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[한국IT전문가협회 조찬세미나] 디지털 사회를 살아갈 리더의 자격
‘리더’는 테크놀로지 발전과 사회 변화에 신속하게 대응해야 하고, 다가올 미래를 내다보며 대안을 마련해야 한다. 말이 아닌 ‘생각과 태도의 일신우일신’이 중요한 이유다. 이러한 리더십의 본질은 예나 지금이나 크게 다르지 않다. 그러나 리더들이 학습하고, 개발하고, 강화하고, 활용해야 하는 것들에선 ‘디지털 시대’가 만든 변화가 존재한다. 그 변화는 과연 무엇일까. 한국IT전문가협회가 ‘AI 전환시대, 디지털 혁신’을 주제로 개최한 조찬세미나는 언급한 질문에 대한 솔루션을 찾을 수 있는 자리였다.세계 주요국들의 디지털 주권 경쟁이 나날이 치열해지고 있다. 우리나라 정부도 작년 9월 ‘디지털 환경에서의 자유와 권리 보장’, ‘디지털에 대한 공정한 접근과 기회의 균등’, ‘안전하고 신뢰할 수 있는 디지털 사회’, ‘자율과 창의 기반의 디지털 혁신의 촉진’, ‘인류 후생의 증진’으로 구성된 ‘디지털 권리장전’ 5대 기본원칙을 공개했다. 디지털이 모든 것을 근본적으로 바꾸고 있음을 통찰했기 때문이다. 더욱이 지금은 디지털 전환기를 넘어 디지털 심화기에 들어선 상황이다. 이는 어느 조직이든 위기의식을 갖고 디지털 중심 변화와 혁신에 나서야 함을 시사한다. 조찬세미나 강연자였던 강요식 서울디지털재단 이사장이 “밝은 미래를 맞이하기 위한 해법은 디지털 혁신 리더십에 있다.”라고 역설한 이유다.리더십 변화를 촉구한 강 이사장은 자신의 저서 제목이기도 한 디지털 혁신 리더십이 어떤 개념인지 설명했다. 그에 따르면 디지털 혁신 리더십은 ‘항상 변화하는 온·오프라인 환경을 능동적으로 이해하고 조직을 창조적으로 혁신하는 소통의 지도력’이며, ‘조직의 목표를 달성하기 위해 영향력을 행사하고, 조직 구성원을 설득해서 변화시키는 과정에서 디지털이라는 시대적 흐름이자 사회적 트렌드를 접목하여 성과를 배가하는’ 리더십이다. 계속해서 그는 “공공과 민간을 막론하고 조직을 이끄는 리더라면 마땅히 테크놀로지 발전과 사회 변화에 신속하게 대응해야 하고, 다가올 미래를 내다보며 대안을 마련해야 한다.”라며 디지털 혁신 리더십을 발휘하기 위해 리더들은 무엇을 학습하고, 개발하고, 강화하고, 활용해야 하는지 설명했다."공공과 민간을 막론하고 조직을 이끄는 리더라면무엇을 학습, 개발, 강화, 활용해야 하는지 통찰하며테크놀로지 발전과 사회 변화에 신속히 대응해야 하고,다가올 미래를 내다보며 적절한 대안을 마련해야 한다."첫째로 학습에선 디지털 혁신 리더십의 네 가지 특징을 인지해야 한다. 첫째, 혁신, 포용, 융합, 개방을 지향하는 만큼 기술이 아닌 ‘태도’를 혁신해야 한다는 점이다. 조직에서 빅데이터, AI, 블록체인, 메타버스, 챗GPT 등의 테크놀로지 활용 내재화는 리더의 강한 의지가 있어야 가능하다. 둘째, 초연결이다. 이제 창조는 무에서 유를 만드는 것이 아니라, 연결을 통한 새로운 가치 창출이라는 점을 알아야 한다. 셋째, 여러 혁신적 테크놀로지를 사람의 일자리를 대체하는 것이 아닌 보완하는 측면에서 활용하는 초지능이다. 넷째, 3D 가상공간에서 몰입감 높은 소통과 회의를 하는 것과 같은 초실감이다.둘째로 개발에서 강 이사장은 ‘3대 노하우(knowhow)’를 소개했다. 먼저 구체적으로 비전을 가꾸는 ‘비전론(Vision=Specifically*Dream)’이다. 그는 “목표를 구체적으로 적어보고, 말로 반복하고, 이미지로 만들어서 상시 연상해야 한다.”라고 강조했다. 다음은 잘 정리하면 행복하다는 ‘행복론(Happiness=Good*Arrangement)’이다. 강 이사장은 “우리는 시간, 공간, 사람이 늘 자신과 함께하는 것이라고 말하지만 정작 그것들을 정리하는 데 소홀한 경향이 있다.”라며 소중한 24시간을 잘 배분하고, 능률 향상의 기반인 공간을 지저분하지 않게 하고, 사람과의 만남의 폭을 조정해야 한다고 제언했다. 이어서 근원적 변화를 시도해야 성공한다는 ‘성공론(Success=Deep*Change)’이다. 강 이사장은 “리더는 개인 측면에선 얼리 어답터를 지향하며 다양한 테크놀로지를 공부해서 인사이트를 얻어야 하고, 조직의 정체성을 적시에 업데이트해야 하며, 그로써 더 나은 사회로의 변화에 공헌해야 한다.”라고 설명했다.셋째로 강화에선 5가지 이상적 리더의 모습이 공유됐다. 각각 소통이 화통한 리더(배려심), 소셜을 잘하는 리더(온라인), 소신이 뚜렷한 리더(주관성), 소망을 키우는 리더(꿈관리), 소일이 멋스런 리더(선여가)였다. 강 이사장은 “리더의 소통이 원활하지 않으면 불통이 되고 아픔이 있으며, 리더는 지혜롭게 온라인 소셜 활동에 임해야 하고, 디지털 분야에 대한 식견을 바탕으로 뚜렷한 소신과 주관을 가져야 하며, 생각하고 상상하며 비전을 가져야 하고, 재충전을 위한 휴식에서 모범을 보여야 한다.”라고 풀어냈다.넷째로 활용에서 강 이사장은 “10가지 팁(Tip)을 활용해야 한다.”라고 말했는데 그것은 ‘Do it 5’와 ‘Stop it 5’로 구분된다. 전자는 신뢰성, 개방성, 혁신성, 지속성, 포용성이었고, 후자는 강제성, 상업성, 혼돈성, 배타성, 중독성이었다. 강 이사장은 “디지털 세상은 성공을 무한대로 가져올 수 있는 터전이기도 하지만, 지켜야 할 최소한의 법도가 있다.”라며 리더는 해야 하는 것과 하지 말아야 하는 것을 명확하게 구분해서 실천할 줄 알아야 한다고 강조했다.디지털 혁신 리더십의 이모저모를 설명한 강 이사장은 서울디지털재단에서 인공지능, 빅데이터, 메타버스를 연구해서 활용하고 디지털 약자와 동행하는 여러 사례를 공유했다. 그는 “각종 디지털 테크놀로지를 통해 업무의 효율성, 경제성, 신속성, 체계성, 활용성, 정확성을 높이는 동시에 미래 인재들의 역량개발을 지원하고자 하며, 너무나 빠른 디지털 전환으로 인해 발생하는 디지털 격차를 해소하고자 한다.”라고 밝혔다.이렇게 리더십에 관한 신념과 통찰, 유관한 서울디지털재단의 행보를 공유한 강 이사장은 “리더들은 어느 때보다도 더욱 ‘강한 자가 아니라 적응하는 자가 살아남는다’는 말을 되새겨야 한다.”라고 당부했다. 아울러 그는 “기업의 DNA는 이익을 위한 성장이지만 그 성장에는 본인이 속한 기업의 이익만이 아닌 사회 구성원과 지구경영에 대한 계획과 실천이 전제되어야 한다.”라며 홀로 살아남을 수 없는 경영환경에서 기업에 필요한 나침반도 제시했다. 어느 분야에서든 준비된 자에게 위기는 기회다. 그리고 그 기회는 도전과 혁신이 있어야 살릴 수 있다. 그런 측면에서 강 이사장의 강연에선 왜 리더에게 ‘생각과 태도의 일신우일신’이 중요한지, 왜 리더십이 기업의 핵심 자산인지 확인할 수 있었다.
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[Global Workforce Management Conference]
정보통신기술(ICT)의 발달은 비즈니스의 무대를 글로벌로 끌어올렸다. 해외시장을 노크하는 국내기업들이 많아진 배경이다. 이는 ‘인력’을 다루는 HR담당자들의 활동 범위가 넓어져야 함을 시사한다. 관련해서 HR Tech Korea가 주최하고, 동아일보 미래전략연구소와 HR커뮤니티 기고만장이 주관한 「Global Workforce Management Conference」는 살펴볼 것들이 많았다. 컨퍼런스는 미국을 조명했는데 『월간HRD』는 국내기업을 보는 미국 정부의 시선, 글로벌 비즈니스 성공을 위한 HR 역량/마인드셋을 중심으로 행사를 취재해봤다.컨퍼런스 환영사에 나선 이항재 HR Tech Korea 대표는 “축구선수 손흥민이 소속된 잉글랜드 프리미어리그의 팀 토트넘 핫스퍼를 보면 철저히 실력을 기준으로 선발된 다국적 선수들이 경기를 소화한다.”라고 말했다. 연장선상에서 그는 “스포츠보다 훨씬 치열하고 냉정한 글로벌 비즈니스 무대에 있는 국내기업들 역시 국적이 아닌 실력을 중심으로 ‘인력(Workforce)’을 정의해야 한다.”라고 강조했다. 유관해서 그는 “이번 컨퍼런스가 넓은 의미에서 인력을 선발하고, 관리하고, 육성하는 데 있어 인사이트를 선사하길 희망한다.”라고 밝혔다.국내기업의 미국시장 공략 현황환영사 이후의 2개 기조강연에서 첫 강연은 주한미국대사관의 Andrew Gately 상무공사와 백희숙 전문위원이 맡았는데 주제는 ‘미국 진출 한국 기업을 위한 미국 정부의 지원 프로그램 소개’였다. 두 연사에 따르면 작년과 올해 초에 걸쳐 SK하이닉스, 한화첨단소재, LG에너지솔루션이 대미 투자 프로젝트를 진행 중이며, 대미 투자 현황을 보면 국내기업들의 미국 자회사는 2021년 기준 약 83억 달러의 미국 상품 수출을 지원했고, 약 88,100명의 미국 근로자를 고용했으며, R&D에 약 20억 달러를 지출했다. 나아가 두 연사는 “대기업뿐만 아니라 중소기업, 중견기업, 스타트업의 미국시장 진출도 계속되고 있고, 업종도 자동차, 반도체, 배터리를 넘어 다양하며, 많은 지역에서 대미 투자가 이뤄지고 있는데 대사관은 맞춤형 인센티브를 제공하고 있고 인적 네트워크에서도 많은 도움을 주고 있다.”라고 설명했다. 특히 두 연사는 HR 측면에서 “미국에는 글로벌 상위 20개 대학 중 15개가 있는 만큼 유능한 인재들이 많고, 인재를 양성하는 역량과 직원들의 기술력은 단연 1위.”라고 강조했다. 이는 ‘인재 풀(pool)’ 측면에선 국내기업들의 부담이 적은 배경이다. 또한, 두 연사는 “한국은 미국에서 인기가 많은 국가이고, 한국 기업들이 역량을 기반으로 현지에서 상당한 성과를 내고 있는 만큼 향후 대미 투자는 긍정적.”이라고 진단했다.글로벌 비즈니스 성공에 필수적인 HR 역량과 마인드셋두 번째 기조강연은 이랜드에서 CHO로 활동했던 전준수 멘토라이브러리 대표가 맡았다. 그는 글로벌 비즈니스 성공을 결정하는 글로벌 HR 역량을 다뤘는데 먼저 “Z세대는 4개 직종/직업을 갖고 15개 직장을 다닐 것으로 예상되는 만큼 HR담당자들은 HR에 커스터마이제이션을 더해야 하며, 1인 기업과 개인 중심 시대상을 읽어야 하고, 꾸준히 리더 후보를 양성해서 리더가 부족한 상황이 없도록 해야 한다.”라며 HR의 방향을 짚어줬다. 이어서 그는 “CHO는 사업감각, HR전문성, 윤리, 관계역량, 의사소통, 리더십, 글로벌 및 문화역량, 비판적 사고를 골자로 HR부서가 전략적 파트너, 행정 전문가, 직원 대변자, 변화 주도자가 되도록 리드해야 한다.”고 강조했다. 동시에 그는 경영자들의 25%만이 HR이 기업의 성과에 의미 있게 기여하고 있다고 보고 있으며, 5%만이 HR 이슈가 기업에서 전략적 아젠다로 다뤄진다고 여기고 있는 딜로이트의 조사를 공유했는데 이는 HR부서가 제 역할을 하지 못하는 현실을 말해주고 있었다. 전 대표는 이런 부정적인 현실을 돌파하려면 HR담당자들이 ‘인재들이 성과를 내도록’ 돕는 솔루션을 제공해야 하고, 현장의 이모저모를 수시로 파악해야 하며, HR담당자가 되기 5년 전부터 현장 경험을 축적하는 시스템을 구축해야 한다고 제언했다. 다음으로 그는 글로벌 비즈니스의 핵심인 해외주재원의 역량을 높이려면 주재원 선발 기준을 성공 경험, 의사소통, 업무전문성, 인성을 포함한 포용성으로 잡아야 하며, 주재원 확보에 어려움을 겪고 있다면 CEO가 힘을 싣도록, 모집하는 직무가 매력적으로 보이도록, 인재별 맞춤형 접근이 이뤄지도록 해야 한다고 설명했다. 마지막으로 그는 조직문화 측면에서 성공적인 글로벌 HR 구현을 위해 유념해야 할 점들을 설명했는데 각각 업무/공간/생각에서의 유연성, 현지 인재들에 대한 본사의 살뜰한 관리와 지원, 사업의 사이클과 현지화 및 본사의 사명과 전략을 일치시킨 조직 구성과 운영이었다. 특히 그는 “해외는 All or Nothing.”이라며 HR담당자들의 각별한 노력이 요구되고, 성공적인 해외 비즈니스 수행을 지원한다면 일과 삶의 무대가 글로벌인 지금 HR담당자들의 위상은 크게 올라갈 것이라고 내다봤다. 전 대표가 강연을 마친 뒤엔 G-P의 Craig Goldblatt Vice President가 ‘Global Growth Mindset’을 다뤘다. 먼저 그는 “코로나19 팬데믹 이후 세계적으로 새로운 Working Model을 찾는 움직임이 강해졌는데, 이는 국적/업종의 경계를 넘으면 새로운 기회를 찾을 수 있음을 시사한다.”라고 말했다. 비즈니스 stage와 size에 제한을 두지 말라는 메시지다. 아울러 그는 글로벌 비즈니스를 전개하는 과정에서 장기적 비전과 계획, 글로벌 마인드를 갖춘 현지 인재 확보, 이문화 커뮤니케이션에 대한 확실한 투자, 현지에 대한 믿음과 권한 위임, 현지 규제에 대한 높은 이해도를 골자로 해야 하는 일들과 하지 말아야 하는 일들을 구분할 줄 알아야 한다고 당부했다.이외에도 컨퍼런스에선 인재전쟁에서 승리하기 위한 비즈니스 인텔리전스 구축과 활용, 미국 현지 법인 없이 성공적으로 B2B SaaS 시장에 진출한 기업 사례, 성공적인 글로벌 HR 구현에 도움을 주는 솔루션, 해외 인력관리 문제를 해결한 기업 사례 등이 발표됐다. 컨퍼런스의 대미는 이항재 대표의 사회 아래 세션 발표를 맡은 연사들이 패널로 참여한 종합토론이 장식했다. 초연결 사회에서 글로벌 비즈니스는 피할 수 없는 흐름이다. 또한, 소속된 기업의 비즈니스 범위가 넓어질수록 HR담당자들의 관점과 활동 범위도 넓어져야 한다. 그런 측면에서 이번 컨퍼런스는 미국을 중심으로 HR담당자들이 글로벌 HR 활동을 수행하는 데 있어 도움이 되는 정보와 인사이트를 전해준 자리였다.
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[2024 플젝클라우드 세미나, '요즘HR'] HR Now, Beyond HR
HR 트렌드에서 매번 빠지지 않고 등장하는 것이 생성형 AI를 비롯한 HR 테크놀로지 활용이다. HR 정보를 정량화해서 축적하고 분석함으로써 인사이트를 도출할 수 있는 기반이 마련됐기 때문이다. 이런 기조를 읽은 지후소프트는 HR담당자들이 HR 기술을 어떻게 인식하고, 활용해야 하는지 논의하는 장인 2024 플젝클라우드 세미나, 「요즘HR」을 개최했다. 『월간HRD』는 이번 세미나를 ‘생성형 AI 활용’과 ‘HR 데이터 측정 및 분석’을 중심으로 취재해봤다.인공지능을 대하는 올바른 자세VUCA 시대에서 HR담당자가 대응해야 하는 거대한 이슈는 ‘생산노동인구의 감소’다. 실제 고령화와 저출산은 노동시장에 활력을 불어넣을 젊은 인재들의 감소로 이어지고 있고, 그로 인해 경제와 경영에 큰 부담이 생기고 있다. 그러나 강단에 선 이항재 WeExecutive 대표는 인공지능이 HR담당자들의 고민을 해결해줄 도구가 될 것으로 전망했다. 현재 챗GPT를 비롯한 수많은 인공지능이 대중들이 가용할 수 있는 기술로 활용되고 있고, 실제 사람들의 일과 삶에 긍정적인 영향을 주고 있다. 동시에 그는 “인공지능에 대한 예측은 노동력 부족 해소와 함께 일자리 감소라는 역설적인 결과를 보인다.”라며 기업들이 인공지능을 주로 인건비 절감을 목적으로 사용하는 것을 논거로 짚었다. 이런 행보는 단기적인 이윤은 극대화할 수 있으나 결국 사람들의 일거리와 소비를 줄이고, 경제에 악영향을 끼쳐 정작 생산성이 떨어지는 결과를 맞을 수 있다. 그렇기에 이항재 대표는 ‘인공지능 활용의 본질은 질적 변화를 추구하는 것’이라는 사티아 나델라 MS CEO의 말을 인용하여 방향성을 짚어줬다. 나아가 그는 “HR담당자들은 일을 잘하는 것이 무엇인지 확실하게 정의해야 하며, 인공지능 사용이 일상이 될 미래를 준비하려면 인재들의 비판적 사고력과 데이터 리터러시를 향상시켜야 한다.”라고 제언했다.HR 데이터 기반 의사결정 사례테크놀로지의 발달로 인해 HR 데이터 활용은 HR담당자들의 전문성을 좌우하는 바로미터가 되고 있다. 관련해서 정영재 리더와 촉진 대표는 세 가지 사례를 발표했다. 첫 번째 사례는 조직 내 협업 활성화다. 정 대표는 먼저 설문조사를 시행하여 L기업의 팀별 협업 현황을 측정했다. 설문은 자본 투자와 소통 정보를 묻는 객관식 문항과 개인별 성향을 파악하는 주관식 문항으로 구성됐다. 또한, 협업 영향력이 높은 팀을 표결해서 이상적인 기준을 마련했으며, 각 팀은 해당 기준과 자기 팀과의 차이를 살피는 자가 진단을 수행했다. 특히 정 대표는 기준보다 협업 비중이 낮은 팀은 이를 높여보는 컨설팅도 진행했는데 해당 팀에선 소통 정보 부분에서 도움 요청 대비 필요한 정보를 제공하는 비율이 낮은 사일로 현상이 발견됐다. 추가로 그는 데이터 신뢰도를 위해 회귀분석을 진행했으며, 협업 환경 요인에 종속 변수를 넣어 확인한 결과 협업의 영향력이 높은 팀은 자원 투자, 소통 정보로 협업 관계를 활성화하는 조직인 것을 확인했다. 또한, 연령별 협업 환경 인식 차이도 확인했는데, 35세 미만은 빠른 피드백을, 35세 이상부터 45세 미만은 분명한 R&R을 요구했고, 45세 이상은 리더십 객관화 및 마인드셋 변화가 키워드였다. 각 팀은 도출된 자료를 기반으로 문제 진단 및 개선을 위한 워크숍도 진행했다. 두 번째 사례는 인력관리 시스템 정량화다. L기업은 새로운 사업을 추진할 핵심인재 선발이 과제였다. 이에 정 대표는 단편적인 인사데이터를 이력 데이터와 진단 데이터로 구분해서 직무 경험, 전문성, 실행 프로젝트, 개인 트레이닝, 연수경험 스킬셋 진단, 리더십 진단을 항목으로 기록했다. 스킬셋은 자가 진단과 팀장 진단의 평균값으로 도출했고, NCS 참조, 팀장 검증, 사업본부장 합의 등의 과정을 거쳤다. 리더십 진단의 경우 리더의 강점과 약점, 자체적으로 고도화한 Big 5 진단, 책임을 맡은 프로젝트, 성격적 특성까지 고려했다. 또한, 그는 “직원이 자발적으로 인사 정보를 입력할 수 있도록 독려해서 HR 데이터가 신뢰성을 잃지 않게 각별히 주의해야 한다.”라고 강조했다. 세 번째 사례는 인적자원 생산성 지표 생성이다. 정 대표는 팀즈와 같은 협업툴을 중심으로 수익성, 비용, 지속가능성으로 나눠 HR 데이터를 정리했고 리더의 의사결정 지원을 목적으로 자사, 그룹사, 타사로 비교해서 결과를 추렸다. 수익성에는 매출액, 영업이익, 인당 매출이 있었고, 비용에는 인당 평균 급여, 직원 급여, 임원 급여가 있었으며 지속가능성에선 생산성과 고용성을 연도별로 수치화했다. 정 대표는 “이번 컨설팅을 통해 문화와 역량도 수치화할 수 있다는 것을 확인했고, 숫자로 의사소통하는 문화 조성이 필요하며, 비판적으로 사고하고 문제를 정의하는 역량을 갖춰 데이터와 인간이 공존하는 환경을 만드는 것이 필요하다는 점을 느꼈다.”라고 설명했다."HR담당자들은 생성형 AI의 명과 암을 모두 봐야 하며,HR 데이터를 수집, 분석, 활용하는 능력은 기업이 바라는전략적이고 효과적인 의사결정 지원에 매우 효과적이며,HR 테크는 계속해서 발전하고 있다는 점을 확인해야 한다."HR Tech 발전 트렌드조직의 형태가 복잡해지면서 HR 업무의 효율성 향상을 돕는 다양한 클라우드 기반 서비스가 등장하고 있다. 김용호 지후소프트 대표는 “HR 클라우드 분야는 스타트업이 주도했으며 초기에는 특정 대상에게 단일 서비스를 제공하는 형태로 시작했다.”라고 진단했으며, 현재는 통합 서비스를 중견기업에 제공하는 움직임이 많아졌다고 전했다. 중견기업은 급격히 늘어나는 구성원 수와 복잡해진 HR 체계 및 복리후생, 개인화된 근무패턴에 따라 기본 HR 기능에 더해 맞춤화된 여러 세부적인 기능이 필요한데, 이런 동향에 맞춰 지후소프트는 여러 수준 높은 솔루션을 제공하고 있다. 또한, 그는 “중견기업들은 데이터 기반 일하는 문화를 장려하고 있고, 나아가 생성형 AI도 업무와 교육에 속속들이 활용해보고 있는 만큼 HR 분야에서 새로운 그림이 그려지고 있다.”라고 설명했다. HR은 경영과 조직의 특성에 맞춰 계속해서 변화하고 관련해서 전문적인 HR 테크놀로지를 제공하는 회사들도 점점 많아지고 있다. 그런 만큼 김용호 대표의 발표는 HR담당자들이 다양한 기업의 HR Practice를 왜 주시해야 하는지 알려주는 자리였다.
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HRD의 목적과 탄생 역사 재 조명
AI와 디지털 테크놀로지가 일터에서 사람의 역할을 하나씩 대체하고 있는 상황에선 본질을 잊지 말아야 한다. 본질은 사람의 무기 중 가장 강력한 것인 ‘목적’과 연결된다. 목적을 알아야 비로소 가치 있고 수준 높은 역량을 발휘할 수 있다. 그런 만큼 이번에는 HRD가 왜 탄생했고, 어떤 요인들로 구성된 바퀴를 만들고, 발전시키고, 굴리며 기업의 성공을 전략적으로 뒷받침했는지 재 조명하며 HRD의 미래를 위한 방향을 살펴보고자 한다.HR for Excellence Company초격차, 초일류, GWP(Great Work Place), 지속가능경영, 건강한 조직 등 미디어에서 심심치 않게 접하는 표현들을 보면 기업들은 ‘최고의 회사(Excellence Company)’가 되기 위해 비즈니스 활동을 수행한다. 그래야 변화무쌍한 경영환경에서 꾸준히 성과를 내며 생존하고 번영할 수 있기 때문이다. 이런 움직임은 어제오늘의 일이 아니다. 그러나 기업이 사람을 보고, 대하고, 육성하는 관점은 시간의 흐름에 따라 변화가 있었다. 그 중심에 HRM/HRD 업무를 수행하는 이들에게 너무나도 익숙한 용어/개념인 ‘HR(Human Resource, 인적자원)’이 있다.HR은 경영학의 대부인 피터 드러커가 1954년에 저술한(국내에는 ‘경영의 실제’로 번역되어 들어온) 책인 『The Practice of Management』를 수놓은 ‘자원으로서의 작업자(Worker as a resource)’ 라는 제목의 글에 상세하게 서술되어 있다. 내용을 정리해보면 사람들은 재능과 한계가 다르기에 회사는 그들 각각에 적합한 일을 설계해서 제공해야 한다는 뜻이다. 그래야 누구든 효과적으로, 효율적으로 일하며 회사를 구성하는 다른 자원들과 마찬가지로 높은 생산성을 발휘할 수 있기 때문이다. 그런데 사람은 다른 자원들과 달리 능력(조정, 통합, 판단, 상상)을 갖추고 있다. 특수한 자원이라는 의미인데, 드러커는 이것이야말로 기계와 비교했을 때 사람이 차별적이고 우월한 이유라고 봤다.---직장인들을 봐도 때로는 기계처럼 일하는 것 같지만 실상은 그렇지 않다. 어떻게 하면 일을 위한 일을 줄일 수 있을지, 어떻게 하면 제한된 시간 내에 과업을 마칠 수 있을지, 어떻게 하면 관리자가 기대하는 것 이상의 성과를 내서 승진하거나 인센티브를 받을 수 있을지, 어떻게 하면 노동시장에서 가치를 높일 수 있을지 등 많은 것을 생각하고, 도덕적으로나 사회적으로나 선을 넘지 않도록 주의하며 일한다. 그래서 기업들은 사람의 지식(Knowledge)과 기술(Skill) 그리고 태도(Attitude)를 주시해왔다. 이는 HR에서 ‘인적(human)’이라는 표현을 주목해야 하는 이유다. 똑같은 과업을 수행하더라도 동기부여, 몰입, 업무수행능력, 사람다움 등의 수준에 따라 너무나도 다른 결과물이 만들어지는 것을 보면 분명하다."기업들은 ‘최고의 회사’를 향해 비즈니스를 전개한다.이런 목표를 달성하기 위해 효과적, 효율적으로 일하며남다른 창의성, 높은 생산성, 원활한 협업능력을 발휘하고,사람다움도 갖춘 인적자원(Human Resource)은 필수다."HRD의 탄생각종 교육 현장에서 수없이 언급되는 ‘산업혁명’의 정의를 보면 사회적, 경제적 변화와 기술의 혁신, 그리고 이런 변화와 혁신의 영향을 받아 크게 변한 인류 문명의 총체를 가리킨다. 그 시작점인 제1차 산업혁명은 인류가 의도적이고 계획적인 교육과 훈련을 시도하도록 했다. 장소는 회사/조직/작업장 등이며, 목적은 인간행동 개선, 목표는 경영성과 달성이다. 이때 테일러(F. Taylor)가 개발한 과학적 관리기법은 산업혁명 이전의 도제식 인간능력개발 제도/시스템의 한계를 넘어 작업자를 과학적으로 선발하고, 작업자를 위한 교육훈련을 체계적으로 기획하게 해줬다. 과학적 관리기법을 바탕으로 리더십을 발휘하고 있는 경영자들은 지금도 여전히 많다. 그런데 1969년, 조지 워싱턴 대학교에 있던 나들러(L. Nadler) 교수는 작업자를 위한 교육훈련을 조직 내 인적자원개발(HRD) 개념으로 발전시켰고, 1970년에는 HRD를 ‘인간행동 변화를 위해 설계되었으며 주어진 기간 내에 이뤄지는 일련의 조직화된 활동’이라고 정의했다. HR에 이어 HRD가 탄생한 시기다. 나들러 교수의 정의를 보면 ‘교육’이라는 용어는 들어있지 않다. 인간이 삶을 영위하는 데 필요한 모든 행위를 가르치고 배우는 과정인 교육과 달리 HRD는 조직 내 인간의 행동을 조직적으로, 전략적으로, 빠르게 변화시켜서 성과가 만들어지도록 하는 활동인 까닭이다.HR Wheelby McLagan Project in 1983 ASTDMcLagan Project와 HR Wheel개척자인 나들러(L. Nadler) 교수 이후로도 HRD에 대한 연구는 계속됐다. 매년 세계 곳곳에 있는 HRD 관계자들이 서로 교류하고자, 글로벌 HRD 트렌드도 파악하고자 다녀오는 ATD(Association for Talent Development)가 대표적이다. 과거 명칭은 ASTD(American Society for Training and Development)였는데 1983년에 특별한 프로젝트를 수행했다. 배경을 살펴보면 1980년대 초반은 기술 혁신과 글로벌 경쟁 가속화로 인해 기업들이 전략적 인적자원관리의 중요성과 필요성을 다시금 깨달은 시기였다. 기업들은 인적자원을 그저 노동력으로만 보지 않고 조직의 성과를 좌우하는 귀중한 ‘자산’으로 인식하기 시작했는데, 그에 따라 기업의 성공을 위한 핵심적인 요소로 전략적 인적자원관리가 부상했다. 이런 흐름에 맞춰 HRD를 ‘개인과 조직의 효과성 향상을 위해 훈련개발, 조직개발 및 경력개발을 통합한 것’으로 정의하기도 했던 Patricia McLagan은 Model for Excellence를 목표로 ‘McLagan Project’를 이끌었다. 이 프로젝트의 결과물이 바로 ‘인적자원 수레바퀴(HR Wheel)’로 불리는 모형이다.HR Wheel은 우량기업들이 어떻게 인적자원을 다뤄야 하는지 구체적인 지침을 제공하는 데 초점을 뒀고 세부 요소는 다음과 같다. 첫째, 훈련과 개발(Training and Development)이다. 체계적인 훈련과 개발 프로그램을 통해 직원들의 기술과 역량을 향상시켜서 급변하는 시장의 니즈에 빠르게 대응해야 하기 때문이다. 둘째, 조직개발(Organizational Development)이다. 기업의 변화관리 과정을 지원하고, 문화와 구조를 개선해서 효율성과 유연성을 높여야 하기 때문이다. 셋째, 조직 및 직무설계(Organization and Job Design)다. 직무를 효율적으로 설계하여 직원들의 성과 창출을 구조화해야 한다는 뜻이다. 넷째, 인적자원 기획(Human Resource Planning)이다. 기업의 장기적 목표에 따라 필요한 인적자원을 예측해서 적절한 HR 전략을 수립해야 함을 시사한다. 다섯째, 인원 선발과 배치(Personnel Selection and Placement)다. 적합한 인재들을 선발하고, 그들을 적절한 직무에 배치해야 조직 성과를 극대화할 수 있다. 여섯째, 직원 연구조사와 정보(Employee Research and Information)다. 직원 만족도 조사, 업무 효율성 평가 등을 통해 직원들의 의견을 경청하고 그에 기반한 개선 방안을 마련해야 함을 강조했다. 일곱째, 보상 및 급여(Compensation and Benefits)다. 경쟁력 있는 보상 체계를 구축해서 뛰어난 인재를 유치하고 유지하는 정책을 개발하는 작업의 중요성을 알려준다. 여덟째, 직원 원조제도(Employee Assistance Programs)다. 목표는 직원들의 건강과 복지 증진을 위한 여러 프로그램 제공이다. 아홉째, 노사관계(Labor Relations)다. 기업이 노동조합과 상호 이익을 도모해야 함을 알려준다.HR Wheelby TFT in 1987 ASTDHR Wheel ‘Re’design1987년, McLagan의 주도 아래 ASTD는 TFT(Task Force Team)를 구성하여 HR Wheel을 재검토했다. 목적은 세 가지였다. 첫째, 현실 반영이다. 새로운 경제적, 사회적, 기술적 조건을 반영해서 HR Wheel이 기업들의 니즈를 충족시킬 수 있도록 하고자 했다. 둘째, 통합과 조정이다. HR을 구성하는 다양한 요소의 통합을 강화하는 동시에 경영전략과 HR 전략을 조화롭게 연계하고자 했다. 셋째, 유연성 증대다. 조직의 유연성을 높여서 급변하는 경영환경에 맞춰 움직여야 하는 조직 환경에 효과적으로 대응할 수 있는 HR 시스템을 구축하고자 했다. 다음으로 TFT의 변경사항을 보면 다음과 같다. 첫째, 모델의 확장이다. 초기의 9개 영역에서 더욱 세분됐고, 각 영역의 정의와 범위를 확장해서 기업들의 니즈를 보다 명확하게 반영했다. 둘째, 기술과 정보의 통합이다. IT와 HR을 통합해서 정보관리 및 커뮤니케이션의 효율성을 크게 높였다. 셋째, 전략적 파트너십 강조다. HR이 기업의 전략적 파트너로 전환해야 함을 강조하며 인적자원이 조직의 전략적 목표 달성에 기여할 수 있도록 했다. 넷째, 문화와 윤리 추가다. 직원들에게 동기를 부여하고 사람다움을 잃지 않도록 하는 기제를 마련한 것이다. 이런 노력을 거쳐 개선된 HR Wheel의 구성 요소는 다음과 같다. 첫 번째는 훈련과 개발(Training and Development)인데 직원들의 지속적인 역량개발을 지원하고자 e-러닝과 같은 새로운 학습기술을 담았고 결과물 평가를 강화했다. 두 번째인 경력개발(Career Development)은 새로 추가된 영역인데 직원들의 개인적인 경력목표와 조직의 필요가 조화를 이룬 가운데 그들의 잠재력이 최대한 발휘되도록 지원하는 것이 목적이다. CDP, 멘토링 및 코칭, 직무회전 및 다각화, 전문성 개발 등이 사례다. 세 번째인 조직개발(Organizational Development)엔 변화관리, 조직문화 개선, 직원 참여 증진을 강화했다. 네 번째인 조직 및 직무설계(Organization and Job Design)엔 직무 유연성, 팀 단위 업무수행, 원격근무 등이 추가됐다. 다섯 번째인 인적자원 기획(Human Resource Planning)엔 인력 다양성과 글로벌 HR이 추가됐다. 여섯 번째인 인원 선발과 배치(Personnel Selection and Placement)엔 성과 지향성이 강화됐고 다양성과 포용성이 스며들었다. 일곱 번째인 직원 연구조사와 정보(Employee Research and Information)의 확장 방향은 빅데이터 활용과 직원 피드백 시스템 개선이었다. 여덟 번째인 보상 및 급여(Compensation and Benefits)는 성과관리 시스템과 유연한 보상구조를 추가해서 개선됐다. 아홉 번째인 직원 원조제도(Employee Assistance Programs)는 정신건강 지원, 일과 삶의 균형을 방향으로 잡고 확장됐다. 열 번째인 노사관계(Labor Relations)에 확장된 것은 협상 기술 강화와 노동 유연성 증대였다. 그런가 하면 1987년 모델은 HRD(훈련과 개발, 조직개발, 경력개발)와 HRM(직원 연구조사와 정보, 보상 및 급여, 직원 원조제도, 노사관계), HRD/HRM(조직 및 직무설계, 인적자원 기획, 인원 선발과 배치)을 구분했다. 이상과 같은 ASTD의 시도는 굉장히 선도적이었고, HR의 본질과 목적을 확실하게 담았으며, HRD와 HRM이 어느 부분에서 협력해야 하는지 알려주고 있다. 세부 요인이 초점을 두는 부분들은 지금도 여전히 유효하다.HR Wheelby John P. Wilson in 20052000년대 HR Wheel, 어떤 변화가 가미됐나McLagan의 프로젝트 이후 HR Wheel은 HR 업계에서 많은 관계자가 활용하고 있다. 마찬가지로 모델을 업데이트하기 위한 움직임도 아주 많았는데, 그중 『월간HRD』는 John P. Wilson의 2005년 연구를 주목했다. 그가 제시한 모델은 12개 요인(개인개발, 직무 및 집단개발, 조직개발, 조직설계, 직무설계, 인적자원 기획, 성과관리, 채용 및 배치, 보상시스템, 직원 지원, 노무관리, 연구·정보시스템)으로 구성되어 있다. 1987년 모델과 비교해보면 훈련과 개발을 개인개발(Individual Development)로 표현했고, 경력개발을 직무 및 집단개발로 표현했으며, 조직 및 직무설계를 하나로 간주하지 않고 구분했고, 성과관리를 추가했다. 직원 연구조사와 정보를 연구· 정보 시스템으로, 노사관계를 노무관리로, 보상 및 급여를 보상 시스템으로, 직원 원조제도를 직원 지원으로 표현한 것을 보면 시대적 트렌드에 맞췄음을 확인할 수 있다. 그리고 12개 요인을 포괄하는 목적인 ‘조직 목표 달성을 위해 모든 구성원이 업무에서 효과성을 발휘하게 한다’를 중앙에 위치시켰다. 아울러 HR Wheel이 ‘Indentification of training needs’, ‘design’, ‘delivery’, ‘evaluation’ 순으로 돌아가야 함을 명기했다. 관련해선 경영목표 달성을 위한 역량개발 방향성과 구성원의 니즈를 파악하고, 그에 맞춰 전략과 커리큘럼을 디자인하고, 프로그램과 콘텐츠를 빠르게 전달해서 훈련시키고, 적확한 평가를 시행해서 HRD를 효과적으로 작동시키는 지금의 일터를 떠올리면 될 것이다."기업은 인재 중심 성과 창출이 요구되는 곳이기에문제해결과 인적자원 육성은 관리자의 임무다.이것을 HRD담당자들은 계속해서 일깨워줘야 하고,시시각각 변하는 현장도 전략적으로 지원해야 한다."HRD 발전의 시작점, 본질과 목적을 확실히 인지하라일터에 AI와 디지털 테크놀로지가 속속들이 접목되며 본질이 더욱 강조되고 있다. ‘앞으로 사람은 어떤 역량을 키워야 하고, 무슨 일을 해야 하는가?’에 대한 해답을 찾아내야 하는 상황이 펼쳐졌기 때문이다. 이는 곧 사람, 사람들이 모여 일하는 기업에 있어 가장 강력한 무기인 ‘목적’과 연결된다. 관련해서 지난 4월 28일 열린 제381차 「HRD포럼」에서 개회사와 메시지를 전했던 엄준하 한국HRD협회 이사장은 “기업은 성과 창출이 요구되는 곳이기에 문제해결과 인적자원 육성은 관리자의 임무이며, 이것을 HRD담당자들이 계속 일깨워야 하고, 시시각각 변하는 현장도 전략적으로 지원해야 한다.”라고 강조했다. 또한, 그는 “HRD는 교육이 아닌 훈련과 개발 개념과 맞닿아 있으며, 그렇기에 HRD와 기업교육을 확실하게 구분해야 한다.”라고 당부했다. 이렇게 본질과 목적을 분명하게 인지하고 있으면 어떤 변화를 맞이하더라도 결코 흔들리지 않는다. 그런 만큼 HRD담당자들이 HR 그리고 HRD는 어떤 배경에서 탄생했고, 어떤 세부 요인으로 구성되어 있으며, 결국 달성해야 하는 목적은 무엇인지를 통찰해서 지엽적 과제/이슈에의 대응을 넘어 기업의 성공에 직결되는 업무를 수행하며 앞으로 활동 무대를 넓혀가고 위상도 높여가길 응원한다.
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[최재천 교수] 관점과 시스템, 이젠 바뀌어야 한다
“다정하게 서로를 돕고, 성숙하게 토론하고, 신명나게 일하고, 긴 인생을 사람답게 살고자 배우는 사회가 만들어지길 바랍니다.”오랜 시간 동물, 생태, 생물을 연구했고, 늘 폭넓은 교류와 배움을 반겨왔던 학자 최재천 이화여자대학교 에코과학부 석좌교수의 바람이다. 그는 “관점을 바꿔 시스템을 개선하면 우리에게 꼭 필요한 공생, 집단지성, 창의성, 행복을 얻을 수 있다고 믿습니다.”라며 어른다운 지혜와 통찰을 선사했다.엄준하 발행인: 유튜브 채널 ‘최재천의 아마존’ 구독자 70만 돌파를 축하드린다. 폭넓은 주제를 막힘없이, 재미있게 다뤄서 인상적인데 비결이 있는가.최재천 교수: 미시간대학교 조교수 시절 ‘주니어 펠로우’로 보낸 3년을 꼽고 싶다. 인생 전체와도 바꾸지 않을 시간이다. 매년 4명씩 뽑는데 매주 수요일에 각기 다른 분야를 연구하는 펠로우들이 모여서 점심을 먹고 헤어지기 아쉬울 정도로 실컷 떠든다. 어떤 날은 사회학을 연구하는 펠로우가 발제한 ‘중산층이 과연 존재하는가?’를 두고 새벽 2시까지 씨름한 적도 있다. 3년 동안 거의 200가지 주제를 귀동냥했는데 대부분이 지금도 유효하다.엄준하 발행인: 먼저 공생하는 삶은 어떤 모습인지 여쭙고 싶다.최재천 교수: 1980년대 중반 한 여성 해양생물학자가 미국 생태학회 회보에 인상적인 글을 썼다. 다수의 남성 생태학자가 자연계 생물들의 경쟁을 연구하는 데 여성들의 거의 40%는 서로 돕고 사는 생물들을 연구한다는 내용이었다. 이후 협력을 연구하는 움직임이 많아졌는데 경쟁은 불가피하지만 이기는 방법이 반드시 투쟁은 아니기 때문이다. 그리고 재작년 진화에 관한 번역서 중 가장 많이 팔린 책인 『다정한 것이 살아남는다』를 보면 제목처럼 다정하게 돕는 자들이 살아남는다고 말한다. 실제 손잡지 않고 살아남은 생명은 없다.엄준하 발행인: 기업에 시사하는 바가 매우 큰 것 같다.최재천 교수: 개미나라 연구를 보면 일하는 개미가 약 20%이고, 나머지는 쉰다. 여기에서 일하는 개미를 빼버리면 80% 중 20%가 나와서 일한다. 본질적 얌체들이 있는데 얌체가 거의 없는 개미나라보다 얌체가 많은 개미나라가 생존력이 높다. 나라가 위험해지면 그땐 일어서기 때문이다. 우리나라는 거의 모든 조직이 매일 스스로를 들들 볶는데 이런 경우 정작 위기가 찾아오면 힘들어서 힘을 쓰지 못할 수 있다.엄준하 발행인: 성과에 집착하는 성실함이 창의성 부재의 원인 같다.최재천 교수: 얼마 전 정부는 R&D 예산을 삭감했다. 그리고 우리나라 연구 성공률은 98%인데, 남들이 다 하는 연구를 하기 때문이다. 누구도 하지 않는 기발한 연구를 하겠다고 하면 연구비를 못 받는다. 그런데 우리나라의 위상을 높인 영화감독 봉준호, 축구선수 손흥민, 가수 BTS, 피아니스트 임윤찬 등을 보면 비주류 출신들이다. 이는 단기적 성과를 기치로 구성원을 계속 조이지 말고 풀어주면 세계적이고 창의적인 인재를 배출할 수 있다는 뜻이다.엄준하 발행인: 소통하는 사회를 만들기 위한 방법도 묻고 싶다.최재천 교수: 조만간 신간이 나오는데 제목이 『숙론』이다. 깊이 생각하면서 얘기하고 경청하자는 뜻인데 우리는 어릴 때부터 토론하는 방법을 배우지 못했다. 그러니 말을 잘하는 리더가 없고, 말을 잘하는 사람은 입만 까졌다고 폄하한다. 각종 토론 현장도 ‘what is right?’가 아닌 ‘who is right?’에 집중하며 어떻게든 꼬투리를 잡으려고 한다. 집단지성이 발현될 수가 없다. 이젠 달라져야 한다. 우리 사회가 넘어야 하는 마지막 장애물이다.엄준하 발행인: 학생들과 호흡하는 강의실 풍경은 어떤가.최재천 교수: 제 수업은 강의가 적고 토론 중심이며 시험도 없다. 학생들 성적은 14가지 항목으로 내는데 개인 점수가 50, 팀 점수가 50이다. 그러니 서로 소통하고 협업하지 않으면, 남들이 쉴 때 힘을 내어 조금 더 공부하지 않으면 좋은 성적을 받을 수가 없다. 제가 수업을 시작할 때마다 “이번 수업은 삶의 축소판이 될 것.”이라고 말하는 이유다.엄준하 발행인: 국가기관도 경영해보신 만큼 일터를 향한 관점도 들려달라.최재천 교수: 국립생태원 초대원장 시절 ‘일터를 놀이터로!’를 슬로건으로 잡고, 직원들에겐 뒷감당은 제가 할 테니 신나게 일해달라고 당부했다. 3년 동안 직원들의 자부심도 커졌고, 소기의 성공도 거뒀다. 일은 사람이 하는 만큼 직원이 즐겁고 행복하면 결과는 저절로 좋아질 것으로 믿는다. 그리고 테크놀로지가 빠르게 발전하면서 우려도 많은 것으로 아는데 ‘일자리’가 문제인 것이지 일거리가 문제는 아니다. 농경사회에서 직업사회로 변화하면서 여러 ‘직업’에 관해 우리가 합의했을 뿐이다. 그러니 이제는 테크놀로지에 맡길 수 있는 일들을 합의하고 나머지 시간을 사람으로서 어떻게 보낼 것인지 논의해봐야 하는 시점이 아닌가 싶다.엄준하 발행인: 한 번뿐인 인생을 위한 배움에 관해 제언해달라.최재천 교수: 우리는 가르침을 조직화했다. 학교를 만들어서 아이들을, 연수원을 만들어서 직원들을 모아놓고 가르치지 않는가. 그러나 정작 배움은 없었다. 지금과 같은 백세시대는 스스로 무언가를 배우고 그것을 써먹는 행위를 반복해야 한다. 또한, 저는 긴 인생을 사람답게 살려고 하는 행위가 배움이라고 말한다. 그러니 관점과 시스템 모두 바뀌어야 한다. 평생 배워야 한다면 그것이 고통스러울 필요가 있을까. 좀 즐겁게 해도 되지 않겠는가.엄준하 발행인: 인적자원개발 담당자들을 향한 메시지 부탁드린다.최재천 교수: 왜 배워야 하는지, 왜 일해야 하는지 구성원들이 함께 근본적으로 생각하는 시간을 자주 가지면 좋을 것 같다. 이런 노력이 변화의 시작점이지 않을까 싶다. 그리고 예전부터 기업에 간곡히 부탁드렸던 부분이 있다. 성적표 심층분석이다. 평점이 높은 지원자들 중 다수는 쉬운 과목만을 골라서 들으며 스스로를 잘 포장했을 가능성이 높다. 자기밖에 모르는 사람이라는 뜻인데 과연 높은 애사심과 몰입도를 발휘할지, 이들이 과연 우리가 월급을 주며 함께 일하고, 육성하고자 하는 인재가 맞는지 자문해보길 바란다.
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[KB국민은행 HR지원그룹 HR부(인재개발)] 압도적 초격차를 위한 고품질 HRD 추구
“최고의 인재들이 이뤄내는 담대한 혁신을 통해 가장 신뢰받는 평생금융파트너가 되어 세상을 바꾸는 금융을 선도하겠습니다.”인공지능(AI)을 비롯한 여러 테크놀로지의 급격한 발전은 금융환경에 큰 변화를 일으키고 있다. 그야말로 전략적인 통찰과 대응이 요구되는 상황에서 최석문 부행장을 중심으로 KB국민은행의 HR지원그룹 HR부(인재개발)는 상당한 역량을 발휘하고 있다. 크게는 중장기 경영전략과의 연계를 통해 시대상을 관통하는 직무역량에 대한 교육투자를 확대하고 있고, 그에 따른 연수운영체계 재정비도 추진하고 있다.그런가 하면 KB국민은행은 ‘2023 대한민국 인적자원개발 종합대상’ 수상을 통해 HRD 경쟁력을 입증했다. 그러나 안주하지 않고 강점은 더욱 강화하고, 약점은 보완하고 있다. 대표적 행보는 자기주도학습 플랫폼 ‘KB스타런’ 업데이트, ‘사람(KB人)’ 중심 ‘자율과 책임’ 기반 주체적 역량개발이 일상적으로 이뤄지는 풍토 조성이다. 이렇듯 KB국민은행은 인재들의 수준이 곧 그 기업의 수준임을 인지하며 HRD 전문성을 높여가고 있다.---KB국민은행의 미션, 비전, 핵심가치 소개 부탁드린다.우리는 세상을 바꾸는 금융으로 고객의 행복과 더 나은 세상을 만들어가고자 한다. 그저 단기적 이윤 창출에 집중하는 행보는 우리와 맞지 않는다. 말씀드린 미션을 달성하기 위해 설정한 비전은 최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너다. 고객이 삶의 단계마다 니즈가 발생했을 때 우리를 믿고 의지할 수 있는 최고의 금융전문가 집단을 지향하기 때문이다. 미션과 비전을 떠받치는 기둥과도 같은 핵심가치는 고객중심, 전문성, 혁신주도, 신뢰정직, 동반성장으로 구성되어 있다.KB국민은행이 그리는 일터, 원하는 인재는 어떤 모습인가.우리는 World Class Employer, 최고의 인재가 일하고 싶어하는 세계수준의 직장을 만들어가는 중이다. 이를 위한 원칙은 성과주의 문화정립, 직원의 가치 극대화, 조직과 개인의 조화다. 다음으로 인재상은 창의적인 사고와 행동으로 변화를 선도하며 고객가치를 향상시키는 프로금융인이다. KB국민은행의 인재라면 고객우선주의, 자율과 책임, 적극적 사고와 행동, 다양한 가치의 존중을 체화하고 있어야 한다.올해 KB국민은행의 인적자원개발 전략과 계획을 말씀해달라.KB국민은행의 중장기 전략과 시대상을 아우르는 가치 있는 직무역량에 대한 교육투자를 확대하고 있으며, 그에 따른 연수운영 체계도 재정비하고 있다. 선제적이고 실효성 높은 인재육성 활동에 나섰다고 보면 된다. 유관해선 연수제도, 연수콘텐츠, 연수인프라 차원에서 세부 과제들을 수립해서 추진하고 있다. 먼저 연수제도에선 CDP 기반 직무연수의 체계적인 운영 및 직원들의 자발적 역량개발 활동을 지원하기 위한 연수규정과 지침 운영에 집중하고 있다. ‘직급별 필수과정’, ‘직무역량 강화과정’, 조직의 정체성과 방향성 공유 및 리더십역량 강화가 목적인 ‘Value-up 연수과정’, 미래 핵심성장부문의 Reskill & Upskill을 위한 체계적 교육 프로그램인 ‘KB ACE Academy’ 등이 대표적이다. 다음으로 연수콘텐츠는 HRD클라우드 콘텐츠를 활용하여 자주 방문하고(Traffic), 자주 머무르며(Time Sharing), 자주 거래하는(Transaction) ‘3T’ 학습전략이 핵심이다. 위 전략을 통해 우리는 수요자 중심 콘텐츠를 비롯해서 마이크로러닝, 플립러닝, 소셜러닝을 활용한 다양한 콘텐츠를 제공하여 직원들의 학습 의지를 지속적으로 자극하고 있고, 동기부여도 원활하게 해내고 있다. 그리고 연수인프라에선 최신 IT기술을 유연하게 적용하여 자기주도적 학습을 지원하는 ‘일과 학습을 결합(Workflow Learning)’한 학습경험관리플랫폼 ‘KB스타런’을 구현했다. 해당 플랫폼은 학습자가 언제·어디서나 필요할 때 신속하게 학습할 수 있는 환경을 제공한다.KB국민은행의 HRD 조직에는 어떤 변화가 있었는가.작년 말에 인사, 연수, 복지, 노사 등 HR 업무의 효율성을 강화하기 위해 그룹 및 부서조직을 재편했다. 그에 따라 현재 HR지원그룹 소속의 HR부(인재개발)가 HRD 활동을 수행하고 있다. HR부(인재개발)의 경우 HRD 활동 전반을 기획하고 여러 교육 프로그램을 운영하는 ‘기획·운영팀’, 직원의 채용과 육성 및 온보딩을 짜임새 있게 연계해서 인재들이 조직에 빠르고 어려움 없이 적응하도록 돕고 HR 기능의 통합도 지원하는 ‘채용·온보딩팀’, 클라우드 기반 학습경험관리플랫폼 KB스타런을 개발·운영하는 ‘플랫폼팀’으로 새롭게 개편됐다.하드웨어와 소프트웨어를 중심으로 HRD가 어떻게 작동하고 있는지 상세한 설명 부탁드린다.하드웨어로는 4개의 연수원(일산, 천안, 대천, 속초)과 최신식 장비를 갖춘 연수용 스튜디오, 최신 IT기술이 적용됐으며 시스템 확장에 최적화된 클라우드 기반 학습경험관리플랫폼(LXP, Learning eXperience Platform) KB스타런을 소개하겠다. 연수원 중 일산과 천안의 연수원은 200명 이상의 직원을 수용할 수 있는 숙실을 비롯해 많은 강의실이 있는 만큼 직무연수, 리더십연수 등 집합연수에 활용하고 있으며, 대천과 속초의 연수원은 지리적인 이점에 주목해서 직원들 생활연수 및 노조교육 등의 용도로 활용하고 있다. 또한, 코로나19 팬데믹 이후 비대면 연수의 비중이 커짐에 따라, 별도의 연수용 스튜디오를 마련했다. 스튜디오는 다양한 연수용 콘텐츠 제작을 위한 촬영·편집 장비 및 실시간 Live강의를 위한 시설을 갖추고 있어서 24시간 365일 언제·어디서든 학습 가능한 환경을 지원하는 KB연수전략 실현이 가능하다. 물론 비대면 연수채널의 지속적 활성화에도 활용하고 있다. 소프트웨어로는 은행 핵심직무 분야에서의 체계적인 인재육성 및 관리를 위한 단계별 Reskill & Upskill 프로그램인 ‘KB ACE Academy’를 꼽을 수 있다. KB ACE Academy는 KB국민은행에 최적화된 실무형 인재육성을 목표로 잡았고, ‘현업’과 ‘교육’이 유기적으로 연계되도록 3개 부문·9개 분야로 구성해서 역량에 맞는 단계별 학습이 가능하도록 설계했다. 특히 우리는 인재육성은 ‘HRD부서’와 ‘본부 현업부서’의 공동책임이라는 인식을 바탕으로 긴밀한 협업이 이뤄지도록 신경을 기울이고 있다.작년 ‘대한민국 인적자원개발 종합대상’을 수상한 이후의 변화도 궁금하다.최근 HRD 분야에선 ‘강의장의 딜레마’에서 벗어나 학습의 공간을 강의장에서 일터로 옮기는 ‘워크플로우 러닝’이 Reskill & Upskill에 최적화된 방법론으로 인식되고 있다. 관련해서 작년에는 워크플로우 러닝 구현을 위한 HRD플랫폼 확보와 학습자 개개인에 맞춘 콘텐츠 제공에 집중했다. ‘KB스타런’을 떠올리면 된다. 그리고 소셜러닝 기반 자기주도학습 프로그램인 SSL(Self & Social Learning)을 통해 직원들이 스스로 학습할 수 있는 다양한 HRD 경험을 제공할 수 있었다. 핵심은 이벤트성 교육 프로그램 신설이 아니라, HRD 제도 및 문화 관점에서 긍정적 경험을 구성원들이 주도적으로 설계하고 그것을 직접 경험할 수 있는 기회를 지속적으로 제공하는 것이었다. 올해는 현장과의 소통을 더욱 강화하고 다양한 교육 프로그램 및 콘텐츠를 꼼꼼히 모니터링해서 강점은 더욱 강화하고, 약점은 보완할 계획이다.최석문 KB국민은행 HR지원그룹 대표(부행장)금당고와 조선대학교 행정학과를 졸업했고, 성균관대학교 정책학 석사를 취득했으며, 헬싱키경제대학원 MBA를 수료했다. 부행장 전까지의 주요 경력은 KB국민은행 총무부장, KB금융지주 이사회사무국장(상무), KB국민은행 직원만족·노사협력본부장(전무)이다.KB국민은행 HRD 경쟁력의 핵심은 학습경험관리플랫폼 ‘KB스타런’이라고 들었다.‘KB스타런’은 최신 기술을 유연하게 받아들여서 쉽게 기능 확장이 가능한 MSA 설계방식의 클라우드 시스템으로, 대규모 동시접속이 가능하며 안정적 보안 환경을 제공한다. 또한, 직관적 ‘러닝저니’ 제시 및 스스로 콘텐츠를 찾아 학습할 수 있는 ‘학습경험(LX)’ 환경이 구현되어 있고, 다양한 HRD 데이터 관리와 개인별 맞춤형 콘텐츠 추천 기능이 큰 장점이다. 여기에 안주하지 않고 HR부(인재개발) 플랫폼팀은 ‘자율과 책임’ 기반 HRD 펀더멘털 구축 및 강화를 위해 KB스타런의 특장점을 발전시키고 있는데 방향은 다섯 갈래다. 첫째, 연결성이다. 온/오프라인, 마이크로러닝, 대면/비대면, 현장의 지식까지 모든 자원을 하나의 플랫폼으로 연결해서 다양한 학습경험을 교류시키는 것이다. 둘째, 확장성이다. 클라우드 체계를 통해 최신기술을 유연하게 적용하고 쉽게 확장 가능한 클라우드 컴퓨팅 서비스를 지향한다. 셋째, 안정성이다. Micro Service Architecture 설계로 압축할 수 있는데 독립적인 서비스(모듈) 단위의 구성으로 에러 발생에 대응 가능한 시스템이 목표다. 넷째, 효과성이다. 성과를 창출하는 데이터 기반 e-HRD를 목표로 조직과 개인의 HRD 활동을 데이터 관점에서 체계적으로 관리할 수 있는 시스템으로 발전시키고 있다. 다섯째, 편의성이다. 다양한 연수 수요를 반영하면서 학습자원과 학습현황도 한눈에, 한번에 관리할 수 있는 ‘직원들이 사용하기 편리한’ 시스템을 목표로 한다.마지막으로 HR지원그룹 HR부(인재개발)의 장기적 목표를 말씀해달라.‘사람(KB人)’을 중심으로 한 ‘자율과 책임’ 기반의 학습문화를 만들고자 한다. 말씀드린 행보에서 가장 중요하게 생각하는 가치는 직원들이 학습을 점수획득을 위한 서열화 수단이 아니라 성장을 위한 필수요건으로 인지하는 것이다. 이를 위해 단계적인 연수제도 변경을 추진하고 있다. 최종 목적은 교육의 중심과 주체를 HRD조직에서 현업을 수행하는 구성원 중심으로 옮겨서 자기주도학습 생태계를 조성하는 것이다.
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[AI FOR MANAGEMENT] 경영자(관리자)를 위한 AI 고찰
인공지능(AI)은 사회 전반에서 거대한 변화를 일으키며 인간과 AI의 공존을 현실로 만드는 중이다. 이런 움직임을 주시한 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) AI전문대학원은 지난 4월 11일 ‘경영자(관리자)가 알고 싶은 AI는 무엇인가?’를 주제로 잡고 특별강연을 개최했다. AI는 업무의 자동화 가속과 효율성 향상에 도움을 주고 있는 만큼 『월간HRD』는 두 연사의 강연을 중심으로 이번 행사에서 어떤 인사이트를 얻어가야 하는지 정리해봤다.AI 대중화가 이뤄지면서 관련 기술과 사업이 빠른 속도로 발전하고 있다. 특별강연 환영사에 나선 김경성 aSSIST AI전문대학원 원장은 “기존에는 개발자 집단만이 AI를 이해했던 반면 지금은 누구나 다양한 방식으로 (생성형) AI를 활용하고 있고, 그로 인해 비즈니스 생태계가 크게 변화하고 있다.”라고 진단했다. 나아가 그는 “이번 특별강연이 일터에서 AI를 어떻게 활용해야 하는지 고민하고 있는 경영자(관리자)들에게 인사이트를 선사하고, 그들이 AI 비즈니스에서 경쟁력을 발휘하도록 도움을 주길 고대한다.”라고 밝혔다.AI 활용의 시작, 구조와 원리 이해첫 강연자인 김성훈 업스테이지 대표의 주제는 ‘AI가 바꾸는 세상, 나는 과연 준비가 되어 있나?’였다. 그는 먼저 어떤 문장이 주어지면, 그 뒤에 나올 문장을 예측하는 ‘끝말잇기’ 원리로 작동하는 챗GPT를 소개한 뒤 그것을 어떻게 하면 효과적으로 활용할 수 있는지 설명했다. 우선 질의응답을 통해 챗GPT가 데이터를 학습하도록 해야 한다. 다음으로 어떤 것이 정답인지 평가한 모델을 제공해야 한다. 마지막으로 일련의 과정을 발전시키면서 챗GPT가 사람들이 선호한 답과 유사한 결과물을 제공하도록 해야 한다. 이어서 그는 “나만을 위한 AI를 만들어내려면 ‘양질의 데이터(Dataverse)’, ‘데이터 학습 모델(Depth Up Scaling)’, ‘사용자 맞춤화(sDPO)’, ‘평가(Evalverse)’가 필요하다.”라고 말하며 각 단계를 잇는 프로세스를 설명했다. 첫째, 양질의 데이터 수집이다. AI의 핵심인 대형언어모델(LLM)은 많은 데이터를 처리해야 한다. 그런 만큼 불필요한 데이터를 걸러내는 작업이 중요하다. 이를 손쉽게 할 수 있는 여러 오픈 소스는 이미 시중에 공유되어 있으니 활용해서 고품질의 데이터를 확보해야 한다. 둘째, AI의 아키텍처 구축이다. 이를 위해 여러 방법이 있는데 업스테이지는 기존 모델들을 조합하는 방법을 개발했다. 가령 10층 아파트를 만든다고 하면 잘 만들어진 타 모델을 1층-7층에 적용하고, 남은 8층-10층에는 또 다른 모델을 이어붙여 아파트를 완성한다고 이해하면 된다. 셋째, 사용자 맞춤이다. 대표적으로 챗GPT를 보면, DPO(Direct Preference Optimization) 방식으로 학습한다는 것을 확인할 수 있는데, 쉽게 말해 사람의 피드백을 통해 선호도를 학습하는 것이다. 이 방법은 HPD(Human Preference Data)에 최적화할 수 있지만 일터에서 사용하려면 계속 성숙도를 높여나가야 하고, 그 과정에서 어떤 시기에 어떤 데이터를 넣을지도 신중해야 결정해야 한다. 이런 특성을 고려하여 업스테이지는 데이터를 단계별로 조금씩 학습하도록 하는 방법인 sDPO를 고안해 냈다. 넷째, 평가다. AI가 옳은 답을 제공하는지 확인하는 단계다. 김 대표는 “학습 중간에 평가를 시행하는 것이 중요하다.”라며 “학습이 끝난 후 평가하면 더 좋은 결과를 출력할 수 있는 기회를 놓친다.”라고 강조했다. 관련해서 그는 각 과정을 평가할 수 있는 업스테이지의 Evalverse를 소개했다. 아울러 그는 “네 단계 수행 노하우를 바탕으로 ‘solar 10.7b’ 모델을 개발했다.”라며 해당 모델을 활용해서 파이썬에서 AI를 제작하는 과정도 보여줬다. 이외에도 그는 업무툴 스윗(swit)이 AI와 결합해서 사용자의 업무 자료를 요약하고 메신저 대화 데이터를 바탕으로 질문에 답하는 사례, 온라인 가격비교 사이트인 다나와에서 AI가 수많은 제품 설명서를 읽고 같은 제품인지 판별하는 사례를 보여주며 “AI는 이미 비즈니스 생태계를 바꾸고 있는 만큼 빨리 대응하길 바란다.”라고 제언했다.AI를 학습하는 궁극적 목표두 번째 강연자인 최용주 aSSIST 부총장의 주제는 ‘AI Perspective’였다. 그는 제약회사 영업사원으로 사회생활을 시작한 다음 컨설팅 분야로 무대를 옮겼고, 이후에는 기업 CEO로, 그다음에는 교수로 임명되어 영업을 가르쳤다. 나아가 그는 영업혁신연구센터를 창업하여 빅데이터 기반 영업을 연구했다. 이런 경력개발 여정을 설명하면서 그는 “컨설팅 회사에서 글로벌 MBA를 취득했기에 기업의 임원으로 활동할 수 있었고, 임원으로 활동하던 중 박사학위를 취득했기에 교수로 임명될 수 있었다.”라며 학습은 자신의 경쟁력을 높여준 근원이었다고 강조했다. 이런 맥락에서 그는 학문으로서의 공부를 제외하고, 사람들이 AI를 학습하는 이유는 대개 개인의 마켓밸류를 높이거나, 사업 아이템으로 활용하고자 하는 데 있다고 설명했다. 계속해서 그는 AI를 학습하고자 한다면 다음의 내용을 유념하길 당부했다. 첫째, 실용주의 관점의 커리큘럼이 갖춰져 있는지, 전문가 집단 및 기업이 참여하고 있는지 확인해야 한다. 개발자가 아닌 이상 일터에서 업무에 활용할 수 있는 실용적인 기술을 습득하는 것에 초점을 맞춰야 하기 때문이다. 둘째, 글로벌 교육기관을 활용해야 한다. 국내의 한정된 데이터를 넘어 글로벌 환경에서 발생하는 다양한 데이터를 접하면서 보다 풍부한 경험을 얻을 수 있어야 한다. 셋째, 문제해결형 교육이다. 경영자(관리자), 직장인은 비즈니스 현장에서 발생하는 문제를 해결하는 역량을 갖춰야 노동시장에서 경력을 이어갈 수 있기 때문이다. 관련해서 aSSIST는 AI 실용주의를 강조하는 커리큘럼을 개발하고 있는데 유통산업, 스포츠, 매니지먼트, 헬스케어 등 다양한 전문 분야를 아우른다. 또한, 공학 석사와 경영학 석사를 동시에 취득할 수 있는 프로그램을 운영 중이며, 부트캠프와 같은 활동을 통해 현장에서 역량을 발휘할 수 있는 AI 전문가를 양성하고 있다. 강연 말미에 최 부총장은 “경영자, 조직의 리더, 컨설턴트, 창업자, 직장인이 AI를 보는 시선은 결국 사업에서의 차별화, 개인의 가치 향상으로 귀결된다.”라고 다시 강조하며 “이들이 AI를 학습하며 자신의 경쟁력을 담금질하길 기대한다.”라고 밝혔다.AI에는 비즈니스를 성장시키는 거대한 잠재력이 있다. 그렇기에 국내외를 막론하고 여러 기업이 경영의 중심에 AI를 두고 있는 것이다. 그러나 AI가 왜 중요한지, 앞으로 어떻게 활용할 것인지 판단하지 못한다면 무용지물이다. 그런 맥락에서 AI 활용의 시작점과 AI를 활용하는 궁극적인 목표를 짚어준 aSSIST AI전문대학원의 특별강연은 많은 경영자(관리자)와 직장인이 AI와의 공존을 준비하는 데 힘을 실어준 자리였다.
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[최인철 교수] ‘굿 라이프’를 향한 프레임을 구축하고 측정하라
“스스로 살고 싶은 삶을 살고 있다고 느끼는지 여러 요소를 통해 정기적으로 점검해보며 행복을 넘어 ‘굿 라이프’에 가까워지길 바랍니다.”행복한 삶을 말하는 사람과 기업이 많아졌다. 그러나 다수가 어려움을 겪고 있다. 그래서 만나본 인물이 최인철 서울대학교 심리학과 교수다. 그는 “일보다 삶 측면에서 올바른 ‘프레임’을 구축해야 하며 ‘측정’ 기반 실천과 훈련이 중요합니다.”라며 기업과 사람 모두에 귀중한 메시지를 전해줬다.엄준하 발행인:먼저 우리나라 행복지수는 어떤지 말씀해달라.최인철 교수: UN의 ‘2024년 세계 행복보고서’를 살펴보면 143개 국가 중 52위(6.058)다. 작년보다 5계단 올라갔다. 10점 만점이고 다양한 요소를 측정해서 점수를 매기는 만큼 변동하는 폭이 크지 않지만 안정성과 타당성이 있다. 국내에선 7년째 서울대학교 행복연구센터가 ‘대한민국 행복지도’를 발행하고 있다. 올해는 작년 데이터가 공개될 예정인데 글로벌과 마찬가지로 점수가 조금 올라갔다.엄준하 발행인:우리나라의 순위가 낮은 이유는 무엇이라고 보는가.최인철 교수: 크게 묶어 보면 하나는 객관적인 삶의 질이 아닐까 싶다. 다른 하나는 ‘어떤 삶의 조건에 있든 그것을 긍정적으로 해석하고 받아들이고 기억하는 반응 양식을 갖고 있는지’다. 우리나라의 경우 ‘상대적’으로 전자는 좋아졌지만, 후자는 좋지 않다. 여러 이유 중 하나로는 여전히 집단주의가 강해서 꿈과 자율에 비해 책임, 의무, 규율, 조직 등을 중시한다. 하고 싶은 일을 눈치 보지 않고 하기 어렵다는 뜻이다.최인철 교수: 2022년 1월 창업한 ‘굿라이프랩’이 그것이다. 구성원 멘탈케어에 관심이 큰 대기업 위주로 굿라이프 테스트 서비스, 임원/리더의 리더십 측정 서비스, 임직원의 웰니스 측정 데이터 기반 조직컨설팅 서비스를 제공하고 있다. 현재 중간리더를 위한 테스트 서비스도 준비하고 있다.엄준하 발행인:스타트업 경험을 바탕으로 기업을 위한 제언, 그리고 장기적 목표를 전해달라.최인철 교수: 많은 기업이 구성원 멘탈케어를 복지 차원으로 접근한다. 많은 예산이 책정되지 않는 이유다. 멘탈케어를 사후적, 시혜적 복지로 보는 관점에서 벗어나야 선제적으로 구성원의 스트레스와 번아웃을 예방할 수 있다. 다음은 ‘측정’이다. 멘탈, 행복, 굿라이프에 관한 데이터 경영은 전무하다. 소수의 멘탈을 케어하면 된다고 생각하는 데서 빠져나와야 한다. 그리고 팀장급 이상 리더들의 젊은 구성원들의 멘탈을 이해하고 관리하는 역량을 길러주는 프로그램 개발도 필요하다. 특히 요즘 기업들이 경험이라는 말을 많이 쓰는데 일터에서 만들어지고 축적되는 모든 경험은 삶의 핵심요소다. 즉 구성원의 삶을 다루고 있다는 프레임을 가져야 귀중한 포인트, 전환점을 찾을 수 있을 것이다. 마지막으로 완벽하진 않더라도 간소하고 공신력 있는 지표를 만들어 유행시키고 싶다. 그래야 측정을 위한 측정을 넘어 구성원이 행복한 일터를 만들기 위한 기업들의 경쟁이 활성화될 것으로 본다.