교육훈련담당자의 역할은 Top의 심복부하 또는 분신으로 경영이념·목표·방침을 말단사원에게까지 침투시키는 실행추진자로서, 경영자원 중에서 가장 귀중한 인적자원의 개발자이며, 기업문화의 확립을 도모하는 개혁자(Change Agent)이다.

우리나라 기업교육 담당자에게는 다음과 같은 세 가지 역할이 요구된다.
기업교육 담당자로서 첫째로 필요한 역할(Role)은 최고경영자의 심복부하 또는 분신으로써 경영목표나 방침을 말단사원에게까지 침투시키는 실행추진자이다. 최고경영층과 충분한 접촉을 통하여 경영목표나 방침을 알아내고, 그것을 교육목표나 방침에 반영하며, 교육훈련의 장에서 그것을 실천해 보이는 추진력이다. 그러나 우리나라 현실에서는 아직도 ‘경영=교육’에서 벗어난 기업교육을 실시하고 있는 기업이 많다.

경영목표나 방침을 충분히 이해하고, 기업환경이나 국내외의 변화를 간파하여, 교육목표나 방침을 수립하고 실제의 교육장에서 이것을 담아 사원계층에 철저히 침투시키는 동시에 행동으로 구체화하도록 힘써야 한다.

두 번째 역할은 기업의 가장 귀중한 자원인 인적자원의 적극적인 개발자로서 모든 기회를 활용해서 인적자원개발에 정면대결하는 것이다. 최근에 감지되는 역량중심 인적자원개발, 핵심인재의 지향은 앞으로도 더욱 강화될 것이다. 그중에서도 개인의 보람찬 일터(GWP)를 실현하는 기회를 인사정책으로 검토하는 동시에 유연한 대응을 제도로써 연동시켜 인적자원개발과 활용을 도모해야 할 것이다.

앞으로는 사원이 자기실현을 지향해서 보람찬 희망을 품고 일하는 것이 동기부여의 최대요소이며, 그것을 경영과제로 실천하는 기업이 가장 매력이 있는 기업으로써 평가 받을 것이다. 이것과 같은 맥락으로 인적자원개발에서 제도적 어프로치와 교육적 기회라는 쌍방에서의 대응이 요망된다. 제도적 어프로치로서는 유학제도, 자격취득 지원, 적성발견, 자기신고제도, 경력개발제도, 자기계발 지원제도 등의 폭넓은 제도도입을 말하며, 인적자원개발의 제도적 다양한 접근을 말한다. 교육적 기회에서도 커리어플랜 교육, 평생교육, 연령별교육, 직무전문교육, 세컨드라이프교육, 폭넓은 교양교육 등 여러 가지 목적을 갖는 교육실시가 없어서는 안 되게 되었다.

인적자원개발에 적극적인 기업이야말로 기업환경의 변화와 기업경쟁에서 살아남는 첫째 조건이다. 그러므로 기업교육 담당자로서는 경영의 Top을 움직여서 사원의 적극적인 참여와 이해를 바탕으로 인적자원개발을 도모하는 조직분위기 조성을 위해 강인한 소명의식이 요망된다.

세 번째 역할은 각 기업이 가치관이나 행동방식에 따라 각 사마다 독자적인 기업풍토를 형성하고 있으나, 현재 기업에 요구되는 것은 시대의 변화에 적합한 가치체계의 확립이다. 교육훈련 담당자로서는 지금까지 만들어진 기업풍토와 체질을 기업문화의 수준까지 높이는데 그들의 공헌이 요망되고 있다.

구체적으로는 기업의 존재가치, 활동영역, 사원의 행동방식 규정 만들기, 평가기준, 활동하는 방향, 방법의 제시 등으로 기업문화가 창출된다. 교육 담당자로서는 조직활동이나 사원의 의식에 대한 작용으로 기업문화를 확립하는 바람직한 개혁자로서의 역할을 수행하고, 더 나아가서 인적자원개발 활동이나 교육 면에서 의식적으로 이와같은 사고방식에 입각한 제도추진이나 교육내용을 도입하여 프로그램화 하는 것이 무엇보다 중요하다.

이상으로 기술한 것은 앞으로 한국 기업교육담당자의 역할로서 아래와 같이 요약할 수 있다.
첫째, Top의 심복부하 또는 분신으로 경영이념·목표·방침을 말단 사원에게까지 침투시키는 실행추진자이다.
둘째, 경영자원 중에서 가장 귀중한 인적자원의 개발자이다.
셋째, 기업문화의 확립을 도모하는 개혁자(Change Agent)이다.



인적자원개발자의 역할
ASTD(미국훈련개발협회)는 1983년
McLagan 프로젝트의 ‘우량기업을 위한 모형(Model for Excellent)’ 연구를 통하여, 인적자원분야를 보다 바람직하게 정의하고 이해하기 위한 시도로 인적자원 수레바퀴(HR Wheel)를 개발하였다. 10개의 영역(Area)으로 구분되나 상호 연관되며, 인적자원 수레바퀴를 2개의 주요영역 즉, 인적자원개발(HRD)과 인적자원관리(HRM)로 구분하였다.

멕라겐 연구에서 나타난 더 큰 성과는 교육훈련과 개발의 역할을 식별해 냈다는 것이다. 동 조사보고에 의하면 교육훈련과 개발에는 혼합된 역할을 수행하는 사람이 있으며, 동 분야에 종사하는 전문가나 관련된 사람들에게 질문지를 발송하고 여러 차례의 검토를 거듭한 결과 15가지의 역할을 추출해 냈던 것이다.
또한, 인적자원개발자의 역할을 4가지 넓은 영역으로 나누었는데, 그것은 HRD관리자, 학습전문가, 지도설계사, 그리고 진단사이다. 멕라겐 연구(McLagan Study)에서의 15가지 역할은 [표 1]에 기술되어 있는 바와 같이 4가지의 영역에 각각 혼합되어 있다.




학습 전문가((Learning Specialist/강사)는 학습계획과 훈련활동에 밀접히 연관된 정보를 제시할 책임이 있다. 아울러 학습 필요성을 가려내고 그 필요성을 충족시키기 위해 적절한 행동과 프로그램을 개발해야 한다. 끝으로 그들은 프로그램과 행동의 효과성을 평가할 수 있어야 하며, 그것들이 조직과 학습자 쌍방에 과연 효과가 있었는지 결정해야 한다.

지도 설계사(Instructional Designer)는 학습 프로그램이나 훈련활동을 설계하고, 개발하고, 평가하는 사람이다. 그러나 자기가 설계하고 개발한 것을 실제로 집행은 거의 하지 않는다. 이것이 학습 전문가가 프로그램을 개발도 하고 집행도 하는 역할과 구별되는 것이다. 지도 설계사는 일반적으로 대기업의 프로그램 개발 전문직으로 고용되며 이러한 전문성을 가지고 기여를 한다. 그들은 경우에 따라 조직의 매체 전문가, 지도교안 작성자, 과업 분석가, 또는 평가자일 때도 있다.

HRD 진단사(Consultant)의 역할이 가장 복잡하고 곤란한 것 중의 하나이다. 진단사의 범위는 지도를 위한 기술적 전문가와 프로그램 설계사로부터 바람직한 변혁을 하기 위해 문제 해결을 하는 촉진자에 이르기까지 아주 넓고도 아주 다양하다. 진단사는 조직 내부 인사일 때도 있고 외부에서 초빙해올 때도 있다. 요소의 다양함이 적절한 진단사를 선정하는데 기준이 된다.

HRD의 과업을 우리는 4개의 넓은 범주에 비추어 살펴보는데, 이러한 방법을 통해 학습활동을 개발하는 사람이 정확히 누구인지 가려내게 되고, 이로써 실적의 향상과 조직의 능률 개선을 가져오게 되는 것이다. 요컨대 그들의 긴요하고 독자적인 역할이 무엇인지 명확히 그려낼 수 있어야 조직은 그들을 위한 전문적인 개발 계획을 창출할 수 있고, 각자의 역할을 수행하는데 능력과 기법을 향상할 수 있다. 이러한 유형의 자기계발과 성장만이 개별적인 HRD실무자들의 전문적 직업성을 향상할 수 있으며, 일반적으로 HRD 분야를 발전시킬 수 있다.



인적자원개발자로서의 능력
1983년 멕라겐연구에 따르면, 훈련과 개발분야에서 훌륭한 실적을 올리는 데 필요한 31가지 능력을 식별해 내는 중요한 성과를 기술하고 있다. 그중 대부분 기법과 능력은 학습활동과 프로그램을 개발하는데 요구되는 것이며, 개인적인 결격사항과 조직의 필요성에 중점을 두고 있다.

그중에서 1)교육필요점 평가(Needs Assessment), 2)Program설계, 개발 및 평가(Program Design, Development and Evaluation), 3)HRD Program의 Marketing, 4)비용/효과분석(Cost/Benefit Analysis), 5)학습의 촉진(Facilitation of Learning)은 HRD 기본영역으로써 HRD 실무자들에게 대단히 중요한 능력이다.

1) 교육필요점 평가
HRD 실무자는 학습계획이나 훈련활동을 설계하고 개발하기에 앞서, 교육필요점평가를 설계하고 집행하는데 숙달되어 있어야 한다. 여기에는 4가지 이유가 있다.
①조직 내의 특수한 문제영역을 가려내기 위해,
②계획과 활동의 바탕으로 기여하는 특수한 학습결격사항을 가려내기 위해,
③앞으로 학습자 평가의 기반을 결정하기 위해,
④조직을 지원하는 데 있어 계획과 활동의 비용과 효과를 결정하기 위해서이다

2) 프로그램 설계, 개발, 그리고 평가
모든 학습계획과 훈련활동의 핵심은 조직 내 모든 학습활동을 구축하는데 청사진을 그려내고 설계하는 것이다. 적절히 설계된 계획이 없을 것 같으면 학습은 일관성을 잃게 되고, 바람직한 결과도 명백한 사실로서 나타나지 않는다. HRD 실무자는 그들이 필요로 하는 능력과 기법을 개발해야 하며, 효과적인 계획과 활동을 설계·개발해야 하고, 그 성과를 적절히 평가할 수 있어야 한다.

3) HRD 프로그램의 마케팅
대부분의 HRD 프로그램은 재정적인 곤란기에 심각한 타격을 받게 된다. 경우에 따라서는 송두리째 삭제될 때도 있다. 그러므로 HRD 실무자는 마케팅 전법을 명백히 이해하고 그것을 충분히 구사할 줄 알아야 한다 .그렇게 함으로써 그들은 HRD 프로그램과 그 실무자들의 전반적 이미지를 개선할 수 있고, 조직의 전략을 수행하는데 심각하고 중요한 구성요소인 HRD 담당 직위와 직책을 확고히 다질 수 있다.

4) 비용 및 효과분석
비용·효과분석(ROI)은 사안을 정당화하고, 보증하는 중요한 수단으로 활용된다. 그것은 HRD의 효과성을 질적인 평가에서 양적인 정보로 바꾸어 회사 경영층을 이해 시키고 움직이게 하는 것이다.

5) 학습의 촉진
HRD 실무자는 교수기법을 개발해야 하고 다양한 학습장치를 촉진할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 한다. 그들은 또한 성인들이 어떻게 학습하는지 이해하고, 학습활동과 바람직한 행동 변용을 평가할 줄 알아야 한다. 이러한 능력은 HRD의 네 개 기본역할에 필수적이다. 그러므로 이러한 능력을 HRD 분야에서 가장 중요한 것으로 고려해야 한다.

글 엄준하 인력개발학박사