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• [엄준하] 교육훈련 활동의 조직과 관리(l) 교육훈련 운영을 효과적으로 조직하고 관리하는 원리원칙은 기업의 다른 직무분야에 있어서와 같이 꼭 필요하며 똑같이 적용되는 것이다. 많은 격언이나 금언에서 ‘기업을 성공적으로 운영하기 위한 열쇠는 어디까지나 사람’이라는 것을 시사하고 있다. 흔히 입으로 만의 겉치레임에도 이러한 상투적인 표현에는 역시 근본적인 진리가 숨어있다고 생각한다. 기업은 적절히 숙련되고 지적인 인적자원 없이 도저히 성공할 수 없다. 그래서 현직 종업원의 인적자원개발은 영리, 비영리조직을 불문하고 장·단기적인 성공을 위해 대단히 중요하다. 그리하여 모든 조직은 공식적으로나 비공식적으로 종업원의 교육훈련과 개발을 계속적으로 강조해야 한다. 그렇게 하지 않으면 인적자원이 진부화되어 기업경영에서 뜻하지 않았던 실패를 가져오게 될 수도 있다. 이제는 조직의 규모를 불문하고 기업 내 교육훈련을 고찰하며 기업의 목표나 교육 필요성의 맥락에서 교육훈련 직무의 적절한 위상설정이 있어야 한다. 교육훈련 직무의 복잡성이 증가함에 따라 그 직무의 범위와 책임을 결정하기 위한 분석의 깊이와 폭을 증대시키지 않으면 안 되게 되었다. 교육훈련 운영을 효과적으로 조직하고 관리하는 원리원칙은 기업의 다른 직무분야에 있어서와 같이 꼭 필요하며 똑같이 적용되는 것이다. 따라서 기업이 잘 조직되어 있을수록 인적자원의 효과적 개발에 필요한 교육훈련이 보완조직을 개발하는데 더욱 용이하다. 반대로 기업의 사명과 목표가 불명확하면 교육훈련조직을 효과적으로 운영하는데 더욱 곤란을 느낄 것이다. 여기서 우리가 고려해야 할 주요사항은 다음과 같다. ‘관련 자료의 수집’, ‘목표의 결정’, ‘교육훈련체계의 정비’, ‘전략안의 고려’, ‘합리적 접근방법의 결정’, ‘결과측정방법의 결정’, ‘접근방법의 설득’, ‘적절한 규정과 절차의 설정’, ‘결과를 추적해보고 거기에 따른 수정’ 등이다. 1. 관련 자료의 수집 교육훈련 직무에 영향을 미치는 다양한 자료의 수집과 해석은 전 과정에서 대단히 중요한 단계이다. 철저한 분석은 2가지 관점에서 중요하다. 첫째, 객관적인 자료는 교육훈련 직무의 사명과 목적을 인지할 수 있는 유일한 수단이다. 그리고 반응적인 접근(요구할 때만 교육훈련을 지원한다)에서 적극적인 접근(교육훈련이 기업에 얼마나 중요한 영항을 미치는지 정확히 시범해 보인다)으로 초점이 바뀐다. 둘째, 자료를 수집하고 정리하는 활동(기업 전반적인 활동에 여러 라인과 스텝관리자가 몰입하고 있을 때)은 이런 자료에서 개발한 결과를 그들에게 제공할 수 있는 가장 강력한 마케팅 도구이다. 만약 관련 자료의 수집과 분석이 뜻대로 잘 된다면 첫째로 교육훈련 직무의 적절한 조직구조가 명확히 되고, 두 번째로 교육훈련 직무가 기업에 무슨 공헌을 하는지 그 결과를 명확히 인지하게 될 것이다. 자료를 수집할 때는 보통 면 대 면의 면접(face to face contact)과 설문조사의 2가지 형식을 택한다. 1차적인 목적은 모두 교육훈련 직무의 사명과 목적을 개발하는 것이고, 궁극적으로는 적절한 조직구조를 마련하는 것이다. 2. 교육훈련 목표의 결정 교육훈련의 전반적 목표를 결정함에 있어서는 아래와 같은 2가지 질문에 응답해야 한다. 첫째, 현재 무슨 교육과 훈련을 시행하고 있는가? 왜? 둘째, 무슨 교육과 훈련을 시행하고 있는가? 단기냐? 장기냐? 이러한 질문에 대한 응답은 물론 특정 문제나 기회와 관련된 필요 점을 상세히 분석한 연후의 응답이 아니다. 그 대신 이 관점은 대단히 광범위하며 교육훈련 직무와 관련한 특정 사명, 목표, 고객, 소비자, 참모들을 한정해서 규정하고자 힘쓰고 있다. 이것을 기본바탕으로 하여 교육훈련 직무를 조직화하는데 여러 가지 대안을 조사할 수 있다. 가. 교육훈련 사명의 명시 첫째 단계는 앞에서 수집한 자료를 기본바탕으로 조직 내의 교육훈련 사명을 개발하는 것이다. 교육훈련의 사명을 명확히 기술한다는 것은 교육훈련 직무가 꼭 필요하다는 주요 이유이고, 이 이유는 기업의 전반적 사명과 관련이 된다. 이것은 적어도 10년간이라는 장기적 관점에 입각해야 하고, 왜 교육훈련 직무가 필요한지, 회사경영의 어떤 면에 공헌할 수 있는지를 알 수 있어야 한다. 둘째, 책임범위로서 모든 종업원이 포함되는가? 아니면 특별한 고용집단에만 한정시킬 것인지? (시간급, 계약직, 전문직, 관리직 등), 기업의 직무 영역도 어떠한지? (마케팅부서, 판매부서, 생산부서, 유통부서, 관리부서 등), 지역은? (영남지방, 경인지구, 호남지방 등), 회사 내의 사업부서(소비제품, 생산제품 등), 또는 이러한 모든 것의 결합관계는? 적절한 범위가 어떻든 간에 교육훈련의 사명은 기업의 경영이념, 사명, 전략, 운영기획과 직결되어야 한다. 따라서 이러한 정보에 접근한다는 것은 인적자원개발 활성화를 위해 대단히 주요한 것이다. 나. 교육훈련 목표의 정의 사명을 의식적으로 넓게 기술하여 교육훈련의 기본적인 범위와 목표를 설정한다. 따라서 목표의 기술은 좁고, 특정적이고, 측정할 수 있고, 달성할 수 있고, 누구나 쉽게 이해할 수 있는 용어로 기술해야 한다. 3. 교육훈련 전략의 책정 전략은 고객과 소비자와 관련지어 사명과 목표를 달성할 수 있게 하는 것이다. 만약 분석이 충분하고 결과로서의 사명과 목표가 겨냥한 곳에 적중되었다면 전략은 상대적으로 명확할 것이다. 예를 들어 신중히 고려해야 할 것으로는 사람(교육훈련담당자, 강사 등), 예산(교육훈련비, 조사연구비, 숙식 및 비대비용 등), 방법(강의와 토의, 자기계발 등), 기법(OJT, Off-JT, 사이버교육 등) 등이다. 전략의 요인으로서 사람, 예산, 방법과 기법의 문제를 고려하는 것은 중요하다. 왜냐하면, 이 시점에서의 의사결정은 특정한 교육훈련 필요점이 강조되는 범위와 한계 내에서 규정되기 때문이다. 교육훈련의 사명과 핵심목표 내의 중요한 변수들은 전략 내에 유사한 차별화를 가져오게 한다. 4. 인적자원개발 기본방침의 책정 문제는 이상과 같은 교육훈련의 전략적 과제를 어떻게 구체화할 것인지가 우리의 급선무가 되지 않을 수 없다. 지금까지 연중행사처럼 시행하는데 의의와 가치가 있다는 사고방식은 이제 더는 허용되지 않는다. 전술수준에서 전략수준으로 교육훈련이 수행해야 할 기능이 크게 변화한 이상 무엇보다 전략적인 시점에서 인적자원개발 기본방침을 설정해야 한다. 인적자원개발의 주체가 기업 측에 있으므로 인적자원개발 기본방침 없이 교육훈련 활동이 기업의 생각대로 진행되기란 대단히 곤란하다. 인적자원개발 기본방침에 따라 사원 측이나 교육 스텝도 앞으로의 방향성을 인식하게 될 것이다. 인적자원개발 기본방침의 책정은 경영층의 중요한 책무이다. 그러나 경영층이라 할지라도 인적자원개발에 관한 전문가는 아니다. 따라서 경우에 따라 그 기획단계에서 교육 스텝의 적극적인 지원이 필요하게 된다. 가. 기본방침 책정의 전제조건 교육 스텝이 인적자원개발 기본방침을 검토하는 경우에 확인해야 할 여러 가지 전제조건 중에 ‘경영이념’, ‘중기 경영계획’, ‘인사관리방침’, ‘중기사업계획’, ‘경영환경’ 등을 들 수 있을 것이다 경영이념: 경영의 존립기반을 명시하는 사시, 사훈, 경영이념들로 이것들과 모순되어서는 곤란하다. 따라서 철저한 이해가 요구되는 것은 너무나 당연하다. 그러나 각 기업의 사시, 사훈을 살펴보면 인적자원개발이나 인재육성에 관해 직접 방향을 설정한 사례는 그리 많지 않다. 흔히 ‘우리 회사는 인적자원개발에 관한 비전을 제시하지 않았기 때문에 어떻게 접근해야 할지 그 방법을 잘 모르겠다’ 와 같은 발언을 많이 듣게 된다. 그러나 이 같은 사시, 사훈의 내용이 어떻든 인적자원개발 활동을 통해 그것을 어떻게 실현하게 할지 검토해야 방향설정을 할 수 있을 것이다. 또한, 경영자가 표명하는 인재육성에 관한 지시나 소감표명은 크게 참고가 될 것이다. 중기경영계획: 인적자원개발의 필요성은 어디까지나 경영전략을 실현하는 데 있다. 예를 들어 ‘새로운 시장으로의 진입, 매출액을 2배로 증가하고 싶다. 새로운 기술, 설비를 도입하여 생산성의 향상을 도모하고 싶다’는 등이다. 이러한 경영전략을 실현하기 위해 사원들은 어떠한 능력을 보유하고 있어야 하는지 검토해 보아야 한다. 구체적으로 이 시점에서 어떠한 인재를 필요로 하는가, 그리고 현재의 보유능력은 어떻게 되어 있는지 정확히 파악해야 한다. 그리고 그 격차를 메꾸기 위해 사원들에게 무엇을 요구해야 하는지가 해결해야 할 과제이다. 인사관리방침: 인적자원개발의 중요성이 급속히 증가하고 있다. 그러나 인사관리 방침과의 연결이 매끄럽지 못하면 계획대로의 효과는 도저히 기대할 수 없다. 사원들이 인적자원개발의 중요성을 인식하여 자진해서 적극적으로 능력개발에 임한다 할지라도 그 성과의 평가나 능력의 활용 면에서 충분한 대응을 하지 못하게 되면 오히려 불만을 초래하는 경우가 있다. 그러므로 인사관리 면과의 밀접한 연계활동과 일관된 교육훈련 시스템의 구축이 강력히 요구된다. 또한, 최근에는 인적자원개발 방침이 인사관리방침의 상위개념으로 기능을 발휘하기 시작한 기업이 늘어나고 있는데, 이것은 필연적인 움직임이라고 할 수 있을 것이다. 중기사업계획: 형식적, 체계적으로 말하면 인적자원개발은 경영활동 전체 차원에서의 요구이다. 그러나 앞으로 어떠한 인재가 얼마만큼 필요하게 될지는 각 사업부문의 중기사업계획을 가지고 검토해야 한다. 요컨대 인적자원개발의 관계는 현시점에서 보유하는 인적자원과 앞으로 전개될 사업계획 장면에서 필요하게 될 인적자원과의 격차라고도 할 수 있다. 여기서 현시점에서의 인재 수준과 사업계획을 구체적으로 전개하는 과정에서 필요한 인재 수준을 정의하는 것이다. 그리하여 차이를 어떻게 충족시킬지 그것을 목표로 확인하고 대응책을 강구하게 되는 것이다. 경영환경: 경영계획의 수립단계에서 경영환경에 관한 인식은 이미 충분히 고려해서 계획에 삽입했으리라고 생각한다. 그러나 인적자원개발 방침 책정 시에도 여기에 대한 심사숙고가 요망되며, 앞으로 예측되는 변화를 선견지명을 가지고 파악하는 것이 바람직하다. 예를 들어 글로벌화, 고령화, 서비스화, High Touch 화 등의 물결은 요구되는 인적자원에 대해 어떠한 영향을 미칠 것인지 살펴보아야 한다. 이러한 전제조건을 우선 확인함으로써 기업 활동에서 인적자원개발에 요구되는 기능이 두드러지는 동시에 교육담당 스텝이 수행해야 할 역할도 명백히 밝혀질 것이다. 나. 기본방침의 작성 인적자원개발 기본방침에는 경영전략을 구체화하는 가운데 인적자원개발 활동을 어떻게 생각하는가, 또한 어떻게 대처할 것인지를 명확히 밝혀야 한다. 그러기 위해 다음의 5개 항목을 어떻게 담아야 할지가 요점이다. 첫째, 기업은 인적자원개발의 중요성을 어떻게 인식하고 있는가? 둘째, 인적자원개발 활동에 대해 앞으로 어떻게 계획할 것인가? 셋째, 어떠한 인적자원(인재상)을 요구하고자 하는가? 넷째, 인적자원개발을 추진하면서 가장 중요한 중점과제는 무엇인가? 다섯째, 사원들에게 어떠한 능력개발을 해줄 것을 기대하고 있는가? 이상과 같은 사상을 확인하고 검토한 다음에 인적자원개발의 기본적 과제를 정확히 파악하고 사원 자신의 능력개발 방향을 이해할 수 있도록 해야 한다. 그러기 위해 기본방침 작성에서 다음과 같은 사항에 유의해야 할 것이다. 첫째, 기본방침은 전 사원이 대상이 된다. 누구나 알기 쉽게 표현해야 한다. 둘째, 적극적으로 능력개발을 하고자 하는 동기부여가 있어야 한다. 셋째, 경영전략을 구체화하는 데 있어 관련성을 이해할 수 있도록 한다. 넷째, 복합적이 아니라 3~4개 항목으로 줄여서 요약해야 한다. 다. 기대되는 인재상 인재상은 인적자원개발 기본방침의 검토단계에서 더욱 명백히 밝혀두고 싶은 부분이다. 국내의 여러 사례를 살펴보면 인적자원개발에 대한 기업 측의 사고방식, 전개방식에 대해서는 요점을 잘 지적하고 있으나 사원이 어떠한 인재로 자라주었으면 좋겠는지 소위 ‘기대되는 인재상’에 관해서는 크게 이미지를 제시하지 못하고 있다. 인적자원개발의 목표를 결국 사원들이 어떻게 받아들여 목표로 하는 상태에 도달하지 않으면 목적을 달성할 수 없게 될 것이다. 그러므로 여기서 명백히 밝혀 둘 것은 사원들의 능력개발계획에서 무엇을 기대하고 있는지 명시해야 한다는 것이다. 최근 인적자원개발 방침의 책정과 동시에 「기대되는 바람직한 인재상」을 명시하는 기업이 점차로 증가하고 있다. 또한, 애써 인재육성 기본방침을 작성하였을지라도 전사적으로 이해하고 실천하는 데까지 이르지 못하는 경우도 비일비재하다. 그저 작성만 해두면 되는 것이 아니다. 교육 스텝은 그 방침을 말단 종업원에게까지 철저히 주지시키는 기능을 아울러 지니고 있어야 한다는 것을 잊어서는 안 된다. 라. 인적자원개발위원회의 활용 이상 기술한 프로세스 중에서 인적자원개발 기본방침이 책정되고 경영활동의 일환으로서 기능을 발휘하기 시작하면 그 이상 바랄 것이 없겠지만 그래도 매끈하게 흘러가지 않고 걸림돌이 생기는 것이 현실이다. 이러한 걸림돌을 타개하려는 방법의 하나로서 인적자원개발위원회와 같은 프로젝트팀의 활용을 생각할 수 있다. 최근의 각 기업의 동향을 볼 때 이러한 프로젝트를 통해 충실한 인적자원개발 기본방침을 책정하는 데 성공하고 있다. 또한, 그 후의 활동이 전사적인 것으로 확대된 경우가 눈에 띈다. 요컨대 교육담당 스텝이 심사숙고해서 작성한 것을 경영층에 제시해도 매끈한 결재가 나오지 않는다. 또한, 받아들였다 할지라도 경영전략을 구체화하는 가운데 사내에 참된 의미에서의 경영자의 의사로서 말단 종업원에게까지 이해시키고 참여시키기가 쉽지 않다. 그래서 교육훈련위원회와 같은 프로젝트팀을 만들어 처음부터 전사적 차원에서 검토한 다음에 경영층과 맞부딪쳐 보는 것이다. 이러한 절차를 밟아 전사적인 것으로 제안하게 된다. 경영층의 수용조건이 정비되는 것도 효과적인 방법의 하나이다. 또한, 부차적인 효과로서는 위원회에 참가하였던 멤버가 인적자원개발의 중요성을 인식하고 그 후의 바람직한 협력자, 추진자로서 앞장서게 된다. 무료 2012-09-11 한국hrd협회
• [엄준하] 교육 담당자에게 기대되는 역할 교육훈련담당자의 역할은 Top의 심복부하 또는 분신으로 경영이념·목표·방침을 말단사원에게까지 침투시키는 실행추진자로서, 경영자원 중에서 가장 귀중한 인적자원의 개발자이며, 기업문화의 확립을 도모하는 개혁자(Change Agent)이다. 우리나라 기업교육 담당자에게는 다음과 같은 세 가지 역할이 요구된다. 기업교육 담당자로서 첫째로 필요한 역할(Role)은 최고경영자의 심복부하 또는 분신으로써 경영목표나 방침을 말단사원에게까지 침투시키는 실행추진자이다. 최고경영층과 충분한 접촉을 통하여 경영목표나 방침을 알아내고, 그것을 교육목표나 방침에 반영하며, 교육훈련의 장에서 그것을 실천해 보이는 추진력이다. 그러나 우리나라 현실에서는 아직도 ‘경영=교육’에서 벗어난 기업교육을 실시하고 있는 기업이 많다. 경영목표나 방침을 충분히 이해하고, 기업환경이나 국내외의 변화를 간파하여, 교육목표나 방침을 수립하고 실제의 교육장에서 이것을 담아 사원계층에 철저히 침투시키는 동시에 행동으로 구체화하도록 힘써야 한다. 두 번째 역할은 기업의 가장 귀중한 자원인 인적자원의 적극적인 개발자로서 모든 기회를 활용해서 인적자원개발에 정면대결하는 것이다. 최근에 감지되는 역량중심 인적자원개발, 핵심인재의 지향은 앞으로도 더욱 강화될 것이다. 그중에서도 개인의 보람찬 일터(GWP)를 실현하는 기회를 인사정책으로 검토하는 동시에 유연한 대응을 제도로써 연동시켜 인적자원개발과 활용을 도모해야 할 것이다. 앞으로는 사원이 자기실현을 지향해서 보람찬 희망을 품고 일하는 것이 동기부여의 최대요소이며, 그것을 경영과제로 실천하는 기업이 가장 매력이 있는 기업으로써 평가 받을 것이다. 이것과 같은 맥락으로 인적자원개발에서 제도적 어프로치와 교육적 기회라는 쌍방에서의 대응이 요망된다. 제도적 어프로치로서는 유학제도, 자격취득 지원, 적성발견, 자기신고제도, 경력개발제도, 자기계발 지원제도 등의 폭넓은 제도도입을 말하며, 인적자원개발의 제도적 다양한 접근을 말한다. 교육적 기회에서도 커리어플랜 교육, 평생교육, 연령별교육, 직무전문교육, 세컨드라이프교육, 폭넓은 교양교육 등 여러 가지 목적을 갖는 교육실시가 없어서는 안 되게 되었다. 인적자원개발에 적극적인 기업이야말로 기업환경의 변화와 기업경쟁에서 살아남는 첫째 조건이다. 그러므로 기업교육 담당자로서는 경영의 Top을 움직여서 사원의 적극적인 참여와 이해를 바탕으로 인적자원개발을 도모하는 조직분위기 조성을 위해 강인한 소명의식이 요망된다. 세 번째 역할은 각 기업이 가치관이나 행동방식에 따라 각 사마다 독자적인 기업풍토를 형성하고 있으나, 현재 기업에 요구되는 것은 시대의 변화에 적합한 가치체계의 확립이다. 교육훈련 담당자로서는 지금까지 만들어진 기업풍토와 체질을 기업문화의 수준까지 높이는데 그들의 공헌이 요망되고 있다. 구체적으로는 기업의 존재가치, 활동영역, 사원의 행동방식 규정 만들기, 평가기준, 활동하는 방향, 방법의 제시 등으로 기업문화가 창출된다. 교육 담당자로서는 조직활동이나 사원의 의식에 대한 작용으로 기업문화를 확립하는 바람직한 개혁자로서의 역할을 수행하고, 더 나아가서 인적자원개발 활동이나 교육 면에서 의식적으로 이와같은 사고방식에 입각한 제도추진이나 교육내용을 도입하여 프로그램화 하는 것이 무엇보다 중요하다. 이상으로 기술한 것은 앞으로 한국 기업교육담당자의 역할로서 아래와 같이 요약할 수 있다. 첫째, Top의 심복부하 또는 분신으로 경영이념·목표·방침을 말단 사원에게까지 침투시키는 실행추진자이다. 둘째, 경영자원 중에서 가장 귀중한 인적자원의 개발자이다. 셋째, 기업문화의 확립을 도모하는 개혁자(Change Agent)이다. 인적자원개발자의 역할 ASTD(미국훈련개발협회)는 1983년 McLagan 프로젝트의 ‘우량기업을 위한 모형(Model for Excellent)’ 연구를 통하여, 인적자원분야를 보다 바람직하게 정의하고 이해하기 위한 시도로 인적자원 수레바퀴(HR Wheel)를 개발하였다. 10개의 영역(Area)으로 구분되나 상호 연관되며, 인적자원 수레바퀴를 2개의 주요영역 즉, 인적자원개발(HRD)과 인적자원관리(HRM)로 구분하였다. 멕라겐 연구에서 나타난 더 큰 성과는 교육훈련과 개발의 역할을 식별해 냈다는 것이다. 동 조사보고에 의하면 교육훈련과 개발에는 혼합된 역할을 수행하는 사람이 있으며, 동 분야에 종사하는 전문가나 관련된 사람들에게 질문지를 발송하고 여러 차례의 검토를 거듭한 결과 15가지의 역할을 추출해 냈던 것이다. 또한, 인적자원개발자의 역할을 4가지 넓은 영역으로 나누었는데, 그것은 HRD관리자, 학습전문가, 지도설계사, 그리고 진단사이다. 멕라겐 연구(McLagan Study)에서의 15가지 역할은 [표 1]에 기술되어 있는 바와 같이 4가지의 영역에 각각 혼합되어 있다. 학습 전문가((Learning Specialist/강사)는 학습계획과 훈련활동에 밀접히 연관된 정보를 제시할 책임이 있다. 아울러 학습 필요성을 가려내고 그 필요성을 충족시키기 위해 적절한 행동과 프로그램을 개발해야 한다. 끝으로 그들은 프로그램과 행동의 효과성을 평가할 수 있어야 하며, 그것들이 조직과 학습자 쌍방에 과연 효과가 있었는지 결정해야 한다. 지도 설계사(Instructional Designer)는 학습 프로그램이나 훈련활동을 설계하고, 개발하고, 평가하는 사람이다. 그러나 자기가 설계하고 개발한 것을 실제로 집행은 거의 하지 않는다. 이것이 학습 전문가가 프로그램을 개발도 하고 집행도 하는 역할과 구별되는 것이다. 지도 설계사는 일반적으로 대기업의 프로그램 개발 전문직으로 고용되며 이러한 전문성을 가지고 기여를 한다. 그들은 경우에 따라 조직의 매체 전문가, 지도교안 작성자, 과업 분석가, 또는 평가자일 때도 있다. HRD 진단사(Consultant)의 역할이 가장 복잡하고 곤란한 것 중의 하나이다. 진단사의 범위는 지도를 위한 기술적 전문가와 프로그램 설계사로부터 바람직한 변혁을 하기 위해 문제 해결을 하는 촉진자에 이르기까지 아주 넓고도 아주 다양하다. 진단사는 조직 내부 인사일 때도 있고 외부에서 초빙해올 때도 있다. 요소의 다양함이 적절한 진단사를 선정하는데 기준이 된다. HRD의 과업을 우리는 4개의 넓은 범주에 비추어 살펴보는데, 이러한 방법을 통해 학습활동을 개발하는 사람이 정확히 누구인지 가려내게 되고, 이로써 실적의 향상과 조직의 능률 개선을 가져오게 되는 것이다. 요컨대 그들의 긴요하고 독자적인 역할이 무엇인지 명확히 그려낼 수 있어야 조직은 그들을 위한 전문적인 개발 계획을 창출할 수 있고, 각자의 역할을 수행하는데 능력과 기법을 향상할 수 있다. 이러한 유형의 자기계발과 성장만이 개별적인 HRD실무자들의 전문적 직업성을 향상할 수 있으며, 일반적으로 HRD 분야를 발전시킬 수 있다. 인적자원개발자로서의 능력 1983년 멕라겐연구에 따르면, 훈련과 개발분야에서 훌륭한 실적을 올리는 데 필요한 31가지 능력을 식별해 내는 중요한 성과를 기술하고 있다. 그중 대부분 기법과 능력은 학습활동과 프로그램을 개발하는데 요구되는 것이며, 개인적인 결격사항과 조직의 필요성에 중점을 두고 있다. 그중에서 1)교육필요점 평가(Needs Assessment), 2)Program설계, 개발 및 평가(Program Design, Development and Evaluation), 3)HRD Program의 Marketing, 4)비용/효과분석(Cost/Benefit Analysis), 5)학습의 촉진(Facilitation of Learning)은 HRD 기본영역으로써 HRD 실무자들에게 대단히 중요한 능력이다. 1) 교육필요점 평가 HRD 실무자는 학습계획이나 훈련활동을 설계하고 개발하기에 앞서, 교육필요점평가를 설계하고 집행하는데 숙달되어 있어야 한다. 여기에는 4가지 이유가 있다. ①조직 내의 특수한 문제영역을 가려내기 위해, ②계획과 활동의 바탕으로 기여하는 특수한 학습결격사항을 가려내기 위해, ③앞으로 학습자 평가의 기반을 결정하기 위해, ④조직을 지원하는 데 있어 계획과 활동의 비용과 효과를 결정하기 위해서이다 2) 프로그램 설계, 개발, 그리고 평가 모든 학습계획과 훈련활동의 핵심은 조직 내 모든 학습활동을 구축하는데 청사진을 그려내고 설계하는 것이다. 적절히 설계된 계획이 없을 것 같으면 학습은 일관성을 잃게 되고, 바람직한 결과도 명백한 사실로서 나타나지 않는다. HRD 실무자는 그들이 필요로 하는 능력과 기법을 개발해야 하며, 효과적인 계획과 활동을 설계·개발해야 하고, 그 성과를 적절히 평가할 수 있어야 한다. 3) HRD 프로그램의 마케팅 대부분의 HRD 프로그램은 재정적인 곤란기에 심각한 타격을 받게 된다. 경우에 따라서는 송두리째 삭제될 때도 있다. 그러므로 HRD 실무자는 마케팅 전법을 명백히 이해하고 그것을 충분히 구사할 줄 알아야 한다 .그렇게 함으로써 그들은 HRD 프로그램과 그 실무자들의 전반적 이미지를 개선할 수 있고, 조직의 전략을 수행하는데 심각하고 중요한 구성요소인 HRD 담당 직위와 직책을 확고히 다질 수 있다. 4) 비용 및 효과분석 비용·효과분석(ROI)은 사안을 정당화하고, 보증하는 중요한 수단으로 활용된다. 그것은 HRD의 효과성을 질적인 평가에서 양적인 정보로 바꾸어 회사 경영층을 이해 시키고 움직이게 하는 것이다. 5) 학습의 촉진 HRD 실무자는 교수기법을 개발해야 하고 다양한 학습장치를 촉진할 수 있는 능력을 갖추고 있어야 한다. 그들은 또한 성인들이 어떻게 학습하는지 이해하고, 학습활동과 바람직한 행동 변용을 평가할 줄 알아야 한다. 이러한 능력은 HRD의 네 개 기본역할에 필수적이다. 그러므로 이러한 능력을 HRD 분야에서 가장 중요한 것으로 고려해야 한다. 글 엄준하 인력개발학박사 무료 2012-08-11 한국hrd협회
• [엄준하] 기업교육의 종류 기업교육은 기업교육과 집합교육훈련, HRD에서의 분류로 각각 구분될 수 있다. 이번 호에서는 기업교육의 종류를 살펴보고자 한다. 기업 내 교육에는 집합교육(OFFJT), OJT, 자기계발(SD)이 있으며, 집합교육훈련은 계층별, 직능별, 과제별 교육훈련으로 나뉜다. HRD에서는 개인개발, 경력직개발, 조직개발로 분류한다. 글 엄준하 인력개발학박사   기업교육 내에서 본 분류 기업 내 교육에는 집합교육(OFFJT), OJT, 자기계발(SD)이 있으며, 이것을 인재육성의 3대 지주라고 한다. 이 같은 3대 지주는 모두 인재를 육성한다는 점에서는 같으나 어떠한 능력을 어떠한 방법으로 육성하는지는 각각 다르다. 집합교육훈련(OFFJT) 전사, 전사업소 수준에서의 능력개발로 집합교육은 주로 지식교육을 중심으로 불특정 다수인을 일당에 모아놓고 실시하는 교육이다. 신입사원교육, 관리감독자 교육과 같은 계층별 교육이나 QC교육, 전문기술교육 등 동일한 내용의 지식을 경제적으로 교육하는 데 대단히 유익하다. 이에 반해 기능교육이나 태도교육 면에서는 일부의 유효성은 일정할 수 있으나 여기에 전면적으로 의존할 수는 없다. 현장직무교육(OJT) 직장 수준에서의 능력개발인 OJT란 On the Job Training의 약자로 직장 내 교육 훈련 또는 일을 하면서의 교육훈련이라고 한다. OJT는 주로 직무수행능력(기능, 태도)을 육성하기 위해 각 직장의 직속상사가 실시하는 교육훈련이다. 그러나 학교선생과 같이 가르치는 것은 아니다. 부하를 육성한다는 목표나 작업을 부과하고, 책임을 맡기고, 적절한 지도를 함으로써 부하의 능력을 향상시키고자 하는 의식적인 관리활동이다. 이같이 OJT는 직무수행능력의 중심인 기능이나 태도 교육에는 필수적인 것이나 체계적인 지식교육에는 그다지 효과적인 것이 되지 않는다. 자기계발(SD) 개인수준의 능력개발로서 각자가 자신의 돈과 시간으로 필요한 공부를 하는 개인수준의 능력개발이다. 개인수준의 자주적 교육이므로 기업은 아무 관계가 없는 것 같으나 지식교육에는 대단히 효과적이다. 따라서 각자에게 크게 공부하도록 원조제도 등을 설정하여 그것을 추진하는 데 힘쓰고 있다. 자기계발은 일반교양, 전문지식 등의 체계적, 전문적인 학습에는 적합하나 기능이나 태도교육에는 바람직하지 못한 면을 지니고 있다. 이상이 기업 내에서의 인재육성의 3대 지주이나 모두 필수적인 중요한 것뿐이다. 그러므로 ‘일을 할 수 있는’ 직업인을 육성하기 위해서는 아무래도 OJT가 가장 중요한 교육으로서 그만큼 감독자의 책임이 무겁다는 것이 된다. 집합교육훈련의 분류 계층별 교육훈련(Level-up) 집합교육훈련은 계층별, 직능별, 과제별 교육훈련으로 나뉜다. 계층별 교육훈련은 신입사원 교육훈련, 중견사원, 감독자교육훈련(TWI), 관리자교육훈련(MTP), 최고경영자 세미나 등이 여기에 속한다. 계층별 교육훈련은 계급이 올라갈 때마다 받는 교육으로 상급자나 리더로서 바람직한 자세와 태도를 갖추게 하는 교육훈련이다. 그리하여 산업교육의 모체인 TWI-감독자훈련이 좋은 예가 된다. 패전 후 일본에서 처음으로 TWI-감독자훈련을 미국에서 도입하고, 제1선 감독자로 하여금 사실에 입각한 합리적이고 과학적인 현장관리를 하도록 자세와 태도를 갖추게 한 다음에 작업지도 기업을 위한 기업교육을 했다. 이같이 1948년부터 약 10년간 100여 만 명의 감독자 훈련을 실시한 연후에 1957년 Deming이나 Juran을 초빙하여 SQC를 도입하였던 것이다. 말하자면 감독자훈련을 현장관리의 올바른 자세와 태도를 갖추게 한 연후에 SQC라는 신차를 도입해 달리게 하였으니 산업교육이 일본이 경제대국을 이룩하는데 혁혁한 공헌을 하였다는 것은 주지해야할 바이다. 직능별 교육훈련(Functional) 이에 반해 우리나라는 직능별 훈련으로써 QC수법, 원가절감수법, Sales-man수법을 먼저 도입하였으나, 시대적 환경의 변화를 따라잡지 못했다. 제품을 만들기에 앞서 사람을 만든다는 올바른 사람이 올바른 제품을 만들어내는 것이지, QC수법이 좋은 제품을 만들지는 않는다는 것을 시사한다. 과제별 교육훈련(Thema) 교육훈련의 목적은 당면과제를 해결하고, 중요과제를 구분해서 중점시책을 잡아 교육내용을 계획함에 있다. 과제별 교육의 실례로서는 OJT, CS, 여사원의 능력개발, 조직의 활성화 등 각 기업에 따라 과제별 교육이 다르다. HRD에서 본 분류 개인개발(Individual Development) 개인개발은 학습계획과 교육훈련활동을 통해 개인의 성장과 개발의 중요성에 초점을 맞춘다. 종업원들은 맡은 바 현행 작업을 수행하면서 지식, 능력, 기법과 적절한 행동을 개발할 수 있다. 이러한 과정을 ‘교육훈련’이라고 한다. 그러나 개인의 개발은 대단히 광범한 개념으로서 교육훈련에 추가해서 의사소통이나 개인 상호 간의 기법이나 기타 개인적인 개발 분야가 포함된다. 학습은 공식과 비공식 양 장면에서 일어나지만, 교육훈련은 보통 작업하는 가운데 일어난다. 여기에 추가해서 개인의 개발활동은 학습계획과 교육훈련 활동의 모든 유형이 여기에 포함된다. 교육훈련은 주로 기능개발에 관한 것이다. 또 다른 차이점은 모든 종업원은 개인의 개발에 열중하고 있다는 점이다. 이에 반해 교육훈련은 신입사원이나 약간 능력이 뒤떨어지는 종업원에게 베푸는 것이라고 간주한다. 끝으로 개인개발에 있어서의 전달 시스템에는 컴퓨터를 기본 바탕으로 하는 교육훈련, 비디오를 사용하는 상호작용, 강사가 지도하는 교육훈련, 위성을 사용하는 교육계획, 개인의 자기계발과 OJT가 포함된다. 개인개발활동은 HRD 실무자가 교육훈련 필요점을 평가할 능력과 기법, 지도, 교육 프로그램 설계와 개발 그리고 평가할 능력과 기법을 보유하고 있어야 한다. 아울러 HRD 실무자는 OJT에 관한 학습활동의 공식(구조적)과 비공식(비구조적)에 관해서도 이해하고 있어야 한다. 자기계발과 우발적 학습의 기본지식도 필요하다. 이러한 모든 능력과 기법은 효과적이고 변화 지향적인 학습계획과 교육훈련활동을 개발하는 데 필수적이다. 교육훈련 필요점을 결정하기 위해 질문지를 작성하거나, 면접과 공식토의를 통해 교육 필요점을 알아내거나 직무수행요건을 분석하는 것은 교육훈련 프로그램과 활동을 전개하기에 앞서 시행해야 한다. 여기에 HRD 실무자는 교육훈련의 결과나 영향을 측정하기 위해 교육훈련 프로그램과 활동이 수행되기 전과 후에 직무성과를 평가해야 한다. 그리고 교육훈련이 장차 성과에 어느 정도 영향을 미치는지 결정해야 한다. 끝으로 HRD 실무자는 교육 프로그램의 우선순위를 결정하는 한 가지 방법으로서 그들이 가려낸 교육훈련 필요점을 평가해야 한다. 경력직개발(Career Development) 경력개발관리는 개인으로서의 종업원의 경력을 조직 내에서 적극적으로 실현시키는 것이며, 조직이 필요로 하는 인적자원의 능력을 장래에 계속적으로 확보하고, 조직의 발전을 도모하는 종합적인 프로그램이다. 따라서 경력개발제도는 인적자원관리의 영역에 속하는 장기적이고도 종합적인 인사관리 시스템이라고 할 수 있다. 즉, 기업의 장기적 발전과 인재의 유효활용을 도모하기 위하여 고안된 채용, 배치, 교육, 평가, 처우, 승진 등의 광범위한 분야에 걸친 시스템이다. 또한, 이는 기업의 목적 달성에 공헌하면서, 다른 한편으로는 종업원의 자기계발 욕구와 자아실현욕구를 충족시킬 수 있도록 고안된 인사관리의 시책이다. 그리고 조직구조와 직무구조의 합리화·명확화를 도모하면서 이를 사람과 가장 유효적절하게 결부시킴으로써 개개인의 능력을 최대한으로 발휘시켜 능력구조의 고도화를 실현시키는 것이다. 즉, 경력개발제도는 종업원이 추구하는 발전과정과 이를 위해 지원해줄 수 있는 방법을 제시하는 하나의 과정으로써 효과적인 경력개발을 위해서는 조직과 개인의 공동노력이 수반되어야 한다. 따라서 일상업무의 수행과정을 조직목표에 직결된 것에만 한정하지 않고, 개개인의 잠재능력의 발현과 성장을 촉진하는 과정이 될 수 있도록 기구, 제도 및 절차를 설계한 체계적인 경력 프로그램이 필요하게 되며, 생애설계 및 생애교육을 내포하게 된다. 이와 같은 장기적이고 객관적인 인재평가와 육성계획을 조직의 장기계획과 연계시킴으로써 유효한 인재활용이 가능하게 된다. 조직개발(Organizational Development) 조직개발은 조직 내·외부의 관리직능으로써 전면에 나타난 것이다. 종업원은 내면적으로는 작업장에서의 참다운 인간성을 요구하며, 의사결정에 되도록 많이 통제하기를 원한다. 외면적으로는 경제적 변혁과 압력 때문에 조직이 새로운 작업장에 적용되기를 강요받고 있다. 이러한 도전을 극복하기 위해 조직은 변혁을 일으켜 관리자가 성공하는 것은 그의 OD기법에 의존하는 바가 다대하다고 믿는 사람이 많다. 그리하여 HRD 실무자는 OD에 관해 경영관리자의 인식과 자각을 향상시키고, 기법을 연마케 하는 데 1차적인 책임이 있다. 조직개발의 목표는 개인적, 전문직업적, 그리고 조직의 성장이다. 이러한 성장은 변화의 추진자가 선도해야 한다. 그는 OD의 동태적 과정의 한 촉매자로서 주로 행동한다. OD는 조직 내에 장기간에 걸쳐 일어나는 기획된 과정이다. 이 과정에는 액션리서치 지향성이 포함되며, 과학적 방법이 조직문제를 실제적으로 해결하는 데 적용된다. 그 목적은 조직에 참여한 구성원들에게 문제해결능력을 개발하도록 하는 데 있다. OD는 또한 모든 것을 포괄하는 총체이다. 환언하면 개입이 효과적이 되기 위해 모든 조직구성원이 포함되어야 한다는 것이다. 그리하여 OD는 기획되고, 변혁을 위한 과학적 자료를 바탕으로 하는 접근이며(Data-Based Approach), 목표설정과 행동기획, 실행과 감시, 필요하면 시정행동을 취하는 것이 포함된다. OD는 조직 내의 문제를 해결하는데 여러 문과학의 이론과 조사연구를 적용하는 문제해결지향의 접근방법이다. OD는 또는 인적자원과 조직에 잠재되어 기술, 구조, 그리고 관리과정과 긴밀히 연결된 시스템 어프러치를 택하고 있다. 그러므로 조직내부의 관리과정에서 이루어지는 것이지 결코 조직외부인에 의해 무엇인가 이루어지는 것이 아니다. OD는 고정된 전략이 아니라 계속되는 과정이며, 오히려 조직의 변혁을 관리하는 과정에서 계속되는 방법이며, 그러는 동안에 조직이 살아가는 방법이 되었다. 무료 2012-07-11 한국hrd협회
• [엄준하] 문화인적자원개발로 패러다임 전환, 저출산 고령화사회 대응 국가 총괄기구 필요 <월간 HRD>가 창간된 지 어느덧 22주년을 맞았습니다. 이제 <월간 HRD>는 성년을 뛰어 넘은 연륜에 걸맞게 대한민국 인적자원개발의 현재와 인적자원개발 언론의 현실을 겸허히 뒤돌아보고 대한민국의 유일한 인적자원개발 정론지로서의 역할을 다할 것을 애독자 여러분께 다짐하고자 합니다. 우리는 사람이 희망이라고 합니다. 그 희망으로 우리는 어제보다 나은 오늘을 건설했습니다. 그리고 밝은 미래의 희망을 이야기합니다. 우리는 지난 60여년의 세월동안 그야말로 무(無)에서 유(有)를 창조한 경제건설의 기적을 신념으로 가지고 있습니다. 우리나라는 부존자원이 부족하고 경제개발의 역사가 일천하였지만, 그런 가운데에서도 경제발전의 신화를 이룩한 데에는 훈련과 교육을 통하여 개발된 인적자원이 풍부했기 때문이었습니다. 국가의 질(質)은 곧 국가 인적자원의 질(質)이 좌우합니다. 한국인의 유구한 역사 속에서 지금이 가장 국운이 왕성한 시대라고들 합니다. 최근 대한민국은 경제강국 못지않게 세계 속에서 국격(國格)이 하루가 다르게 격상되고 있습니다. 우리는 세계최고의 우수한 두뇌와 교육열이 높은 인적자원을 보유하고 있을 뿐더러, 그 인적자원이 성과를 낼 수 있도록 교육훈련하고 동기를 부여하는 개발 시스템을 가지고 있습니다. 그것이 국가 인적자원개발 능력이며 우리나라 경쟁력의 주요한 요소입니다. 그러나 작금의 현실은 저출산, 학령인구의 감소, 베이비부머세대의 퇴직, 고령화사회의 급속한 이행 등으로 조만간 국가 인적자원의 근간이 흔들릴 정도의 적신호가 들어와 있습니다. 유엔미래리포트에 의하면 한국은 인구감소로 인해 국가지위를 잃게 될 첫 번째 국가에 올라와 있을 정도이며, 고령화의 진척은 세계 어느 나라에도 유례를 찾기 힘들 정도로 급속히 진행되고 있는 실정입니다. 이제는 국가차원에서 인적자원의 관리와 개발을 총괄·조정하는 기구를 마련해 국가 인적자원개발에 힘써야 합니다. 우리나라는 지난 2000년 지식기반사회를 구축하기 위해 대통령령으로 인적자원개발회의를 구성하고 각 부처의 인적자원개발 정책과 국가적 차원에서 총괄, 조정의 필요성으로 교육부를 교육인적자원부로 확대, 개편하고 장관이 부총리를 겸임하여 국가 인적자원개발 정책을 총괄·조정할 수 있도록 하였으나, 현 정부에서는 이어지지 못하고 말았습니다. 인적자원개발은 개인과 조직의 자원을 전략적 차원에서 접근하는 것입니다. 국민 개개인을 평생직업능력개발 중심의 양성교육, 향상교육, 전환교육 순으로 직업교육과 기업교육, 평생교육이 그 역할을 체계적으로 분담하여, 평생 인적자원개발 차원에서 개인의 성장과 발전을 통한 행복한 삶을 추구토록 해야 합니다. 인적자원개발이 유일한 희망입니다. 저출산 고령화사회에 대응한 국가 인적자원개발 정책은 산업화시대의 노동과 기술, 성과중심의 산업인력개발 중심에서 창의와 감성의 문화인적자원으로 개발에 대한 패러다임이 전환되어야 합니다. 지식정보화사회는 문화를 창조하고 수용하는 인적자원이 중요하며 문화인적자원은 감성과 창조를 중시하는 인본주의에 입각하여 개인과 조직의 상호 성장과 발전, 행복 추구하는 인재입니다. 또한 우리는 지금, 지식기반시대를 주도하는 창조화 시대에 들어서 있습니다. 산업화, 정보화시대의 경험을 바탕으로 창조화 시대의 새로운 인적자원개발 역사를 만들어야 합니다. 그것은 대한민국이 인적자원개발 방법을 더 이상 모방하고 배워야할 대상도 없거니와 남의 것으로 우리의 인적자원개발을 대신할 수 없기 때문입니다. 그 동안 본지를 사랑해 주시고 아껴주신 인적자원개발 담당자 및 교육전문가, 그리고 애독자 여러분께 진심으로 감사를 드립니다. 글 엄준하 발행인/한국HRD협회 이사장(인력개발학박사) 무료 2012-07-11 엄준하
• [엄준하] 한국 기업교육의 발전단계 그동안 국내에서는 HRD의 역사 및 기업교육, 산업교육의 역사 등에 대해 서구 특히, 미국 중심의 18C~19C 중반까지의 교육훈련 기법의 활용과 이벤트를 중심으로 배웠다. 본고에서는 엄준하 박사의 논문을 중심으로 한국 기업교육 발전단계를 국내 처음으로 정리하여 소개한다. 한국 기업교육의 시작을 언제로 봐야 하는지에 대한 논의는 크게 두 가지이다. 하나는 기업교육을 처음으로 소개한 한국생산성본부의 탄생으로부터 보는 견해와 또 다른 하나는 신자유주의 체제를 대변하는 IMF관리를 받게 되면서 시작되었다는 의견이다.1)  후자의 경우, IMF 경제위기를 계기로 노동시장의 힘이 다시 작동하기 시작하면서 임금의 결정요인이 연공서열 대신 능력과 실적 중심으로 전환했다는 점을 강조한다. 연봉제로 바뀌면서 기업은 인재를 구분해서 관리하게 되고, 개인은 자기계발에 적극적으로 나서면서 본격적인 기업교육이 시작되었다는 것이다. 이러한 견해는 경제개발과 기업교육이 긴밀한 관련성이 있음을 강조한다. 우리나라는 부존자원이 부족하고 기술축적이나 자본축적 등 경제개발의 조건이 매우 열악하였지만 그런 가운데에서도 경제발전의 신화를 이룩한 데에는 훈련과 교육을 통하여 개발된 인적자원이 풍부했기 때문이라는 것이다.  함근배(1993)는 “교육훈련은 생존을 위한 자기혁신과정이며, 개인이나 기업, 국가나 사회를 막론하고 이것이 성장·발전하기 위해서는 반드시 교육훈련이라는 과정을 밟아야 한다. 따라서 교육훈련은 모든 개체나 집단이나 조직이 성장?발전하는데 시동력(Initial Power)의 역할을 하며 이것은 고금동서의 진리다”라고 하면서 교육훈련의 역할을 강조하였다.  기업교육의 개념을 기업에서 이루어지는 모든 교육훈련을 내포하는 것으로 이해한다면 한국의 근대적 기업 조직이 태동하던 시기에 생존기반을 확립하고 성장하기 위해 종업원들에게 교육훈련을 실시한 것을 기업교육의 시작으로 보는 것은 무리가 없을 것이다.  나들러가 HRD라는 이름을 주창할 때 ‘훈련과 개발’ (Training & Development)과의 단절을 전제하였던 것이 아니라 당시까지 시행되어 오던 ‘훈련과 개발’을 포괄하되 기업경영의 관점을 더욱 강조하였던 것을 상기하면 1950년대 후반 전후 복구기에 한국의 기업에서 종업원을 대상으로 실시한 교육을 기업교육의 일환으로 이해하는 것은 문제가 되지 않는다.  모든 조직과 집단이 그렇듯이 한국의 기업들도 생존조건 확보 및 성장 발전을 위해 자연스럽게 실시한 것이 훈련과 교육 활동이었다고 보자는 것이다. 기업의 창립과 더불어 시작된 기업 내 교육이 사회 및 경영환경의 변화에 따라 그것이 수행해야 할 기능이 바뀌어 왔다는 관점으로 한국 기업교육의 발전단계를 바라보는 것에도 몇 가지 다른 시도가 있다. 엄준하(2011)는 1950년대는 훈련에 중점이 있었고, 1960년대는 새로운 산업현실과 경영방식의 주입식 교육에, 1970년대에는 새로 고용한 젊은 엘리트 사원들의 연수에, 1980년대는 자체 연수원의 건립과 사원들의 능력개발에, 1990년대는 글로벌화와 경영환경 변혁에 대응할 수 있는 인재육성에 역점을 두었으며, 2000년대에 들어서는 인적자원을 경영자원으로서의 개발과 전략적 가치차원으로 진화하였다고 보았다.2)  한국 기업교육의 발전단계는 경제?사회의 변화와 경영환경에 영향을 받았다. 특히 경제개발 계획과 동시에 수립된 인력개발 계획은 국가의 HRD 정책으로써, 직업능력개발제도와 기업교육은 여기에 직접적인 영향을 받았다. 또한 한국기업은 정부의 경제개발 계획에 의해서 성장?발전한 계획경제의 결과이므로 경제발전 단계별로 기업의 경영전략과 패러다임이 변해왔다. 따라서 기업교육은 경영과제 해결의 수단과 목적을 위한 경영활동의 주체로서 국가 경제개발 계획 단계에 따라서 교육훈련의 목표와 기법 그리고 프로그램이 변해왔다.   1. 한국 기업교육 태동기(1948년-1961년) 대한민국 정부수립 이후 민주국가 가치실현과 한국전쟁으로 인한 국가재건기이다. 당시 한국기업의 과제는 생산성 향상과 경영자정신 함양, 근대경영기법의 습득이었다. 이를 위해서 기업교육 전문기관으로 1957년에 한국생산성본부가 설립되고 1958년에 최초로 ‘경영실무강좌’가 개설되면서 기업교육이 시작되었다.  1960년에 열위계층을 중심으로 직업보도 시설을 개설하여 처음으로 직업훈련이 시작되었다. 같은 해 대한조선공사, 금성사 등 15개 기업체에서 견습공 과정으로 사내 직업훈련이 시작되었으며, 1961년 한국전력주식회사는 회사 창립과 동시에 사원훈련소를 기업최초로 설립하여 신입사원 연수를 시작하였다.  이것이 한국 기업교육의 태동이며 한국 HRD 형성과정의 맹아였으나 이시기에 대부분의 한국 기업에서는 계획적인 교육훈련과 HRD에 대하여 필요성을 느끼지 못하였다.    2. 한국 기업교육 도입기(1962년-1971년) 경제개발 계획의 시작기로 1962년 경제개발에 필요한 기술계 인력개발 계획이 국가 HRD정책의 시작이다. 기업교육은 1962년도에 한국능률협회, 한국표준협회의 설립으로 경영실무교육을 본격적으로 위탁하게 되었으며, 국제기구로부터 지원을 받고 있는 한국생산성본부로부터 체계적인 경영지도와 현장 감독자 교육을 지원받았다. 1967년 직업훈련법의 제정으로 공공 및 사업 내 직업훈련이 효율적이고 체계적으로 시작되었으며, 이를 통하여 한국기업은 공업화과정에 필요한 산업기술 인력을 수급 받았다.    3. 한국 기업교육 전개기(1972년-1981년)  1970년대의 한국 경제개발은 중화학공업을 적극적으로 추진하여 본격적인 산업화를 통한 신흥공업국으로 진입하게 된 시기이다. 국가 HRD 정책은 ‘고급기술 인력의 질적 개발 및 확보’가 관건으로 두뇌개발 및 기능 숙달체제 확립 등 중화학공업 건설을 효과적으로 지원하기 위한 직업훈련분담금제, 공공직업훈련확충, 사업 내 훈련 우대조치와 국가기술자격 체제를 확대하고 기능대학 설립 등을 적극 추진하였다.    기업교육의 이슈는 경영환경의 다변화와 고도성장기, 수출주도형 산업발달, 기업의 국제화 전략 및 경영관리기법의 효율화 요구 등으로 선진교육을 도입하고 관리교육과 계층별, 직능별교육이 시작되었다. 일부 대기업에서는 교육전담 부서를 설치하였는데 주요 교육 프로그램은 신입사원교육과 TWI-감독자 교육 중심이었다. 기업현장의 직능교육으로는 세일즈맨 교육과 품질관리(QC)교육 과정이었다. 1970년대 중반부터 대부분의 기업에서 실시하였던 공장새마을교육은 당시 근로자와 기업인들에게 교육에 대한 관심과 열의를 불러일으켰으며, 오리엔티어링은 조직원간의 소속감을 갖게 한 계기가 되었다. 한국 기업교육 발전단계에서 이 시기는 중화학공업의 추진과 고도성장, 수출주도형 산업발달, 기업의 국제화 전략으로 고급 기술인력의 확보 및 개발의 요구와 경영환경 다변화에 의한 종업원의 능력개발이 요구되면서 기업교육 전문기관에 위탁하여 품질관리, 마케팅교육과 현장의 감독자훈련을 활발하게 전개하였다.   4. 한국 기업교육 성장기(1982년-1991년)  1982년 한국직업훈련관리공단 설립과 삼성종합연수원 개원 등 이때부터 그룹과 대기업에서 적극적으로 연수원을 설립하여 기업이 자체적으로 임직원의 능력개발 개념의 기업교육을 시도한 시기이다. 1991년은 직업훈련기본법의 개정으로 양성, 향상교육 뿐만 아니라 전직훈련, 재훈련까지 제도적 뒷받침으로 직업교육훈련과 기업 내 교육훈련이 정부제도로 통합되는 계기가 되었다.  1986아시안게임, 1988서울올림픽의 개최로 개방화, 글로벌화가 촉진되는 경영환경 변혁기로서 기술혁신과 국가 경쟁력 제고가 급선무였다. 창의적인 과학?기술 인력의 확보와 개발이 요구되었고 6.29선언이후 노사분규가 급증하고, 능력급제와 업적고과제의 인사 패러다임이 등장했다. 종업원의 다양한 요구에 대응한 HRD전담부서 및 자체 연수원이 설립되면서 교육을 체계적으로 접근하기 시작했다.    또한, 이시기에 조직원의 교육요구가 다양해지면서 그동안 기업교육 전문기관에 위탁했던 교육프로그램을 자체적으로 커리큘럼을 편성하기 시작했다. 그러므로 기업 내 다양한 교육요구의 수용과 부분적인 아웃소싱을 통해 다주제 조합식으로 교육과정이 기획?실행되었다. 1980년대 말에는 대부분의 기업에서 계층별, 직능별, 과제별로 교육체계를 수립하여 근로정신함양과정(WSTC), 초급관리자과정(JMTP), 관리자훈련과정(MTP), 목표관리과정(MBO)를 기본과정으로 운영하고, 노사관계의 원활화와 조직 활성화를 위하여 신념강화 훈련, 산악극기 훈련과정이 대유행처럼 실시되기도 했었다.  그동안 산업훈련이라고 했던 기업 내 교육훈련 활동의 명칭이 1980년대의 경영과제와 연계한 계획적이고 체계적인 접근과 1990년 월간산업교육의 창간 등으로 인하여 산업훈련에서 산업교육으로 그 용어가 변화였다.  5. 한국 기업교육 혁신기(1992년~2001년) 글로벌화의 대두와 경영구조 조정, IMF구제금융기의 인적자원개발기로서 1991년 직업훈련기본법의 제정으로 양성, 향상뿐만 아니라 전직훈련, 재훈련까지 정부의 제도 하에 지원되는 시기이며, 한국 기업의 인적자원개발 기능이 직업교육훈련과 기업교육이 연결되는 시기이다.  1990년대 초 지식, 정보화, Globalization은 국경이 없는 기업(Borderless Company)의 등장으로 기업이 국가를 선정하게 되었으며, Internet site, Web-site의 개설, Cyber University의 탄생, Venture Business의 등장, R&D Project의 강화 등의 경영환경의 변화와 격변기에 살아남기 위한 생존전략으로 국제 경쟁력강화를 위한 Excellent Company의 출현, Customer Satisfaction운동의 전개, Restructuring, Reengineering, Work-out, Big Deal, Benchmarking, Outsourcing, Learning Organization, 팀제, 연봉제 등의 경영혁신기법들이 출현하였으며, Global Standard형 인재육성과 Learning Organization구축과 팀제 활성화 교육이 화두였다.   1990년 월간산업교육(월간HRD) 창간에 이어서 HRD포럼 창립(1991), HRD Korea대회 시작(1993), 한국HRD대상의 제정(1994)과 IMF구제금융(1997)의 영향으로 인하여, 교육훈련과 연수가 단순한 개인차원의 능력개발 수준에서 인재개발이라는 경영목적 중심의 기업교육으로 추진하게 되었다.   6. 한국 기업교육 전환기(2002년-현재) 이 시기는 인적자원을 경영의 중요자원으로 생각하게 된 시기로서, 2002년 정부의 인적자원개발 기본법 제정으로 인적자원개발이라는 용어를 국가 차원에서 본격적으로 사용하게 된 시기이다. IMF구제금융기를 벗어난 우리기업은 지식정보화 사회의 급격한 이행으로 인터넷을 활용한 e-HRD시스템 및 자기주도적 학습조직 등의 구축을 통하여 다양한 인적자원개발을 시도하고 있다. 평생학습사회에 대응해야 하는 인적자원개발을 기업이나 사회, 국가를 막론하고 지속발전과 경쟁력 강화, 생존을 위한 전략적 차원으로 인식을 전환하기 시작하였다. 국가 차원의 HRD정책 추진으로는 2000년 교육인적자원정책위원회(대통령 자문회의)에 이어 교육인적자원부 격상과 역할 변화(2001~2008), 인적자원개발기본법(2002.8), 인적자원개발회의, 제2차 국가인적자원개발 기본 5개년 계획(2005년~2010년)을 수립하여 HR선진국 진입을 목표로 하였으며, 2005년에 인적자원개발 우수기관 인증제(Best HRD), 2006년부터 글로벌인재포럼, 노동부의 인적자원개발컨퍼런스(2007)의 시작, 2009년에 평생교육진흥원이 설립되어 평생학습시대를 선도하는 게기가 되었다. 경영전략 차원의 HRD추진으로는 평생학습법에 의한 학습도시 구축, 중소기업 학습조직 추진, 인적자원개발 부서의 확대, HRD의 시스템적 어프로치, e-HRD System, 성과중심과 과제해결 중심의 HRD추진으로 Work-Out과 Action-Learning, HPI기법이 도입되었다. 글 엄준하 인력개발학박사 무료 2012-06-11 엄준하
• [엄준하] 기업교육의 접근방법 첫 번째 접근방법에는 역사적 접근방법이 있다. 경영학의 한 분과로서 경영사의 연구가 있고, 교육학에도 교육사라는 장르(genre)가 있다. 이러한 생각을 교육훈련에 적용하는 것이 바로 이 접근(Approach)방법이다. 다행히 관계관청이나 역사를 자랑하는 전통에 빛나는 기업에는 여기에 관련된 문헌을 많이 간직하고 있다. 예를 들어 우리나라 재벌기업에는 각종 사사가 있다. 그 중에는 가훈도 있고, 가업승계발전을 위한 장자상속제도가 있고, 사사?사훈 제도가 마련되어 있다. 이러한 역사적 유물을 충분히 발굴하여 ‘기업교육이란 무엇인가?’를 규명해 보고자 하는 것이 본 접근 방법이다. 두 번째는 법적 용어분석의 접근방법이 있다. 우리나라 헌법에는 제2장에 ‘국민의 권리와 의무’에 관해 기술하고 있다. 그중에서 교육훈련에 직접?간접으로 관계가 있는 것은 다음 조문이다. 제11조-법 앞에서의 평등, 제15조-직업선택의 자유, 제22조-학문과 양심의 자유, 제31조-교육을 받을 권리와 의무, 제32조-근로의 권리와 의무, 근로조건의 기준, 부녀자, 아동혹사의 금지, 제34조-국민의 생존권, 국가의 사회보장적 의무, 이러한 헌법정신은 각종 인사?노동관계 법규상에서 살리고 있다. 예를 들어 각종 교육법을 비롯하여 근로기준법, 직업교육훈련 촉진법, 각종 공무원법등에는 교육훈련에 관해 구체적으로 기술되어 있다. 그렇게 기술된 조문을 분석하면 기업교육에 관한 개념이 명백히 부각된다. 세 번째는 기업교육 관계 문헌의 조사에 의한 접근방법이 있다. 교육훈련에 관한 문헌은 대단히 많다. 그것들을 분석해보면 다음과 같이 분류할 수 있다. 교육훈련 실태 보고서, 교육의 기본적 체계, 기업교육 이론에 관한 문헌 및 노하우 등에 관한 것 중에서 교육훈련에 관한 사고방식을 집대성하고자 하는 것이 이 접근 방법이다. 네 번째는 각사의 교육훈련 사례분석이다. 기업교육을 실제로 실시하고 있는 기업 및 여러 단체에서는 기업교육에 대한 현황과 실정을 조사해서 분석한다. 그러한 결과에서 기업교육을 규정하고자 하는 것이다. 1. 역사적 접근방법 인류는 석기시대에 비로서 지식을 축적하고 전승하기 시작하였다고 생각한다. 고고학의 발달에 따라 수 천년 전의 기술수준을 추정할 수 있게 되었고, 직인이나 도제들의 양성방법에도 메스를 가할 수 있게 되었다. 드디어 제1의 물결인 농경문화가 침투하고 제1차 산업혁명을 맞이하게 되었다. 1750년대에 들어서면서 제2차 산업혁명을 맞이하게 된다. 증기기관의 발명은 근대공업의 기반을 구축하게 되었고, 방적, 제철 등의 대규모 산업이 발달하게 되었다. 여기서 인류는 기술면에서 일대 비약을 경험하게 되었다. 그리고 20세기 후반에 전자(Electronics)를 중심으로 제3차 산업혁명을 맞이하게 되고, 우리는 21세기에 접어들면서 정보통신(Information and Communications)을 중심으로 모든 분야에서 급격한 변화를 맞이하고 있다. 이곳에서는 오늘의 훌륭한 인재도 내일의 운명을 가름할 수 없을 정도이다. 인간도 또한 개혁과 변화되기를 강요당하고 있다. 이같은 역사적 변화를 추적하고 더듬어 보는 가운데 오늘날 기업교육이 어떠한 위상을 차지하고 있는지를 살펴본다. 이것이 역사적 접근이다. 2. 법규상의 기업교육 개념 기업교육에 간접적으로 관련되는 헌법상의 조문은 전술한 바와 같이 많다. 그러나 직접적인 교육권(제31조)과 근로권(제32조)이 중심이다. 1) 교육과의 관련 교육권에 대해서는 교육법을 정점으로 학교교육법, 사회교육법 등 일련의 행정법이 제정되어 있다. 그 목적은 교육법 제1조에 다음과 같이 명시되어 있다. 「교육은 홍익인간의 이념아래 모든 국민으로 하여금 인격을 완성하고 공민으로서의 자질을 구유하게 하여 민주국가 발전에 봉사하며 인류공영의 이상실현에 기여하게 함을 목적으로 한다.」 2) 인사?노무와의 관련 한편 근로권과의 관련에서는 어떠한가? 그러기 위해 인사?노무관계법규를 살펴보기로 한다. 우선 「노동자가 인간다운 생활을 영위하기 위한 필요를 충족시키기 위해」노동조건을 정한 근로기준법에서는 제7장에 「기능습득」을 열거하여 직업훈련에 관한 사항을 취업규칙의 중요항목으로 다룰 것을 요구하고 있다(제39조). 또한「직업의 안정과 노동자의 향상을 도모하는 동시에 경제 및 사회의 발전에 기여하는 것을 목적」으로 한 직업훈련기본법에서는 직업능력개발촉진의 기본이념을 다음과 같이 기술하고 있다. 제3조, 직업에 필요한 노동자의 능력을 개발하고 향상시키는 것이 직업의 안정 및 노동자의 지위의 향상을 위해 불가결한 것인 동시에 경제 및 사회발전의 기초가 된다는 것을 감안하여 이 법률 규정의 동향, 기능의 진보, 산업구조의 변동 등에 즉응하는 것으로서 그 직업생활의 전 기간을 통해 단계적이고 체계적으로 실시할 것을 또한 기능검정은 직업에 필요한 노동자의 능력에 관해 그들이 도달한 단계별로 평가하는 것을 적정히 실시하는 것을 기본이념으로 한다. 또한 직업훈련의 내용에 관해서는 동법 제8조에 사업주에 대해 직업훈련의 골격으로서 양성훈련과 향상훈련, 능력개발 재훈련 등 3종 이외에 다양한 교육훈련이 있다는 것을 제시하고 있다. 3) 기업 내 종업원 교육훈련의 법적 근거 기업은 종업원을 고용함에 있어서는 근로기준법 제2장 각 조문에 규정된 바에 따라 근로계약을 체결한다. 여기에 따라 기업은 종업원에게 교육훈련을 베풀 의무와 권한을 갖는다. 또한 종업원은 교육훈련을 받을 의무를 부담하게 된다. 근로계약을 체결하게 되면 근로자는 자기의 직속상사의 지휘명령을 받게 된다. 이러한 지휘명령에 따라 근로자는 구속을 받게 되며, 소정의 노동에 종사하사지 않으면 아니될 의무가 생긴다. 이러한 지휘명령이라는 것은 노동력의 처분에 관한 사용자의 명령으로서 업무명령의 형태로 발동된다. 사용자는 이 업무명령에 따라 지배하의 노동력을 유효적절히 활용하여 기업목적을 달성하고자 한다. 교육훈련은 그 표현의 일단이다. 요컨대 업무명령에 따라 종업원의 교육훈련을 실시하게 되는 것이다. 따라서 교육훈련은 업무명령에 친숙한 것이라면 실시할 수 있으나 무엇이나 무제한 실시할 수 있는 것은 아니다. 또한 근로기준법은 제7장에 기능자육성을 위해 기능습득을 강조하고 있으며 노동자의 보호에 관해서 직업훈련법에서 제한을 가하고 있으며, 더 나아가서 취업규칙에 직업훈련에 관한 규정을 하는 경우에는 행정관청의 감독을 받아 실시의 적정성 여부를 확보하는 시스템으로 되어있다. 이같은 규정이 있다는 것은 교육훈련의 미명하에 업무명령의 지나친 발동을 규제하는 세심한 주의를 하고 있다는 증거이다. 3. 교육관계 문헌에서 살펴본 교육훈련 기업교육에 관한 논문, 단행본, 보고서등은 열거하기 곤란할 정도로 그 수량이 방대하다. 따라서 그 전부를 조사하기란 도저히 불가능하다 여기서는 기본적 체계?이론에 관한 문헌, 실무지도서에 관한 문헌, 실태보고서에 관한 문헌으로 나누어 기본적인 골격만을 살펴보고자 한다. 교육훈련에 관한 소위 이론적?학문적 문헌이다. 논문이나 단행본의 일부에 교육훈련을 다룬 것이 아니라 교육훈련만을 기술한 것이 적지 않다. 1) 교육훈련이란 무엇인가? ‘교육훈련이란 어떤 능력을 일정 기한 내에 기대하는 수준까지 향상시키기 위해 효과적으로 경험하는 장을 마련해주는 계획적인 노력의 과정이다’, 이러한 정의의 배후에는 다음과 같은 용어의 사용구분이 포함되어 있다. 「교육」-교육이란 능력개발 중에서도 지식습득에 관한 ‘계획적인 육성노력의 과정’을 가리키는 것이다. 따라서 내용적으로는 지적측면의 육성을 목적으로 하는 것이다. 그러나 교육이라는 용어에는 교육(지적육성)과 훈련(체험적 육성)의 쌍방의 의미를 내포한 광의의 교육을 가리키는 경우도 있다. 이러한 경우에 교육(광의)=교육(협의)+훈련 즉 교육훈련이 된다. 「훈련」-교육과 같이 ‘계획적인 육성 노력의 과정’이나 그 대상인 능력의 내용이 기능(기술)이나 태도와 같이 체험적으로 지도해야 하는 경우를 훈련이라고 한다. 그것은 보통 1회만에 그치는 것이 아니라 반복해서 되풀이하는 지도이다. 「교육훈련」-「교육」과「훈련」을 합쳐서 능력전반의 ‘계획적인 육성 노력의 과정’을 가리키는 경우에 사용하는 용어이다. 그러나 교육을 강조하는 의미에서 사용하는 경우도 있으니 이것을 가려낼 줄 알아야 한다. 「지도」-「교육」이나「훈련」의 ‘계획적인 육성노력의 과정’에 포함되는 하나의 ‘경험시키는 방법’이나 ‘추진방법’을 지도라고 부른다. 2)‘사람’을 둘러싼 과제에 대한 접근 지금까지 능력개발에 관한 방법과 대책은 여러 가지 형태로, 그리고 여러 가지 다양한 기회에 대상별로 실시되었다. 큰 흐름의 하나로서 교육중점을 어디에 두었었는지 살펴보면, 고도성장기에는 ‘계층별 교육중심’, 저성장기에는 ‘교육체계의 검토와 정비충실’, 그리고 당면과제로서는 ‘장기적?전략적 관점에서의 인재육성?조직의 활성화’라는 흐름으로 파악할 수 있다. 3) 왜 교육훈련이 필요한가? 능력개발?자질의 향상은 기본적으로 직장인 각자의 책임 하에 실시되어야 한다. 그러나 경영관리상 조직이 각자의 능력개발을 적극적으로 추진해야 할 아래와 같은 이유가 내재하고 있다. ① 사원에게 필요한 능력에는 자기계발의 범위를 초월하는 것이 있다. 이러한 것에 대해서는 정보의 제공이나 적극적인 교육활동이 불가결하며 조직의 책임 하에 실시하지 않을 수 없다. ② 직무수행에 필요한 능력, 자질 등의 향상?개발 중에서 원래 본인의 자기계발에 의존해야 하는 것일지라도 그것을 각자에게 맡기는 것 보다 어떠한 작용을 가하는 편이 조직에게 훨씬 효율적인 경우가 많다. 그리하여 전문가가 내용이나 학습방법을 적절히 지도, 원조하면 당연히 효율이 제고하게 될 것이다. 따라서 조직이 인재육성책을 추진한다는 것은 경영 관리상 그만한 합리성이 존재하는 것이다. ③직장인은 자기 자신의 능력향상에 책임을 갖고 있을지라도 개중에는 책임을 자각하지 못하는 사람도 있을 것이고, 자각하고 있을지라도 왕성한 의욕을 가지고 자기계발에 상시 적극적으로 매진하기가 대단히 곤란하다. 그러므로 조직이 모든 기회를 통해 사원들을 자기계발 하도록 동기를 유발해야 한다. 무료 2012-05-11 엄준하
• [엄준하] 기업교육과 인적자원개발(HRD) 인적자원개발의 의미 인적자원개발(human resource development)은 인간(human), 자원(resource), 개발(development) 세 개의 부분으로 구성되어있다. 이들은 각각의 의미가 합하여 전체의 인적자원개발이라는 의미를 생산해내고 있다. 첫째, 인간(human)에 담겨있는 인적자원개발 차원의 의미는 인간의 학습력을 바탕으로 창조적 발달 가능성을 전제하고 있다. 둘째, 자원(resource)의 의미는 인간고유능력, 활용가능성인데 이것은 인간만이 가지고 있는 능력을 자원으로써 활용할 수 있다는 관점에 기초하고 있다. 현대에는 과거와 같은 단순하고 분업화가 고도로 진행된 육체노동이라는 것은 존재하기 어렵다. 지식과 역량을 기반으로 하는 노동 또는 직무형태는 인간만이 가지고 있는 능력을 필요로 하기 때문이다. 셋째, 개발(development)에 내포되어 있는 인적자원개발 차원의 의미는 미래지향성이며, 미래의 시점을 바라보고 있는 것이다. 인적자원(HR)이란 무엇인가? 오늘날의 조직은 3가지 유형의 자원, 즉 물적 자원, 재정적 자원과 인적자원으로 구성되어있다고 하였다. 물적 자원은 기계․자재․시설․장구․제품의 부품 등이며, 이러한 것들을 우리는 흔히 고정자산(Fixed Corporate Assets)이라고 부르고 있다. 물적 자원은 조직의 안전과 세력을 나타내기 때문에 조직의 건전성이라는 의미에서 대단히 중요하다. 또한 물적 자원은 우리가 객관적인 눔으로 볼 수 있기 때문에 대중에게 조직의 성공여부의 척도를 제공하는 것이다. 재정적자원은 조직의 유동자산(Liquid Assets)이라고도 하며, 현금․주식․조직의 성장과 발전할 수 있는 기회에 반응하는 조직의 능력으로서 대단히 중요하다. 또한 재정적자원은 포괄적인 재정적 안전과 힘을 나타내며 조직의 신용(수신)을 물적 자원과 재정적 자원을 비교함으로써 결정된다. 반면, 인적자원은 조직에 고용된 사람에 관한 것이다. 인적자원의 가치를 측정하는 것은 고정자산이나 유동자산과 같이 기준이나 전통적인 척도를 활용하기 힘들기 때문에 대체로 어렵다. 따라서 인적자원은 물적 자원과 같이 감가상각을 할 수 없고, 재정적 자원과 같이 조직의 순이익을 반영하는데 활용할 수도 없다. 그러나 인적자원은 물적 자원이나 재정적 자원과 같이 대단히 중요하다. 인적자원개발의 구성요소 인적자원개발은 기본적으로 세 가지 구성요소로 성립된다. 즉 개인적인 개발(personal), 경력개발(Professional)과 조직개발이다. 각 구성요소의 중요성은 조직에 따라 아주 다양하다. 어떤 조직은 운용의 복잡성 때문에, 또 어떤 조직은 인적자원을 개선하기 위한 조직의 집념 때문에 그 중요성이 각각 다르다. 그러나 세 가지 구성요소 모두는 한 가지 사항, 즉 개인의 작업수행성과의 개선에 초점을 맞추고 있다. HRD는 세 가지 구성요소간의 ‘접합부분’으로 기술할 수 있다. 개인개발 개인개발은 현직과 관련하여 작업수행성과의 중대와 개성에 직결되는 새로운 지식, 기능, 행태를 개발하는 것을 의미한다. 학습에는 공식적인 훈련계획이 포함되나 대부분이 비공식적 현장에서 수행되는 직무현장교육활동을 통해서 이루어진다. 경력개발 경력개발은 개인적인 관심, 가치, 능력, 활동과 장차 맡게 될 작업에서 필요한 기능을 개발하는데 필요한 과제를 확인하는데 요긴한 분석을 제시하는데 초점을 맞추고 있다. 경력개발에는 개인적 활동과 조직적 활동의 양자가 내포되어 있다. 개인적인 활동에는 경력기획, 경력인지, 경력 자원센터의 활용이 내포되어 있다. 조직개발 조직개발은 조직의 구조, 문화, 과정, 인적자원관할 내에서의 전략 간의 집합 분야를 발전시킴으로서 작업수행성과 문제를 새롭고도 창의적인 조직적 해결책을 개발하는데 지향하는 것이다. 환언하면 조직은 이러한 요소간의 작업관계를 더욱 밀접히 결합함으로서 기능적인 단위가 되어야한다. 조직개발의 궁극적인 목표는 조직의 자기재생능력을 개발하는 것이다. 따라서 조직개발은 내성적으로 자기 자신을 관찰하고, 문제점과 단점을 발견하고, 개선을 위해 필요한 자원을 끄집어내기 위한 조직능력에 관한 것이다. 결과적으로 조직은 새롭고도 끊임없이 도전하는 환경에 직면하여 해를 거듭해서 여러 번 자기 자신을 재생시킬 수 있을 것이다. 이것은 행동과학이론, 조사연구, 기술을 활용하여 변화의 추진자로서 HRD 실무자와 손을 맞잡고 조직구성원간의 협동을 통해 이루어진다. 구성요소의 전략적 의의 개인개발은 조직발전에 있어 하위 층에 작용함으로서 작업수행성과를 개선하는데 단기간 내에 지도를 지향하는 것이다. 이것을 간단히 말하면 단순작업이나 작업집단에 영향을 미치는 지식, 기능, 행태를 개선한다는 것을 의미한다. 경력개발은 개인개발보다 더욱 장기간이 소요되고, 더욱 복잡하다. 경력개발은 피고용인에게 끊임없이 증대하는 능력수준에 도달하도록 계속적인 개발방법으로 접근하는데 중심을 두고 있다. 그래서 전반적인 조직운용에 충격적인 영향을 미치게 된다. 그러나 조직개발은 본질적으로 고도의 조직능률을 향상시키지만 인적자원을 개선하는데 고도의 기능이 소요될 뿐만 아니라 더 많은 Energy를 투입하여 전력투구해야 한다. 조직개발에는 작업수행성과를 성취하는데 곤란한 점이 무엇인지 더욱 포괄적인 분석이 요구된다. 이 접근방법은 작업수행성과를 개선하는 다양한 기술을 가지고 협동해야 한다. 조직개발에서는 작업수행성과를 개선하는데 반드시 학습활동이나 학습계획을 포함시킬 필요는 없다. 인적자원개발(HRD) 학습활동 인적자원개발은 조직의 능률을 향상시킬 목적으로 개인의 작업수행성과를 향상시키기 위해 설계된 포괄적인 학습제도라고 기술할 수 있다. 따라서 인적자원개발에는 세 가지 학습활동이 있는데, 작업을 하면서(On the job), 작업을 벗어나서(Off the job), 작업을 통해서(Through the job)가 바로 그것들이다. 작업을 하면서 하는 학습활동은 개인지도가 적절할 때 활용되는 것이다. 여기에 대한 좋은 예가 작업현장훈련이다. 그러나 작업을 하면서 하는 학습활동에는 집단 참여를 위해 설계된 실무교육이나 세미나도 포함된다. 그것은 HRD 학습전문가는 고도의 자격을 갖춘 사람이나 경험이 풍부한 관리자에 의해 지도가 이루어진다. 또다시 강조하지만 그 목적은 증대된 지식, 기능, 능력과 바람직하게 개선된 행태의 획득으로 작업수행성과를 향상시키는데 있다. 끝으로 작업을 통해서의 학습활동은 새로운 작업에 보임되었거나 개인의 성장, 개발, 자신감을 촉진하기위해 새로운 의무를 부과하였을 때 명백히 나타난다. 여기에는 지식, 기능, 능력과 바람직하게 개선된 행태를 향상시키기 위해 설계된 직부교태와 직무충실이 포함된다. 이러한 유형의 활동은 새로운 경험과 증대된 책임을 부과하는데 초점을 맞추고 있기 때문에 그것들은 흔히 학습활동으로 간주하지 않는 것이다. 그러나 적절히 조직화되고 조정되면 그것은 포괄적이고 완전 부결한 경력개발계획의 기본으로서의 요구를 충족시킬 수 있다. 이런 접근 방법에는 개인의 지식, 능력, 기능, 가치와 관심을 분석하는 것이 포함된다. 경력기획은 또한 경력향상과 기동성의 핵심을 피고용자에게 돌려줌으로써 이 접근방법의 일부가 된다. 따라서 조직은 개인의 관심과 헌신을 촉진하기 위해 설계된 도전해 볼만한 임무부여가 되기 때문에 적극적인 참여자가 된다. 상기한 세 가지 유형의 학습활동은 지식, 기능, 능력, 바람직하게 개선된 행태를 향상시키고 증대하는 것이 목표이다. 그리고 그것들은 모두 결과적으로 작업수행성과를 개선하는데 기여해야한다. 무료 2012-04-10 엄준하
• [엄준하] 기업교육의 이론과 실제  최근 우리 기업은 인적기술적, 조직구조적, 문화풍토적 측면에서의 난제가 산적되어 있지만, 결국 사람의 문제로 귀결되어 인적자원에 대한 관심과 인적자원개발 경영이념과 목표, 인적자원개발의 체계와 전략이 기업 경영전략의 주요 키워드로 자리 잡고 있다. 피터드러커(2002)는 그의 저서 Next society에서‘가치를 생산하는 것은 자본이나 노동이 아니라 지식과 정이며, 자본주의경제발전의 원동력이었던 토지, 자본 등 전통적 생산수단이 이제는 인적자원의 머리와 손끝으로 이전되어 인적자원이 경쟁력의원천이 되었다’고 역설하면서, 생산요소의 이동이 자유롭게 된 21세기 지식정보화 시대에는 국가나 기업의 비교우위의 원천은지식을 창조할 수 있는 인적자원으로 귀결된다고 하였다. 함근배(1993)는 인적자원개발을 증대된 지식, 기술, 능력 그리고 개선된 행동을 촉진하기위해 위해 설계된 조직적 행동이라고말했다. 즉‘인적자원개발이란 바람직한 변혁을 가져오게 하기위해 학습하고 행동하는 것’이라고 정의하였는데, 오늘날 지식정보화 사회로의 이행이 급진전된 초정보화 사회에서의 인적자 원개발은 기업의 경영전략이며 사회 및 국가 경쟁력의 원천이 되었다.   그것은 경영층을 비롯하여 인적자원개발 스텝들이 교환하는일상의 대화에서 또는 경영전략서적이나 관련 세미나에서도 빈번히‘인적자원개발’혹은‘HRD’라는 용어를 많이 사용하는데서 알 수 있다.   우리는 지난 2000년대 말까지 기업의 인적자원개발 활동을 기업교육이라 하였으며, 1980년대 말부터 1990년 중반까지 주로산업교육, 그 이전에는 산업훈련이라고 하였었다.또한, 기업 내 인적자원개발의 기능과 활동을 훈련, 교육훈련,연수, 능력개발, 인재개발이라는 표현이 극히 일반적이었다. 그런데 21세기 들어서 IMF구제금융이후부터는 이러한 용어 대신에 인적자원, 인적자원개발과 같은 표현이 대 유행이다. 그 이유는 무엇일까?   교육훈련은 생존을 위한 자기혁신과정이며, 개인이나 기업, 국가나 사회를 막론하고 이것이 성장발전하기 위해서는 반드시 교육훈련이라는 과정을 밟아야 한다. 따라서 교육훈련은 모든 개체나 집단이나 조직이 성장·발전하는데 시동력(Initial Power)의역할을 하며 이것은 고금동서의 진리이다(함근배, 1996). 이 같이 역사 이래 모든 조직과 집단은 성장발전을 위한 생존의 조건으로 자연스럽게 훈련과 교육 활동을 해왔으며, 시대적사회 및 경영환경의 변화로 인하여 연수, 능력개발, 인재개발, 인적자원 등의 용어로 인적자원개발의 기능과 활동의 패러다임이변천해 왔다.   인재란 무엇인가? 인재라는 용어는 새로운 말이 아니다. ‘인재’가 재치가 있고유요한 인물, 재능이 있어 도움이 되는 사람으로 정의되어 있는것을 보면‘유용한 사람’,‘ 도움이 되는 사람’이 공통어로 부각되고 있다. 이러한 사실에서 미루어보아 감히 나름대로 해석한다면 인재란 단순한 손이나 머리 숫자가 아니라 기업 활동을 추진하는데‘유용한 사람’이라는 것이 중요한 요점이다. 그리고 인재육성을 사전에서 다시 한 번 확인해보면‘훌륭히길러내는 것’으로 기술되어 있다. 따라서 인재육성은‘기업 활동에 유용하고 도움이 되는 인물을 훌륭히 길러내는 것’이라고 정의할 수 있다.   기업 내에서의 교육활동 효과 오늘날 기업 활동의 동향이나 흐름에서 인재육성이라는 용어를 파헤치는데 있어서는 1960년대 초기부터 기업 내 교육이 암중모색하였던 기능의 변화를 살펴보는 것도 효과적인 방법의 하나라고 생각한다. 다시 말하면 기업에서의 교육활동은‘훈련’에서 시작되어‘교육’,‘ 능력개발’로 수행해야 할 기능이 바뀌었고, 현재는‘인재개발’이라는 용어로 탈바꿈하였다. 그렇다면 각 장면에서 어떠한기능을 수행하였는지 살펴보고자 한다.   훈련(Training)이란 특정 분야에 있어서 일정한 수준까지 지식이나 기술을 지니게 하고 능력을 향상시키는 것이 목적으로써,1957년 한국생산성본부가 설립되고 1960년대 초기의 경제개발계획의 실시와 더불어 시작되었다. 기업 현장에서 신기술 체득을목적으로 1962년 ILO Project의 시행과 어울러 현장의 감독자에대한 TWI-감독자훈련으로부터 시작하였다. 또한 TWI-감독자훈련은 정형화된 프로그램으로 내용, 훈련방식, 시간, 자료 등이일정하게 규격화되어 있는 것도 특징이다. 우리는 이 시대의 훈련중심의 인적자원개발 활동을‘산업훈련’이라 하였다. 교육(Education)은 앞으로 맡게 될 업무의 수행 또는 새로운과제에 대응한 학습으로써 훈련이 갖는 한계 때문에 필연적으로도출되는 사고방식이다. 일정한 훈련프로그램을 통해 얻은 것을각 직장에 갖고 가서 적용할 것을 시도해 보았으나 직장 환경이나 대상자의 능력이 각양각색, 천차만별이기에 바람직하게 활용할 수 없었다. 교육은 10인10색인 각자에 대해 또한 담당직무를수행하는데 필요한 지식, 기능, 태도에 관해 세심한 배려와 대응을 필요로 하는 것으로 1970년대 고도 성장기에 경영환경 다변화와 수출주도형 산업으로 우리기업이 발전하면서 국제화 전략과 경영관리기법의 효율화 등으로 선진교육기법을 도입하면서교육중심으로 인적자원개발 활동을 시도하였다.   연수란 어떤 능력을 일정한 기한 내에 기대되는 수준까지 향상시키기 위해 효과적인 경험을 하는 장을 마련하는 계획적 노력의과정으로,‘ 교육이나 훈련’의 주체가 실시자 또는 주최자의 입장에서 사용하는 용어인데 반해‘연수’는 그 주체를 대상자 또는피교육자의 처지에서 사용하는 용어이다. 1970년대 교육과 함께경영환경의 다변화에 대응한 인적자원개발의 중심적 기능과 역할로 사용된 용어이다. 능력개발(Development)은 우리기업에서 1980년도에 강조하기 시작한 능력위주 인사관리 개념과 함께했던 패러다임이다. 이무렵에 수출입국과 종합무역상사를 주축으로 한 국제경쟁력 강화가 경영과제의 급선무였던 것이다. 기업은 그러한 시대에 대응하기 위해 사원들의 능력개발 문제에 무관심할 수가 없었다. 능력개발이란 단순한 직무수행능력과 같은 현재 능력뿐만 아니라그 기반이 되는 잠재능력의 향상에 대해서도 적극적으로 대응하기 시작하였다. 이때부터 자기계발(SD)에 대한 원조활동은 더 없이 충실하게 되기 시작하였고, 교육훈련의 수비범위는 급속히 확대되어 갔다.   인재개발은 1990년대 초부터 우리기업에서 인재육성과 동의어로 사용되었는데 인재개발이란 경영전략을 실현하기 위해 기업이 주체적으로 추진하는 바람직한 사람 만들기 활동이라 할 수있다.   인적자원은 2000년대에 들어와서 사용하기 시작한 개념으로서 지식정보화 사회가 가시화 되고, 사람의 질의 문제가 모든 국가경쟁력의 핵심이라는 점이 분명해지고 공론화 되어감에 따라인적자원개발이 국가경영에서나 기업경영에서 거시전략수립의 핵심화두로 대두되기에 이른다. 경영전략 실현을 위한 인재육성 훈련으로 시작되는 교육이라는 사고방식은 직무수행능력의 향상이 중심과제가 되었던 것이다. 그러나 그 목표는 어디까지나경영활동을 원활히 수행하는데 있어 조건이나 전제를 어떻게 형성할 것인지로 서서히 옮겨졌고 능력개발, 인재육성으로 진전되어 나갔던 것이다. 한 마디로 간단히 말해‘전술수준으로부터 전략수준으로’격상되었다고 할 수 있다.   여기서의 인재육성이란 무엇을 의미하는지 정의하면‘경영전략을 실현하기 위해 기업이 주체적으로 추진하는 바람직한 사람만들기 활동’이라고 제언하고 싶다. 또한 인재육성과 인재개발은 현재 동의어로 사용하고 있다. 기업이나 사원의 육성(개발)이 모두 잘되면 대단히 바람직한 상태에 있는 것이 된다. 그러나 육성을 통해 경영전략을 실현하기 위한 인재를 획득할 수 없게 되면 인재개발은 인재육성에 비해 보다 큰 개념으로 인식하게 된다.   이러한 일련의 변화로 말미암아 교육담당자 자신도 그 나름의 변혁이 당연히 요구된다. 종래와 같이 Training &Development 활동을 중심으로 하는 소위‘교육쟁이’와 같은 활동을 그대로 계속해 가지고는 경영층의 요청에 도저히 부응할 수 없게 될 것이다. 현재 교육담당에게 요구되는 기능을 한마디로 말하면 T&D 활동중심에서 Planning 활동중심으로 확실히 옮겨가야 한다는 것이다. 중·장기 경영전략을 정확히 파악하여 인적 자원개발을 위한 Planning에 우선 전력투구하는 것이다.또한 인적자원개발을 경영이념이나 장기 경영계획과 같은 차원에서 다루어야 한다는 의견도 적지 않으나 교육담당으로서의 관여가 가능하고, 또한 그 내용을 구체적인 형태로 요리할 수 있는 것도 단기 경영계획 차원이 적절하다고 생각한다. 그리고 경영환경의 변화가 급속히 진전되는 속에서 너무 앞질러 나갈 수없는 것도 현실적인 한계라고 생각한다. 무료 2012-03-10 엄준하
• [엄준하] HRD가 한국경제 비상(飛上)의 견인차 희망찬 임진년(壬辰年) 새해가 밝았습니다. 2012년은 60년 만에 한번 찾아오는 희망의 흑룡(黑龍)해로서 한국경제가 다시 한 번 용이 물을 차고 오르듯이 비상(飛上)할 수 있도록, 한국기업의 HRD가 그 견인차 역할을 다하는 한해가 되기를 기원합니다. 우리경제는 지난 연말에 1조 달러의 무역을 달성했습니다. 1962년 사상초유의 경제개발 5개년 계획을 세워 수출주도의 경제정책을 추진한 지 50년도 채 안 되어 세계 9번째로 1조 달러를 달성한 국가가 된 것입니다. 지금으로부터 60년 전의 1952년도 대한민국은 정부수립 후 3년 만에 발발한 한국전쟁으로 인하여 모든 것이 파괴된 초토화 상태였습니다. 일제강점기로 모든 자원을 수탈당하였고, 분단으로 인하여 전력과 생산시설마저 북한으로 넘기고 만 한국은 그나마 남아있던 인적자원마저 엄청난 손실을 보게 되었습니다. 더구나 연속된 흉년은 보릿고개를 넘기기가 어려울 정도로 민족수난의 시기였습니다. 그러나 한국은 그로부터 60년 만에 세계수출 7위, 무역 1조 달러의 경제발전을 이룩하였습니다. 부존자원이 부족하고 경제개발의 역사가 일천한 우리나라가 세계 경제사에 유례없는 경이로운 경제발전을 이룩한 데에는 인적자원의 확보와 교육훈련을 통한 HRD가 큰 역할을 했다고 봅니다. 한국의 HRD는 한국전쟁 후 국가 재건기를 비롯해 1960년대 경제개발계획의 시작과 1970년대 새마을운동, 1980년대 수출드라이브와 1990년대 말 IMF구제금융 등 우리나라 경제역사의 마디마다 경제 비상(飛上)의 지렛대 역할을 해 왔습니다. 2012년 흑룡의 해를 맞이하여 한국경제가 계속해서 성장가도를 달리고 선진국 대열에 완전히 진입할 수 있도록, 다시 한 번 더 한국경제의 비상(飛上)을 위해 기업HRD가 그 촉매제 역할을 다 할 수 있기를 기원합니다. 용의 해를 맞이하여 애독자 여러분의 용안이 환해지고 행복 또한 비상(飛上)하는 한해가 되길 기원합니다. 글 엄준하 월간HRD발행인/한국HRD협회 이사장 무료 2012-01-10 엄준하
• [엄준하] HRD! 한국적 인재육성문화로 티핑포인트 찾아야 몇일 전 K-POP이 만들어내는 새로운 한류 열풍의 조명이라는 내용을 담은 방송을 보면서, ‘자타가 공인하는 한국 HRD는 왜 한류역할을 다하지 못할까?’라는 생각을 해보았습니다. 유구한 인재육성의 역사는 차치하고서라도 지난 50여 년간 정부를 중심으로 한 경제개발의 드라이브 결과, 한국의 인적자원개발 노하우는 감히 세계적이다 할 수 있지 않겠습니까? 그렇기 때문에 하루가 멀다하고 우리 정부부처 산하기관에 수많은 해외 연구시찰단이 견학을 오는 이유이기도 할 것 입니다. 최근, 일본에서는 2PM의 ‘하이터치회’가 열렸는데 3초도 안 되는 짧은 악수를 나누기 위해 몰린 팬은 무려 4만여 명이었다고 합니다. 또 지난 달 프랑스에서 열린 SM TOWN 콘서트는 애초에 1회로 기획되었지만 프랑스 팬들의 시위로 1회 공연이 추가 될 만큼 어마어마한 인기를 누렸었고, 프랑스 공연을 본 세계 각국의 팬들은 자신들의 나라에서도 콘서트를 열어 달라고 요구 중이랍니다. 지금 세계인들은 K-POP에 열광하고 있는 것입니다. 우리 아이돌 그룹은 이제 유럽을 넘어 남미에서까지 신 한류 붐을 일으키겠다며 기세가 대단합니다.   이렇듯 빠른 속도로 세계를 정복해나가고 있는 K-POP의 매력은 무엇이겠습니까? KBS WORLD 유튜브 페이지에서 총 78개국, 12,000명의 팬이 참여한 설문조사 결과 1위는 노래, 2위 춤, 3위 비주얼 순이었다고 합니다. 아이돌 그룹의 이러한 열풍들 뒤에는 지난 10여 년간 좋은 노래를 위해 해외 작곡가들과 교류하며, 최근 프랑스 공연에서는 작곡가들을 초대한 컨퍼런스까지 개최하기도 하고, 또 해외 유명 안무가를 초빙해 노래와 최고로 어울리는 안무를 만들고, 최상의 비주얼을 위해서는 각 그룹 별로 색다른 콘셉트를 정하는데 전력을 다해온 숨은 전략들이 있었다고 합니다.   그 결과, 지난 한 해 동방신기가 올린 일본에서의 음반 매출은 1300억 원입니다. 일본 내 모든 아티스트들을 통틀어 2위이며, 일본 내에서 K-POP 열풍 선두에 서있는 걸그룹 카라와 소녀시대의 작년 음반 매출만 따져도 300억 원이 넘는다고 합니다. 음반 외의 수익까지 계산하면 K-POP 가수들이 하나의 대기업 수익과 맞먹는다는 해외 언론보도가 잇따르고 있을 정도입니다. 관세청은 최근 한류가 확산되고 있는 중동과 중남미, 중앙아시아 국가에 대한 한국산 소비재 수출이 2005년 이후 실제로 급증하고 있다고 밝혔습니다.    피터드러커는 그의 저서 에서 “가치를 생산하는 것은 자본이나 노동이 아니라 지식과 정보”이며, “자본주의 경제발전의 원동력이었던 토지, 자본 등 전통적 생산수단이 이제는 인적자원의 머리와 손끝으로 이전되어 인적자원이 경쟁력의 원천이 되었다”고 역설합니다. 그리고 생산요소의 이동이 자유롭게 된 21세기 지식정보화 시대에는 국가나 기업의 비교우위의 원천은 지식을 창조할 수 있는 인적자원으로 귀결된다고 하였습니다.   21세기 지식정보화시대는 인적자원이 중심이 된 문화경제 시대입니다. 한류열풍은 한국인의 기질이 녹아난 한국문화의 세계화 과정입니다. K-POP이 세계에서 사랑받고, 아이돌그룹이 성공적으로 육성되고 그들이 신 한류 열풍으로 국력신장을 이끌어내는 비결에는 여러 가지 요소가 있겠습니다만, 그 중의 핵심적 요소는 우리 민족의 내재화된 신명과 열정 그리고 창조성이 만들어낸 새로운 우리의 문화입니다. 민족 고유의 기마 민족적 기질과 무교(巫敎)적 성향에서 오는 서정적이며 열정적인 노래와 춤이며, 그들을 육성하는 한국적 인재육성 문화가 진정 그 이유입니다.   앞으로 펼쳐지는 미래는 문화사회이며 감성의 시대입니다. 문화사회는 성과와 효율 중심의 서구 매니지먼트에 기인한 HRD 패러다임에서 인본주의에 기반을 둔 창조적 HRD 패러다임으로 전환해야 합니다. 이제 대한민국 HRD의 전략과 기법과 콘텐츠는 가장 한국적이어야 합니다. 우리의 전통적 HRD 역사는 우리 한민족의 인본주의적 HRD 역사와 함께 고구려 조의선인, 신라의 화랑제도, 고려의 향교와 조선의 성균관과 서원들을 통해서 유구하게 이어져 왔다고 생각합니다. 잠시 일제 강점기를 지나오면서 우리 고유의 HRD 문화들이 제도적으로 사라지고 보이지는 않지만, 우리의 정신과 생활 속에 고스란히 배어 흐르고 있다고 생각합니다.    우리는 지난 반세기 동안 우리 것을 생각하고 찾을 겨를도 없이, 정신없이 서구의 매니지먼트와 함께 HRD를 배우고 여과 없는 모방을 해 왔습니다. 하지만 모든 산업이 우리 것을 찾아 경쟁력을 확보해 나가는 문화 창조시대를 맞이하여, 더 이상 남이 만들어낸 이론과 콘텐츠로 남의 사례를 얘기만 하고 있을 수만은 없지 않겠습니까?  우리도 이제는, 우리 고유의 HRD 콘텐츠와 기법을 찾아서, 전통문화를 기반으로 외래문화를 창조적으로 수용하는 ‘법고창신(法古創新)’의 지혜를 바탕으로 지난 100여 년간 단절된 우리의 유구한 HRD문화를 되살려야 하겠습니다. 그래야만 대한민국 경제신화를 만드는데 일조했던 한국의 HRD를 세계가 인정합니다. 또 그렇게 했을 때 우리 인적자원개발 분야에 종사하는 모든 HRDer의 미래가 있고 미래 대한민국이 바로 설수 있다고 주장합니다. 그 다음에 우리도 한국적 HRD를 가지고 세계로 나아가고, 세계 속에서 HRD의 한류를 만들어 갑시다.    월간『HRD』 창간 21주년을 맞이하여, 그 동안 본지를 사랑해 주시고 아껴주신 인적자원개발 스탭 및 교육전문가, 그리고 애독자 여러분께 진심으로 감사를 드립니다. 무료 2011-07-06 엄준하