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[채충일 교수] HR 애널리틱스의 역할과 의의
HRD/People Analytics는 조직 내에 존재하는 가용한 데이터를 모으고, 가공하고, 분석함으로써 HR 또는 사람과 연관된 조직 내 비즈니스 관련 질문들에 답하기 위한 분석/실용적 연구프로젝트로 정의되곤 한다. HRA/PA의 역할과 의의는 자료의 양, 복잡성, 결과의 합리성이라는 세 가지 측면에서 고려해 볼 수 있다. 무엇보다 지금은 분석이(HR/People analytics) 무엇을 해결해 줄 수 있느냐는 기대와 희망보다는 분석이 조직 내 HR/HRD 영역의 의사결정 과정에서 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 당위성을 논의할 시점이다. 사실 HRA/PA는 그 자체로 무엇을 해결해 주지 않는다. 핵심은 질문이며, 그다음은 분석의 결과를 활용해서 개선할 ‘의지’다.HRD/People Analytics는 연구자들에 따라 다르게 정의될 수 있으나 일반적으로 조직 내에 존재하는 가용한 데이터를 모으고, 가공/분석함으로써 HR 또는 사람과 연관된 조직 내 비즈니스 관련 질문들에 답하기 위한 분석/실용적 연구프로젝트로 정의되곤 한다. 일례로 이직과 성과에 대한 내부 자료와 외부 자료(공개된 재무보고서 등등)를 비교하거나, 관리역량과 성과 간의 관계를 탐구하거나, 조직 내 구성원들의 사회경제적 특성과 임직원들의 퇴직과의 관계에 가설을 설정하고 향후 추세를 예측하거나, 실행그룹 수준에서 서비스기류(climate)와 관심 그룹 수준의 효과성을 검증하는 등 조직 내의 사람 관련 이슈들에 새로운 시각을 갖게 해줄 것으로 기대되고 있다. 또한, 기존 조직문화 조사를 통한 조직문화 수준에서의 관심 변인 간의 상관관계와 주요 성과지표의 관계성을 확인하는 등 이미 몇몇 기업들에서 이를 적용하기 시작하는 시점에 와 있다. 아울러 HR/People Analytics는 조직 수준에서 얻어진 분위기, 바라는 점, 장·단점을 물어봄으로써 얻어진 정성적 자료의 분석 등을 통해 조사 자료와 비교함으로써 얻어진 유사성과 상이성을 조직문화 개선에 활용 가능하게 하거나 조직 내 소통과 협업 관계를 네트워크 분석을 통해 실증하여, 어떤 관계적 특성이 조직 또는 사업부 또는 팀 수준의 소통과 협업에 영향을 주고받는지 이해하고 이를 개선작업에 활용하는 등 조직의 성격과 분석의 목적 및 질문에 따라 여러 사례와 적용점이 있다.---HR/HRD 측면에서 왜 HRA/PA에 대한 이해 및 활용이 중요한가?많은 전문가가 HRD 분야 연구/실무 측면에서 HRA/PA의 중요성을 언급하는데, 주로 자료의 양, 복잡성, 결과의 합리성이라는 측면에서 이를 고려해 볼 수 있다. 자료의 양과 관련해서는 조직의 규모에 따라 상이할 수는 있지만 상대적으로 처리해야 할 자료의 크기와 종류가 이미 늘어나 있다. 기존에 사용했던 도구(주로 엑셀)만으로는 점점 처리가 어려워질 때가 있다. 또한, 시간이라는 축을 고려하게 되면 시간의 흐름에 따라 분석의 수단도 늘겠지만, 다뤄야 하는 자료의 양과 크기, 그리고 복잡성도 증가하게 된다. 이런 이슈들은 데이터의 취득, 보관, 접근의 문제와도 연결된다. 실무자들은 원자료에 직접 접근해서 데이터를 다루기보다는 조직 내 데이터 관련 부서/또는 팀의 조력을 받아(IT, DATA 분석조직) 데이터를 취득하는 경우가 많다. 이런 경우 데이터 활용의 적시성이 확보되기 어려우며, 원자료 수준에서의 데이터의 무결성, 필요한 자료의 인출에 어려움이 있을 수 있다.처리해야 할 자료의 양적 증가는 보통 자료의 복잡성을 동반한다. 추가되는 변수들과 변경되는 디자인, 그리고 새로운 타입의 데이터(질적 데이터, 관계 데이터, 시계열 데이터)들이 HR/HRD 수준에서도 늘고 있고 이를 다룰 절차와 분석 방법이 필요해졌다. HR/People Analytics는 이런 복잡하고 큰 데이터를 효율적으로 처리할 방법을 제시해 준다. 매회 데이터를 갱신해야 하고 잦은 디자인 변화가 있는 경우, 데이터 관리 차원에서도 문제가 있지만 자료의 복잡성은 분석의 처리 과정과 시간을 늘린다. 이는 비용을 증가시키며, 데이터는 있지만 다룰 수 없는 경우도 생긴다. 엑셀과 같은 상용/범용 소프트웨어의 경우 분석의 기능을 담당해 왔지만, 과도한 수식 또는 꾸밈 등으로 인해 절차적 분석을 행하기도 어려울 뿐만 아니라 복잡한 형식의 데이터를 효율적으로 관리·분석하기에는 무리가 있다.결과의 합리성(명료성, 객관성, 신뢰성, 경제성) 측면에서 처리해야 할 자료의 형태는 양적/질적 자료를 포함한 여러 형태를 포함하지만, 기본적으로는 비정형 데이터의 정형화 기반 전통적인 통계 방법과 새로운 방법들의 적용이 그 근간을 이룬다. 이를 통해 이전에 분석할 수 없었던 형식의 데이터(질적 자료, 시계열 자료, 시퀀싱 자료) 분석이 가능해지면서 기존 분석에서 볼 수 없었던 새로운 시각을 갖출 수 있다는 장점이 있다. 또한, 질적 자료의 양적 처리를 포함한 HR/People Analytics 결과는 명료하며 객관적이다. 그리고 이를 개선/수정하는 과정에서 분석의 과정이 절차적이고 신뢰할만하다면 이를 재사용 및 활용할 수 있으므로 경제적이다. 분석의 절차와 몇 가지 주요 가정들만 만족스럽다면 분석 결과의 신뢰성도 확보할 수 있다. 하지만 데이터를 운용하는 과정과 분석하는 절차가 엄정하지 못하다면 이를 해석하는 과정에서 과도한 주관이나 희망이 개입될 여지가 있다. 거기에 더해 사내 분위기 및 정치적인 입장이 개입된다면 해석의 합리성과 신뢰성을 잃어 분석의 의미가 무용할 수 있다.HRD 측면에서 분석이(HRA/PA) 조직의 어떤 문제들을 해결할 수 있는가?이제는 분석이(HR/People analytics) 무엇을 해결해 줄 수 있느냐는 기대와 희망보다는 분석이 조직 내 HR/HRD가 관심을 두는 영역의 의사결정에서 어떤 역할을 해야 하는지에 대한 당위성을 논의할 시점에 도달했다고 생각한다. 조직의 성격이 다양하고 사업영역이 다르며 이와 관련된 문제들이 상이하므로 단순히 어떤 문제라고 단언하기는 어렵지만, 적어도 이런 문제들을 HR/People Analytics가 다뤄야 한다는 논의는 시작되어 왔다.HRD 입장에서 HR/People Analytics는 기존의 분석 결과를 통합·비교할 수 있게 함으로써 분석의 결과를 통해 HR 기능 전반에 새로운 시각을 제공할 수 있어야 한다. 그리고 조직 내 HR/HRD 또는 사람과 관련한 기능들과 부서들에 데이터를 체계적으로 수집, 관리, 보수, 접근할 수 있는 체계를 제시해야 한다. 또한, HR/People Analytics의 분석적 기술들을 통해 HR이 주도하는 새로운 절차, 체계, 활동의 타당성을 검증·평가할 수 있어야 한다. 분석의 도입은 대안적 정책의 선택에 따른 HR/HRD 활동의 결과를 담당자들이 탐지할 수 있게 도와야 하며, 복잡하지만 풍부한 정보를 담고 있는 질적 자료의 체계적 분석은 HRA/PA의 한 방법으로써 HR과 관련한 조직의 비즈니스 관련 질문들에 답할 수 있어야 한다."분석은 그 자체로 조직의 문제를 해결해주지 않는다.그보다는 ‘우리 조직’의 ‘이런 문제’를 어떻게 해결할지정확한 질문을 던지고, 그에 맞춰 분석하며결과물은 반드시 활용하겠다는 ‘의지’가 중요하다."분석은 ‘자세히 들여다본다’는 행위/활동이기에 그 자체로는 조직의 문제를 해결해 주지 않는다. 또한, 분석의 결과는 학계에서의 일반적인 관심인 현상을 아우르는 법칙의 발견, 또는 범용성에 초점이 맞춰져 있기보다는 ‘내 조직’의, ‘이런 문제’를 반영, 진단, 예측하는 사례 성격이 강하기에 끊임없이 관리/갱신돼야 한다. 따라서 분석이 분석의 결과로만 남는다면 새로운 비용을 생성하고 무엇보다도 조직의 효율에 도움이 되지 않는다. 조직의 ‘어떤’ 문제를 해결하기 위해 도입하는 ‘분석’이라는 체계가 오히려 새로운 문제를 만드는 꼴이 될 뿐이다.핵심은 질문이며, 그다음은 분석의 결과를 활용해서 개선할 ‘의지’다. 질문 없는 데이터와 분석은 나침반 없는 망망대해의 조각배와 같다. 따라서 조직 내 사람 관련 이슈들에 어떤 질문들이 유효한지가 중요하며, 그 질문들에 답하기 위해 어떤 HRA/PA 방법론과 체계가 적합할지가 관건이다. HRA/PA는 데이터의 획득, 운영, 접근 등을 합리적으로 디자인해야 하며 이를 통해 조직이 당면한 문제를 정확하게 반영해야 한다. 결국 HRA/PA의 역할과 의의는 사람에 대한 조직 활동과 관련한 질문을 반영하여 획득된 복잡하고, 다양하며, 큰 크기의, 새로운 자료들을 운영·관리하여 이를 해석할 툴을 제시한다는 데 있다. 마지막으로 분석의 결과를 문제해결에 적극적으로 활용할 의지가 실무진 및 프로젝트를 서포트하는 임원 및 관리자에게 있어야 하며 이는 설득의 과정을 거친다. 그렇기에 분석의 결과는 분석의 언어가 아닌 비즈니스의 언어로 전달돼야 하며 이를 지원할 툴과 실무자들의 역량이 요구된다.채충일 교수케인대학교의 중국 캠퍼스, 원저우에서 경영학과의 비즈니스 애널리틱스 전공 주임교수를 맡고 있다. 인사조직 및 개발 분야의 학술 주제에서 computational-aid, data-driven 방법을 활용한 People Analytics/HR Analytics 관련 연구를 진행하고 있다.
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[장동한 교수] 비즈니스 발전 모델과 리스크 관리의 연계
비즈니스 모델의 전격적 수정의 대표적인 예가 Nokia다. 2007년 Apple이 iPhone을 출시하면서 Nokia 휴대폰은 단번에 구식이 됐다. 시장 환경의 급속한 변화는 Nokia의 신속한 대처를 요구했고, Nokia는 2011년-2014년의 구조조정을 통해 휴대폰 사업을 MS에 넘기게 됐다. 이후 Nokia는 특허를 바탕으로 상대적 우위를 가진 신기술 개발에 집중했다. 인프라 기반 네트워크 사업, 클라우드 서비스를 포함한 모바일 네트워크 사업 등이 그것이다.조직의 비즈니스 목표 달성의 기반이 비즈니스 모델이다. 따라서 비즈니스 목표와 관련된 리스크들은 바로 비즈니스 모델의 견고함과 효율성에 직결된다. 조직의 비즈니스 모델은 비즈니스 가치 창출, 고객에게의 가치 전달, 수익 창출 메커니즘 등을 보여주는데, 비즈니스 발전 계획에 따라 비즈니스 모델도 지속적으로 향상될 것이다. 영원히 성공적인 비즈니스 모델은 있을 수 없다. 그래서 비즈니스의 전략적 목표를 완수하는 비즈니스 모델의 발전이 필요하다.비즈니스 발전 모델을 대상으로 비즈니스 운영 과정에서의 리스크 관리를 생각해 본다. 한 조직이 그들이 추구하는 비전을 구현할 수 있는 전략을 세웠다고 하자. 다음엔 동 전략을 구현할 수 있는 구체적인 전술이 필요하다. 여기에서 전략은 ‘조직이 하고자 하는 바’가 되고, 비즈니스 운영은 ‘조직이 현재 하고 있는 것’이며, 전술은 ‘조직이 하고자 하는 바를 어떻게 구현하느냐’의 문제인 것이다. 이런 전략 수행 과정에서 조직이 추구하는 활동들과 발생하는 사건들 속에 리스크가 내재되어 있다고 하겠으며 이런 리스크들을 여하히 관리하느냐가 리스크 관리의 관건이다. 일련의 활동과 사건에 따라 적지 않은 경우 부정적인 결과가 초래되지만 경우에 따라 플러스의 성과를 볼 수도 있다.---비즈니스 핵심 프로세스는 말 그대로 한 조직의 지속적인 성공(또는 생존)을 좌우한다고 할 수 있다. 조직은 핵심 프로세스를 통해 비즈니스 목표를 달성하고 이해관계자들의 기대에 부응한다고 하겠는데, 핵심 프로세스 각각은 비즈니스 가치 창출에 직결되고 이를 통해 이해관계자들의 기대에 부응하기 때문이다. 비즈니스 핵심 프로세스는 네 가지 유형으로 분류할 수 있으며, 다음의 목적을 추구한다. 첫째로 전략 개발과 구현을 위한 프로세스, 둘째로 전술 관리를 위한 프로세스, 셋째로 통상적인 업무를 위한 프로세스, 넷째로 준법 활동을 위한 프로세스다.그리고 조직의 비즈니스 핵심 프로세스가 약할 경우 다음과 같은 문제들이 야기되며 이들이 바로 리스크 관리 대상이 된다. 각각 전략 부재로 인한 리더십 약화 리스크, 전술 부족으로 인한 경쟁력 약화 리스크, 통상적인 업무 수행 능력이 떨어져서 생기는 비효율성 리스크, 준법 활동에 소홀하여 생기는 준법 리스크다.그런가 하면 비즈니스 모델의 구성 요소는 고객, 가치 전달, 자원, 회복력이다. 첫째로 고객(Customer)과 관련해서는 고객 파악과 고객 니즈 분석이 중요하다. 둘째로 제공(Offering)에서는 고객이 원하는 가치와 혜택을 제공해야 한다. 셋째로 자원(Resource) 측면에서는 조직이 보유한 역량, 데이터, 자산, 네트워크 등의 자원을 고려해야 한다. 넷째로 회복력(Resilience) 부분에서는 재무적/비재무적(평판 등) 회복력을 파악해야 한다.언급한 비즈니스 모델의 구성 요소를 방해하는 리스크를 파악하고 평가하여 적절히 관리함으로써 조직의 목표를 달성하고 이해관계자들의 기대에 부응할 수 있다. 비즈니스 모델의 각 구성 요소를 대상으로 정기적으로 리스크 평가를 하고 나서 조직은 현재의 비즈니스 모델이 지속가능한지를 판단할 수 있는데, 수정이나 보완이 필요할 경우 비즈니스 모델의 개선이 요구되며 이것이 바로 조직의 전략이 된다. 아울러 동 전략을 구현하기 위한 구체적인 방안들이 전술이다.조직 운영과 관련하여 리스크 관리의 목표는 예기치 않은 돌발 사고에 따른 업무 효율성의 보호이다. 리스크 관리는 조직의 원활한 운영에 큰 영향을 미치는데, 사실 리스크 관리의 모든 과정들은 비즈니스 핵심 프로세스의 중단 없는 유지에 직결된다. 리스크 관리가 조직에 꼭 필요한 이유 중 하나는 준법 의무이다. 실정법과 규정을 준수하는 것은 조직 운영에 필수이므로 주주, 고객, 투자자 등 이해관계자들의 준법 요구에 부응해야 한다.또한, 사업 보고를 통해 비즈니스 전략이 얼마나 잘 구현되고 있는지를 확인할 수 있다. 사업 보고와 관련된 자료는 지속적으로 관리되어야 한다. 이를 통해 탄력적으로 비즈니스 핵심 프로세스가 실행되고 수정될 수 있다. 사업 보고의 구체적인 예로서 미국의 사베인스-옥슬리 법(SOX)은 재무 관련 정보를 빠짐없이 정확하게 주주들에게 공개할 것을 강제하고 있다.
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[박소연 교수] 새로운 시대, HRD 평가의 원칙
새로운 HRD 시대를 맞아 HRD 평가에 대한 관점을 점검해 볼 필요가 있다. 기존의 평가는 HRD의 개입 활동의 효과를 확인하여 존재가치를 증명하는 평가 즉, ‘HRD에 대한 평가’를 지향해 왔다. 그러나 이제는 ‘HRD를 위한 평가’로 관점을 전환해야 한다. 평가를 통해 HRD는 더 적절하고 효과적인 것으로 개선될 수 있다. 이를 위해서 HRD 평가에는 기존과 다른 원칙이 필요하다.‘HRD에 대한 평가’에서 ‘HRD를 위한 평가’로조직을 둘러싼 환경이 급변하고 있다. 사회와 경제의 고전적인 이슈에 더해 첨단기술과 환경문제에 이르기까지, 이제 기업은 성과를 넘어 지속가능성이라는 과제를 안게 되었다. 이에 따라 조직의 인재를 육성하는 HRD도 변화하고 있다. HRD의 꽃이라 불리던 ‘대규모 장기 집합 의무연수 프로그램’은 이제 이전 세대 HRD의 전설이 되고 있다. 팬데믹 시대를 거치며 HRD에서는 다양한 도전적 시도가 이루어졌고, 이는 HRD의 지형을 바꿔놓았다.---이제까지의 HRD 평가는 ‘HRD에 대한 평가’였다. 평가는 HRD의 개입 활동의 효과를 확인하여 존재가치를 증명하기 위해 노력해왔다. 여기서 개입 활동이란 주로 교육훈련 프로그램이기에 HRD 평가하면 가장 먼저 Kirkpatrick 4단계 모형과 Phillips의 ROI(Return On Investment)를 떠올리게 되는 것도 무리는 아니다. 조직이 교육훈련에의 예산을 투입한다는 것은 정형화된 교육훈련의 효과를 어느 정도 신뢰한다는 것을 의미하는데, 평가는 이러한 기대에 부응했음을 보여주고 신뢰를 유지해 나가기 위한 노력에 다름 아니었다. 이에 더해 기존의 전형적 교육훈련과는 다른 형태의 HRD 개입들이 시도되면서, 기존의 평가의 한계가 발견되었고, 새로운 접근이 요구되게 되었다. 이러한 HRD 평가 결과가 조직의 전략적 의사결정에 영향을 미치기에는 역부족이었음이 당연하다."평가는 판단을 넘어 개선에 기여해야 한다.평가는 보고(report)도, 연구(research)도 아니다.따라서 HRD 평가를 하는 가장 중요한 목적은HRD를 개선하는 데 있어야 한다."새로운 시대의 HRD 평가는 ‘HRD를 위한 평가’이어야 한다. 평가가 대상에 대한 판단을 넘어 개선에 기여해야 한다는 의미이다. 왜 HRD 평가를 하는가? ‘HRD가 예상했던 대로 나름 의미가 있었다’는 것을 확인하는 것에 그친다면 반쪽짜리 평가에 불과할 것이다. 평가는 보고(report)도 아니고 연구(research)는 더더욱 아니다. HRD 평가를 하는 가장 중요한 목적은 HRD를 개선하는 것이다. 평가를 통해 HRD가 더 적절하고 효과적인 것이 될 수 있어야 한다. 이를 위해서 HRD 평가에는 기존과 다른 원칙이 필요하다.원칙 1. 데이터 주도(Data-driven) 평가평가는 대상에 대한 데이터를 수집하고 분석하여 종합적으로 판단하는 활동이다. 따라서 평가 데이터는 평가의 질을 좌우한다. HRD 평가에 활용되는 데이터는 주로 교육훈련 프로그램에 참여한 학습자를 대상으로 한 설문조사나 인터뷰를 통해 수집되고 분석되어왔다. ROI 평가를 위해 학습자들의 HRD 활동 참여에 따른 기회비용, HRD 투입자원 등의 데이터를 확보하여 평가에 활용하기도 하지만, 일부 사례에 그칠 뿐 일반적이지는 않다.최근 AI와 빅데이터 기술의 발전에 따라 고도의 데이터 분석이 가능해졌다. 실제로 People Analytics, Learning Analytics가 HRD 평가의 역할을 대체하고 있다. 이제는 데이터를 ‘어떻게’ 수집하여 분석할 것인지보다 오히려 ‘어떤’ 데이터를 활용할 것인지가 중요하다. 새로운 시대에 HRD 평가 데이터는 쓸모 있는(useful), 수집할 수 있는(collectable), 분석 가능한(analyzable) 데이터여야 한다. 첨단기술을 활용한 평가에서 좋은 데이터는 평가 목적에 이를 수 있도록 이끌어줄 것이다.원칙 2. 학습자 중심(Learner-centered) 평가HRD는 인재육성을 통해 개인을 성장시키고 조직의 성과를 향상시키는 것을 목적으로 한다. 따라서 HRD 평가는 이러한 목적이 달성되었는지를 확인할 수 있어야 한다. 기존의 HRD 평가의 중심에는 인재육성의 도구인 교육훈련 프로그램이 있었다. 즉, 프로그램이 잘 운영되었는지, 기대하던 결과가 나타났는지가 주요한 평가 질문이었다. 이는 공급자 중심의 평가라 할 수 있다.앞으로의 HRD 평가는 학습자를 중심에 두어야 한다. 인재육성이라는 목적 자체가 달성되었는지와 무엇이 이를 가능하게 했는지를 확인하기 위하여 개별 학습자 수준에서 수요자 중심의 평가를 설계해야 한다. 개인별 학습경험을 데이터화하기 위해 xAPI를 적용하거나, 학습 큐레이션, 맞춤형 피드백 등을 제공하는 것 모두 학습자 중심 평가 흐름으로 해석될 수 있다."HRD를 위한 평가에는 세 가지 원칙이 주요하다.첫째로 데이터 주도로 평가해야 하며,둘째로 학습자를 중심에 두고 평가해야 하고,셋째로 역량에 기반해서 평가해야 한다."원칙 3. 역량 기반(Competency-based) 평가이미 많은 조직에서는 역량 모델을 구축하고 이에 기초하여 인재육성 체계를 수립하여 운영하고 있다. 이러한 조직에서 역량은 HRD를 통해 달성할 구체적인 목표 단위로 통용된다. 그러나 HRD 평가와 관련해서는 역량이 거의 다루어지지 않는다. 역량에 대한 평가는 오히려 Assessment Center, 역량 면접 등 인사와 채용에서 더욱 활발하게 이루어지고 있는 것이 사실이다.HRD 평가가 학습자를 중심에 두면 평가의 초점은 그들의 역량이 되어야 한다. 역량은 개인과 조직이 공동으로 인식하고 있는 ‘인재가 갖추어야 할 자질과 실력’이다. 조직의 인재육성 체계는 이미 역량을 중심으로 정렬되어 있다. 역량은 행동으로 드러나기에 관찰과 측정이 가능하므로 평가 데이터로 적합하다. 이러한 사실을 종합적으로 고려할 때, 앞으로의 HRD 평가는 역량을 기반으로 체계화되어야 할 것이다.박소연 교수안양대학교 교양대학 교수. 정부, 기업, 대학 등을 대상으로 HRD 평가와 관련하여 다양한 프로젝트 및 자문을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국평생교육학회 등에서 활동 중이다. AI를 활용한 평가, 맞춤형 피드백, 학습분석과 평가, 평가적 사고 개발 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[신지영 교수] 말의 거리, 사람의 거리, 관계의 거리
사람들의 공통적인 바람 중에서 언어학자로서 특히 주목하는 것이 있다. 바로 더 행복해지고자 하는 바람과 말을 더 잘하고 싶어하는 바람이다. 이 두 가지에 주목하는 이유는, 언어를 연구하는 과정에서 그 두 가지가 서로 연관되어 있다는 것을 깨달았기 때문이다.우리는 보통 말이 행복과 어떤 관계에 있는지를 깨닫지 못한다. 모두 행복해지고는 싶어하지만 행복해지기 위해 말을 잘하는 것이 얼마나 필요한지에 대해서는 생각하지 않는다. 사람들에게 지금보다 더 행복해지기 위해 무엇이 필요한지를 묻는다고 가정해 보자. 그 답으로 ‘지금보다 말을 잘하는 것’이라고 응답하는 사람이 있을까? 돈을 더 많이 벌면 행복해질 거라고 답하거나 여유로운 시간이 더 많아진다면 행복해질 거라고 답하는 사람은 있을 법하지만 ‘말을 지금보다 더 잘하는 것’이라고 답하는 사람이 있을 거라고는 잘 상상이 되지 않을 것이다."인간관계의 중심에는 ‘말’이 놓여 있다.부모 자식 관계나 형제 자매 관계가 아닌 이상,거의 대부분의 인간관계는 말로 맺어진다.말이 아닌 것으로 맺어지는 인간관계는 없다."하지만 조금만 깊이 생각하면 행복을 위해 말이 얼마나 중요한지를 알 수 있다. 그렇다면 우선 행복하다는 것이 무엇인지부터 생각해 보자. 행복이라는 단어를 사전에서 찾아보면 ‘생활에서 충분한 만족과 기쁨을 느끼어 흐뭇함. 또는 그러한 상태’라고 풀이되어 있다. 행복이란 간단히 말해서 만족스러운 느낌 혹은 그런 상태에서 삶을 살아가는 것을 의미한다. 그렇다면 그렇게 살기 위해 가장 필요한 것은 무엇일까? 물론 삶이 만족스러우려면 경제적인 토대가 필요하다. 하지만 경제적인 토대만 마련된다고 삶이 만족스러운 것은 아니다.하버드대학교 성인발달연구소의 소장인 조지 베일런트 교수의 책, 『행복의 조건(Aging Well)』은 800명 이상의 대규모 연구 대상자들을 10대 말 혹은 20대 초부터 70년 이상 추적해서 조사한 연구결과를 담고 있다. 연구 대상자들 중에 행복한 노년을 맞은 사람들이 보인 공통적인 특징이 무엇인지 책은 이야기하고 있다. 연구팀이 발견한 여러 가지 행복의 조건 중에서 연구팀이 특히 주목한 것은 ‘따뜻한 인간관계’였다. 책에서는 물론, 책을 기반으로 한 강연에서도 연구팀은 ‘따뜻한 인간관계’를 강조했다.물론, 그리 놀라운 일은 아니다. 행복한 삶을 산 사람들은 주변의 사람들과 따뜻한 인간관계를 맺고 있다는 뜻이니 말이다. 그런데 우리가 생각하지 못하는 것은, 바로 그 인간관계의 중심에 ‘말’이 놓여 있다는 점이다. 태어남으로 인해 맺어지는 인간관계, 즉 부모 자식 관계나 형제 자매 관계가 아닌 이상, 거의 대부분의 인간관계는 말로 맺어진다. 말이 아닌 것으로 맺어지는 인간관계는 없다. 말은 관계 맺기의 시작이기도 하지만 관계의 유지를 위해서도 필요하다. 이렇게 말은 관계를 유지시키고 관계를 발전시키는 역할을 한다. 물론, 말은 관계를 깨는 역할을 하기도 한다. 말로 인해 관계가 틀어지는 경험을 해 보지 않은 사람은 없을 것이다.말이 사라지면 관계도 사라진다. 말이 사라진 관계라면 그것은 더이상 관계가 아니다. 어떤 사람을 만나면 말을 하고 싶어지고 어떤 사람을 만나면 말이 하기 싫어진다. 말을 하고 싶은 사람이란 관계를 맺고 관계를 유지하고 싶은 사람이고 말을 하고 싶지 않은 사람이란 관계를 맺고 싶지 않은 사람이거나 관계를 정리하고 싶은 사람이다. 누군가와의 관계에서 말이 사라져가고 있다면 그것은 그 사람과의 관계가 위태로워지고 있다는 뜻이다. 중요한 관계라면 관계 개선을 위한 노력이 필요하다. 그러니 내 주변에서 말이 흥하는가 멸하는가를 살필 필요가 있다. 만약 내 주변 사람들이 나와 이야기를 나누고 싶어한다면 그것은 좋은 신호다. 하지만 주변 사람들이 나와 이야기하는 것을 피한다면 그것은 관계의 위기를 알리는 신호로 받아들여야 한다. 결국, 말의 거리가 바로 그 사람과 나와의 관계의 거리였던 것이다.말을 잘해야 행복하다니 이제 말을 잘해야 하는 이유가 더 절박해졌다. 그런데 말을 잘한다는 것은 무엇이며, 말을 잘 하려면 어떻게 해야 할까?말을 잘한다는 것은 상황에 맞는 적절한 말하기를 한다는 뜻이다. 그것은 마치 옷을 잘 입는 것과 같다. 말을 잘하는 것을 옷을 잘 입는 것에 비유하면 조금 더 이해가 쉬워진다. 아무 옷이나 입는다고 옷을 잘 입은 것이 아닌 것처럼 아무 말이나 한다고 적절한 말을 잘했다고 할 수 없다. 맥락이 존재하지 않는다면 어떤 옷도, 어떤 말도 그 적절성을 논할 수 없어서 적절히 옷을 입은 것인지, 적절한 말을 한 것인지 이야기할 수가 없다.패션 업계에서 소위 ‘스타일링’을 조언해 주는 사람들이 자주 하는 말이 있다. 옷을 잘 입기 위해서 TPO를 기억하라는 말이다. TPO란 영어 time(시간), place(장소), occasion(상황)의 앞 글자를 딴 것이다. 옷을 잘 입는다는 것은 시간과 장소, 그리고 상황에 어울리는 적절한 옷을 선택하여 입는 것을 말한다는 뜻이다. 말도 마찬가지다. 말을 잘한다는 것도 시간과 장소, 상황에 맞게 적절한 말을 하는 것이다.이처럼 옷도 말도 상황 파악이 매우 중요하다. 상황 파악을 하지 못하면 부적절한 옷을 입게 되어 옷을 못 입는 사람이 된다. 말도 마찬가지다. 상황 파악을 제대로 하지 못하면 부적절한 말을 하게 되니 말을 못하는 사람이 되어 버린다. 내가 놓인 맥락에 내가 입고 있는 옷이 적절한가 적절하지 않은가를 판단할 수 있어야 옷을 잘 입을 수 있다. 마찬가지로 내가 놓인 맥락에 내가 하는 말이 적절한가 적절하지 않은가를 판단할 수 있어야 말을 잘할 수 있다. 결국, 옷도 말도 잘 입고 잘하기 위해서는 맥락을 파악하고 이해하는 능력을 갖추는 것이 매우 중요하다."말의 거리는 타인과의 관계의 거리다.결국 다양한 상황에 맞고, 타인을 이해하는말하기를 잘해야 따뜻한 인간관계를 맺으며그것으로 행복한 삶에 다가갈 수 있다."그리고 또 한 가지 중요한 것이 있다. 바로 옷장의 풍성함이다. 옷장에 내가 입을 수 있는 옷, 내가 할 수 있는 말이 다양하게 갖춰져 있어야 한다는 것이다. 옷장이 빈약하면 옷을 잘 입을 수도, 말을 잘할 수도 없다. 말의 옷장을 풍성하게 갖추기 위해서는 말의 맥락에서 가장 중요한 요소, 즉 내 말을 듣고 있는 ‘사람’에 대한 이해가 필요하다. 사람에 대한 이해가 쉽지 않으니 말을 잘하는 것은 쉬운 일이 아니다. 하지만 내 말이 상대에게 어떻게 들릴까를 고민하며 말의 옷장을 풍성하게 만들기 위해 노력하는 사람이 행복해질 수밖에 없는 것은 어찌보면 당연하다. 말에 대한 고민은 결국 관계에 대한 고민이기 때문이다.신지영 교수언어의 세계를 탐험하는 언어탐험가. 옥스퍼드사전 자문위원, 대검찰청 과학수사 자문위원 등을 맡고 있다. 말소리 연구로 시작하여 언어의 다양한 측면으로 영역을 확장하고 있으며, 방송과 강연을 통해 시민 사회와의 접점을 늘리고 있다. 대중서로 『언어의 높이뛰기』(2021), 『언어의 줄다리기』(2018), 『한국어 문법 여행』(2015) 등을, 전공서로 『한국어의 말소리』(2011, 2014), 『말소리의 이해』(2000, 2014) 등을 썼다.
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[신제구 교수] 낯선 변화와 리더의 새로운 대응
세상에 변하지 않는 것이 있을까? 그러나 지금의 변화는 너무 낯설고 빠르다. 코로나19는 전 세계를 무기력하게 만들었고 신냉전주의는 불확실성을 가중시켰다. 힘겹지 않은 나라가 없고 불안하지 않은 조직도 없다. 특히 조직의 생존과 구성원의 안녕을 책임지는 리더에게 지금의 변화는 너무나 가혹하다. 그만큼 리더의 각오도 달라져야 한다. 생존의 법칙이 변했기 때문이다.과거에는 조직의 생존과 개인의 생존이 동일시됐다. 그러나 디지털 트랜스포메이션(DT)의 급속한 발전과 도입으로 인해 조직은 생존해도 개인의 생존은 보장받기 어려운 형국이 됐다. 조직이 개인을 보호해주는 일은 더 이상 기대하기 어려워졌다. 시장이 필요로 하는 역량을 갖춘 사람만 대접받는 시절이 됐고, 팬데믹 이후 그 속도는 더욱 빨라졌다. 따라서 리더도 살아남아야 한다. ---어쩌면 조직은 생존을 위해 리더를 앞세워 구성원의 몰입과 성과를 기대하고 있는지도 모른다. 조직이 지나치게 냉정해졌다기보다는 모두가 죽을 수는 없기에 누군가는 그 임무를 책임져야 하고 그 책임은 바로 리더의 몫인 것이다. 그렇다면 리더는 무엇을 준비해야 할까? 많은 변화는 과거의 경험을 무색하게 만들기에 노련한 리더라고 할지라도 몇 가지 인식(sensing)의 변화가 요구된다.첫째, ‘일하는 방식과 조직문화의 변화’다. 경험 많고 유능한 리더일수록 책임감이 강하고 실패하지 않기 위해 과거의 일하는 방식을 고집하거나 잘못된 소신으로 의사결정을 할 때가 있다. 이럴 경우 조직이 위험해질 수 있다. 아울러 이직이 쉬워진 요즘에는 해묵은 조직문화를 방치하거나 강요하기보다는 현 조직에 구성원이 남아야 하는 이유를 만들고 설득해서 그들의 몰입을 이끌어야 한다. 따라서 리더는 일하는 방식의 변화를 개혁하고 구성원의 몰입을 이끌어야 한다.둘째, ‘리더의 전문성에 집중하기’다. 경험은 경력이 아니고 경력은 실력이 아닐 수 있다. 미국 와튼 스쿨의 애덤 글랜트 교수는 자신의 저서 『싱크 어게인(Think Again)』에서 유능한 리더라 할지라도 세상의 지식과 정보가 자신의 지식과 정보보다 더 빨리 변하기 때문에 현재의 역량에 대한 지나친 믿음을 경계하고 늘 점검해야 하며 겸손해야 하고 꾸준히 학습해야 한다고 충고했다. 정말 명심해야 할 말이다. 조직을 떠난 리더들이 변화에 적절히 대응하지 못하고 방황하는 경우를 종종 관찰할 수 있다. 어쩌면 조직에 있을 때 발휘했던 역량은 조직의 틀 안에서만 존재했던 숙련이 아닐까? 즉 시장에서 인정받는 역량이 아니라 조직에서 익숙해진 일의 반복으로 얻어진 조직한계형 역량인 셈이다. 따라서 ‘감독’의 업무를 역량으로 생각하거나 반복된 숙련을 전문성으로 착각하면 안 된다. 세상의 지식이 변하면 리더도 학습해야 하고 학습한 것을 업무에 적용하면서 성장해야 한다. 조직만 지속해서 성장하면 리더만 버림받는다. 조직이 지속해서 성장하려면 당연히 리더도 지속해서 성장해야 한다. ‘학습민첩성(learning agility)’의 개념이 누구보다도 리더에게 필요한 이유가 여기에 있다. 셋째, ‘집단지성으로 조직의 생존 이끌기’다. 누구도 혼자만의 힘으로 성공할 수 없다. 세상의 변화가 너무 빠르기 때문이다. 혼자 모든 문제를 해결하려는 외로운 리더가 가장 위험하다. 누군가 곁에 있어야 한다. 리더를 돕는 멘토가 있어야 하고 리더와 함께하는 구성원이 있어야 한다. 리더는 정보를 공유하고 함께 협업하는 집단지성의 기회를 확보해야 하며, 구성원에게 열린 소통 속에서 일할 수 있는 심리적 안전감을 제공해줘야 한다. 리더는 다 듣고 구성원은 다 말할 수 있는 조직이 반드시 필요하다.물론 위 세 가지 외에도 리더에게 요구되는 과제는 많지만 일하는 방식의 변화를 통한 조직문화의 혁신과 리더 본인의 역량 강화와 집단지성을 통한 조직 내부의 결속력 강화가 무엇보다 시급하다. 조직이 있는 한 리더는 존재한다. 따라서 리더의 끊임없는 변화를 위한 노력과 용기는 조직의 생존을 예측하는 든든한 버팀목이 될 것이다.신제구 교수세상의 변화는 사람이 만들고 사람의 변화는 리더가 만든다고 믿는 리더십 학자. 대한리더십학회장과 한국교육컨설팅코칭학회장을 역임했고 현재 고문으로 있으며, 네모파트너즈POC 부사장을 겸하고 있다. 현대경제연구원 인재개발원, KB국민은행 인재개발원, 크레듀, IGM세계경영연구원에서 리더십과 HRD 실무와 임원을 경험했다.
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[박화춘 부연구위원] 직업 가치, 태도, 행동
우리는 앞서 3회에 걸쳐 일반 직업인에게 주어진 직업윤리의 다양한 측면을 살펴봤다. 이번 호는 디지털 전환과 기후 위기의 시대에 요구되는 직업윤리를 살펴보고자 한다. 그런데 디지털과 기후 위기 시대라고 해서 일반 직업인에게 요구되는 직업윤리에서 큰 변화를 찾기 어렵다. 이에 비하여 조직(기업)을 책임지고 있는 경영자가 직면하고 있는 직업윤리는 이전과 상당히 달라진다. 경영자(고용주)의 직업윤리는 고용에 직접적인 영향을 주고 국가의 경제에도 미치는 영향이 커 파급력이 높다. 이에 따라 이번 글에서는 기업(조직) 운영을 책임지는 경영자의 직업윤리를 경영자 직업윤리의 특징, 윤리적 리더십, 윤리경영의 사례, 그리고 기후 위기 시대의 대응 순으로 살펴본다.직업윤리는 피고용인뿐만 아니라 고용주나 경영인에게도 요구된다. 고용주나 경영인은 조직(기업)의 현재는 물론 미래에 대한 의사결정을 많이 하므로 기업(조직)의 구성, 사회, 그리고 국가 경제에 미치는 영향이 매우 크다. 당연히 이들의 직업윤리도 그 중요성이 높다. 20세기 중반까지는 생산성이 높아 시간이 갈수록 매출이 증가하고 이윤이 높은 기업(profitable company)을 높게 평가했다. 20세기 후반에는 고객은 물론 종사자나 관련된 여러 주체로부터 평판이 좋은 기업(good company)이 각광을 받았다. ---21세기에는 좋은 기업을 넘어 공동체에 이익을 가져오는 위대한 기업(great company)이 화두다. 위대한 기업은 개인과 사회의 요구를 충족시켜 장기적으로 안정적 성장이 가능하고, 공동체의 발전에도 핵심적 역할을 하는 기업이다. 위대한 기업이 되려면 사회 구성원 사이에서 순환적으로 발생하는 생산과 소비활동 중에 기업과 공공의 이익을 함께 고려하여 사회적 가치를 실현해야 한다. 이에 맞춰 경영자는 윤리경영을 해야 하고 그에 맞는 리더십을 갖춰야 한다. 위대한 기업의 상품과 서비스는 디지털로 무장(상세한 정보 확인이 가능)한 소비자의 가치 소비에 의해 실현되기 때문이다.경영자에게 요구되는 윤리적 리더십(Ethical Leadership)의 핵심 요소는 ①다른 사람을 존중하기, ②다른 사람을 섬기기, ③공정함을 실천하기, ④정직하게 일하기, ⑤공동체를 형성하기 등이 제시되고 있다(J. Collines, 2005). 구체적으로 살펴보면, 첫째, 다른 사람을 존중한다는 것으로 일자리에서 지위의 높고 낮음이나 담당하는 업무의 내용과 관계없이 직원을 인격적으로 대우해야 한다는 것이다. 여기에는 구성원의 의견을 경청하고 공감하며 반대의 의견에도 관대할 수 있는 태도가 포함된다. 이는 경우에 따라 리더는 자신이 결정하거나 주장한 내용을 직원의 의사나 판단에 따라 기꺼이 바꾸거나 취소할 수 있음을 의미한다. 둘째, 다른 사람을 섬긴다는 것은 멘토링, 권한부여, 팀 구축 등으로 각 구성원의 역량 활용과 발전을 극대화하여 시너지 효과를 얻을 수 있도록 노력하는 것이다. 경영주(리더)는 자신의 야망을 위해 구성원을 희생시키는 것이 아니라, 구성원의 발전과 성장을 위해 자신을 희생할 수 있어야 한다. 셋째, 공정성은 구성원에게 업무의 분담과 성과에 따른 대우에서 업무 이외의 다른 항목에 근거하여 차별하지 않는 것이다. 이를 위해 개인의 성향, 학력 배경, 출신 지역 등을 기반으로 근로자의 성과를 판단할 수 있는 여지를 최소화해야 한다. 여기에는 구매자인 고객과 판매자인 거래처를 모두 동등하게 대우하는 것이 포함된다. 특정한 집단을 차별하면 단기적인 이익을 얻을 수 있으나, 장기적으로 반드시 부정적인 결과를 초래한다. 넷째, 윤리적으로 건전한 리더가 되려면 직무와 관련하여 정직하게 행동해야 한다. 리더가 정직하지 않으면 리더의 말에 대한 신뢰도가 낮아져 조직몰입이 어려워지고 리더를 따르지 않게 된다. 예를 들어 상황과 조건 변화를 핑계로 약속을 어기거나 경영자(기업주, 리더)에게 유리한 방향으로 바꾸면, 구성원의 조직에 대한 열정은 줄어든다. 마지막으로 윤리적 리더는 조직의 공통 목표를 정의하고 설정하여 공동체(조직) 구성원 전체가 참여하고 인식할 수 있도록 유도해야 한다. 조직(기업)의 장기적 비전을 공유하지 못하는 조직원이 많으면, 그 조직(기업)은 탈출 대기자 모임이 될 수 있다. 이런 조직(기업)이 우연히 좋은 성과를 나타낼 수 있으나, 장기간에 걸쳐 높은 성과를 기대하는 것은 낙타가 바늘구멍을 통과하는 것보다 어려울 것이다.기업의 사회적 책임(Corporate Social Responsibility)을 다하며 위대한 기업의 반열에 들어선 글로벌 기업이 상당히 많다. 마이크로소프트는 자사의 자원을 활용하여 2009년부터 스템(Science, Technology, Engineering, Mathematics) 분야에서 교사를 교육하고 훈련시키는 사회적 공헌사업인 TEALS를 실행하고 있다. 아마존은 퓨쳐 엔지니어 사업을 통해 청년에게 자신의 잠재력을 탐색할 기회를 주고 진로와 직업에 대한 많은 정보를 제공하고 있다. 디즈니는 홈페이지에 사람을 어떻게 생각하고, 문화, 콘텐츠, 공동체를 어떻게 포용할 것인가를 비롯하여 환경, 기부, 책임경영, ESG(환경, 사회, 거버넌스) 보고서, 기업의 사회적 책임(CSR) 보고서 등을 대중에게 공개하고 있다. 에이치앤엠은 다양한 의류를 생산하는데 재료 선택부터 생산 공정에 이르기까지 지속가능성을 고려하고 있으며, 경영 원리와 정책에도 지속가능성에 대한 약속을 포함한다. 이외에도 애플의 미래역량 교육, 구글의 컴퓨터 교육, 존슨 앤 존슨의 여성교육, 레고의 스템(STEM)교육 등은 사회적 책임을 다하고 있는 사례들이다.사회적 책임에 대한 성공적인 실천 사례와 함께 살펴보아야 할 것은 윤리경영 실패 사례다. 아더 앤더슨(Arthur Anderson)은 회계사의 도덕적 책임, 회계의 정확성, 공공성을 강조한 미국의 전설적인 회계사 아더 앤더슨(1885- 1947)이 만든 회사이다. 연간 매출 100억 달러를 달성할 정도로 미국에서 5위 안에 들었던 대형 회계법인이었다. 그러나 아더 앤더슨은 2000년대 초반 몇 건의 부정을 주도했다는 사실이 확인되면서 역사 속으로 사라졌다. 엔론(Enron Corporation)은 미국의 에너지, 물류 및 서비스 회사로 2000년대 초반까지 2만 명의 직원과 매출 1,100억 달러를 달성한 거대기업이었다. 그러나 상당한 채권을 숨기는 거대한 회계 부정이 밝혀지면 서 파산을 피할 수 없었다. 이러한 사실은 윤리적인 경영이 기업의 성장 여부가 아니라 생존을 위한 화두로 대두하고 있음을 보여준다.최근 전 세계적으로 기후 위기가 대두하면서 기업의 윤리경영을 평가하는 새로운 잣대로 재생가능한 에너지(Renewable Energy) 사용과 이에 대한 기준으로 대두된 그린 택소노미(Green Taxonomy)에 대한 관심이 증가하고 있다. 화석연료 사용 증가로 인하여 온실 효과가 발생하여 연평균 기온이 상승하고 이에 따른 기후 위기가 심화되고 있으므로, 기업의 경영활동에서 이를 완화시키는 노력이 반드시 요구된다는 것이다. 이와 관련하여 기업 단위로 적용할 수 있는 매우 간결하고 뚜렷한 기준으로 제시되는 것이 RE100(Renewable Energy 100%)이다. RE100은 기업에서 사용하는 에너지를 전부 재생에너지로 대체하자는 국제적 기업 간의 협약 프로젝트다. RE100 달성을 위해 생산과정에서 재생에너지로 생산된 에너지(전력)만 사용하거나, 사용한 전력만큼 신재생에너지 공급인증서(Renewable Energy Certificates)를 구매해야 한다. 현재 애플, 구글, 메타(구 페이스북) 등 유명 IT 기업이 RE100을 달성하고 있는 것으로 알려져 있다. 에너지 가운데 기후 위기를 악화시키지 않는 그린 에너지에 포함되는 기준을 분류하는 것이 그린 택소노미다. 향후 전 지구적 기후 위기에의 대응이 윤리경영의 핵심이기도 하고, 무역장벽을 극복하는 길이 될 것이므로 기업 경영자는 관련 논의와 국제적인 협의에 촉각을 세우고 적극적으로 참여할 필요가 있다. 21세기에 들어서며 기술발전과 함께 우리가 누리는 혜택도 많아졌지만 기후 위기, 코로나19 팬데믹, 전쟁 등으로 인해 어려움과 고통을 겪고 있는 직업인(경영자 포함)이 증가하고 있으며 경영환경도 시시각각 변화하고 있다. 이런 시기일수록 직업인 모두가 자신의 일에 최선을 다하고 결과에 책임을 지는 기본적인 직업윤리를 지켜야 할 것이다. 여기에 더해 직장동료와 공동체 구성원의 다양성을 존중하고 포용하며, 서로를 배려하고 도움과 돌봄을 베풀며 공정성과 공동의 선(goodness)을 위한 과제를 실천해 간다면, 직업인으로 그리고 시민으로서 성숙하고 행복한 삶을 살아갈 수 있을 것이다.
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[유영만 교수] 관계가 존재를 결정한다
개념에는 개념이 탄생할 수밖에 없었던 사회역사적 문제의식이 잉태되어 있다. 인적자원개발로 번역되는 HRD를 Human Resources Development로 해석하는 관점에는 인간을 천연자원과 같은 독립적 자원으로 간주하고, 독립적 자원이 갖고 있는 전문성이나 역량을 개발하겠다는 의도가 숨어 있다. 이런 HRD 접근을 개체론적 HRD 또는 요소환원주의적 HRD라고 할 수 있다.인간을 천연자원처럼 개발해서 활용한다는 발상도 심각한 문제지만 그런 자원으로서의 인간의 능력을 개발하는 노력도 외부 환경적인 지원이나 다른 사람과의 협력관계 없이도 자신의 힘으로 얼마든지 가능하다는 가정은 더욱 심각한 문제를 내포하고 있다. 개체론적 HRD는 인간의 전문성 중에서 부족한 역량을 규명해서 개발하는 교육을 통해 전문성이 개발된다는 가정을 갖고 있다. 즉 전문성은 전문가의 외로운 노력으로 인해 습득되는 독립적 역량들의 산술적 합으로 구성된다는 주장이다.이에 반해서 HRD를 Human Relationship Development로 해석할 경우 인간은 천연자원처럼 개발하고 활용하는 과정을 관리해야 할 개체론적 존재가 아니라 다른 사람이나 환경과 상호작용하는 가운데 비로소 존재가치를 지니는 사회-문화-역사적 합작품이다. 이런 HRD 접근을 관계론적 HRD라고 한다.---인간은 인간관계의 산물이다. 인간을 바꾸려면 인간관계를 바꿔야 한다. 즉 인간이라는 존재는 인간관계 방식에 따라 다르게 거듭나는 정태적 명사로서의 Human Being이 아니라 동태적 동사로서의 Being Human이다. 명사로서의 인간, Human Being과 동사로서의 인간, Being Human은 러시아의 심리학자 비고츠키가 말하는 ‘불멸의 아이’와 ‘역사적 아이’에 각각 해당된다. 개체론적 HRD는 해당 분야의 전문가가 갖추어야 될 이상적인 전문성을 완결된 명사 형태로 규정하고, 이를 개발하기 위한 독립적 교육활동을 전개한다. 반면에 관계론적 HRD는 전문가 한 사람을 현장과 격리된 공간에서 교육을 통해 전문성 개발을 하지 않고 전문가가 사용하는 다양한 지식과 도구로 매개된 제도나 시스템과의 관계 속에서 역동적인 상호작용을 전개할 수 있는 환경을 설계한다. 왜냐하면 전문성은 독립된 진공관에서 형성되는 탈맥락적인 지식이나 기술이 아니라 특정한 환경과의 긴밀한 관계 속에서 개발되는 맥락 구속적 지식이나 스킬이기 때문이다.일본의 만화가 ‘무라카미 모토카’의 원작만화인 ‘타임슬립 닥터진’을 드라마로 옮긴 작품인 ‘JIN(닥터 진)’에서 수술의사가 수술장비나 마취제 없이 수술하는 게 불가능하다는 점을 깨닫는 장면이 나온다. 개체론적 HRD에 비추어 볼 때 의사의 수술 실력은 독자적인 노력으로 습득한 독립적 역량이나 전문성이다. 반면에 관계론적 HRD에 비추어 볼 때 의사의 수술 실력은 수술 장비나 마취약, 수술 관련 전문 기술이나 지식을 이미 누군가 개발해 놓은 덕분에 체득하게 된 사회-문화-역사적 합작품이다. 수술 도구나 장비가 없거나 마취약이 없는 상황에서 의사는 수술 실력을 전혀 발휘할 수 없는 돌팔이 의사에 불과하다고 고백한다. 이처럼 한 분야의 전문가가 개발한 모든 전문성은 전문성을 축적하는 데 직간접적으로 관여하거나 관여된 모든 도구나 장비, 환경이나 시설, 제도나 시스템, 그리고 이해관계자나 동료들이 역동적인 상호작용을 하면서 형성된 사회-문화-역사적 합작품이다. 수술의사라는 존재는 수술 실력을 연마하면서 직간접적으로 도움을 주고받은 모든 시스템적이고 환경적으로 상호작용했던 사회-문화-역사적 관계가 만든 합작품이다.인간은 인간관계의 산물이다. 인간이 다른 인간과 맺는 인간관계의 질적 수준이 인간의 성품과 인격, 그리고 전문성에도 영향력을 미친다. 전문가로서의 인간의 능력을 신장시키는 방법은 해당 전문가의 전문성 신장에 영향을 미치는 도구나 장비, 제도나 시스템, 문화나 환경과의 역동적인 관계 맺음 방식을 설계하는 전략이다. 미래의 HRD는 분야별 전문가의 역량을 개발하기 위해 역량이 개발되는 환경, 즉 도구로 매개된 또는 다양한 시스템으로 디자인된 환경을 설계하는 전략으로 선회할 필요가 있다. 전문가의 전문성은 전문성이 발휘되는 탈맥락적 환경에서 이뤄지는 독립된 노력의 산물이 아니라 시시각각으로 변화되는 특수한 환경에서 전문가가 맺는 다양한 관계 맺음 속에서 사회-문화-역사적 상호작용을 통해 발현된 성취결과다.유영만 교수한양대학교 교육공학과 교수, 지식생태학자로 유명하다.u010000@hanyang.ac.kr
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
스트레스는 일과 삶의 모든 지점에 존재하기에 누구도 피할 수 없다. 스트레스는 인간이 적응해야 할 어떤 변화를 의미하기도 한다. 우리가 스트레스 상황에 처하면 스트레스에 대한 신체 반응으로 인해 자율신경계의 교감부가 활성화되고, 응급상황에 반응하도록 신체의 자원들이 동원된다. 스트레스를 유발하는 요인은 매우 다양하나 적응의 관점에서 볼 때 스트레스를 어떻게 평가해서 그에 대처하느냐가 중요하다고 볼 수 있다.스트레스라는 용어는 매우 다양한 상황에 사용된다. 어떤 이는 ‘인간관계가 나한테는 스트레스야’라고 말하고, 어떤 이는 ‘다이어트 때문에 스트레스가 쌓여’라고 말한다. 전자는 스트레스 자극을, 후자는 스트레스에 대한 반응을 의미한다. 정리하면 스트레스 반응이란 불안, 우울, 초조와 같은 심리적 반응이나 식욕 저하와 같은 신체적 반응을 가리킨다.이러저러한 이유로 인해 스트레스를 호소하는 사람들이 부쩍 많아졌다. 극심한 스트레스는 먼저 판단력을 저하시키고 두통, 소화불량, 불면증 등의 증상을 일으킨다. 여기에 우울증까지 겹치면 더욱 견디기 어려운 상황에 놓이게 된다. 이처럼 스트레스는 예측할 수 없는 강력한 자극이며, 지속해서 피로와 권태감을 불러일으킨다.스트레스 지각은 자율신경계의 교감부를 활성화하고, 교감신경계는 공격, 방어, 혹은 도피에 필요한 에너지를 동원한다. 이런 반응들은 스트레스 상황에서 신체적으로 어떻게 반응할지 준비시킨다. 즉, 이 스트레스에 맞서 싸울 것인가, 도망갈 것인가를 준비시키는 것인데 월터 캐넌은 이러한 반응을 ‘투쟁-도피 반응’이라고 했다.스트레스를 극복하려면 평소에 자기감정을 조절하고 표현하는 훈련을 할 필요가 있다. 사소한 문제나 걱정거리들은 오래 붙들지 말고 그때그때 해결하는 것이 좋다. 무엇보다 규칙적으로 생활해야 한다. 스트레스로 인해 한번 무력감에 빠지면 잠자고 먹고 일하고 쉬는 모든 일상생활이 귀찮아지고, 대인관계도 기피하게 된다. 이런 상태가 지속되어 우울증으로 발전하면 회복이 무척 힘들다. 우울증 회로는 빨리 차단할수록 회복도 빠르다는 사실을 명심해야 한다. 특히 앞날에 대한 불안은 사람들을 이중삼중의 고통 속에 몰아넣는다. 아직 일어나지도 않은 일을 가지고 지나치게 근심하고 불안해함으로써 스트레스가 가중되는 것이다.절망적인 상태에 빠졌을 때 사람들은 두 가지 타입 중 하나로 나뉜다. 어떻게 해서든지 그 절망에서 벗어나 다시금 비상하길 꿈꾸는 사람과 좌절감을 이기지 못하고 그대로 추락하는 사람으로. 스트레스를 일으키는 외적 자극을 스트레스 인자(stressor)라고 하는데 성공적으로 스트레스를 관리하려면 생활 속에 나타나는 스트레스 인자를 찾아야 한다.매일 살아가면서 경험하는 사소한 일부터 큰 충격을 안겨주는 주요한 사건까지 스트레스 요인은 매우 다양하다. 그래서 스트레스에 적절하게 대처하려면 먼저 스트레스를 일으키는 원인을 알아야 한다. 스트레스 유발 요인은 다음과 같다. 배우자의 사망, 결혼 혹은 이혼, 실직 등은 삶에 큰 영향을 미친다. 이런 사건들을 경험한 사람들은 강한 스트레스를 받으며, 이로 인해 질병을 갖게 될 확률이 높은 것으로 나타났다. 일상의 골칫거리에 속하는 교통체증, 지각, 소지품 분실, 업무 마감, 친구나 가족과의 다툼 등에서도 우리는 스트레스를 경험한다.반면 일상에서 경험하는 작은 일들에서 기쁨과 즐거움, 만족스러움을 느낄 때도 있다. 기쁜 일은 부정적인 상태에서 벗어나게 해주며 삶을 더 활기 있게 살아갈 힘을 준다. 스트레스로 가득 차 도저히 견딜 수 없을 때는 가까운 사람에게 자기의 문제를 시원하게 털어놓으면 한결 마음이 가벼워질 수 있다.
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