교육훈련 운영을 효과적으로 조직하고 관리하는 원리원칙은 기업의 다른 직무분야에 있어서와 같이 꼭 필요하며 똑같이 적용되는 것이다.

  많은 격언이나 금언에서 ‘기업을 성공적으로 운영하기 위한 열쇠는 어디까지나 사람’이라는 것을 시사하고 있다. 흔히 입으로 만의 겉치레임에도 이러한 상투적인 표현에는 역시 근본적인 진리가 숨어있다고 생각한다.
기업은 적절히 숙련되고 지적인 인적자원 없이 도저히 성공할 수 없다. 그래서 현직 종업원의 인적자원개발은 영리, 비영리조직을 불문하고 장·단기적인 성공을 위해 대단히 중요하다. 그리하여 모든 조직은 공식적으로나 비공식적으로 종업원의 교육훈련과 개발을 계속적으로 강조해야 한다. 그렇게 하지 않으면 인적자원이 진부화되어 기업경영에서 뜻하지 않았던 실패를 가져오게 될 수도 있다.
이제는 조직의 규모를 불문하고 기업 내 교육훈련을 고찰하며 기업의 목표나 교육 필요성의 맥락에서 교육훈련 직무의 적절한 위상설정이 있어야 한다. 교육훈련 직무의 복잡성이 증가함에 따라 그 직무의 범위와 책임을 결정하기 위한 분석의 깊이와 폭을 증대시키지 않으면 안 되게 되었다.
교육훈련 운영을 효과적으로 조직하고 관리하는 원리원칙은 기업의 다른 직무분야에 있어서와 같이 꼭 필요하며 똑같이 적용되는 것이다. 따라서 기업이 잘 조직되어 있을수록 인적자원의 효과적 개발에 필요한 교육훈련이 보완조직을 개발하는데 더욱 용이하다. 반대로 기업의 사명과 목표가 불명확하면 교육훈련조직을 효과적으로 운영하는데 더욱 곤란을 느낄 것이다. 여기서 우리가 고려해야 할 주요사항은 다음과 같다.
 ‘관련 자료의 수집’, ‘목표의 결정’, ‘교육훈련체계의 정비’, ‘전략안의 고려’, ‘합리적 접근방법의 결정’, ‘결과측정방법의 결정’, ‘접근방법의 설득’, ‘적절한 규정과 절차의 설정’, ‘결과를 추적해보고 거기에 따른 수정’ 등이다.

1. 관련 자료의 수집

교육훈련 직무에 영향을 미치는 다양한 자료의 수집과 해석은 전 과정에서 대단히 중요한 단계이다. 철저한 분석은 2가지 관점에서 중요하다.
첫째, 객관적인 자료는 교육훈련 직무의 사명과 목적을 인지할 수 있는 유일한 수단이다. 그리고 반응적인 접근(요구할 때만 교육훈련을 지원한다)에서 적극적인 접근(교육훈련이 기업에 얼마나 중요한 영항을 미치는지 정확히 시범해 보인다)으로 초점이 바뀐다.
둘째, 자료를 수집하고 정리하는 활동(기업 전반적인 활동에 여러 라인과 스텝관리자가 몰입하고 있을 때)은 이런 자료에서 개발한 결과를 그들에게 제공할 수 있는 가장 강력한  마케팅 도구이다.
만약 관련 자료의 수집과 분석이 뜻대로 잘 된다면 첫째로 교육훈련 직무의 적절한 조직구조가 명확히 되고, 두 번째로 교육훈련 직무가 기업에 무슨 공헌을 하는지 그 결과를 명확히 인지하게 될 것이다. 자료를 수집할 때는 보통 면 대 면의 면접(face to face contact)과 설문조사의 2가지 형식을 택한다. 1차적인 목적은 모두 교육훈련 직무의 사명과 목적을 개발하는 것이고, 궁극적으로는 적절한 조직구조를 마련하는 것이다.

2. 교육훈련 목표의 결정

교육훈련의 전반적 목표를 결정함에 있어서는 아래와 같은 2가지 질문에 응답해야 한다.
첫째, 현재 무슨 교육과 훈련을 시행하고 있는가? 왜? 둘째, 무슨 교육과 훈련을 시행하고 있는가? 단기냐? 장기냐? 이러한 질문에 대한 응답은 물론 특정 문제나 기회와 관련된 필요 점을 상세히 분석한 연후의 응답이 아니다. 그 대신 이 관점은 대단히 광범위하며 교육훈련 직무와 관련한 특정 사명, 목표, 고객, 소비자, 참모들을 한정해서 규정하고자 힘쓰고 있다. 이것을 기본바탕으로 하여 교육훈련 직무를 조직화하는데 여러 가지 대안을 조사할 수 있다.

  가. 교육훈련 사명의 명시
첫째 단계는 앞에서 수집한 자료를 기본바탕으로 조직 내의 교육훈련 사명을 개발하는 것이다. 교육훈련의 사명을 명확히 기술한다는 것은 교육훈련 직무가 꼭 필요하다는 주요 이유이고, 이 이유는 기업의 전반적 사명과 관련이 된다. 이것은 적어도 10년간이라는 장기적 관점에 입각해야 하고, 왜 교육훈련 직무가 필요한지, 회사경영의 어떤 면에 공헌할 수 있는지를 알 수 있어야 한다.
둘째, 책임범위로서 모든 종업원이 포함되는가? 아니면 특별한 고용집단에만 한정시킬 것인지? (시간급, 계약직, 전문직, 관리직 등), 기업의 직무 영역도 어떠한지? (마케팅부서, 판매부서, 생산부서, 유통부서, 관리부서 등), 지역은? (영남지방, 경인지구, 호남지방 등), 회사 내의 사업부서(소비제품, 생산제품 등), 또는 이러한 모든 것의 결합관계는? 적절한 범위가 어떻든 간에 교육훈련의 사명은 기업의 경영이념, 사명, 전략, 운영기획과 직결되어야 한다. 따라서 이러한 정보에 접근한다는 것은 인적자원개발 활성화를 위해 대단히 주요한 것이다.

나. 교육훈련 목표의 정의
사명을 의식적으로 넓게 기술하여 교육훈련의 기본적인 범위와 목표를 설정한다. 따라서 목표의 기술은 좁고, 특정적이고, 측정할 수 있고, 달성할 수 있고, 누구나 쉽게 이해할 수 있는 용어로 기술해야 한다.

3. 교육훈련 전략의 책정

전략은 고객과 소비자와 관련지어 사명과 목표를 달성할 수 있게 하는 것이다. 만약 분석이 충분하고 결과로서의 사명과 목표가 겨냥한 곳에 적중되었다면 전략은 상대적으로 명확할 것이다. 예를 들어 신중히 고려해야 할 것으로는 사람(교육훈련담당자, 강사 등), 예산(교육훈련비, 조사연구비, 숙식 및 비대비용 등), 방법(강의와 토의, 자기계발 등), 기법(OJT, Off-JT, 사이버교육 등) 등이다.
전략의 요인으로서 사람, 예산, 방법과 기법의 문제를 고려하는 것은 중요하다. 왜냐하면, 이 시점에서의 의사결정은 특정한 교육훈련 필요점이 강조되는 범위와 한계 내에서 규정되기 때문이다. 교육훈련의 사명과 핵심목표 내의 중요한 변수들은 전략 내에 유사한 차별화를 가져오게 한다.

4. 인적자원개발 기본방침의 책정

문제는 이상과 같은 교육훈련의 전략적 과제를 어떻게 구체화할 것인지가 우리의 급선무가 되지 않을 수 없다. 지금까지 연중행사처럼 시행하는데 의의와 가치가 있다는 사고방식은 이제 더는 허용되지 않는다.

 

 

 

 

전술수준에서 전략수준으로 교육훈련이 수행해야 할 기능이 크게 변화한 이상 무엇보다 전략적인 시점에서 인적자원개발 기본방침을 설정해야 한다. 인적자원개발의 주체가 기업 측에 있으므로 인적자원개발 기본방침 없이 교육훈련 활동이 기업의 생각대로 진행되기란 대단히 곤란하다. 인적자원개발 기본방침에 따라 사원 측이나 교육 스텝도 앞으로의 방향성을 인식하게 될 것이다.
인적자원개발 기본방침의 책정은 경영층의 중요한 책무이다. 그러나 경영층이라 할지라도 인적자원개발에 관한 전문가는 아니다. 따라서 경우에 따라 그 기획단계에서 교육 스텝의 적극적인 지원이 필요하게 된다.

가. 기본방침 책정의 전제조건
교육 스텝이 인적자원개발 기본방침을 검토하는 경우에 확인해야 할 여러 가지 전제조건 중에 ‘경영이념’, ‘중기 경영계획’, ‘인사관리방침’, ‘중기사업계획’, ‘경영환경’ 등을 들 수 있을 것이다

경영이념: 경영의 존립기반을 명시하는 사시, 사훈, 경영이념들로 이것들과 모순되어서는 곤란하다. 따라서 철저한 이해가 요구되는 것은 너무나 당연하다. 그러나 각 기업의 사시, 사훈을 살펴보면 인적자원개발이나 인재육성에 관해 직접 방향을 설정한 사례는 그리 많지 않다.
흔히 ‘우리 회사는 인적자원개발에 관한 비전을 제시하지 않았기 때문에 어떻게 접근해야 할지 그 방법을 잘 모르겠다’ 와 같은 발언을 많이 듣게 된다. 그러나 이 같은 사시, 사훈의 내용이 어떻든 인적자원개발 활동을 통해 그것을 어떻게 실현하게 할지 검토해야 방향설정을 할 수 있을 것이다. 또한, 경영자가 표명하는 인재육성에 관한 지시나 소감표명은 크게 참고가 될 것이다.

중기경영계획: 인적자원개발의 필요성은 어디까지나 경영전략을 실현하는 데 있다. 예를 들어 ‘새로운 시장으로의 진입, 매출액을 2배로 증가하고 싶다. 새로운 기술, 설비를 도입하여 생산성의 향상을 도모하고 싶다’는 등이다. 이러한 경영전략을 실현하기 위해 사원들은 어떠한 능력을 보유하고 있어야 하는지 검토해 보아야 한다.
구체적으로 이 시점에서 어떠한 인재를 필요로 하는가, 그리고 현재의 보유능력은 어떻게 되어 있는지 정확히 파악해야 한다. 그리고 그 격차를 메꾸기 위해 사원들에게 무엇을 요구해야 하는지가 해결해야 할 과제이다.

인사관리방침: 인적자원개발의 중요성이 급속히 증가하고 있다. 그러나 인사관리 방침과의 연결이 매끄럽지 못하면 계획대로의 효과는 도저히 기대할 수 없다. 사원들이 인적자원개발의 중요성을 인식하여 자진해서 적극적으로 능력개발에 임한다 할지라도 그 성과의 평가나 능력의 활용 면에서 충분한 대응을 하지 못하게 되면 오히려 불만을 초래하는 경우가 있다. 그러므로 인사관리 면과의 밀접한 연계활동과 일관된 교육훈련 시스템의 구축이 강력히 요구된다.
또한, 최근에는 인적자원개발 방침이 인사관리방침의 상위개념으로 기능을 발휘하기 시작한 기업이 늘어나고 있는데, 이것은 필연적인 움직임이라고 할 수 있을 것이다.

중기사업계획: 형식적, 체계적으로 말하면 인적자원개발은 경영활동 전체 차원에서의 요구이다. 그러나 앞으로 어떠한 인재가 얼마만큼 필요하게 될지는 각 사업부문의 중기사업계획을 가지고 검토해야 한다. 요컨대 인적자원개발의 관계는 현시점에서 보유하는 인적자원과 앞으로 전개될 사업계획 장면에서 필요하게 될 인적자원과의 격차라고도 할 수 있다. 여기서 현시점에서의 인재 수준과 사업계획을 구체적으로 전개하는 과정에서 필요한 인재 수준을 정의하는 것이다. 그리하여 차이를 어떻게 충족시킬지 그것을 목표로 확인하고 대응책을 강구하게 되는 것이다.

경영환경: 경영계획의 수립단계에서 경영환경에 관한 인식은 이미 충분히 고려해서 계획에 삽입했으리라고 생각한다. 그러나 인적자원개발 방침 책정 시에도 여기에 대한 심사숙고가 요망되며, 앞으로 예측되는 변화를 선견지명을 가지고 파악하는 것이 바람직하다. 예를 들어 글로벌화, 고령화, 서비스화, High Touch 화 등의 물결은 요구되는 인적자원에 대해 어떠한 영향을 미칠 것인지 살펴보아야 한다.
이러한 전제조건을 우선 확인함으로써 기업 활동에서 인적자원개발에 요구되는 기능이 두드러지는 동시에 교육담당 스텝이 수행해야 할 역할도 명백히 밝혀질 것이다.

나. 기본방침의 작성
인적자원개발 기본방침에는 경영전략을 구체화하는 가운데 인적자원개발 활동을 어떻게 생각하는가, 또한 어떻게 대처할 것인지를 명확히 밝혀야 한다. 그러기 위해 다음의 5개 항목을 어떻게 담아야 할지가 요점이다.
첫째, 기업은 인적자원개발의 중요성을 어떻게 인식하고 있는가?
둘째, 인적자원개발 활동에 대해 앞으로 어떻게 계획할 것인가?
셋째, 어떠한 인적자원(인재상)을 요구하고자 하는가?
넷째, 인적자원개발을 추진하면서 가장 중요한 중점과제는 무엇인가?
다섯째, 사원들에게 어떠한 능력개발을 해줄 것을 기대하고 있는가?
이상과 같은 사상을 확인하고 검토한 다음에 인적자원개발의 기본적 과제를 정확히 파악하고 사원 자신의 능력개발 방향을 이해할 수 있도록 해야 한다. 그러기 위해 기본방침 작성에서 다음과 같은 사항에 유의해야 할 것이다.
첫째, 기본방침은 전 사원이 대상이 된다. 누구나 알기 쉽게 표현해야 한다.
둘째, 적극적으로 능력개발을 하고자 하는 동기부여가 있어야 한다.
셋째, 경영전략을 구체화하는 데 있어 관련성을 이해할 수 있도록 한다.
넷째, 복합적이 아니라 3~4개 항목으로 줄여서 요약해야 한다.
 
다. 기대되는 인재상
인재상은 인적자원개발 기본방침의 검토단계에서 더욱 명백히 밝혀두고 싶은 부분이다. 국내의 여러 사례를 살펴보면 인적자원개발에 대한 기업 측의 사고방식, 전개방식에 대해서는 요점을 잘 지적하고 있으나 사원이 어떠한 인재로 자라주었으면 좋겠는지 소위 ‘기대되는 인재상’에 관해서는 크게 이미지를 제시하지 못하고 있다.
인적자원개발의 목표를 결국 사원들이 어떻게 받아들여 목표로 하는 상태에 도달하지 않으면 목적을 달성할 수 없게 될 것이다. 그러므로 여기서 명백히 밝혀 둘 것은 사원들의 능력개발계획에서 무엇을 기대하고 있는지 명시해야 한다는 것이다. 최근 인적자원개발 방침의 책정과 동시에 「기대되는 바람직한 인재상」을 명시하는 기업이 점차로 증가하고 있다.
또한, 애써 인재육성 기본방침을 작성하였을지라도 전사적으로 이해하고 실천하는 데까지 이르지 못하는 경우도 비일비재하다. 그저 작성만 해두면 되는 것이 아니다. 교육 스텝은 그 방침을 말단 종업원에게까지 철저히 주지시키는 기능을 아울러 지니고 있어야 한다는 것을 잊어서는 안 된다.

라. 인적자원개발위원회의 활용
이상 기술한 프로세스 중에서 인적자원개발 기본방침이 책정되고 경영활동의 일환으로서 기능을 발휘하기 시작하면 그 이상 바랄 것이 없겠지만 그래도 매끈하게 흘러가지 않고 걸림돌이 생기는 것이 현실이다.
이러한 걸림돌을 타개하려는 방법의 하나로서 인적자원개발위원회와 같은 프로젝트팀의 활용을 생각할 수 있다. 최근의 각 기업의 동향을 볼 때 이러한 프로젝트를 통해 충실한 인적자원개발 기본방침을 책정하는 데 성공하고 있다. 또한, 그 후의 활동이 전사적인 것으로 확대된 경우가 눈에 띈다.
요컨대 교육담당 스텝이 심사숙고해서 작성한 것을 경영층에 제시해도 매끈한 결재가 나오지 않는다. 또한, 받아들였다 할지라도 경영전략을 구체화하는 가운데 사내에 참된 의미에서의 경영자의 의사로서 말단 종업원에게까지 이해시키고 참여시키기가 쉽지 않다.
그래서 교육훈련위원회와 같은 프로젝트팀을 만들어 처음부터 전사적 차원에서 검토한 다음에 경영층과 맞부딪쳐 보는 것이다. 이러한 절차를 밟아 전사적인 것으로 제안하게 된다. 경영층의 수용조건이 정비되는 것도 효과적인 방법의 하나이다. 또한, 부차적인 효과로서는 위원회에 참가하였던 멤버가 인적자원개발의 중요성을 인식하고 그 후의 바람직한 협력자, 추진자로서 앞장서게 된다.