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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
우리나라 사람들은 자식에 대해 너무 희생적이다. 이것이 과연 오늘날에도 합당하지는 생각해 볼 일이다. 이제는 자식의 성공을 부부의 인생 최대목표나 삶의 이유로 삼지 않는 현명함을 보일 때다. 그런가 하면 행복한 부부생활을 위해서는 사랑하는 법을 배우고 익혀야 한다. 사랑에도 기술이 필요하기 때문이다. 사랑의 기술이 다른 학습 기술이나 직업 기술보다 덜 중요하다는 인식은 곧 우리가 미숙한 사랑을 하는 길로 이끈다.책과 강연으로 유명한 법륜스님의 글을 보면 신랑과 신부가 행복한 가정을 꾸려가려면 첫째가 자식, 둘째가 배우자가 아니라 첫째가 배우자, 둘째가 자식임을 잊지 말아야 한다는 내용이 있다. 자식의 성공을 최우선으로 하는 부부는 생활비와 노후에 대한 불안과 스트레스로 인해 불행한 삶을 계속 이어갈 수 있다. 이는 국가 경쟁력 측면에서도 문제가 있을 수 있다. 따라서 부부는 결혼 초에는 육아를 비롯해 서로를 존중하고 배려해야 하는 다양한 부분에 관해 서로 합의를 해 두어야 한다. 그래야 불행이 아닌 행복을 맛볼 수 있다.일찍이 에리히 프롬은 사랑은 ‘기술’이라고 말했다. 사랑하는 법을 배우고, 익혀야만 더 성숙한 사랑을 할 수 있게 된다는 것이다. 이를 위해서 우리는 여러 기술을 습득할 때와 마찬가지로 모든 정신을 사랑에 집중해야 한다. 사랑의 기술이 다른 학습 기술이나 직업 기술보다 덜 중요하다는 인식은 곧 미숙한 사랑을 하는 길로 이끈다. 또한, 자아도취의 태도에서 벗어나야 한다. 나를 기준으로 주변 상황과 상대방의 처지를 파악하는 것은 지양할 필요가 있다. 상대의 관점에서 생각해보라. 사랑의 기술을 습득하기 위해 집중하는 것과 상대의 처지에서 생각하는 것은 사랑을 실천하기 위해서 우리가 가져야 하는 필수적인 태도다.혹시 당신은 사랑을 받고 싶어서 다른 사람들에게 최대한 사랑스러운 모습을 보여 주려고 노력했거나, 언젠가는 진정한 사랑의 감정이 무엇인지 깨닫게 해 줄 누군가가 나타날 거라 기대했을 것이다. 그러나 그러한 당신의 생각들은 아직 미숙한 사랑의 형태에서 벗어나지 못하고 있다는 걸 의미하고 있을 뿐이다. 사랑을 받기보다 주려고 노력하고, 사랑의 대상을 찾기보다 사랑하는 능력을 키우기 위해 노력해야 한다.진정한 사랑은 무엇일까? 분리된 두 사람이 하나가 되어가는 것이 아니다. 사랑이 오직 두 사람이 한 몸이 되어 가는 과정에서 안정을 얻는 것이라면 이는 미숙한 사랑이요, 환상이다. 상대에게 내가 원하는 이상을 투영시킬 수는 없다. 나 자신이 느끼는 결핍을 채우기 위해 상대와 함께함으로써 빈 공간을 메우려고 하면 안 된다. 서로 다른 이들의 개성을 인정하고, 나 자신이 완전해졌을 때에만 성숙한 사랑이 이뤄질 수 있다.사랑이란 진실한 기술과 노력을 필요로 한다. 사랑하는 사람의 성장에 적극적인 관심을 보이고, 그의 존재를 책임질 수 있으며, 그를 있는 그대로 보고, 그의 관점에서 생각할 수 있는 능력이 필요하다.진정한 사랑의 기술은 여느 다른 기술들보다 덜 중요하고 하찮은 것이 아니다. 사랑은 격리되어 있는 우리들이 각자 자신의 존재를 증명하고 기쁨을 창조하는 열쇠다. 인간으로 태어난 우리들이 가장 먼저 배워야 하는 기술이라고 할 수 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
잘 알지 못하는 것에 대한 우리의 인식은 제한적이며 부정적이기 쉽다. 바닥이 보이지 않는 깊은 바닷속에 무엇이 있을지는 알기 어렵다. 보이지 않고 느낄 수 없기에 그 속이 불편하고 위험하게 여겨지는 것이 당연하다. 그래서 많은 사람이 무의식을 부끄럽고 위험한 것으로 여기는 경향이 있다. 그러나 무의식을 의식화하면 에너지가 많아지고 시야가 넓어지게 되므로 비로소 진정으로 존재의 영역이 확장된다. 무의식에 대한 유의성이 필요한 이유다.사람들은 때로는 무의식을 아주 병적인 것으로 생각하기도 한다. 무의식에 그런 경향이 없는 것은 아니지만 무의식의 내용은 그 자체보다 그것을 어떻게 받아들이고 이해하는가에 따라 다르게 작용한다.성이나 공격성과 같은 무의식의 부정적 측면은 그 자체가 부정적인 것이 아니라 그 에너지를 받아들이는 자아가 미숙해서 부정적으로 표현되는 것이다. 이처럼 무의식에 대한 무지나 왜곡된 태도는 무의식을 제대로 이해하는 데 방해가 된다.무의식의 내용과 에너지는 대부분 성적 욕구나 공격성이므로 의식 속으로 끼어들지 못하도록 경계해야 하지만 가능하다면 없애야만 하는 것은 아니다. 오히려 가능성과 창조성의 에너지를 가지고 있는 샘물 같은 것이다. 깊고 거대한 무의식의 바다 속에 미지의 생물들이 위협을 줄 수도 있고 우리가 알지 못하는 위험한 해류가 흐를 수도 있다.하지만 바다 속에 거대한 자원들이 있는 것도 사실이다. 다양하고 엄청난 자원을 가진 무의식이 존재하는 이유는 불완전한 인간을 보다 나은 존재로 만드는 과정에서 무의식의 에너지와 지혜가 필요함을 반증하는 것이다.만약 어떤 계기로 무의식에 잠겨 있던 내용들이 의식으로 올라와 충분히 이해되고 인식되기 시작하면 무의식과 의식 사이에서 생기는 갈등이 점점 줄어든다. 갈등 해소에 사용되던 정신적 에너지에 여유가 생기므로 좀 더 의욕적이고 창조적으로 생각하며 행동할 수 있다. 또한, 그동안 모르고 있었던 지하자원이나 원유매장량을 발견한 것과 같이 무의식 자체의 에너지가 사용될 수 있다.무의식을 의식화하면 무의식이 보고 듣는 것을 보게 된다. 에너지가 많아지고 시야가 넓어지게 되므로 비로소 진정으로 존재의 영역이 확장된다. 물론 무의식을 이해하고 받아들이기 위해서는 건강한 자아의 안내가 필요하다.무의식의 존재를 깨닫고 귀를 기울이며 무의식에 있는 내용을 이해하려고 할 때, 무의식 속에 숨어 있던 보물들이 드러나기 시작한다.무의식에는 사회적 가면, 본능적 욕구와 충동, 인격의 어두운 부분 등과 같이 부정적인 측면도 있지만 깊고 다양한 감정과 창조적인 에너지 그리고 자아의 능력을 뛰어넘는 지혜와 통찰 등 긍정적인 내면도 함께 존재한다. 처음 무의식을 대면할 때는 본능적 욕구나 인격의 그림자와 같은 부담스러운 내용이 주를 이루지만 시간이 지나면 무의식은 자신이 가지고 있는 또 다른 면을 자아에게 보여주기 시작한다. 마치 상자를 열었더니 온갖 나쁜 것들만 튀어나오다가 끝에서야 희망이라는 것이 숨어 있는 판도라의 상자처럼 말이다.자신이 누구인지를 규정하는 자기결정과정이 무의식적일수록 무심코 스스로에게 입력하는 내용도 많아질 가능성이 있다. 그것은 마치 당신이 자아라는 그릇을 갖고 있는데 사람들이 와서는 거기에 이것저것 마음대로 아무거나 집어넣는 것과 같다. 그래서 무의식에 대한 유의성이 필요하다. 자아를 내려놓았을 때 느끼게 되는 평온함, 아집에서 벗어나 보게 되는 더 넓은 자연의 질서와 공존하는 삶의 지혜들이 그런 것이다.
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[현재훈 교수] 글로벌 리더가 갖춰야 할 역량은?
머나먼 해외에 자리한 지사를 성공적으로 이끌만한 효과적인 팀을 꾸리는 일은 생각만큼 쉽지 않다. 현지 시장의 다양성과 복잡성이 커져 가는 속도에 비해 이에 대응할 효과적 글로벌 리더를 키우는 일은 턱없이 느려 보인다. 그러나 견고하고 지속가능한 미래 글로벌 리더 육성에 대한 교육, 훈련, 준비가 없는 기업은 넓은 범위의 지리적, 문화적 다양성이 존재하는 글로벌 시장에서 기회를 포착하고 성장하기 어렵다. 해외시장에 진출해 있거나 진출을 꿈꾸는 모든 기업과 리더들이 이 사실을 모르지는 않지만 효과적 대응과 투자에 나서는 기업은 찾아보기 어렵다. 외부에서 전문인력을 수급하거나 준비가 충분히 되지 않은 내부 인력을 파견하거나 다른 지사에서 순환보직 형식으로 돌려서 막을 때가 많다. 이러한 방법은 장기적으로 볼 때 직무 적합도나 조직 기여도 측면에서 부적절하고 큰 위험을 내포한다. 임기응변의 결과는 기대치에 미치지 못하는 성과나 심한 경우 현지 업무의 마비다. 현지 시장에서 성과를 내지 못하는 지사의 공통분모는 강력한 현지 리더십과 효과적 팀의 부재인 경우가 많다. 특히 팬데믹과 글로벌 트렌드 변화로 인해 요동치고 있는 글로벌 시장 환경은 이전과는 또 다른 글로벌 리더의 역량을 요구한다. 따라서 본 기고에서는 글로벌 리더십에 대한 선제적 대응과 투자 관점에서 글로벌 리더의 역량을 생각해 보고 기업들은 어떻게 현지 환경과 조직에 적합한 리더를 양성해야 하는지 논의해 보고자 한다.---보편적 리더십 vs. 글로벌 리더십보편적 리더십 역량도 환경적 변화에 적응하여 보다 섬세하고 특별한 역량이 요구되는 것을 고려할 때 글로벌 리더십에 요구되는 역량과 스킬은 해외 시장의 불확실하고 복잡한 환경적 다양성에 대응하는 고도화된 역량이다. 예를 들어 현지 관리자는 비전을 수립하고 소통하며 코칭하는 기본 역량과 책임을 맡은 팀의 조직문화를 개선하는 과제와 함께 지리적, 문화적으로 현격한 차이를 보이는 현지 상황에서 성과를 내기 위한 추가적 핵심 역량을 갖춰야 한다. 현지 지식이 있거나 외국어가 능통하다고 해서 항상 현지 지사를 성공적으로 이끌 수 있는 것이 아니다. 즉, 글로벌 리더십도 본질적인 면에 있어 리더십의 기본을 포함하고 있음을 명심해야 한다. 보편적 리더십 기능과 역량으로서 미션과 비전의 수립, 소통, 전략의 구성과 실행은 글로벌 리더십에 있어서도 당연히 요구된다. 특히 글로벌 리더십은 현지의 다양성에 성공적으로 대응하기 위한 글로벌 소양(Global Literacy)이 추가적으로 요구되므로 보다 장기적 관점에서 면밀한 훈련과 개발전략이 필요하다(그림 1).하버드 비즈니스 출판사가 출간한 『글로벌 경영자 육성(Developing Global Executives)』에서 McCall과 Hollenbeck은 글로벌 리더는 비즈니스 복잡성과 문화적 복잡성을 함께 다뤄야 한다고 말했다. 글로벌 시장은 상대적으로 안정적인 국내 시장에 비해 변수들이 다양하고 복잡하게 작동하는 곳이다. 정치, 경제적 배경이 각 지역과 국가별로 다를 수밖에 없으며 정책, 환율, 이자, 물가, 수요 패턴, 공급망, 경쟁환경 등에서 매우 복잡한 요인들로 구성되어 있다. 특히 현격히 다른 문화적 환경은 보편적 리더십에 더해 유연성과 문화적 소양(Cultural Literacy)을 필요로 한다. 본사가 위치한 국내에서 효능감을 갖게 했던 리더십이 현지에서도 효과적으로 작동하리라는 보장은 없다. 따라서 본국에서 인정 받았던 관리자를 현지로 파견할 경우 기대했던 수준의 성과를 달성하지 못하고 심지어 실패해서 조기 철수하는 사례를 종종 보게 된다. 그렇다면 글로벌 소양은 어떻게 정의할 수 있을까? 글로벌 리더십을 보편적 리더십과 차이나게 만드는 요인은 무엇일까? 글로벌 리더 양성을 위한 과제를 정의하고 미래 리더 양성을 위한 전략을 수립하려면 먼저 글로벌 리더의 역량이 무엇인지 정의해봐야 한다. 이를 통해 핵심역량을 중심으로 교육의 방향과 내용을 정리하고 효과적이고 효율적 인재양성을 위해 우선순위에 따라 필요한 자원을 배분할 수 있다.글로벌 리더의 역량글로벌 리더 역량의 구성요인을 다수의 연구를 종합하여 정의하면 지식(Knowledge), 실행력(Action), 대인관계(Interpersonal Skill), 태도(Attitude)로 구분할 수 있다. 첫째로 정보와 개념, 아이디어 등의 분야에서 지식이 필요하다. 기획, 운영, 마케팅, 재무 등과 같은 직무에 관한 지식뿐만 아니라 현지 지식으로서 정치, 법률, 경제와 사회문화적 환경에 대한 폭넓은 이해를 포함한다. 특히 환경적 차이에서 발생하는 위험을 관리하는 지식도 매우 중요하다. 둘째로 실행력은 문제의 분석과 종합, 문제해결, 의사결정, 복잡성과 다양성에의 대응, 조직구성과 리더십 등에 관한 실행 중심 역량이다. 셋째로 대인관계 역량은 공평성, 타인에 대한 인정, 소통, 팀워크, 공감, 열린 태도 등을 포괄한다. 특히 이문화 환경에서는 문화적 민감성과 다양성을 폭넓게 수용해야 한다. 넷째로 태도는 진실성, 겸손, 자아에 대한 인식, 절제, 정신력, 인내력, 신중함 등을 아우른다. 태도는 성품이 발현된 결과로 볼 수 있는데, 타고난 것으로 오해하고 있으나 개발 가능하다는 것이 학자들의 견해이다. 지식을 얻거나 과업을 실행하는 과정에서도 태도는 그 과정과 결과에 밀접한 영향을 미치는 요인이 되고 있으며 팀으로 일하는 능력과 직접적 인과관계가 있다는 점에서 글로벌 리더의 바탕을 구성하는 요인이라고 볼 수 있다. 이러한 관점은 Osland(2008)의 연구를 통해서 보다 논리적으로 설명되고 있다. 그는 글로벌 리더의 역량을 계층구조로 설명하여 역량개발의 우선순위와 역량간의 관계성을 파악할 수 있는 프레임을 제시했다.글로벌 역량 피라미드(그림 2)의 1단계는 글로벌 지식에 관한 것이다. 글로벌 트렌드와 경제, 경영에 대한 기본적 지식은 본인이 속한 조직의 지사의 역할 정의와 성공적 목표 달성을 위해서 필수적 요건이라고 볼 수 있다. 범위는 노하우(know-how)에 그치지 않고 ‘무엇’, ‘누구’, ‘어디’, ‘언제’, ‘왜’에 대한 포괄적 지식을 포함한다. 2단계는 도덕성, 겸손, 호기심, 회복탄력성과 같은 성품과 연관된다. 글로벌 리더로서 차별화를 가져오는 핵심적인 역량은 그 이상의 단계에서 나타난다. 3단계는 글로벌 마인드셋, 복잡성에 대한 인지력, 세계시민의식을 포함한다. 4단계는 교차문화 환경에서 대인관계 역량과 소통역량으로 신뢰를 만들고 다양한 문화적 배경이 혼재된 환경에서 효과적으로 일하는 능력이다. 5단계는 조직 내 커뮤니티를 구성하고 윤리적 의사결정을 해서 비전을 수립하고 변화를 관리하는 리더로서의 메타스킬로 구성되어 있다. 1단계와 2단계는 피라미드의 저변을 구성하고 있기에 필수적이고 기본적이다. 글로벌 리더의 역량이 3단계 이상의 역량 요인에서 보편적 리더십과 구별되긴 하지만 기초 소양이 갖춰지지 않았다면 3단계 이상의 역량을 발휘하기 어렵다. 다수의 기업과 HR 담당자들이 저지르는 실수는 국내에서의 직무성과와 객관적으로 드러난 해외경험과 어학실력 정도로 해외파견자들을 선발한다는 점이다. 그리고 해외파견자 교육에서도 그 지역에 대한 단편적 지식과 언어에 대한 심화 교육 정도에 머물고 있는 것이 현실이다.해외파견자 실패(Expatriate Failure) 위험을 최소화하고 조직 목표를 달성하기 위해서는 글로벌 마인드셋과 더불어 선발과 교육 과정에 있어서 태도-성품의 측면이 강조되고 보완되어야 한다. 따라서 기업들과 HR 담당자들은 지역 정보나 어학 등과 같은 지식 습득에 그치지 않고 업무와 팀으로 성과를 내는 데 근간을 이루는 성품-태도에 관한 역량개발이 필요한 점을 이해하고 중장기적 관점의 전략을 교육 프로그램의 수립과 실행에 반영해야 한다. 다음 회에서는 효과적이고 효율적인 글로벌 리더십 육성 전략은 어떻게 수립되고 실행되어야 할지에 대해 알아보고자 한다.[참고 문헌]McCall, M.W. and Hollenbeck, G.P. (2002) Developing Global Executives, Harvard Business School Press,Boston, MA.Osland, J.S. Taylor, S. and Mendenhall, M.E. (2009), “Global leadership: progress and challenges” in Bhagat, R.S . and Steers, R.M. (Eds), Culture, Organizations and Work, Cambridge University Press, Cambridge, pp.245-271.현재훈 교수한국외국어대학교 Global Business & Technology 학부 교수. 국제경영, 교차문화 비즈니스, 글로벌 HRD 관련 연구와 강의를 하고 있다. 한국외국어대학교 경력개발센터장, 국제사회교육원(Global Leadership Academy) 원장, 한국경영학회, 국제경영학회, 국제경영관리학회 이사 등을 역임했다.
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[한수정 교수] 원격근무에서의 효과적인 팀워크
코로나19 팬데믹을 장기간 겪으면서 ‘비대면’ 상황은 더 이상 혼란이 아니라 보편화된 생활 방식으로 자리 잡았다. 코로나와 공존하면서 일상을 회복해 나간다는 뜻의 ‘코로나 일상’은 대면접촉을 기피하는 문화를 확산함과 동시에 재택근무와 화상회의, 원격교육 등 사회 전반에 큰 변화를 야기했다. 기업과 조직에서도 비대면 업무 환경을 조성했지만 여전히 업무 방식의 변화에 어려움을 겪고 있는 직장인들도 많다. 격변의 시대에서 HRD는 원격근무 환경도 주도적으로 향상시키는 역할을 해야 한다. 지난 호에서는 팀의 성과를 높이는 성장형 팀마인드셋에 대해 알아보았다. 그렇다면 이번에는 원격근무 상황에서 ‘버추얼 리더(virtual leader)’는 어떻게 팀원들에게 동기를 부여하고 팀의 생산성을 높여야 하는지를 알아보겠다."재택근무, 화상회의, 원격교육 등이 일상인 가운데기업과 조직의 리더들은 구성원에게 동기를 부여함으로생산성을 높이는 방법을 찾아내야 한다."원격으로 팀을 운영하는 리더들은 많은 어려움을 호소하고 있다. 재택근무 환경에서는 팀원들의 근태나, 업무 진행 상황을 가시적으로 확인하기가 어렵다. 팀원들 역시 재택근무를 하면서 본인의 성과에 대해 적절한 피드백을 받지 못하는 것에 대해 불안해 할 수 있다. 또한, 갑작스럽게 재택근무 환경에 처해지면서 기술을 활용한 비대면 화상회의나 협업 툴에 빠르게 적응하는 팀원이 있는 반면, 여전히 불편함을 느끼고 어려워하는 팀원들도 있다. 이러한 까닭에 재택근무를 기피하는 현상도 있는데, 일본의 경우 팬데믹 상황임에도 불구하고 재택근무 비율이 20%선에 머무른다. 가장 큰 원인은 줌과 같은 비대면 툴을 받아들이지 못하는 리더들 때문이라고 한다. 전문가들을 이를 ‘출근중독(프리젠티즘, presenteeism)’이라고 하는데, 사무실에 나와야 본인의 무능력함이 들통나지 않을 것이라는 착각에서이다. 비단 남의 나라의 이야기일까.---재택근무 시 리더의 입장에서는 조직원들을 직접 볼 수 없으니 업무를 제대로 수행하고 있는지에 대한 의심이 들 수 있다. 사내 메신저로 계속 말을 건다거나, 커뮤니케이션 툴에 계속 접속해야 하는 등의 감시 툴을 나름 마련하기도 한다. 그러나, 이는 조직원에 심리적인 압박감만 줄 뿐, 업무의 효율성에는 전혀 도움이 되지 못할 수 있다. 메타(전 페이스북)의 CEO 마크 저커버그는 코로나 이후 사무실에 출근하지 않고도 좋은 작업을 수행할 수 있다는 사실을 배웠다며 앞으로 계속해서 재택근무를 시행할 것이라고 밝혔다. IBM의 CEO 아르빈드 크리슈나 역시 재택근무 문화를 정착시키며 일과 삶의 균형을 강조했다. 필자는 새로운 업무 환경을 주도적으로 이끌어 나가야 하는 팀의 리더들을 위해 재택근무 시 활용할 수 있는 팀 운영 전략을 기존 연구를 바탕으로 소개하고자 한다.첫째, 팀원들에 대한 신뢰를 쌓아나가는 것이다. 비대면 환경에서는 대면 환경과 달리 신뢰를 쌓기가 쉽지 않다. 우리 스스로 불확실성과 불안감을 리스크로 인지하기 때문이다. 하지만 그럼에도 불구하고 신의는 생산성과 직결되며, 업무의 속도를 좌우하는 중요한 요소이다. 따라서 팀원들을 신뢰하는 것이 리더가 갖추어야 할 필수 역량이라 할 수 있다.둘째, 명확한 가이드라인과 구체적인 목표를 정하는 것이다. 대면 환경에서보다 소통에 있어서 어려움을 겪는 만큼 팀원들에게 업무 결과에 대한 로드맵을 명확하게 보여주는 것이 중요하다. 예를 들어, 주어진 상황에 적합한 커뮤니케이션 툴을 정하여 짧은 미팅을 통해서라도 업무에 관한 피드백을 정확히 주어야 한다. 팀원과 함께 목표를 명확히 설정하고 이에 맞게 진행이 되고 있는지에 대한 피드백이 있어야 제대로 된 업무 수행이 가능할 것이다.셋째, 규칙적으로 소통하기이다. 팀원들은 리더의 과도한 소통을 간섭이라고 여길 수 있지만 소통이 필요한 상황이라면 지체 없이 적기에 소통해야 한다. 소통의 부재는 팀원의 불안을 증가시킬 뿐만 아니라, 일의 진행 상황을 살피지 못해 예상치 못한 결과를 유인하게 되며 성공적인 업무 수행에 방해가 될 수 있다. 일이 어떻게 진행되어가고 있는지 팀원들과 함께 규칙적으로 공유해야 팀원들도 스스로 해야 할 일과 할 수 있는 일의 목표를 설정하고 창의적으로 협업할 수 있을 것이다.넷째, 팀원을 이해하는 것이다. 팀원이 어떤 역량을 갖고 있는지 잘 이해하고 그 역량을 발휘할 수 있도록 업무를 배분한다면 개개인의 강점을 더욱 극대화할 수 있는 것은 물론, 더욱 협력하여 시너지를 낼 수 있을 것이다. 이때 팀원들 또한 각자의 역할을 제대로 인지하고 그 역할에 대해 책임감을 갖고 임할 수 있도록 스스로 동기를 부여하는 것도 중요하다.다섯째, 효과적인 의사소통을 위한 기술을 갖추는 것이다. 업무 공유, 쌍방향 의사소통이 가능한 다양한 툴이나 기술을 이용해서 소통을 하는 것을 추천한다. 일의 성격에 따라 이메일을 이용하거나 짧은 온라인 미팅을 활용할 수 있을 것이다. 가상 회의를 위한 플랫폼뿐만 아니라 노션, 콜라비 등 문서 기반의 협업 툴의 활용도 추천한다. 실시간 가상 회의를 통해 구술로 자유롭게 의견을 모으는 작업과 함께 문서 툴을 활용하여 전 팀원이 공유할 수 있도록 업무에 대한 전체 맥락과 히스토리를 쌓아가다 보면 보다 효율적이고 창의적으로 일을 해 나갈 수 있을 것이다."대면 접촉이 어려운 시대일수록리더들은 인간적인 배려와 소통에 집중해야 한다."마지막으로 재택근무 팀을 이끌어 나갈 때 가장 중요한 부분이 서로 공감하고 따스한 인간의 온도와 감성이 중심이 되는 ‘휴먼터치’이다. 비대면 시대가 지향해야 할 방향은 인간과의 단절이나 대체가 아니라 인간적인 배려와 소통일 것이다. 재택근무 팀을 이끌어 나갈 때에도 업무 지향적이기보다는 관계 지향적으로 팀원들의 정서적 측면을 돌볼 수 있는 리더가 된다면 우리의 비대면 업무 환경이 훨씬 더 만족스러워질 것이다.[참고 자료]Han, S. J.*, Kim, M., Beyerlein, M., & DeRosa, D. (2020). Leadership role effectiveness as a mediator of teamperformance in new product development virtual teams. Journal of Leadership Studies, 13(4), 20-36.https://doi.org/10.1002/jls.21677Han, S. J.*, Chae, C, Macko, P., Park, W., & Beyerlein, M. (2017). How virtual team leaders cope with creativitychallenges. European Journal of Training and Development, 41(3), 261-276. https://doi.org/10.1108/EJTD-10-2016-0073Han, S. J.* & Beyerlein, M. (2016). Framing the effects of multinational cultural diversity on virtual teamprocesses. Small Group Research, 47(4), 351-383. https://doi.org/10.1177/1046496416653480▶한수정 교수연세대학교 교육대학원 교수. 평생교육과 인적자원개발 연구와 수업을 하고 있다. 팀마인드셋 연구소의 소장으로 팀기반학습, 팀혁신 및 창의성, 공유리더십 등을 높이는 방안을 연구하고 있으며 관련해서 컨설팅, 워크숍, 강연 등을 수행하고 있다. 한국인력개발학회 상임이사, 한국성인교육학회 위원이며 AHRD 트랙 체어를 역임하고 있다.
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[장동한 교수] 중대재해처벌법 시행과 비즈니스 리스크 관리
ESG(Environment, Social, Governance) 열풍이 식을 줄 모르고 계속되고 있다. 사기업, 공기업, 비영리단체, 대학 등 여하한 조직의 지속가능경영 패러다임으로 ESG 경영이 자리매김하는 분위기인데 잠시 잠깐의 유행이 아니라 조직 경영의 트렌드가 되는 모양새다. 친환경 경영, 윤리 경영, 사회적 책임 경영, 거버넌스 향상을 통해 지속가능경영이 가능하다는 주장이다. ESG 경영의 순기능은 비즈니스 리스크 관리 차원에서 이해할 수 있다. 조직이 당면한 제반 리스크를 면밀하게 파악하고 분석하여 제대로 관리함으로써 조직경영의 불확실성과 변동성을 줄이면서 비즈니스의 안정적인 성장을 도모할 수 있는 것이다.중대재해처벌법 시행을 계기로 산업재해 리스크가 위중한 비즈니스 리스크로 부각되고 있는데, 직장 내 안전 및 보건 향상은 비즈니스의 사회적 책임과 환경 개선 노력의 대표적인 예가 된다. 중대재해처벌법 준수를 포함한 산업안전경영은 기업의 생존 전략이 되고 있다. 이제 기업의 안전 및 보건 관리는 사회적 책임이며 ESG 경영을 향한 가장 기본적인 노력이다."중대재해처벌법 준수를 포함한 산업안전경영은기업이 생존하기 위한 필수 전략이 되고 있다.이제 기업의 안전 및 보건 관리는 사회적 책임이며ESG 경영을 향한 가장 기본적인 노력이다."중대재해처벌법 시행을 전후로 산업재해에 대한 세간의 관심이 뜨겁다. 특히 산업재해 리스크의 대표적인 관리 주체인 기업에는 실로 중차대한 사건이 아닐 수 없다. 이제 기업들은 보다 더욱 적극적이고 체계적으로 산업재해 리스크를 관리해야 마땅할 것이다. 실제 기업들은 전담 조직을 구성하거나, 안전경영을 위한 여러 제도나 프로그램을 만들고 있으며, 구성원에게 중대재해처벌법 관련 교육을 제공하고 있다. 물론 기존에 진행됐던 산업안전보건교육의 수준도 높이고 있다.---산업재해 리스크는 대단히 복합적이다. 우선 관련 실정법이 여럿인 바 기업은 이것들을 반드시 준수해야 한다. 산업안전보건법은 구체적으로 작업장의 안전과 보건을 규제하고 있다. 피재근로자 및 유족에겐 산업재해보상보험법에서 규정된 급여가 지급된다. 한편 2022년 1월부터 시행된 중대재해처벌법에 따라 중대재해를 일으킨 비즈니스 사업자에게는 형사적 책임을 묻게 된다.산업재해 리스크의 내용은 부상, 질병, 요양, 장해, 사망, 재활 등으로 다양한 바 산업재해 리스크 관리도 다각적이고 통합적으로 이루어져야 한다. 무엇보다 최고의 리스크 관리는 재해 예방으로서 그 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않다. 그럼에도 불구하고 발생하는 재해에 대해서는 신속하고 효과적인 대처가 필요하며, 사후에 적절한 보상과 책임 규명이 요구된다. 또한, 이같이 체계적인 산업재해 리스크 관리는 지속적인 개선과 보완이 이뤄져야 효과가 배가된다.중대재해처벌법 시행과 ESG 경영 등 기업의 사회적 책임을 향한 요구가 날로 높아지는 가운데 지속가능성장을 지향하는 우리 비즈니스는 인적자원(HR) 관리 차원에서 산업재해 리스크를 관리해야 마땅하다. 코로나19 팬데믹을 비롯해 각종 재난이 빈발하고 디지털 전환으로 산업 환경이 급변하는 상황에서 어떻게 하면 좋은 인재를 확보하고 이들을 잘 양성하고 관리하느냐가 비즈니스 성패의 관건이 된다고 본다. 직장 구성원들을 위한 안전하고 안정된 비즈니스 환경의 조성이 사회적 책임 경영의 우선이 되는 것 아닐까? 비즈니스가 처한 주요 산업재해 리스크를 면밀하게 파악하고, 재해 예방에 만전을 기하며, 사고 발생 시 피해자를 보호하고, 추가 피해를 최소화하며, 신속한 보상과 재활에 최선을 다해야 할 것이다. 아울러 재해 예방 교육과 훈련에 힘쓰고 리스크 관리 시스템 개선에 지속적인 노력을 기울여야 한다.다음으로, 정부의 역할에 주목해 보자. 누구보다 규제 당국이 산업재해 리스크 관리 체계화에 주도적으로 앞장서야 마땅하다. 산업재해보상보험은 우리나라 최초의 사회보험으로서 그동안 우리 사회의 안전망 구축에 큰 공헌을 해왔다. 산업안전보건법, 중대재해처벌법 등의 입법과 규제는 산업안전 향상에 직접적으로 유효한 관리가 된다. 그러나 성급한 입법은 부작용을 야기할 수 있는데 중대재해처벌법과 같은 처벌 강화가능사는 아닐 것이다. 앞서 논의한 바와 같이 산업재해 리스크 관리는 통합 관리를 요한다. 산업재해 관련 규제 및 예방과 산재보험 보상 시스템이 전체적이고 긴 호흡으로 계획되고 운영되고 개선되는 것이 바람직하다. 근로자와 비즈니스와 당국이 산업재해 리스크 관리에 다 함께 노력할 때 산업 선진국 대한민국의 밝은 미래를 기대할 수 있는 것이다."리스크 관리는 비용이 아니라 투자이며엄연히 성공적인 기업경영의 기반이다.또한, 안전경영을 강조하는 사회적 운동은이제 거스를 수 없는 하나의 물결이 되고 있다."산업재해 리스크를 포함한 비즈니스 리스크 관리는 ESG 경영의 핵심 전략이다. 직장 내 안전 및 보건 향상은 비즈니스의 사회적 책임과 환경 개선 노력의 대표적인 예가 된다. 자기 직장의 안전 문제를 소홀히 하면서 사회의 안전을 논할 수는 없다. 환경 보호나 환경 개선을 논하면서 어떻게 자기 직장의 근로 환경을 무시할 수 있겠는가? 실제 지난해 12월 산업통상자원부는 K-ESG 가이드라인을 발표했다. 우리나라 기업의 ESG 경영 활성화를 지원하기 위함이며 정보공시, 환경, 사회, 지배구조로 구분되어 있다. 이중 산업안전은 사회(S) 분야의 주요 평가 항목으로 올라 있는데, 구체적으로 조직의 위험 요인 파악과 조치, 중대 사고에 대처할 수 있는 비상조치 계획 등이 평가 대상이다. 중대재해처벌법 준수를 포함하는 산업안전경영이 기업의 생존 키워드가 된 셈이다. 이제 비즈니스의 안전과 보건 관리는 사회적 책임이며, ESG 경영의 기본이다. 안전은 비용이 아니라 투자이며 경영의 일부다. 안전경영을 강조하는 사회적 운동은 이제 거스를 수 없는 물결이 되고 있다장동한 교수건국대 국제무역학과 교수로 한국보험학회장, 한국리스크관리학회장, 아시아태평양보험학회(APRIA)회장을 역임했다. 우리 사회의 리스크를 제대로 관리하여 안전한 나라, 안정된 사회를 구축하자는 대한민국 리스크 관리 포럼의 대표다. 주요 저서로 『ESG 경영을 위한 비즈니스 리스크 관리』, 『재난 리스크 제대로 관리하기』(2017년도 대한민국학술원 선정 우수학술도서) 등이 있다.
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[김종성 교수] 페어, 아이스댄싱이 즐거운 이유
지난 2월 4일부터 2월 20일까지 우리에게 활력과 즐거움을 줬던 2022 베이징 동계 올림픽이 끝났다. 모든 종목의 경기가 감동적이었지만 가장 멋진 경기는 남녀 한 쌍이 함께 연기하는 페어 혹은 아이스댄싱이 아닐까 한다. 이런 생각이 드는 것은 여러 다양한 기술도 놀랍고 얼음 위에서 지치는 댄싱 자체도 아름답지만, 여기에 더해 눈이 즐겁도록 예쁜 젊은 남녀가 함께 사랑의 찬가를 노래하기 때문이다. 즉 이런 경기는 운동경기라기보다는 예술에 더욱 가깝다고 생각한다.당연한 이야기지만 페어/아이스댄싱을 잘하려면 그 커플의 사이가 좋아야 한다. 서로 경쟁하는 관계이면 곤란하다. 이런 점에서 그 쌍이 가족이면 좋을 것 같다. 실제로 이번 베이징 올림픽의 페어 스케이팅 선수 중 이스라엘의 자레스키(로만, 알렉산드라), 일본의 리드(캐시 리드, 크리스 리드), 영국의 커(존, 시네이드) 등이 가족 커플이었다. 짝이 가족이므로 그들은 서로간 호흡을 잘 맞출 수 있었을 것이다. 그런데 감동적인 연기를 위해서는 ‘가족’만으로는 부족한 부분이 있다. 그들은 상대를 어루만지고 포옹하고 사랑에 푹 빠진 눈빛 연기도 해야 하는데 이는 가족 커플의 경우 쉽지 않을 것이다. 커플이 누나, 동생 사이인 일본의 리드 팀의 코치는 선수들에게 ‘경기 중 상대방 대신 다른 사람의 얼굴을 마주보고 있다고 상상해라’라고 주문했다. 하지만 이게 쉬운 일은 아닐 것이다. ---가족이 아닌 연인이라면 이런 점에서 더 유리했을 것이다. 그런데 페어/아이스댄싱 선수들은 연습 도중 실제 연인으로 발전하는 경우가 많다. 오랫동안 좌절과 희망을 나눈 사이이기 때문에 저절로 둘이 사랑하는 사이가 될 가능성이 많은 것이다. 007 영화를 보더라도 힘들게 고생하며 싸우다가 결국 승리한 마지막엔 늘 007과 본드걸이 사랑을 나누는 장면이 나오지 않는가. 결국 페어/아이스 댄싱 팀 중 수많은 커플이 연인이 되고 또한 결혼한다. 중국의 자오 홍보, 선슈에는 이런 식으로 맺어진 부부다. 그런데 필자는 여기에서 당연하지만 곰곰이 생각해보면 궁금해지는 문제를 하나 제기하려 한다.우리는 왜 가족끼리는 끌리지 않는 것일까? 왜 사랑과 열정이 가득한 눈빛을 주고받을 수 없는 것일까? 아마도 사회적으로 가족끼리는 연애하면 안 된다는 압력을 오랫동안 받으며 성장해서 그러할 것이다. 예외가 있다면 고대 이집트일 텐데 여기 왕족들은 남매끼리 결혼하는 것이 보통이었으니 그런 사회적 압력은 없었을지도 모른다. 그러나 과학자들의 연구결과를 살펴보면 그뿐만은 아니라는 생각이 든다. 한 실험에서 연구자들은 여러 가계의 메추라기의 알을 한군데 모아놓고 알을 까고 태어난 메추라기 수컷들이 어른이 된 후 어떤 암컷과 교미하는가를 살펴봤다. 수컷 메추라기들이 주변의 암컷이 자신의 가족인지 남인지 알 방법은 없다. 그런데도 수컷이 선택하는 암컷은 항상 자신의 가족은 아니었다. 그렇다고 완전한 남도 썩 좋아하진 않았다. 대략 사촌-팔촌 정도 되는 ‘가깝고도 먼’ 혈육을 찾아 사랑을 나누는 것이었다.동물이 사랑을 하고 섹스를 하는 이유는 자기 혼자서는 그렇게 할 수 없으므로 짝을 찾아 유전자를 증식시키려는 의도이다. 이때 ‘자신의 유전자’ 증식이라는 목적만을 생각한다면 자신과 가장 가까운 유전자를 갖는 짝, 즉 누이나 여동생을 찾아 교미하는 것이 가장 좋을 것이다. 그러나 이 전략에는 문제가 있다.우리들은 살아가면서 신체뿐 아니라 유전자에도 여러 결함이 생긴다. 물론 선천적인 결함도 있다. 우리 몸의 유전자는 한 쌍으로 있는데 이런 결함 있는 유전자가 한쪽에만 있다면 대부분 현실적인 문제가 생기지는 않는다. 그러나 두 쌍의 유전자가 모두 결함이 있다면 신체적인 불구, 질병 등 여러 건강상의 문제를 일으킨다. 실은 그래서 생명은 자가복제를 하지 않고 타인의 유전자를 반씩 가져다 합쳐서 2세를 만드는 것이다. 이런 이유로 인해 메추라기들은 가깝지만 너무 가깝지 않고, 멀지만 너무 멀지도 않은 짝을 찾는 지혜를 갖게 된 것이다. 그러나 메추라기는 주변 동료 중 과연 누가 자신의 형제인지 친척인지 알 길이 없으며 이들을 감별해 낼 지혜가 있는 것도 아니다. 그들로 하여금 가깝고도 먼 친척을 찾아내는 것은 일단 페로몬 냄새 때문일 것으로 생각된다. 즉 적당한 거리의 친척의 냄새가 가장 유혹적이며, 너무 가까운 형제자매의 냄새는 별로 유혹적이지 않을 것이다.인간의 경우 이런 실험을 할 수는 없다. 그러나 인간에게도 페로몬 기관의 흔적은 발견되므로 아마도 인간도 어느 정도는 그러할지도 모른다. 물론 인간에게는 이를 뛰어넘는 조건이 있다. 대뇌가 발달한 인간은 서로 적당히 비슷하며 말이 통하는 그리고 사회적으로 가까운 짝을 택한다. 이런 상대를 만날 때 우리의 대뇌가 흥분하는 것이다. 우리가 사랑에 빠질 때 대뇌의 흥분은 대단하다. 이미 수십 년 전 영국의 제끼 박사 팀이 최근에 사랑에 빠진 여성을 모집해 기능적 MRI 안에서 남자친구의 사진을 보여주며 뇌를 촬영한 결과가 유명하다. 세로토닌, 도파민 등의 신경전달물질이 분비되는 해마, 소뇌, 기저핵 앞쪽 대상회, 섬엽 등이 흥분했는데 이런 부위는 그동안 이미 영장류에서 감정을 생성하는 회로인 것으로 알려져 있는 부위였다. 이렇게 사랑에 흥분한 뇌는 그 커플의 마음을 담은 아름다운 미소를 만들고 이를 바라보는 우리들의 뇌도 바로 그렇게 전염되는 것이다. 그래서 세계 최고의 페어/아이스댄싱 경기는 우리를 즐겁게 하는 것이다."대뇌가 발달한 인간은서로 적당히 비슷하며 말이 통하는그리고 사회적으로 가까운 짝을 택한다."오래전에 올림픽에 나왔던 선수 중 필자가 가장 좋아하며 아직도 얼굴을 기억하는 페어 스케이팅 팀이 있다. 1988년의 캘거리, 1992년의 릴리 함메르 동계올림픽에서 각각 금메달을 딴 러시아의 세르게이 그린코브와 예카테리나 고르데예바이다. 당시 빙판 위에서 세르게이가 손을 번쩍 들면 예카테리나가 하얀 새처럼 날곤 했었다. 그들은 1991년 결혼식을 올렸다. 그 후로도 부부는 아름다운 연기를 펼쳤고 예쁜 여자아이도 낳았다. 그러나 남편은 몇 년 후 운동 중 심장마비로 숨지고 말았다. 남편 사망 후 예카테리나는 남편을 기리는 의미의 독무대를 마련하고 혼자 아이스댄싱을 했다. 그녀의 독무는 여전히 아름다웠으나 쓸쓸했다. 이제는 더 이상 그녀를 받쳐주는 사람이 없기에. 역시 사람에게는 사랑의 뇌를 활성화시킬 수 있는 짝이 있어야 하는가 보다.김종성 교수서울의대를 졸업했고 현재 울산대학교 신경과 교수, 서울아산병원 신경과 교수로 재직 중이다. 대학신경과학회와 대한뇌졸중학회 회장을 역임했으며, 580편의 학술논문을 발행했다. 『뇌에 관해 풀리지 않는 의문들』, 『춤추는 뇌』, 『영화를 보다』, 『뇌과학 여행자』, 『김종성 교수의 뇌과학여행, 브레인 인사이드』 포함 30권의 저서가 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
암시暗示는 감각, 관념, 의도 따위가 이성理性에 호소함 없이 언어 자극을 통해 다른 사람에게 전달되는 현상을 말한다. 사람은 부정적 암시를 계속 받으면 ‘나는 무능력한 사람이야’라는 생각이 강해져서 매사에 주눅이 들게 된다. 당연히 성과도 저조할 수밖에 없다. 그러나 긍정적 암시를 받으면 자신감이 강해져서 내면에 숨겨져 있던 재능을 마음껏 발휘하게 된다. 이처럼 강력한 암시의 힘은 다음의 세 가지 사례를 통해 확인해볼 수 있다.국제천재협회 회장을 지낸 빅터는 어렸을 때 공부를 못했다. 하루는 담임선생님이 그를 불러 “일찌감치 중퇴해서 장사나 배우는 게 나을 것.”이라고 말했을 정도다. 빅터는 선생님의 충고대로 했고, 그 후 17년 동안 자신을 ‘지능이 부족한 사람’으로 인식하고는 여러 직장을 전전했다. 그러다가 빅터는 32살이 되었을 무렵, 우연히 자신의 아이큐가 161이나 된다는 사실을 알게 됐다. 그 순간부터 빅터는 완전히 달라졌다. 많은 책을 저술했고, 특허품도 발명했으며, 사업에서의 큰 성공에 힘입어 국제천재협회 회장으로 선출됐다. 자신의 높은 지능을 공식적으로 확인했고, 그에 따라 생각과 행동에 자신감이 붙었기에 만들어진 결과물이다.다음으로 고구려 평원왕 때의 장군인 온달은 어린 시절에 집안이 몹시 가난하여 눈먼 어머니를 봉양하기 위해 거리를 다니며 걸식을 했다고 한다. 그는 우스꽝스러운 용모 때문에 사람들로부터 ‘바보 온달’이라 불렸다. 그가 정말 바보였는지는 알 수 없다. 그러나 한낱 가난한 평민에서 부마에 오르고 장군으로 이름을 크게 떨친 것으로 보아 훌륭한 인물임에는 틀림없는 것 같다. 이처럼 온달의 극적인 삶의 배경에는 다 알고 있다시피 ‘평강 공주’가 있다. 평강 공주의 용기를 북돋는 말은 온달의 잠재의식에 서서히 뿌리내리기 시작했고, 그 싹이 얼마나 크게 자라 빛을 발했는지는 온달이 역사의 한 페이지를 장식했던 것을 보면 알 수 있다. 만약 평강 공주의 암시가 없었다면 온달은 평생을 바보로 지냈을지도 모른다.이어서 클리크 무어맨이 저술한 『선생님의 말씀(Teacher Talk)』이라는 책에 보면 ‘도나’라는 지혜로운 선생님의 이야기가 나온다. 도나는 자기 반 학생 모두에게 백지를 한 장 꺼내 맨 위에 ‘할 수 없다’라는 제목을 쓰도록 했고, 그 밑에 자신이 할 수 없다고 생각하는 모든 것을 기록하라고 말했다. 학생들은 저마다 ‘나는 세 자리의 나눗셈을 할 수 없다’, ‘나는 팔굽혀펴기를 10번 이상 할 수 없다’, ‘먹고 싶은 것을 참을 수가 없다’ 등을 적었다.학생들이 기록을 마치자 도나는 미리 준비해 둔 상자에 기록한 것을 넣도록 한 다음, 학생들과 운동장의 후미진 곳으로 갔다. 그리고 도나는 진지한 자세로 이렇게 말했다.“우리는 지금 아주 중요한 일을 하기 위해 이곳에 온 것이다. 우리는 오늘 이 자리에서 ‘할 수 없다’를 매장할 것이다.”도나는 학생들과 함께 땅을 판 다음 그곳에 학생들이 ‘할 수 없다’고 기록한 내용들을 모두 묻어 버렸다. 그러고는 죽음에 이른 ‘할 수 없다’를 위해 다음의 추도문을 읽었다.“우리는 오늘 죽음을 맞이한 ‘할 수 없다’를 추모하기 위해 여기에 모였습니다. 지금까지 우리는 ‘할 수 없다’와 함께 지내며 많은 좌절을 겪었지만 이제 ‘할 수 없다’가 죽었으므로 우리에게는 ‘할 수 있다’만 남게 되었습니다. ‘할 수 없다’여, 영원히 잠들기를.”교실로 돌아온 도나는 학생들과 함께 커다란 종이로 비석을 만들었고 그곳에 이렇게 적어서 걸어 놓았다.여기에 ‘할 수 없다’가 영원히 잠들다.이후 수업시간에 학생들이 ‘할 수 없다’고 말하면 도나는 그 비석을 가리켰고, 학생들은 밝게 웃으며 곧바로 생각을 바꿔 ‘해 보겠다’고 말했다.이처럼 암시는 인간의 생각과 행동에 큰 영향을 미친다. 그러니 기업에서 구성원을 역량을 개발하고자 한다면 암시, 그중에서도 부정적 암시보다는 긍정적 암시를 자주 활용할 필요가 있다. 지금은 시스템 차원에서 요구되는 일정 수준의 관리와 감독 및 꼭 필요한 처벌과 훈계를 제외하고는 어느 때보다 다양한 구성원이 자신감을 바탕으로 숨겨진 재능과 열정을 마음껏 발휘해야 하는 상황인 까닭이다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
우리는 가족으로 인해 행복을 맛보기도 하고 또 좌절하기도 한다. 가정이 권위적 질서 의식으로 유지되는 시대는 이미 지나갔지만 아직도 그 잔재 속에 살아가는 사람들이 있다. 그들에게는 여성과 아이들에 대한 남성의 가부장적 권위 의식, 자식들에 대한 소유 의식 등이 남아 있다. 가정을 유지하는 기본논리가 어떻게 변화해야 할지 그 방법에 대한 우려가 많지만, 결국 가족 구성원 서로가 서로를 배려함으로써 가정의 행복지수를 높여 가야 한다.배우자와의 관계에 지나치게 집착하는 경우 배우자의 일시적 감정과 행동에 의해 쉽게 상처를 받기도 한다. 부부는 가정을 이루기 전의 성장과정이 다르기 때문에 사고방식, 습관, 자신의 입장이 다르다. 이런 차이로 인해 부부 간의 간극과 마찰이 생긴다. 특히 언쟁이 잦아지게 되면 부부싸움은 증폭되어 가정의 행복이 파탄 날 수도 있다. 또한, 부부는 각자의 본가라는 배경에서 완전히 벗어날 수 없다. 그러다 보니 서로의 본가에 대한 행동이 상충될 수 있다. 과거에 여성이 시집을 가면 친정을 떠나 오로지 시댁에 의존했지만, 오늘날에는 이런 입장이 아니다. 여기에서 생기는 문제는 우리가 경험해보지 못했던 일들이다.오랜 연애를 거쳐 가정을 이룬 부부의 경우 서로 이해하고 받아들이는 폭이 넓지만 그렇지 않은 경우는 이 점이 가장 문제가 된다. 아무리 서로에 대한 사랑이 깊다 하더라도 이 사랑의 힘이 언제나 크게 작용하는 것은 아니다. 흔히 사랑의 유효기한은 18개월이라는 말이 있지만 모든 것이 사랑이라는 마력에 의해 녹아 하나가 될 수는 없다. 그러니 이제는 직장은 일하는 곳, 가정은 쉬는 곳이라는 프레임에서 벗어나 가정도 직장처럼 어떤 나름대로의 틀을 갖춰야 한다. 즉 부부의 역할 분담, 가정 운영의 방침, 부부의 권한과 책임의 한계, 자녀에 관련된 부부 공동의 합의 등 자칫 의견 충돌이 발생할 수 있는 영역들은 대화를 통해 정리되어 있어야 한다. 가정은 부부 둘이서 공동으로 출자해서 만든 공동사업체라 할 수 있다. 단지 사업체는 이익을 목표로 하지만 가정은 행복을 목표로 한다는 점이 다를 뿐이다.과거의 가정은 전통적인 관습이나 전례에 따라 자연적으로 운영되어 왔지만 오늘날에는 가정 운영의 방식이 많이 달라졌다. 부부 어느 한쪽의 일방적인 행세로는 곤란해진 것이다. 그래서 가정사에 대해 부부 사이에 옥신각신 충돌이 생긴다. 이런 것이 심해지면 가족들 입에서 우리 집은 가정이 아니라 지옥이라는 말까지 스스럼없이 튀어나오기 쉽다. 오늘날 우리나라는 매년 대체로 30만 쌍이 결혼하는데, 매년 이혼하는 부부는 약 15만 쌍이 될 정도다. 우리나라의 가정이 얼마나 심각한 상황에 놓여 있다는 얘기인가. 더욱 불행한 것은 이런저런 사정으로 이혼을 못한 채 마지못해 사는 불행한 가정도 많다는 점이다.그래서 이제 단지 사랑으로 만나 가정을 이루겠다는 마음으로는 곤란하다. 평생을 함께할 부부가 서로 마찰 없이 공동의 행복을 만들어가려면 철저한 사전학습이 필요하다. 가정을 이루었다고 해서 저절로 행복한 가정이 이루어지는 것은 아니기 때문이다.별도로 배우지 않아도 저절로 가정이 이뤄졌던 전통적 가정문화가 사라진 오늘날, 새로운 가정생활에 대한 학습이 필요하다. 가급적 빨리 가정경영에 관해 학습하는 것은 요즘 같은 시대에 아주 절실한 문제이다. 행복한 가정의 기초는 역시 두 사람의 사랑, 즉 ‘LOVE’이다. 이 ‘LOVE’의 절차는 상단의 그림을 통해 확인할 수 있다.물론 가정경영이 단순히 학습으로만 해결될 일은 아니지만 적어도 부부가 함께 가정경영에 대한 깨달음과 지혜를 얻고자 하는 노력이 그 무엇보다 우선돼야 한다.
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[발행인 메시지] 행복의 알아차림
행운을 뜻하는 것은 어떤 꽃말일까요?그것은 어느 누구나 다 알다시피 네 잎 클로버입니다. 그러나 네 잎 클로버는 그만큼 귀합니다. 그래서 행운은 우리들에게는 쉽지 않은 기회이지요.그렇다면 행복의 꽃말은 무엇일까요?그것은 바로 세 잎 클로버입니다. 세 잎 클로버는 그야말로 지천에 깔려있어 어느 누구나 쉽게 발견할 수 있는 식물입니다. 이것은 무엇을 뜻하는 것인가요? 결국 행복은 어디에나 있다는 의미일 것입니다. 네 잎 클로버처럼 귀한 존재가 아니라 어느 곳에서나 볼 수 있는 세 잎 클로버처럼 쉽게 만날 수 있는 존재가 바로 행복인 것입니다.인간은 누구나 행복한 삶을 영위하고 싶어합니다. 그러나, 만일 행복에 어떤 조건을 붙이면 그 행복은 쉽게 가질 수 없습니다. ‘돈이 많으면 행복해질 것이다. 좀 더 예뻐지면 행복해질 것이다. 자동차를 사면 행복해질 것이다. 건강하면 행복해질 것이다. 멋진 사람을 만나 결혼을 하면 행복해질 것이다. 그리고 ...이 있으면 행복해질 것이다.’ 등, 수많은 행복의 조건이 실은 행복을 가로막는 장애물인 것입니다.그렇다면 과연 행복에 조건이 있는 것일까요? 인간사에서 슬픔이나 고통의 유형은 대체로 몇 가지로 국한되어 있습니다. 그러나 행복의 정의를 어떤 만족이나 기쁨으로 여긴다면 그 행복은 이루 다 헤아릴 수 없이 많습니다. 김소운 시인의 ‘물 한 그릇의 행복’이라는 시구의 그 말처럼 물 한 사발 시원하게 마실 때에도 순간 큰 만족을 맛보는 것입니다. 이렇듯 행복은 어느 누구라도, 어느 상황에서도 얻을 수 있습니다.따라서 이제부터 우리는 행복이 무엇인지 생각해보고, 행복의 의미를 먼저 알아차려야 합니다. 우리가 행복한 삶을 살아가려면 행복의 길이 어디인지를 분명히 알아야 합니다. 이런 것에 대한 자아인식이 부족하면 진정한 행복의 길로 갈 수 없습니다. 지금 배고픔이나 추위나 또는 어떤 병으로 인한 육체적 고통이 없다면 그 나머지는 결국 마음먹기에 달렸습니다."교육자와 HRD 스탭의 역할인 인적자원 디자인은학습자들이 어디에나 존재하는 세 잎 클로버와 같은행복을 알아차리게 하는 일입니다."앞을 볼 수도 없고, 남의 말을 들을 수도 없고, 어떤 말도 할 수 없었던 헬렌 켈러도 자기는 평생 행복한 삶을 살아왔다고 말한 바 있습니다. 행복이란 반드시 무엇이 있을 때만 존재하는 것이 아니라 자신의 입장을 어떻게 받아들이고 느끼느냐에 달려있다고 하겠습니다. 극단적인 입장에서 본다면 현재 우리에게 생명이 주어졌다는 자체가 가장 큰 행복이라고 할 수도 있습니다.가령 사형선고를 받아서 집행일만을 기다리고 있는 사람의 입장이나 또는 중병에 걸려서 의사로부터 시한부 인생을 살게 되었다는 얘기를 듣고 있는 사람의 입장에서 한번 생각해 본다면 지금 내가 가지고 있는 생명이 얼마나 소중한가요. 죽음을 앞둔 그가 세상에 무엇을 바라겠습니까? 죽음의 공포를 앞둔 사람에게는 ‘행복’이 돈도 아니요, 명예도 아니요, 그 어떤 아름다움도 아닙니다. 그저 극심한 두려움과 아픔에서 해방되는 것뿐입니다.그러므로 행복은 어떤 조건이 아니라 깨달음입니다. 네 잎 클로버처럼 귀한 존재가 아니라 어느 곳에서나 볼 수 있는 세 잎 클로버처럼 쉽게 만날 수 있는 존재가 바로 행복인 것입니다.교육자와 HRD 스탭이 인적자원을 디자인한다는 것은 바로 학습자들이 세 잎 클로버의 행복을 알아차리게 하는 역할을 해내는 것입니다.한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,본지 발행인을 맡고 있다.
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[김우호 처장] 공무원 인재개발도 AI 기반 플랫폼에서
그야말로 ‘플랫폼(platform)’ 전성시대다. 세계경제포럼(World Economic Forum)은 2030년까지 글로벌 전체 기업 매출의 약 30%가 디지털 플랫폼을 통해 이뤄질 것이라 전망한 바 있다. 이러한 시대적 변화에 발맞춰 넷플릭스, 디즈니+, 애플 TV 등 인터넷을 통해 미디어 콘텐츠를 제공하는 OTT(Over The Top) 서비스 업체들도 자신만의 플랫폼을 강화해가고 있다.---미국 OTT 시장 점유율 1위를 차지하는 넷플릭스는 시장 선점 효과를 극대화하기 위해 자체 오리지널 콘텐츠를 제작해 구독자들을 끌어들이고 있으며, 디즈니+는 디즈니, 픽사, 마블 등 넷플릭스와 차별화된 콘텐츠를 제공하며 시장 수요를 확보해가고 있다. 후발 주자인 애플 TV도 이미 확보한 아이폰 등의 애플 플랫폼을 활용해 홈 엔터테인먼트의 새로운 기준을 세우겠다는 목표하에 시장 점유율을 높여가고 있다. 이와 같이 민간부문은 자신만의 플랫폼 생태계를 구축하고, 그 생태계 안으로 소비자들을 끌어들이기 위해 각고의 노력을 기울이고 있다.‘플랫폼’이라고 하면 먼저 떠오르는 것은 승강장의 이미지일 것이다. 기차나 지하철의 승강장은 오래전부터 사람들이 오가고 만나며 교류하고 소통하는 중심지 역할을 하고 있다. 이처럼 플랫폼은 무엇인가를 구성하는 기본 틀이나 시스템으로써의 기능을 수행하는데, 인사혁신처도 공무원 인재개발 분야에서 새로운 플랫폼을 만들고 있다. 2020년부터 3년간 구축 중인 ‘인재개발플랫폼’은 집합교육 위주라는 공무원 인재개발의 기존 패러다임을 새롭게 바꾸기 위해 시작됐다. 인재개발의 디지털 전환을 가속화하고, 시간 위주의 학습에서 벗어나 지식과 정보의 탐색·생산·확산 활동 등의 비정형 학습까지 포괄하며, 공급자와 수요자를 연결해 최신의 우수 자료를 접할 수 있게 하려는 노력의 산물이다.‘인재개발플랫폼’은 빅데이터 분석과 인공지능(AI) 추천을 통해 개인 맞춤형 학습을 실현시켜 준다. 지난 2012년 정부 부처가 세종시로 이전을 시작한 지 10년이 지났지만, 공무원은 자신의 전문성을 끌어올리기 위해 어디서 어떤 교육을 받을 수 있는지 여전히 알기 어려운 상황이다. 그러나 이제는 자신의 직무, 학습이력, 관심사, 유사 그룹의 학습 상황 등을 고려해 ‘인재개발플랫폼’이 똑똑하게 분석하고 추천해주기 때문에 편리하게 자신이 필요로 하는 교육과정 정보나 학습콘텐츠를 얻을 수 있다. 개인이 가입시 제공한 직무·관심 분야 키워드, 가입 이후 검색하거나 학습한 콘텐츠, e사람과 연계된 인사정보 등의 빅데이터를 분석해서 특정 분야에 관심이 있고 학습이 필요하다고 판단되면, 해당 분야에 관한 자료나 논문 등을 학습자에게 자동으로 제시해준다.풍부하고 다채로운 콘텐츠를 만날 수 있는 학습 허브(Hub)로써의 역할을 목표로 하는 ‘인재개발플랫폼’은 현재 정부와 민간의 학습콘텐츠 70만 건 이상이 연계돼 있다. 양질의 민간 콘텐츠를 더 유치해 나가야 하는데 ‘인재개발플랫폼’에 더 많은 민간 콘텐츠 기업들이 참여한다면 공무원들이 필요할 때 자신이 원하는 우수 콘텐츠를 학습할 수 있고, 기업들 역시 새로운 성장 기회를 얻는 상생 효과가 만들어질 수 있을 것이다.인사혁신처는 작년에 12개 부처 시범실시를 거쳤고, 올해 1월부터 전 부처 국가공무원이 ‘인재개발플랫폼’을 사용할 수 있도록 서비스 대상 기관을 확대해 나가고 있다. 올해는 전 국가공무원이 ‘인재개발플랫폼’을 통해 본인의 전문성과 역량을 향상시켜 나가는 그야말로 인재개발 패러다임 대전환의 해가 될 것이다.‘인재개발플랫폼’이 자발성이 높은 공무원 학습자가 일과 학습을 자연스레 연결하도록 돕고, 우수한 콘텐츠들이 자유롭고 빠르게 유통되도록 하는 공공부문 인재개발의 새로운 ‘플랫폼’이 되기를 기대해 본다.김우호 처장공직 경험이 풍부한 인사·행정 분야의 전문가다. 국가공무원인재개발원 리더십개발부장, 인사혁신처 인재채용국장, 대통령비서실 인사비서관, 소청심사위원회 상임위원, 인사혁신처 차장 등을 역임했다. 2021년부터 인사혁신처장으로서 국가 인적자원관리의 효율성과 정부인사의 공정성 향상에 매진하고 있다.
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[이예경 교수] 하이브리드 러닝 디자인
코로나19 팬데믹으로 인해 하이브리드 러닝에 대한 관심이 매우 커졌다. 하이브리드 러닝과 블렌디드 러닝을 동일한 개념으로 사용하기도 하고 서로 구분하기도 한다. 필자의 생각에는 각기 다른 맥락에서 각 용어가 사용되는 것 같다. 학습자원/활동/소통이 온·오프라인 사이에서 자유롭게 진행되면서 일어나는 시너지에 초점이 맞춰진 것이 블렌디드 러닝이라면, 하이브리드 러닝은 온·오프라인 두 개의 분리된 공간을 자연스럽게 연결하여 두 공간에서 학습자들이 불편함 없이 학습하도록 하는데 초점이 맞춰져 있다. 즉 전자는 학습공간의 확대, 후자는 학습권 보장의 속성이 강하다. 하이브리드 러닝을 굳이 창의적 문제해결, 자기주도학습 등 교육적 가치와 연계시킬 필요는 없다."블렌디드 러닝은 온·오프라인 사이에서 자유롭게 일어나는 시너지,하이브리더 러닝은 온·오프라인을 자연스럽게 연결하여두 공간에서 학습자들이 불편함 없이 학습하도록 하는데 초점을 둔다."---하이브리드 러닝을 신속히 구현한 사례로 하버드 비즈니스 스쿨(HBS)이 있다. HBS는 성공적인 하이브리드 러닝 환경 구현을 위해 교수와 교직원, 온라인 및 매체 담당부서, IT 지원부서, 학생 모두가 함께 다양한 이슈를 고민하고 해결해 나갔다. 이들이 특히 중시했던 것은 HBS의 중심인 사례에 기반한 교육이 온·오프라인을 막론하고 충실하게 이뤄져야 한다는 점이었다. 하이브리드 환경에서 사례 기반 교육이 잘 진행될 수 있도록 매체와 IT 담당자들이 교실구조에 맞는 카메라 위치, 촬영방법 등을 테스트하고, 교수들도 새로 구축한 하이브리드 환경에서 실제 수업을 자원자들과 진행해 봄으로써 다양한 문제점을 발견하고 함께 수정해 나가는 과정을 거쳤다. 이 과정에서 교수의 동선을 따르는 카메라가 멀미를 일으킨다는 점, 플라스틱 방역 칸막이의 반사가 수업에 방해가 된다는 점, 줌으로 참여한 학생들의 이름이 오프라인 학생들에게 잘 안 보인다는 점 등을 발견하여 수정했다.HBS의 사례를 통해서 보았듯이 하이브리드 러닝이 어찌 보면 온라인 수업보다 사전에 구체적으로 계획할 부분들이 많을 수 있다. 우선 하이브리드 러닝 환경 구축의 근본적 필요성에 대해 꼼꼼히 따져 봐야 한다. 하이브리드 러닝의 장점은 구성원의 다양한 상황과 요구를 반영할 수 있다는 점이다. 이런 점에서 하이브리드 러닝의 ROI가 높을 수 있다. 따라서 구성원의 학습 가용시간, 학습공간, 선호하는 학습법 등에 대한 수요 조사가 면밀히 이뤄질 필요가 있다. 더불어 바쁜 구성원들의 상황에 따라 마이크로러닝 등 시간을 융통성 있게 활용할 수 있는 수업방식이 하이브리드 환경에서도 구현 가능한지, 그리고 하이브리드 환경이 효율적인 대책이 되는지도 근본적으로 생각해야 한다. 하이브리드 러닝 시스템의 타당성이 확보됐다면 온라인 중심의 수업을 오프라인 학습자들에게도 개방한다는 입장에서 탈피하여 온·오프라인 학습자 모두에게 효과적인 교육을 새롭게 설계해야 한다. 또한, 두 공간의 학습자들 사이의 매끄러운 소통을 가능하게 하는 도구, 공간 세팅 등을 계획하고 실행해봐야 한다. 무엇보다 창의적인 발상으로 다양한 소통법과 학습 활동들을 구상해야 할 것이다. 요컨대, 조직에서 추구하는 교육 목적이 무엇인지, 하이브리드 환경에서 구현되는 교육과정의 특성, 끊김 없는(seamless) 교육과 소통방식, 테크놀로지, 물리적 공간의 레이아웃, 각종 기기 설치 방법 등을 시뮬레이션해보고 다양한 사람의 관점을 통합하여 최적화해야 할 것이다.하이브리드 러닝에는 사실 전통적 학습 환경을 옹호하는 입장이 내재되어 있다. 즉, 교수자와 일부 학습자가 물리적 공간에 함께 있어야 가능하고, 그것은 곧 기본적으로 모두 오프라인 학습공간으로 오는 것을 전제로 참석이 어려운 일부 학습자만 온라인으로 참석하라는 의미가 포함되어 있다. 코로나19 팬데믹을 거치면서 온라인 학습에 대한 인식이 많이 개선되기는 했지만 여전히 오프라인을 선호하는 편향적 인식에서 벗어나야만 시스템 구축, 수업설계, 학습자의 적극적 참여 등이 원활히 이뤄질 수 있을 것이다.이예경 교수서강대학교 교육대학원 AI 융합 교육설계·경영전공 교수. AI 및 빅데이터 분석의 교육적 활용, 사회심리학 이론을 적용한 교수학습법, 비판적 사고력 개발을 위한 수업설계, 플립러닝 수업 등 다양한 학습환경 설계 관련 연구와 강연 활동을 하고 있다. 주요 논문으로 「Online Students'
Learning Behaviors and Academic Success: An Analysis of LMS Log Data From
Flipped Classrooms via Regularization」, 「Utilizing AI and Big Data in Education: The Current State and Future
Directions」 등이 있다.
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[강승훈 연구위원] 세대가 아닌 시대 맞춤형 HR
소위 ‘MZ세대’가 사회 전반은 물론 기업 경영에 있어 이슈의 중심에 서면서 이들에게 관심이 집중되고 있다. 그러나 다양한 세대가 함께 공감하며 일해야 하는 조직에서 특정 세대가 겉으로 드러내는 특성에만 집중한다면 달이 아닌 손가락을 바라보는 우를 범할 우려가 크다. 그러니 HR은 한 세대의 불만보다는 시대적 흐름인 공정과 참여, 그리고 유연성을 중심으로 모든 세대가 조화를 이루는 일터를 만들어야 한다.*MZ세대: 1980년대 초에서 2000년대 초에 출생한 밀레니얼세대와 1990년대 중반부터 2000년대 초반에 출생한 Z세대를 통칭한다.성과급 공정성 논란, 블라인드와 SNS를 통해 움직이는 사무직 노조의 등장 등 2021년을 뒤흔든 HR 이슈의 중심에는 이른바 MZ세대가 있었다. 선배들과 전혀 다른 목소리를 내는 이들에게 관심이 모아졌고, 조직은 이들을 파악하려는 세대론적 관점의 노력을 기울였다.그러나 세대 간의 차이를 부각시키는 세대론적 접근은 각 세대의 특징을 과장하고 단순화하는 과정에서 오히려 오해를 증폭시킬 우려가 있다. 또한, 각 세대가 내는 부정적인 목소리에 집중함으로써 문제의 근본적 해결보다는 불만을 줄이는데 급급한 대증요법으로 이어지는 경우도 적지 않다. 이처럼 한 세대만 바라보는 접근은 자칫 다른 세대를 소외시키거나, 최악의 경우 아무도 만족시킬 수 없는 해답을 낳을 수 있다.그 어떤 세대도 돌연변이나 별종이 아니다. 성장 과정 속에서 쌓아온 경험과 이해관계가 서로 다르기 때문에 같은 변화 앞에서 상이한 반응을 보일 뿐이다. MZ세대의 전유물처럼 되어 버린 ‘공정’이라 는 가치를 보자. MZ세대가 보상의 공정성에 민감한 것은 사실이지만, 그것을 다른 세대는 불공정을 선호하거나 공정에 관심이 없다는 의미로 받아들여서는 곤란하다. 공정에 대한 기대는 세대를 막론하고 과거에 비해 높아졌다. 다만 MZ세대는 기성세대에 비해 상대적으로 더 치열한 경쟁 속에서 성장했고, 현재의 기득권이 적어 불공정으로 인한 피해를 훨씬 크게 체감하기 때문에 더 큰 목소리를 내는 것이다.HR은 새로운 세대를 이질적인 존재로 보기보다 새로운 시대를 알리는 메신저로 보고, 그들에게서 시대의 변화를 읽어야 한다. 그것을 바탕으로 여러 세대가 조화롭게 일하는 일터를 조성해야 한다. 이를 위해 HR이 중점을 두어야 할 세 가지 키워드를 살펴보자.---첫 번째 키워드는 역시 공정이다. 앞서 말한 바와 같이 HR은 공정을 한 세대의 요구가 아닌 시대적 가치로 보아야 한다. 공정성을 높이기 위해 HR이 무엇보다 주목해야 할 과제는 현재의 연공적 보상 구조를 고치는 일일 것이다. 2018년 한국경제연구원의 조사에 따르면 한국의 경우, 30년 이상 근속자의 보상이 1년차 신입사원에 비해 3.11배에 달한다. 이는 일본의 2.37배보다도 훨씬 큰 것이다. 이처럼 심한 연공적인 보상 구조는 모든 세대에 나쁜 영향을 미친다. MZ세대의 관점에서 30년차 선배가 객관적으로 신입사원의 3배 이상 성과를 내지 못한다면 이처럼 불공정한 구조는 없다. 선배들도 불편하다. 성과와 무관하게 연공적으로 보상이 올라가는 구조는 자신이 조직에 부담이 된다는 생각으로 이어질 수 있기 때문이다. 버블 경제 붕괴 속에서 연공적 보상의 문제를 우리보다 먼저 깨달은 일본 기업의 사례를 참고할 필요가 있다. 캐논이나 토요타와 같은 일본 기업들은 점진적 노력을 통해 정기적 승급을 폐지하고, 연차가 아닌 성과와 역할 중심의 보상을 강화함으로써 연공성을 낮추는 데 성공했다. 우리 역시 긴 호흡으로 성과와 역할에 근거한 공정한 보상 제도로 탈바꿈 해야 한다.우리가 주목해야 할 두 번째 가치는 구성원의 참여다. 이제 구성원들은 수동적인 제도의 수용자로 머무는데 만족하지 않고 스스로 참여함으로써 일의 의미를 찾고자 한다. 이러한 흐름에 맞춰 이미 많은 기업이 성과지표 및 목표 수준을 정함에 있어 구성원들의 참여 수준을 높이고 있다. 하지만 여기에서 한발 더 나아가 구성원들이 제도의 직접적인 운영자가 되게 할 수도 있다. 중고 물품 거래 플랫폼을 운영하는 일본의 메루카리(Merucari)사의 사례를 보자. 이 회사는 2017년부터 조직 성과급과 별도로 구성원들이 서로 보너스를 주고받는 이른바 피어 보너스(Peer Bonus) 제도를 운영하고 있다. 직원들은 매주 금액으로 환산 가능한 포인트를 받아 이를 공개적으로 동료에게 협업에 대한 감사의 메시지와 함께 전달할 수 있다. 물론 금액 자체가 크지는 않지만, 성과급의 주체가 된 구성원들은 높은 호응과 만족도를 보이고 있다. 이처럼 작더라도 참여를 통해 구성원의 몰입도를 높이는 방안을 고민해야 한다."그 어떤 세대도 돌연변이나 별종이 아니다.성장 과정 속에서 쌓아온 경험을 비롯해이해관계가 서로 다르기 때문에같은 변화 앞에서 상이한 반응을 보일 뿐이다."세 번째 키워드는 유연성이다. 작년 Work Trend Index 조사에 따르면 73%의 근로자들은 팬데믹 이후에도 유연한 원격근무를 선택할 수 있기를 바란다. 유연성이 특정 세대의 요구가 아닌 전반적인 흐름이 된 것이다. 이에 많은 기업이 유연한 업무 환경을 조성하는데 힘을 쏟고 있다. 기술인력 선발을 위한 온라인 채용 테스트를 지원하는 코딜리티(Codility)사의 사례를 보자. 이 회사는 최근 구성원들이 원격과 하이브리드를 자유롭게 선택할 수 있도록 근무 형태를 개혁했다. 이를 지원하기 위해 글로벌 공유오피스 제공업체인 WeWork와 제휴를 맺어 전 세계의 구성원들이 800개 이상의 포스트에서 자유롭게 일할 수 있도록 하고 있다. 또한, 현재 머무르고 있는 지역의 물가 수준을 반영한 지역별 급여 체계를 운영함으로써 구성원들이 수시로 지역을 옮겨도 급여상의 문제가 생기지 않게 배려하고 있다. 이를 통해 자신의 라이프스타일을 스스로 선택하고자 하는 구성원의 욕구 충족은 물론, 국경이라는 장벽을 넘어 전 세계의 인재를 불러들이는 효과까지 노리고 있다.물론 이제까지 살펴본 키워드가 전부는 아니다. 빠른 변화는 앞으로도 HR 담당자들에게 예측 못한 새로운 화두를 던질 것이다. 그러나 미래를 점치기 매우 어려운 변화 속에서도 단 한가지 확실한 것은 조직이 단일한 특성을 지닌 하나의 세대만으로 구성되어 운영될 수는 없다는 사실이다. HR 기능이 특정 세대가 아닌 시대의 변화에 눈을 돌리고 귀를 기울이는 것이 모든 세대가 조화를 이루며 일할 수 있는 일터를 구축하는 첫걸음임을 잊어서는 안될 것이다.강승훈 연구위원인사조직학 전공 후, 공군사관학교에서 교수로 재직했으며, 20년 동안 LG경영연구원과 ㈜LG에서 인사 관련 분야 특히, 조직문화와 일하는 방식, 임원 인사와 관련된 각종 컨설팅과 연구를 수행하고 있다. 다양한 저술 활동과 함께 국내 주요 기업에서 강연을 진행하고 있으며, 저서로는 『이제부터 일하는 방식이 달라집니다』가 있다.
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[발행인 메시지] HRD의 성과는 습관화로···.
“출발하게 하는 힘이 ‘동기’라면, 계속 나아가게 만드는 힘은 ‘습관’이다.”라고 짐 라이언이 역설했습니다. 습관이란 어떤 행위를 오랫동안 되풀이하는 과정에서 저절로 익혀진 행동방식을 말합니다.습관習慣의 ‘습習’자는 어린 새가 날개羽로 스스로自 날기를 연습한다는 뜻에서 나온 글자이며, ‘관慣’자는 마음에 새겨져 능통하다는 뜻으로, ‘어린 새가 날개짓을 연습하듯이 매일 반복해서 마음에 새겨진 듯 익숙해진’ 것을 말합니다.인간의 반복적 행동이 몸에 익혀져서 습관이 되기까지의 기간은 얼마나 걸릴까요? 인간의 뇌는 새로운 것을 접하게 되면 먼저 거부감을 나타내게 됩니다. 거부감에서 익숙함으로 변화하기 위해서는 3일, 7일, 14일, 21일의 단계적인 기간이 필요하다고 합니다. 새로운 행위가 익숙함을 넘어 완전히 몸에 습관으로 정착되기 위해서는 총 66일이라는 습관형성 기간이 필요하다고 런던 대학의 제인 워들 교수가 실험을 통해 제시했습니다.교육이란 무엇을 하고자 하는 동기를 유발합니다. 교육은 무엇을 처음에 출발하게 하는 시동력(initial power)에 해당합니다. 반면에 습관이라는 것은 계속 나아가게 하는 관성적인 힘을 가지고 있습니다.HRD 활동을 통한 조직역량이나 개인역량 차원의 변화가 지속성이 부족하여 조직변화와 일하는 방식에 대한 혁신을 꾀하는데 매번 실패하는 경우가 많았습니다. 그 원인에는 경영 목표에만 이유를 둔 ‘하면 된다’, ‘그것은 중요하다’ 식의 일방적이고 총론적인 교육이 있었던 것이 사실입니다. 또한, 일회성 교육, 토픽 위주의 유행성 교육이라는 평가를 받아왔던 이면에도 인간행동 변화에 대한 이해 간과와 지식 중심의 단발적 교육이 있었다고 볼 수 있습니다.HRD 활동을 통하여 경영성과를 이끌기 위해서는 변화에 대한 동기도 중요하지만 무엇보다도 추구하는 행동들이 습관으로 정착되도록 해야 합니다. 그럼으로써 HRD 결과가 조직문화와 일하는 방식의 변화를 지속적으로 이끌어 낼 수 있습니다.물론, 인간의 사고와 행동이 변화하기 위해서는 내면적 성찰이 우선되어야 합니다. 성찰과 각성을 통해서 사고와 언어, 행동에 변화를 꾀했다고 하여도 지속적 성과를 이루기 위해서는 관성이 붙은 습관적 행동이 필요합니다.HRD 활동에서 바람직한 변화를 추구해 나가는 힘. 즉, 습관력을 높이는 방법에는 먼저 반복적 행동을 통해서 몸에 익히는 습관習慣화 단계가 필요합니다. 그 습관화 단계가 바로 HRD의 세 영역(CD, OD, ID)을 삼각의 원리에 의하여 전략적으로 어프로치하는 방법입니다. 먼저 CD적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 인사제도 및 성과급과 연결하는 시스템적인 어프로치입니다. 두 번째는 OD적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 조직문화와 풍토를 연결하여 어프로치하는 것입니다. 세 번째는 ID적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 OJT, Off-JT, Blended learning, Hybrid learning 등의 교육방법과 유기적으로 연동하여 Total Training 방식으로 어프로치 하는 것입니다."인간의 사고와 행동을 변화시켜 지속적 성과를 내려면반복으로 관성을 붙이는 습관習慣화 단계가 필요합니다.이것이 HRD 활동을 통한 전략적 어프로치입니다."HRD의 성과는 바람직한 변화가 일어날 때까지 P-D-C-A 사이클을 통하여 지속적으로 습관화하는 것에 있습니다.엄준하 발행인HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.
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[한수정 교수] 팀의 성과를 높이는 성장형 팀마인드셋
팬데믹 이후 더 심화된 격동과 격변의 시대(The Age of Turbulence)에 적응하기 위해서는 통섭적 지식이 필요하고 통찰력도 키워야 한다. 디지털 트랜스포메이션과 융합이 강조되는 상황에서 개인의 역량강화뿐 아니라, 팀 혹은 조직 차원의 역량강화가 필수적이라 본다. 사회가 고차원적으로 발전하면서 개인이 혼자서 수행할 수 있는 일에는 한계가 있을 수밖에 없다. 이럴수록 개인과 팀이 함께 동반성장할 수 있는 ‘성장형 팀마인드셋(team growth mindset)’이 필요하다. 성장형 팀마인드셋이란 ‘나’보다는 ‘우리’에 대한 믿음으로 팀 멤버들이 지식 공유, 실패를 통한 학습, 역경을 통한 배움으로 서로의 역량을 발전시킬 수 있다는 신뢰를 바탕으로 하는 태도이다. 반면 ‘고정형 팀마인드셋(team fixed mindset)’은 효율적이고 빠른 결과를 위해 ‘우리’보다는 ‘개인’의 우수성에 의존하거나 실패나 역경을 두려워하는 태도이다. 그렇다면 조직을 지속 가능하게 하는 힘의 원천인 성장형 팀마인드셋이 무엇인지 구체적으로 알아보도록 하자.컨설팅을 하다 보면 대다수의 직장인들은 팀으로 일한 경험이 많다. 하지만 원하는 성과가 도출되지 않거나 혹은 팀원 간의 팀워크에 문제가 생겨 고전하는 경우를 많이 접하게 된다. 인간 관계와 팀워크가 어려운 것은 비단 우리나라만의 문제가 아닌 전 세계적인 이슈이기도 하다. 그런데 지금까지 우리는 개인의 태도와 행동의 문제점을 강조하고 개인의 역량을 개발시키는 일에 집중했다. 특히, 개인의 긍정적인 태도가 조직에 미치는 영향에 대해 많은 사례를 들어왔다. 한 예로, 스탠포드 대학의 캐럴 드웩 교수와 연구진은 개인의 성장형 마인드셋이 교육과 기업, 업무 및 관계 등에 큰 영향을 미치는 것을 발견했다. 이 연구자들은 사람들은 두 가지 마음가짐, 즉 태도를 갖고 있다고 주장하는데, 성장형 마인드셋과 고정형 마인드셋이다. 성장형 마인드셋은 자신의 재능과 능력이 발전될 수 있다고 믿는 태도이고, 고정형 마인드셋은 아무리 노력해도 타고난 재능과 능력은 불변하고 바꿀 수 없다고 믿는 태도이다.---하지만 아무리 성장형 마인드셋을 가진 개인이라 하더라도 자신의 팀을 그렇게 생각하지 않는다면, 결과는 어떨까? 필자는 다음과 같은 질문이 생겼다. 개인이 본인에 대한 믿음뿐만 아니라 자신의 팀에 대한 믿음이 어떤지에 따라 조직의 업무 효율성도 바뀔까? 직장에서의 썩은 사과 이론에 따르면 개인의 잘못된 행동과 태도가 일터 전체를 오염시키고 생산성을 낮춘다고 한다. 한 사람이 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있을까? 개인이 자신의 팀을 믿지 못하는 그릇된 믿음은 바로 썩은 사과로 비유될 수 있을 것 같다. 그 사과가 리더라면 조직의 미래는 어떻게 되는 것일까?필자는 이런 고민을 해결하기 위해서 개인의 마인드셋이 팀원들에게 미치는 영향, 팀원들이 서로에게 가지고 있는 믿음인 ‘팀마인드셋’의 특징, 그리고 팀마인드셋 척도 개발 등을 질적 및 양적 연구로 진행하고 있다. 일부 연구의 결과에서 개인의 마인드셋과는 다른 팀마인드셋이 존재하고 그것의 특징들이 도출됐다. 그렇다면 팀의 성과를 향상시킬 수 있는 요인들은 무엇일까? 필자의 팀마인드셋 연구팀이 진행한 연구를 기반으로 7가지 특징을 간략하게 정리해봤다.첫째, ‘서로 신뢰하기’다. 팀의 성과를 높이기 위해 가장 먼저 고민해야 하는 것은 ‘과연 우리 팀은 신뢰할 수 있는 팀인가?’이다. 하버드 대학의 에이미 에드먼슨 교수는 신뢰는 ‘심리적 안정감’을 바탕으로 조성된다는 것을 발견했다. 예를 들어, 직장에서 ‘이 직장이 인사상 또는 관계의 안정성이 보장된 곳인가?’, ‘혹시 내 발언으로 인해 나에게 불이익이 오지 않을까?’하는 걱정에서 심리적 불안감이 형성된다는 것이다. 만약 팀원들의 회의 참여도가 낮다면 그 팀의 누군가는 아직도 팀을 신뢰하고 있지 않을 수 있다. 따라서 먼저 팀원들이 팀을 신뢰할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다.둘째, ‘다양한 의견 수용하기’다. 쓴소리를 하거나 듣는 건 누구에게나 어려운 일이다. 하지만 팀의 성장을 위해 필요하다면 때론 뼈를 때리는 피드백도 자유롭게 표현할 수 있는 팀 문화가 중요하다. 꼰대 소리가 싫다고 당장 직면한 문제를 덮어 놓는 것은 문제해결에 도움이 되지 않는다. 서로를 위한 비판을 할 때 지켜야 할 점은 감정을 최대한 배제하고, 상대를 인정하며, 객관적인 사실을 전제로 피드백을 나누어야 한다는 점이다. 그래야 팀의 성장에 긍정적으로 작용할 수 있다. 또한, 다양한 의견을 수용하겠다는 마음가짐이 팀을 성장시킨다는 사실을 기억하도록 하자.셋째, ‘다양성 존중하기’다. 팀원 간의 세대적 차이 또는 습관의 차이로 인해 업무의 방식이 서로 다를 수 있다. 성장하는 팀이 되기 위해서는 팀 내에 존재하는 다양성을 서로 이해하고 존중해야 한다. 미국 우버(Uber)의 경우 ‘다양성 최고 책임자(CDIO)’를 임명하여 기업의 ‘다양성’ 문제를 중요한 가치로 인식하고 적극적으로 이를 해결하기 위해 노력하고 있다. 서로 다른 사회적 배경을 가진 팀원들이 고객들의 다양한 사용 경험을 이해하고, 이를 통해 차별화된 서비스를 제공할 수 있기 때문이다. 다양한 고객에게 완벽한 서비스와 가치를 제공하기 위해서는 구성원들이 조직 내에서 다양성이 존중되는 문화를 경험함으로써 가능하다. 따라서 팀원들부터 조직 내에서 다양성을 포용하고 공감해야 할 것이다.넷째, ‘열린 마음으로 변화에 대처하기’다. 시시각각 변화하는 격동의 세상 속에서 팀이 얼마나 열린 사고를 가지고 있느냐가 팀의 성장을 좌우한다. 1892년에 설립된 미국의 GE가 100년이 넘는 지금까지도 최고의 지위를 유지할 수 있는 이유는 바로 변화에 유연하기 때문이다. 전구와 가전제품으로 사업을 시작한 GE는 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 산업용 인공지능과 빅데이터를 사용한 스마트홈서비스를 통해 혁신 기업으로 전환하여 세계를 선도하고 있다. 혁신은 이렇게 변화를 기꺼이 수용하고 대응하는 팀으로부터 시작된다. 미지의 분야로 나아간다고 무작정 두려워하지 말라! 팀 안에서 서로 의지하고 열린 마음으로 변화를 맞이한다면 오히려 혁신을 주도할 수 있다.다섯째, ‘팀 성장을 위해 최선을 다해 노력하기’다. 최선의 노력을 다하는 것이 점점 더 어려워지는 이유는 노력 끝에 얻을 ‘무언가’에 대한 불확실성 때문이다. 그리고 노력에 대한 대가를 얻지 못할 경우 포기하고 싶은 마음이 들기도 한다. 미국 펜실베니아 대학의 심리학과 교수 안젤라 더크워스는 그릿(Grit, 성공을 끌어내는데 결정적 역할을 하는 투지 또는 끈기)을 설명하면서 성장형 마인드셋을 가진 사람, 즉 ‘나는 계속 성장할 수 있다고 믿는 사람’일수록 목표를 달성할 확률이 훨씬 더 높다는 것을 발견했다. 팀도 마찬가지다. ‘성장형 팀마인드셋’, 즉 ‘우리 팀은 계속 성장할 수 있다’라고 믿는 개인과 팀이라면 팀의 목표를 향해 꾸준히 나아갈 수 있는 큰 원동력을 얻을 수 있을 것이다.여섯째, ‘실패를 통해 배우기’다. 성장형 마인드셋을 가진 팀은 실패를 ‘끝’이라고 생각하지 않는다. 그들은 실패를 경험했을 때 포기하지 않고 오히려 성공을 위한 과정으로 인식한다. 미국 3M 소속의 연구원은 강력 접착제를 만들려고 오랜 시간 노력했지만 결국 실패했다. 그런데 그 연구원은 본인의 실패를 숨기지 않고오히려 다른 팀원들에게 알렸고, 결국 실패한 강력 접착제는 다른 연구원들의 아이디어를 더해 우리가 자주 사용하는 포스트잇 메모지가 되었다. 우리도 실패를 끝이 아닌 성공의 과정으로 여긴다면 포스트잇과 같은 혁신적인 제품을 개발할 수 있다.마지막은 ‘도전을 두려워하지 않기’다.팀원들은 조직 내 심리적 안전망이 형성되어 있다면 기꺼이 희생을 감수하고 아무리 어려운 도전도 즐기며 성장한다. 성장형 팀마인드셋을 가진 팀은 당장의 성공이 보장되지 않더라도 언젠가는 성공할 수 있다는 자신감을 가지고 있다. 혁신은 이런 팀을 통해 탄생한다.지금까지 팀의 성과를 높이는 7가지 요인을 살펴봤다. 필자가 사례를 통해 설명했듯이 성장형 팀마인드셋을 지닌 팀은 구성원들이 서로가 서로에게 긍정적인 자극을 주어 더 큰 시너지를 낼 수 있을 것임에 틀림없다.[참고 자료]Han, S. J.*, Abadi, M., Jin. B., & Chen, J. (2021). Cultivating interdisciplinary team creativity through an intensive design competition. Higher Education, Skills and Work-Based Learning, 11(3), 757-772. https://doi.org/10.1108/HESWBL-06-2020-0141Han, S. J.* & Stieha, V. (2020). Growth mindset for human resource development: A scoping review of the literature with recommended interventions. Human Resource Development Review, 19(3), https://doi.org/10.1177/1534484320939739Han, S. J.*, Garr, A., Kogut, A., Norton, M., Beyerlein, M., Xie, L., & Boehm, R. (2019). Exploring the Emergence of a Team Growth Mindset in Winning Design Teams: A Pilot Study. Proceedings of the 2019 Academy of Human Resource Development International Research Conference in the Americas. Louisville, Kentucky, USA.▶한수정 교수연세대학교 교육대학원 교수. 평생교육과 인적자원개발 연구와 수업을 하고 있다. 팀마인드셋 연구소의 소장으로 팀기반학습, 팀혁신 및 창의성, 공유리더십 등을 높이는 방안을 연구하고 있으며 관련해서 컨설팅, 워크숍, 강연 등을 수행하고 있다. 한국인력개발학회 상임이사, 한국성인교육학회 위원이며 AHRD 트랙 체어를 역임하고 있다.
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[강순희 이사장] 노동복지 허브, 근로복지공단의 HRD 혁신
일자리는 삶의 기본조건이다. 먹고 사는 문제이기도 하지만 일을 통하여 관계를 맺고 자아실현을 통하여 자신의 존재가치를 확인하게 되기 때문이다. 최근 들어 이러한 일자리 여건이 크게 바뀌고 있다. 디지털 혁명이라는 메가트렌드에다 장기화되고 있는 코로나19 사태로 인하여 일자리 자체가 사라지거나 일의 내용과 일하는 방식이 급변하고 있다. 노동시장에서의 격차도 확대되고 있으며 노동생활도 많은 위험에 노출되고 있다. 온전한 삶을 회복하고 지속가능한 사회를 유지하기 위해서는 일자리와 일하는 삶에 대한 보호가 그 어느 때보다도 절실한 시기이다. 일하는 삶을 보호하고 노동생애의 행복을 지켜주는 희망버팀목이자 ‘노동복지 허브’로서 근로복지공단(이하 공단)의 역할이 더욱 주목받는 이유가 여기에 있다.---공단이 추구하는 일하는 생애를 아우르는 ‘노동복지 허브’란 일하는 사람의 사업생애와 노동생애 전반에 걸쳐 필요한 노동복지 서비스를 선도적으로 제공하여 삶의 질을 향상시키는데 중심적 역할을 하는 것을 의미한다. 예를 들어, 사업주가 창업할 때 공단을 통하여 고용·산재보험에 가입하고 회사경영이 어려울 때 고용유지나 일자리 안정자금, 임금체불 예방을 위한 비용 등을 지원받거나 융자받을 수도 있으며, 노동자는 산재·실직·체불·노후소득 보장 등의 사회적 위험이 있을 때는 물론 결혼·출산·육아 등 노동생애주기에서 필요한 노동복지 서비스를 제공받을 수 있다. 다시 말해서 노동복지 허브는 일하는 사람의 생애주기 흐름에 따라 필요한 서비스를 적기에 제공하는 서비스 플랫폼인 것이다.공단은 노동복지 허브의 성공적 수행을 위해 3가지를 중점적으로 추진하고 있다. 첫째는 사업서비스 혁신으로 인공지능을 통하여 재활과 재취업을 맞춤형으로 지원하거나 모바일을 통하여 고용·산재보험에 가입하고 산재신청도 할 수 있도록 하는 등 서비스 전달체계를 혁신하고 있다. 둘째는 일하는 방식 혁신으로 스마트한 조직을 만들기 위해 원격근무, 근무시간 선택제, 시차출근제, 재택근무 등 근무환경과 제도를 대폭 변화시키고 있다. 셋째는 과학적 행정구현으로 공단이 가진 2,100억 건의 방대한 노동복지 데이터를 분석하여 내·외부 고객 편의성 제고와 사업의 효율화를 꾀하고 있으며 이를 위하여 빅데이터 센터를 설치하였다."근로복지공단은 노동복지 허브의 성공적 수행을 위해첫째로 서비스 전달 체계를 혁신하고 있으며,둘째로 근무환경과 제도를 변화시키고 있고,셋째로 데이터 기반 행정의 과학화를 추진하고 있다."급증하는 노동복지 서비스 수요에 선제적으로 대응하고 다양한 정책사업을 성공적으로 운영하기 위하여 노동복지 허브로서 공단의 HRD는 세 가지 측면에서 새로이 자리매김하고 있다. 첫째, 인본주의적 직무전문가의 양성이다. 코로나19의 위기 속에서 그간 크게 주목하지 않았던 보건·의료, 배달노동자 등 필수노동과 어려움에 처한 일하는 분들, 그리고 노동의 가치를 새삼 깨닫게 되었다. 노동복지 서비스에 대한 전문성 뿐만 아니라, 사회적 위험에 노출된 일하는 사람을 배려하고 사회에 복귀할 수 있도록 소통하고 공감하는 감성을 가진 인재를 키워내야 할 것이다. 둘째, 조직소통혁신의 중요성이다. 조직 구성원들이 변화하는 소통환경과 방법을 이해하고 적응할 수 있도록 지원하여 개인과 조직이 함께 성장하는 변화를 이끌고 일에서 행복을 찾고 성장할 수 있는 환경을 조성하기 위해서는, 조직소통혁신 담당자를 양성하거나 조직 내 관리자가 그 역할을 할 수 있도록 하여야 한다. 휴먼 서비스를 담당하는 직원은 많은 스트레스에 노출되고 이로 인해 번아웃을 겪기도 하고, MZ세대들은 ‘욜로’, ‘소확행’, ‘워라밸’을 중시하고 있어 노동복지 허브를 실현하기 위해서는 우리 일의 의미와 조직의 존재 이유를 정확히 알고 구성원 간에 공유해야 할 것이다. 끝으로 서로의 다양성을 인정하는 조직문화를 만드는 것이다. 개인의 다양성에 대한 지속적인 관심을 통하여 다양한 구성원들의 역량이 자유롭게 발휘되고 상호작용을 통하여 올바른 조직의 변화가 창출되도록 하는 것이다. 이를 위하여 작년 말에 역량모델을 새로이 구축하고, 직원의 경력목표를 조직관리자(generalist)와 직무전무가(specialist) 두 트랙으로 나눈 후 경력단계별 맞춤형 프로그램과 보상체계를 갖춘 경력개발제도 실행계획을 마련한 바 있다. 공단의 HRD 혁신 사례가 2022년 상반기를 보내는 많은 HRD 담당자들의 활동에 도움이 되길 희망한다."근로복지공단의 HRD 방향성은 세 갈래다.첫째, 일하는 사람을 돕는 인본주의적 직무전문가의 양성이다. 둘째, 일의 의미와 조직의 존재 이유 중심 소통 혁신이다.셋째, 다양성을 인정하는 건강한 조직문화 조성이다."강순희 이사장근로복지공단이 노동생애의 행복을 지켜주는 희망버팀목이자 ‘노동복지 허브’로 기능하도록 열과 성을 다하고 있다. 국내 최초로 노동경제학 석·박사 학위를 취득했으며, 이후 공공기관과 학회의 장, 교수, 대통령비서실 노동고용정책비서관 등의 역할을 맡으며 노동, 고용, 근로복지 분야의 전문가로 입지를 다졌다.
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[김병전 대표] 마음챙김과 함께하는 조화로운 삶
"수용은 포기나 체념이 아니라 선택과 집중이다.마음챙김 연습을 통해 수용을 체득하면현실을 직시하고 적극적으로 변화를 창조할 수 있다."바꿀 수 없는 것에 대한 걱정을 버려라삶에서 원치 않는 경험이 다가올 때, 우리는 으레 그 경험을 부정하거나 바꾸려고 애쓴다. 그렇게 하면 상황이 나아지리라 기대하기 때문이다. 하지만 인생은 불가항력의 연속이다. 자신의 힘으로는 도저히 바꿀 수 없는 일에 바득바득 저항하면 소득 없이 에너지만 소모하게 마련이다. 또한, 저항에 뒤따르는 분노, 짜증, 불안과 같은 부정적인 감정에 휩싸여 현실을 직시하기 어렵게 된다. 급기야 심신이 피폐해지기 십상이다. 심리학자 스티븐 헤이즈(Steven C. Hayes)의 연구에 따르면, 불쾌한 경험이나 감정의 회피는 우울증과 불안장애 같은 마음 병의 핵심 원인이다. 반면 어떠한 경험이든 그것을 있는 그대로 온전히 수용할 때 진정한 변화로 가는 길이 열리게 된다.---여기서 중요한 것은 수용이라는 개념이 결코 포기나 체념이 아니라는 것이다. 수용은 선택과 집중이다. 우리가 변화시킬 수 있는 것을 분명하게 알고, 변화시킬 수 없는 것에 대해선 신경 쓰지 않는 태도이다. 행복의 지름길은 내가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확하고 냉철하게 구분 짓는 일이다. 말하자면 근본적인 수용은 우리를 수동적으로 만드는 것이 아니라, 현실을 직시하고 적극적으로 변화를 창조해 나가도록 하는 힘의 원천이다. 이러한 근본적인 수용은 마음챙김 연습을 통해 점차 개발될 수 있다. 바쁘게 돌아가는 일과 속에서 틈틈이, 그리고 꾸준히 마음챙김을 실천하는 방법 3가지를 소개하고자 한다.조화로운 삶을 위한 마음챙김 습관 3가지하나, 의식적으로 현재에 주의를 두는 습관을 들이라. 마음챙김의 핵심은 주의집중과 자각이다. 직장에서 마음챙김을 한다는 것은 주의를 현재로 돌려와 습관적인 행동을 무의식적으로 반복하는 일을 멈추는 것이다. 대신 자신의 주위에서 일어나고 있는 일, 자신의 내면에서 일어나는 일에 주의를 기울이는 것을 말한다. 예를 들어 보고서를 작성할 때 마음챙김을 한다는 것은 보고서를 작성하는 일에 온 정신을 기울이는 것을 의미한다. 즉 현재 하고 있는 일에 몰입해 최선을 다한다는 뜻이다. 현재 하고 있는 일에 집중하지 못하고 마음이 방황할 때, 우선 그 방황하는 마음을 인정하고 받아들인다. 그리고 다시 하고 있는 일에 주의를 돌려 집중한다. 마음챙김의 또 다른 핵심은 습관으로 길들이는 것이다. 정기적으로 실천하는 것이 중요하다. 습관은 우리 뇌가 마음챙김 상태로 더 쉽게 들어갈 수 있도록 도와준다. 이를 위해서는 매일 업무를 시작하기 전에 의도적으로 마음챙김하는 시간이나 상황을 미리 정해 놓는 것이 좋다. 물론 직장에서 마음챙김 훈련을 하기 위해 따로 긴 시간을 내기가 어렵거나 불가능할 수도 있다. 하지만 걱정하지 않아도 된다. 마음챙김 훈련은 오래 하는 것이 능사가 아니다. 원하는 시간만큼 짧게 해도 상관없다. 심지어 한 번의 호흡만으로도 충분하다. 중요한 것은 매일 반복하는 것이다. 자신이 가장 편안하게 마음챙김 훈련을 할 수 있는 시기를 정해두도록 한다. 일례로 출근해서 업무를 시작하기 전에 커피 한잔을 마시면서 할 수도 있다. 휴식 시간이나 점심시간 전후도 좋다. 일정한 시간과 상황에서 자신만의 마음챙김 루틴을 만들어 습관화하는 것이 관건이다. 오늘부터 당장 하루에 한 번씩이라도 호흡을 알아차리는 습관을 들이도록 하자.둘, 싱글태스커(Single-Tasker)가 되어라. 멀티태스킹은 환상이다. 효율성이 떨어지고 실수만 더 잦아지며, 집중력과 창의성이 약화되기만 한다. 다수의 연구 결과, 여러 가지 일을 동시에 하는 멀티태스킹은 거의 효과가 없다는 것이 밝혀졌다. 신경학적 관점에서 보면, 우리는 선천적으로 동시에 두 가지 일에 주의를 집중할 수 없다. 멀티태스킹을 한다고 생각하지만, 실제로는 시프트태스킹(Shift-Tasking)일 뿐이다. ‘동시 업무’가 아니라 ‘업무 전환’에 지나지 않는 것이다. 마음챙김 훈련은 멀티태스킹의 덫에서 벗어나게 해준다. 항상 깨어 있는 마음으로 현재 하고 있는 일에 집중하는 힘을 가져다준다. 한 번에 한 가지 일에 몰입할 수 있도록 해주는 마중물이다. 어렵게 생각할 필요 없다. 밥 먹을 때는 밥맛을 느끼는 데만 집중하고, 대화할 때는 상대방의 이야기에 집중하고, 업무를 수행할 때는 그 업무에만 집중하는 것이다. 오로지 그것이 당신의 인생을 진정으로 바꿀 저력이자 경쟁력이다.셋, 가장 먼저 자신에게 친절하라. 현대인들은 남에게는 기꺼이 친절을 베풀면서 정작 자기 자신에게는 엄격하거나 냉정한 경향이 있다. 일이 잘 풀리지 않을 때, 우리는 보통 자기 비판적인 경우가 많다. 스스로를 비난하고 자책하는 습관에 너무 익숙해져 있다. 익숙함을 넘어 아예 자동화되어 있다고 해도 지나치지 않을 정도다. 그러나 자신에게 관대하지 못한 사람은 남에게도 관대하지 못하다. 자신을 사랑하지 못하는 사람은 결코 타인을 온전하게 사랑할 수 없다. 자기를 따스하고 친절하게 대하는 것이 세상에서 가장 아름다운 행위임을 자각하라. 가령 손가락이 베이면 상처 부위를 소독한 후 약을 바르고, 밴드나 붕대로 감아 보호하면서 치료하고자 할 것이다. 이러한 본능을 손가락질할 사람은 아무도 없다. 몸을 치료하듯이 마음도 그렇게 다뤄야 한다. 내 마음에 상처가 있다면 누구보다 스스로 앞장서서 정성껏 치유해줘야 한다. 자신에 대한 친절은 절대 이기심이 아니다. 나 자신을 진심으로 사랑할 때, 타인을 사랑하는 힘도 배가 된다. 먼저 나에게 친절하자! 친절은 우리가 베풀 수 있는 최선의 마음 중 하나다. 친절은 우리의 몸과 마음을 최상의 상태로 유지시켜준다. 마음챙김은 자신에게 베푸는 최고의 친절이다."마음챙김과 함께하는 조화로운 삶을 살려면첫째, 주의집중과 자각을 습관화해야 한다.둘째, 멀티태스킹이라는 환상에서 벗어나야 한다.셋째, 자기 자신에게 먼저 친절을 베풀어야 한다."필자가 앞서 소개한 마음챙김 습관들은 ‘3S’를 통해서 빠르게 실천해볼 수 있다. ‘3S’란 내외부에서 자극이 오면 일단 멈추고(Stop), 미소 짓고(Smile), 바라보는(See) 방법이다. 화, 분노, 불편감, 스트레스 등 다루기 힘든 외부 자극이 다가올 때마다 멈추어 미소 짓고 바라보는 것이다. 이때 핵심은 따스한 미소의 느낌을 머리가 아닌 가슴으로 가져오는 것이다. 가슴에서 따스하고 훈훈한 느낌을 느끼는 순간, 여러분은 진정한 행복, 영원한 자유라는 친구를 만날 것이다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
사람은 누구나 자기 자신의 행위나 특질에 큰 가치를 부여한다. 이러한 자기애(Narcissism)는 지나칠 경우 자신을 지키는 수단인 동시에 타인을 해치는 양날의 칼이 될 수 있다. 그래서 사람은 의식을 올바로 활용하기 위해 노력해야 한다. 혼자서는 살아갈 수 없는 존재가 바로 인간이기 때문이다. 오늘날의 수준 높은 문명 역시 인간의 의식에서 비롯된 것이다. 그러니 행복하고 성공한 인생을 살아가려면 의식을 알아야 한다.인간의 다양한 욕구자기애가 나타나는 양상은 매우 다양하다. 스스로를 아끼고 사랑하는 것, 자신의 물건을 아끼고 지키려는 것, 나와 연관된 사람들에게 관심을 받길 바라는 것, 자신의 감정에만 몰두해 타인의 감정이나 관심을 고려하지 못하는 것, 자신의 이익을 양보하지 않고 고집하는 것, 자신이 최고가 되고 싶은 것, 남과 전혀 다른 독특한 존재가 되고 싶은 것 등이 대표적이다.자기애는 생명과 존엄성을 가진 한 사람에게 매우 당연한 욕구이다. 따라서 자기애의 욕구가 침해당했을 때 경험하는 마음의 상처와 고통은 매우 크다. 사람은 자기애가 있기 때문에 스스로의 몸이나 마음이 다치치 않도록 방어한다. 일례로 욕구와 현실 사이의 괴리는 좌절감을 느끼게 하고 마음을 상하게 하므로 자아는 욕구를 쉽게 포기하지 않으려 한다. 그래서 때로는 자아보전의 욕구가 지나쳐 현실을 무시하는 고집불통의 자아가 되기도 한다.그런데 자기애가 강하면 자아의 욕구를 만족시키는 것을 최우선으로 하기에 다른 것에는 관심을 갖지 못한다. 지나친 자기애는 자기 스스로를 자아의 욕구 안에 가둬 버리며, 자아에게만 관심이 집중되어 있으므로 다른 사람에 대한 공감과 배려를 하지 못하게 된다. 즉, 자기애는 자신을 지키려는 수단이자 타인의 해치는 양날의 칼이 될 수 있다.자기 생각대로 이루어진다자기애는 자기 자신을 끊임없이 살펴본다는 점에서 의식과 연결된다. 그래서 인간을 의식의 존재라고 표현하지 않는가. 행복과 성공은 어떤 의식을 갖고 있느냐에 따라 결정된다. 따라서 우리는 어떻게 하면 의식을 올바로 활용할 수 있는지 깊이 인식해야 한다.사실 의식이 무엇인지 명쾌하게 설명할 수 있는 사람은 거의 없다. 설령 의식에 대해 풀어놓는다고 해도 대부분 뇌의 어떤 작용에 대한 얘기다. 이것은 전기의 실체에 대해서는 아무도 모르지만 그 작용이나 현상은 어디서든 볼 수 있는 것과 마찬가지다.곰곰이 생각해보면 세상은 결국 의식에 의해 존재하고 또한 창조되는 것을 알 수 있다. 무한한 우주의 세계가 있다는 것, 이승과 저승, 행복과 불행, 성공과 실패, 미와 추, 기쁨과 고통 등은 결국 의식의 작용에서 나온다. 이미 불교에서는 ‘만물은 우리 마음의 산물’ 즉, ‘일체유심조’라고 인식하고 인생의 의미는 마음 다스리기에 있다고 강조한 바 있다. 영국의 유명한 시인 G. 러셀도 ‘누구나 마음먹은 대로 될 수 있다’라고 말한 적이 있다. 그 증거로 러셀은 자기가 마음먹은 대로 시인, 화가, 강연가, 문필가를 겸하는 큰 인물이 되었다.오늘날 무수히 쏟아져 나오는 최첨단 문명의 이기들도 인간의 의식에서 비롯된 것이다. 다시 말해 인간은 마음먹기에 따라 비행기, 잠수함, 컴퓨터, 휴대폰 등 인간이 필요로 하는 것을 만들어 낼 수 있다. 그러니 사람은 의식을 알아야 한다.일생경영학교 ‘나다움’
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
레오 톨스토이 백작 부인은 운명하기 직전에 딸들을 불러놓고 다음과 같이 고백했다.“너희 아버지가 돌아가신 것은 모두 내 탓이다.”딸들은 아무 말도 하지 않았다. 어머니가 고백하지 않아도 이미 알고 있는 사실이었기 때문이었다. 딸들은 아버지가 살아생전에 어머니로부터 끊임없는 불평, 비난, 잔소리를 들어왔고, 그것 때문에 결국 죽음에까지 이르렀다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.톨스토이 백작 부부는 아무리 생각해도 행복해야 했다. 남편인 톨스토이는 『전쟁과 평화』, 『안나 카레니나』라는 불후의 걸작을 쓴 세계적인 대문호가 아닌가. 그의 숭배자들은 밤낮없이 그의 주위에 모여들어 그의 입에서 나오는 말이라면 한마디도 빠뜨리지 않고 받아 적을 정도였다. “자, 이제 그만 잘까.”라는 사소한 말까지도 꼼꼼하게 적히며 톨스토이는 세계적으로 굉장한 존경을 받고 있었다. 또한, 톨스토이 부부는 재산이나 사회적 지위뿐만 아니라 자식 복까지도 누구에게 뒤지지 않았다. 이처럼 축복받은 결혼은 정말 흔한 일이 아니었다. 너무나 행복에 겨워 오히려 불안해했던 이들 부부는 그 행복이 오래오래 계속되기를 하나님께 기원하곤 했다. 그러던 가운데 정말 예상치 못한 사태가 발생하였다. 톨스토이의 인생관이 돌변했던 것이다. 그는 그때까지 쓴 저서를 부끄럽게 생각하게 되었다. 그리고 평화를 희구하고 전쟁과 빈곤을 지상에서 추방하기 위하여 쉬지 않고 글을 써내기 시작하였다.“행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하지만불행한 가정은 모두저마다의 이유로 불행하다.” - 레프 톨스토이, 『안나 카레니나』 -젊은 시절에 온갖 죄를 저지르고 살인까지 범했던 톨스토이가 그리스도의 가르침을 실천하기 시작한 것이다. 그는 자기 소유의 농지와 재산을 전부 남에게 나누어 주고 자진해서 가난한 생활을 시작했다. 하루 종일 들에서 일했고 나무도 베고 풀도 뽑았다. 구두는 손수 만들어 신었으며, 자신의 방은 직접 청소를 했다. 나무 접시에다 밥을 담아 먹고 예수의 교훈대로 원수를 사랑하려고 애썼다.그는 저서에서 나오는 인세조차 받으려 하지 않았다. 이렇게 되니 난리가 난 건 톨스토이의 부인이었다. 그녀는 화를 내고 울고불고 야단이었고, 남편을 하루 종일 괴롭혔다. 조금만 마음에 들지 않는 일이 있어도 신경질적인 발작을 일으키며 죽어 버리겠다고 위협하곤 했다.결국 톨스토이의 생애는 비극이 되고 말았다. 따지고 보면 그 원인은 결혼에 있었다. 그의 아내는 원래 금전 지향적이고 사치스러웠으며 사회적인 명성과 찬사를 갈망하는 여자였던 것과는 달리 톨스토이는 그런 것을 경멸하고 죄악시하는 편이었던 것이다. 그러던 와중 마침내 톨스토이가 그리스도적인 생활로 돌아섰으니 갈등이 안 생길 수가 없는 노릇이었다.1910년 10월 어느 눈 오는 날 밤, 80세 고령의 톨스토이는 마침내 부인의 바가지를 견디지 못하고 집을 뛰쳐나가고 말았다. 그로부터 11일 뒤, 그는 어느 이름 모를 역에서 숨을 거두었다. 그는 죽기 직전에 마지막 소원을 남겼다.그것은 자기 곁에 아내를 절대 가까이 오지 못하게 해 달라는 것이었다. 이것이 바로 톨스토이 부인의 히스테리가 빚어낸 비참한 종말이었다. 물론 그녀로서도 불평할 만한 이유는 얼마든지 있었을 것이다. 그러나 문제는 그 불평을 남편에게 터뜨림으로써 그녀에게 얼마큼의 행복이 돌아왔는가 하는 점이다.일생경영학교 ‘나다움’
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[이준우 교수] HRD의 새로운 도전
다양한 환경변화에 적응해서 생존할 수밖에 없는 기업은 여전히 코로나19 팬데믹으로 큰 충격을 받고 있다. 예상치 못했던 팬데믹은 기업들에게 생존을 위한 새로운 변화를 요구했고, 이러한 강력한 압력은 3년째 진행 중이다. 물론 이전에도 IT 기술의 발전으로 비대면 비즈니스 확대와 비대면 업무처리 방식의 개선 등은 점진적으로 이뤄져 왔으나, 팬데믹은 그 속도를 급격하게 높이고 있다. 노동집약적 산업의 쇠퇴라는 문제와 함께 새로운 비대면 사업 기회의 확대라는 긍정적인 면이 동시에 나타나면서, 기업 내부에서는 일하는 방식의 변화가 필요하게 됐고 이와 관련해서 사람을 관리하는 방식도 변화를 요구받게 된 것이다. ---사람관리방식의 변화를 HRD 측면으로 한정해 보면 비대면 HRD 효과성 제고를 위한 방안이 적극 마련돼야 한다. 즉 비대면 비즈니스 및 비대면 업무환경이 증가하면서 관련 역량을 제고할 수 있는 비대면 HRD 활동에 대한 요구가 커지고 있다. 이는 디지털 역량 강화를 기본으로 학습자 주도적 교육훈련을 의미하는 것으로, 구체적으로는 ICT를 기반으로 하는 개인 맞춤형 학습, 자기주도적 학습, 성과 중심 학습 등이 활성화돼야 한다.팬데믹과 관련해서 또 하나의 중요한 쟁점은 MZ세대다. 기성세대와는 큰 차이를 보이는 가치관과 디지털 기술로 무장한 MZ세대는 비대면 시대에 보다 적합한 인재들이고 새로운 환경에 대한 적응력도 훨씬 높다. MZ세대는 1980년대까지의 고도성장을 경험하면서 성장한 기성세대와는 달리 일에 대한 인식과 사고방식에서 큰 차이를 보인다. 기성세대가 기업과 자신을 동일시하면서 함께 성장한다고 인식하는 반면, MZ세대는 조직이나 집단보다 개인을 최우선시한다. 이러한 MZ세대의 등장으로 대부분의 조직이 세대 갈등을 겪고 있다. MZ세대는 현재 기업에서 해결해야 할 중요한 문제가 됐다. 그에 따라 HRD 부서는 세대 간의 디지털 기반 협업이나 의사소통 툴들을 더욱 강화해야 한다.한편, 현대의 고도화된 자본주의 시장경제 체제에서 노동의 가치가 점점 하락하고 있다. 이미 자본을 축적한 사람들은 금융자산이나 부동산 등을 통해 자신의 부를 확장할 기회가 많고, 그렇지 못한 사람들은 노동을 통해 겨우 생존을 유지할 수밖에 없다. 이런 상황은 조직 구성원들로 하여금 일을 통해 성공할 가능성이 낮다고 인식하게 하고, 일이나 팀 또는 조직에 대한 헌신을 어렵게 만든다. 결과적으로 일을 통한 임금근로자의 성공은 물론 기업의 장기적인 성장과 발전이 어려워진다. 이 또한 기업이 해결해야 할 중요한 과제로 등장하고 있다."노동의 가치가 점점 하락하는 상황은열심히 일해도 성장하고 성공하기 어렵다고 느끼는우울한 감정이 팽배해지게 만들면서기업의 변화와 혁신에 부정적 영향을 미친다.살아있는 생명체로서 기업이 지속해서 생존하고 발전하려면 환경을 읽고 여러 변수에 대비할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 팬데믹 상황의 지속, MZ세대와 기성세대 간의 갈등, 노동가치 하락으로 인한 일(직업)의 의미 쇠퇴는 기업경영의 어려움을 가중시킨다. 얼마나 성공적일까는 차치하고 기업은 당장의 적응방안을 찾고 실행하기 위해 노력해야 한다. 모든 분야에서의 적응방안 마련이 핵심이며, HRD 부서는 특히 다음에 초점을 둘 필요가 있다.첫째, 팬데믹 상황에서도 업무의 성과를 높일 수 있도록 디지털 역량 제고를 위한 효과적 교육훈련을 실시해야 한다. 학계와 실무계에서 언급되고 있는 주요 교육훈련 성공사례들을 체계적으로 학습하고 자사에 적합한 실질적인 방안들을 찾아 실시해야 한다.둘째, MZ세대의 장점을 충분히 활용할 수 있도록 업무처리 방식을 개선해야 하고, 조직 내 세대 간 갈등 해소를 위한 방안들을 강구해야 한다. 세대 간 갈등을 다양성 관점에서 재조명하고 효율적인 의사소통 창구를 활성화해야 한다. 여기에는 MZ세대의 관점은 물론 기성세대의 관점도 충분히 반영돼야 한다. 셋째, 노동의 가치가 낮아지고, 개인을 최우선시하며, 평생직장 대신 평생직업이 중요해지고 있는 상황에서 기업은 핵심인력을 지속적으로 확보·유지하는 것이 매우 어렵다. 이럴수록 조직의 미션, 비전, 철학 등을 명확히 설정하고 구성원들과 지속적인 커뮤니케이션하며 건강한 조직문화가 형성되도록 HRD 부서가 노력해야 한다.이준우 교수한밭대 융합경영학과 교수. HRM과 HRD 관련 과목을 강의하고, 조직진화론적 관점에서 조직의 여러 현상을 연구하며, 최근에는 사회적 경제조직을 연구하고 있다. 한밭대 교수회 부회장과 교수노조 위원장을 역임하고 있고, 한국인적자원개발학회장과 사회적기업학회 및 한국창업학회 부회장 등의 학회 활동을 수행하고 있다.
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[조연주 교수] 5가지 대표적인 HRD 저널 중심 해외 HRD 저널의 특성과 공통점
HRD 연구 분야와 현장의 발전을 위해 HRD 저널은 중요한 역할을 한다. 연구자들 간의 학문적 교류가 가능하고, 연구 협력이 원활하게 이뤄지며, 이를 통해 HRD 이론과 실제의 통합적 발전이 가능하기 때문이다.이번에 소개하는 5가지 해외 HRD 저널은 HRD 분야 전문 조직인 Academy of Human Resource Development(AHRD)가 공식 지원하는 4개 저널(Advances inDeveloping Human Resources(ADHR), Human Resource Development International(HRDI), Human Resource Development Quarterly(HRDQ), and Human Resource Development Review(HRDR)) 와 유럽 소재 European Journal of Training and Development(EJTD)를 포함한다. 참고로 필자는 현재 HRDR의 편집장으로 재직 중이다.아래의 표는 미국 소재 HRD 전문 조직인 AHRD 소속 4개 저널과 유럽 소재 1개 저널을 소개하고 있다. 표에서 SSCI란 Social Science Citation Index의 약자로 해당 저널 논문이 비슷한 연구 분야에서 얼마나 많이 인용되고 있고, 그에 따라 어느 정도의 impact가 있는지 수치를 보여주는데 수치에 따라 저널의 평판이 정해진다고 해도 과언이 아니다. SSCI 저널에 입문하려면 그동안의 저널 업적을 기반으로 심사 과정을 거쳐야 한다. 5개 저널 중 SSCI 저널은 HRDQ와 HRDR 두 개가 포함된다.저널명(편집장)설립 연도저널 요약연간 이슈Impact Factor(2020)비고HRDQ(Mesut Akdere,Toby Egan, &Sewon Kim)1989AHRD 지원 HRD 저널 중에서 가장 먼저 출판됨양적, 질적 및 mixed-methods 연구 논문 등 경험연구 논문 출판(https://onlinelibrary.wiley.com/journal/15321096)44.077(SSCI)AHRD-sponsoredHRDR(Yonjoo Cho)2002HRD 이론과 이론 빌딩에 초점을 두고 비경험연구 논문 출판비경험연구 논문은 이론적 연구, 문헌연구, 연구방법론 연구와 역사연구 논문 포함(https://journals.sagepub.com/home/hrd)44.742(SSCI)AHRD-sponsoredADHR(Marilyn Byrd)1999현장에 도움이 되는 연구 논문 지향각 이슈는 HRD 담당자들에게 실질적인 도움을 주는 주제별 논문 게재(https://journals.sagepub.com/home/adh)4EmergingSourcesCitationIndex (ESCI)AHRD-sponsoredHRDI(Rajashi Ghoshi)1998다양한 HRD 주제의 국제적이고 간학문적인 접근 지향(https://www.tandfonline.com/loi/rhrd20)5ESCIAHRD + UFHRDEJTD(ThomasGaravan & RonanCarbery)1977교육훈련과 개발에 관련된 다양한 주제와 사례에 초점을 맞춤(https://www.emeraldgrouppublishing.com/journal/ejtd)9ESCIJournal ofEuropeanIndustrial Training에서 개명 (2012)저널의 개별 특성HRDQ는 AHRD가 지원하는 HRD 저널 중에서 가장 역사가 길다. 주로 양적 연구 논문을 출판해왔는데 최근 들어 질적 연구와 mixed-methods 연구 논문도 싣고 있다. HRDQ는 HRD 분야에서 가장 권위가 있는 저널로 알려져 있고, 다양한 HRD 주제를 다루고 있다. 작년에는 transformational leadership과 learning, job satisfaction 및 performance와의 관련성을 논의한 논문이 최고의 논문으로 뽑혔다.관련 데이터를 수집하고 분석해서 연구 결과를 내는 경험연구 논문을 주로 싣는 HRDQ와 달리 HRDR은 비경험연구 논문을 주로 싣는다. 여기에서 비경험 연구 논문이란 이론적 논문, 문헌 연구, 연구방법론 및 역사 논문 등을 포함한다. HRDR은 2020년 기준 SSCI impact factor 4.742를 기록함으로써 HRD 분야 저널 중 가장 높은 수치를 보였다.주로 HRD 연구자를 대상으로 하는 HRDQ나 HRDR과 달리 ADHR은 HRD 담당자들을 대상으로 현장의 문제를 해결하기 위해 알아야 하는 실질적인 논문을 주제별로 출판하는 것으로 알려져 있다. 그동안 이슈별로 다뤄진 주제는 아주 다양하다. 예를 들면 최근에는 Covid-19 상황에서 경력개발을 어떻게 해야 하는지에 관한 이슈(Vol 23, No. 3)가 실렸다.앞의 세 개 저널이 AHRD sponsor 저널이라면 HRDI는 원래 유럽 기반 UFHRD(University Forum for HRD)조직과 AHRD가 함께 지원하는 저널이다. 따라서 영국식 영어 스타일을 따라야 하고 HRD 주제의 international한 측면이 특별히 강조된다. EJTD는 5개 저널 중에서 가장 주제가 다양하고 논문의 출판 과정이 가장 신속한 저널로서 이제 막 연구를 시작하는 분들이 논문을 출판하고 싶은 경우 강력하게 추천하는 저널이다. "해외 HRD 저널의 공통적인 특성을 꼽아보면예외 없이 blind, peer-reviewed process를 밟는다는 점이다.이는 객관성과 다양성을 확보할 수 있다는 점에서역량평가와 개발에도 시사하는 바가 크다."저널의 공통점앞에서 필자가 5가지 HRD 저널의 개별 특성을 강조했다면 해외 HRD 저널의 공통적인 특성은 예외 없이 blind, peerreviewed process를 밟는다는 점이다. 다시 말하면 일단 저자가 논문을 제출하면 편집장은 논문 주제와 관련해서 전문가 3명을 뽑는다. reviewer한테 논문을 보내서 1달 정도 시간을 주고 논문 review를 해달라고 부탁하는 것이다. 이때 누가 저자인지, 소속은 어디인지 등 저자 정보가 절대로 노출되어서는 안 되고 저자도 논문에 자신이 쓴 논문을 인용하는 경우 저자 이름을 Author로 명기해야 하는 등 지켜야 할 수칙이 있다. 한국의 몇 저널처럼 논문을 제출하는 저자한테 심사료를 요구하거나 논문 심사자한테 소정의 심사료를 주는 일은 없다. 논문review를 해달라고 했을 때 대부분이 거절하지 않고 응하는 이유는 reviewer로서의 경험이 연구자가 꼭 해야 하는 역할 중의 하나라고 믿고 있고 이 경험을 자신의 이력서에 자랑스럽게 기록할 수 있기 때문이다.조연주 교수University of Texas at Austin에서 교육공학 박사 학위를 취득했다. 한국의 다양한 조직과 대학교 재직 경험이 풍부하다. 다양한 조직의 액션러닝과 아시아와 한국 여성리더십 등을 연구하고 있으며, 연구분야와 관련해서 세 권의 저서를 Routledge와 Palgrave Macmillan사에서 출간했다. AHRD 상임이사(선출), HRDR 부편집장을 역임했고, 최근 AHRD에서 제작한 첫번째 HRD Masterclass podcast 시리즈 7(Diversity, Equity & Inclusion in HRD) (https://www.allbypodcast.com/hrd-masterclassepisode-7)에 포함되었다. 또한, 한국액션러닝협회의 상임이사를 거쳐 현재 고문을 담당하고 있다.
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- ‘사람이 변할 수 있는가?’라는 질문에 많은 조직 내 리더들은 ‘아니다’라고 답한다. 그들은 자신들의 경험을 바탕으로, 자신이 이끄는 구성원들—일부 리더는 이들을 ‘우리 애들’이라고 부른다—이 변화할 수 없다고 믿는다.하지만 필자는 이들의 견해에 동의하지 않는다. 사람들은 새로운 경험, 교육, 관계, 심리적 상처, 성공 또는 .
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- 한국전력공사 인재개발원은 2만여 임직원들을 위한 교육을 총괄하는 곳으로, 모든 직원이 이곳에서 신입사원 교육을 받은 다음 직장생활을 시작하기 때문에 ‘요람’이라고 불리는 곳이다.처음 필자가 인재개발원에 발령받아 올 때는 HRD가 무엇인지, 어떤 시스템으로 교육이 계획되고 운영되는지, 이 교육의 의미가 무엇인지 전혀 알지 못.
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- 과학기술정보통신부, 서울특별시, 정보통신기획평가원의 지원으로 설립된 소프트웨어 인재 양성교육기관인 이노베이션 아카데미는 교재, 강사, 학비가 없는 3無 교육철학을 견지하며 국가의 미래를 책임질 인재를 양성하고 있다. 올해는 ‘산업 현장 맞춤형’, ‘혁신성’, ‘차별화’를 해내고자 새로운 SW교육플랫폼을 선보였는데, 동료.
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- [유기웅 교수 & 남상은 교수] 커리어코칭 확산을 위한 포인트
- 과거 국내 조직에서 커리어코칭은 조직의 니즈는 배제한 채 개인의 성장과 개발에 관한 니즈에만 초점을 맞춘 경향이 있었다. 그래서인지 조직에서 커리어코칭을 받은 구성원이 자신의 역량을 높인 다음 조직을 이탈하는 경우가 많았다. 현재 기업들의 커리어코칭에 대한 관심이 높아지고 있고, 커리어코칭의 효과도 입증되고 있지만 전사.