의 ‘HRD 기본현황’에서도 HRM 혹은 기타 기능과 혼합된 형태로 존재하는 HRD 부서도 상당했다. 그중에서도 이번 설문조사에선 기업 내에서 가장 업무가 겹치는, 그러나 관리 기능이 강한 ‘HRM과의 연계’에 집중했고 관련해서 세 가지 항목을 선정했다.먼저 ‘우리 조직은 인재개발(HRD 제도)과 인사제도가 연계되어 있다’ 항목에서는 ‘그렇다(34%)’, ‘보통이다(23.4%)’, ‘매우 그렇다(16.1%)’, ‘그렇지 않다(15%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.5%)’ 순으로 결과가 도출됐다.다음으로 ‘우리 조직은 교육 참여의 결과를 임직원 인사평가에 활용한다’ 항목에서는 ‘그렇다(23.4%)’, ‘보통이다(22.9%)’, ‘그렇지 않다(22.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(16.6%)’, ‘매우 그렇다(14.8%)’ 순으로 의견을 확인할 수 있었다. 해당 항목은 다른 항목과 비교해서 특별히 답변이 어느 한쪽으로 크게 기울어지지 않았다는 점에서 시사점이 많았다. 인사평가는 기업과 구성원 모두에게 매우 민감한 영역이기도 하지만 그만큼 교육과 인사평가가 잘 연동되지 않고 있다는 뜻이기 때문이다. 이는 교육의 수준을 지금보다 더욱 높여야 한다는 의미이기도 하다.이어서 ‘우리 조직은 성과에 대한 보상으로 능력개발의 기회를 제공한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(29.3%)’, ‘보통이다(23.6%)’, ‘그렇지 않다(19.6%)’, ‘매우 그렇다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(13.2%)’ 순으로 의견을 공유했다. 인사평가와 마찬가지로 보상은 구성원 입장에서, 세대를 불문하고 각별한 관심을 기울이는 부분이다. 월급과 마찬가지로 노동의 대가인 까닭이다. 능력개발 기회를 보상과 동등하게 생각하지 않는 이들도 있는 만큼 한쪽으로 크게 쏠린 답변은 도출되지 않았다.세간에 수시로 회자되고, HR/HRD 담당자라면 수도 없이 접했을 ‘인사가 만사다’라는 말처럼 HR은 조직의 지속가능성을 좌우한다. 그런 만큼 HRD 부서는 자율적인 업무수행도 중요하지만 HRM과의 원활한 연계가 필수적임을 인지하며 위 3개 항목에서 긍정적인 변화를 시도할 필요가 있다.④ HRD 중심 문제파악일터는 문제해결의 연속이다. 문제를 해결하는 것이 곧 높은 생산성이자 성과인 까닭이다. 이는 PBL이 계속해서 각광을 받는 이유이기도 하다. 이때 기업의 여러 부서는 조직의 미션, 비전, 핵심가치, 경영전략에 토대를 두되 각자의 시선에서 문제를 바라보고 해결방안을 제시한다. HRD 부서는 토대는 같더라도 ‘인적자원개발’이라는 렌즈로 문제를 파악해서 솔루션을 제시해야 한다. 그 관점에서 이번 ‘HRD 중심 문제파악’에선 6개 항목을 준비했다.첫째, ‘우리 부서는 조직이 직면한 국내외 비즈니스 환경변화에 적극적으로 대처하기 위한 미래 지향적 HRD 전략과 방향을 제시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(31%)’, ‘보통이다(26.7%)’, ‘그렇지 않다(15.8%)’, ‘매우 그렇다(15.4%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.2%)’ 순으로 의견을 확인할 수 있었다. 테크놀로지의 급격한 발달에 따른 초연결/초융합 시대에선 외부 환경에 민감하게 반응하는 애질리티가 필수적이다. 과반수 이상이 미래 지향적인 점은 긍정적이나 여전히 적극성을 보이지 않는 조직도 존재한다는 부분은 성찰할 필요가 있다.둘째, ‘우리 부서는 개인, 팀, 조직의 문제 파악을 위해 설문, 면담 등 다양한 방법을 활용하여 자료를 수집한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(34.4%)’, ‘보통이다(22%)’, ‘매우 그렇다(19.2%)’, ‘그렇지 않다(13.7%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.6%)’ 순으로 의견을 보냈다. 설문과 면담은 연구자들을 비롯해 기업 현장에서 일하는 HRD 담당자들이 많이, 자주 쓰는 방법이지만 만능약은 결코 아니다. 그렇지만 HRD 담당자들이 어떻게 준비하고 소통하느냐에 따라 개인, 팀, 조직을 아우르는 ‘일터’의 이슈를 최대한 상세하고 정확하게 파악할 수 있다. 설문과 면담에 담긴 목소리와 글에는 일부 부정적인 감정이 섞여있기도 하지만 진정성과 현실성도 분명 담겨있기 때문이다. 따라서 문제 파악을 위한 마인드셋 역시 가다듬어야 한다.셋째, ‘우리 부서는 수집된 자료를 체계적으로 분석하여 개인, 팀 또는 조직 수준에서 문제의 우선순위를 결정한다’ 항목에서는 ‘그렇다(30.6%)’, ‘보통이다(28.2%)’, ‘매우 그렇다(16.1%)’, ‘그렇지 않다(14.5%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.6%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 자료의 수집과 분석 역시 과반수 이상이 중요성을 인지하고 있었다. 위 부분은 '생성형 AI'를 잘 활용한다면 실효성을 더욱 높일 수 있다.넷째, ‘우리 부서는 문제의 원인을 파악하기 위해 데이터에 기반한 분석 기법을 활용한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(28.4%)’, ‘보통이다(27.8%)’, ‘그렇지 않다(18.3%)’, ‘매우 그렇다(13.9%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.5%)’ 순으로 의견을 공유했다. ‘그렇다’라는 응답과 ‘매우 그렇다’라는 응답을 합해도 과반수가 넘지 못한다는 점은 아직 높은 데이터 리터러시를 갖추지 못했다는 점을 시사한다. 그렇지만 위 부분 역시 현장과 학계의 전문가들을 통해 개선되고 있다.다섯째, ‘우리 부서는 조직의 성과를 개선하고 관리하기 위해 성과분석(바람직한 성과와 현재 성과의 차이에 대한 원인 분석 및 해결책 제안)을 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(28.2%)’, ‘보통이다(27.8%)’, ‘그렇지 않다(18.5%)’, ‘매우 그렇다(14.1%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.4%)’ 순으로 참여자들의 답변을 정리할 수 있었다. 성과분석은 HRD 기능을 다소 부정적으로 보는 경영진이 늘상 의문을 표하거나 개선을 요구하는 부분이다. 그런 만큼 ‘그렇다’와 ‘매우 그렇다’ 라는 응답의 합이 과반수를 넘지 못하는 현실은 개선해야 한다.여섯째, ‘우리 부서는 구성원의 직무에 대한 이해를 돕기 위해 직무분석, 역량분석 등을 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(29.9%)’, ‘보통이다(22.3%)’, ‘그렇지 않다(21.2%)’, ‘매우 그렇다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(12.3%)’ 순으로 응답이 도출됐다. 글로벌 기업과 비교해서 국내기업에 부족하다고 진단되는 부분이 직무와 역량에 대한 정확한 분석이다. 그런 만큼 유관해서 HRD 담당자들은 전문성을 길러야 한다.네 번째, 다섯 번째, 여섯 번째 항목은 ‘HR/HRD 애널리틱스’ 혹은 ‘디지털 트랜스포메이션’으로 익숙한 데이터와 테크놀로지 기반 HRD 활동을 제대로 해내고 있는지를 확인하고 있다. 디지털 리터러시는 HRD 부서의 여전한 과제이며 성과, 직무, 역량 등을 신뢰성 높은 데이터에 기반해서 분석하고 인사이트를 얻는 일 역시 부족하다고 지적받는 부분이다. 그렇기에 긍정적인 응답이 다른 항목과 비교해서 30% 아래라는 수치를 나타냈다고 보인다. 그러나 HRD 디지털 전환이 계속해서 진행 중인 만큼 앞으로 변화할 가능성이 높다.⑤ HRD 중심 문제해결문제를 파악한 이후에는 맞춤형 해결 방안을 제시해야 한다. 문제파악에만 그칠 경우 의미가 없고 어떤 변화도 일어나지 않는다. 그런 차원에서 이어지는 영역이 ‘HRD 중심 문제해결’이며 세부 항목은 7가지다.첫째, ‘우리 부서는 우선순위(중요도)가 높은 문제 또는 경영진의 요구를 반영한 적절한 HRD 솔루션(개인개발, 조직개발, 경력개발 프로그램, 내부 컨설팅 등)을 제안한다’ 항목에서는 ‘그렇다(35.3%)’, ‘보통이다(25.5%)’, ‘매우 그렇다(14.8%)’, ‘그렇지 않다(13.9%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.4%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 개인개발, 조직개발, 경력개발은 각각 학습, 성과, 의미라는 프레임으로 HRD를 바라보는 개념이다. 내부 컨설팅의 경우 조금 더 밀접하게 HRD 솔루션을 제공하는 활동이다. 그런 차원에서 ‘그렇다’와 ‘매우 그렇다’라는 응답의 합이 과반수에 살짝 미치지 못하는 현실을 넘어서야 한다.둘째, ‘우리 부서는 조직과 구성원의 문제해결을 위한 솔루션을 제안할 때, 조직 및 직무 디자인, 인력계획, 성과관리 시스템, 선발과 인사 등의 영역도 함께 고려한다’ 항목에선 ‘그렇다(31.5%)’, ‘보통이다(24.5%)’, ‘그렇지 않다(19.2%)’, ‘매우 그렇다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.4%)’ 순으로 응답이 나왔다. 경영환경이 급변하면서 조직과 직무 재설계의 필요성이 커지고 있다. 코로나19 팬데믹 이후 근무시간을 유연하게 조정하는 제도나 기존 사무실에 구애받지 않고 몰입해서 업무를 수행하도록 돕는 스마트오피스 구축이 활성화된 동향을 보면 그렇다. 기존 사무공간을 전면 재설계한 기업들도 많다. 이런 변화에 맞춰 요구되는 작업이 인력계획, 성과관리 시스템, 선발과 육성 그리고 관리와 보상을 포괄하는 HR 기능 전반의 고도화다. HRD 담당자들 역시 이런 현안을 인지하며 업무를 수행하고 있었다.셋째, ‘우리 부서는 체계적인 절차에 따라 HRD 솔루션(프로그램 또는 내부 컨설팅)을 개발한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(28.9%)’, ‘보통이다(26.2%)’, ‘그렇지 않다(18.7%)’, ‘매우 그렇다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.9%)’ 순으로 의견을 표했다. HRD 솔루션의 경우 긍정적인 응답도 있었지만 개선이 필요하다는 점을 확인할 수 있다. 이때 유의해야 하는 것이 ‘Trial & Error’다. 프로토타입이 중요한 이유는 일단 결과물이라는 성과를 내고 그것을 다각도에서 분석하며 개선점을 찾음으로써 역량을 개발할 수 있기 때문이다. 프로토타입은 애자일 조직과 디자인 씽킹에서도 강조된다. 이런 관점에서 어떤 솔루션이든 일단 개발해보는 노력이 필요하다.넷째, ‘우리 부서는 효과적·효율적으로 HRD 솔루션(프로그램 또는 내부 컨설팅)을 운영하고 실행한다’ 항목에서는 ‘그렇다(28%)’, ‘보통이다(28.9%)’, ‘그렇지 않다(16.8%)’, ‘매우 그렇다(14.1%)’, ‘전혀 그렇지 않다(12.1%)’ 순으로 응답을 확인할 수 있었다. 앞선 HRD 솔루션 개발과 연계되는 항목이다. 그런 만큼 유사한 비율로 응답이 구분됐다. 효과성과 효율성 입증은 기업의 모든 부서에 주어지는 과제이며 기업의 경쟁력과 차별성에 기반한 지속가능성 향상과 직결된다. 인재육성에는 많은 노력, 투자, 시간이 요구되는 것이 현실이지만 그래도 효과성과 효율성은 중시해야 한다.다섯째, ‘우리 부서는 임직원들의 역량 개발과 성장을 위해 CoP(학습동아리)와 같은 여러 비형식적 학습활동을 활성화한다’ 항목에서는 ‘그렇다(25.6%)’, ‘보통이다(24.7%)’, ‘매우 그렇다(19.4%)’, ‘그렇지 않다(18.7%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.5%)’ 순으로 응답이 구분됐다. 비형식적 학습은 역량개발의 강력한 동인 중 하나다. 다양한 각도에서 조직이나 개인이 당면한 문제를 바라보게 해주는 까닭이다. 실제 학습동아리를 비롯해 학습조직은 조직의 성과와 혁신에 유의미한 영향을 미친다는 연구결과도 많다. 그렇지만 아무래도 최근 2년 동안은 코로나19 팬데믹 시기였던 만큼 활성화 비율은 높지 않았다. 물론 온라인을 활용한 기업도 많았지만 아무래도 오프라인 방식보다 효과가 떨어진다는 의견이 많았다.여섯째, ‘우리 부서는 인재육성리더(사내강사, 사내코치, 멘토, OJT 리더, 조직개발을 위한 change agent 등)를 육성하고, 이들이 적극적으로 활동할 수 있도록 지원한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(28.9%)’, ‘보통이다(25.3%)’, ‘매우 그렇다(17.6%)’, ‘그렇지 않다(16.7%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.5%)’ 순으로 의견을 보냈다. 평생직장이 사라졌고 역량만 있다면 어디에서든 성공과 행복을 거머쥘 수 있는 시대다. 또한, 인재들은 성장할 수 있는 인프라, 보고 배울 수 있는 선배/동료/리더를 중요하게 생각한다. 그런 차원에서 인재육성을 실천하는 리더를 키우고 지원하는 활동은 개선될 필요가 있다.일곱째, ‘우리 부서는 최근 환경 변화와 트렌드(AI, ESG, 하이브리드, 마이크로러닝 등)를 반영하여 문제해결을 위한 시의적절한 HRD 프로그램을 개발한다’ 항목에서는 ‘그렇다(27.3%)’, ‘보통이다(26%)’, ‘매우 그렇다(17.4%)’, ‘그렇지 않다(17.4%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.9%)’ 순으로 응답했다. AI, ESG, 하이브리드, 마이크로러닝 등은 테크놀로지 중심 교육훈련 방식의 변화는 물론 기업과 인재의 ‘사회적 가치’를 포괄한다. 물론 트렌드 변화를 주시하며 소속된 회사에 맞는 인사이트를 뽑아내서 빠르게 대응하는 HRD 담당자들도 있지만 높은 애질리티를 보여주지 못하는 이들도 있었다. ⑥ HRD활동 평가평가에는 긍정적인 시선과 부정적인 시선이 공존한다. 어디에서 일하고 있는 누구든 간에 가지고 있는 역량이나 지금 처해있는 상황에 따라 평가가 반가울 때도, 즐거울 때도, 두려울 때도, 부담스러울 때도 있기 때문이다. 그렇지만 공통적인 부분은 존재한다. 평가는 더 나은 방향으로의 개선을 도모하고 현재를 성찰하는 데 있어 유의미한 지표가 된다는 점이다. 그런 점에서 평가는 매우 중요하며 ‘HRD활동 평가’ 영역에서는 네 가지 항목이 있다.첫째, ‘우리 부서는 HRD 프로그램의 질 관리를 위해 평가를 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(31%)’, ‘보통이다(22.9%)’, ‘매우 그렇다(18.5%)’, ‘그렇지 않다(17%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.6%)’ 순으로 답변을 정리할 수 있었다. 시대가 변화하면 어떤 식으로든 일하는 방식과 문화가 바뀌기 마련이다. 학습도 결코 예외가 될 수 없다. 과거와 지금 학생들을 비롯해 직장인들이 일하고 학습하는 풍경을 비교해보면 큰 변화를 확인할 수 있다. 따라서 HRD 프로그램 질 관리를 위한 평가는 필수적이며 앞으로 비중을 더욱 높여갈 필요가 있다.둘째, ‘우리 부서는 HRD 프로그램의 (교육)목표에 따라 적절한 평가방법을 선택하여 수행한다’ 항목에서는 ‘그렇다(29.7%)’, ‘보통이다(28%)’, ‘그렇지 않다(16.5%)’, ‘매우 그렇다(15%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.8%)’ 순으로 응답이 구분됐다. 평가방법은 ‘교육과정’에 따라 기존의 것을 유지 혹은 변화시켜야 한다. 그런 점에서 한쪽으로 크게 치우치지 않고 있다는 점을 확인할 수 있다. 어떤 평가방법에든 장점이 있고 단점도 있다. 따라서 트렌드에 지나치게 휩쓸리지 않고 (교육)목표를 중시하며 평가방법을 선택해서 활용해야 한다.셋째, ‘우리 부서는 HRD 프로그램에 대한 니즈에 따라 평가수준(만족도, 학습성취도, 현업적용도, 경영성과 기여도)을 결정한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(30%)’, ‘보통이다(26.4%)’, ‘그렇지 않다(17.8%)’, ‘매우 그렇다(15.6%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.3%)’ 순으로 각자의 의견을 보냈다. HRD 활동을 조직과 구성원의 니즈에 따라 수행하는 것이 보통이다. 답변 역시 마찬가지였다. 그러나 니즈에만 휩쓸리지 않도록 균형을 잡아야 한다는 점을 유의해야 한다. ‘맞춤형’의 부정적인 그림자를 볼 줄 알아야 한다는 뜻이다.넷째, ‘우리 부서는 HRD 프로그램이 조직성과 향상에 기여하는지 확인하기 위한 평가(ROI, 추세선 분석, 효과추정 등)를 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇지 않다(28%)’, ‘보통이다(25.3%)’, ‘그렇다(20.1%)’, ‘전혀 그렇지 않다(15%)’, ‘매우 그렇다(11.5%)’라는 의견을 확인했다. 여타 항목과는 다르게 ‘그렇지 않다’ 라는 답변이 가장 많은 비중을 차지했다. ‘전혀 그렇지 않다’라는 답변과 합해보면 부정적인 의견이 상당하다. 이는 조직성과 향상과의 연계 측면에서 HRD 부서의 활동이 미흡하다는 의미로도 해석할 수 있다. 각성과 개선이 필요한 부분이다. 기업에서 HRD 기능이 존재하는 이유는 ‘성과와의 연계’다. 전략적 HRD가 언제나 강조되는 배경이다.⑦ HRD 프로세스를 위한 지원기업의 모든 부서의 활동은 하나의 큰 전략 아래 연계돼서 수행된다. HRD 부서의 경우 모든 부서의 구성원을 대상으로 그들이 높은 생산성을 발휘하는데 필요한 교육훈련 프로그램 개발과 운영을 비롯해 여러 활동을 수행하는 만큼 다른 부서와의 협업이 매우 중요하다. 그와 함께 HRD 담당자들 스스로의 역량개발을 위한 지원도 제때 원활하게 이뤄져야 한다. 일터에서 주어진 업무를 성공적으로 수행하는데 도움이 되는 HRD 프로그램을 만들어야 많은 학습자를 확보할 수 있고 그로써 HRD 경쟁력을 입증할 수 있기 때문이다. HRD 담당자들의 전문성이 부족하다면 조직 내 구성원의 역량개발을 활성화하는 일 자체가 불가능하다. 그런 차원에서 ‘HRD 프로세스를 위한 지원’이라는 영역과 그 안에 4개 항목을 준비했다.첫째, ‘우리 부서는 관련 부서(전략실, 기획실, 홍보팀 등)와 긴밀하게 협력하여 업무를 추진한다’ 항목에서는 ‘그렇다(31.3%)’, ‘보통이다(27.3%)’, ‘매우 그렇다(15.8%)’, ‘그렇지 않다(14.8%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11%)’ 순으로 답변이 도출됐다. 대체로 HRD 담당자들은 자신들의 업무와 관련된 부서와의 긴밀한 협력에 신경을 기울이고 있었다. 그렇지만 HRD의 위상 제고와 저변 측면에서 더욱 많은 노력이 필요하다.둘째, ‘우리 부서는 HRD 프로세스가 원활하게 진행될 수 있도록 모니터링 및 피드백을 실시한다’ 항목에서는 ‘그렇다(36.8%)’, ‘보통이다(23.4%)’, ‘매우 그렇다(16.1%)’, ‘그렇지 않다(13.4%)’, ‘전혀 그렇지 않다(10.3%)’ 순으로 응답을 확인할 수 있었다. 긍정적인 응답이 상대적으로 많은 비중을 차지했다. 교육과 학습 성격이 강한 HRD는 학습자들을 위한 편의성과 그들의 몰입이 필수적이다. 그런 차원에서 HRD 담당자들의 모니터링 및 피드백을 향한 노력은 잘 이뤄지고 있는 것으로 보인다.셋째, ‘우리 부서는 HRD 담당자의 전문성 향상의 기회를 꾸준히 제공한다’ 항목에서 응답자들은 ‘그렇다(34.2%)’, ‘보통이다(23.6%)’, ‘매우 그렇다(16.7%)’, ‘그렇지 않다(14.3%)’, ‘전혀 그렇지 않다(11.2%)’ 순으로 의견을 건넸다. 앞으로 기업에서 리스킬링(reskilling)과 업스킬링(upskilling)의 비중은 더욱 커질 것이다. 비즈니스가 급변하는 속도가 빨라지고 있기 때문이다. 그런 차원에서 HRD 담당자들은 지속해서 전문성을 높여가야 한다. 역량이 바뀌고 있다면 구체적으로 어떻게 변화하고 있는지, 어떤 역량을 어떻게 습득해야 하는지 방향을 정확하게 제시해줘야 하기 때문이다. 넷째, ‘우리 부서는 위 HRD 활동들을 위한 충분한 지원(우수한 HRD 전문 인력, 예산 등)을 확보하고 있다’ 항목에서는 ‘그렇다(28.4%)’, ‘보통이다(26.9%)’, ‘그렇지 않다(17.2%)’, ‘매우 그렇다(14.7%)’, ‘전혀 그렇지 않다(12.8%)’ 순으로 응답이 정리됐다. 인력이나 예산 측면에서 여전히 지원이 필요하다는 것을 알 수 있다. 이를 위해서는 HRD 부서 자체의 경쟁력을 높여야 함을 파악할 수 있다. 인력과 예산의 투입은 CEO를 비롯한 경영진이 각 부서의 상황을 검토한 이후 판단하기 때문이다.Ⅳ. 경쟁력① 인적자원 역량 경쟁력HRD 경쟁력은 크게 봤을 때 세 갈래로 나눠서 파악할 수 있다. 첫 번째는 인적자원 역량 자체의 경쟁력이며 설문조사에서는 다섯 가지 항목을 준비했다. 또한, 자세한 데이터가 도출되도록 하기 위해 여섯 가지 답안을 준비했고 그중 하나를 선택하도록 했다. ‘알 수 없음’이라고 답한 이들도 포함해서 결과를 살펴보면 다음과 같다. 물론 사람의 심리도 고려해서 응답을 분석해야 한다.첫째, ‘인적자원의 전반적인 역량’ 항목의 결과는 ‘동종업계 평균 수준(31.1%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(24.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(17.7%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(14.3%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(11.2%)’, ‘알 수 없음(0.9%)’으로 나타났다. HRD 담당자들은 자사의 인적자원 역량이 동종업계와 유사한 수준이라고 인식하고 있었다. 평균보다 많이 높다고 응답한 답변도 인상적이었다. 그러나 처음 언급한 것처럼 HRD 담당자들은 사람의 가능성과 교육의 힘을 믿고 있다는 점을 반드시 고려해야 한다.둘째, ‘우수인력의 확보’ 항목에서 응답자들은 ‘동종업계 평균 수준(27.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(25.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(17.2%)’,‘동종업계 평균보다 많이 높음(15.6%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(12.6%)’, ‘알 수 없음(0.9%)’으로 의견을 건넸다. 여기에서는 많은 HRD 담당자가 동종업계 평균보다 높은 수준으로 우수인력을 확보하고 있음을 알 수 있었다. 매스컴을 통해서 흔히 접하는 채용난이나 구인난이 뉴스를 넘어 현실임을 알려준다. 셋째, ‘신뢰를 바탕으로 한 조직문화 구축’ 항목에서는 ‘동종업계 평균 수준(27.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(22.5%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(18.9%)’,‘동종업계 평균보다 조금 낮음(15.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(13.7%)’, ‘알 수 없음(1.1%)’라는 데이터를 얻을 수 있었다. 다니고 싶은 조직문화는 경영의 이슈 중 하나다. 회사가 일과 삶에서 전부를 차지하지 않는 만큼 기왕이면 다니고 싶은 곳에서 역량을 발휘하고자 하는 생각과 태도는 젊은 직장인들의 주된 관심사다. 그런 차원에서 HRD 담당자들은 성장, 성공, 행복 측면에서 건강한 조직문화 구축에 이바지하고 있었다. 넷째, ‘경영진의 리더십’ 항목에서는 ‘동종업계 평균 수준(25.6%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(24.2%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(18.7%)’,‘동종업계 평균보다 많이 높음(16.5%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(14.1%)’, ‘알 수 없음(0.9%)’ 순의 결과가 도출됐다. 경영진이 발휘하는 리더십은 다니고 싶은 일터를 좌우하는 영역이다. ‘회사를 보고 입사했지만 리더 때문에 떠난다’는 말은 과거에도 그랬고 지금도 통용되는 문구다. 그러나 경영진의 리더십을 매우 높게 생각하는 HRD 담당자들의 비중은 예상과 달리 다소 낮은 수치를 보였다. 즉 HRD 차원에서 리더십 향상을 위한 프로그램의 질적 수준을 높여야 하는 상황이다.다섯째, ‘임직원 생산성’ 항목에서는 ‘동종업계 평균 수준(28%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(27.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(15.6%)’,‘동종업계 평균보다 많이 높음(15.2%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(11.7%)’, ‘알 수 없음(1.6%)’ 순의 데이터가 확보됐다. HRD 담당자들은 대체로 동종업계 평균보다는 임직원 생산성이 높은 수준이라고 판단하고 있었다.이상의 데이터에는 ‘동종업계 평균’이라는 표현을 넣은 만큼 객관성과 주관성이 모두 영향을 미치고 있다. 그렇지만 다섯 가지 항목에서 동종업계 평균보다 낮다고 응답한 이들보다 높다고 응답한 이들이 많았다. 이는 소속된 조직에서 HRD 활동의 경쟁력, 매력, 가능성 등을 높게 보고 있으며 이를 위해 각자의 전문성과 애사심을 살려 업무에 충실히 임하고 있음을 보여준다.② 내부 프로세스 역량의 경쟁력HRD 담당자/조직의 경쟁력을 가늠하기 위한 두 번째 영역은 내부 프로세스 역량의 경쟁력이다. 관련해서는 세 가지 항목을 준비했다. 첫 번째 항목과 마찬가지로 여섯 가지 답변 중 하나를 선택하도록 했다. ‘알 수 없음’이라고 답한 이들도 포함해서 어떤 답변을 건넸는지 살펴보면 다음과 같다.첫째, ‘신제품(상품/서비스) 개발능력’ 항목의 결과는 ‘동종업계 평균 수준(27.5%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(24.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(16.3%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(15.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(12.5%)’, ‘알 수 없음(2.9%)’ 순으로 나타났다. HRD 부서 차원에서 상품이라고 하면 교육훈련을 비롯한 HRD 프로그램이나 교육과 학습 활동이 가능한 플랫폼, 그리고 각종 솔루션 등을 포함하며, 서비스는 HRD 활동을 조직 내외부에 널리 알리고 그것을 수행/관리하며 후속 조치를 제때 취해서 더 나은 방향으로 발전시키는 역량으로 생각할 수 있다. HRD 담당자들은 대체로 평균과 비슷하거나 높은 수준으로 신제품 개발능력을 갖추고 있다고 평가하고 있었다.둘째, ‘업무절차의 효율화 및 간소화’ 항목을 보면 응답자들은 ‘동종업계 평균 수준(32.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(20.7%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(17.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(14.3%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(13.2%)’, ‘알 수 없음(1.1%)’ 순으로 의견을 건넸다. 업무절차 역시 효율화 및 간소화 방향으로 나아가고 있다는 점을 알 수 있다. 물론 평균보다 조금 혹은 낮다고 답한 응답도 상당한 만큼 개선도 필요하다.셋째, ‘제품(상품/서비스)의 품질’ 항목에서는 ‘동종업계 평균보다 조금 높음(29.9%)’, ‘동종업계 평균 수준(26.7%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(19.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(11.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(10.4%)’, ‘알 수 없음(1.3%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 임직원 역량개발을 통한 조직 성과에의 직결에서 큰 비중을 차지하는 것이 품질이다. 제품의 품질은 비즈니스 현장에서도 고객의 만족도를 크게 좌우한다. 평균과 비슷하거나 이상이라고 판단하는 이들이 많은 만큼 HRD 담당자들의 ‘품질’에 대한 인지도는 상당히 높은 편이었다.③ 대고객 역량의 경쟁력설문조사의 마지막 영역은 ‘대고객 역량의 경쟁력’이다. 기업에는 고객이 존재한다. HRD 담당자들의 경우 대체로 내부에서 일하는 임직원이지만 점점 고객의 범위가 넓어지고 있다. 직업교육, 학교교육, 평생교육으로 역할과 범위가 확장되고 있기 때문이다. 이는 고객을 대하는 역량도 점차 높아져야 함을 뜻한다. 관련해서는 세 가지 항목을 준비했다. 또한, 앞선 두 개 영역과 마찬가지로 여섯 가지 답변 중 하나를 택하도록 했고 ‘알 수 없음’이라고 답한 이들도 포함해서 답변을 살펴봤다.첫째, ‘브랜드 이미지 향상 및 관리’ 항목의 결과는 ‘동종업계 평균 수준(26.7%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 높음(23.8%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(20.5%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(15.9%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(12.3%)’, ‘알 수 없음(0.7%)’ 순으로 나타났다. 평균과 비슷하거나 그것보다 높은 수준으로 HRD 기능의 이미지를 관리하고 있음을 확인할 수 있다. 실상 브랜드 이미지는 고객의 관심, 참여, 애정으로 이어지는 동인이다.둘째, ‘주요 고객 유지율’ 항목에서 응답자들은 ‘동종업계 평균보다 조금 높음(28.9%)’, ‘동종업계 평균 수준(27.7%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(20.9%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(10.8%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(9.7%)’, ‘알 수 없음(2%)’ 순으로 나타났다. 고객을 확보하는 것만큼 혹은 그 이상으로 중요한 것이 유지다. 기반은 고객과의 커뮤니케이션을 비롯한 HRD 활동의 수준이다. 위 영역에서도 긍정적이고 희망적인 신호가 감지됐다.셋째, ‘고객요구에 대한 신속한 대응능력’ 항목에서는 ‘동종업계 평균보다 조금 높음(28.9%)’, ‘동종업계 평균 수준(27.5%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 높음(19.8%)’, ‘동종업계 평균보다 조금 낮음(11.5%)’, ‘동종업계 평균보다 많이 낮음(10.1%)’, ‘알 수 없음(2.2%)’ 순으로 답변이 구분됐다. 완벽하게 똑같은 고객은 존재하지 않고 그들의 요구도 각기 다르다. 사람의 역량이 제각각인 까닭이다. 이때 확실하고 빠른 대응을 하지 못하면 신뢰도와 관심 모두 떨어진다. HRD 활동이 일터에 미치는 영향이 점점 커지고 있는 만큼 응답자들은 신속한 대응에 많은 신경을 기울이고 있었다.HRD 성숙도 향상을 위한 키워드‘한국HRD협회’와 『월간HRD』는 사람 중심 경영문화를 선도하고, HRD 저변 확대와 위상 제고에 전념하는 조직과 사람을 다양한 방식으로 크게 조명하고 격려해왔다. 그 과정에서 양질의 데이터를 추출하고 거기에서 인사이트를 얻는 설문조사도 주기적으로 주제를 잡아 실시한다. Korea ‘HRD Index’ 개발을 위한 ‘2023 한국기업 HRD지표 조사’도 그 일환이다.대한민국 HRD는 성숙도 향상을 위해 앞으로 수행해야 할 일들이 많다. 여기에서 HRD 성숙도란 한국표준협회미디어의 정의에 따르면 ‘조직에서 설정한 HRD 전략을 기반으로 하는 HRD 운영의 성숙 수준과 함께 HRD 활동을 원활하게 지원할 수 있는 역량과 인프라 기반 HRD 활동의 성과 수준’을 의미한다. 관련해서 산, 학, 연, 관의 HRDer들은 이번 설문조사 결과물과 함께 다음의 요소를 고려하면 개인으로서든, 조직으로서든 더 나은 방향으로 성장하고 발전하는 계기를 찾아낼 수 있을 것이다.첫째, Strategy(전략)이다. 세부 요인으로는 합리성, 부합성, 차별성이 있다. 조직이 처한 환경과 그에 따른 비즈니스 우선순위를 고려하고, 조직의 경영전략과 비전에 부합하는 동시에 다른 조직과 차별화된 우수성을 가진 HRD 전략을 수립해야 한다는 뜻이다.둘째, Operation(운영)이다. 세부적으로는 기준과 절차에 따라 교육 프로그램을 개발, 운영, 평가하는 학습개발, 인사제도와 연계된 경력개발 시스템을 바탕으로 구성원의 경력을 조직과 시대상에 맞춰 세밀하게 관리해주는 경력개발, 더 나은 조직으로 발전하기 위한 문화를 형성하고 그것을 지속적으로 진단하는 조직개발이 있다.셋째, Competency(역량)이다. 여기에서는 HRD 담당자들이 기본적인 소양과 소속된 부서에서 요구되는 업무수행에 필요한 직무역량을 모두 보유하고 있는지, 경영진과 부서장은 HRD 측면에서 구성원을 관리하고 지원하는 리더십을 갖추고 있는지 점검해야 한다.넷째, Infra(인프라)다. 세부적으로는 HRD 활동을 위한 시스템, 교육훈련 시설, 기자재를 보유하고 있는지 확인하는 하드웨어(Hardware), 인사제도와 연계된 다양한 HRD 제도와 이를 수행하기 위해 충분한 예산을 갖고 있는지 점검하는 소프트웨어(Softward), HRD 기능을 전담하는 조직과 인력을 보유하고 있는지 검토하는 휴먼웨어(Humanware)가 있다. 여기에서 故 권대봉 교수가 주창했으며 「HRD KOREA 2019」의 주제이기도 했던 키워드인 ‘휴먼웨어’를 조금 더 자세히 풀어내면 두 가지 기술을 포함한다. 하나는 하드웨어와 소프트웨어를 다루는 ‘자원의 활용기술’이고, 다른 하나는 타인과 잘 어울리는 ‘사람의 관계기술’이다.다섯째, Performance(성과)다. 세부 요인으로는 먼저 직원들이 HRD 활동을 통해 업무 역량이 향상되고 그것을 현업에 적용하는 학습개발성과가 있다. 그리고 HRD 활동을 기반으로 조직의 가치가 실현되고 건강한 조직문화가 만들어지는 조직개발성과가 있다. 성과는 수치로 나타낼 때가 많지만 그 이상으로 자신감과 뿌듯함, 화합을 아우른다는 점을 명심해야 한다. 유형의 힘만큼 무형의 힘도 일과 삶에서 매우 중요하다.이상의 다섯 가지 키워드와 세부 요인은 『월간HRD』가 한국표준협회미디어 HR사업부와 협업해서 보도한 지난 2021년 3월호 특집인 ‘HRD 성숙도 보고서’에서도 소개된 바 있다. 조직이 지속적으로 성장하기 위해서는 급변하는 경영환경에 유연하고 민첩하게 대응할 수 있는 성숙한 HRD 시스템을 갖춰야 하기 때문이다."‘2023 한국기업 HRD지표 조사’ 결과물은‘전략’, ‘운영’, ‘역량’, ‘인프라’, ‘성과’라는 키워드를 토대로데이터의 수집과 분석, 그에 따른 인사이트 활용이 더해진다면산, 학, 연, 관에 걸쳐 HRD 성숙도 향상의 시작점이 될 것이다."6월은 ‘인공지능·챗GPT 시대, 새로운 인재와 한국HRD를 논하다!’를 주제로 대한민국 인적자원개발 종합 대회이자 HRD 종사자들의 축제인 「HRD KOREA 2023」이 개최된다. 이번 대회에서는 ‘디지털과 AI에 대응한 한국기업 인재의 조건’과 ‘인공지능· 챗GPT 시대 HRD 전략과 기업교육 방향’을 논하는 대 토론회를 비롯해 HRD Issues, HRD Strategy, HRD Practice, T&D Practice, HRD Solution이라는 5개 트랙에서 다채로운 강연이 펼쳐질 예정이다. 또한, 이번 특집에서 정리한 ‘2023 한국기업 HRD지표 조사’ 결과물도 공식적으로 발표되며 대한민국 HRD 人들에게 공유된다.미래는 준비하는 자의 것이며, 생각하는데 그치지 않고 반드시 실천해야 성공이 따라온다. 데이터의 경우 선제적으로 수집, 분석, 활용하는 사람이 인사이트를 뽑아내며 앞서갈 수 있다. 그런 만큼 다양한 학습자료가 준비되어 있는 6월이 HRD 담당자들에게 도약의 시간이 되길 희망한다.
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사내 코칭 시대
테크놀로지가 일터에 점점 깊이 스며들며 그동안 사람이 해왔던 일들을 대체하고 있다. 이럴수록 사람은 더욱 사람다워져야 한다. 스스로 깊이 생각하고, 다양한 각도에서 문제를 바라보고, 주변 동료들과 소통·협력하며, 새롭고 더 나은 해결방안을 제시하는 역량을 갖춰야 한다. 이러한 사람 고유의 역량 발견과 개발을 돕는 툴이 바로 ‘코칭’이다. 그런즉 코칭전문기관의 진단과 코칭을 도입해서 적극적으로 활용하고 있는 기업들의 사례를 살펴보며 ‘사내 코칭 시대’를 열기 위한 길을 모색해보고자 한다.인코칭 Partner for Great Work Place한독 사람을 키우는 코칭 문화 조성SK텔레콤 리더십육성의 윤활유서울아산병원 자발성을 통한 변화 인식과 실천삼성서울병원 Next Level을 위한 Aha Moment 선사기업과 사람의 성장, 성과, 행복을 돕는코칭을 통한 HRD의 경쟁력 향상지난 2016년 세계경제포럼은 미래 인재의 핵심 역량을 ‘4C’, 창의성(Creativity), 비판적 사고(Critical thinking), 의사소통(Communication), 협업(Collaboration)으로 정의했다. 일터 자동화 흐름이 거세진 가운데 더욱 중요해진 ‘사람다움’을 관통한다. 이럴수록 ‘코칭’에 주목해야 한다. 코칭은 대화를 통해 사람이 잠재력을 발견하고 개발해서 꿈과 목표를 이뤄내는 여정에 힘을 실어준다. 사람이 모여 일하는 곳은 기업이다. 그러니 HRD 담당자들은 ‘사내 코칭 시대’를 열어 기업과 사람의 성장, 성과, 나아가 행복을 지원해야 한다.『월간HRD』는 ‘사내 코칭 시대’를 열기 위해 코칭전문기관을 비롯해 사내에 코칭을 도입해서 활용하고 있는 조직의 HRD 담당자들과 인터뷰를 진행하며 이번 특집을 준비했다.먼저 코칭전문기관 ‘인코칭’은 그간 구축한 데이터와 개발한 프로그램들을 중심으로 코칭의 본질과 효용성, 기업들이 코칭에 주목하는 배경, 비즈니스 코칭을 제공하는 방식, 사내 코칭의 성패를 가르는 기준, 사내 코칭 활성화를 위한 방안 등을 짚어줬다.다음으로 ‘한독’은 HRD 프로세스에 코칭을 녹여내며 ‘코칭을 위한 코칭’이 아닌 ‘HRD를 위한 코칭’을 시행하고 있다. 특히 전사에 사람에 대한 호기심과 코칭을 받는 것은 각각 개인 역량개발에서 중요한 태도/기회임을 강조하며 코치형 리더/인재를 육성하고 있었다. SK텔레콤의 경우 수평적 소통에 기반해서 조직의 성과와 행복지수를 두루 높이는 리더십육성에 코칭을 집중적으로 활용하고 있다. 비즈니스, 직무, 인재의 다양성이 커진 만큼 신임팀장들의 온보딩을 돕고, 역량과 성과 측면에서 리더들의 고민 해결도 돕기 위해서다.서울아산병원은 오래전부터 코칭을 도입했던 만큼 본질과 방향을 성찰하며 구성원이 일터에서 성장, 성과, 행복을 체감하고 여가생활 만족도도 높일 수 있는 코칭을 지향하고 있다. 또한, 꾸준히 사내코치를 육성하며 경력개발 중심 HRD 트렌드에도 대응하고 있었다. 마지막으로 삼성서울병원에선 13명의 사내코치들이 구성원을 1:1로 코칭해서 그들이 커리어에서의 Next Level을 위한 Aha Moment를 경험하도록 하며 목표로 하는 미래를 향한 생각과 태도 변화를 성심껏 돕고 있었다.다음으로 이어지는 상세한 내용이 사내 코칭 활성화를 위해 HRD 담당자들은 어떤 전략과 계획을 세워야 하며, 집중해야 하는 과업과 갖춰야 하는 역량은 무엇인지 통찰하는 데 도움이 되길 희망한다. 코칭은 HRD 경쟁력 향상을 돕는 유용한 툴이다.더 나은 생각과 행동, 배움을 촉진하는Partner for Great Work Place코칭이 한국에 들어온 이후 20년이 흘렀다. 오랜 시간이 지난 만큼 코칭 시장의 규모도 커졌고, 코치들과 코칭펌들의 전문성과 위상도 높아졌다. 코칭은 스스로 생각하는 힘을 길러주고 올바른 파트너십을 맺도록 돕는 기제이기에 ‘티칭에서 코칭으로’의 교육 패러다임 변화에 맞춰 많은 기업의 관심을 받고 있다. 그렇다면 기업들은 왜 코칭에 주목하고 있고, 기업들의 코칭 활용 수준과 현황은 어떠하며, 코칭은 기업에 어떤 도움을 주는가. 이에 관해 김재은 인코칭 대표는 데이터와 통찰력에 기반해서 자세한 답변을 건네며 왜 코칭이 ‘Great Work Place’를 향한 여정의 동반자인지 짚어줬다.---코칭의 본질과 효용성을 짚어달라.정보나 지식 이상의 ‘지혜’ 습득에 있다. 코칭이 스스로 생각하는 힘을 길러주고 올바른 파트너십을 맺도록 돕는다는 것은 이미 널리 공인되었다. 전자는 창의력과 비판적 사고력을 관통하며 후자는 협업과 소통을 아우른다. 즉 코칭은 미래 인재들의 핵심역량을 높여주며 이를 바탕으로 더 나은 일과 삶을 맞이하도록 안내한다. 그러니 인코칭의 슬로건이자 많은 기업의 지향점인 ‘행복하고 건강한 조직문화’를 만들어서 뛰어난 인재들이 알아서 찾아오고, 또 오래 머무르는 일터로 진화하기 위한 기제는 코칭이라고 할 수 있다. 기업들이 점점 코칭에 주목하는 배경은 무엇이라고 보는가.리더든 구성원이든 기본적인 교육을 받은 다음에는 무엇을 잘하고 있고, 못하고 있는 부분은 무엇이며, 어떤 변화를 시도해야 하는지 성찰하고, 그것을 실행하며 생산성을 높여야 한다. 즉 처음에는 티칭이, 이후에는 코칭이 필요하다. 그리고 비즈니스의 성격이나 회사의 규모에 관계 없이 젊은 리더의 비중이 커지고 있다. 이들에겐 자신들보다 나이가 많은 팀원이나 ‘디지털 네이티브’인 Z세대와 어떻게 소통해야 하는지, 효과적인 구성원 동기부여 방법은 무엇인지, 의사결정권자로서 받는 압박감을 어떻게 이겨내야 하는지 등 고민거리가 산적하다. 말씀드린 문제는 지식, 정보, 기술이 아닌 지혜로 해결할 수 있다. 여기에 더해 코로나19 팬데믹 이후 세계적으로 재택근무가 성행했는데 이때 기업들은 ‘좋은 질문은 뭔지’, ‘질문은 어떻게 해야 하는지’, ‘어떻게 하면 좋은 피드백을 주고받으며 함께 성장할 수 있는지’ 등에 각별한 관심을 갖게 됐다. 커뮤니케이션이 중요하다는 것을 체감했기 때문이다. 역시 코칭을 통해 해결할 수 있는 부분인 만큼 작든, 크든 코칭을 경험하고 도입하는 기업들이 많았고 당시 좋은 경험과 효과를 맛본 기업들이 지금도 코칭을 적극 활용하고 있다. 인코칭의 경우 작년에만 7,500명이 넘는 직장인들이 코칭을 배웠고 올해도 흐름이 좋다. 국내의 비즈니스 코칭을 제공하는 회사와 코치들을 포함시키면 지난 2년 동안 수많은 직장인들이 코칭을 접한 셈이다. 따라서 코치/코칭펌들에게 코로나19 팬데믹은 위기인 동시에 기회였다고 볼 수 있다.어떤 프로세스로 비즈니스 코칭을 제공하시는가.우리나라 문화의 독특성을 먼저 말씀드리겠다. 과거보다 많이 나아졌지만 질문과 칭찬을 어려워하거나 낯설어하는 분위기가 여전하다. 북미지역과의 큰 차이점이다. 따라서 인코칭은 경청을 우선순위에 두고, 조금씩 좋은 질문을 던지고 발전적 피드백을 건네는 방향으로 생각과 행동 변화를 돕는다. 형태는 1:1 코칭, 그룹코칭, 팀코칭을 두루 활용하고 교육, 진단, 특강, 육성 서비스도 제공한다. 장소는 인코칭 내 교육장, 코칭 대상자들이 소속된 기업의 회의실이나 교육장, 제3의 장소 등이다. 시간의 경우 회차당 기본 1시간을 잡긴 하지만 리더들의 열띤 관심과 호응 속에 시간이 길어질 때도 종종 있다(웃음). 인코칭의 대표적인 프로그램들도 소개해달라.먼저 파트너십 계약을 통해 국내에 독점으로 제공하는 ‘SuccessFinder’가 있다. 높은 성과를 내는 리더들의 핵심역량을 분석해서 85개 행동특성, 26개 행동역량, 35개 커리어테마를 도출한 신뢰도와 타당성이 매우 높은 글로벌 리더십 진단 툴이다. 크게 보면 ‘문제해결(Solving Problems)’, ‘업무수행(Getting Work Done)’, ‘대인관계(Working with Others)’, ‘동기강화(Motivation & Drivers)’, ‘자기경영(Self-management)’ 이라는 역량 카테고리가 있다. 해당 툴에서는 다양하고 특이한 질문들을 많이 던지며 세밀하게 역량, 성향, 강점 등을 분석해준다. 그 결과에 기반해서 리더들에게 양질의 의사결정, 구성원 육성과 피드백, 소통과 협업, 업무부여, 채용, 성과관리, 인사배치 등을 돕는 코칭을 제공한다. 기업의 리더들만이 아니라 구성원들, 나아가 직장에 다니지 않는 사람들에게도 더 나은 내일을 위한 일과 삶 변화에 아주 유용하다. 다음으로 어느새 171기가 참여하고 있는 인코칭의 Best Seller인 ‘Coaching for You’가 있다. ‘조직 내 코치형 리더 육성’이 목적인 만큼 CEO 및 임원/팀장급 리더가 대상이며, 프로세스는 이해(understand), 발전(develop), 강화(train), 유지(sustain) 순이다. 이외에도 다양한 프로그램을 제공하고 있고, 고객사들의 만족도가 높다.사내 코칭의 성패를 가르는 특별한 기준이 있는가.코칭업체 선정, 소통의 창구, 판단의 기준, 코칭에 대한 확신, 프로젝트 설계, 추진 프로세스, 코칭 목적 및 신뢰, 내부 협업, 보고서, 공동의 결과, 사내문화, 확산, 유지가 있다. 말씀드린 기준을 바탕으로 전문성과 사명감을 비롯해 회사의 정체성과 방향성을 잘 이해하는 코치/코칭회사를 엄정하게 선정해야 하며, HR/HRD 담당자들이 코칭을 받는 인원과 코치/코칭회사 사이에서 가교 역할을 잘 해내야 한다. 일단 코칭을 시작했다면 코치/코칭회사를 믿어야 하고, 코칭이 잘 진행되고 있는지 적절히 모니터링하며 필요한 지원과 독려를 해야 한다. 특히 코칭은 장기적으로 진행해야 효과가 있고, 비용이 발생하기에 꼼꼼히 피드백해야 한다. 기준을 잘 준수하는 기업들은 자연스럽게 사내 코칭 문화를 조성하며 성과, 성장, 행복을 맛보고 있다. 사내 코칭 시대를 열기 위한 제언 부탁드린다.HRD의 임무인 ‘CEO의 전략적 파트너’ 와 일치한다. 리더(CEO/임원진)가 코칭의 힘을 체감하고 확신해야 사내 코칭이 활성화된다. 이때 HRD 담당자들은 할 일이 산더미이고, 그 일들은 어렵고 무거운 책임이 따르고, 그래서 외로움과 압박감을 느끼는 리더들에게 ‘코치는 당신들이 잘 되길 바라며 이를 위해 비밀도 엄수하고 다각적 도움을 주며 역량 향상을 돕는 파트너’임을 강조해야 한다. 이와 함께 HRD 담당자들이 사전에 코칭 역량을 습득해서 꾸준히, 상세하게 코칭의 중요성과 필요성을 알리면 코칭과 HRD 모두에 밝은 미래가 있을 것으로 확신한다. 방법이 아닌 본질을 보며사람을 키우는 코칭 문화 조성기업에서 HRD의 본질은 조직의 방향성에 맞춰 구성원의 역량을 높이며 일하는 방식과 성과가 개선되도록 하는 것이다. 이를 위해 워크숍, 특강, 교육훈련, 퍼실리테이션 등 다양한 인터벤션 툴이 활용된다. 그중 하나가 바로 ‘코칭’이다. 한독의 경우 코칭은 ‘Why?’를 중심으로 일과 삶의 여러 부분에서 생각하고 성찰하는 힘을 길러주며 경청, 존중, 공감, 피드백을 통해 자신과 타인의 더 나은 행동을 위한 변화를 촉진한다는 점에 주목해서 코치형 인재를 키우고 있다. 특히 한독은 ‘코칭’을 따로 떼어서 운영하지 않고 HRD Practice에 녹여내며 자연스럽게 사내 코칭 문화를 확산시키고 있다.기업에서 구성원에게 제공되는 교육은 현업에서의 생각과 행동 변화를 통한 성과 창출로 이어져야 한다. 이런 본질을 통찰한 한독은 코칭을 떠올렸다. 코칭은 스스로 생각하고 성찰하며 해답을 찾는 능력을 길러주는데 한독의 HRD 방향성과 결이 같다.한독의 김은주 상무와 문충효 팀장에 따르면 리더(팀장급 이상)의 60% 이상은 이미 코칭을 경험했다. 새롭게 팀장/임원 역할을 맡게 된 인원들은 ‘소프트랜딩’ 차원에서 필수로 코칭을 받는다. 또한, 한독에는 'Situational Leadership', 현업적용도 향상을 위해 여러 상황에 대응하는 리더십을 교육받는 프로그램이 있는데 여기에 참여하는 인원들도 코칭이 필수다. ‘Why?’를 중심으로 다각적 생각과 성찰을 거듭하며 경청, 존중, 공감, 피드백을 바탕으로 타인과 소통하는 태도를 만들어주는 코칭의 특성은 MZ세대가 요구하는 리더십 체화에 효과적이기 때문이다. 팀장 이하 구성원의 경우 의무가 아닌 니즈에 따라 코칭이 제공된다. 한독 연구개발본부 R&D센터에서 진행되는 멘토/멘티 과정에서는 멘토들이 역할을 잘 수행할 수 있도록 사내코치들이 코칭을 맡기도 한다. 훌륭한 사외코치도 초빙하지만 중심은 사내코치다. "코칭은 스스로 생각하고 질문하고 성찰하며 해답을 찾는사람 고유의 능력 개발과 향상에 매우 효과적이다.또한, 경청, 존중, 공감, 피드백을 체화시켜 주는 만큼한독은 코칭을 HRD에 녹여내며 코치형 인재를 육성하고 있다."회사가 구성원에게 바라는 점, 구성원이 회사에 바라는 점을 누구보다 잘 알고 있는 만큼 코치로서의 자격을 갖추면 큰 역할을 해낼 수 있기 때문이다.한독의 코칭 Practice를 살펴보면 코칭이 시작되기 전 킥오프를 통해 어떻게 코칭을 받게 될 것인지 안내한다. 1회성 코칭은 없으며, 커리큘럼은 리더로서 갖춰야 하는 여러 역량에 맞춰 정해지고 디자인 워크숍을 통해 코치와 코칭을 받는 이들이 모여서 ‘어떻게 하면 조직을 긍정적으로 변화시킬 수 있을 것인지’ 토론하며 주제를 잡기도 한다. 팀장 대상 코칭에서는 한독이 자체 제작한 교재가 활용된다. 코칭은 정형화할 의무가 없는 만큼 한독은 1:1 코칭, 그룹코칭, 팀코칭을 상황에 맞춰 적절히 운영하며 코칭 대상자들이 개인별 변화가 요구되는 포인트를 스스로 정확하게 찾아내도록 돕는다. 그런가 하면 영업팀장들에게는 별도의 코칭이 제공된다. 감정노동이 심할 수밖에 없는 까닭에 일터만이 아닌 삶터에서 포괄적인 관점을 갖추고 더 나은 내일을 맞도록 돕는 것이다. 특히 한독은 ‘코칭’을 따로 떼어서 운영하지 않고 HRD 활동 전반에 녹여냈다.코칭은 ‘나는 누구인가?’라는 질문을 던지며 스스로를 정의하고, 왜 생각과 행동 변화가 필요한지 통찰하며, 자신만의 개선점을 찾아 그것을 실천하도록 돕는다. 그렇기에 일터에서 겪는 여러 상황에서 쉽게 흔들리지 않게 되며, 마음의 근력을 뜻하는 ‘회복탄력성’도 높아진다. 이는 한독이 오랜 경험과 사례를 통해 코칭의 힘과 영향력을 실감하는 지점이기도 하다. ‘Why?’를 질문하며 스스로 납득해야만 최선을 다해 일하는 MZ세대에게 코칭은 적합하고 유용한 HRD 툴이다. 그렇기에 한독은 사내에 코칭 문화를 더욱 확산시키고자 한다. 구체적으로는 리더들이 코칭을 자연스럽게 받아들이는 인프라와 문화 조성에 앞장서고 있으며, 전문적으로 사내코치를 육성하고 있고, ‘회사에서 코칭을 받는 것은 귀중한 기회’임을 전사에 인식시키고 있다. 무엇보다 한독은 사내코치들에게 ‘사람에 대한 호기심’을 잃지 말고 ‘사람을 위한’ 고정관념 없는 질문을 코칭 대상자들에게 던지며 전문성과 사명감이 깃든 코칭을 제공하도록 강조하고 있다. 기업은 사람이 모여 이뤄진 곳이기에 결국 사람을 중심에 둬야 성과와 성장이 따라오기 때문이다. 경영환경 변화에 적합한리더십육성의 윤활유기업의 인재육성 방향은 대규모 일방향 집체교육에서 소규모 개인 맞춤형으로 빠르게 변화하고 있다. 또한, 테크놀로지의 발달로 쉽고 빠르게 양질의 지식과 정보를 얻을 수 있게 됐고 세대 변화도 가속됐다. 따라서 수평적 소통에 기반해서 조직의 성과와 행복지수를 두루 높이는 리더십육성이 중요해졌다. SK텔레콤 리더십육성팀이 코칭에 주목한 배경이다. 무엇에든 장점이 있으면 단점도 있다. 그렇기에 SK텔레콤 리더십육성팀은 ‘하이드리드’ 방식으로 코칭과 교육의 장점을 적절하게 융합했고, 자발성이 없다면 어떤 HRD 활동도 효과가 없다는 점을 명심하며 코칭 Practice를 운영하고 있다.전문성, 다양성, 포용성이 중시되면서 과거의 연공서열제는 종막을 향해 가고 있다. 실제 팀원들보다 나이가 어린 리더, 유리천정을 뚫어낸 여성 리더가 많아지고 있다. 또한, 초연결·초융합 시대인 만큼 기업의 비즈니스와 직무도 다채로워지고 있다. 그래서 ‘나는 누구인가?’, ‘나는 어떤 상황에 놓여 있는가?’, ‘나는 어떻게 문제를 해결해야 하는가?’, ‘생각과 행동에 어떤 변화가 필요한가?’ 라는 질문을 던지는 리더들이 많아지고 있다. SK텔레콤 리더십육성팀은 이런 ‘리더’들의 고민을 해결해줄 수 있는 것이 ‘코칭’이라고 판단했다. 그렇기에 리더십육성에 코칭을 녹여냈다. ‘신임팀장코칭’이 그중 하나다."정체성, 삶의 방식, 향후 경력개발 로드맵을 비롯해나이가 많거나 성별, 배경, 이력 등이 매우 다양한 팀원들과의 커뮤니케이션 방법을 고민하는 리더가 많다.이들을 위해 SK텔레콤 리더십육성팀은 코칭을 활용한다."새롭게 팀장 즉 ‘리더’의 역할을 맡게 되면 ‘온보딩’이 필수다. 윤소겸 매니저에 따르면 먼저 신임팀장들은 2박 3일 동안 집체교육을 받는다. 이후 ‘자발성’을 기준으로 신청자들에 한해 그룹코칭을 제공하고 있다. 윤소겸 매니저는 “신임팀 장들 전체를 대상으로 하는 집체교육에서는 ‘팀장’이라는 역할에 대한 큰 그림을 그려보도록 하고, 다른 팀장들과 네트워킹을 하면서 지경을 넓히도록 하며, 코칭으로 넘어가면 개인적인 고민과 니즈를 다룹니다.”라고 설명했다. ‘나보다 나이가 많은 팀원을 어떻게 대해야 할까?’, ‘팀에 여성인재가 많은데 이들과 어떻게 소통해야 할까?’, ‘팀장으로서 어떻게 역량/경력을 개발해야 하는가?’ 등의 이슈를 뾰족하게 짚고 코치들과 대화를 나누면서 변화점을 스스로 찾아내는 것이다. 물론 2년차 팀장들의 경우 신청자들을 대상으로 1:1 코칭이 제공된다.코로나19 팬데믹이 상황이 심각했을 때는 온라인 코칭을 진행했지만 지금은 회의실과 교육장을 활용해서 오프라인 코칭을 진행하고 있으며, SK그룹 내에서 전문적인 코치양성과정을 밟은 사내코치들도 있지만 사외코치들의 비중이 크다. 이외에도 내부에서 임원으로 승진했거나 외부에서 영입된 임원들에게도 신청자에 한해 코칭이 제공되며 작년에는 리더를 앞두고 있는 핵심인재들을 비롯해 많은 리더가 코칭을 받았다. SK텔레콤 리더십육성팀은 코치/코칭펌들의 제안서를 받고 레퍼런스를 보며 회사에 특화된 코칭을 해줄 수 있는지 검토하며, PT를 진행하기도 한다. 또한, 리더십육성팀은 코칭은 ‘소프트스킬’인 만큼 코칭을 아예 접해보지 않았던 구성원을 ‘고객군’으로 만들어서 데모코칭을 받아보게 하며 만족도와 효과성을 진단하기도 한다. 이렇게 여러 방법으로 검증을 마치면 최종적으로 코칭 서비스를 제공하게 될 코치/코칭펌을 선택한다.코칭 Practice를 보면 그룹코칭은 2주 간격이며 6회가 평균이다. 희망자에 따라 횟수에 변동이 있고, 팀장들의 경우 3주에 1번 코칭에 참여할 때도 있다. 올해는 신임팀장들이 4월부터 그룹코칭을 받기 시작했고 8월-9월에 마무리될 예정이다. 그룹코칭은 약 2시간-2시간 30분 동안 진행하며 개인코칭은 약 50분-1시 간이 소요된다.SK텔레콤 리더십육성팀은 코칭에 관해 잘 모르는 신임팀장들이나 리더들이 있는 만큼 처음에는 코칭이 무엇이며, 어떤 부분에서 효용성이 높고, 그간 어떤 사람들이 코칭을 받았는지 설명한다. 신청을 받은 이후에는 리더십육성팀이 직접 신청자들의 상위 리더들에게 소식을 알리며 일정과 마음의 부담 없이 코칭을 받을 수 있도록 한다. 또한, 리더십육성팀은 코칭을 받는 인원들이 코칭을 마치면 상위 리더에게 코칭의 효과에 관해 직접 설명하도록 할 예정이다. 물론 리더십육성팀 자체적으로도 개별 인터뷰나 설문조사를 통해 코칭의 효과를 정량적, 정석적으로 체크하고자 한다. 기업의 HRD Practice는 하나의 트렌드에 그치면 곤란하다. 꾸준히 성과와 연계돼야 한다. 그런 만큼 SK텔레콤 리더십육성팀은 회사의 리더십 이슈와 코칭의 효과를 지속해서 점검하며 사내 코칭의 수준을 높여가고자 한다. 내 안에 나와 만나는 시간자발성을 통한 변화 인식과 실천‘하늘은 스스로 돕는 자를 돕는다’. 자발성이 성장과 성과에 얼마나 중요한 요인인지 알려준다. 이런 자발성을 효과적으로 자극하는 것이 코칭이다. 서울아산병원이 오래전부터 코칭을 활용하고 있는 배경이다. 그런가 하면 병원은 수많은 직종이 존재하고 다양한 사람이 각자의 전문성을 바탕으로 일하며, 1년 365일 사람의 생명을 지키는 특수한 조직이다. 따라서 서울아산병원은 조직에 대한 이해도와 애착을 바탕으로 스트레스 감소, 업무에의 몰입, 일터에서의 성장과 행복, 여가에의 만족 등을 고루 이뤄내는 코칭을 지향하며, 꾸준히 사내코치를 육성해서 경력개발이 중요한 트렌드에도 대응하고자 한다.서울아산병원은 오랜 시간 코칭의 본질과 방향을 성찰해왔다. 전 아카데미 팀장으로 병원 내 코칭 교육 활성화를 주도하고 직급별 역량교육체계를 구축한 오성규 실장과 안지영 차장은 코칭과 기업교육의 차이는 ‘자발성’과 ‘변화의 체감과 실천에의 연계’라고 짚어줬다. 기업에서 시행되는 교육은 HRD 담당자들이 조직의 목표와 필요에 따라 설계하기에 자발성 측면에서 아쉬운 모습을 보일 때가 많고, 그로 인해 ‘학습전이’가 이뤄지지 않는 경우도 다수다. 그러나 코칭은 진정한 자신과 만나는 시간을 가지며 그 속에서 자신만의 역량과 잠재력을 찾고, 변화를 계획하고 그것을 실천하며 성장을 이루기에 기업교육의 단점을 보완해준다. 특히 코칭의 강점인 ‘주체적으로 살아가는 태도 형성’은 스트레스 감소, 업무에의 몰입, 일터에서의 성장과 행복, 여가에의 만족, 동료들과의 건강한 관계 맺기 등에 도움이 되는 만큼 서울아산병원은 코칭 활용도 향상에 집중하고 있다. 병원은 육체적, 정신적으로 매우 힘들고 특수한 조직인 까닭이다."코칭의 강점인 ‘자발성’과 ‘변화의 체감과 실천에의 연계’는스스로 납득해야 최선을 다해 일하는 MZ세대의 성향과 맞고기업 HRD Practice의 지향점인 ‘학습전이’를 관통한다."서울아산병원의 코칭은 주로 중간관리자인 ‘신임 유엠’과 조직의 허리에 해당하는 과장 2년차 인원들에게 제공된다. 신임 유엠은 처음 직책자가 됐고, 많은 조직원을 각자의 목표에 맞게 성장시키고 나아가 행복한 삶을 살 수 있도록 지원해야 하는 사람이기에 필수로 코칭을 받도록 하고 있다. 과장 2년차 인원들은 서울아산병원의 시니어와 주니어를 연결하는 커뮤니케이터들이다. 따라서 원활한 소통과 긍정적 조직문화의 핵심인 ‘열린 자세로 질문하고 경청하는 역량’을 갖추도록 코칭을 제공하고 있다. 아울러 대리직급 중 신청자에 한해 코칭솔루션을 이러닝으로 교육하는 ‘과장 준비과정’ 도 있는데 196명이 이수했다. 신규간호사들은 입사 후 6개월이 되면 그룹코칭을 필수적으로 받고 있다. 서울아산병원은 1:1 코칭, 그룹코칭, 팀코칭을 병행하는데 오리엔테이션 이후 목표와 계획을 수립·실천한 다음 코치와 코칭 대상자가 만나서 리뷰하며 종료된다.그런가 하면 서울아산병원은 수많은 직종이 존재하고 다양한 사람이 각자의 전문성을 바탕으로 일하는 조직의 특수성을 고려해서 사내코치도 육성하고 있다. 최근에는 22명을 육성했고 코치자격증을 취득한 인원도 많다. 서울아산병원은 중장기적으로 코치자격이 있는 사람이 사내코치로 활동하도록 할 계획이다.이어서 오성규 실장과 안지영 차장은 사내 코칭 활성화를 위해 갖고 있는 생각을 풀어냈다. 역시 최우선 과제는 경영진이 코칭을 체험하도록 하는 것이다. 경영진이 스스로 생각하고 깨닫고 변화를 실천하고, 피드백도 받으면서 자신의 잠재력을 발견하고 성장하는 체험을 했을 때 사내에 코칭 파급 효과가 가장 클 것이라는 설명이다. 이를 위해선 구체적으로 코칭이 어떤 강점을 갖고 있는지 설명해야 하는 만큼 HRD 담당자들의 코치자격증 취득도 좋은 방법이라는 제언을 건넸다. 특히 오 실장은 업종을 막론하고 젊은 세대의 비중이 많아지는 점에 주목하며 다음의 의견을 전했다.“젊은 직원을 코칭하면서 ‘자신감 있고 말을 잘한다’고 인정받는 MZ세대도 조직 내 커뮤니케이션에 고민이 많다는 사실을 발견했습니다. 누구보다 당당한 그들도 자신의 고민을 들어줄 누군가를 찾고 있으며 이해받기를 간절히 원합니다. 코칭은 보이지 않는 것을 보려는 마음에서 시작되며 수평적 관계에서 상대방의 이야기를 경청하는 것입니다. 더불어 자신을 객관적으로 살피고 문제의 본질을 스스로 찾는 것은 실천 가능한 계획과 올바른 목표 수립의 뿌리입니다. 나아가 자신만의 성공경험으로 문제해결역량을 키우는 것이고, 이는 사람중심의 가치를 기반으로 한 기업의 경쟁력이죠. 코칭의 본질은 상대방 존중이며, 믿고 들어주는 경청입니다.” 1 on 1 커리어코칭에 집중하며Next Level을 위한 Aha Moment 선사‘우리는 생명존중의 정신으로 최상의 진료, 연구, 교육을 실현하여 인류의 건강하고 행복한 삶에 기여한다’. 삼성서울병원의 미션이다. 이에 맞춰 인재개발팀은 다양한 HRD 활동을 수행하고 있다. 올해 상반기부터는 13명의 사내코치가 삼성서울병원의 모든 구성원을 뜻하는 ‘케어기버(CAREGIVER)’의 커리어를 1:1로 코칭하는 Practice를 운영 중이다. 사내코치들은 케어기버들이 일과 삶에서 바라는 미래를 그리고, 현재를 성찰하며, 변화의 방향을 잡고, 실천 의지를 바탕으로 작은 성공을 축적하는 과정에서 ‘아하 모멘트(Aha Moment)’를 경험하며 성과, 성장, 행복을 얻도록 열과 성을 다해 돕고 있다.삼성서울병원 인재개발팀은 2017년부터 경영진(원장단) 대상 리더십 1:1 코칭을 운영하며 생각과 태도 변화를 촉진하는 코칭의 힘을 경험했다. 그 가운데 사회·경제의 불확실성이 점점 높아지면서 세대, 직종, 직급 등을 막론하고 구성원의 경력개발에 대한 니즈가 강해지고 있고, 나다움을 중시하는 사회상과 맞물리며 개인 맞춤형 교육을 요구하는 목소리도 많아진 현실을 마주하게 됐다. 차별화된 경력이 성장, 건강, 행복으로 이어지는 길로 자리한 까닭이다. 그에 따라 인재개발팀은 삼성서울병원의 모든 구성원인 ‘케어기버(CAREGIVER)’를 위한 ‘1:1 커리어코칭’의 필요성을 인지했고 경영진의 전폭적인 지원을 받아 2년 동안 13명의 ‘사내 커리어코치’를 육성했다. 여기에는 인재개발팀의 한상만 팀장과 전성환 코치도 포함되어 있다."삼성서울병원 인재개발팀은 불확실성이 일상인 시대에맞춤형 경력/역량개발에의 갈증이 커진 현실을 통찰했다.그에 따라 트레이닝을 받은 13명의 사내 커리어코치가철저한 1:1 커리어코칭을 제공하는 Practice를 운영 중이다."커리어코치들은 기본교육과 실습을 거친 뒤 케어기버들이 일터에서 겪는 다양한 사례를 찾아 CMOE 코칭&컨설팅과 커리어코치협회에 전달했고, 그곳의 전문코치들에게 트레이닝을 받았다. 이후 KAC 코칭자격증을 취득하며 준비를 마쳤고 올해 상반기부터 케어기버의 자기주도적 전문성 개발과 성과 향상을 1:1로 코칭하고 있다.커리어코치들은 4회(3회 코칭 + 1회 팔로업코칭)에 걸쳐 2주-3주 간격으로 회차당 약 1시간 동안, 병원 특성상 시간과 장소에 국한되지 않고 신청자들 33명에게 코칭을 제공한다. 오전 8시에 코칭 신청자를 모집을 시작했는데 1분만에 접수마감 공지를 올리게 된 에피소드는 개인 맞춤형 경력개발에의 강력한 갈증을 증명한다. 이는 그룹코칭이나 팀코칭 없이 무조건 ‘1:1 코칭’을 원칙으로 잡은 이유이기도 하다.인재개발팀은 3가지 측면에서 사내 커리어코칭의 효과를 체감하고 있다. 첫째, 그동안의 커리어 여정을 정리해보며 진정 원하는 삶이 무엇인지 그려보는 것이다. 둘째, 어떤 변화가 필요한지 생각하며 조금 더 자세한 방향을 잡고 실천 의지를 다지는 것이다. 셋째, 교육 수강, 자격증 취득, 대학원 진학, 부서장 면담(희망하는 업무/부서로의 전환 등)처럼 작은 성공을 축적해보는 것이다. 여기에서 커리어코치들은 대화를 통해 코칭을 받는 케어기버들과 함께 답을 찾으며 동반성장도 실현하고 있다.인재개발팀은 하반기에도 사내 커리어코칭을 운영할 계획이다. 먼저 상반기에 코칭을 받는 케어기버들의 ‘익명성을 보장한 후기’를 받아서 코칭의 강점과 효과를 사내에 널리 알리고자 한다. 또한, 수요가 많아지면 그만큼 공급도 따라가야 하는 만큼 사내 커리어코치를 늘릴 생각을 갖고 있다. 마지막으로 한상만 팀장과 전성환 코치는 사내 코칭 도입과 관련해서 다음의 제언을 건넸다.“구성원의 성장을 성심껏 돕겠다는 마인드셋 내재화가 시작입니다. 그리고 커리어코칭을 시행하고자 한다면 HRD 담당자들의 ‘경력개발’에 대한 이해도가 높아야 합니다. 또 HRD 담당자들이 먼저 코칭의 효과를 경험하면 좋겠습니다. 컨퍼런스/세미나에 직접 다녀보고, 교육도 받고, 자격증도 취득해보면 금상첨화겠죠. 준비를 마쳤다면 경영진이 먼저 코칭의 힘을 느껴보도록 해야 합니다. 바텀업보다는 탑다운이 빠른 확산에 효과적입니다. 코칭은 요즘처럼 불확실성이 팽배한 시대에 HRD 담당자들 스스로의 경력개발에도 도움이 될 것입니다.”
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챗GPT와 인간역량개발의 상관성
챗GPT가 세계적으로 열풍을 일으키면서 국내에서도 산, 학, 연, 관을 막론하고 챗GPT 활용에 박차를 가하고 있다. 챗GPT는 방대한 데이터를 학습하며 인간처럼 생각하고 글을 쓰고 그림을 그리며 다양한 자료도 빠르게 읽고 요약해준다. 그야말로 이제는 ‘기계가 대체할 수 없는 사람만의 역량은 무엇이며 그것을 어떻게 개발하고 활용해야 하는가’를 깊이 고민해야 하는 시점이다. 그런 차원에서 ‘챗GPT와 인간역량개발의 상관성’을 주제로 나눴던 전문가들과의 대담을 정리하며 인사이트를 얻고자 한다.AI와의 대화법 & AI 윤리와 철학: 안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수AI Awareness & 한계 없는 상상력: 김민정 단국대학교 교직교육과 교수Starting Point for Deep Dive: 차경진 한양대학교 경영대학 교수비판적 사고를 통한 성과와 배움: 김지현 SK경영경제연구소 부사장AI와 공존하는 삶을 맞아 던지는 질문사람에게 필요한 역량은 무엇인가지자불혹知者不惑. 지혜로운 사람은 이치에 밝기에 어떤 사물에도 미혹迷惑되지 않는다는 뜻이다. 챗GTP가 그동안 사람이 해왔던 일들을 손쉽게 해내며 영향력을 키워갈수록 잊지 말아야 하는 것이 지혜다. 모든 도구는 사람을 보조하기 위해 존재하며, 그 도구의 성능이 좋을수록 ‘어떻게 하면 잘 활용할 수 있는가?’를 물으며 꼭 필요한 곳에 올바로 활용해야 한다. 그런 점에서 챗GPT는 인간역량개발에 많은 시사점을 던지고 있다."모든 도구는 활용하는 사람의 역량에 따라위협이 되기도 하고, 도움이 되기도 한다.그런 측면에서 어떤 질문에든 답하는 챗GPT는인간역량개발의 본질과 방향에 큰 시사점을 던진다."챗GPT로 인해 ‘이제 사람은 어떤 역량을 개발해서 발휘해야 하는가?’에 대한 고민과 논의가 거듭되고 있다. 관련해서 『월간HRD』는 학계와 산업계에서 활동하고 있는 4인이 전문가와 만나 대담을 나눠봤다.먼저 안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수는 ‘AI와의 대화법 & AI 윤리와 철학’을 골자로 AI와 대화하며 맞춤형 역량개발 방법을 찾는 역량을 길러야 하며, 사람을 위한 도구와 기술의 효용성과 가치를 올바로 정립하는 AI 윤리를 꾸준히 교육해야 한다고 제언했다.다음으로 김민정 단국대학교 교직교육과 교수는 챗GPT의 기능과 답변을 다각도로 검증해야 하고, 문제/프로젝트 중심 교육에 적절히 활용해야 하며, 교육 관계자라면 명확한 교육관과 윤리의식으로 챗GPT를 바라봐야 하고, 앞으로 사람만의 한계 없는 상상력이 더욱 중요해졌다고 진단했다.이어서 차경진 한양대학교 경영대학 교수는 ‘위기는 기회다’라는 말처럼 챗GPT는 단순하고 반복적인 업무수행에 드는 시간을 대폭 줄여주는 만큼 사람이 더욱 사람다워지도록 돕는 도구라고 설명했다. 경험, 지식, 기술의 폭을 넓히고 깊이를 더하며 더욱 창의적인 역량을 높이고 발휘하기 위한 도구로써 챗GPT를 활용해야 한다는 시선이다.그리고 김지현 SK경영경제연구소 부사장은 속도가 생명인 경영환경에서 빠르고 질적 수준이 높은 의사결정과 맞춤형 고객·직원경험을 챗GPT가 어떻게 지원하는지, 교육에서는 어떻게 챗GPT가 활용될 수 있는지 다양한 사례를 중심으로 설명했다.4인의 전문가는 각자의 관점과 방식으로 챗GPT를 분석했고, 공통적으로 ‘챗GPT는 거짓말을 아주 잘하는 만큼 비판적 사고를 통한 성찰과 검증이 필수적이다’라며 사람의 역량을 강조했다. 이들이 상세하게 풀어낸 의견은 다음 페이지부터 확인할 수 있다.---안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수AI와의 대화법 & AI 윤리와 철학챗GPT는 인간역량개발에 어떤 점을 시사하고 있는가. 앞으로 끊임없이 논의될 거대한 아젠다에 관해 안성진 성균관대학교 컴퓨터교육과 교수는 문제의 파악과 이해, 결과물의 세밀한 검증, 새로운 변화에의 빠른 대응 등을 꼽았다. 그는 “사람은 결국 AI와 함께 살아가야 합니다.”라고 전망하며 앞으로 교수자들은 학습자들에게 ‘AI와 대화하며 맞춤형 역량개발 방법을 찾는 역량’을 길러줘야 한다고 제언했다. 아울러 그는 “모든 도구와 기술의 효용성과 가치는 그것을 쓰는 사람에 달려 있습니다.”라며 모두가 지혜를 모아 사람을 위한 AI 윤리와 철학을 정립해야 하는 시점이라고 강조했다.챗GPT의 기능과 영향력을 어떻게 진단하시는가.교수들 사이에서도 반향이 크고, 학생들은 굉장히 신기해한다. 물론 위험성은 여전히 존재한다. 챗GPT는 거짓말을 기가 막히게 한다. 사람의 질문에 답하는 내용 중 사실이 아닌 부분들이 꽤 존재한다. 따라서 100% 신뢰하기 어렵다. 최근 출시된 4.0 버전은 신뢰성 문제를 40% 정도 개선했다고 하지만 아직도 거짓말을 한다(웃음). 물론 도구로서의 가치는 크다. 쓸만하고 유용한 기능이 많아서 흥미롭게 보고 있다. 영향력에 관한 부분은 챗GPT의 중심에 있는 AI를 바탕으로 답변하겠다. 우리는 2017년에 이세돌 바둑기사와의 대국에서 승리한 ‘알파고’를 통해 AI가 중요하다는 것을 체감했다. 2020년 AI 챗봇 ‘이루다’를 통해서는 AI 윤리가 필요함을 느끼게 됐다. 그리고 지금 챗GPT를 통해서는 ‘AI가 인간의 지능을 넘어서는 기점’인 싱귤래리티(Singularity)가 먼 미래가 아님을 알게 됐다.‘AI시대’에서 사람에게 필요하고, 사람이 갖춰야 하는 역량은 무엇인가.사람은 문제를 접하면 무엇을 해야 하는지 생각하며 다양한 도구를 활용해서 그 문제를 해결해왔다. 여기에서 중간과정이 대폭 생략될 것이다. 챗GPT를 통해서 말이다. 어려운 문제를 던져도 빠르게 답하기 때문이다. 따라서 ‘문제를 인식하고 이해하는 역량’이 중요해졌다. 다음으로 ‘AI와 대화하는 방법’을 습득해야 한다. 챗GPT는 웬만한 책 분량의 글도 요약해준다. 그러니 ‘챗GPT에게 어떻게 잘 지시할 것인가?’를 깊이 있게 고민해야 한다. IT 업계에서는 고객의 요구사항을 반영해서 빠르게 만들어내는 기술인 ‘프롬프트 엔지니어링(Prompt Engineering)’이 각광을 받고 있는데 여기에서 ‘Prompt’는 정확하게 지시해서 원하는 결과가 도출되도록 하는 개념이다. 낯설어 보일 수 있지만 기업에서 리더가 정확하게 지시해야 구성원이 생산성을 발휘하는 것과 맥락이 같다. 그리고 결과물을 정확하게 검증하는 역량이 굉장히 중요해질 것이다. 챗GPT는 여전히 거짓말을 하며 보완됐다고는 해도 래퍼런스 문제가 있기 때문이다.앞으로 교수자들은 무엇을 어떻게 가르쳐야 한다고 보는가.‘AI+X’로 말씀드리면 X가 도메인(분야)이다. AI는 기계공학, 행정학, 경영학, 교육학, 심리학 등 어느 분야에서든 활용될 수 있다. 따라서 ‘어떻게 활용할 것인가?’를 질문해야 한다. 부동산학과에서 사용자 계약을 교육하는 상황을 가정하겠다. 챗GPT-4.0은 월세계약서를 카메라로 찍어서 올리면 그것을 보며 세부 조항들을 짚어준다. 따라서 계약을 어떻게 해야 하는지 가르치고 배우기 쉽다. 그렇다면 남은 과제는 분명하다. 바로 결과물 검증이다. 저에게 ‘당신은 챗GPT를 어떻게 수업에 활용할 것인가?’ 라고 묻는다면 제가 던진 문제를 학생들이 잘 이해했는지, 챗GPT에 어떻게 질문했는지, 그에 따른 결과물은 잘 검증했는지 볼 것이다. AI 리터러시를 향상시킨다고 보면 될 것이다. 사람은 결국 AI와 함께 살아가야 한다. 그러니 미래교육에서는 AI에게 정확하게 지시하고, 그에 따른 결과물을 검증하는 방법과 태도를 가르쳐야 한다.일터에서는 챗GPT를 어떻게 바라봐야 하는가.새로워 보일 뿐 항상 있었던 변화의 일환으로 봐야 한다. 과거 직장인들은 손으로 보고서를 작성했고, 주판으로 계산했다. 지금은 키보드를 쓰고 계산기를 두드린다. 훌륭한 도구는 일하는 방식을 바꾼다는 뜻이다. 글을 쓸 줄 몰라서, 사칙연산을 몰라서 키보드나 계산기를 쓰는 것이 아니지 않은가. 마케팅 관련 그래프를 제시해도 챗GPT는 그것을 분석해준다. 온종일 자료를 들여다보며 분석할 일을 알아서 빠르게 해주며 업무 생산성을 대폭 높여주는데 사용하지 않을 이유가 없다. 익숙하지 않다고 멀리하는 태도가 오히려 위험하다.교육과 학습에의 챗GPT 활용 방안을 정리해달라.‘도구에 대한 이해’, 그리고 ‘한계점에 대한 직시’다. 세계적인 온라인 교육 플랫폼 ‘칸 아카데미’를 예로 들어 말씀드리면 챗GPT-4.0 기반 Student Customized Tutor 기능을 갖추고 있다. 학습자가 무엇을 알고 있고, 모르는 부분이나 필요한 교육은 무엇인지 정확하게 파악해서 학습 로드맵을 제시해주는 ‘Personalized Learning’이 구현되는 것이다. 결국 미래사회는 나에게 딱 맞는 AI비서가 하나씩 존재할 것이다. 영화 아이언맨의 자비스를 떠올리면 된다. 그러니 나만의 AI를 잘 훈련시키는 역량을 길러줘야 한다. 그 과정에서 새로운 비즈니스가 만들어질 것이다.모든 도구와 기술의 효용성은 그것을 쓰는 사람에 달려있다. 그런 만큼 사람을 위한 AI 윤리와 철학을 짚어주시면 감사하겠다.‘누가 윤리적이어야 하는가?’라는 질문을 던지고 싶다. AI를 만드는 사람이나 기업일까, AI를 쓰는 사람일까, 아니면 AI 자체일까. 관점의 다양성을 인지해야 한다. 그리고 윤리는 원래 비즈니스에 저해된다. 돈을 더 들이거나 성능을 떨어뜨려야 하기 때문이다. 그런데 AI 비즈니스에서는 윤리적 문제가 해결되지 않으면 판매 자체가 불가능하다. 자율주행차의 윤리적 문제가 해결되지 않으면 사람의 생명이 위험하다. 개인정보가 여과 없이 노출된다면 AI 자체를 이용하지 못한다. 이루다를 떠올려도 된다. 말씀드린 부분에서 핵심은 통제성과 선택권이다. 사람이 AI를 통제할 수 있어야 하며 금융권을 예로 들면 사람과 상담할 것인지, AI 챗봇과 상담할 것인지 선택할 수 있도록 해야 한다. 유럽에서는 이미 논의 중인 부분이다. 그러니 우리도 지혜를 모아 올바른 AI 윤리와 철학을 정립해야 한다. 김민정 단국대학교 교직교육과 교수AI Awareness & 한계 없는 상상력“올바른 AI Awareness에 기반한 교육과 학습이 요구됩니다.” 챗GPT로 대변되는 AI시대를 바라보는 김민정 단국대학교 교직교육과 교수의 시선이다. 그가 말하는 ‘AI Awareness’는 비판적 사고를 통한 검증, 문제/프로젝트를 해결하는 교육에의 적절한 활용, 편의성 향상에 취하지 않는 자신만의 명확한 교육 목표, 올바른 윤리의식을 포괄한다. 또한, 그는 과거부터 축적된 데이터를 바탕으로 학습하며 미래를 예측하는 AI와 전혀 다른 내일을 맘껏 상상하고 그것을 실현하는 인간의 힘을 비교하면서 앞으로 발전시켜야 하는 역량이 무엇인지도 짚어줬다.챗GPT의 신뢰도는 어느 정도라고 보시는지 궁금하다.세계적인 언어학자 노엄 촘스키(Noam Chomsky) MIT 명예교수는 챗GPT를 ‘첨단기술 표절 시스템(high-tech plagiarism system)’이라고 평가했고 ‘기계가 인간의 뇌를 추월하는 날은 아직 동도 트지 않았다’라고 지적했다. 너무나도 공감하는 부분이다. 챗GPT는 읽기, 쓰기, 정리 등 그동안 인간이 하던 노력을 쉽고 빠르게 대신해준다. 분명 뛰어난 성능을 가지고 있다. 그리고 챗GPT의 답변을 얼핏 보면 굉장히 그럴듯하다. 하지만 세밀하게 파고들면 틀린 내용을 말할 때가 많고 표면적인 부분만을 짚어주는 경우도 다수다. 또한, 챗GPT가 참조했다고 설명한 논문이나 자료를 찾아보면 존재하지 않을 때도 있다. 말씀드린 기능은 분명 개선되기야 하겠지만 아직 갈 길이 멀다고 보인다.챗GPT의 올바른 활용을 위한 First Step을 말씀해달라.AI의 속성을 알아야 한다. 그것은 AI는 계속해서 데이터를 축적하며 그것을 기반으로 ‘학습’한다는 점이다. 따라서 기록의 위험성을 알아야 한다. 챗GPT에 계속 개인적이고, 엉뚱하고, 이상한 질문만 하다가 갑자기 전문성을 요구하는 질문을 던지면 원하는 대답을 얻지 못한다. 로그인을 한 다음 사용자가 챗GPT와 나눴던 대화는 왼쪽 창에 나열되며 하나의 기록이 된다. 챗GPT는 그것 역시 분석해서 사용자가 어떤 부분을 주로 궁금해하고 좋아하는지 예측하기 때문이다. ‘챗GPT는 거짓말을 아주 잘하고, 편견을 갖고 있다’라는 부정적인 평가가 나오는 이유이며, AI를 이해하는 과정에서 처음부터 AI 윤리에 대한 교육이 같이 이뤄져야 하는 이유다. 또한, 사람은 어떻게 챗GPT에 질문을 던져야 하는지 훈련해야 한다. 여기에서 질문은 포털사이트에서 정답이 나와 있는 내용을 검색하는 것보다 고차원적인 행위다. 예를 들어 역사에 관련된 지식과 정보를 얻고자 하면 챗GPT에 ‘역사학자의 입장에서’라는 ‘act as~’를 꼭 설정해줘야 한다. 그래야 사용자가 원하는 내용과 엇비슷한 답변이 나온다. 정리하면 앞으로 사람에게는 AI Awareness가 필수적이다.AI와 차별화되는 사람만의 역량은 무엇이라고 보시는가.지난 역사를 돌아보면 확인할 수 있다. 놀라운 혁신은 언제나 한계에 굴하지 않고 남다른 상상력을 마음껏 발전시키고 그것을 발휘한 몽상가들이 일으켜왔다. 노엄 촘스키가 인간의 뇌를 복잡하면서도 정교하고 창조적이라고 평가한 이유는 언급한 속성을 통해 존재하지 않았던 새로운 것을 만들어내는 동력이기 때문이다. 그런데 AI는 과거의 데이터에 기반해서 추론한다. 상상이 아니라 예측이다. 그러니 챗GPT가 도출한 결과물을 비판적 사고를 통해 검증하고, 그것을 바탕으로 고차원적 상상을 해보고, 그 결과물을 실행하는 것이 여전히 사람 고유의 역량임을 알 수 있다.말씀하신 역량을 개발하려면 어떤 교육이 필요한가.꾸준하게 지적됐던 단순 암기식 교육과 결별해야 한다. 물론 과거부터 PBL(문제/프로젝트 중심 학습)이 강조됐었지만 이제는 활성화시켜야 한다. 현대사회가 현장의 다양한 문제를 해결하면서 자기만의 사고력을 계발하는 학습을 요구하고 있기 때문이다. 이러한 기조를 챗GPT와 연결지어보면 학습자들에게 특정한 주제를 주고 그것에 관해 챗GPT와 대화를 나눈 다음 교육을 시작할 수 있다. 교육 중에는 학습자들이 ‘주제에 관해 학습하기 위해 챗GPT에 어떤 질문을 던졌는지’. ‘어떤 답을 얻었는지’, ‘어떤 점이 타당하거나 그릇된다고 생각하는지’, ‘시사점은 무엇이라고 생각하는지’ 등을 토론하게 하는 것이다. 기업에서든, 학교에서든 학습자들이 챗GPT로 모든 것을 해결하려는 태도가 걱정된다면 그것을 써본 다음의 단계에서 학습을 시행해야 한다. 구더기 무서워 장 못 담그는 일은 없어야 한다.학습자 역량개발용 콘텐츠 측면에서 챗GPT는 어떤 강점이 있는가.우선 교수자들이 교육과정 운영을 위한 콘텐츠 개발에 드는 시간이 대폭 절감됐다. 먼저 그동안 시행했던 수많은 교육과정을 빠르게 정리해서 이번에는 어떤 콘텐츠를 개발해야 하는지 파악할 수 있다. 그리고 맥락만 짚어주면 그림도 그려주기 때문에 다채롭게 콘텐츠를 꾸미는 작업에서 받는 스트레스와 부담도 상당히 줄어들 것이다. 말씀드린 과정에서 교수자들에게 꼭 당부드리는 부분이 있다. 계속해서 말씀드리는 비판적 사고, 그리고 교육자로서 자신만의 목표(goal)다. 교수설계의 편의성이 매우 높아졌다고 해서 그것에 취하면 안 된다. 여러모로 챗GPT는 교수자의 노력, 전문성, 철학과 신념이 무척 중요해졌다는 점을 알려주고 있다.마지막으로 교육과 학습 패러다임 변화에 대한 관점 공유 부탁드린다.AI의 속성을 정확히 이해해서 활용하는 사람과 그렇지 못한 사람의 격차는 더욱 커질 것이다. ‘how to’에 대한 역량 차이를 말한다. 위 부분은 교수자들이 좁혀줘야 한다. 역량의 빈익빈 부익부가 더욱 커질 것이라고 이해하면 쉬울 것이다. 개인적으로 우려되는 부분이다. 그리고 ‘how to’보다 중요한 것이 있다. AI의 본질을 명확하게 알려줘야 한다. ‘AI 윤리’ 교육을 처음부터 함께 해줘야 한다고 말씀드렸는데 가까운 과거로 돌아가 보면 코로나19 팬데믹이 한창 기승을 부렸을 때 체온을 측정하는 사진을 AI에게 학습시킨 사례가 있었다. 이때 AI는 흑인이 체온측정기를 들고 있는 사진을 보고 총을 들고 있다고 오판했으며, 백인이 들고 있는 사진에서는 정확하게 체온측정기를 인식했다. 흑인들이 총을 들고 있는 사진을 많이 봐서 만들어진 편견이다. 그러니 각계의 교육담당자들은 올바른 AI Awareness에 기반해서 챗GPT를 교육과 학습에 활용해야 한다. 차경진 한양대학교 경영대학 교수Starting Point for Deep Dive코로나19 팬데믹이 인류를 크게 위협했을 때 ‘위기는 기회다’라는 말이 유행했었다. 위 문구는 여전히 유효하다. 동인은 바로 챗GPT다. 단순하고 반복적인 일을 하는데 드는 시간을 대폭 줄여주기 때문이다. 따라서 확보한 시간을 경험, 지식, 기술의 폭을 넓히고 깊이를 더하면서 챗GPT가 대체될 수 없는 존재로 거듭나는 데 써야 한다. 이는 차경진 한양대학교 경영대학 교수가 전문성과 사명감을 바탕으로 교육, 강연, 연구 등에 챗GPT를 적극 활용하는 이유다. 그는 “챗GPT는 사람이 더욱 사람다워지도록 돕는 도구입니다.”라며 유용한 도구가 기업은 물론 사람의 역량개발에 어떤 점을 시사하는지 진단했다.챗GPT의 편의성과 전문성에 대한 평가 부탁드린다.챗GPT와 같은 생성AI는 이미 존재했었지만 확연하게 달라진 부분이 있다. 챗GPT는 사람이 하는 말의 문맥을 잘 이해한다. 따라서 기업에서든, 학교에서든 업무의 효율성이 크게 향상될 수 있다. 예를 들어 기업은 DB와 챗GPT를 연동해서 수많은 고객의 니즈를 빠르게 분석할 수 있다. 고객을 위한 상품 추천에서도 손이 덜 가게 된다. 인력 낭비가 줄어드는 것이다. 저의 경우 최근에 고객 데이터 크롤링을 하고 있는데 챗GPT의 도움을 받고 있다. 과거에 자료를 모으기 위해 몇 날 며칠을 고생했던 것을 생각하면 놀라운 변화다. 그리고 MS가 이번에 선보인 ‘코파일럿’의 경우 명확한 프레임과 데이터를 주면 PPT, 그래프, 보고서를 빠르게 만들어준다. 그렇지만 전문성의 경우 특정 분야의 전문가와 비교하라고 하면 약 70% 수준이라고 생각된다. 챗GPT가 답하는 내용을 깊이 들여다보면 표면적인 수준이거나 잘못된 정보일 때가 상당하다. 래퍼런스 체크에서 특히 그렇다.일상(교육, 강연, 연구 등)에서 챗GPT를 어떻게 활용하고 계신가.먼저 교육을 말씀드리면 저는 학생들에게 어떤 과제를 줄 때 챗GPT의 모범답안을 함께 준다. 그리고 챗GPT를 활용하되 모범답안보다 나은 결과물을 만들어낼 수 있어야 한다고 강조한다. 이유는 간단하다. 챗GPT를 활용하지 못하면 결국 챗GPT에 대체되는 사람이 되기 때문이다. 그러니 챗GPT보다 똑똑한 인재를 키워야 한다. 교육자로서의 사명감이기도 하다(미소). 그리고 요즘 기업 대상 강연을 많이 다니는데 챗GPT는 특정 회사에 맞는 컨설팅을 제공할 때 도움이 된다. A라는 회사를 예로 들면 어떤 비즈니스를 전개하는지, 현재 이슈와 문제는 무엇인지 쉽게 파악할 수 있다. 과거에는 강연 전에 반드시 미팅을 해야 했지만 지금은 챗GPT로 얻은 정보에 기반해서 빨리 포인트를 찾고 궁금한 부분을 원격으로 그 회사에 물어보며 강연을 준비하면 된다. 연구의 경우 20명이 넘는 랩실 학생들에게 챗GPT로 연구주제와 관련된 선행연구와 이론을 정리해보라고 한 다음 그것을 전문적으로 분석해서 피드백을 준다. 또한, 저는 현재 디지털 플랫폼 거버넌스를 연구하고 있는데 말씀드린 주제에 관한 이론과 연구를 정리하는 데 소모되는 시간과 노력이 대폭 절감됐다. 정리하면 단순하고 반복적인 일에 치이지 않고 몰입할 수 있게 됐다. 하나의 문구로 표현한다면 ‘Starting Point for Deep Dive’다.챗GPT는 검색과 어떤 부분에서 차이가 있는가. 직업세계에 시사하는 부분도 짚어달라.다양한 관점에서 생각지 못했던 답을 준다. 데이터에 기반해서 어떤 단어, 문장, 개념을 선택해야 사람이 좋아할지 학습하고 예측하면서 말하기 때문이다. 사람의 경험과 지식에는 한계가 있는 만큼 생각의 폭을 확장하는 데는 도움이 된다. 토론과 브레인스토밍을 하는 이유와도 같고, 그래서 정답이 분명한 문제는 검색엔진에서 찾아봐야 한다. 일례로 특정한 프레임워크 없이 제 이름을 챗GPT로 검색하면 다른 학교의 교수님이 나온다(웃음). 이어서 직업세계로 넘어가면 챗GPT는 래퍼런스 체크에서 오류가 제법 많기에 프롬프트 엔지니어(Prompt Engineer)가 각광을 받고 있다. 프롬프트엔지니어는 명령어 해석, 명령어 실행, 에러 처리, 기능 개발 등의 작업을 수행한다. 쉽게 말해 챗GPT가 정확한 답을 하도록 안내하는 사람이다. 예를 들어 기업이 벚꽃 시즌에 적합한 광고문구를 만든다고 하면 그 기업의 과거 광고 스타일을 보고 지금 그 기업의 정체성과 방향성에 맞는 광고문구를 만들도록 챗GPT에 명령하는 사람들이다. 고객과의 접점에서는 거짓 정보가 용납되지 않기 때문에 챗GPT의 영향력이 커질수록 프롬프트 엔지니어 확보와 육성은 중요해질 수밖에 없다. 챗GPT 발發 일터 패러다임 변화를 어떻게 전망하시는가.수많은 장표를 만들며 회의를 준비하고, 온종일 보고서와 공문을 비롯해 여러 자료를 작성하느라 애를 먹고 스트레스에 시달리던 모습은 사라질 것이다. 챗GPT가 대신해주기 때문이다. 불안하다면 지금까지 쌓은 데이터를 입력해서 회의자료, 보고서, 공문을 작성해달라고 한 다음 그것을 면밀하게 검증해서 수정하면 된다. 명확한 가이드라인을 주면 양질의 기사도 작성해주는 것이 현실이지 않은가. 따라서 일터에서는 전문성을 갖춘 고급 인력만 살아남는 방향으로 직무의 세부 역할이 바뀔 것으로 본다. 제가 학생들을 챗GPT보다 똑똑한 인재로 육성 하고자 하는 것과 결이 같다. 사람다움 측면에서 교수자들에 대한 제언 부탁드린다.학습자들이 챗GPT로 제출한 과제와 그러지 않고 제출한 과제를 구분하는 혜안을 갖춰야 한다. 그리고 자료를 요약하거나 찾는 과제는 부여하지 말아야 하고, 가르칠 것이 없다고 토로하는 태도는 지양해야 한다. 계산기가 만들어졌지만 여전히 수학을 가르치지 않는가. 즉 유용한 도구를 활용해서 생각하고 응용하며 고차원적인 문제를 해결하는 과제를 부여해야 한다. 저는 대학원 수업에서 논문을 쓰는 법을 가르칠 때 어떻게 하면 챗GPT로 빨리 참고문헌을 찾아서 논문을 쓸 수 있는지 알려준다. 인용문은 여전히 사람이 더 잘 쓸 수 있다. 새로운 도구에 대해 잘 모른다고 해서 두려움이나 거부감을 가지면 곤란하다. 만능약으로 간주하지 말고 올바른 활용법을 익혀서 사람이 더 사람다워지기 위한 자양분으로 삼아야 한다. 특히 챗GPT는 그동안 손이 부족해서 미뤄뒀던 일들을 해내며 성과를 만들어내고 각별한 인사이트를 얻을 수 있는 시간을 줬다. 여러모로 기업과 사람에 큰 기회라고 인지하길 바란다. 김지현 SK경영경제연구소 부사장비판적 사고를 통한 성과와 배움“일을 위한 일을 줄여주며 비판적 사고를 통한 성과와 배움을 가능하게 하는 제법 유용한 파트너가 바로 챗GPT입니다.”김지현 SK경영경제연구소 부사장의 진단이다. 경영환경에서는 빠르면서도 질적 수준이 높은 의사결정을 해야 하며, 맞춤형 고객경험을 제공해야 한다. 이러한 부분을 지원하는 기술이 챗GPT다. 또한, 김지현 부사장은 보조교사, 버추얼 튜터, 나만의 디지털 트윈을 예로 들며 교육에 챗GPT를 활용하기 위한 방안도 제언했다. 특히 그는 “사람도 거짓말을 잘합니다.”라며 왜 갈수록 비판적 사고가 중요해지는지 짚어줬다.어떤 부분에 집중해서 챗GPT를 바라보고 계시는가.개인적으로 GPT보다는 ‘챗(Chat)’을 흥미롭게 보고 있다. 그동안의 챗봇은 TO(Task Oriented), 즉 목적성 대화였다. 사람이 일방적으로 무엇인가를 부탁하고 문제점을 말하며 도움을 요청하는 방식이었다. 하지만 챗GPT는 LLM(Large Language Model) 기술이 접목됐다. 이를 통해 사람이 던지는 질문의 문맥을 파악해서 그 사람의 니즈를 아우르는 답변을 건네며 양방향 소통을 실현하고 있다. 여러모로 대화의 질이 좋아졌다. 정리하면 챗GPT는 대화형 인터페이스, Conversational UI가 폭발적으로 성장하고 대중화될 계기를 만들어줬다고 본다.챗GPT는 부사장님의 일상에 어떤 변화를 일으켰는가.기고를 작성할 때 주제와 아이템을 추천해준다. 보고서를 작성할 때는 전략적 인사이트를 중심에 두고 챗GPT와 이야기를 주고받는다. 예를 들어 메타버스라는 기술로 인한 비즈니스 전망을 물으며 다각적으로 비판도 해달라고 한다. 토론을 통한 배움을 목적으로 제 생각을 다듬고, 논리적으로 빈약한 부분을 채우며, 명확한 근거를 찾고 있다. 확실한 가이드라인을 주면 제법 괜찮은 답을 주기 때문이다. 물론 ‘아무말 대잔치’ 수준일 때가 많기 때문에 비판적 사고를 필수 전제로 소통하고 있다(웃음). 그런가 하면 저는 예전부터 소설을 쓰고 싶었는 데 도통 쉽지가 않았다. 하지만 지금은 챗GPT에게 미션을 주며 문장을 짓게 하고, 저는 그것을 읽고 보완한 다음 다시 저만의 문장을 쓰는 방식으로 활용하고 있다. 누구나 쉽게 써볼 수 있다는 점은 챗GPT의 강력한 경쟁력이다.산업계에서 활동하시는 만큼 챗GPT가 경영환경에 주는 시사점이 듣고 싶다.먼저 일터를 보겠다. 문서를 작성하고 꾸밀 때 드는 시간이 획기적으로 절감된다. MS 오피스에 탑재된 코파일럿이 대표적이다. 물론 가장 도움을 얻을 수 있는 영역은 엑셀이다. 엑셀은 수많은 직장인이 쓰고 있지만 워낙 함수가 많고, 사용법도 복잡하다. 어지간한 전문가가 아닌 이상 엑셀의 수많은 기능 중 10%밖에 쓰지 못한다. 그렇지만 챗GPT로 인해 나머지 90%에 달하는 기능을 활용할 수 있게 됐다. 그리고 회사에는 수많은 데이터가 있다. 이메일, 메시지, 인트라넷에 올린 게시물, 회의록, 보고서, 인사시스템에 쌓여있는 HR 데이터 등이 그렇다. 이것이 LLM 엔진으로 들어가서 활용될 수 있다. 예를 들어 ‘지난 1년 동안 회사에서 A라는 프로젝트에 관여했던 사람은 몇 명이고, 그중 회의록에 기반해서 가장 합리적인 의사결정을 했던 사람은 누구인지 10명만 추려보세요’라는 질문을 던질 수 있다. 경영진 입장에서는 정보와 인사이트 도출이 쉬워지기에 의사결정의 질과 속도를 높일 수 있다. 물론 핵심인재들이 모여서 회의하고 정리해서 작성한 보고서에 비하면 품질은 떨어질 것이다. 그러나 결과물이 즉각적으로 도출된다는 점을 조명해야 한다. 다음으로 고객과 관련해서는 그들이 원하는 형태의 모든 것을 추려서 제시해줄 수 있다. 넷플릭스가 다른 플랫폼보다 이용하기 편한 이유는 카테고리 정리에 있다. 단순히 영화, 다큐멘터리, 드라마 등을 넘어 ‘좀비물과 결합된 SF영화와 유사한 드라마’, ‘30대 여성이 주인공이며 악당을 물리치는 영화’, ‘20대 남성과 30대 여성이 주인공인 전쟁 멜로’처럼 별의별 방식으로 콘텐츠를 구분한다. 이러한 방식의 맞춤형 제품 추천이 챗GPT에 명령만 잘한다면 매우 쉬워진 것이다. 챗GPT가 없다면 매우 많은 시간과 노력이 드는 고된 작업이다.일을 위한 일을 줄여준다고 이해해도 되겠는가.맞다. 그리고 제가 챗GPT를 ‘아무말 대잔치’ 수준일 때가 많다고 말씀드렸는데 완전히 동떨어진 답을 주지는 않는다. 그동안 축적한 데이터를 기반으로 하기 때문이다. 사실 챗GPT와 같은 서비스는 답할 것이 없다면 만들어서라도 답해야 하는 메커니즘을 갖고 있다. 그래서 거짓말을 잘한다는 인식이 생긴 것이다. 하지만 여기에서 우리가 스스로에게 던져봐야 하는 질문이 있다. ‘그러면 사람은 거짓말을 하지 않는가?’이다. 유튜브와 각종 포털사이트에는 가짜 뉴스가 넘친다. 사람이 검색해서 나온 결과물 중에도 거짓말이 많이 들어가 있다. 챗GPT의 잘못이 아니다.교육에서 챗GPT의 활용 방안은 무엇인지 짚어달라.첫째, 교수자를 돕는 보조교사다. 원래 챗GPT는 직접 고객에게 상담 서비스를 제공하는 것이 아니라 상담사를 보조해주는 것으로 유용하다. 챗GPT는 교수자가 학습자들의 질문에 답하고 강의하고, 상담해주는 과정에서 필요한 자료를 빨리 정리해서 제공해줄 수 있다. 둘째, 버추얼 튜터(Virtual Tutor)다. 전문가나 전문교육기관에서 배우고 싶은 영역이 있을 때, 회사에서 특정 분야의 전문가와 빨리 간단한 대담을 나누고 싶지만 여건이 마땅하지 않을 때 대체재로서 쓸만하다. 셋째, 나만의 디지털 트윈이다. 나를 대신하는 AI라고 생각하면 된다. 저의 경우 그동안 쓴 글, 강의한 영상, 많은 사람과 인터뷰하거나 대화를 나눈 결과물이 인터넷에 많이 있다. 이것들을 학습한 챗GPT가 저의 가이드라인에 따라 글을 써주고, 강의해주고, 인터뷰를 진행해주고, 많은 사람과 대화도 나눠줄 수 있다. 따라서 챗GPT는 온라인교육에 혁신을 일으킬 수 있다. 물론 거듭 말씀드리는 부분이지만 비판적 사고가 전제돼야 한다. 챗GPT가 정답처럼 보이는 답을 준다고 해서 곧이곧대로 받아들이면 아무런 발전이 없다. 뭐가 잘못됐는지, 근거는 있는지, 있다면 무엇인지, 없다면 어떻게 찾아서 보완해야 하는지 등을 끊임없이 분석해서 인사이트를 얻어야 한다. 사람은 다양한 각도로 생각과 고민을 반복하면서 더 나은 삶을 살 수 있는 존재인 까닭이다. "챗GPT 발發 일과 삶 패러다임 변화의 중심에는‘테크놀로지’와 그것을 올바로 활용하는 ‘사람다움’이 있다.이러한 사람다움은 문제해결능력, 윤리의식, 효율성을 비롯해성찰하고 비판하며 더 나은 내일을 여는 역량을 아우른다."현지시간으로 지난 3월 14일 OpenAI는 챗GPT-4.0을 공개했다. 기존의 챗GPT-3.5와 비교해서 성능이 더욱 좋아졌다. 구체적으로 챗GPT-3.5가 미국의 변호사시험에서 하위 10%의 성적을 받았는데 챗GPT-4.0은 상위 10%의 성적을 기록했다. 1번의 대화에서 처리할 수 있는 단어도 챗GPT-3.5는 8천 단어였지만 챗GPT-4.0은 6만 4천 단어까지 처리할 수 있다. 또한, 챗GPT-4.0은 채팅창에 이미지를 제시하면 그 이미지를 분석할 수 있다. 예를 들어 재료 사진을 보여주고 어떤 요리를 만들 수 있는지 물어보면 레시피를 추천해준다.챗GPT로 인해 규모, 국적, 분야를 막론하고 수많은 기업이 ‘생성 AI’에 각별한 관심을 기울이고 있으며, 업무와 비즈니스에 활용하고 있거나, 활용 방안을 검토하고 있다. 교육계도 마찬가지이며, 직업세계에도 큰 변화가 예상된다. 중심에는 역시 급격히 발달하고 있는 테크놀로지가 있다. 하지만 챗GPT 발發 패러다임 변화에서 HRD·교육 담당자들이 경쟁력을 발휘할 수 있는 부분은 분명 존재한다. 하나의 굵직한 키워드로 요약하면 결국 ‘사람다움’이며 앞서 있었던 4명의 전문가 인터뷰를 바탕으로 정리해보면 다음과 같다.첫째, 일과 삶에서 발생하는 문제들은 무엇이 있는지 인식하고, 그것을 정확하게 이해한 다음 자신이 해낼 수 있는 부분과 테크놀로지의 지원을 받아야 하는 부분을 구분한 후 후자를 명확한 하나의 질문으로 표현해내는 능력이다. 이것은 프롬프트 엔지니어링의 핵심이며, AI와 대화하는 역량을 키워야 한다고 각계에서 강조하는 이유다.둘째, 사람이 AI를 통제할 수 있어야 하며 선택의 주체는 역시 사람이어야 한다는 점과 사람이 테크놀로지를 활용하며 쌓이는 데이터는 꾸준히 기록되고 AI는 그것을 학습해서 답을 건넨다는 점 등을 인지한 가운데 ‘누가 윤리적이어야 하는가?’를 고민하며 올바른 AI 윤리와 철학을 정립하고 이것을 교육의 A to Z에 녹여내는 것이다.셋째, 일을 위한 일을 줄이는 역량과 태도다. 그동안 단순하고 반복적인 일들을 많이 해왔다면 그것들을 줄이고 체계적인 카테고리를 설정해서 수많은 일을 분류하며, 일터에서든 삶터에서는 자신의 효율성, 생산성, 가치를 높일 방법을 찾아야 하는 시점이다. 지금은 과거에 손이 부족해서 미뤄뒀던 일들이 있다면 그것들을 해낼 수 있는 상황이다.넷째, 성찰하고 비판하며 지혜를 축적하고 더 나은 솔루션을 찾아내는 사고력을 키워야 한다. 챗GPT는 편견이 있고, 거짓말을 잘한다고 말하지만 챗GPT가 학습하는 내용은 그동안 사람이 일하고 살아가며 축적해온 데이터다. 사람도 거짓말을 한다. 그렇기에 유튜브와 각종 포털사이트에 가짜 뉴스가 넘치는 것이다.앞으로의 일터는 전문성을 갖춘 고급 인력만 살아남는 모습으로 점차 바뀌어 갈 것이다. 이러한 변화에 적응하지 못하면 직업세계에서 생존할 수 없다. RPA와 챗GPT로 대변되는 테크놀로지에 대체될 것이기 때문이다. 따라서 HRD· 교육 담당자들은 사람다움을 중심에 두고 테크놀로지를 올바로 이해하고 유용하게 활용하는 인재를 육성해야 한다.아직 챗GPT는 오류가 많고 발전이 필요하다는 진단이 많다. 이것은 곧 테크놀로지를 자양분으로 삼아 사람이 더 사람다운 역량을 키우고 발휘할 수 있는 시간이 있다는 뜻이다. 코로나19 팬데믹이 한창 기승을 부렸을 때 유행했던 표현이 ‘위기는 곧 기회’였다. 여전히 인간역량개발에서 유효한 문구다.
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