기업교육은 기업교육과 집합교육훈련, HRD에서의 분류로 각각 구분될 수 있다. 이번 호에서는 기업교육의 종류를 살펴보고자 한다. 기업 내 교육에는 집합교육(OFFJT), OJT, 자기계발(SD)이 있으며, 집합교육훈련은 계층별, 직능별, 과제별 교육훈련으로 나뉜다. HRD에서는 개인개발, 경력직개발, 조직개발로 분류한다.
글 엄준하 인력개발학박사
기업교육 내에서 본 분류
기업 내 교육에는 집합교육(OFFJT), OJT, 자기계발(SD)이 있으며, 이것을 인재육성의 3대 지주라고 한다. 이 같은 3대 지주는 모두 인재를 육성한다는 점에서는 같으나 어떠한 능력을 어떠한 방법으로 육성하는지는 각각 다르다.
집합교육훈련(OFFJT)
전사, 전사업소 수준에서의 능력개발로 집합교육은 주로 지식교육을 중심으로 불특정 다수인을 일당에 모아놓고 실시하는 교육이다. 신입사원교육, 관리감독자 교육과 같은 계층별 교육이나 QC교육, 전문기술교육 등 동일한 내용의 지식을 경제적으로 교육하는 데 대단히 유익하다. 이에 반해 기능교육이나 태도교육 면에서는 일부의 유효성은 일정할 수 있으나 여기에 전면적으로 의존할 수는 없다.
현장직무교육(OJT)
직장 수준에서의 능력개발인 OJT란 On the Job Training의 약자로 직장 내 교육 훈련 또는 일을 하면서의 교육훈련이라고 한다. OJT는 주로 직무수행능력(기능, 태도)을 육성하기 위해 각 직장의 직속상사가 실시하는 교육훈련이다. 그러나 학교선생과 같이 가르치는 것은 아니다. 부하를 육성한다는 목표나 작업을 부과하고, 책임을 맡기고, 적절한 지도를 함으로써 부하의 능력을 향상시키고자 하는 의식적인 관리활동이다. 이같이 OJT는 직무수행능력의 중심인 기능이나 태도 교육에는 필수적인 것이나 체계적인 지식교육에는 그다지 효과적인 것이 되지 않는다.
자기계발(SD)
개인수준의 능력개발로서 각자가 자신의 돈과 시간으로 필요한 공부를 하는 개인수준의 능력개발이다. 개인수준의 자주적 교육이므로 기업은 아무 관계가 없는 것 같으나 지식교육에는 대단히 효과적이다. 따라서 각자에게 크게 공부하도록 원조제도 등을 설정하여 그것을 추진하는 데 힘쓰고 있다. 자기계발은 일반교양, 전문지식 등의 체계적, 전문적인 학습에는 적합하나 기능이나 태도교육에는 바람직하지 못한 면을 지니고 있다.
이상이 기업 내에서의 인재육성의 3대 지주이나 모두 필수적인 중요한 것뿐이다. 그러므로 ‘일을 할 수 있는’ 직업인을 육성하기 위해서는 아무래도 OJT가 가장 중요한 교육으로서 그만큼 감독자의 책임이 무겁다는 것이 된다.
집합교육훈련의 분류
계층별 교육훈련(Level-up)
집합교육훈련은 계층별, 직능별, 과제별 교육훈련으로 나뉜다. 계층별 교육훈련은 신입사원 교육훈련, 중견사원, 감독자교육훈련(TWI), 관리자교육훈련(MTP), 최고경영자 세미나 등이 여기에 속한다. 계층별 교육훈련은 계급이 올라갈 때마다 받는 교육으로 상급자나 리더로서 바람직한 자세와 태도를 갖추게 하는 교육훈련이다. 그리하여 산업교육의 모체인 TWI-감독자훈련이 좋은 예가 된다.
패전 후 일본에서 처음으로 TWI-감독자훈련을 미국에서 도입하고, 제1선 감독자로 하여금 사실에 입각한 합리적이고 과학적인 현장관리를 하도록 자세와 태도를 갖추게 한 다음에 작업지도 기업을 위한 기업교육을 했다. 이같이 1948년부터 약 10년간 100여 만 명의 감독자 훈련을 실시한 연후에 1957년 Deming이나 Juran을 초빙하여 SQC를 도입하였던 것이다. 말하자면 감독자훈련을 현장관리의 올바른 자세와 태도를 갖추게 한 연후에 SQC라는 신차를 도입해 달리게 하였으니 산업교육이 일본이 경제대국을 이룩하는데 혁혁한 공헌을 하였다는 것은 주지해야할 바이다.
직능별 교육훈련(Functional)
이에 반해 우리나라는 직능별 훈련으로써 QC수법, 원가절감수법, Sales-man수법을 먼저 도입하였으나, 시대적 환경의 변화를 따라잡지 못했다. 제품을 만들기에 앞서 사람을 만든다는 올바른 사람이 올바른 제품을 만들어내는 것이지, QC수법이 좋은 제품을 만들지는 않는다는 것을 시사한다.
과제별 교육훈련(Thema)
교육훈련의 목적은 당면과제를 해결하고, 중요과제를 구분해서 중점시책을 잡아 교육내용을 계획함에 있다. 과제별 교육의 실례로서는 OJT, CS, 여사원의 능력개발, 조직의 활성화 등 각 기업에 따라 과제별 교육이 다르다.
HRD에서 본 분류
개인개발(Individual Development)
개인개발은 학습계획과 교육훈련활동을 통해 개인의 성장과 개발의 중요성에 초점을 맞춘다. 종업원들은 맡은 바 현행 작업을 수행하면서 지식, 능력, 기법과 적절한 행동을 개발할 수 있다. 이러한 과정을 ‘교육훈련’이라고 한다. 그러나 개인의 개발은 대단히 광범한 개념으로서 교육훈련에 추가해서 의사소통이나 개인 상호 간의 기법이나 기타 개인적인 개발 분야가 포함된다. 학습은 공식과 비공식 양 장면에서 일어나지만, 교육훈련은 보통 작업하는 가운데 일어난다. 여기에 추가해서 개인의 개발활동은 학습계획과 교육훈련 활동의 모든 유형이 여기에 포함된다. 교육훈련은 주로 기능개발에 관한 것이다.
또 다른 차이점은 모든 종업원은 개인의 개발에 열중하고 있다는 점이다. 이에 반해 교육훈련은 신입사원이나 약간 능력이 뒤떨어지는 종업원에게 베푸는 것이라고 간주한다. 끝으로 개인개발에 있어서의 전달 시스템에는 컴퓨터를 기본 바탕으로 하는 교육훈련, 비디오를 사용하는 상호작용, 강사가 지도하는 교육훈련, 위성을 사용하는 교육계획, 개인의 자기계발과 OJT가 포함된다.
개인개발활동은 HRD 실무자가 교육훈련 필요점을 평가할 능력과 기법, 지도, 교육 프로그램 설계와 개발 그리고 평가할 능력과 기법을 보유하고 있어야 한다. 아울러 HRD 실무자는 OJT에 관한 학습활동의 공식(구조적)과 비공식(비구조적)에 관해서도 이해하고 있어야 한다. 자기계발과 우발적 학습의 기본지식도 필요하다. 이러한 모든 능력과 기법은 효과적이고 변화 지향적인 학습계획과 교육훈련활동을 개발하는 데 필수적이다.
교육훈련 필요점을 결정하기 위해 질문지를 작성하거나, 면접과 공식토의를 통해 교육 필요점을 알아내거나 직무수행요건을 분석하는 것은 교육훈련 프로그램과 활동을 전개하기에 앞서 시행해야 한다. 여기에 HRD 실무자는 교육훈련의 결과나 영향을 측정하기 위해 교육훈련 프로그램과 활동이 수행되기 전과 후에 직무성과를 평가해야 한다. 그리고 교육훈련이 장차 성과에 어느 정도 영향을 미치는지 결정해야 한다. 끝으로 HRD 실무자는 교육 프로그램의 우선순위를 결정하는 한 가지 방법으로서 그들이 가려낸 교육훈련 필요점을 평가해야 한다.
경력직개발(Career Development)
경력개발관리는 개인으로서의 종업원의 경력을 조직 내에서 적극적으로 실현시키는 것이며, 조직이 필요로 하는 인적자원의 능력을 장래에 계속적으로 확보하고, 조직의 발전을 도모하는 종합적인 프로그램이다. 따라서 경력개발제도는 인적자원관리의 영역에 속하는 장기적이고도 종합적인 인사관리 시스템이라고 할 수 있다. 즉, 기업의 장기적 발전과 인재의 유효활용을 도모하기 위하여 고안된 채용, 배치, 교육, 평가, 처우, 승진 등의 광범위한 분야에 걸친 시스템이다.
또한, 이는 기업의 목적 달성에 공헌하면서, 다른 한편으로는 종업원의 자기계발 욕구와 자아실현욕구를 충족시킬 수 있도록 고안된 인사관리의 시책이다. 그리고 조직구조와 직무구조의 합리화·명확화를 도모하면서 이를 사람과 가장 유효적절하게 결부시킴으로써 개개인의 능력을 최대한으로 발휘시켜 능력구조의 고도화를 실현시키는 것이다. 즉, 경력개발제도는 종업원이 추구하는 발전과정과 이를 위해 지원해줄 수 있는 방법을 제시하는 하나의 과정으로써 효과적인 경력개발을 위해서는 조직과 개인의 공동노력이 수반되어야 한다.
따라서 일상업무의 수행과정을 조직목표에 직결된 것에만 한정하지 않고, 개개인의 잠재능력의 발현과 성장을 촉진하는 과정이 될 수 있도록 기구, 제도 및 절차를 설계한 체계적인 경력 프로그램이 필요하게 되며, 생애설계 및 생애교육을 내포하게 된다. 이와 같은 장기적이고 객관적인 인재평가와 육성계획을 조직의 장기계획과 연계시킴으로써 유효한 인재활용이 가능하게 된다.
조직개발(Organizational Development)
조직개발은 조직 내·외부의 관리직능으로써 전면에 나타난 것이다. 종업원은 내면적으로는 작업장에서의 참다운 인간성을 요구하며, 의사결정에 되도록 많이 통제하기를 원한다. 외면적으로는 경제적 변혁과 압력 때문에 조직이 새로운 작업장에 적용되기를 강요받고 있다. 이러한 도전을 극복하기 위해 조직은 변혁을 일으켜 관리자가 성공하는 것은 그의 OD기법에 의존하는 바가 다대하다고 믿는 사람이 많다. 그리하여 HRD 실무자는 OD에 관해 경영관리자의 인식과 자각을 향상시키고, 기법을 연마케 하는 데 1차적인 책임이 있다.
조직개발의 목표는 개인적, 전문직업적, 그리고 조직의 성장이다. 이러한 성장은 변화의 추진자가 선도해야 한다. 그는 OD의 동태적 과정의 한 촉매자로서 주로 행동한다. OD는 조직 내에 장기간에 걸쳐 일어나는 기획된 과정이다. 이 과정에는 액션리서치 지향성이 포함되며, 과학적 방법이 조직문제를 실제적으로 해결하는 데 적용된다. 그 목적은 조직에 참여한 구성원들에게 문제해결능력을 개발하도록 하는 데 있다. OD는 또한 모든 것을 포괄하는 총체이다. 환언하면 개입이 효과적이 되기 위해 모든 조직구성원이 포함되어야 한다는 것이다.
그리하여 OD는 기획되고, 변혁을 위한 과학적 자료를 바탕으로 하는 접근이며(Data-Based Approach), 목표설정과 행동기획, 실행과 감시, 필요하면 시정행동을 취하는 것이 포함된다. OD는 조직 내의 문제를 해결하는데 여러 문과학의 이론과 조사연구를 적용하는 문제해결지향의 접근방법이다. OD는 또는 인적자원과 조직에 잠재되어 기술, 구조, 그리고 관리과정과 긴밀히 연결된 시스템 어프러치를 택하고 있다. 그러므로 조직내부의 관리과정에서 이루어지는 것이지 결코 조직외부인에 의해 무엇인가 이루어지는 것이 아니다. OD는 고정된 전략이 아니라 계속되는 과정이며, 오히려 조직의 변혁을 관리하는 과정에서 계속되는 방법이며, 그러는 동안에 조직이 살아가는 방법이 되었다.
