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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
자기애(自己愛, narcissism)는 자기 자신의 행위나 특질에 부당하게 큰 가치를 부여하는 사람의 성격을 뜻한다. 너무 지나친 자기애는 자기 스스로를 자아의 욕구 안에 가둬버린다. 이럴 경우 자아에 관심이 집중되기 때문에 다른 사람에 대한 공감과 배려를 하지 못하게 된다. 결국 자기애는 자기를 지키려는 수단인 동시에 남을 해치는 양날의 칼과 같다고 할 수 있다. 그래서 사람은 끊임없이 자기를 움직이는 내면의 작용을 이해해야 한다.직장인들의 삶은 분주함, 고단함, 경쟁의 연속이다. 그래서 직장인들에게 만족스럽고 행복한 삶은 다른 세상 얘기로 들리는 경우가 많다. 지난 2017년 5월 취업포털 잡코리아가 직장인 1,656명을 대상으로 ‘삶의 만족’에 대해 설문조사한 결과 56.8%가 현재 자기의 삶이 만족스럽지 않다고 답했다. 이어서 ‘매우 실망스럽다’, ‘매우 만족스럽지 않다’는 응답이 27.3%로 나타났다. 자신의 삶을 부정적으로 바라보는 이들이 응답자의 84.1%를 차지하는 결과를 봤을 때 간접적으로나마 많은 직장인이 삶을 만족스럽게 보내지 못하고 있다는 것을 확인할 수 있다. 반면 ‘대체로 만족한다’는 의견은 15.4%, ‘매우 만족스럽다’는 답은 0.5%에 불과했다. 그렇다면 많은 직장인이 이토록 삶에 만족하지 못하는 이유는 무엇일까?그 누구라도 사람의 삶을 명확하게 정의내릴 수 없다. 다가올 내일을 정확하게 예측하기란 불가능에 가깝다. 실로 다양한 원인이 작용하기 때문에 질문에 대한 정답을 찾을 수는 없을 것이다. 그러나 오랜 시간 조직을 위해 일했지만 다른 사람과 비교해서 특출난 능력이 없다는 점, 꿈에 그리는 것과 다른 일을 하고 있다는 현실, 나이는 점점 들어가지만 뚜렷한 전환점을 찾을 수 없는 상황 등이 맞물리며 복합적으로 작용해서 직장인들의 삶의 만족도를 떨어뜨리고 있다고 볼 수 있다.직장생활을 시작한 이후 10년, 아니 20년이 지났어도 원하는 분야에서 인정받지 못하고 있는 자신의 모습, 아무리 열심히 일해도 경제적 상황은 나아지지 않고, 손에 잡히는 돈도 없고, 일에도 가정에도 서툴다고 느껴지는 스스로를 돌아볼 때 직장인들은 특히 커다란 불안감을 느끼며 괴로워한다.삶의 만족도가 낮은 이유는 긍정적으로 변화해야 하는 인생이 정작 전환기에서 정체된다는 데 있다. 이제 뭔가 이루어질 법도 한데, 크나큰 행복이나 성취는 쉽사리 다가오지 않는다. 나이가 들면 비록 현재 상황이 불만족스러워도 자기가 가진 상처와 무기력함이나 우울함은 쿨하게 인정하고, 현실감을 키워야 삶의 태도를 보다 긍정적으로 바꿀 수 있다.현재 갖고 있는 불안감과 우울함을 인정하고 현실을 인정하는 태도가 삶의 만족도를 긍정적으로 바꿀 수 있다. 아울러 직장인들은 현실에 맞춰서 역량과 태도의 변화를 도모해야 한다고 생각하지만, 정작 내면에서는 이를 거부하고 있는 것은 아닌지 성찰해야 한다. 실제 “나는 여러 부분에서 부족하기 때문에 다른 사람과 소통해야 하며, 그들에게 배워야 할 점들을 찾아내서 학습해야 합니다.”라고 말하지만, 정작 ‘나는 틀리지 않았다’라고 생각하며 기존의 습관을 버리지 않거나 못하는 이들이 많다. 자기애가 부정적으로 작용하고 있는 것이다.적당한 자기애는 열정과 동기를 부여해서 원활한 커뮤니케이션과 자기주도학습을 이끄는 기제로 작용한다. 그러나 지나친 자기애는 자기 스스로를 자아의 욕구 안에 가둬버린다. 자아에게만 관심이 집중되어 있기 때문에 다른 사람에 대한 공감과 배려를 하지 못하게 된다. 이런 상황에서 벗어나기 위해서는 끊임없이 나를 움직이는 내면의 작용을 이해하고 객관적으로 대응해야 한다. 내면에서 끊임없이 꿈틀대는 것은 바로 육체적, 정신적 욕구이다.
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[신태균 교수] 미래 인재육성은 어디로 가야 하는가
기업은 살아있는 생명체요, 변화를 먹고 사는 유기체적 집단이다. 기업은 늘 환경의 영향을 받는다. 그래서 환경에 기민하게 움직일수록 생존확률은 높아진다. 초일류 집단일수록 변화에 더욱 민감하다.기업은 사람이다. 변화는 사람을 바꾼다. 코로나19라는 팬데믹은 우리에게 수많은 경고 메시지를 던져 주었다. 그중 하나가 인재에 대한 패러다임 변화다. 팬데믹 환경 속에서 조직은 더 이상 개인의 육성을 책임지지 않고 그 책임을 고스란히 개인의 몫으로 전이시켰다는 사실이다. 명분 중 하나는 대면 집합금지 다른 하나는 생존을 위한 예산부족이다. 이때 개인은 어떻게 해야 할까.---코로나19 이후 업무 현장을 보자. 불완전한 재택근무로 팀장들은 조직 관리가 힘들고, 사원들은 자율적 업무관리능력 부족과 함께 일과 가정의 조화를 힘들어한다. 반면 경영진은 성과에 대한 불안과 집착이 더욱 강해지고 있다. 이 모든 것이 포스트 코로나19 시대의 업무경관(Business Landscape)이다.코로나19 이후 인재상도 급속히 변화하고 있다. 하지만 사실은 예고된 변화다. 21세기 인재상은 우선 인성, 전문성, 창조성, 야성을 기본으로 한다. 여기에 팬데믹의 선물이 두 가지나 추가된다. 첫째는 자율성이고, 둘째는 사회적 연결성이다. 자율성은 스스로 계획하여 성과를 만들어내는 과정관리 능력이다. 사회적 연결성은 공간적으로 고립되고 제약된 환경 속에서 인적 연결능력을 통해 업무를 풀어내는 능력이다. 이를 위해 새롭게 필요한 역량들이 따라온다. 단위업무 중심보다는 전체 판세를 읽어낼 수 있는 플랫폼능력, 수동적 답변능력보다는 숨은 문제 발견을 위한 창의적 질문능력, 상명하복 방식의 실행능력보다는 스스로 일의 완성도를 높여 나가는 입체적 아키텍처 능력, 아울러 지속되는 불확실한 미래를 자율적으로 그려 나가는 개념설계 능력, 그리고 프로젝트를 끝까지 파고들어 완벽하게 마무리하는 디테일 능력이다. 하나같이 팬데믹 이전에는 그다지 중시되지 않았던 것들이다. 세상이 변해서이다.그렇다면 포스트 코로나19 시대에 필요한 기업 차원의 인재육성전략은 무엇이어야 할까.첫째로 인재육성 철학의 미래적 재정비다. 코로나19 시대일수록 인재육성에 대한 철학이 느슨해지거나 흔들리면 안 된다. 향후 교육은 온라인과 오프라인이 믹스된 단순 하이브리드 교육을 넘어서 교육 전반의 커리큘럼과 방식이 다양한 형태로 융합되어야 하며 이에 대한 구체적 설계가 시급하다.둘째로 인재육성 방법의 첨단화이다. 첨단기술과 매체 미디어는 지속적인 발전을 보이는데 기업의 인재육성 방식은 참으로 구태의연하다, 특히 교육의 현장 적용력을 높여야 한다. 이론적 지식은 생략하고 현장에서 유용하게 써먹을 수 있는 기법교육과 지식을 스스로 소화하여 적용할 수 있는 메타인지 교육을 절묘하게 조화시키는 교육의 수직·수평적 대통합이 필요하다. 이를 위해 교육 담당자의 자기혁신과 획기적 성장이 요구된다.마지막으로 기업 인재육성의 개별화이다. 이제 조직력 제고 중심의 인재육성 방식은 생명을 다 했다. 조직원 스스로 자신의 미래상을 설정하고 학습내용과 방식을 스스로 만들어 자신이 근육을 만들 수 있도록 지원해야 한다. 유튜브 등 세상에 콘텐츠는 차고 넘친다. 이를 토대로 자기만의 상시학습체제를 구축해야 한다.결론적으로 코로나19를 돌파하기 위한 기업의 인재육성은 이제 조직과 개인이 분담해야 한다. 더 이상 기업 중심의 육성을 기대하는 것은 위험천만하다. 개인은 스스로 설계한 셀프육성 계획에 따라 학습을 실행해야 한다. 조직이 도와주면 좋고 아니면 스스로 해야 한다. 세상과 조직이 그만큼 잔인해졌다. 위기는 기회다. 먼저 시작할수록 인적경쟁력은 높아진다. 이젠 그렇게 하자.▶신태균 한국뉴욕주립대학교 석좌교수한국뉴욕주립대학교 석좌교수 및 교육개발연구원장. 삼성인력개발원 부원장을 역임했고 삼성그룹의 경영철학 및 인재양성 전반을 설계·구축했다. 코스맥스 경영고문, 한샘 사외이사를 맡고 있으며 최근 카이스트에 초일류 리더십 아카데미아를 개설했다. 저서로는 『인재의 반격』, 『아침에 읽는 지혜의 말』이 있다.
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[김기훈 교수] 데이터로부터 의미를 찾아가는긴 여행, 애널리틱스
데이터는 요즘 우리의 삶이다. 우리가 무언가를 하려면 데이터를 보게 되고, 반대로 우리가 어떤 일을 하면 데이터가 생긴다. 매일 똑같은 길을 운전하더 라도 내비게이션을 켜서 늘 다니던 길이 가장 좋은 방법인지를 확인한다. 그리고 내비게이션 소프트웨어는 어떤 길을 운전자가 택하고 있는지, 속도는 어떻게 변하고 있는지 등을 데이터로 저장한다. 기업도 마찬가지다. 어떤 결정을 내리기 전에 기업의 CEO는 근거를 찾고 싶어 한다. 본인의 감으로 이미 마음속에서 결정을 내렸더라도 이를 뒷받침하기 위한 자료를 보고 싶어 한다. 그리고 결정에 따른 실행의 결과를 CEO는 나중에 보고 받는다. 이처럼 데이터는 우리의 삶과 기업의 의사 결정에 매일 영향을 미치고 있다."기업의 수많은 의사 결정은 데이터에 근거한다.따라서 데이터는 매일 수집 및 체크돼야 하며 모든 구성원이 손쉽게 볼 수 있어야 한다."기업의 수많은 의사 결정은 데이터에 근거한다. 기업은 제품의 가격을 정할 때 원가를 확인하고 마진을 얼마나 확보할 지를 결정한다. 경쟁사의 가격이 얼마나 되는지도 확인한다. 이렇게 정한 가격이 해당 제품의 판매량에 어떤 영향을 미치는지도 파악한다. 제품을 파는 기업에 있어서 가장 근본이 되는 데이터인 판매량과 재고량은 매일 체크돼야 한다. 이런 데이터를 토대로 기업은 판매가 원활하지 않을 경우 가격을 낮추거나 다른 프로모션을 고려한다. 기업의 운영에 있어서 핵심이 되는 이런 데이터는 판매, 생산, 재고, 구매, 회계 등에 걸친 모든 담당자가 손쉽게 볼 수 있어야 한다.---이를 위해서 한국의 대기업과 중견기업은 지난 1990년대부터 ERP(Enterprise Resource Planning)를 도입해 왔다. 초기의 ERP는 투자비용이 수백억 원에 이를 정도로 높은 편이었다. 프로세스에 대한 컨설팅부터 소프트웨어 설치 및 정보 시스템 구축까지 중소기업이 도입하기 에는 쉽지 않았다. 하지만 2000년대 들어서는 중소기업들도 몸집이 가벼워진 ERP를 도입할 수 있었다. 클라우드를 기반으로 한 ERP는 정보 시스템 관리가 버거운 기업도 도입할 수 있는 좋은 옵션이 되었다. ERP 도입을 마친 기업 들은 공급망계획 및 실행(Supply Chain Planning and Execution)과 고객관계 관리(Customer Relationship Management) 프로그램을 앞을 다투어 도입하였다. 그런데 이런 기업용 소프트웨어에는 맹점이 있었다. 기업의 임원들이 원하는 시점에 필요한 정보를 자유자재로 볼수 있는 리포팅 기능이 부족하였다. 이를 보완하기 위하여 상당수의 기업은 BW(Business Warehouse) 프로그램을 도 입했다. BW를 통하여 경영진은 기업의 운영 정보를 손쉽게 불러올 수 있었다.애널리틱스는 새로운 개념인가?애널리틱스(Analytics)는 새로운 개념일까? 그렇지 않다. 앞에서 기업의 현대 정보 시스템 도입 역사가 이를 보여준 다. 비즈니스 애널리틱스를 기업의 내부및 외부 데이터로부터 의미 있는 결과를 도출하는 것이라고 생각할 수 있다. BW 까지 도입한 기업은 이미 데이터를 수집 하고 분석하고 있다. 그런데 왜 최근 들어 빅데이터와 비즈니스 애널리틱스 얘기를 하고 있는 것일까? 첫째, 기업에는 그동안의 정보 시스템 도입으로 많은 양의 데이터가 내부에 쌓이고 있다. 하지만 이 데이터를 전략적인 의사 결정에 충분히 활용하지 못하고 있다. 비즈니스 애널리틱스를 통하여 기업은 데이터에 기반한 의사 결정에 진짜 눈을 뜨고 싶은 것이다. 둘째, 온라인 상거래가 증가 하면서 쌓이는 데이터의 양과 범위가 엄청난 속도로 증가하고 있다. 빅데이터는 단순히 쌓아지는 데이터의 양만 얘기하는 것이 아니다. 가령 오프라인 구매는 고객에 대한 정보를 확보하기 어려웠지 만, 온라인 구매는 비교적 고객의 다양한 정보를 수집할 수 있다. 장바구니를 통해서 어떤 제품을 사고 싶어 하는지도알 수 있고, 성별, 연령대, 결혼 여부 등의 기본 정보부터 쇼핑하는 시간대와 사이트에 머무는 시간, 접속하는 방법, 쿠폰 사용 여부, 배송 주소 등을 쉽게 수집할 수 있다. 셋째, 기업 내부의 데이 터뿐만 아니라 외부의 데이터를 의사 결정에 활용할 수 있고 그런 요구가 생겨 나고 있다. 기존의 데이터 분석은 정형 화된 기업 내부 데이터를 가지고 정해진 모델에 맞춰서 하는 경우가 대부분이었 다. 외부의 데이터를 사용하더라도 제한 적이었다. 하지만 지금은 각종 소셜미디 어부터 온라인 뉴스까지 기업의 마케팅 이나 실적에 영향을 줄 수 있는 데이터가 넘치고 있다.애널리틱스는 수많은 돌멩이를 살피면서 수석을 찾는 과정빅데이터와 애널리틱스의 인기는 MBA 수업에서도 나타난다. 기존 통계 수업이 아닌 애널리틱스 수업을 듣고자 하는 수요가 생겨난 것이다. 예전에는 주로 엑셀(Excel)을 사용해서 경영통계를 배웠 다면 이제는 빅데이터를 분석할 수 있는 R이나 파이썬 등을 이용하여 배우고자 하는 학생이 늘어나고 있다. 기업의 중간관리자나 임원이 되려는 MBA 학생들도 데이터를 스스로 분석할 수 있는 능력이 필요하다고 체감하고 있는 것이 다. 그러면 애널리틱스 수업을 듣고 나면 학생들이 업무에서 데이터를 분석할 수 있을까? 충분히 가능하다. 학생 개개인이 가지고 있는 기본 능력이나 업무 영역에 따라 데이터 분석의 수준은 달라지겠지만 그래프나 표 등의 시각화 자료를 보여주는 묘사 애널리틱스(descriptive analytics) 정도는 쉽게 가능해진다. 이에 관해 혹자는 “엑셀도 그래프나 피봇 테이블(두 변수 이상의 관계를 살펴볼 수있는 테이블)을 통해 데이터를 시각화할수 있지 않나요?”라고 반문할 수 있다. 물론 가능하다. 하지만 엑셀은 태생이 스프레드시트 프로그램인지라 수백만 행으로 이뤄진 데이터는 아예 불러올 수도 없다. 하지만 오픈 소스인 R이나 파이썬은 이미 만들어진 함수 등을 이용하여 비교적 손쉽게 빅데이터를 분석할 수 있다.그러면 이렇게 직원들이 애널리틱스 교육을 받을 경우 해당 기업은 이제 데이터에 기반한 전략적 의사 결정을 할 수있을까? 안타깝지만 그렇지는 않다. 전략적 의사 결정을 위한 기본 데이터를 확보해야 하고 이런 데이터를 통하여 얻고자 하는 결과물이 우선 분명해야 한다. 나아가서 데이터를 분석할 수 있는 수많은 방법 중에서 가장 최적인 것을 선택하는 과정이 필요하다. 한 번에 이세 가지 요소를 다 갖추기는 쉽지 않고한 단계씩 나아가야 한다.필자는 데이터는 우리의 삶과 공존한다고, 그리고 끊임없이 성장한다고 앞서 얘기했다. 우리가 냇가에 놀러 가면 흔하게 볼 수 있는 것이 돌멩이다. 지난여름 강원도 정선의 친척집에 며칠 머무르 면서 냇가에서 아이들과 수영을 할 때였 다. 작년 여름의 폭우로 바위들이 부서 지면서 수많은 돌멩이가 생긴 후였다."가지각색의 돌멩이에서 수석을 찾듯 최적의 의사 결정을 위해서는 분명한 목표설정과 다양한 분석을 통해 가장 의미 있는 데이터를 도출해야 한다."두 명의 낯선 남자가 등산복을 차려입고 냇가를 거슬러 오르면서 땅만 쳐다보고 있었다. “무엇을 하시나요?”라고 물었더니 돌을 찾고 있다고 했다. 수석이 될 만한 돌을 찾는 중이라고 짐작했다. 한여 름에 수없이 깔려 있는 돌멩이를 찬찬히 쳐다보면서 수석을 찾는 것은 길고도 지루한 과정이다. 애널리틱스가 기업의 의사 결정을 돕고 실적에 양의 효과를 주려면 유사한 과정을 거쳐야 한다. 수석을 찾을 때도 가령 사람 얼굴과 비슷한 돌을 찾듯이 데이터를 분석할 때도 목표가 있어야 한다. 그리고 데이터를 찬찬히 보면서 목표에 근접할 수 있는 분석 방법을 여러 번의 시도를 통하여 찾아야 한다. 그런 의미에서 데이터는 돌멩이다. 가지각색의 돌멩이에서 수석을 찾아 내듯이 다양한 데이터 중에서 의미 있는 것을 골라낼 수 있어야 한다.김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.
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[김종표 원장] 퍼실리테이션 스킬과 질문의 기술
퍼실리테이터(Facilitator)란 구성원들의 능력과 잠재력을 끌어내는 지원자, 조력자를 의미한다. 교수자들이 퍼실리테이터 역할을 제대로 수행하기 위해 서는 반드시 Facilitator Skill을 갖춰야 한다. 아울러 제대로 된 질문은 사람의 생각을 움직이게 한다. 일방적으로 들을 때, 학습자가 학습내용을 기억하는 데는 한계가 있다. 가만히 듣고만 있을 때는 생각과 판단을 하는 전두엽에게 가는 자극이 적기 때문이다. 생각은 자극을 통해 나오며, 그 자극이 바로 학습자들의 변화를 일으킨다. 따라서 교수자는 학습자들의 생각을 열어주고, 그 생각이 교육의 목적지까지 무사히 갈 수 있도록 적절한 질문을 해주어야 한다.퍼실리테이션 & 퍼실리테이터퍼실리테이션(Facilitation)은 모든 참석자가 자유롭게 의견을 제시하고 효과적으로 의사결정에 참여하도록 회의나 워크숍을 기획하고 진행하는 일을 뜻한다. 즉, 공공의 목표를 위해 모인 사람들이 협업해서 시너지를 내고, 목표를 잘 달성하도록 돕는 일이다. 결국 퍼실리테이션의 바탕은 소통이다. 그래서 소통 활성화를 지원하고 조력하는 퍼실리테이터(facilitator)가 존재한다. 퍼실리테이터는 교육내용이 학습자에게 잘 전달될 수 있도록 여러 방법을 연구하고, 교육 과정에서 제공될 과제들을 분석하며, 워크숍 형태의 참여 교육을 이끌어간다. 이런 의미에서 퍼실리테이터는 조력자(Helper)와 지원자(Supporter)를 뜻한다. 이 역할을 잘 해내기 위해서는 질문기술, 듣기기술, 복습기술, 요약기술, 반응기술 등이 요구된다.---퍼실리테이션의 철학 & 퍼실리테이터의 역할한국퍼실리테이터협회에 따르면 퍼실리테이터는 여섯 가지 철학을 견지해야 한다. 첫째, 사람은 기본적으로 현명하고, 올바른 일을 할 수 있고, 그렇게 하고 싶어 한다. 둘째, 사람은 자신의 아이디어나 계획이 채택되면 헌신한다. 셋째, 사람은 자신의 결정에 책임이 부여되면 진정으로 책임감 있게 행동한다. 넷째, 모든 사람의 의견은 지위나 계급 여하를 막론하고 똑같이 중요하다. 다섯째, 도구와 훈련이 주어진다면 팀은 갈등을 스스로 해결하고 성숙하게 행동하며 좋은 관계를 유지해 나갈 수 있다. 여섯째, 퍼실리테이션 프로세스가 잘 설계되고, 계획대로 운영된다면 바라는 결과를 얻을 수 있을 것이다. 아울러 퍼실리테이터는 질문, 듣기, 복습, 요약, 반응의 기술을 갖춰야 하며 진행 전문가인 만큼 꼭 해당 교육 분야의 전문가가 아니어도 된다. 다음으로 퍼실리테이터는 결과물이 아닌 팀 전체, 각 구성원들에게 관심을 두고 그에 맞는 리더십을 발휘해야 하며, 집단의 지혜를 존중하고 미래를 함께 그려야 한다.질문 기술(Questioning skill)▶ 질문의 효과⓵ 내용 점검: 질문의 일차 목적은 확인이다. 따라서 학습자들이 제시했던 내용들을 잘 습득했는지 반드시 검토해야 한다. 이를 통해 학습자들은 내용을 정리하고 요약하여 내면화하는 과정을 거칠 수 있다. 이것은 반복학습 이상의 효과를 가질 수 있다.⓶ 무지의 자각과 탐구 의욕 유발: 질문을 통해서 학습자들은 자신이 알고 있는 것과 모르는 것을 분명히 인지하게 되며, 자신의 결함을 보완하고자 하는 의지를 갖게 될 것이다.⓷ 사고력 신장: 질문은 학습자들이 다양하게 생각할 기회를 제공하게 된다. 질문하고 응답하는 과정을 통해서 생각하는 힘을 기르게 되고 전문가와 다양한 의견을 교환함으로써 비판하고 성찰하는 능력을 기를 수 있다.⓸ 교수자와 학습자의 상호작용: 질문은 자극하고 응답하는 과정을 통해 적극적이고 지속적인 상호작용을 가능하게 한다.⓹ 주의집중과 동기유발: 학습자들에게 질문하면 그들은 수동적으로 듣기만 하면 되는 것이 아니라 적극적으로 참여하여야만 되므로 스스로 학습해야 할 필요를 느끼게 된다. 또한, 다양한 유형의 질문은 학습자의 호기심을 불러일으킬 수 있다.⓺ 적절한 피드백 제공의 기준 형성: 질문을 통한 응답은 학습자들의 성취 수준을 파악할 수 있게 하며 적절한 피드백 내용을 찾을 수 있게 된다.▶ 방법에 따른 질문 유형첫째로, 전체질문은 특정 학습자에게 질문하지 않고 학습자 전체에게 질문하는 방법이다. 질문 이후 교수자는 최소 8초는 기다려줘야 한다. 학습자의 사고력을 증진시키고 참여를 유도하는 것이 목적인데 교수자가 바로 답변하면 효과가 없어진다. 둘째로, 직접질문(지명질문)은 학습자가 난처해지지 않도록 대답을 잘할 수 있는 학습자에게 질문한다. 얼굴 표정이 밝으면서 교육 중에 고개를 끄덕인다든지, 유머에 웃음을 보이며 반응하는 학습자에게 질문하면 효과적이다. 반대로 대답이나 반응이 너무 없는 학습자에게 질문하는 것도 좋다. 누구나 답할 수 있는 아주 쉬운 질문으로 친밀을 유도하고 교육에 집중하도록 자신의 존재감을 확인하도록 하는 의도를 담고 질문하는 것이다. 예로는 “이 문제를 어떻게 풀었습니까?”가 있다. 셋째로 중개질문이 있다. 간혹 이상한 질문으로 교수자를 당황스럽게 하는 학습자들이 있다. 교육내용과 무관한 정치, 종교, 신체적인 부분 등에 관한 질문이다. 이럴 때 대답하기 곤란하다고 무시하면 학습자는 이내 마음을 닫아 버린다. 이런 경우에는 교수자가 다른 학습자들에게 질문과 답을 유도하는 방법이 있다. 넷째로, 반대질문은 교수자가 대답하기 곤란한 질문을 한 학습자에게 반대로 질문하는 것이다. 그 질문에 대해서 어떻게 생각하는지 예의를 갖춰 질문하고, 대답을 유도한다. 질문하는 사람들은 대부분 그 분야에 관심을 갖고 있는 경우가 많다. 그래서 역으로 질문을 받으면 신나서 자신의 의견을 말하고 만족하는 경우가 종종 있다.▶ 좋은 질문법과 좋은 대답 끌어내기좋은 질문을 던지려면 먼저 질문의 목적을 분명히 해야 하고, 간단하고 명료하게 질문해야 하며, 간접질문법을 활용해야 한다. 간접질문법은 의문문 형태를 취하지 않으면서 학습자로 하여금 자연스럽게 대답을 유도하는 것으로 질문처럼 느껴지지 않는 방법이다. 아울러 개방질문도 효과적이다. 간접질문의 예로는 “이 문제를 어떻게 해결했는지 궁금합니다.”가 있다. 그런가 하면 개방질문이란 대화의 특정 포인트에 대한 대답을 듣기 위한 것이라기보다 광범위하고 다양한 대답을 유도하기 위한 질문이다. 학습자들의 폭넓은 생각을 끌어내기 위해서는 폐쇄질문보다는 개방질문을 해야 한다. 그런 측면에서 연설가이자 저널리스트인 이언 쿠퍼가 제시한 효과적 질문 방법을 유념하며 질문을 하기에 적합한 방법들을 생각해 보자. 첫째, 가장 적합한 질문 대상자를 찾아내자. 둘째, 타이밍을 잘 맞춰서 질문하자. 셋째, 질문을 던질 때 부정적 표현을 하지 말자. 넷째, 칭찬을 건네고 친밀감을 쌓는 질문을 하자. 다섯째, 상대방에게 승낙받기 쉬운 질문을 하자.▶김종표 원장동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[박용호 교수] 역량모델링#2
역량모델을 개발하는 과정이 바로 역량모델링이다. 역량모델링은 여러 단계로 구성되는데 지난 호에서는 기획부터 자료를 수집하는 단계까지 다루었다. 이번 호에서는 잠정적 역량모델 개발과 이에 대한 타당화 작업 그리고 최종 역량모델의 개발 및 활용을 다룬다. 지난 호와 동일하게 각 단계를 어떻게 수행할 것인지, 그리고 각 단계에서 고려해야 하는 사항은 무엇인지를 중점적으로 다루고자 한다.역량을 활용하기 위해서는 역량을 규명하는 작업이 필요하며 이 과정을 역량모델링이라고 부른다는 것은 지난 호에서 설명했다. 조직이 처한 환경에 따라 역량모델링의 세부적인 절차는 차이가 나타날 수 있으나 가장 보편적인 역량모델링의 단계는 역량모델링 목적과 구조설정, 역량모델링 대상자 집단 선별, 모델 개발을 위한 자료수집, 잠정적 역량모델 개발, 잠정적 역량모델 타당성 검증, 역량모델 최종안 확정 등으로 구성된다. 지난 호에서 다룬 앞 세 단계에 이어 이번에는 잠정적 역량모델 개발과 이후의 단계를 설명한다.---"역량모델링의 전체 프로세스 중에서 질적으로 가장 큰 변화를 보이는 단계가 바로 잠정적 역량모델 구성이다.새롭게 무언가를 만드는 작업이기 때문이다."Step#4. 잠정적 역량모델 개발역량모델링의 네 번째 단계는 잠정적(tentative) 역량모델 개발이며, 수집된 역량 관련 자료에 대한 분석이나 BEI, FGI, 역량사전, 그리고 관찰 등의 방법을 거쳐 잠정적 역량모델을 구성하는 단계다. 여기에서 잠정적 역량모델을 개발한다는 말은 각 역량의 이름, 정의, 행동지표 등의 정보를 수집하고 정리하는 것을 의미한다.이전 단계인 자료수집 단계에서는 여러 방법을 통해 개인들이 일터에서 나타내는 특징적 행동을 수집한다. 잠정적 역량모델을 개발할 때는 수집된 행동을 유사한 것끼리 묶고, 그렇게 묶인 행동을 대표할 수 있는 이름을 부여하여 역량의 잠정적 명칭을 부여하고 여기에 정의를 추가하는 과정을 거친다. 비슷한 행동을 범주화하여 이름과 정의를 부여함으로써 역량을 구성하는 것이다. 역량모델은 이렇게 도출된 여러 역량이 체계를 이루는 것을 의미한다.잠정적 역량모델의 특징은 다음과 같다. 첫째, 잠정적 역량모델은 역량모델의 초안이라고 할 수 있다. 잠정적 역량모델은 타당화 작업을 거쳐 최종 모델로 바뀐다. 그래서 ‘잠정적’이라는 특징이 있는 것이다. 둘째, 잠정적 역량모델에서는 행동지표가 가장 중요하다. 행동지표가 구성되어 있지 않은 모델은 이후 타당화 작업을 거칠 수도, 초안으로 기능할 수도 없다. 여러 자료수집 방법을 통해 궁극적으로 수집해야 하는 정보는 바로 업무행동이다. 셋째, 잠정적 역량모델을 구성하는 과정은 새롭게 무언가를 만드는 것이다. 역량모델링의 전체 프로세스 중에서 이전 단계와 질적으로 가장 큰 변화를 보이는 단계가 바로 잠정적 역량모델을 구성하는 단계이다. 새롭게 무언가를 만드는 작업을 비로소 수행하는 단계이기 때문이다.Step#5. 잠정적 역량모델 타당성 검증잠정적으로 개발된 역량모델이 타당한지 확인하는 단계가 역량모델링의 다섯 번째 단계가 된다. 타당화 과정을 통해 현재 개발된 잠정안에 추가할 역량이 있는지 혹은 삭제해야 할 역량이 있는지 여부가 확인된다. 또한, 각 행동지표가 얼마나 타당한지에 대한 설문과 같은 작업이 이루어진다. 타당성 검증은 다시 크게 두 단계로 나뉜다. 먼저 소수의 집단을 대상으로 잠정적 역량모델이 과연 타당한지를 확인하는 과정이 진행된다. 개발하고자 하는 역량과 관련된 소수의 전문가나 선별된 고성과자들을 대상으로 현재 개발된 역량모델이 타당한지를 묻는 방법을 사용할 수 있다.그다음으로는 다수의 개인을 대상으로 타당성을 검증할 수 있다. 여기서는 개발하고자 하는 역량모델의 대상이 되는 개인들을 타깃으로 하는 것이 일반적이다. 다수의 참여자를 대상으로 타당성 검증이 이뤄지기 때문에 대부분 설문으로 자료가 수집된다. 이미 초안을 개발하고 일차 검토가 이뤄진 상태이기 때문에 다수의 참여자를 대상으로 수행하는 타당화 작업을 통해 역량모델을 어떻게 활용할 것인지와 관련된 내용이 주로 수집된다. 중요도와 보유도 사이의 차이에 기초한 교육요구도 등이 이 단계에서 주로 확인된다. 역량개발의 우선순위 등에 대한 정보가 확보되는 것이다. 잠정적 역량모델 타당화 작업은 소수의 집단을 대상으로 진행되거나 역량모델 대상자들이 참여하는 방식으로 이뤄진다. 이러한 일련의 과정을 통해 잠정적 역량모델은 타당성을 확보하게 되며 더욱 활용 가능한 형태의 역량모델로 변화하게 된다."타당성 검증을 통해 잠정적 역량모델은더욱 활용 가능한 형태로 변모하게 된다."Step#6. 역량모델 최종안 확정잠정적 역량모델에 대한 타당화 과정을 거쳐 최종 역량모델이 완성된다. 하나의 역량을 구성하는 가장 핵심적인 구성요소는 역량명, 역량정의, 행동지표라고 할 수 있다. 그리고 이러한 개별역량이 여러 개가 모이면 역량모델이 구성된다. 역량모델의 최종안을 구성할 때에는 세 가지를 고려해야 한다. 첫째, 각 역량의 행동지표는 관찰하고 개발할 수 있는 하나의 행동으로 표현하는 것이 효과적이다. 역량의 행동지표는 역량을 평가할 때 평가항목이 되며, 역량을 교육하고자 할 때는 교육의 목표가 된다. 정확하게 무엇을 평가하고 무엇을 교육해야 할 것인지가 명확해야 한다는 점에서 행동지표는 하나의 행동을 특정하는 것이 타당하다.둘째, 행동지표를 평가에 활용하기 위한 척도를 구성할 때에는 두 가지 중 하나를 선택하는 것이 필요하다. 일반적으로 ‘BARS(behaviorally anchored rating scale)’와 ‘BOS(behavioral observation scale)’ 형태의 평가척도 중 하나를 선택한다. BOS 형태의 평가척도는 행동지표별로 리커트(Likert) 척도를 활용하여 응답을 수집하는 방식이다. 이에 비해 BARS 형태의 평가척도는 행동지표를 수준별로 구분하여 제시하는 형태이다. 보편적으로는 BOS 형태의 척도를 가장 많이 사용하고 있다.셋째, 역량모델링의 마지막 단계인 최종안을 개발하는 단계에서는 역량모델의 활용과 관련된 정보도 제시돼야 한다. 역량모델을 구성하는 핵심 정보인 역량명, 역량정의, 행동지표 외에도 역량에 대한 교육적 필요도, 각 역량과 관련된 지식, 기술, 태도 등의 정보, 역량들 사이의 우선순위 등의 정보도 제시될 필요가 있다."잠정적 역량모델을 개발하고 타당성을 검증해서 최종안을 확정했다면 반드시 적절하게 활용해서 구성원의 역량을 높여야 한다."이렇게 이전 호와 이번 호에서 역량모델링의 절차를 다루었다. 이를 통해 역량모델이 여러 단계를 거쳐 개발된다는 점을 확인할 수 있을 것이다. 간혹 개발된 역량모델을 활용하지 않는 조직의 사례를 접할 때가 있다. 그래서 개발로 끝나지 않고 적절한 활용이 이뤄지는 역량모델 개발이 필요하다는 점을 다시 강조하고자 한다.박용호 교수인천대 창의인재개발학과 교수. 삼성생명에서 HRD를 경험했고, 고려대에서 학사·석사, 펜실베니아 주립대에서 HRD 박사를 취득했다. 인천대 취업경력개발원장, 한국인력개발학회 학술대회위원장, 한국기업교육학회 부회장 등으로 활동 중이다. 경력개발이 주된 관심사이고, 역량에 관한 연구와 강의를 진행하고 있다.
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[구정모 교수] Digital, Transformation, 그리고 HR
"Digital Transformation 개념을 기업에 적용하면ICT 기반 Digital 기술을 적극적으로 활용해서 조직과 구성원의 업무 프로세스의 효율성과 효과성을 증진하는 것으로 정리할 수 있다."시작하며‘HR Digital Transformation’이나 ‘Digital HR Transformation’이라는 용어를 접하게 된다. 두 용어 모두 ‘HR’이 함께 한다는 점에서 흥미를 끈다. 유행이었던 HR Analytics의 후속판 같기도 하고 메타버스(Metaverse)란 재밌는 단어도 추가될 듯하다. 그렇지만 인간(HR)이 실재(existence)하는 기업이라는 현실(reality) 에서 해당 용어가 어떤 모습으로 구현될지 궁금하지 않을 수 없다. HR 영역에 새로이 등장한 후 소리소문없이 사라진 경우를 너무나도 많이 본 것 같다.---비중이 큰 단어로 만들어진 용어인 만큼 이를 언급하는 인적자원개발과 인사조직 학자들과 연구자들의 제안은 가벼이 여길 수 없다. 그런데 해당 용어의 기업 현장 실행사례나 시행착오, 시사점과 같은 무게 있는 내용을 찾기란 쉽지가 않다. 해외 사례나 선언적 개념 설명에 그치는 경우가 대다수다. 해당 용어나 개념이 학술용어로 합의될 가능성이 없다는 사실을 고려해도 주제가 갖는 범주를 생각한다면 확인 가능한 범위에서 짚고는 넘어가야 할 것이다.Digital Transformation‘Digital Transformation(이하 DT)’이란 최신기술을 사용하여 산업계를 포함한 사회 전반을 변혁적 수준으로 업그레이 드하는 것으로 정의된다. 산업구조 자체의 전환을 의미하는 ‘4차 산업혁명’ 시대가 도래했다는 주장에도 등장한다. 해당 개념을 기업에 적용하면 AI/빅데이터/ Analytics/애자일/IoT/클라우드컴퓨팅과 같은 ICT 기반 Digital 기술을 적극적으로 활용하여 조직과 구성원의 업무 프로세스의 효율성과 효과성을 증진하는 것으로 정리할 수 있다.‘HR’의 자리는 각기 다르지만 ‘HR Digital Transformation’과 ‘Digital HR Transformation’ 두 용어 모두 칭할 수는 있겠다. 단, ‘HR’이 핵심 단어라면, HRD와 HRM 영역에서 일반화해 사용이 가능할 개념인지는 생각해 봐야 한다. 십여 년 전 데이브 얼리치(Dave Ulrich) 미시건대학교 교수가 정립하여 제안한, 많은 미국기업과 글로벌 HR 컨설팅사에서 지금도 활발하게 사용하는 ‘HR Transformation(이하 HRT)’ 개념과 중복되는 부분이 있기 때문이다.HR TransformationHRT는 HR 기능이 전사 비즈니스 활동에 주도적으로 참여해야 한다는 전제에 기초한다. HR 실행 주체를 HR 부서나 담당자만이 아닌 경영진을 비롯한 현업 팀장과 팀원 모두로 규정하는 이유다. 특히 HRT는 근거기반 HR(Evidencebased HR) 시각에서 기술로써 경영성과에 공헌하는 HR 기능의 개입 정도를 측정/분석/활용해야 함을 강조한다. ‘HR Digital Transformation’의 제안 내용을 봐도 HRT의 실행과 확대가 그 중심에 있다는 사실을 쉽게 확인할 수 있다.하나만으로도 감당하기 버거운 개념의 결합이지만 DT와 HR을 엮는다면 ‘Digital Transformation for HR(이하 DT for HR)’이 사용하기에 적합한 용어로 보인다. 단, ‘DT for HR’을 말한다면 강조하고 싶은 영역부터 규정하는 것이 먼저다. 인력운영 효율성, 성과관리 효과 성, 육성/개발 효과성 등이다. 구체적일 수록 좋다. HR 전반의 DT라면 용어 안내에 머문다는 점은 제안자도 잘 알 것이다. 실제 사례나 근거가 적을수록 빠르게 잦아들 것이라는 사실을 포함해서 말이다.Digital Transformation for HR부득이 미국을 대표하는 기업을 언급하지 않을 수 없다. 해당사는 전사적인 DT 도입에 따라 협력/협업과 육성/성장에 집중하는 HR 실행으로의 전환을 공식화해 발표했다. 글로벌 표준으로도 여겨져온 강제 서열(forced ranking)이 아닌 상시 피드백/코칭 중심 HR 실행의 본격화 라는 점에서 이목을 끌었다. 신규 성과 관리 프로세스의 중심에 직원 개인별 실시간 과업관리와 코칭 기능을 담은 스마 트폰 앱이 자리할 정도로 선진 HR 실행 사례로 평가받았다.그런데 새로운 제도를 도입한 지 몇 해가 지났다고 기존 방식을 다시 실행하고 있다는 소식이 전해진다. 해당 기업을 벤치마킹해 평가등급 축소와 육성 중심 성과관리를 본격화한 우리 기업에서 평가/보상 피드백 이슈가 불거지고 있는 사실도 우연은 아닐 것이다. 더 지켜 봐야겠지만, 성과관리라는 HR 실행의 변화를 지탱할 문화적 준비와 역량이 부족했다고밖에 볼 수 없다. 이 과정에서 ICT 기반 최신기술이 도움은 고사하고 저해가 됐을 가능성도 크다."HR 분야에 종사하는 학자와 연구자의 말은 직원의 경력과 인생에 영향을 준다.따라서 새 용어를 일반화하고 싶다면 기업 현장을 직접 관찰하고 분석해야 한다."마치며인적자원개발과 인사조직 학자와 연구 자가 하는 말은 기업 구성원의 경력과 인생에 영향을 준다는 점에서 사회적 책무성을 갖는다. 새 용어를 일반화하고 싶다면 개념과 추정, 새로 찾은 해외 아티클 요약과 소개가 아닌 기업에서 생기는 현상을 직접 관찰하고 분석부터 해야 하는 이유다. 기업에서 HR 제도를 진중하게 기획/운영/개선해 본 모든 전문가는 HR에 필요한 기술들은 단순해야 한다는 진실을 이미 알고 있다. 사람 문제를 손쉽게 이해하고 해결하는 ‘치트키’란 없다.직장 내 괴롭힘 뉴스로 전해졌으나 성과 관리 문제로 해석되는 이슈가 발생한 국내 IT 기업이 보유한 ICT 수준은 자타 공인 세계 최고일 것이다. AI/빅데이터/ Analytics를 자사 HR 기능 실행에 적용 하지 않았을 리 없다. “HR의 본질은 정교한 IT 기술/시스템/인프라가 아닌 팀장과 팀원을 포함한 구성원 간의 대화에 있다. 함께 만들어가는 일에 관한 발전 적이고 격의 없는 토론이 일상화되도록 돕는 것이 우리 HR의 일이다.” 한 ICT 기업 CHRO의 조언이다.구정모 교수목원대학교 경영학과 인사조직 전공 교수. 목원대학교 취업진로센터 센터장으로 활동 중이다. 삼성SDS, 아시아나항공, SK플래닛에서 HR 업무를 경험했으며, 중앙대학교 인적자원개발 대학원에서 HRD 박사 학위를 취득했다. 현재 인사관리, 성과관리(평가, 보상, 육성), 임금체계, 조직문화를 중심으로 다각적 연구와 학회 활동을 수행하고 있다.
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[김용진 교수] 지속가능경영의 요체
코로나19 팬데믹의 확산으로 환경과 재난에 관한 관심이 급증하면서 각국 정부가 탄소중립 실현을 위해 다양한 정책과 규제를 쏟아내고 있다. 미국에서는 글로벌 기업의 CEO들이 모여 우리의 자본주의가 더 이상 주주 자본주의가 아닌 이해관계자 자본주의로 전환되었다고 선언했다. 이러한 변화들은 현재 인류가 대량생산과 소비라는 경제시스템을 통해 지구의 자원을 지속가능한 수준보다 60%나 초과하여 소비함으로써 부존자원이 고갈되고 생태계가 파괴되어 더 이상 감내하기 어려운 수준에 이르렀다는 자각에서 기인한다."현재 인류의 대량생산과 소비라는 경제시스템은지구의 자원이 지속가능한 수준을 초과했으며,그로 인해 부존자원 고갈과 생태계 파괴라는역효과와 각종 재해가 일어나고 있다."---현세대가 고도의 삶의 질을 누리기 위해 미래세대의 삶을 파괴하고 있다는 것이다. 이런 자각을 통해 나타난 개념이 지속가능한 발전(Sustainable Development: 생태 환경을 더 이상 훼손하지 않고, 미래세 대의 삶의 질을 유지할 수 있는 수준의 경제 발전)이다. 지속가능한 발전 개념은 기업들의 존재 이유를 수정하고 있다. 과거에는 경제적 지속가능성의 실현을 통해 주주의 이익을 극대화하는 것이 존재 이유였다면 지금은 윤리적 지속 가능성을 확보함으로써 이해관계자들의 가치를 극대화하는 것이, 더 나아가서는 환경적 지속가능성을 확보함으로써 미래세대를 위한 환경의 가치를 극대화하는 것이 기업의 존재 이유가 되었다.당연히 소비자들도 사회와 환경친화적인 기업을 선호하고 추종한다. 따라서 사회적·환경적 이슈는 기업들의 경영 활동에 있어 반드시 고려해야 하는 요소가 되었다. 여기에 더해 소비자들은 이제 대량생산된 제품이나 서비스보다는 개인들의 문제를 자신들이 처한 상황에 맞게 해결할 수 있는 서비스를 요구하고 있다. 문제는 친환경적·친사회적·고객지향적인 경영이 기업들에게 상당한 정도의 가치-원가 딜레마를 안긴다는 것이다. 기업들이 친환경적인 경영 그리고 개인화된 서비스를 통해 고객에게 제공하는 가치를 높이려고 하지만, 이러한 제품이나 서비스를 만들고 운영하는 데 들어가는 비용이 기하급수적으로 증가하기 때문에 포기하는 경우가 많다. 이러한 가치-원가 딜레마를 해결하는 방법이 디지털 변혁(Digital Transformation)이다. 기업들이 소재, 생산 및 운영 프로세스, 제품, 자원을 표준화하고 모듈화하여 디지털로 변혁하면 유연성과 신속성을 확보할 수 있기 때문에 친환경 제품의 생산과 판매를 고객이 원하는 시점에 원하는 장소에서 원하는 형태로 진행할 수 있게 된다."지속가능경영을 실현하기 위한 방법이 디지털 변혁이다.기업의 각종 프로세스를 표준화 및 모듈화해서고객의 편의성을 높이는 동시에사회적 가치도 실현하는 것이 목적이다."예를 들어, 고객이 비건(Vegan)주의자 (동물 착취에 반대하여 식품이나 가죽제품 등의 동물성 제품 사용을 피하는 사람)라고 하자. 이 고객의 취향에 맞는 식품을 제공하기 위해서는 식물성 단백질을 가공하여 육류나 해산물을 만들어야 한다. 일반적인 생산프로세스로는 불가 능하다. 그러나 이를 디지털로 디자인하고 테스트한 후에 디지털 방식으로 생산 한다면 충분히 고객의 니즈를 충족시키 면서도 경쟁력을 가질 수 있다. 이처럼 디지털 변혁은 고객의 친환경 요구에 대 응하여 온디맨드 방식으로 고객의 문제를 해결할 수 있다.지속가능경영을 실행하기 위해서는 기술에 대한 투자보다 조직문화의 변화가 우선적이다. 조직 구성원들과 파트너들이 지속가능경영을 전폭적으로 수용하고 모든 업무 프로세스에서 이를 기준으로 삼아야 실질적인 실행이 가능하다.고객의 문제를 적극적으로 이해하고 친환경적인 솔루션을 만들어내는 것, 조직 구성원들의 역량을 계발하고 이들을 동기부여하여 고객의 문제를 친환경적 방식으로 해결하는 데 집중하도록 하는 것, 그리고 좋은 파트너를 발굴하고 이들과 적극적으로 협력하여 고객에게 가장 적합한 친환경 솔루션을 제공할 수있도록 하는 것 등이다. 언급한 과제들은 사람을 이해하고, 사람의 역량을 극대화하고, 서로 신뢰를 쌓아야 가능하 다. 이러한 바탕 위에서 친환경적인, 그리고 친사회적인 경영을 위해 디지털 기술을 이해하고 활용할 수 있는 역량을 축적하는 것이 지속가능경영의 요체라고 할 수 있다.김용진 교수서강대학교 경영학과 교수. 스마트핀테크 연구센터장과 아시아중소기업학회 회장을 맡고 있다. 한국경영정보학회 회장, 경영학연구 편집장 등을 역임했고 금융위원회 비상임위원, 중소기업정책심의위원회, 혁신금융심사위원회 위원, 면세점특허심사 위원장으로 활동하고 있다. 지식경영, 서비스 경영 및 혁신, 비즈니스모델 혁신 등을 연구하고 있다.
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[발행인 메시지] 태도가 능력보다 중요하다
사회생활에서는 많은 사람을 접하게 됩니다. 그런데 그 사람의 능력에 대해서는 함께 일해보지 않았기 때문에 잘 알 수가 없습니다. 물론 그 사람의 학력이나 경력 또는 소문 등은 미리 들어서 알 수 있습니다. 그러나 그 사람을 대하는 입장에서는 그가 보여 주는 매너나 태도에서 그를 새삼 평가하게 됩니다. 발행인 역시 매사에 좋은 태도와 매너를 보여주기 위해 많은 신경을 쓰지만 때로는 태도가 매우 좋지 않은 사람을 상대할때 불쾌감을 감출 수가 없습니다.상대는 학식도 높고, 지체도 높은 사람인데 소위 매너가 불충분함을 느낄 때는 ‘사람의 직위와 인격은 다른 것인가’라는 의구심을 갖게 합니다. 옛말에도 재승박덕才勝薄德 이란 말이 있습니다. 재주는 뛰어나나 덕은 부족하다는 뜻으로 아는 것이 많고 능력도 뛰어나나 인품이 부족한 사람을 가리킬 때 씁니다."사회인들의 지능과 재능은 날로 높아지고 있지만,인간의 도리인 덕행은 그에 걸맞지 못합니다.혼란의 시기일수록 정조情調를 맑고 곧게 하며,분수를 지키고, 몸을 정도하며, 행동을 얌전히해야 합니다."우리나라 초중고의 장학이념은 지덕체智德體입니다. 훌륭한 사회인으로 성장하기 위해 서는 체와 지와 더불어 덕도 함양해야 한다는 취지가 담겨있습니다. 그럼에도 불구하고 지능이나 재능은 날로 높아지는 데 인간의 도리인 덕행은 뒤따르지 못하는 현실입니다. 요즘에는 사회적으로 지명도가 높은 유명인들 또는 한 조직을 대표하는 사람들이 옳지 못한 행동들로 인해 구설수에 오르는 일이 많습니다. 불법, 사기, 폭행이나 폭언, 성적문란, 음주운전, 마약, 노름, 가정파탄 등을 비롯한 무례한 언행 등이 많은 사람의 눈살을 찌푸리게 합니다. 이들의 좋지 않은 언행은 자신의 이미지에 먹칠을 하는 것입니다.일찍이 장자는 ‘도덕이라는 것은 정조情調를 맑고 곧게 하고, 분수를 지키고 몸을 정돈하며, 행동을 얌전하게 하는 것’이라고 했습니다. 사람의 능력은 하루아침에 무너지는 일이 없는 것이지만 도덕은 오랫동안 쌓아놓은 공든 탑이 일순간에 무너지는 것입니다.오늘날에는 사회 환경의 갑작스러운 변화로 인해 소위 성격장애(character disorder) 또는 인격장애자들이 많아지고 있습니다. 사회적 기능에 심각한 손상이 있거나 상당한 주관적 고통을 야기하는 경직된 성격 특질을 말합니다. 이런 사람들은 자신의 고통이 다른 사람들(예를 들어 배우자나 동료) 때문이라고 믿지만, 자신에게도 책임이 있다는 사실을 인식하지 못합니다.최근 조직 내에서도 쉽게 흥분하고, 충동적이며, 도덕적 금기를 깨고 그에 대한 죄책감을 느끼지 않은 채 거짓말하고, 속이며, 그릇된 태도를 보이는 반사회적 조직원들이 많아지고 있습니다. 그들은 조직에 순응하지 않으며 무책임하고, 비정상적인 언행을 나타냅니다. 태도는 성과의 방향성입니다."조직의 HRD 활동은 지식과 기법 중심 교육훈련에서 태도와 가치를 우선하는 기업교육으로 전환돼야 합니다.태도가 능력보다 우선하기 때문입니다."아무리 능력이 뛰어나고 노력을 많이 한다고 해도 태도가 바르지 못하면 엉뚱한 결과를 만들 수가 있으며, 조직에 큰 피해를 입힐 수도 있습니다. 그러므로 조직의 HRD 활동도 지식과 기법 중심의 교육훈련에서 태도와 가치를 우선하는 기업교육으로 전환돼야 합니다. 태도가 능력보다 우선하기 때문입니다.선진기업에서 자본과 시설, 사람이라는 기업경영의 3가지 자원 중에 사람의 태도를 강조하고, 태도가 능력이나 노력보다 성과를 결정짓는 핵심요소로 부상하는 것은 기업의 본질이 변함없이 사람에 있으며 그 사람의 생각과 가치관이 무엇보다 중요하다는 증좌입니다.엄준하 발행인한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,본지 발행인을 맡고 있다.
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[김효선 교수] 지금 당신에게는 무엇이 필요한가?
팬데믹이 출몰한 이후부터 지금까지, 우리는 새로운 환경과 변화된 세상을 맞이하게 됐다. 그러면 우리 앞에 직면한 팬데믹이 가져온 변화는 무엇인가? 우리는 조직 내에서의 물리적 업무환경과 관련 제도의 변화와 함께 조직의 정서적 변화도 간과해서는 안 된다. 이를 위해 조직의 리더와 조직원들은 지속적인 현실 변화에 관심을 두고 이를 경력개발에 연계시키려는 노력을 통해 더 좋은 인재를 유치하고 조직 내 소외되는 조직원이 없도록 해야 한다.다시는 시원한 바람을 맞이하지 못할 것 같은 뜨거운 여름이 어느새 지나가고 있다. 팬데믹 상황에서 일과 삶의 변화는 작년 초와 비교해서 눈에 띄게 컸고, 지금도 변하고 있다. 우리가 기대한 것과 다르게 상황이 진전되기도 하고, 불확실성이 커질수록 우리는 긴장감과 위기감을 느끼게 된다. 우리는 모르는 길을 갈 때 더 멀다고 느낀다. 우리의 마음은 모르는 것을 맞이할 때 두려움과 위기감이 생겨서 더욱 긴장하게 되기 때문이다."우리의 마음은 모르는 상황을 맞이할 때두려움과 위기감이 생겨서 더욱 긴장하게 된다.그러나 인류의 급진적인 성장과 발전은불확실성과 위기의 순간에 이뤄져 왔다."참 신기하게도 안 좋은 일 뒷면에는 좋은 일들이 우리를 기다리고 있다. 인류의 급진적인 변화는 이런 불확실성과 위기의 순간에 발현되어 왔다. 사실 일터학습(workplace learning)도 2차 세계대전 당시 군함을 빠른 시간 내에 많이 만들려던 위기 극복의 과정에서 구현되지 않았던가. 인류는 아이러니하게도 전쟁과 같은 극단적인 상황에서 무의식 및 꿈의 해석, IQ test, 집단역학, 새로운 발명, 여성의 노동참여 및 제도의 변화 등 그 상황에 대응 또는 이해하기 위해 다양한 학문적·실천적 진보를 만들어 왔다. 따라서 지금의 위기를 기회로 전환하기 위해서는 현재 직면한 우리의 주변을 직시할 필요가 있다. Breaking Boundaries포스트모더니즘 이후 모든 경계가 허물어진다고 이야기한 것이 이제야 적용되는가 싶을 정도로 우리 주변의 경계들은 허물어지고 있다. 이론상으로 학습자 중심, 문제 해결 중심, 원격교육 등의 이야기가 분분하면서도 우리는 경계를 쉽게 허물지 못했다. 학교라는 전통적인 교육방식에 익숙해져 있고, 조직에서의 비형식교육의 중요성을 강조해도 형식교육을 더 편하게 생각했다. 그러나 팬데믹 이후 집체라는 영역을 넘고 장소와 시간을 넘어 교육과 훈련이 어떻게 유연하게 확장되고 연결될 수 있는지 고민했고, 다양한 교육방식에 익숙해지게 됐다. 우리는 반자발적으로 원격시스템을 이해하고 관련 기술을 익혀야만 했고, 이제는 제법 익숙해져서 가상 업무(virtual work)에 대한 실현가능성(feasibility)이 한층 강화됐다. 가상 업무는 생산성과 직무만족뿐 아니라 인간관계에서도 이득이 있다는 것이 메타분석 결과로 나타났다(Clark & Chamorro-Premuzic, 2021). 미국의 사례이긴 하지만, 근무환경에서 기존 면대면 방식과 원격 업무형태를 갖춘 하이브리드(hybrid) 시스템이 구축되지 않았을 때 그만두는 사원의 비율이 50%가 된다고 한다. 이러한 통계는 가상 일터 및 일터가 아닌 곳에서의 일(Work From Anyway: WFA) 개념이 우리에게 점점 보편화되고 있다는 것을 알 수 있다. 이젠 이러한 변화에 대해서 조직뿐 아니라 개인도 어떻게 적응해나가고, 새로운 환경에 어떻게 준비할 것인지 명확하게 방향을 설정해야 두려움과 위기를 기회와 도약으로 바꿀 수 있다. 조직은 사원들의 경력개발뿐 아니라 우수 인재 확보를 위해서도 변화하는 업무상황과 근무환경에 맞춰 관련 제도와 문화를 유연하게 조성하는 확장된 사고가 필요하다. 개인 역시 기존의 전통적 가치와 습관이 아닌 새로운 환경에 적응할 수 있도록 여러 부문에서 준비해야 한다. Breaking fears물리적 근무환경 외에 정서적 측면에서 근무환경 변화는 어떠할까? 팬데믹이라는 또 다른 형태의 전시 상황 속에서 우리 조직은 유해한 영향을 받을 수도 있으며, 불확실한 미래가 나의 직업을 위해할 수 있다는 공포를 동시에 느끼고 있다. 사회적 거리두기에 따라 재택근무가 시행되고 기타 업무들이 멈추면 우리는 고립감과 우울감을 동시에 느낄 수밖에 없다. 하이브리드 환경에 익숙하지 않은 조직원들이나 고용상태가 불안정한 젊은 세대 역시 업무의 피로도가 아니더라도 일터에서 높은 긴장감을 느낀다. 최근 40대 후반의 H 기업 부장은 ZOOM 회의 시 부하직원들의 채팅속도 및 노트북으로 전달되는 메시지에 녹초가 되어 업무 몰입이 힘들다고 토로했다. MZ세대가 아닌 기성세대 조직원들은 사이버 공간이 마냥 편하지만은 않다. 또한, 불확실성이 커지는 사회는 우리에게 피로감을 야기한다.최근에 이러한 환경적 변화는 팬데믹 번아웃(Pandemic career burnout)이라고 하여 새로운 형태의 번아웃이 생겼다고 지적된다(Beheshit, 2021). 나쁜 소식 뒤에 좋은 소식이 이어져야 하는데 나쁜 소식 이후의 기대감과 다시 나쁜 상황의 반복은 일종의 요요현상으로 다가오고 있다. 이것은 우리의 스트레스와 번아웃을 가속화하여 업무가 아니더라도 조직 내에서 재택근무와 기존 업무스타일의 반복과 사회적 무력감은 조직과 개인에 영향을 줄 수밖에 없다. 그런가 하면 위기 상황들은 사회적 차이를 더 크게 확장하곤 한다. 한 연구에 따르면 남성의 경우 42%가 긍정적인 안녕감을 팬데믹 시대에도 느끼고 있다고 응답했지만, 여성의 경우 11%만이 그렇다고 응답했다. 이들은 돌봄의 사회적 기능으로 인하여 여성이 자녀의 홈스쿨링을 비롯해 관리하고 돌봐야 하는 영역이 더 증가하고 있기 때문이라고 언급했다. 여성이 남성에 비해 공감능력과 타인을 돕는 특성이 있어 장점이 있기는 하지만, 팬데믹 시대에서는 이에 따른 번아웃도 같이 올 수 있다고 지적됐다(Mayer, 2021).조직 내외에서도 팬데믹은 우리에게 다양한 형태로 영향을 주고 있다. 최근 씨티그룹의 CEO인 제인 프레이져(Jane Fraser)는 ‘Citi Reset Day’를 선언하고 우리의 건강과 안녕(well-being)을 저해하는 팬데믹 상황에서 일상적 업무상황은 성과와 창의력을 저해한다고 보고 현 상황을 리셋(reset)하는 쉼이 필요하다고 말했다.쉼을 통해 마음의 회복탄력성을 높이고 늘어진 재택에서의 업무일상을 복귀시키며, 백신을 통해 건강한 삶을 준비하자는 것이다. 지속적인 성장을 위해서는 잠시의 쉼이 필요하다. 코로나19 예방뿐 아니라 잠깐의 차단이 우리를 더 멀리 뛸 수 있게 해줄 수도 있다. 그러나 어떻게 멈추고, 어떻게 다시 도약해야 하는가. 조직의 리더들은 지속적인 변화에 민감하게 대응하고, 업무환경이나 관련 제도 및 조직 내 정서에도 관심을 기울여야 한다. 이를 통해 우수한 인재를 유치하고 소외되는 구성원이 없도록 신경 써야 한다. 팬데믹 속에서 조직이 나의 경력과 조직의 발전을 고루 고려하고 있다는 인식이 들 때 조직 내의 경력개발도 제 길을 찾을 수 있다. ▶김효선 상명대학교 교육학과 교수상명대학교 교육학과 평생교육/HRD 전공 교수. 교직지원센터 센터장과 청소년행복교육연구소 소장을 맡고 있다. 한국인력개발학회, 한국산업교육학회, 한국성인교육학회, 한국직업교육학회 등에서 상임이사를 역임하고 있다. 현재 경력이동 및 경력하향, 사회적 네트워크 기반 학습, 사회가치창출 조직 등 다양한 분야의 연구를 수행하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
사람들은 정작 자신이 갖고 있는 소중한 것들을 잘 알지 못한다. 공기가 그렇고, 물이 그러하다. 우리는 소중한 것을 모르고 지내다가 정작 그것을 잃으면 그때 가서 그 소중함을 새삼 깨닫는다. 그러나 분명한 점은 가족보다 더 중요한 것은 존재하지 않는다는 사실이다. 그러므로 우리는 귀한 것을 귀하게 대접해야 하며,가족 구성원을 존중하고 배려해야 하고, 이러한 행동이 마땅하다고 여겨지는 시스템을 정립해야 한다. 그렇게 하는 것이 현명한 삶이다.가족에 대한 생각을 물었을 때 한국인들 사이에서는 ‘가장 사랑하는 사람(67.6%, 10개국 평균 64.0%)’이라는 답이 압도적으로 많았다. 10개 나라 중 한국인의 가족 사랑은 브라질(78.7%)과 핀란드(75.3%)에 이은 3위였다. 연령별로는 40대와 50대 여성(각각 73.7%, 74.1%), 즉 엄마들의 가족 사랑이 유난했다. 가족이 ‘혈연관계로 맺어진 사람들’이라고 답한 비율(27.5%)도 10개국 중 세 번째로 높았다. 핀란드, 미국, 호주 등 서방 국가 국민들은 가족을 ‘핏줄’과 연관시켜 보는 비율(각각 10.2%, 20.6%, 22.3%)이 비교적 낮았다.한국인의 가족에 대한 애정은 행복도와 직결됐다. 자신이 행복하다고 답한 사람 중엔 4명 중 3명이 ‘가족은 내가 가장 사랑하는 사람들’이라고 답했다. 자신을 불행하다고 평가한 한국인 중에는 이 답변이 절반밖에 나오지 않았다. 행복하지 않다는 사람 중 가족을 ‘인생의 큰 부담’이라고 여기는 비율(5.0%)은 행복한 사람들(2.0%)의 두 배가 넘었다.이처럼 끈끈한 가족관계는 안보의 위협과 불안한 경제에 시달리는 한국인에게 안정감을 제공해 주는 안전판이었다. 그러나 ‘핏줄 공동체’는 일부 구성원에게 행복을 희생하라는 부담을 주는 부작용도 낳았다. ‘가족과 떨어져 산 적이 있는가’라고 물었을 때 ‘가족이 병에 걸려서’라고 답한 한국인은 3.2%였다. 베트남(1.4%)을 제외하고 가장 낮으면서 행복 9개국 평균(8.5%)의 절반에도 미치지 않는 수치다. 덴마크와 핀란드를 비롯한 북유럽 국가에서는 이 답이 약 11%씩 나왔다. 이에 관해 한국갤럽은 “가족이 병에 걸렸을 때 병원이나 요양시설에 맡기기보다 집에서 돌봐야 한다고 생각하는 문화가 반영된 결과.”라고 말했다.성장을 복지보다 중시하는 급격한 산업화를 겪으면서 한국인은 가족이라는 울타리 안에서 많은 문제를 해결하는 ‘가족 복지’를 구축하고 살았다. 형제·자매의 대학 진학을 위해, 충분한 능력이 되면서도 대학 진학을 포기하고 취업 전선에 뛰어들었던 많은 40대-50대 사례가 대표적이다. 또한, 가족의 유대감을 중시하는 한국인은 출산 앞에서도 머뭇거렸다. 아이를 낳지 않는 이유에 대해 ‘육아와 업무를 겸하기 어렵다’라는 답(20.4%)이 가장 많은 국가는 한국이었다. 이 답은 특히 20대와 50대에서 많이 나와 아이를 낳아야 하는 젊은 부모들과 아이를 돌봐줘야 하는 조부모 세대의 스트레스를 그대로 드러냈다. 나머지 9개 나라의 평균은 12.3%였다. 보육을 국가에서 책임지는 핀란드의 경우 육아와 직장 사이의 갈등으로 고민한다는 답은 8.8%에 불과했다.그런가 하면 행복조사 결과에서 한국인 중 ‘아이를 왜 낳지 않는지 모르겠다’는 답은 5.3%였다. 덴마크, 핀란드, 호주에서 이 답은 각각 44.7%, 36.5%, 26.5%에 달했다. 행복 9개국 평균은 한국의 약 5배인 25.5%였다.행복과 출산율의 상관관계를 연구해 온 레이철 마르골리스 펜실베니아대 사회학과 연구원은 인터뷰에서 다음과 같이 설명했다.“세계 80개 나라를 조사한 결과 자녀를 기르는 데 대한 부담감이 클수록 부모의 행복도는 급감했다. 자녀 자체가 행복이나 불행을 가져오는 것이 아니라, 사회가 자녀를 기를 수 있는 요건을 얼마나 잘 갖췄는지가 행복을 좌우한다는 뜻이다. 아이가 행복을 가져다준다는 통념과 달리, 대부분의 나라에선 20세-39세 부모의 행복도가 아이를 한 명 더 낳을 때마다 하락했다. 단, 핀란드 등 보육 강국에서는 아이가 있는 사람과 없는 사람의 행복도가 비슷했다.”먹고사는 문제가 해결되면 사람들은 중대한 문제를 결정할 때 국가의 발전이나 경제적 이득보다 '내가 얼마나 더 행복할 수 있는가’라는 문제에 초점을 맞춘다. 국가 경쟁력 강화를 이유로 출산을 강요하기보다는, 아이를 낳아도 부모의 행복이 저해되지 않는 시스템을 만드는 것이 중요하다. 그와 함께 돈을 벌기 위해 가정의 평화를 망칠게 아니라 행복한 가정을 이루기 위해 다른 것들을 희생해야 한다는 것을 깨달아야 한다. 가정은 무엇보다 소중하다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
수분지성守分至誠. 분수를 지키며 성심을 다한다는 뜻이다. 자신의 정체성을 망각한 파탄은 거대한 불행으로 되돌아오기 마련이며, 자기에게 적당한 것이 제일 좋은 것이다. 그래야만 진정한 자신을 찾아낼 수 있다. 이번에는 『오체불만족』의 저자 오토다케 히로타다의 사례와 재미있는 쥐의 이야기를 통해 자기 정체성을 견지하지 못하면 어떤 결과를 초래하는지, 자신을 알고 주변을 둘러보는 게 왜 중요한지 살펴보고자 한다.지난 2016년 9월 14일, 불륜 파문을 일으켰던 『오체불만족』의 저자 오토다케 히로타다가 별거 중이던 부인과 결국 이혼했다. 그는 언론을 통해 다음과 같이 말하며 이혼을 발표했다.“부인과의 이혼이 성립됐음을 말씀드립니다. 저에게 부족한 점이 많았음에도 15년이라는 긴 세월 동안 가족을 위해 헌신해준 그녀에게 감사드립니다.”세 아이의 양육권은 부인이 갖기로 했으며, 위자료가 얼마인지는 알려지지 않았다. 발표가 나기 약 6개월 전에 일본의 매체‘주간 신조’는 오토다케가 여성 다섯 명과 불륜을 저질렀다는 사실을 보도했다. 소식이 알려진 이후 오토다케는 모든 방송 활동을 중단했고, 자민당 소속으로 참의원 선거에 출마하려던 계획도 수포로 돌아갔다.이 불륜 사건은 오토다케 부부가 이혼하게 된 계기가 됐다. 하지만 불륜이 이혼의 직접적인 원인은 아니었다. 오토다케의 부인은 일본 언론과의 인터뷰에서, 그동안 세 아이의 육아뿐만 아니라 ‘선천성 사지 절단증’이라는 장애를 가지고 있는 남편까지 돌봐야 하는 데 상당한 부담감을 느껴왔다고 고백했다. 그는 부담을 덜고자 남편으로 하여금 ‘되도록 밖에서 자고 오라’며 외박을 종용하기도 했다고 한다. 그 때문인지 오토다케의 불륜 사건이 세간에 파문을 일으켰을 당시에도 부인은 자신에게 책임이 있다며 남편을 대신해 사죄하기도 했다.그러나 불륜 파문으로 남편이 휴업에 들어가고, 집에만 있는 생활이 지속되자 이를 견디기 어려웠던 부인은 별거에 들어갔고, 결국 이혼을 선택했다.오토다케는 사지가 없는 중증 장애를 가지고 있으면서도 일반인 못지않은 왕성한 사회활동을 펼치며 많은 이들에게 감동을 안겨줬다. 와세대 대학교 재학 시절에 쓴 자전적 에세이 『오체불만족』은 전 세계적인 베스트셀러가 됐다. 이후 그는 초등학교 교사로, 그리고 방송사 스포츠 리포터로서도 맹활약했다. 이처럼 그는 자기 정체성을 견지하고 있었지만, 어느 순간부터 이를 망각하며 무질서한 생활에 빠졌고, 그로 인해 가정을 파탄에 이르게 했다.이번에는 재미있는 쥐의 이야기를 살펴보자. 오만하고 건방진 쥐 한 마리가 이 세상에서 제일 힘센 집안의 여자를 신부로 맞이하고 싶어 했다. 그는 제일 먼저 태양에게 가서 태양 공주를 자신의 신부로 삼고 싶다고 했다. 그러자 태양은 웃으며 말했다.“나는 제일 강하지 않아요. 흰 구름이 나를 뒤덮으면 아무것도 할 수 없는걸요? 흰 구름이 제일 강해요.”그러자 쥐는 흰 구름을 찾아갔다. 하지만 흰 구름은 고개를 저으며 말했다.“바람은 나를 순식간에 흩어 버릴 수 있답니다. 바람이 제일 강해요.”이 말은 들은 쥐는 바람을 찾아갔고 다음과 같은 말을 들었다.“여기서는 자네 신부를 찾을 수 없다네. 나는 비록 힘이 세긴 하지만 나보다 더 힘센 것이 있거든. 바로 저 담벽이야. 내가 아무리 세차게 불어도 아주 굳건하게서 있으니까.”이곳저곳을 찾아다니다 쥐는 마침내 담벽에게 다다랐다. 그러나 담벽은 무력하게 말했다.“나는 제일 강하지 않아요. 나보다 더 대단한 놈이 있답니다. 그놈 때문에 정말 견딜 수가 없어요.”“그게 뭐죠?”쥐가 궁금해하면서 묻자 담벽이 대답했다.“쥐요! 그놈들이 내 발아래 집을 지었는 데, 아무리 단단한 돌로도 놈들을 막을 수가 없어요.”“하하하!”쥐는 순간 크게 웃음을 터뜨리고 말았다. 대단한 집안과 관계를 맺으려고 그렇게 노력했는데, 정작 자기 종족 중에 제일 좋은 신붓감이 있을 줄은 생각도 못했던 것이다. 두 사례는 자기 정체성을 잊지 않고, 본분을 잃지 않는 게 얼마나 중요한지를 여실히 알려준다.