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새로운 능력평가 시스템으로서 Assessment Center 방식을 사용하고 있는 기업이 증가하고 있다. 불황과 경기침체로 관리직 과잉·승진현상동결로 앞으로는 관리자를 엄선하고자 하는 움직임이 본격화하였다는 것을 말해주고 있다. 1. 승진제도의 개혁 지금까지 여러 기업에서는 연공서열에 따른 승진제도를 택 해왔다. 그 결과 관리자의“ 비대화”를 초래하고 관리자로서 능력이 부족한 사람이 많아졌다. 관리자들이 정확한 능력평 가를 받지 못하였고, 거기에 따른 적성배치가 되어 있지 않다 는 것을 추가하고 싶다. 구태의연한 연공서열인사의 계속과 권한위양부족으로 의욕 이 떨어졌기 때문이다. 그러므로 관리능력의 재평가로 도태 와 관리직 후보자의 관리능력 조기발견의 제도화로 과감한 수술이 요망된다. 관리자의 “엄선”이라는 경우에도 관리자 의 질을 문제시하고 있다. 그것은 Human Assessment를 새로이 도입하여 승진제도를 개혁한 기업에서는 모두 「부적격자의 승진을 사전에 봉쇄 한다」는 것을 제 1차 목적으로 들고 있는 것을 보아도 알 수 있다. 2. Human Assessment의 특징 Assessment System의 출발점은 관리자행동의 결정적인 요소가 되는 능력의 결정이다. 이 경우에 현재 능력뿐만 아니라 승진을 위한 잠재능력도 결정하는 관리자적성평가 프로그램 이다. 여기서 유의할 점으로서“ 미조리” 대학의 Norton교수 는 아래와 같이 지적하고 있다. ① Argyris, Likert, Herzberg 등 행동과학자가 주장하는 경영 관리철학(Y이론)과 상반되지 않을 것 ② 관찰 가능한 행동에 입각한 것일 것 ③ 명백한 이질적인 특징을 가진 행동에 입각한 것일 것 ④ 자사의 관리자로서 성공하는데 불가결하다고 생각되는 특징일 것 (자사의 평가척도를 개발할 것, 타사의 것을 그대 로 사용해서는 안 된다.) ⑤ 개인특성 또는 성격적인 것은 관찰가능한 행동이 아니므로 제외한다 ⑥ 객관성의 유지를 위해 외부전문가의 원조를 받을 것. ⑦ 현재의 업적과 잠재능력을 확실히 구별할 수 있을 것. ⑧ 특징보다도 Behavior (행동)에 초점을 맞출 것. ⑨ 교육훈련을 위해 「사례」를 활용한다. 사례는 각 척도에 관계되는 행동을 파악하는데 초점을 맞춘 것일 것. 그리고 Human Assessment의 주요 특색으로서 3가지를 들고 있다. ① 관리자로서의 자질을 평가한다. 즉 관리자로서의 자질 조기발견 프로그램이다. 관리직이 아닌 직종(예를 들어 전문직)에 대한 적성평가는 아니다. ② 2인 이상의 전문가가 평가한다. 평가자로서의 훈련을 받은 Assessor 2인 이상이 동일인물을 평가한다. ③ 연습을 중심으로 한 몇 가지 평가기법을 병용한다. 평가방법은 Paper Test가 아니라, In-basket 방식이나 과제토의 등 연습평가가 중심이고, 동일능력(평정요소)을 2가지 이상의 기법을 사용해서 2중, 3중으로 평가한다. 종래의 능력 ^ 적성평가방법은 평정요소와 평가기준을 정하여, 상사가 평가하는 인사고과와 심리테스트를 포함한 통일적인 Paper Test로 양분되나 모두 불신감이 수반하였다. 이에 반하여 Human Assessment에서는 미리 평정요소와 Check Point를 정하고 몇 가지 Simulation장면에서 개개인의 실제 반응이나 행동을 2인 이상의 전문가가 동시에 되풀이 관찰함으로써 과학적이고 객관적인 평가를 할 수 있다. 3. Assessment Center 운영실례 ▷평가를 받을 관리자 후보는 18명 ▷각 후보자를 평가하는 Assessor는 6명, 6명의 평가자는 후보자의 2^ 3계층상급간부로서 모두 평가할 행동의 관찰 ^식별에 관한 훈련을 받았다. ▷18명의 각 후보자는 평가자 6명 전원의 관찰평가를 받는다. ▷HAC에서의 일정은 3일간, 각 후보자는 장래 취임하게 될 직위에서 발휘해야 할 기능이나 적성이 무엇인지 연구된 과제에 따라 현실적으로 자기의 재능을 발휘할 수 있는 기회가 공정히 주어진다. ▶제 1일의 교과일정 ○후보자는 6명씩 3팀으로 나누어 주어진 Management Game을 한다. 후보자는 각자 의사결정을 해야 한다. 평가자는 긴급시의 Leadership, 조직능력, 통찰력, 사고속도 등을 평가한다. Game이 끝난 다음에 각 후보자는 Game에서의 자기업적과 팀의 업적평가결과를 보고서 형식으로 작성하여 제출해야 한다. ○심리테스트 &개인면접 - 이것은 평가자가 각 후보자와 하는 지도면접이다. 후보자가 미리 작성한 이력서 등의 자료로 진행하고 각 후보자의 자기계발 관심도, 적극적인 의욕, 성실도, 충성심 등을 평가한다. 그룹을 양분하여 면접을 받고 있는 사이에, 다른 한편의 그룹은 심리테스를 받는다. ○Leaderless 토의 - 「대졸자의 채용인선의 사례」 후보자는 대졸자를 채용하는 인사관리자의 Role를 맡아 5, 6명을 면접하고 적격자를 결정하여 문제해결을 한다. 평가자는 후보자의 면접광경을 관찰하여 설득력, 정력, 행동의 유연성, 자신과 같은 것을 평가한다. ○숙제 - 행정실의 관리자채용면접 상기사례를 준비하게 하는 숙제로서 필요한 자료를 받아 가지고 각 후보자는 면접계획준비를 하도록 지시를 받는다. ▶제 2일의 교과일정 -In basket사례 - 관리자의 책상 위에 미결서류상자 속의 서류(결재서류, Memo, 편지 등)를 일정 시간 내에 처리(지시, 전화, 권한위양, 면접, 조직화)하거나 계획하는 등 현실적인 장면을 그대로 연출한다. 이것은 각 후보자의 Management Pattern을 그대로 반영하는 것으로서 대단히 중요하다. -전일의 숙제를 준비한 자료를 활용해서 「행정실의 관리자~와의 면접」의 Role Playing을 한다. 응모자격은 회사의 여사원 등, 면접시간은 30분간, 평가자는 관찰 중에 얻은 면접방법에 대해 후보자에게 질문한다. -집단토의 -「징계의 사례연구」 60분간에 3개의 사례의 결론을 낸다. 평가자는 각 사례에 어느 정도의 시간을 할당하였는가를 평가한다. 감수성(Sensitivity)의 평가도 한다. - 숙제 - 「복사기의 구매」에 대한 의견보고 ▶제 3일의 교과일정 ○전일의 복사기 구매의견을 구두로 사장역(평가자)에게 설명한다. 5분간 Communication능력, 의견발표력의 평가. ○In-basket문제에 관한 면접, 제2일에 있었던 In-basket문제의 처리에 관해 결론을 내기 위한 면접이다. ○집단토의 - 각 후보자 동료 간의 마지막 토의가 된다. 여기서 전반적인 평가를 하여 질문에 응답하고, 나타난 결과에 대한 피드백을 한다. 후보자들은 원대복귀 한다. ▶제 4,5일의 교과일정 평가자는 양일간 각 후보자의 성적에 대해 전원이 후보자 한 사람에 1시간 정도의 시간을 할애하여 토의를 한다. 하나는 후보자의 경력, 배경의 요약, 또 하나는 Management Game에서의 성적평가, 끝으로 In-basket Case에서의 면접결과에 대한 각 후보자의 행동기술서를 정리하여 제시하게 된다. 이러한 리포트가 전부 완성되면 그것에 따라 각 후보자를 최종적으로 평가하여 관리능력과 계발필요점이 판명된다. 각 후보자의 평가척도는 다음과 같다. ○현재의 업무수행상황 ○일정한도의 잠재력 있음 ○평균적인 잠재력 있음 ○평균이상의 잠재력 있음 ○이사 또는 Top까지의 잠재력 있음 Assessment Center의 보고서중 중요부분은 후보자의 최신의 업무수행상황을 요약한 것으로서 Center에서의 3일간의 행동에서 판단한 잠재력을 제시한 것이다. 3일간의 각 과제는 Leadership, 적극성, 공격력, 대인감수성, 업무처리능력, 계획과 조직능력을 각 후보자별로 파악할 수 있도록 짜여있다. 끝으로 후보자의 계발을 앞으로 어떻게 진행시켜야할지 제시하여 평가를 마무리한다. ▷평가자(Assessor)의 역할 Assessment Center의 전문적인 평가는 평가자가 제출하는 관찰 보고서, 기록서류로써 최대의 공정성을 가지고 평가^ 측정하는데 있다. 이 서류는 Key-point별로 1~5점의 단계로 전 후보자의 행동을 평가할 수 있게 구성되어 있다. 6명의 전평가자는 제4, 5일의 양일간에 미리 정해진 평가요소 리스트에 전 후보자의 채점을 한다. 이것이 전과제에 되풀이 되어 각 요소별 합계로 성적을 사정하여 석차순위를 정한다. 그 결과를 평가자 상호간에 발표하여 공개하며 평가자 간의 차이는 일치점에 도달할 때까지 토의한다. ▷평가자의 훈련 평가자는 후보자보다 2, 3계층 상위의 간부가 임명된다. 평가에 임하는 것은 년간 1~2회 정도이다. 평가자의 훈련은 기업에 따라 크게 차이가 있다. 어떤 회사는 불과 1시간, 다른 회사는 수일간을 하는 경우도 있다. 훈련방법으로서는 대행자로서의 역할이 일반적이다. 이것은 정식 Member가 아니라 Center가 주관하는 것을 관찰하면서 평가자로서의 훈련을 받는다. ▷후보자의 인선 본인의 직속상사의 추천, 인사부의 명단작성, 본인의 양해가 있어야 한다. Assessment Center에서의 체험은 본인의 의욕과 업무상의 기대라는 의미에서 대단한 영향을 미친다. 각 후보자는 Center를 공정하고 이상적상황에서 자기 능력을 발휘할 수 있는 좋은 기회라고 생각하고 있다. ▷평가결과를 본인에게 피드백 하는 것은 Center 운영상 대단히 복잡한 문제이다. 피드백 방법에는 여러 가지가 있다. 하나는 본인의 자유의사에 맡기는 것, 잘 하는 사람과 아주 못하는 사람은 자기가 어느 정도인가를 알고 있으므로 피드백을 요구하지 않는다. 중간에 속하는 사람(60~90%)은 자기의 평가결과를 강하게 알고 싶어 한다. Center에서는 대부분 본인의 자기계발을 위해 평가결과를 본인에게 알리고 있다. 그 결과 동료들로부터 자극을 받는 사람이 많다. 각 프로그램의 평가결과가 나쁜 관리직 또는 후보자가「 나는 이제 구제불능이다」 라든가,「 나는 벌써 이 회사에서는 쓸모없는 인간으로서 낙인이 찍혔다」고 생각하여 퇴직하는 사람 이 생겨난다. 기업에서 가장 고가한 급료를 지불하고 있는 것은 기대성과를 올리지 못하는 무능력관리자로서 그와 같이 공헌도가 없는 관리자가 존재할 수 있는 여지는 오늘날의 기업조직 내에는 벌써 용납되지 않는다. 이 같은 강한 의지를 일관해서 견지하는 것이 앞으로 기업이 살아남을 수 있는 유일한 방도이다. 이같이 생각할 때 가령 퇴직하는 관리자가 생겨나도 앞으로 무능한 관리자가 재차 생겨나는 것을 미연에 방지할 수 있다는 효과가 있다고 생각해야 하지 않을까. 또한 Assessment Center 의 운영은 우리나라의 기업풍토에는 적합하지 않다는 이론 도 없는 바는 아니다. 그러나 전술한 바와 같이 우리나라 기업 은 단시일 내에 급속히 발전하였기 때문에 사내에 Man-Power Planning의 노력이 부족하였고, 부적격한 관리자가 많이 등장 하였다. 따라서 표면에 나타나지 않는 음지에서는 요투와 증오의 내부경쟁이 격심하게 벌어지고 있다. 이대로의 상황이라 면 불황이나 저성장경제와 더불어 앞으로의 경쟁은 더욱 격심 해질 것이다. 현재 관리직은 비대화, 인플레이션화를 일으키고 있다. 이중에서 전기한 바와 같이 무능하거나 기대성과를 올리 지 못하거나, 공헌도가 낮은 관리자는 존재할 수 없는 냉엄한 현실에 직면하고 있으므로 대수술도 불사하다고 생각한다. 또한 Assessment Center만의 활동을 그대로 받아들여 운영한 다면 평범한 사람 중심의 인선 수단으로 그치게 되어 무의미 하다. 두 말할 필요도 없이 인재개발을 위해 CDP를 원조하기 위한 Career Management의 대방침을 확립하여 그 속에서의 Assessment Center의 활용이어야 한다. 그리고 Top은 항상 CDP의 대방침에 의한 운영계획을 전사원에게 올바르게 이 해시키는 노력을 계속한다면 평가결과가 좋지 못한 관리자 와 그 후보자들은 칠전팔기의 재기의욕을 일으켜 스스로 노력하여 결과적으로 재기하게 될 것이다. 요컨대 경영층의 Man-Power Planning에 임하는 자세 여하에 달려있다고 생각한다. 평가결과에만 치중할 것인가, 아니면 계발육성에 중점을 두어 활용할 것인가에 달려있다. 역자 엄준하 박사

1. 직능자격제도의 성격 종업원을 처우하는 데 어떠한 기준이 필요한데 그 기준에는 일반적으로 3가지가 있다. ≫ 직위등급제 - 직위 즉 Post에 따라 분류하는 등급이 직위등급제이다. 예를 들어 부장은 9급, 차장은 8급, 과장은 7급과 같은 형식이다. ≫ 직무등급제 - 직무 즉 Job의 난이도에 따라 분류하는 등급이 직무등급제이다. 직무승진에 따라 등급이 올라간다. 반면에 직무내용이 낮아지면 등급도 낮아진다. ≫ 직능자격등급제 - 분류기준이 직위도 직무도 아니고, 능력의 높이 그 자체를 분류기준으로 삼은 것이 직능자격등급이다. 일정한 능력이 향상되었다고 인정되면, 직위나 직무에 관계없이 등급이 올라간다. 직능자격등급의 특징은 다음과 같다. 1) 능력이 신장하면 자격등급이 상승하고 그 후 본인의 적성을 감안하여 직위나 직무에 승진한다는 자격 선행 형이다. 2) 능력이 신장하면 누구나 승격하기 때문에 원칙적으로 정원제로 채용할 수 없고, 다만 인사노무정책상 목표정원이 계획화되어 있을 따름이다. 3) 능력의 발전단계를 9~10등급으로 구분하는데 동일 자격등급에도 근속, 지식의 습득, 기능의 숙련 등의 능력 폭이 있다. 따라서 자격 등급별로 상당한 폭을 갖는 범위임률이 된다. 4) 동일 자격이 있으면 동일기회·동일대우가 직능자격등급제도의 원칙이다. 따라서 Job Rotation은 반드시 필요하며, 또한 관리직이라 하여 고액의 수당이 지급되는 것은 아니다. 5) 능력에 합당한 보임이므로 강직(post의 격하)은 있어도 강격(자격의 격하)은 없다. 2.직능자격제도의 목적 1)직능자격제도의 3가지 목적 직능자격제도는 우리나라 기업풍토에 맞는 인사관리기준으로서 규모의 대소, 업종의 여하를 불문하고 상당히 보급되고 있는데, 그것은 다음과 같은 3가지 역할을 수행하고 있기 때문이다. (1)개별임금의 결정기준 (2)승진처우의 기준 (3)능력평가·능력개발·능력 활용의 기준 이것들은 상호 관련되어 있으며, 각각 독립해서 다루는 것은 적절하지 않으나 각 사의 사례를 보면 중점의 소재는 반드시 동일하지 않다. 대부분은 (1)의 개별임금 결정기준을 주된 목적으로 하고 있으며, 소위 직능급설정의 기본으로 삼고 있다. 2) 직능자격제도의 적응성 고용·임금의 제도 기준으로서는 직능자격등급제가 아니더라도 직위등급제, 직무분류등급제 등 여러 가지가 있다. 현재의 인사제도는 각 사의 실정에 맞는 것으로 도입하고 있다. 그렇지만 이 중에서도 오늘날 가장 관심과 주목을 받고 있는 것은 아무래도 직능자격등급제이다. 그 이유는 우리나라 노동 관행에 적합하다는 것과 새로운 경영 내외의 환경변화에 신속히 대처할 수 있는 적응성을 가진다는 인식과 평가가 있기 때문이다. 3)직능자격제도의 문제점 직능자격제도는 우리나라 인사관리제도기준의 주류를 이루는 추세가 되었으나, 그것을 운용하는 데 새로운 변혁을 요구하고 있으며, 다음의 3가지로 요약할 수 있다. 첫째는, 고령화·고학력화가 진전됨에 따라 중간직급에 인원이 집중되어 자격등급별 인원구성이 피라미드형이 아니라 초롱형으로 변하고 있다는 점이다. 능력이 높아지면 승격하는 것이 당연하므로 그 자체는 문제가 없으나, 자격등급의 상승이 임금의 상승을 수반해야 함에도 불구하고 직무·직위의 상승이 그것에 수반되지 않는다는 모순이 날로 심해지고 있다. 둘째로, 승격기준에 관한 것이다. 직능자격제도는 능력을 승격기준으로 하나 능력이란 파악하기가 곤란하여 추상적이 되기 쉽고, 결국 근속연수가 알기 쉬운 기준으로서 중시된다. 또 개인차를 인정하는 것에 강한 저항이 있는 것으로 보아, 연공서열성이 강한 운용기준으로 흐르는 경향을 지니고 있다. 셋째는, 정원제에 관한 것이다. 직능자격제도는 고도 성장기에 생긴 것이다. 요컨대 그 배경에는 계속적인 임금의 대폭 인상이 있었다. 그러나 그와 같은 배경은 오늘날 자취를 감추었다. 새삼 정기승진의 의미와 짜임새를 직능자격제도와 관련지어 재검토하지 않으면 안 되게 되었다. 이와 같은 직능자격제도에 부과된 과제는 고령화· 고학력화라는 새로운 환경 내에서 직능자격등급을 보다 적절한 것으로 정비하는 것이다. 그것은 구체적으로 다음에 기술하는 내용이 될 것이다. 3. 직능자격등급의 설계 1)직능자격등급의 요건 직능자격등급은 능력의 개발이나 활용을, 한편으로는 능력에 맞는 임금 결정과 같이 고용제도와 임금제도의 양자를 결부시키는 축이 된다. 직능자격등급이 그와 같은 역할을 수행하기 위해서는 그 나름의 짜임새를 갖추고 있어야 하는데 구체적으로 다음의 6가지이다. (1) 정 의 각 직능자격등급이 전체의 직능단계 중에서 어디에 위치하고 있는지를 규정하는 것으로서 직군· 직종을 통한 보편적인 것이므로 추상적인 형식이 되어도 무방하다. (2) 대 응 보 직 자격등급과 보직의 대응관계를 말하는 것으로서, 예를 들어 7급직 중에서 과장으로 선임된다든가, 계장이 되기 위해서는 적어도 6급직이 되어야 한다는 상호관련성을 규정한 것이다. (3) 대 응 과 업 각 직능자격과 작업과의 관련을 표시한 것이 대응과업이다. 예를 들어 영업 5급으로 승격한 자는 어떠한 업무나 작업을 분담하는 것이 바람직한가, 또는 어떠한 업무나 작업은 몇 등급에 상당한 업무나 작업인가를 명시한 것이 대응과업이다. (4) 직능 Manual 각 직능자격등급별로 기대하고 요구되는 능력의 수준과 내용을 구체적으로 명시한 것이 직능 Manual이다. 이것은 직종별로 명시하는 것이 바람직하다. (5) 승격 기준 예를 들어 5등급으로 승격하기 위해서는 구체적으로 어떠한 조건을 구비하고 있어야 하는지를 제시한 것이 승격기준이다. 필요한 습숙연수라든가, 인사고과, 시험 등 승격을 위한 구체적인 기준을 명시함으로써 직능자격등급의 설득성과 납득성을 높일 수 있다. (6)임 금 표 각 자격등급에 대응하는 임금액을 명시한 것이 임금표이다. 일반적으로 단위임률을 가지고 제시되며, 이에 맞춰 정기승격을 비롯하여 각자의 임금을 공정하게 결정할 수 있을 것이다. 2)직능자격등급의 골격(Frame) 직능자격등급의 골격 설정은 우선 등급의 「수」결정에서부터 시작된다. 직능자격등급을 몇 등급으로 분류할 것인지는 직능자격제도의 운용과 그 성패에 밀접한 관련을 맺고 있기 때문이다. 자격등급 수가 너무 많으면, 등급의 정의라든가 직능 Manual의 설정 등이 곤란하여 운용이 연공서열적으로 흐를 것이 우려된다. 반대로 너무 적으면, 동일자격등급의 성격이 애매하게 된다. 구체적인 자격등급 수를 설정하는 데 우선 전체를 크게 일반 직능(Junior Class-J 직능), 중간지도 직능(Senior Class-S 직능), 관리·전문 직능(Management Class-M 직능)의 3가지로 구분한다. 이같이 대분류를 함으로써 직능자격등급의 설계가 쉽게 될 것이다. 4.직능자격등급과 능력 1)직능자격등급별 직능요건의 명시 직능자격등급별 직능요건(직능 manual)을 되도록 구체적으로 설정하고 명시하도록 노력해야 한다. 그렇지 않으면 예를 들어 5등급이라 해도 무엇을 말하는지 무의미 할 것이다. 직능등급별 직능요건은 <도표1>과 같이 직무내용과 습득능력의 2가지로 표시하는 것이 바람직하다. 직무조사를 통해 직무내용과 습득능력을 구체적으로 명시하는 것이 직능자격제도의 Key-Point이다. 2)능력개발과 승격 - 졸업방식 직능자격제도의 목적 중 하나는 능력개발을 효과적으로 하는데 있다는 것으로 전항에서 기술한 자격등급별 직능요건(직능 manual)이 구체적인 목표가 된다. 예를 들어 S-4급이 되면 S-4급의 직능요건(직무내용과 수행능력)을 완전히 충족시킬 것을 목표로 하여, OJT, Off-JT, SD(자기계발) 등을 활발히 전개해야 한다. 승격에는 졸업방식과 입학방식의 2가지가 있으나, 직능자격제는 졸업방식이다. 입학방식의 경우에는 정원제이나 졸업방식의 경우는 노력해서 능력을 신장하여 해당 등급의 직능요건을 충족시키면 상위등급에 올라갈 수 있다. 따라서 능력 고과가 어디까지나 공정하고 엄정히 시행되어야 한다는 것이 중요한 조건이다. 3)직능자격제도와 근속년수 직능자격등급을 설계하는 데는 승격연수를 어떻게 명백히 밝히는지가 중요하다. 종업원 측에서는 승격연수가 명시되고 가능하면 최장·표준·최단의 연수가 밝혀져 있는 것이 바람직할 것이다. 한편 사용자 측에서는 표준연수를 밝히는 것은 운용이 경직화되고 탄력성을 상실한다는 관점에서 바람직하지 못한 경우가 생길 것이다

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