첫째, 인재육성의 책임은 리더와 함께 해야 한다.

둘째, 밀레니얼 세대의 조직전략화 및 이직률 감소를 위한 고민이 필요하다.

셋째, ‘요구분석과 솔루션 제안’ 역량을 우선시해야 한다.

국내 HRD는 90년대 이후 괄목할 만한 성장을 이루었다. 오늘날 국내 HRD 현장의 수준은 전 세계 HRD를 리딩하고 있다고 해도 과언은 아니다. 이는 필자가 여러번의 ATD 참여경험을 통해 얻은 결론이다. 따라서 우리나라 HRD의 과제는 곧 글로벌 HRD의 과제라고 할 수 있다. 따라서 한국 HRD의 과제와 HRDer의 역할에 대해 고민을 공유하는 차원에서 몇 가지 던져보고자 한다.


첫째, 인재육성의 책임은 리더와 함께 해야 한다. 최근 HRD에서 리더십 이슈가 변화하고 있다. 2016년 ATD에서 발표된 섹션의 요약집을 분석한 결과 HRD관련 일반적인 용어들(예를 들면, HRD, training, development 등)을 제외하고 가장 높은 빈도를 보인 단어가 Leadership이다(참고: 2위 Talent, 3위 Change, 4위 Engagement, 5위 Business, 6위 Effectiveness). 전통적으로 리더십은 ATD보다는 SHRM 대회에서 가장 큰 이슈였었다. 이는 HRD와 HRM사이에 관심사 및 영역의 교집합이 확대된 것으로 이해될 수 있다. 또한 전통적으로 인재육성의 책임은 HRD의 주요 기능이었다. 물론 비공식적으로 동료 및 부하직원의 육성을 관리자들이 함께 해 온 것은 사실이다. 그러나 오늘날 공식적으로 인재육성의 책무성은 HRD와 함께 관리자가 공유하고 있다. 지난 수년간 HRD의 트랜드 중 하나는 social learning & informal learning으로 대변되는 workplace learning이었다. 일터에서 발생하는 인재육성의 기회를 조직 내 소수의 HRD담당자들이 모두 기획하고 관리하며 평가하는 것은 불가능하다. 따라서 직원들과 함께 매일 생활하며 이들에게 일터학습의 기회를 통해 육성의 역할을 수행해야 하는 agent는 바로 관리자들이다. 이때 HRD는 전사적 인재육성을 위한 모든 책무성을 갖기 보다는 관리자들이 인재육성의 리더와 첨병이 될 수 있도록 HRD 담당자들이 리더를 위한 리더로서의 역할을 해야 하고 이 시스템이 정착될 수 있는 조직문화 구축을 위해 힘쓸 필요가 있다.

또한 최근 제3의 HRD 패러디임으로 구성원의 직무전문성과 함께 삶의 질이 강조되고 있다. 즉 직무전문성은 전통적으로 HRD 영역에서 주요 관심사였다. 여기에 더하여 구성원의 삶의 질까지도 HRD에서 주목해야 한다면 이는 일터에서 관리자들을 통해 가능할 것이다.

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