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[알파세대] 조직 리빌딩의 이유 & 목적
알파세대(Generation Alpha)는 디지털 테크놀로지 중심 세상에서 태어났고, 어려서부터 코로나19 팬데믹을 경험했기에 우려와 기대를 동시에 받는다. 또한, 알파세대는 ‘밀레니얼’로 불리는 Y세대의 다수, 일부 Z세대, 소수 X세대의 자녀다. 따라서 알파세대를 조명하고 분석하는 일은 HRD·교육 측면에서 매우 중요하다. 기업이 사람(소비자이자 미래 구성원)의 가치관 변화에 어떻게 대응하며 일터를 바꿔가야 하는지, 핵심인재이자 알파세대의 부모인 임직원을 어떻게 육성하고 관리해야 하는지 알려주기 때문이다."알파세대는 디지털 테크놀로지 중심 세상에서 태어났고,어려서부터 코로나19 팬데믹에 따른 비대면 삶을 경험했다.또한, 다수 Y세대, 일부 Z세대, 소수 X세대의 자녀인 만큼현재와 미래의 HRD·교육 측면에서 매우 중요한 세대다."---새로운 시작, 알파(alpha)세상의 수많은 개념에는 명과 암이 공존한다. 세대도 마찬가지다. 사람은 결코 나이만으로는 구분할 수 없으며, 세대를 구분하는 행위 자체가 고정관념을 갖게 하고 분열을 일으킨다는 시선이 존재한다. 그러나 모든 도구는 어떤 생각을 갖고 활용하느냐에 따라 가치가 달라지는 만큼 호주의 매크린들연구소는 상호 이해를 돕는 차원에서 다양한 세대를 연구했다. 그리고 최근에는 2010년부터 태어난 이들을 ‘알파세대(Generation Alpha)’로 지칭했다. X세대, Y세대, Z세대를 거치며 알파벳을 다 써버린 이유도 있지만 2024년 12월이면 세계적으로 약 20억에 달할 알파세대가 새로운 변화를 일으켜주길 바라기 때문이다. 스마트폰으로 대변되는 테크놀로지와 코로나19 팬데믹은 교육, 일터, 대인관계, 정신건강, 소비 등에서 기존 패러다임을 비대면 중심으로 바꿔놓았다. 이런 변화 속에서 태어나고 자라고 있는 이들이 알파세대다. ‘새로움’을 띠고 있는 만큼 알파세대는 의학과 약학의 발달, 발전된 공중보건, 흡연율 감소, 안전경영 등으로 인해 이전 세대보다 수명이 길 것으로 예측된다. 그에 따라 알파세대는 직장인으로서든, 직업인으로서든 길어진 삶을 메우기 위해 교육과 학습에 매진할 것이며, 사회적 교류와 소통을 향한 인간의 욕구는 변치 않기에 가상공간이나 재택근무를 반기면서도 다양한 사람과 대면해서 관계를 맺고자 노력하는 모습을 보여줄 것으로 전망된다. 사람이 살아갈 지구환경에 대한 남다른 애정과 관심 역시 지속가능성 차원에서 봤을 때 인상적이다.알파세대의 독특성매크린들연구소는 우려보다는 기대를 중심으로 알파세대의 독특한 특징을 분석했다. 키워드는 다섯 가지다. 다섯 가지 키워드는 서로 밀접하게 연결되어 있다. 첫째, 디지털이다. 학생들을 비롯해 어린이들이 스마트폰, 노트북, 태블릿PC를 활용해서 책을 읽거나 공부하는 풍경은 이제 일상적이다. 영국에 사는 어느 부부의 “생후 18개월 된 아들이 처음 한 말은 엄마도 아빠도 아닌 아마존이 개발한 AI ‘알렉사’였다.”라는 말은 알파세대를 상징하는 표현이다. 여기에 더해 알파세대는 코로나19 팬데믹으로 인해 사회화 과정이 시작되는 학교생활을 원격으로 경험했다. 원래 디지털 기기에 익숙했지만 더욱 편의성과 친숙함을 느낄 수밖에 없다. 둘째, 소셜이다. 알파세대는 인스타그램, 스냅챗, 틱톡, 유튜브 같은 SNS 플랫폼과 가상의 공간인 메타버스에 익숙하다. 즉 어려서부터 24시간 내내 경계 없는 세상에서 수많은 사람과 영향을 주고받으며 성장하고 있는 것이다. 셋째, 글로벌이다. 지금은 어느 때보다 지구촌 곳곳의 소식이 순식간에 전 세계로 전파된다. 트렌드가 시시각각 변화하는 배경이다. 환경에 대한 남다른 관심과 활동 역시 손가락 하나로 세계의 모든 정보를 쉽게 접할 수 있기 때문이다. 넷째, 이동성이다. 기대수명이 증가했고, 직업시장의 불확실성이 커졌으며, 평생직장마저 사라진 시대상을 관통한다. 학생들이 배우고 있는 로봇공학, 코딩, SNS 마케팅, 앱 개발, 빅데이터 분석 등을 봐도 과거와 교과목이 많이 다르다는 것을 알 수 있고, 세계경제포럼은 2021년에 초등학교에 입학하는 알파세대의 약 65%는 지금까지 존재하지 않았던 새로운 직종에서 일하게 될 것으로 전망했다. 평생에 걸쳐 역량을 개발해야 하는 시대가 현실이 된 것이다.알파세대 부모의 ‘삶터’에 주목하자미디어에서는 젊은이들을 MZ세대로 통칭한다. 이중 다수의 ‘밀레니얼(Y세대)’은 빠른 경우 직장에서 높은 위치에 올랐고 일부의 Z세대 역시 직장을 구했거나 그곳에서 인정을 받으며 핵심인재로 자리를 잡고 있다. 언급한 MZ세대의 일부는 어느새 가정도 이루고 자녀를 갖게 됐다. 이들의 자녀가 바로 알파세대다. X세대 중 소수도 알파세대 자녀를 두고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 기업 구성원의 일터만이 아닌 삶터도 주의 깊게 살펴야 한다. 실제 직장인들이 재택근무를 반기는 이유 중에는 알파세대 자녀 양육도 있다. 대기업들 역시 사내 어린이집을 확대하며 구성원의 육아에 대한 부담을 줄여주고 있다. 가정에 일이 생기면 일터에 몰입하기 매우 어렵고 반대의 경우도 마찬가지다. 관련해서 매크린들연구소는 알파세대 자녀를 훈련하는 5단계 접근법을 개발했는데 각각 ‘받아들임(Acceptance): 자녀의 본성과 그들의 나쁜 행동을 그대로 받아들이며 그것들을 분리할 수 있다는 점을 분명하게 보여주기’, ‘경계(Boundary): 자녀를 향한 기대, 규칙, 가치관과 그에 대한 이유를 분명히 전달하기’, ‘대가(Consequences): 모든 선택에는 대가가 따른다는 점 인식시키기’, ‘발달(Development): 자녀의 사회적 스킬 발달시키기’, ‘격려(Encouragement): 실수에서 배우도록 격려하기’다. 이외에도 알파세대 자녀의 학교생활과 사회생활에 적극적으로 참여하고, 사려 깊은 부모가 되기 위해 습득해야 하는 여러 방법이 있다. 그렇지만 본질은 결국 삶에 있어서 필요한 것들을 부모가 자녀에게 가르치고 열린 마음으로 자녀의 목소리에 귀를 기울이며 올바른 도움을 주는 것이다. 알파세대는 기업 구성원의 자녀인 동시에 앞으로 일터에 합류할 구성원이자, 제품과 서비스를 이용하는 소비자다. 따라서 알파세대의 부모에 대한 관심, 교육, 지원은 기업에 있어 현재의 일터를 강건하게 하는 동시에 미래를 준비하는 과업이다.조직의 성숙도를 더해줄 X세대리빌딩(rebuilding)은 프로 스포츠에서 ‘팀의 구성원이나 시스템을 새롭게 만드는 것’을 의미한다. 다수의 팀은 젊은 구성원에게 기회를 주고 그들을 중심으로 변화를 도모한다. 이때 베테랑(veteran)으로 불리는, 팀에 오래 헌신했지만 나이가 많거나 혹은 애매하게 많은 구성원을 내보내는 경우가 비일비재하다. 그러나 무조건 젊은 구성원을 중용하는 경우 의지나 투자와 달리 좋은 결과물을 얻지 못할 때가 잦다. 기업들의 경우 희망퇴직을 실시하며 조직을 리빌딩하고 있다. 이러한 변화를 온몸으로 맞고 있는 베테랑이자 기업의 리더들이 바로 X세대(1964년생-1979년생)다. 이전 세대인 베이비붐 세대에게는 ‘철없는 어른’으로 다음 세대인 MZ세대에게는 ‘꼰대’ 소리를 듣는 이들이다.사실 X세대는 아날로그에서 디지털로의 변화를 겪으며 1990년대 한국 문화의 혁신을 일군 주역들이다. 정서적으로는 다수가 은퇴했거나 은퇴를 앞두고 있는 베이비붐 세대보다는 MZ세대와 가깝고, 젊은 문화와 생활방식에 흥미를 가지며 그것을 배우려는 경향도 있다. 그러나 사회 변화가 너무 빨라서 정체성에 혼란을 겪고 있고, 미래를 불안하게 바라보고 있다. 이럴수록 MZ세대나 알파세대 만큼 X세대에 대한 관심도를 높여야 한다. 이유는 X세대가 애사심과 경험을 바탕으로 새로운 인재를 발굴하고, 기존 인재들의 역량을 높이며 새로움을 더하는 조직 활성화, 즉 리빌딩을 위한 연결자 역할을 해낼 수 있기 때문이다. 포스코경영연구원에 따르면 X세대의 약 67%는 조직 내 협업 수준을 높이고, 부서 이기주의 타파에 기여하고 있는 것으로 나타났다. 그런데도 X세대는 상대적 소외감 속에 스스로를 ‘낀 세대’로 치부하고 있는 만큼 이들의 자존감을 높여줘야 한다. 이를 통해 본받을 수 있는 선배/어른이 많아지면 젊은 구성원의 높은 퇴사율 개선의 단초도 마련할 수 있을 것이고, X세대나 이후 세대가 팀장/리더 역할을 꺼리는 현상도 해결할 수 있다.알파세대 중심 일터의 미래 준비알파세대는 가까운 미래에 지구촌 인구의 다수를 차지할 것이며 기업에 합류할 것이다. 물론 그전부터 사회상 변화를 일으킬 것이 분명한 만큼 기업은 리더십을 다시금 정비해야 한다. 매크린들연구소가 직장인들을 대상으로 ‘직업의 삶에 대한 기여도’를 조사한 결과를 보면 ‘목적의식(64%)’, ‘자기계발(59%)’, ‘타인의 삶을 변화시킨다(58%)’, ‘더 나은 사회와 세상을 만든다(55%)’, ‘공동체 의식과 소속감(54%)’이 있었다. 정리하면 뚜렷한 비전이 있고, 개인의 역량을 높일수 있고, 사회와 동료들에게 선한 영향력을 미칠 수 있고, 동료애를 가질 수 있는 직장을 선호한다는 뜻이다. 알파세대의 가치관과 유사한 방향으로 변화하고 있다. 또한, 알파세대를 보면 어떤 리더를 육성해야 하는지도 확인할 수 있다. 먼저 높은 회복탄력성이다. 불확실성이 일상인 세상에서는 실패를 두려워하지 않고 새로운 아이디어를 시도할 수 있는 마음의 근력이 강해야 하기 때문이다. 다음으로 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 통찰력이다. 리더는 방향을 알려주는 사람이기 때문이다. 아울러 변화를 빠르게 받아들일 줄 알며 이를 통해 성장과 배움을 위한 기회를 찾는 리더를 키워야 한다. 또한, 다양성이 더욱 커지고 있는 만큼 정서지능과 문화지능이 높은 리더가 많아야 한다. 물론 중심은 실력과 인품을 바탕으로 한 신뢰와 진정성이다."국내는 물론 세계적으로 젊은 인구가 감소하고 있다.따라서 기업은 알파세대를 조명하고 분석하는 것에 더해이들의 부모/핵심인재인 MZ세대, 베테랑인 X세대를 잘 살피며인재들이 바라는 일터를 차근차근 만들어가야 한다."통계청이 발표한 올해 ‘3월 고용동향’을 보면 전년 동월 대비 취업자 수가 증가했지만 20대 이하(15세-29세)는 8만 9,000명 감소했다. 고용률을 봐도 20대 이하는 전 세대에서 유일하게 0.1% 하락했다. 젊은 인구 감소와 맞물린다. 그러니 알파세대를 연구해야 하며 이들의 부모이자 핵심인재인 MZ세대, 베테랑인 X세대도 잘 살펴야 한다. 갈수록 기업이 원하는 젊은 인재가 부족해진다면 그들이 바라는 일터를 차근차근 만들어가야 한다.[참고 자료]알파의 시대, 마크 매크린들, 애슐리 펠, 샘 버커필드, 더퀘스트(2023)낀 세대(X 세대)의 자존감을 높이자, 조성일, 포스코경영연구원(2022)포스트 팬데믹 시대의 新세대, 문수지, 황혜정, LG경영연구원(2022)
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[송해덕 교수] 일과 삶, 관계 맺기에 몰입(Engagement)하라
행복한 일터를 향한 직장인들의 갈망은 여전하다. 또한, 지금은 회사가 미래를 보장해주는 시대도 아니며, 챗GPT로 대변되는 생성형 AI의 등장으로 인해 ‘앞으로 사람은 어떤 역량을 길러야 하는가?’에 대한 고민도 깊어지고 있다. 그래서 오랜 기간 ‘몰입(engagement)’을 연구하고 있는 송해덕 중앙대학교 교육학과 교수와의 대담은 시사점이 많았다. 그는 “몰입해야만 기업은 성과를, 개인은 성장을 얻을 수 있으며, 몰입은 고차원적 사고력 향상의 근간입니다.”라며 왜 HRD 핵심 키워드가 몰입인지 짚어줬다.송해덕 교수는 중앙대 글로벌인적자원개발대학원(GHRD) 원장, 중앙대 다빈치학습혁신원(現 교육혁신원) 원장, 휴먼 인게이지먼트 연구소 소장으로 활동하며 다양한 사업과 과제에 집중하고 있다. 근래에는 코로나19 팬데믹이 감소세에 접어들며 대면 수업으로 돌아갔기에 학생들과 호흡하며 학교수업에서도 힘을 얻고 있다. 잠시 과거로 돌아가 보면 송 교수는 서울대 대학원에서 교육공학 박사를 수료한 뒤 졸업논문을 앞두고 있었는데 미국 펜실베니아주립대학교에서 교수설계자를 모집한다는 소식을 듣고 지원했다. 합격한 다음에는 귀중한 기회인 만큼 유학길에 올랐다. 새로운 환경에서 그는 글로벌 시각에서 HRD를 접하게 됐고, 수행공학을 중심으로 더욱 깊게 학문적 역량을 가다듬었다. 졸업 후에는 뉴욕주립대학교(Albany) 교육학과 교수를 역임했고, 귀국과 함께 중앙대학교 교육학과 교수로 부임하게 됐다.송해덕 교수에게 유학생활은 ‘몰입(engagement)’ 연구를 시작하게 된 계기가 됐다. 사실 그가 처음 관심을 뒀던 개념은 ‘동기(motive)’였다. 수행공학에서 ‘수행’은 성과를 개선하는 활동인데 이를 위해서는 문제를 해결해야 하고, 여기에서 핵심은 ‘열심히 하려는 마음’, 즉 동기이기 때문이다. 그러나 동기는 사람의 근원적 기질과 관련된 부분이어서 바꾸기 어렵다. 따라서 송 교수는 행동화가 가능한 ‘몰입(engagement)’에 집중하게 됐다. 그런데 그는 우리나라 사람들의 몰입 수준이 낮다고 진단한 글로벌 연구자료들을 보며 ‘과연 그럴까?’라는 의문을 갖게 됐다. 이후 그는 ‘한국형 통합몰입 모델’을 꾸준히 연구하고 있다.몰입은 기업과 사람의 공통 관심사다. 그런 만큼 송해덕 교수는 한국연구재단의 지원과 많은 기업과의 원활한 연계 속에 연구에 전념할 수 있었다. 그는 “작년과 올해 국내 200개 기업에서 규모와 직종별로 2,000명의 패널을 뽑아 우리나라 기업의 몰입 수준이 어느 정도인지 정밀하게 진단했고, 5월-6월 중 결과물을 서적으로 소개하고자 하며, 연구를 통해 쌓은 데이터는 학술대회를 열어 공유할 계획입니다.”라고 설명했다. 또한, 송 교수는 “BK(브레인 코리아) 팀장으로 10년 동안 일하고 있는데 그간 수행공학 중심 학문 후속세대를 양성했다면 앞으로는 몰입 전문가를 키우고자 합니다.”라고 밝혔다. 특히 그는 “HRD가 영향력을 발휘하기 위한 과제인 ‘Result Oriented’를 달성하려면 구성원의 역량(talent)을 높여줘야 하는데 이를 위한 동력은 결국 몰입입니다.”라고 강조했다.몰입은 챗GPT로 대변되는 ‘생성형 AI’의 등장으로 더욱 중요해졌다. 이에 관해서도 송해덕 교수는 인사이트를 전해줬다. 먼저 그는 “초중고 교육에서 챗GPT를 도입할 경우 학생들은 도구에 의존하게 되어 ‘사실을 이해하고 지식을 기억하는 훈련’이 이뤄지지 않습니다.”라고 진단했다. 그렇지만 대학생 이상의 학습자는 상황이 다르다. 기본기 훈련이 이뤄졌다는 가정 아래 챗GPT를 활용해서 자신만의 방식으로 사실과 지식을 분석, 평가, 적용하며 새로운 것을 창안/창조하는 고차원적 사고력 향상 훈련이 가능하기 때문이다. 그래서 그는 “챗GPT는 성인들의 지성 수준을 높여주고 확장해주는 데 매우 좋은 툴이 될 것으로 생각합니다.”라고 설명했다.그런가 하면 송해덕 교수는 HRD 담당자들의 역량개발에 있어 대학원이 어떤 도움을 줄 수 있는지 짚어줬다. 키워드는 역시 ‘고차원적 사고력’이었다. 그는 글로벌 HRD 행사인 「ATD」를 예로 들며 다음과 같은 설명을 건넸다.“수많은 국내 HRD 관계자들이 「ATD」에 방문하죠. 다녀오면 국내 HRD 전문교수들이 디브리핑을 하며 핵심적인 내용을 일목요연하게 정리한 자료를 공유합니다. 하지만 그 자료는 HRD 관계자들 본인의 것이 아닙니다. 자신이 노력해서 만들어낸 결과물이 아니라는 뜻입니다. 또 하나의 챗GPT가 HRD 관계자들이 던진 질문에 답을 해준 것이라고 봐도 됩니다. HRD 전문교수님들 수준의 혜안은 고차원적 사고력 훈련을 통해 얻을 수 있으며, 그것을 경험할 수 있는 곳이 바로 대학원입니다. 자신의 의지로 들어와서 다양한 과목을 선택해서 배우고 그 과정에서 동료들과 교류하고, 지도교수들의 피드백을 받고, 선배들의 조언도 들으며 더 나은 인재로 성장할 수 있는 곳이기 때문입니다.”중앙대 글로벌인적자원개발대학원은 직장인들을 배려해서 금요일과 주말에 운영되며 MOOC 강좌를 비대면으로 들을 수 있어 편의성이 높다. 또한, 학문적 역량이 뛰어난 교수들과 산업계 경험이 많은 교수들이 HRD 기본과 실무에서 양질의 강의를 제공한다. 특히 점심시간에 Meaningful Work, Z세대, 뉴노멀, 코로나19 팬데믹, 인게이지먼트 등 HRD 관련 최신 주제를 다루는 해외 저널을 함께 읽고 학습하는 ‘브라운백’과 HRD업계 전문가들이나 동문들을 초청해서 강의를 듣고 교류하는 ‘지앤지데이(G&知)’는 트렌드에 밝고, 전문성 높고, 네트워킹에도 능한 HRD 인재들을 키우는 Practice다.이상과 같이 삶의 궤적과 연구 분야를 비롯해 HRD 관계자들에게 도움이 되는 다양한 내용을 공유한 송해덕 교수는 꾸준히 HRD 업계에서 성장하고자 하는 후배들에게 다음의 메시지를 건네며 인터뷰를 마쳤다.“일을 성실하게 수행해서 성과를 내고 성장하려면 몰입이 시작점입니다. 그러나 여기에서 그치면 곤란합니다. 저는 한국형 몰입을 연구하면서 관계에 대한 몰입도 매우 중요함을 알게 됐습니다. 그러니 몸을 담고 있는 조직과 팀에서 상사나 동료들과 어떤 관계를 맺어야 하는지 계획해보며 애착, 소속감, 활동을 바탕으로 긍정적 관계 맺기에도 몰입하기 바랍니다. 일과 관계를 동시에 잘 가꿔가는 사람이 바로 HRD Leader가 될 수 있습니다.”
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[글로벌 HRD 동향] Digital Tech & Knowledge
HRD 人들의 변치 않는 키워드 중 하나는 ‘글로벌’이다. 그래서 매년 많은 국내 HR/HRD 담당자가 세계 최대 인재육성 컨퍼런스 「ATD」에 참여한다. 그런데 「ATD」보다 일찍 열리는 테크놀로지 성격이 강한 행사인 「ATD TK」도 큰 인사이트를 준다. 「ATD」 역시 점점 테크놀로지 중심으로 바뀌고 있다. 그런 만큼 『월간HRD』는 5월 21일-24일 미국 샌디에이고에서 개최될 「ATD 2023」에 앞서 최근의 「ATD TK」와 「ATD」 변화 추이를 중심으로 ‘글로벌 HRD 동향’과 향후 우리나라 HRD의 과제를 미리 가늠해 보는 코너를 준비했다."교육 테크놀로지를 집중 조명하는 「ATD TK」에서는미국을 중심으로 HR/HRD 리더들이 찾아오며,디지털 교육 전략/계획 수립을 위한 인사이트를 얻는다.패러다임 변화는 리더가 주도해야 한다는 시각에서다."---오프라인으로 돌아온 HR/HRD 리더들의 techknowledge세계 최대 교육기술 컨퍼런스 「ATD TK」는 「ATD」보다 먼저 열리며 이러닝 태동기인 2000년대 초반에 탄생했다. 코로나19 팬데믹으로 인해 2021년과 2022년에는 온라인으로 열렸지만 올해 마침내 오프라인으로 돌아왔다.「ATD TK」는 탄생배경과 TK(Techknowledge)라는 표현을 보면 알 수 있듯 교육에 테크놀로지를 적확하게 활용하는 방안을 집중적으로 논의한다. 매년 「ATD TK」 디브리핑에 신경을 기울이는 홍정민 휴넷 Edutech Lab 소장에 따르면 작년에는 ‘개인화되고 몰입할 수 있는 효율적인 하이브리드 학습전략’, ‘버추얼 환경에서의 상호작용 방법’, ‘비대면 상황과 빠른 변화에 대응하기 위한 다양한 협업 플랫폼’, ‘숏폼 영상 플랫폼을 이용한 애자일한 교육 트렌드’ 등을 조명했다. 모두 4차 산업혁명시대, 디지털 트랜스포메이션, 코로나19 팬데믹이라는 패러다임 변화가 겹치며 HR/HRD담당자들이 각별한 관심을 두고 있는 주제들이다. 아울러 홍 소장은 “「ATD TK」는 「ATD」에도 테크놀로지 비중이 커지면서 점점 규모가 축소되고 있긴 하지만 미국을 중심으로 매니저와 디렉터들, 우리 식으로 표현하면 HR/HRD 리더(팀장급, 임원급)들이 1,000여명 참석해서 디지털 테크놀로지 중심 HR/HRD 패러다임 변화를 읽고 큰 전략과 계획을 세우기 위한 인사이트를 얻어가는 학습의 장입니다.”라고 소개했다. 디지털 테크놀로지 중심 변화에의 대응은 구성원에게 맡겨둘 수 없다는 시선이며 홍 소장에 따르면 중국과 일본의 HR/HRD 리더들도 「ATD TK」를 찾고 있다. 오프라인 교육 중심의 사고에서 벗어나야 하는 우리나라 HR/HRD 리더들에게 많은 시사점을 주는 행보다.Technology for adapt, grow, innovate올해 「ATD TK」는 ‘adapt, grow, innovate’를 주제로 2월 7일부터 10일까지 미국 뉴올리언스에서 열렸다. 크게 보면 ‘Workflow learning’, ‘Hybrid learning’, ‘Digital contents & operation’, ‘Virtual learning’, ‘VR/AR’, ‘Simulation & gamification’, ‘Learner persona’, ‘AI & Learning analytics’ 등이 다뤄졌다. 여기에서 홍정민 소장은 ‘Workflow learning’, ‘Adaptive Learning’, ‘Immersive Learning’, ‘Social Learning’을 핵심 키워드로 꼽으며 아래와 같이 상세한 설명을 건넸다.“전반적으로 ‘이러닝의 재발견’이라고 표현할 수 있는 세션이 많았습니다. 오프라인 교육의 효과가 가장 높은 것은 분명합니다. 다만 점점 테크놀로지가 발달했고 오프라인 교육장을 오가는 것은 효율성에 저해되는 만큼 일터에서 온라인 교육의 효과를 높이기 위한 방법들을 많이 고민했습니다. 이것이 ‘Workflow learning’이며 핵심 키워드 중에서도 가장 중요합니다. 다음으로 ‘Adaptive Learning’에서는 AI가 강조됐어요. 해당 키워드에서 무조건 AI가 HR/HRD 프로세스에 접목돼야 한다고 생각하는 분들이 있는데 그렇지는 않습니다. 교수설계 차원에서 ‘Learner persona’, 학습자의 특성, 성향, 강점, 역량 등을 교육담당자들이 유심히 분석해서 교육을 설계하고 이후 AI를 활용해야 ‘Adaptive Learning’이 이뤄진다는 관점입니다. 이어서 ‘Immersive Learning’에선 VR이 강조됐습니다. 미국의 경우 VR을 활용한 실습교육이 효과를 보고 있습니다. 우리나라는 다소 늦습니다. 그리고 ‘Social Learning’은 온라인에서 혼자 학습하면 외롭고 학습 효과도 낮은 만큼 팀 단위로 묶어줘서 함께 가르치고 배우며 성장하도록 하자는 개념입니다. 관련해서 효과성을 입증한 연구도 있습니다.”정리하면 일터에서 적시에 업무와 관련해서 필요한 교육을 받으며 학습해야 하고, 학습전이를 위해서는 몰입을 비롯해 오프라인 교육장에서 만큼의 적절한 교류와 공감이 필수적인데 이를 위해 테크놀로지를 적절하게 활용해야 한다는 진단이다.Recent ATD Trend5월 21일-24일 미국 샌디에이고에서는 「ATD 2023」이 개최된다. 「ATD TK」와 마찬가지로 ‘Workflow learning’이 가장 많이 언급되며 리더십, 다양성과 포용성, 코칭이 눈에 띈다. 최근에는 스킬 재테크, 스킬 데이터베이스가 강조되고 있다. 홍정민 소장은 “작년과 비교했을 때 세부적인 부분에서 변화는 있겠지만 큰 트렌드 변화는 없을 것으로 보이며, 이제 역량모델링의 시대는 지났다는 의견이 많습니다.”라고 덧붙였다. 그의 말처럼 일터가 디지털 테크놀로지를 중심으로 급변하는 만큼 과거처럼 역량모델링에 많은 시간, 노력, 비용을 투자하기는 어렵다. 새로운 스킬도 빠르게 만들어지고 있고 기존 스킬도 사라지고 있는 만큼 큰 틀에서 스킬 데이터셋을 구축한 다음 빠른 리스킬링과 업스킬링을 지원해야 하는 시점이다.클래스룸 딜레마에서 벗어나 Workflow learning으로「ATD TK」와 「ATD」의 중심은 ‘Workflow learning’이다. 이는 그동안 HR/HRD 담당자들에게 클래스룸, 오프라인 교육장이나 연수원에서 학습자들을 교육했던 전통적인 패러다임에서 벗어나 일하면서 학습하고, 학습하면서 일하는 방식으로의 변화를 실현해야 한다는 메시지다. 대표적으로 마이크로러닝을 생각해보면 보고서작성에 애를 먹고 있는 구성원이 있다면 업무를 수행하면서 ‘보고서작성법’에 관한 콘텐츠를 학습하며 일터에서 움직이지 않고 역량을 높이며 업무의 생산성을 높이는 방식이다. VR과 AR 글래스를 끼고 가상공간에서 물건을 움직이거나, 장비를 다루는 법을 익히고, 다양한 문제를 직접 판단해서 해결하는 학습을 지원하는 방식도 있다. 그런 차원에서 지금보다 더욱 각별하게 연구해야 하는 개념이 직원몰입과 학습몰입이며, 활용도를 높여야 하는 도구가 VR과 AR이고, 세심하게 살펴야 하는 것이 학습자들끼리의 관계 맺기다. 홍정민 소장은 “국내에서는 「HRD CONFERENCE」, 해외에서는 「ATD」와 같이 대규모 컨퍼런스나 포럼에 참여해서 새로운 트렌드를 접하며, 지금까지 축적한 역량을 점검하고, 다양한 나라/기업의 HR/HRD담당자들과 Practice나 전략을 중심으로 교류하는 방식은 여전히 중요하지만 구성원 역량개발을 위한 내부 HRD 활동에서는 교육을 중심에 두고 디지털 테크놀로지를 활용해서 성과와 직결되는 온라인 교육 실행을 위한 전략과 방법을 수립해야 하는 시점입니다.”라고 제언했다. 추가적으로 홍 소장은 「ATD」의 부대행사로서 대규모로 열리는 ‘Expo’에서도 과거에는 리더십이나 직무교육과 같이 콘텐츠를 다루는 부스가 80% 이상으로 매우 많았지만 지금은 디지털 플랫폼 관련 부스가 대부분이라며 HR/HRD 트렌드 변화를 체감해야 한다고 덧붙였다.국내 HRD 역량 수준 & 미래를 위한 변화 포인트우리나라의 과제로 각 분야에서 패스트 팔로워에서 퍼스트무버로의 전환이 제기된다. HRD 역시 그렇다. 국내 HRD 전문교수들의 진단을 봐도 우리나라 HRD 관계자들의 수준은 세계적으로도 뒤지지 않는다. 홍정민 소장 역시 같은 의견을 표했다. 그렇지만 미래를 위해 태도 측면에서 개선해야 하는 부분은 존재한다. 그것은 적극적인 토론, 그리고 사례 공유와 전파다. 홍 소장에 따르면 미국의 HRD 담당자들은 「ATD」의 세션이 끝날 즈음 진행되는 토론에 굉장히 적극적이며 다른 나라들도 그 정도까진 아니더라도 적극성을 보이는데 우리나라와 일본의 경우 쑥스러움을 타는 경향이 있다. 이는 과거부터 지적되어 왔던 문제인 만큼 변화를 시도해야 할 필요가 있다. 또한, 홍 소장은 “우리나라 기업들의 여러 HRD Practice는 굉장히 훌륭함에도 불구하고 공유되거나 전파되는 횟수가 적습니다.”라며 아쉬움을 전했다. 위 부분 역시 세션 발표를 준비하는 데 시간이 많이 소요되고, 회사 내규도 있겠지만 HRD 퍼스트무버로 거듭나기 위해 분명 성찰해봐야 한다.테크놀로지의 본질 통찰과 새로운 변화를 위한 Unlearning디지털 테크놀로지는 계속해서 HRD에 영향을 미칠 것이다. 그렇지만 HRD 담당자들은 ‘반드시 테크놀로지를 활용해야 한다’라는 강박관념에 휩싸이면 곤란하다. 관련해서 홍정민 소장은 반드시 교육을 중심에 두고 필요에 따라 테크놀로지를 적절히 활용해야 한다고 제언했다. 또한, 그는 “HRD 담당자를 흔히 마블코믹스의 슈퍼히어로 ‘아이언맨’으로 비유하는데 아이언맨이 인공지능 비서 자비스와 슈트를 올바로 활용했듯 HRD 담당자들은 테크놀로지를 ‘우리의 역량을 높여줄 툴’로 봐야 합니다.”라고 당부했다. 아울러 홍 소장은 “학습자들이 온라인 교육을 희망하는 흐름을 받아들여야 합니다.”라며 언러닝(Unlearning)을 강조했다. 새로운 생각과 변화를 막는 과거의 경험을 때로는 과감하게 잊거나 버릴 필요가 있다는 뜻이다. 언러닝은 여러 분야에서 슬럼프에 빠졌지만 극복해서 더 큰 성공을 이룬 인물들 중 다수가 겪은 여정이기도 하다."디지털 테크놀로지가 HRD에 강하게 스며들고 있지만그럴수록 ‘우리의 역량과 성과를 높여줄 툴’로 바라보며HRD를 중심에 두고 디지털 테크놀로지를 활용해야 한다.또한, 필요에 따라 오프라인 중심 사고를 비울 필요가 있다."글로벌 HRD 동향 파악은 국내 HR/HRD 人들이 꾸준히 해왔던 일이다. 올해 「ATD」에도 많은 HR/HRD 담당자의 발걸음이 있을 것으로 예상된다. 그러나 귀중한 시간과 비용을 내서 참여하는 만큼 HRD 판도가 어떻게 변화하고 있는지, 그동안의 흐름에서 무엇이 중요했는지, 앞으로 버리거나 새롭게 채워야 하는 부분은 어떻게 되는지 등을 두루 통찰하며 세계 최대 인재육성 컨퍼런스를 학습의 장으로 만들어야 한다. 또한, 왜 글로벌 HR/HRD 리더들이 「ATD TK」에 관심을 두는지도 생각해볼 필요가 있다. 여러모로 생각과 태도에서 한 단계 도약이 필요한 시점이다.
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[김문수 위원장] 사람다움이 깃든 태도와 역량
“함께 잘사는 국민의 나라를 위한 길은 대화와 협력입니다.”노동은 삶에 필요한 것들을 얻기 위해 노력하는 활동이다. 그래서 건강한 노동시장 구축, 즉 노동개혁은 국가적 필수 과제다. 이를 위해 김문수 경제사회노동위원회 위원장은 노사법치주의를 중심으로 모든 역량을 집중하고 있다.김문수 위원장은 공직사회 최초로 HRD 보좌관 제도를 실행했던 인물이다. 인적자원개발은 기업의 성과, 사람의 성장, 노사의 상생 측면에서 매우 중요하기 때문이다. 노동과 일터의 주체는 결국 사람이다. 그런 만큼 ‘사람중심’ 대화와 참여의 창구를 열며 노동개혁을 지원하고 있는 김문수 위원장의 행보는 시사점이 많았다.---경제사회노동위원회의 미션과 현안은 무엇인가.전신은 노사정위원회이며 1998년 1월 출범했고 1997년 외환위기, 2008년 금융위기, 2020년 코로나 위기 등 국가적 위기 상황에서 노사를 비롯 국민을 단합시키는 역할을 해왔다. 2018년 법 개정을 통해 경제사회노동위원회로 명칭이 변경됐다. 현재 정부의 공약인 노동개혁 지원을 위해 다양한 과제들을 선정해서 전문가 중심 논의를 거듭하고 있으며 노동계와 경영계를 설득해서 노사의 참여를 통한 건설적인 대화와 협력이 이뤄지도록 노력하고 있다.올해 현안의 핵심은 ‘노사법치주의’이며, 현실에 맞는 노사관계 제도와 관행 개선, 노동시장의 이중구조 해소 등이 중요한 과제다. 이외에도 작년에 개정된 공무원 및 교원 노조법은 근로시간 면제 한도를 경사노위에서 심의하도록 규정하고 있기에 시행 전 많은 준비를 하고 있다. 또한, 초고령사회에 대비한 계속고용 문제도 예의주시하고 있다. 임금체계와 연관되어 있어 사회에 미치는 영향이 클 것이기 때문이다.노동개혁과 노사법치주의는 왜 중요한지 말씀해달라.대한민국은 생존경쟁에서 벗어나 선진국 반열에 올랐지만 현재 노동시장의 제도, 의식, 관행은 과거에 머물러 있다. 저성장, 4차 산업혁명, 저출생, 고령화 등의 이슈에 대응하지 못하고 있다는 뜻이다. 그러니 노동자들의 삶의 질을 높이고, 기업의 성장과 혁신을 뒷받침해서 지속가능한 노동시장을 구축해야 한다. 더욱이 노동시장은 ‘이중구조화’되어 있어 사회양극화와 경제 생산성 둔화의 원인이 되고 있다. 국가의 재도약을 이루고 미래세대의 부담도 덜어주려면 노동개혁이 절실하다. 이어서 노사법치주의는 말 그대로 노사 모두에게 법을 지켜야 한다는 인식을 심어주는 것이다. 어디에서든 불법은 용인되지 않는다. 노동시장도 마찬가지다. 힘의 논리나 배경(정부)에 숨거나 의존하는 부정적인 관행이 없어지면 자연스럽게 선진 노사관계 구축을 통한 경제 활성화가 이뤄질 것으로 기대한다.대화, 협업, 소통을 각별히 강조하고 계신 것으로 알고 있다.경사노위의 임무는 ‘함께 잘사는 국민의 나라’를 만드는 것이다. 그러니 노동계가 대화의 창구를 열어야 하며 건설적인 비판을 제기해야 한다. 건국, 산업화, 민주화의 주역이었던 한국노총이 이제는 노동개혁의 주역으로 사회적 대화에 참여해주길 바란다. 어느 분야에서든 각자도생이 아닌 대화와 협력의 길이 희망이다. 저 역시 상생을 위해 적극 노력하고 있으며, 머지않아 노사정 3자가 자신들의 의제를 제출해서 검토하며 경사노위가 활성화될 것을 기대하고 있다. 대화, 협업, 소통은 시야를 넓혀주기 때문에 노동시장의 건강성 향상에 도움이 된다. 저는 시간을 쪼개며 자주 전국의 노동현장을 다니고 있는데 기업인들의 자유가 보장되지 않는 경우가 많고, 노조가 정당하지 않은 대가를 요구할 때가 많다. 국내 대기업, 중소기업, 협력기업 등을 보면 같은 일을 하지만 기업 규모, 고용형태, 귀족노조 등의 요인으로 임금에 차이가 발생한다. 실력과 열정을 무기로 열심히 일하는 인재들이 공정하게 인정받는 노동시장을 만들려면 반드시 해법을 마련해야 한다. 그렇기에 저는 많은 노동자들과 만나 다양한 의견을 폭넓게 듣고 대국민 공론화를 통해 더 나은 사회를 위한 중지를 모으고자 한다.노동법제 현대화 & 노동시장 이중구조 해결을 위한 활동도 궁금하다.자문단은 노동시장 동향을 집중적으로 분석하고 있으며 특히 네 가지 사항을 깊이 있게 논의 중이다. 첫째, 노조설립신고와 단체교섭제도의 개선이다. 설립 단계부터 교섭창구에 이르기까지 공정성을 높이고자 한다. 둘째, 노조의 민주적 운영 강화와 공정한 노사관계 질서 확립이다. 노조 가입과 탈퇴에 있어 부정성을 없애고자 하며 직장 내 괴롭힘과 같은 행위도 조사해서 새로운 정비 방안을 마련할 것이다. 셋째, 노사관계 대등성과 힘의 불균형 개선을 위한 법과 제도 개선이다. 빈번한 업무의 중단과 마비는 기업인들의 자유와 창의를 위해서도 개선해야 한다. 넷째, 원하청 상생협의 및 근로자 대표제 강화다. 노동자와 근로자들의 다양한 목소리가 잘 전달될 수 있도록 제도를 마련하고자 한다. 이중구조 문제와 관련해서는 「노동시장 이중구조 개선 연구회」를 발족했다. 이곳에선 ‘사회적 약자보호 분과’와 ‘근로기준 현대화 분과’를 구성해서 운영 중이다. 사회적 약자 보호분과는 새로운 고용형태종사자들을 포괄하는 법과 제도 방안을 논의하며, 근로기준 현대화 분과는 영세사업장의 역할과 사정을 감안해서 근로기준법의 단계적 적용 방안을 검토 중이다."일터에서 사람과 AI의 공존은 현실화되고 있습니다.세계경제포럼에서도 제시됐던 4C(소통, 협업, 성찰, 창조) 역량을더욱 고도화해서 기계에 대체되지 않는 사람이 돼야 합니다.여러모로 HRD가 사람다움을 바로 세워야 하는 상황입니다."일터 변화를 맞은 기업과 사람에의 제언 부탁드린다.AI와의 공존은 ‘챗GPT’로 현실화된 것 같다. 교육계를 비롯해 여러 분야에서 걱정과 우려의 시선이 많은 것은 알고 있다. 그런데 총량으로 보면 사라지는 일자리와 생겨나는 일자리의 수가 거의 같다는 주장이 설득력을 얻고 있다. 물론 단기적으로 일자리를 잃을 수 있는 노동자들에 대한 전직지원훈련이나 사회안전망 구축은 반드시 필요하다. 그러나 기업과 사람은 시대적 변화를 인지하며 그 변화를 적극적으로 수용하는 태도를 갖춰야 한다. HRD 관계자들에게 익숙한 평생역량개발이 필수 과제가 된 것이다. 관련해서 챗GPT를 활용하며 기획안을 만들고 세부 내용을 검토해서 시너지 효과를 내는 기업들의 사례는 테크놀로지와 협업하는 새로운 역량이다. 또한, 일하는 시간과 공간의 제약이 갈수록 희미해지는 만큼 유연하고 신속하게 업무를 처리하는 문화가 형성돼야 할 것이다. 그리고 세계경제포럼에서도 제시됐던 4C(소통, 협업, 성찰, 창조) 역량을 더욱 고도화해야 한다. 여러모로 사람다움을 바로 세워야 하는 상황이다.마지막으로 대한민국 HRD 발전을 위한 메시지 부탁드린다.HRD는 기업의 성과, 사람의 성장, 노사의 상생 측면에서 중요하다. 그러니 HRD 관계자들은 산, 학, 연, 관에 걸쳐 HRD 활동이 비용이 아닌 투자임을 계속해서 인식시켜야 한다. 다음으로 HRD 정책의 경우 산업과 기술 변화에 발을 맞추는 것은 좋지만 단기적 이슈에만 집중하지 말고 넓게, 멀리 보며 다양한 사람과 그들 고유의 역량을 포괄해야 한다. HRD 역시 국가의 경제개발계획과 방향과 목표를 같이 했으며 저변 확대를 위해 제도나 시스템에 집중했던 것은 알고 있다. 그러나 ‘사람중심’ 패러다임 구축과 견지가 더 중요하다. 새로운 변화와 혁신을 일으키는 주인공이자 각종 제도나 시스템의 대상자이며 노동, 교육, 일터의 주체는 사람인 까닭이다.
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[최인아 대표] ‘생각하는 힘’을 기르는 숲을 일구고 가꾸다
생각이 깊고 다양해야, 올바른 태도를 갖춰야 일터가 바뀌어도, 삶의 페이지가 넘어가도 흔들리지 않고 역량을 발휘할 수 있다. 과거에는 카피라이터와 크리에이티브 디렉터로, 지금은 자신의 이름을 내건 ‘최인아책방’에서 큐레이터로 애쓰고 있는 최인아 대표의 발자취다. ‘생각의 숲’에서 다양한 사람과 고민과 해법을 나누고 있고, 최근에는 일과 삶에서 축적한 인사이트를 담아낸 서적을 출간하며 독자들과 만난 그와의 대담에선 왜 생각하는 힘을 길러야 하는지, 왜 태도가 경쟁력인지를 엿볼 수 있었다.‘생각의 숲을 이루다’. 2016년 개점한 ‘최인아책방’의 Mission Statement다. ‘책’이라는 콘텐츠를 중심으로 다양한 사람이 모여 교류하며 생각을 폭넓게 깊게 만들어가는 ‘숲’을 지향하기 때문이다. 그래서 최인아 대표는 북토크, 강연, 클래식 공연, 마음 상담 등의 다채로운 프로그램을 큐레이션하며 세심하게 숲을 돌보고 있다. 그는 “아는 것이 힘이 됐던 시대가 저물어가는 만큼 서점을 방문하는 분들이 함께 ‘스스로 생각하는 힘’을 길러가는 즐거운 상상을 합니다.”라고 웃으며 말했다.최인아 대표는 최근 그동안 일과 삶에서 축적한 인사이트를 담아낸 신간 『내가 가진 것을 세상이 원하게 하라』를 출간했다. 그는 “일을 열심히, 잘하고 싶은데 주변 공기가 달라 자신도 모르게 움츠러들거나 소심해지는 분들과 어떤 생각과 태도가 필요한지 함께 고민하고 싶었습니다.”라고 털어놨다. 책을 쓰면서 최인아 대표가 주목한 부분은 ‘시간’이었다. 지금 없어도 나중에는 생길 수 있는 돈과 달리 점점 줄어들기만 하고 누구도 되돌릴 수도 없는, 더없이 소중한 자산인 까닭이다. 그래서 “내 인생이고, 내 일이고, 내 시간이라는 생각과 누군가와 함께 일하기 위해 필요한 능력인 감수성을 바탕으로 일터에서 성과를 낸다면 ‘일하는 행복’을 만끽할 수 있지 않을까요.”라고 밝힌 최인아 대표의 바람은 울림이 남달랐다.삶은 불확실성의 연속이다. 최인아 대표의 삶도 그랬다. 그는 기자시험을 준비하다가 현실적인 대안으로 카피라이터(copywriter)를 뽑았던 제일기획에서 일하게 됐다. ‘writer’를 보고 ‘뭔가를 쓰는 일일 테니 딱 1년만 해보자’라는 생각에서였다. 그 결정은 29년을 채운 ‘광고쟁이’ 커리어로 이어졌다. 최인아 대표 역시 여느 직장인들과 마찬가지로 ‘계속해야 하나, 그만해야 하나’라는 고민을 수없이 하며 커리어의 절반은 부대끼면서 일했다. 그러나 싫어하는 일은 버티지 못하는 그에게 카피라이터와 크리에이티브 디렉터는 꽤나 재밌는 일이었다. ‘그녀는 프로다. 프로는 아름답다’, ‘당신의 능력을 보여주세요’, ‘모든 것을 할 수 있는 자유, 아무것도 안 할 자유’ 등의 카피, 1998년 칸 국제광고제 심사위원, 제일기획 부사장은 어쩌다 마주치게 된 일을 평생의 업業으로 만들며 이뤄낸 결과물들이다. 그는 당시의 여정을 다음과 같이 풀어냈다.“일터에 적응하면서 제 안에는 ‘광고쟁이’ 일을 잘하기 위해 필요한 끼, 감각, 순발력이 많지 않다는 것을 알게 됐습니다. 그렇지만 업계에서 생존하고 성장하고 싶은 마음이 강했기에 다른 사람에게 없는 저만의 것을 찾고자 노력했습니다. 그것은 특정 프로젝트를 받으면 핵심을 빨리 파악할 줄 알고, ‘그런가봐’라며 곧이곧대로 받아들이지 않고 ‘정말 그런가?’ 혹은 ‘왜 그래야 하지?’라는 질문을 던지며 사람의 마음을 읽고 움직이는 역량이었습니다. 클라이언트 대상 프리젠테이션(PT)을 예로 들면 그들에게 우리가 결과물을 내기까지의 과정을 설명하며 노력을 증명하고자 하는 PT는 의미가 없어요. 우리의 PT를 듣고 공감해서 결국 우리를 선택하도록 설득해야 합니다. 이것이 본질이며 제가 커리어를 발전시킬 수 있었던 원동력입니다. 시간이 흘러 리더가 됐을 때는 제 능력을 활용해서 저와 함께 일하는 친구들이 일을 주체적으로 잘하도록 만들고 돕는 일에 집중했습니다.”수많은 카피를 쓰고 캠페인을 만들며 경쟁력을 입증했던 최인아 대표는 2012년 스스로 커리어를 마무리했다. 이후 학생으로 돌아가 서양사를 공부하다가 세상에서 다시 쓰이고 싶은 내면의 욕구를 발견했고, 그것을 외면하지 않으며 ‘책방마님’이 됐다. 그러나 최인아 대표는 “출근하고 퇴근하는 장소가 달라졌고 제가 만드는 결과물이 ‘광고’에서 ‘큐레이션’으로 바뀌었을 뿐 발휘하는 역량은 크게 달라지지 않았습니다.”라고 말한다. 그는 ‘어떤 책방을 운영할 것인가?’, ‘왜 우리 책방이 존재해야 하는가?’, ‘독자들이 왜 우리 책방에 와야 하는가?’, ‘어떻게 해야 사람들이 책에 관심을 가질까?’ 등을 질문하고 답을 찾고자 노력하며 ‘생각의 숲을 이루다’라는 슬로건을 만들었다. 이렇게 ‘생각하는 힘’은 최인아 대표가 언제나 발휘했던 것이기에 세상의 기준으로 봤을 때 다른 업종에서 일을 하고 있는 것일 뿐 그는 여전히 해왔던 일을 하며 살아가고 있다.‘최인아책방’에는 30대-40대 직장인을 비롯해 다양한 연령대가 방문해서 책을 읽고 북토크, 강연, 클래식 공연, 마음 상담 등에 참여하며 생각하는 힘을 길러간다. 여기에서 최인아 대표는 서른이 넘어 사춘기를 겪으며 방황할 때, 리더로서 어떻게 일해야 할지 모를 때, 번아웃이 왔을 때, 불혹不惑에 접어들며 고민이 깊어질 때 등 누구나 한번쯤 겪을법한 경험을 중심으로 책과 프로그램을 큐레이션한다. 또한, 그는 “요즘 ‘심리’와 관련한 책들이 많이 출간되는데 아무래도 경제가 성장하지 않고, 경쟁도 갈수록 치열해지면서 개인의 성장에 대한 욕구와 자기가 서 있는 자리에 대한 불안감이 함께 커져가는 것 같습니다.”라는 의견도 전했다.지금은 평생직장이 사라져서 누구나 생애역량개발에 전념해야 만족스런 삶을 살 수 있는 시대다. 그런 만큼 꾸준히 역량을 발휘하고 있는 최인아 대표의 행보는 무척 인상적이다. 그래서 더욱 1명의 뛰어난 인재이자 직업인으로 거듭나기 위해 필요한 역량과 태도를 보는 최인아 대표의 시선은 어떤지 궁금해진다. 그는 “명품에는 ‘가치’가 담겨있는 법입니다.”라며 “일을 한다는 것을 소중한 ‘기회’로 생각하고 나라는 사람을 회사와 세상이 원하도록 브랜딩해야 하며, 이를 위해 스스로를 돌아볼 수 있는 질문을 던져야 하고, 태도도 올바로 가꿔야 합니다.”라고 제언했다. 성공과 행복을 갈망하는 시대에 유념해야 하는 선배의 따뜻함이 녹아 있는 메시지다.
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[학습휴가제] 평생역량개발 활성화 지원
정부가 직장을 다니면서 공부나 연구가 하고 싶을 때 휴가를 쓸 수 있는 평생학습 휴가제 도입을 추진하고 있다. 목적은 일과 학습을 동일한 선상에서 보며 생애에 걸쳐 역량을 개발하는 평생학습 활성화다. 적시에 적절하게 새로운 지식과 기술을 습득해서 삶에 닥친 문제를 해결함으로써 더 나은 의사결정을 해내는 역량은 사람과 기업 모두에 유효하다. 더욱이 지금은 일과 삶 패러다임이 급변하는 불확실성 시대다. 그런 차원에서 ‘학습휴가제’에 담긴 의미와 가치는 유심히 살펴볼 필요가 있다."정부는 전 국민 평생학습 활성화의 일환으로공부나 연구를 희망하는 직장인들이연 10일 이내 학습휴가나 학습비를 지원받는‘평생학습 휴가제’를 추진하고 있다."평생학습 활성화를 위한 제도적 노력교육부는 작년 12월 ‘평생학습 진흥방안(2023년-2027년)’을 발표했다. 2002년부터 5년 단위로 추진되고 있는데 이번에는 시대적 변화에 맞춰 대학의 역할을 변화시키고 평생학습 의지가 강한 30대-50대의 도약을 지원하고자 한다. 일례로 직장인들이 비학위과정을 밟거나 대학이 기업 맞춤형 재교육을 위탁받아 운영하면 인센티브를 제공해서 기업, 기관, 대학이 공동으로 개발해서 운영하는 직장인 교육과정을 확충하고자 한다. 여기에 더해 정부는 직장인이라면 연 10일 이내 평생학습을 위한 휴가를 쓸 수 있도록 하는 법 개정을 추진 중이다. 이것이 바로 평생학습 휴가제, 즉 ‘학습휴가제’다.지금도 평생교육법 제8조에 따라 평생학습에의 의지가 있는 직장인들에게 유급 혹은 무급의 학습 목적의 휴가나 학습비 지원을 제안하고 있으나 시행은 기관들의 재량에 맡겼었다. 이것을 2025년까지 의무화해서 실효성을 높이고자 하는 것이다. 장기적으로는 30세-59세 직장인 대상 ‘평생학습 휴직제’ 도입도 검토할 계획이다. 이런 동향은 직업능력개발 관점에서 보면 인재들의 맞춤형 역량개발을 위한 학습을 지원하는 것이 어느 때보다 필수적이라고 받아들여지고 있다는 점을 보여준다. 실제 다양한 직무교육을 제공하는 솔루션과 기관이 많이 생겨나고 있으며, 현직자의 강연에 많은 직장인이 참여하는 경향성도 높아지고 있다. 다수의 직장인이 급변하는 시대상을 인지하며 필요한 역량을 갖추기 위한 교육을 원하고, 그것에 참여하고 있는 것이다. 작년 한국직업능력연구원의 조사 결과를 보면 재직자의 78.9%가 대학에서 운영하는 평생직업교육 프로그램에 참여할 의사가 있다고 답할 만큼 학습(재교육)을 갈구하는 직장인이 많았다.---학습과 휴가의 개념을 바탕으로 학습휴가제 이해국제노동기구(ILO, International Labour Organization)에 따르면 학습휴가는 근로시간 중 교육상의 목적을 위해 근로자에게 부여되는 휴가다. 금전적 보상이 수반되는가에 따라 유급학습휴가(Paid Learning leave)와 무급학습휴가(Learning leave)로 구분할 수 있다. 학습휴가제를 정확하게 이해하려면 ‘학습’과 ‘휴가’라는 용어의 의미를 깊이 살펴봐야 한다. 관련해서 최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수는 다음과 같이 개념을 정리해 짚어줬다.“먼저 학습과 교육을 비교해보면 콘텐츠 측면에서는 큰 차이가 없지만 관점에서 차이가 있어요. 교육은 주어진 과제를 수행하며 교수자의 지도에 따라 강의에 참여하는 일반적인 커리큘럼이 존재합니다. 그러나 학습은 ‘배우고 익히는 것’이 본질이며 학습자를 중심에 두고 내면의 호기심을 자극하며 다양한 각도에서 지식을 내면화하는 과정을 겪게 합니다. 이런 맥락에서 ‘삶이 곧 학습이다’라고 정의하곤 합니다. 이어서 휴가를 보면 ‘일에서 벗어난다’는 개념과 비슷한 용어인 휴식과 혼동할 때가 있어요. 그래서 오해와 갈등이 생길 수 있습니다. 정리하면 일과 학습은 같은 선상에 있으며, 학습휴가제 또한 학습의 본질에 기반한다는 것을 인지해야 합니다.”해외 학습휴가제 사례를 보면 프랑스와 독일은 노동조합을 매개로 학습자가 희망 학습을 신청하도록 하고, 교육 비용도 학습자, 노동조합, 정부가 분담한다. 영국, 캐나다, 미국에서는 현재 교육부가 추진하고자 하는 방향과 유사하게 법령으로 제도가 시행되고 있다. 하지만 프랑스나 독일과 마찬가지로 학습자에게 선택권과 결정권을 주며 다양한 방식으로 비용을 지원한다. 이렇듯 국가별로 차이는 있지만 직장인이 주도적으로 학습의 방향을 설정하고, 정부는 그것을 지원한다는 측면에서 ‘자기주도학습’ 구현에 집중하고 있다는 것을 알 수 있다.평생학습에의 인식 변화와 실태평생교육백서에서 2007년부터 2021년까지 만 25세 이상 79세 이하 개인 대상 평생학습 참여율을 살펴봤을 때 지난 2020년까지의 경제활동 상태별 참여 양상은 실업자, 취업자, 비경제활동인구 순이었으나 2021년부터 취업자, 실업자, 비경제활동인구 순으로 직장인들의 참여 비율이 높아졌다. 또한, 교육부의 2017년부터 2021년까지의 평생학습 참여 현황에도 유사하게 취업자 참여 비율이 34.4%, 비경제활동자 28.6%, 실업자 18.1%로 직장인들의 참여가 활발히 이뤄지고 있었다. 아울러 전체 참여자 중에서는 25세부터 34세 비율이 가장 높았고, 다음으로 35세-44세, 45세-55세 순이었는데 젊은이들의 참여가 적극적으로 이뤄지고 있다는 것을 파악할 수 있다. 연구 결과를 통해서는 평생학습에 대한 젊은 직장인의 요구가 늘어나고 있다는 것을 확인할 수 있으며, 나이와 무관하게 지속적 역량개발 차원에서 평생학습을 향한 관심도 커지고 있다는 점을 알 수 있다. 그러나 직장인들이 평생학습에 참여하지 못하는 이유로 2021년 국가평생교육통계 조사에 따르면 ‘업무로 인한 시간 부족(40.3%)’이 가장 상위로 손꼽혔다. 일과 학습이 여전히 분리된 상태에서 평생학습 활성화가 추진되고 점에서 아직 해결해야 할 부분이 많다는 점을 확인할 수 있다.학습휴가제 활성화를 위한 키워드적시에 적절하게 새로운 지식과 기술을 습득해서 삶에 닥친 문제를 해결하며 역량을 발전시키는 것은 사람과 기업 모두에 유효하며 필수적인 과제다. 지금은 모든 것이 급변하는 불확실성 시대인 까닭이다. 그렇다면 시대적 환경에 맞춰 학습휴가제는 무엇을 목표로 운영돼야 하는가. 이에 관해 최성우 교수는 다음의 제언을 건넸다.“첫째, 학습 기회 확대입니다. 직원이 학습하면 수혜를 입는 곳은 결국 기업입니다. 회사의 눈치를 보며 대학원에 다니는 학생들이 있는데 이들이 업무와 관련한 이론을 배우고, 토론하고, 프로젝트를 수행하고, 논문을 써보면서 역량을 개발하면 회사를 한 차원 발전시켜 줄 인재가 됩니다. 부정적으로, 삐딱하게 볼 일이 아닙니다. 퇴사가 그렇게 걱정된다면 맞춤형 소통, 적절한 대우와 보상을 통해 직원들의 마음을 사로잡거나 그러기 위한 노력을 보여주면 됩니다. 둘째, 자기주도적인 학습문화 조성입니다. 가장 중요한 키워드입니다. 문화는 사람의 생각과 행동에 지대한 영향을 미치기 때문이죠. ‘삶이 곧 학습이다’라는 말씀을 드렸는데 리더를 비롯한 모든 구성원이 업무에서든 교육에서든 처음부터 끝까지 주도적으로 해내는 습관을 갖추도록 해야 합니다. 지원이 필요하다면 제때 최소한 개입하면 되고, 동기부여를 자극하고 싶다면 적절한 보상을 지급해도 효과가 있을 것입니다. 셋째, 휴가/휴식에 대한 관점 전환입니다. 대표적으로 취미는 뇌과학적으로 봤을 때 뇌에 엄청난 활력을 주고 건강에도 도움이 됩니다. 퇴근 후 1시간 혹은 2시간 운동을 즐기는 직장인들이 있는데 업무 능률 향상에 도움이 됩니다. 이런 사례들이 아니더라도 사무실에서 치열하게 일하다가 잠시 쉬면서 동료들과 얘기를 나누고 거기에서 인사이트를 얻거나 편안함을 느끼는 모습을 떠올리면 됩니다. 근로시간을 갖고 다투는 일이 무의미한 이유입니다. 한 가지 더 말씀드리면 세 가지 키워드 모두 코칭과 병행해야 합니다. 사람은 근본적으로 학습에의 욕구가 있습니다. ‘호모 아카데미쿠스’죠. 또한, 누구나 자신만의 잠재력을 가지고 있습니다. 이것을 끌어내 줘야 합니다.”최성우 교수의 제언은 워라밸(일과 삶의 균형)과 같이 특정 개념을 통합하기보다는 편의성에 기반해서 구분하려고 하는 태도를 지적하고 있다. 702010모델을 봐도 조직의 성과와 개인의 성장에 영향을 미치는 학습은 일을 하는 과정에서 자연스럽게 일어난다. 기회, 문화, 관점 등을 바탕으로 학습휴가제를 ‘삶이 곧 학습이다’를 실천할 귀중한 기회로 삼아야 하는 이유다. 최성우 교수는 “뭐든 처음이 어려울 뿐, 계속하면 숙달됩니다.”라고 제언했다."백세시대 돌입, 챗GPT 출현, 인구 감소 등으로역량의 빈익빈 부인부는 더욱 심해질 전망이다.이때 하나의 돌파구로서 검토할 가치가 있는 제도가역량개발을 위한 여건을 조성해주는 ‘학습휴가제’다."학습휴가제 정착을 위한 HRD 부서의 과제학습휴가제가 기업에서 성공적으로 정착돼서 시행되기 위해 HRD 부서는 어떤 역할을 수행해야 할까. 먼저는 경영진에 학습과 휴가에 대한 정확한 개념을 설명해야 하며, 그것을 휴식과 혼동하지 않도록 해야 한다. 특히 리스킬링과 업스킬링 차원에서 도움이 되는 제도임을 강조할 필요가 있다. 이것이 첫 단추다. 다음으로는 현장에 학습휴가제의 긍정적 효과를 인식시켜야 하며, 직업능력개발에 효과성이 있다는 점을 널리 알려야 한다. 즉 HRD 부서가 현장과 경영진 사이에서 가교 역할을 충실하게 해내는 것이 중요하다. 이런 과정에서 HRD 부서는 선제적으로 학습휴가제를 시행해보고 사례에 기반한 효과를 정리해서 학습전략을 세울 수 있어야 하며, 그로써 경영진이나 현장에서 학습휴가제를 시행할 때 코치 역할을 해낼 수 있어야 한다. 최성우 교수는 “학습휴가제의 성패를 가르는 자기주도학습은 자발성과 자기통제능력이 기반돼야 하는 만큼 HRD 담당자들이 경영진이나 현장 구성원과 동등한 입장에 서서 그들을 피드백하고 원하는 방향으로 이끄는 코칭 스킬을 발휘해야 합니다.”라고 설명했다. 언급한 방법을 실행하기 녹록하지 않다면 프로토타입 실행도 효과적이다. 학습휴가제에 참여하고자 하는 인원들을 모아 효과를 측정해보고 좋은 점은 발전시키고, 부정적인 부분은 제거하며 발전된 Practice를 만들어서 보고하는 것이다.위험성보다 가능성에 집중한 검토 필요백세시대에 돌입하면서 평생역량개발이 더욱 주목을 받고 있다. 과거와 같이 ‘대학을 졸업하면 공부는 끝’이라는 개념은 사라지고 있다. 인구도 점점 줄어들고 있다. 실제 사회상 변화를 읽고 있는 직장인들은 직업능력개발에 많은 노력을 기울이고 있다. 학습하지 않으면 노동시장에서 오래 생존하기 어렵다는 점을 알고 있기 때문이다. 챗GPT만 봐도 앞으로 인간역량개발이 필수 과제로 자리했음을 알 수 있다. 따라서 멀리 보며 학습휴가제의 가능성을 검토할 필요가 있다. 시간은 누구에게나 똑같이 주어지지만 어떻게 쓰느냐에 따라 효과가 다르게 발생한다. 물론 학습휴가제를 악용하는 사람도 있겠지만 기업의 세심한 관리와 교육이 병행된다면 그저 여가만을 즐기는 것이 아닌 현재의 역량을 보완하고 미래에 필요한 역량을 사전에 습득하면서 휴식도 취하는 긍정적인 사례가 만들어질 수 있을 것이다.
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[맞춤형 HRD] 본질 유념 & 변화의 맥 파악
테크놀로지의 발달로 인해 심심치 않게, 자주 접하는 표현이 ‘맞춤형’이다. 비즈니스에서 강조되는 고객경험과 일터에서 중요해진 직원경험도 결이 같다. 수준 높으면서도 차별화된 경험을 제공해서 고객의 만족도, 충성도, 지지도 등을 높이는 것이 고객경험이고, 뛰어난 인재가 오래 머무르며 탁월한 성과를 내도록 하는 것이 직원경험이다. 이렇게 ‘맞춤형’이 하나의 기조가 되고 있다면 HRD 역시 변화의 맥을 짚으며 인사이트를 얻어야 한다. 그런 차원에서 이번에 다뤄볼 주제는 바로 ‘맞춤형 HRD’다."파도에서 빠져나오려면 변화의 흐름을 읽어야 한다.그래야 파도에 휩쓸리지 않고 생존할 수 있다.그러나 파도에 올라타는 자신의 수준 진단이 선행돼야 한다.맞춤형 HRD의 시작이 본질과 정의 파악인 이유다."---HR 정의 되새기기거친 파도에서 빠져나오려면 변화의 흐름을 읽어야 한다. 그래야 파도에 휩쓸리지 않고 올라탈 수 있다. 물론 파도에 올라타는 것은 나 자신이기에 내가 어느 정도의 역량을 갖추고 있는지도 확실하게 파악한 상태여야 한다. ‘맞춤형 HRD’도 다르지 않다. 하나의 흐름이라고 무작정 편승하려고 하면 곤란하다. 중심을 확실히 잡은 상태에서 이슈와 트렌드를 봐야 현명한 대응이 가능하다. 여기에서 중심은 HR에 대한 정의다. 전문적인 HR전략 컨설팅을 제공하고 있는 홍석환 대표는 “사업과 연계해서 조직, 사람, 제도, 문화의 가치를 높이고 회사가 성장하도록 리딩하는 직무가 HR입니다.”라고 설명했다. 그는 정의에 맞춰서 현재 HR 흐름을 진단했는데 성과 중심, 직무 중심, 선택과 집중, 변화와 혁신, 문화를 꼽았다. 이어서 이슈로는 다음의 질문을 건넸다. 각각 ‘사업과 연계하고 있는가?’, ‘명확한 R&R을 규명했는가?’, ‘선택과 집중을 통해 회사를 이끌 인재를 육성하고 있는가?’, ‘성과 중심의 제도를 수립했는가?’, ‘문화의 큰 그림과 틀을 어떻게 잡고 가져갈 것인가?’다.사업과 회사, 회사와 일, 그리고 일과 사람의 ‘Fit’회사가 HR 차원에서 던지고, 개인에게도 무척 중요한 두 가지 질문이 있다. ‘어떤 사람을 뽑을 것인가?’ 그리고 ‘어떤 사람을 육성할 것인가?’이다. 손뼉이 마주쳐야 박수를 칠 수 있다. 기차가 힘차게 달리려면 철로와 맞춰져야 한다. 회사와 개인 역시 서로 맞지 않으면 불편하고, 성과도 창출되지 않는다. 그렇기에 홍석환 대표는 정합성을 뜻하는 ‘Fit’을 제시했다. 그는 “회사 입장에서는 우리에게 맞는 인재, 우리의 비즈니스에 적합한 일, 일을 잘 수행할 수 있는 직원의 역량이 필요하며 반대로 개인 입장에서는 자신의 꿈과 목표가 회사에서 부여하는 일과 맞아떨어져야 합니다.”라고 설명했다. 그래서 그는 “회사와 사업이 맞고, 회사와 일이 맞고, 일과 사람이 맞는 일방향 정렬이 바로 ‘맞춤형’입니다.”라고 풀어냈다.맞춤형 HRD의 의미일방향 정렬은 회사가 원하는 성과 차원에서 강점이 많다. 예를 들어 구성원들의 생각하고 일하는 방식이 맞는다면 업무수행, 회의, 협업에서 탄력을 받을 것이다. 어떤 의견을 제시해도 쉽게 공감을 얻을 수 있기에 빠른 피드백과 실행이 가능하다. 여기에서의 ‘맞다’는 ‘똑같다’와는 다르다. 세상에 똑같은 사람은 존재하지 않기에 어느 정도의 다양성은 존중·배려해야 하기 때문이다. 물론 사공이 많으면 배가 산으로 간다는 점도 명심해야 한다. 정리하면 ‘맞춤형’을 맹목적으로, 지나치게, 편의적으로 해석하고 받아들이면 안 된다는 뜻이다. 그런 차원에서 홍석환 대표는 ‘맞춤형 HRD’의 의미를 상세하게 설명했다.첫째, 가치경영이다. 생각하고 일하는 방식의 일방향 정렬이다. 회사가 미션, 비전, 핵심가치를 선포하고 상황에 따라 그것을 업데이트하며 직원들에게 내재화시키는 이유다. 둘째, 회사에서 영향력이 크고 성과를 견인하는 사람들의 변화다. 조직, 제도, 문화를 바꿀 수 있는 경영진과 경영진 후보자를 제대로 선발하고 육성해야 한다. 셋째, 직무에 맞는 전문가 선발과 육성이다. 회사에는 정말 많은 직무가 존재한다. 그렇지만 모든 직무가 같은 가치를 갖고 있지 않고 난이도도 제각각이다. 그러니 선택과 집중이 중요하다.맞춤형 HRD Practice하나의 개념을 정확하게 이해하려면 다양한 사례를 봐야 한다. ‘맞춤형 HRD’도 마찬가지다. 먼저 팀장 육성과 부임이다. 홍석환 대표는 “A라는 팀에 가서 일과 사람을 정렬시키고, 팀워크를 강화해서 성과를 낼 수 있는 팀장을 육성해야 합니다.”라고 설명했다. 글로벌 비즈니스 리더 육성도 다르지 않다. 홍 대표는 “비즈니스 마인드를 갖춘 리더가 해외 지사에서 성과를 창출할 수 있는지를 봐야 합니다.”라고 강조했다. 언어가 어렵다면 통역을 구하면 되고, 문화는 누구에게나 시간을 들여 적응하는 과정이 필수적인 까닭이다. 다음으로 ‘교육이수제도’도 살펴봐야 한다. 홍 대표는 과거에 팽배했고 지금도 여전히 남아있는 ‘공평’의 사고에서 벗어나 ‘공정’에 기반한 교육이수제도를 운영해야 한다고 제언했다. 일례로 승진을 위해 10점이 필요하고 그중 교육점수가 2점이라면 그 2점을 따내기 위해 어떤 교육이든 들으면 괜찮다는 것이 공평의 사고다. 반면 직무역량, 리더십역량, 공통역량 중에서 무엇을 강화해야 하고, 보완해야 하는 부분은 무엇인지 파악해서 꼭 필요한 교육을 듣게 해서 교육점수를 취득하게 하는 것이 공정의 사고다. 그래야만 회사는 성과를, 개인은 성장을 얻을 수 있다.벗어나야 하는 착각, 잊지 말아야 하는 본질Practice와 함께 중요한 것이 마인드셋이다. 생각이 행동으로 이어지는 까닭이다. 그래서 홍석환 대표는 HRDer들이 반드시 벗어나야 하는 첫 번째 착각을 ‘HRDer들이 육성해야 하는 대상은 누구인가?’라는 질문으로 설명했다. 그는 “정말 많은 HRD 담당자가 자신들을 인재를 육성하는 사람이라고 생각하지만 HRD 담당자가 있는 곳은 조직입니다.”라고 말했다. 높은 생산성을 발휘하며 회사에 성과를 가져다줄 인재를 육성하는 것도 중요하지만 사람이 모여 있는 조직을 진단해서 부족한 부분을 채워줘야 한다는 뜻이다. 두 번째 착각은 교육에의 지나친 집중이다. 이와 관련해서는 이미 조직의 성과와 개인의 성장에 영향을 미치는 학습에서 70%는 일을 하는 과정(성공과 실패), 20%는 다른 사람들과의 관계(조언이나 코칭 등)에서, 나머지 10%가 공식적인 교육에서 일어난다는 이론인 ‘702010모델’이 있다. 홍 대표는 “HRD부서는 교육부서가 아닙니다.”라며 일, 코칭, OJT, 컨설팅, 지식경영, 정보의 공유 등을 통해 조직과 구성원을 육성하는 부서임을 명심해야 한다고 설명했다. 여전한 코로나19 팬데믹과 관련해서 『월간HRD』는 두 차례 설문조사를 시행했었다. 이때 오프라인 교육을 하지 못하는 답답함, 생각보다 효과가 크지 않은 온라인 교육, 줄어든 교육 예산, 떨어진 교육부서의 경쟁력, CEO 및 임원진의 질책 등의 현안을 파악할 수 있었다. 교육에만 집중했기 때문에 벌어진 현상이다. 착각에서 벗어나 본질을 중심으로 HRD부서의 가치와 경쟁력을 높여야 하는 이유다.맞춤형 HRD를 위한 HRDer의 역할현황을 파악했다면 앞으로 해내야 하는 역할을 도출해야 한다. 유관해서 홍석환 대표는 서적 『HR Champions』를 참조해서 네 가지를 제시했다. 첫째, 전략적 파트너다. 철저히 사업과 연계해서 조직과 사람을 컨설팅하고 카운슬링할 수 있어야 하며, HRD 활동의 결과물은 반드시 제도와 맞물려서 경영성과에 도움이 되고 피드백도 받는 보고서로 기능해야 한다. 조직과 사람을 진단했을 때 결과가 좋지 않다면 조직을 개편하거나 구성원과 조직장을 바꾸는 실질적 변화로 이어져야 한다는 뜻이다. 그러니 HRD 부서의 역량이 높아야 하며 그로써 연수원이나 교육장에 교육을 받으러 갈 때 ‘쉬러간다’는 생각이 없어져야 한다. 둘째, 변화 전도사다. 홍 대표는 “2023년에 들어서자마자 CEO들은 생존과 혁신을 강조했습니다.”라며 HRD 부서는 회사와 사업의 방향과 전략에 맞춰 구성원이 일하는 방식과 생각을 선제적으로 변화시킬 수 있어야 한다고 설명했다. 셋째, 종업원 대변인이다. 교육에의 니즈를 파악하거나 재택근무에 대한 만족도를 조사하는 것을 넘어 구성원의 ‘회사에 바라는 것은 무엇인지’, ‘무엇이 만족스럽지 않은지’, ‘어떤 역량을 강화해서 성장하고 싶은지’와 같은 심연의 니즈를 파악해야 한다. 넷째, 행정 전문가다. 홍 대표는 “교수설계에 6개월 걸리는 현실을 타파하고 조직과 사람 진단을 길게는 1달, 빠르게는 2주 안에 끝낼 수 있어야 합니다.”라고 제언했다. 이렇게 네 가지 역할을 보며 맞춤형 HRD는 어떻게 하면 회사의 미래 먹거리 창출에 기여할 수 있을 것인지 고민을 거듭하며 최적의 솔루션을 제시하고 그것을 실행하는 일임을 알 수 있다."현대사회는 급격한 테크놀로지 발달로 편의성이 높아졌다.그래서 기업이든 사람이든 ‘맞춤형’을 중시하고 있다.따라서 HRD 부서는 회사와 직원의 성과와 성장을 위한맞춤형 역량개발 솔루션을 제시할 수 있어야 한다."8가지 통찰력과 4가지 역량 내재화회사의 성장을 리딩하는 일은 녹록하지 않다. 어느 부서에나 고된 일이다. 그렇지만 꼭 해내야 하며 이를 위해 홍석환 대표는 먼저 8가지 부분에서 통찰력을 키워야 한다고 설명했다. 하나씩 보면 ‘사업과 회사’, ‘회사의 밸류체인’, ‘회사의 현재와 미래전략’, ‘회사의 재정상태’, ‘조직의 R&R’, ‘회사의 인력구조’, ‘시장의 변화’, ‘고객’을 꿰뚫어야 한다. 어떤 정체성과 방향성을 추구하는 회사에서 일하고 있는지, 내가 있는 회사의 비즈니스 특장점은 무엇이며 곳간 상태는 어떤지, 우리 회사에는 어떤 사람이 일하고 있으며 그들의 장단점은 어떻게 되는지, 회사를 둘러싼 시장과 고객은 어떻게 변화하고 있는지 늘 파악하고 있어야 한다. 맞춤형 HRD를 위한 기본기다. 아울러 홍 대표는 마지막으로 HRDer들이 사전에 변화를 제시해야 하고, 직무만이 아니라 사업과 회사에 대한 전문성을 높여야 하며, 회사에 있는 수많은 사람과 원활하게 네트워킹할 수 있어야 하고, 교육운영과 기획을 넘어 조직을 진단해서 가르침을 주고, 컨설팅을 제공하고, 필요한 상담을 해주는 역량을 갖춰야 한다고 당부했다.현대사회는 급격히 테크놀로지가 발달한 만큼 기업이든 사람이든 ‘맞춤형’을 중시한다. 이러한 기조는 더욱 거세질 전망이다. 사실 나에게 특화된 서비스를 원하는 않는 이들은 많지 않다. 그러니 HRD 부서는 회사와 직원의 성과와 성장을 위한 맞춤형 업무수행을 해낼 수 있어야 한다. 지금은 성과와 성장을 중심으로 일터 패러다임이 급변하는 상황이다. 모쪼록 작금의 추세에 HRD 부서가 지혜롭게 대응해서 경쟁력을 높여가길 응원한다.
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[윤은기 한국협업진흥협회 회장] 미래 사회를 살아갈 이정표를 그리다
모든 것이 급변하고 있다. 사람과 조직도 그렇다. 그러니 지금까지 무엇이 변했고, 앞으로는 어떻게 변할 것인지 통찰하며 역량개발의 방향을 잡아야 한다. 엄준하 한국HRD협회 회장과 윤은기 한국협업진흥협회 회장의 대담을 관통하는 주제다. 오랜 세월 다양하고 새로운 개념을 확산시키며 시대를 앞서갔던 윤은기 회장은 끊임없는 배움으로 쌓은 통찰력을 공유하며 사회, 교육, 사람, 역량의 미래 이정표를 그려줬다.엄준하 회장과거 커리어를 중심으로 세상의 변화, 시대의 흐름을 진단해달라.윤은기 회장시대마다 중시되는 가치가 있고 문명은 계속 발전한다. 저는 공군과 종합무역상사에서의 경험을 통해 정보력의 힘을 알게 됐다. 그즈음 미국의 역사학자 엘핀 토플러가 ‘제3의 물결’을 제시했다. 조선이 나라를 빼앗겼던 이유도 시대 변화에 대응하지 못해서였다. 그래서 저는 한국이 적어도 정보혁명에는 뒤처지지 않도록 돕고자 정보화사회를 키워드로 강의, 저술, 방송 등에 전념했다. 처음엔 고생했지만 결국 제 말이 맞다는 것이 증명됐다.엄준하 회장이후에도 새로운 개념을 계속해서 선제적으로 제시하셨다.윤은기 회장첨단기술이 갈수록 발전하니까 당연히 신자유주의, 무한경쟁, 승자독식으로 세상이 변하기 시작했다. 마이클 포터가 『경쟁전략』을 저술한 시점이다. 그래서 시급성을 느끼며 글로벌 사회에서 한국이 어떤 경쟁력을 확보해야 하는지 연구했다. 그러던 가운데 시간을 돈으로 인식하고 시간을 효율적으로 사용하기 위한 전략과 계획을 세우는 시간 경영, ‘시테크’를 창시하게 됐다. 동일한 제목의 책을 출간한 다음 故 이건희 삼성전자 회장의 ‘신경영 선언’이 있었다. 『시테크』는 뜨거운 반응을 얻으며 베스트셀러가 됐고, 이후로도 저는 『매력이 경쟁력이다』를 통해 소프트파워를 제시했다. 이외에도 산, 학, 연, 관을 아우르며 여러 기관에서 HRD 수장으로 활동했다. 지금은 초연결, 초지능, 초융합, 초역전 중심의 시대를 상징하는 역량인 협업을 진흥시키고 있다.---엄준하 회장HRD는 사람을 둘러싼 모든 것을 다룬다. 멀티, 융합, 응용 등이 필수적인 이유다. 이런 맥락과 기술을 바탕으로 미래사회의 모습을 그려달라.윤은기 회장4차 산업혁명도 성숙기다. 지금부터는 ‘5차 산업혁명’을 준비해야 한다. ‘뉴 스페이스 시대’로도 표현된다. 무대는 ‘우주’, 방법은 ‘AI와 첨단기술’, 결과물은 ‘자원과 인프라’다. 이미 인공위성은 우주를 누비고 있고, 미국은 우주군을 별도로 만들었고 우주정보국도 보유하고 있다. 선진국들과 글로벌 테크 기업들도 우주산업에 박차를 가하고 있다. 우리나라도 우주센터가 있다. 또한, 뉴 스페이스는 해양산업도 포괄한다. 바다 밑을 개척하는 것이다. 말씀드린 일들은 하나의 국가, 하나의 기업이 해낼 수 없다. 동맹해야 한다. 곧 협업이다.엄준하 회장거대한 변곡점을 짚어주셨다. 사실 모든 문명 변화는 사람의 역량에서 비롯됐다. 그런 차원에서 미래 교육의 방향에 관해서도 제언 부탁드린다.윤은기 회장기술이 발전하는 속도가 갈수록 빨라지면서 특정 지식과 기술이 통용되는 주기가 짧아졌다. 그런데 의학기술 발달로 기대수명도 증가했다. 이제 누구든 평생에 걸쳐 5번 정도는 신문명을 맛봐야 한다. 경험이 무기였던 과거와 달라졌다. 그러니 누구나 서로를 가르치고 배우며 성장하는 진정한 평생학습 시대를 열어야 한다. 학위, 경력, 나이, 경험, 위치 등을 떠나서 빠르게 새로운 것을 관심 있게 보고 받아들이면서 배움을 얻어야 하며, 기성세대는 MZ세대로 표현되는 젊은이들과 어울릴 줄 알아야 한다. 그리고 ‘앞으로의 세상은 어떻게 될 것인가?’라는 질문을 항상 던지며 호기심을 잃지 말아야 한다.엄준하 회장챗GPT로 촉발된 질문 중심 학습을 관통한다고 생각된다.윤은기 회장질문의 격이 사람의 격이고, 솔루션의 질이다. 챗GPT를 사용하며 원하는 정답을 얻으려면 수준 높은 질문을 던져야 한다. 앞으로 챗GPT보다 좋은 기술이 등장할 것은 자명하다. 그러니 답을 찾는 교육에서 벗어나 사색하고, 통찰하고, 본질을 보며 ‘Good Question’을 던지도록 하는 교육을 추구해야 한다. 새로운 개념도 아니다. 유대인의 경쟁력이 질문이지 않은가. 질문은 관심, 호기심, 갈망을 골자로 사람이 근본적으로 갖고 있는 배움에의 욕구를 자극한다. 질문이라는 물음표가 있어야 역량개발이라는 느낌표가 만들어지기 마련이다.엄준하 회장‘왜 사는가?’를 물으며 정체성을 찾고, 자존감도 회복하고, 고유의 R&R을 찾는 것은 역량개발의 시작과 끝이다. HRD인들은 질문을 매개로 배움을 고통이 아닌 즐거움으로 만들어야 하는 사람임을 다시금 확신하게 된다. 귀중한 말씀에 감사드린다.
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[워크데이 기자간담회] 인공지능과 머신러닝으로 설계하는 미래의 업무 환경
인공지능(AI)과 머신러닝(ML)을 통해 진화하는 미래의 업무환경. 지난 3월 23일 열린 「워크데이 기자간담회」의 주제이자 경영환경의 현실이다. 챗GPT를 떠올리면 쉽다. 기조강연에 나선 데미안 리치(Damian Leach) 워크데이 아시아태평양 및 일본 지역 CTO는 몰입형 경험 창출, 자동화 증대, 신속하고 정확한 의사결정을 골자로 왜 기업에 AI와 ML이 필수적인지 짚어줬다. 또한, 그는 “기술은 사람을 돕기 위해 존재하는 도구.”라며 윤리와 책임을 담아 AI와 ML을 다루고 있는 워크데이의 여정도 소개했다.확연하게 발전된 성능을 증명하고 있는 인공지능(AI)과 머신러닝(ML)으로 인해 일터의 미래를 향한 관심과 투자가 뜨거워지고 있다. 이런 동향을 예측했던 워크데이는 약 10년 전부터 자사의 애플리케이션에 AI와 ML을 적용했다. 실제 글로벌 경영환경을 보면 중견기업은 물론 포춘 500대 기업의 50% 이상이 재무관리, 인사, 계획, 지출관리 및 분석에 워크데이의 애플리케이션을 활용하고 있다. 이상훈 워크데이 코리아 지사장은 “한국에서도 삼성SDS와 SK C&C 등 IT 서비스 파트너들과 고객군을 확대할 방침이며, 대기업만이 아닌 중견기업/중소기업과도 비즈니스를 수행할 계획.”이라고 밝혔다. 워크데이는 일터에서 항상 발생하는 상황이자 반드시 해결해야 하는 문제점을 무엇이라고 진단하며 일터의 미래를 선도하고 있을까. 이에 관해 데미안 리치 워크데이 아시아태평양 및 일본 지역 CTO는 80%에 달하는 ‘조직의 무기력함(의사결정 지연)’, 75% 정도로 측정되는 ‘사일로 현상(저조한 소통과 협업)’, 72% 수준의 ‘다음을 준비하지 못하는 실정(미래 지향적인 정보 부족)’, 67% 가량의 ‘입지 상실(빠른 적응에 대한 두려움)’ 을 꼽았다. 리치 CTO는 “현대사회의 기업은 IT 기반 트랜스포메이션을 통한 더 많은 혁신, 비즈니스 민첩성 향상을 통한 더 빠른 성장, 직원 몰입도 향상을 통한 고도의 적응력을 갖춘 조직 창출을 골자로 혁신을 이뤄내야 하며 이를 위한 동력은 인공지능(AI)과 머신러닝(ML).” 이라고 설명했다.이어서 리치 CTO는 AI와 ML의 실질적인 목적과 능력은 ‘개인화된 몰입형 경험 창출’, 단순하고 반복적인 업무의 자동화를 통한 ‘정확성과 생산성 개선’, 데이터 기반 인사이트 창출과 의견 제시를 통한 ‘더 빠르고 나은 의사결정 보조’ 에 있다고 짚어줬다. 다음으로 그는 인적자본관리(HCM), 사용자 경험, 코어 재무관리, 향후 가능한 영역으로 카테고리를 구분해서 AI와 ML의 실질적인 ‘Business Use Case’를 공유했다. 여기에는 콘텐츠 인사이트, 개별화된 학습 추천, 앞으로 필요한 업무 분석과 추천, 기업 구성원이 갖춰야 하는 스킬 구조화, 경력개발 로드맵 제시, 역량 중심 노동시장 전망 등의 기능이 포함되어 있었다. 리치 CTO에 따르면 기업의 재무팀의 경우 1달 내내 그리고 분기 말까지 정보를 취합하고 거래 수지를 맞추는 작업에 지나치게 많은 시간을 할애할 때가 많은데 워크데이의 AI와 ML을 이용하면 재무적 패턴, 추이, 이상 수치를 신속하게 파악해서 결산 프로세스를 과거보다 훨씬 신속하고 효율적으로 구축할 수 있다. 리치 CTO은 “우리 직장인들이 그동안 일터에서 쌓은 데이터가 AI와 ML의 연료.”라며 “미래 일터를 설계하기 위해서는 데이터의 충분한 양(volume), 속도(velocity), 다양성(variety)이 필수적이다.”라고 제언했다.그리고 리치 CTO는 HR 담당자들이 앞으로 해내야 하는 역할과 갖춰야 하는 생각에 관해서도 의견을 공유했다. 그는 “전통적인 경력개발 방식, 자격증, 학위, 공식적인 이력서는 한계에 도달했다는 현실을 받아들여야 한다.”라고 강조했다. 그래서 그는 “AI와 ML이 리스킬링과 업스킬링을 지원한다는 것을 전제로 유연성, 역동성, 비전통적인 배경을 갖춘 사람들이 일터에서 역량을 발휘할 수 있도록 해야 한다.”라고 제언했다. 관련해서 그는 “워크데이의 스킬 클라우드는 기업 구성원의 스킬이 일터에서 어떻게 사용되는지, 연관성은 무엇인지 파악하며 역량 중심 일터를 선도하고 있다.” 라고 소개했다. 리치 CTO에 따르면 워크데이의 애플리케이션은 회사가 특정 프로젝트를 시작하고자 할 때 적합한 역량을 보유한 직원을 알려준다. 임원이나 경영진은 이를 기반으로 프로젝트를 완수할 수 있다.이상과 같이 AI와 ML은 무수히 많은 강점이 있다. 그러나 동시에 ‘앞으로 인간의 입지가 줄어드는 것은 아닌가?’라는 우려도 갖게 한다. 챗GPT를 떠올리면 된다. 그러나 리치 CTO은 “AI와 ML은 적재적소에서 의사결정을 내려야 하는 사람을 돕는 도구에 불과하다.”라고 진단했다. 그는 “기술은 사람을 대체하는 것이 아니라 도울 수 있어야 한다는 것이 워크데이의 철학.”이라고 말하며 AI와 ML에 대한 6대 원칙을 소개했다. 각각 ‘사람을 가장 우선한다’, ‘우리가 속한 사회를 중시한다’, ‘공정하게 행동하고 법을 준수한다’, ‘투명하고 설명 가능한 AI와 ML을 만든다’, ‘데이터를 보호한다’, ‘기업에 적용할 수 있는 기술을 제공한다’라는 문장으로 요약된다. 이를 바탕으로 리치 CTO는 “인간의 잠재력을 극대화하고, 사회에 긍정적인 영향력을 선사하며, 투명성과 공정성을 확보하고, 데이터 프라이버시를 보호하겠다는 약속을 지키는 것이 목표.”라고 말했다.그런가 하면 리치 CTO는 챗GPT 같은 생성형 AI의 장점도 설명해줬다. "챗GPT 같은 생성형 AI는 질문의 맥락을 파악해서빠른 검색, 요약, 예측, 콘텐츠 생성을 지원하며업무수행의 편의성을 크게 높여주고 있다.그에 따라 기술을 다루는 사람의 역량이 더욱 중요해졌다."첫째, 검색이다. 데이터셋을 살펴보고 패턴을 파악하는 것이다. 둘째, 요약이다. 검색을 통해 파악된 패턴을 바탕으로 사용자가 던진 문제를 일목요연하게 정리해준다. 셋째, 예측이다. 역시 패턴에 기반하며 모델링, 시나리오, 의사결정을 돕는다. 넷째, 콘텐츠 생성이다. 파악한 패턴에 근거해서 사용자가 주문한 형태의 콘텐츠를 만들어준다. 여기에서 리치 CTO는 “챗GPT가 제시하는 결과물의 품질은 낮은 편이며, 거짓 정보가 담겨 있는 답을 건넬 때가 많다.”라며 사람의 수준 높은 의사결정이 더욱 중요해졌다고 말했다. 이는 모든 도구는 뛰어난 역량과 올바른 품성을 갖춘 사람이 이용할 때 빛을 발한다는 본질을 관통한다. 몰입형 직원경험 창출, 업무의 자동화 구현, 신속하고 정확한 의사결정, 기술에 대한 올바른 윤리의식 내재화는 과거부터 지금까지 이어지고 있는 기업의 과제다. 이것을 해결해줄 수 있는 동인이 바로 AI와 ML이다. 급변하는 현실에 대응하지 못하는 기업은 경쟁력을 유지할 수 없다. 그런 차원에서 이번 「워크데이 기자간담회」의 아젠다인 ‘일의 APRIL HRD 미래’는 시사하는 부분이 많았다.
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[김승호 인사혁신처 처장] 국가의 미래는 인재육성에 달려있다
“일 잘하는 공직사회를 위한 인사혁신에 전념하겠습니다.”올해 ‘지능형 인재개발플랫폼’을 선보이며 혁신적 HRD 체계를 만들어가고 있는 김승호 인사혁신처 처장의 다짐이다. 테크놀로지를 통한 적재適材, 적소適所, 적시適時 학습이 시대적 과업임을 인지하고 있기에 일군 변화다.‘인사가 만사’라는 말은 동서고금을 막론한다. 같은 일도 어떤 사람이, 어디에서, 어떻게 하느냐에 따라 전혀 다른 결과물로 나타난다. 따라서 김승호 처장은 충서(忠恕: 마음의 중심을 유지하며 상대방의 심정을 헤아린다)의 자세로 사람의 역량을 깊이 통찰하고 있다. 국가의 미래와 행복은 인재들에 달려있기 때문이다.인사혁신처의 미션은 무엇인가.출발점이자 중심인 동시에 지향점은 결국 ‘사람’이다. 동서고금을 막론하고 적재, 적소, 적시에 인재를 중용하는 일은 중요한 과업이었다. ‘인사가 만사’라는 말도 맥락이 같다. 디지털 전환 가속화와 경제 불확실성 가중 등으로 인해 혼란스러운 환경에서 인사혁신처는 ‘일 잘하는 정부, 헌신하는 공무원’을 위한 인사시스템 혁신에 전념하고 있다. 여기에서 ‘혁신(innovation)’은 ‘안에서(in)’와 ‘새롭다(nova)’의 결합으로, ‘안에서부터 새롭게 바꾸어 바깥까지 변화시킨다’는 뜻이다. 이러한 어원에 맞춰 두 갈래로 방향을 잡았다. 첫째, 인사체계(채용, 인재개발, 평가, 보상 등) 전반을 혁신할 것이다. 세부적으로는 인사자율성 강화, 성과에 맞는 인센티브 부여, 미래산업 경쟁력 확보를 위한 직무역량 강화다. 둘째, 공익을 위해 헌신하고 희생하는 인재를 위한 무대 조성이다. 빈틈없는 보호, 대인관계 확장을 위한 교육, 몰입을 통한 생산성 발휘 지원, 수평적 공직문화 구축 등을 통해 역량과 인품을 갖춘 공무원들이 인정받는 공직사회를 만들고 싶다.챗GPT 출현에 어떻게 대응하고 있는가. 올해 선보인 지능형 인재개발플랫폼도 소개해달라.---공무원 디지털 역량 강화, AI 중심 인사관리와 인재개발에 박차를 가할 기회로 본다. 구체적으로는 디지털 문해력 교육 강화, 디지털 업무 담당자 대상 ICT 전문교육, 부처별 수요를 반영한 맞춤형 디지털 민간위탁 교육 등에 집중하고 있다. 이를 통해 데이터 기반 과학적 인사관리를 구현하고자 한다. ‘지능형 인재개발플랫폼’과 관련해서는 다음과 같이 말씀드리겠다. 그간 정부는 공무원 역량개발을 위해 집합교육, 이러닝, 상시학습제도 등을 운영해왔다. 그런데 기존 방식은 학습콘텐츠 제작·공급에 오랜 시간이 소요되어 점점 지식이 통용되는 주기가 짧아지는 현실에 대응하기 어렵다. 또한, MZ세대가 공직사회에 많이 들어서면서 개인 맞춤형 학습에의 수요가 커졌고, 코로나19 팬데믹으로 비대면 교육 인프라 구축의 중요성도 커졌다. 이런 배경으로 인해 ‘지능형 인재개발 플랫폼’이 개발됐다. 정부와 민간의 다양한 콘텐츠를 한 곳에서 검색·학습할 수 있게 했고, 민간 제작자들이 우수한 콘텐츠를 학습자에게 직접 공급할 수 있도록 했다.지능형 인재개발플랫폼의 세부 기능이 궁금하다.AI와 빅데이터 기술을 기반으로 직무와 학습이력 등을 고려한 개인 맞춤형 학습을 추천함으로써 공무원의 다양한 학습욕구를 충족시키고 일과 학습이 자연스럽게 연결될 수 있도록 했다. 플랫폼에 가입할 때 입력한 직무·관심 분야 키워드, 가입 이후 검색하거나 학습한 콘텐츠, 전자인사관리시스템 ‘e사람’과 연계된 데이터 등을 분석해서 학습자에게 필요한 자료, 논문, 정보 등을 자동으로 제시해준다. 나아가 학습자 직무정보 분석을 바탕으로 개인별 직무 수요와 희망하는 보직경로 등에 맞춰진 학습을 추천하는 서비스도 제공한다. 따라서 학습자는 필요한 학습콘텐츠를 검색하는 데 드는 시간을 크게 절약하면서도 업무와 밀접하고, 도움이 되며, 새로운 지식과 노하우를 쉽고 빠르게 얻을 수 있다. ‘지능형 인재개발플랫폼’은 갈수록 정책 환경이 복잡해지고 직무도 세분화되는 상황에서 학습에의 동기부여와 학습의 실효성 제고에 획기적인 변화를 가져올 것으로 기대한다.국가를 이끌 리더의 상相과 역량에 관한 고견을 듣고 싶다.핵심을 꼽자면 ‘소통하고 공감하며 배려심 깊은 리더’일 것이다. 탁월한 전문성을 발휘하거나 뚜렷한 비전을 제시하는 것보다 상위의 역량이라고 생각한다. 리더는 좁게는 직원들의 마음을 헤아리고, 넓게는 국민의 마음을 헤아려 변화를 선도함으로써 조직 내외의 다양한 사람이 그 변화에 수긍하며 자발적으로 참여하도록 하는 존재이기 때문이다. 그래서 저는 동양의 고전인 논어論語의 가르침인 충서(忠恕: 마음의 중심을 유지하며 상대방의 심정을 헤아린다)를 항상 실천하고자 노력하고 있다. 그리고 리더라면 마땅히 ‘대인관계역량(Interpersonal Competency)’을 갖춰야 한다. 언급한 역량은 생산성이 높고 활기찬 조직을 위한 인간관계 중심의 경영과 직결되며 경청, 피드백, 코칭, 갈등관리, 협상 등을 포괄한다. 혹자는 사회생활을 통해 자연스럽게 습득하는 역량이 아니냐고 반문할 수 있으나 그렇지 않다. 타인의 의견을 진정성 있게 경청하고, 눈높이를 맞춰 소통하며, 상대방에게 적합한 피드백을 제공하는 역량은 부단한 노력을 통해 습득할 수 있다.공무원 가치체계, 리더십 역량 관련 시스템과 교육도 설명 부탁드린다.오랜 노력 끝에 선진국 반열에 들어선 대한민국의 위상을 더욱 높이려면 공무원들이 제 역할을 다해야 한다고 본다. 이런 맥락에서 인사혁신처는 지난달 ‘공무원 인재상’을 발표하며 ‘소통 공감’, ‘헌신 열정’, ‘창의 혁신’, ‘윤리 책임’으로 구성된 바람직한 공직의 기본가치를 제시했다. 앞으로는 새로운 인재상과 기존 공직가치 교육을 잘 연계할 것이며, 각 부처에서 직무 특성에 맞게 자체 교육을 실시하며 인재상을 내재화하도록 지원할 것이다. 또한, 생산성 높고 활기찬 조직을 만들려면 직원들과 효과적으로 소통하고 그들에게 동기를 부여하는 리더의 역할이 필수적이다. 즉 대인관계기법 교육이 중요하다. 그런 차원에서 인사혁신처는 각 부처의 모든 관리자급 공무원이 대인관계기법 교육을 이수하도록 하고 있으며, 대인관계역량 전반을 망라한 실용서를 4월 중에 출간할 예정이다. 부디 우리의 노력이 실력과 품성을 두루 갖춘 리더 육성으로 이어지길 희망한다.인적자원개발 관계자들을 향한 제언의 말씀 부탁드린다.‘인사가 만사’, ‘인재 제일’, ‘사람이 나라의 미래’라는 키워드를 명심하길 바란다. 같은 일을 하더라도 어떤 사람이 어떤 마음으로 하느냐에 따라 결과는 천차만별이다. 즉 어떤 인재를 육성하느냐에 따라 나라의 미래가 달라질 수 있다는 뜻이다. 그래서 저는 정부/기업 운영의 3대 요소인 조직, 인사, 예산 가운데 인사가 가장 중요하다고 생각한다. 이를 위해 중요한 원칙은 ‘적재適材, 적소適所, 적시適時 HR’ 이다. 미국 연방정부 인사관장기관인 인사관리처(Office of Personnel Management)에서는 ‘The right people in the right place at the right time’으로 표현한다. 앞서 제가 언급한 3가지 키워드와 HR 원칙이 동서고금에 통용됨을 증명한다.아무리 유능한 인재라고 해도 적합한 자리에 배치돼야 비로소 능력을 제대로 발휘할 수 있다. 물론 인사발령 시기도 적절해야 하며 필요한 교육도 제때 잘 받으며 학습해야 한다. 그러니 HRM과 HRD를 불문하고 HR 자체와 본질에 주목하며 항상 ‘인사가 만사’, ‘적재適材, 적소適所, 적시適時 HR’을 되새기길 바란다. 조직, 사회, 국가의 미래, 건강, 행복은 인재들의 역량에 달려있다. 그러니 인적자원개발 관계자들은 자신들이 국가 차원에서 매우 중요한 존재임을 명심하며 자부심과 책임감을 바탕으로 업무에 임해주길 당부드린다.
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[조일현 교수] Post HRD의 방향과 과제를 제시하다
“HRDer들이 일과 삶 패러다임 변화에 대응할 수 있는 키워드이자 미래를 위해 갖춰야 하는 역량은 ‘테크놀로지 기반 HRD’입니다.”회사에서 뜻하지 않게 수행해야 했던 HRD 직무를 평생의 과업으로 만든 조일현 이화여자대학교 교육공학과 교수의 예리한 진단이다. 조일현 교수와의 대담은 챗GPT 출현으로 교육계가 술렁이고 있기에 더욱 뜻깊었다. 이제 테크놀로지를 이해하고 활용하지 못하면 사람의 경쟁력이 떨어지는 시대가 현실이 됐기 때문이다.인생은 불확실성의 연속이다. 조일현 이화여자대학교 교육공학과 교수의 삶도 그랬다. 삼성물산에 입사했던 조일현 교수는 해외영업 직무를 맡을 것으로 예상했지만 인력개발팀으로 발령받으며 뜻하지 않게 HRD 커리어를 시작하게 됐다. 그는 “3년-4년 동안은 갈피를 잡지 못했습니다.”라고 말했다. 그는 교육학 전공자도 아니었고, 당시 HRD는 지금보다 규모도 크지 않았고, 널리 인정받는 분야도 아니어서 불만도 있었다. 그러나 ‘사람은 적응의 동물’이라는 말처럼 조일현 교수는 조금씩 HRD에 재미를 붙이게 됐다. 삼성물산은 ‘국제화’ 와 관련성이 큰 회사인 만큼 국제 이슈를 담은 교육을 많이 운영했고, 세계 각지에 설립된 지사에서 활동할 주재원과 현채인도 교육했다. 경영전략과 직결되는 HRD를 경험한 것이다. 이후 조일현 교수는 삼성인력개발원 기획팀으로 이동했고 IMF가 터진 1997년까지 산업계 HRDer로서 활동했다. 조일현 교수는 과거를 회고하며 당시 특별했던 경험들을 공유했다.“그룹 차원에서 선발한 교육담당자에 포함돼서 플로리다주립대학교로 향하게 됐는데 이때 테크놀로지 활용을 중시하는 교육공학을 처음 접했습니다. 아침 9시부터 오후 5시까지 집중적으로 교육을 받았기에 고단했지만 배움이 즐거웠고 ‘계속해서 HRD를 해봐야겠다’라는 마음을 먹게 됐습니다. 이외에도 삼성인력개발원에 있었을 당시 이러닝 시스템으로 해외에 있는 주재원과 현채인을 교육하는 SBEI(Samsung Business English on the Internet) 프로젝트와 크루즈(선박)를 연수용으로 개조해서 교육생과 강사를 태워 도쿄, 베이징, 상하이 등을 다니는 선상연수 프로젝트에도 참여했었습니다. 돌아보면 획기적이고 도전적인 프로젝트들이었고, 개인 역량개발 차원에서도 귀중했던 경험들입니다.”"테크놀로지를 기반으로 사람 고유의 역량을 개발해야온라인 중심 일터 자동화 & 고용구조 급변에 대응하며HRD의 경쟁력과 가치를 높일 수 있습니다."이후 조일현 교수는 멀티캠퍼스(당시 크레듀)에서 일하며 에듀테크 개발 및 컨설팅을 수행했고, 춘천교육대학교 컴퓨터교육과 교수를 거쳐 이화여자대학교 교육공학과로 이동했다. 이때부터 그는 학교 안에서는 인재개발원장, 에듀테크융합연구소장, MOOC센터장, 경력개발센터 원장, 교수학습개발원장 등을 역임했고 대외적으로는 한국기업교육학회장을 맡아 활발하게 활동했으며, 수많은 연구과제도 수행했다. 최근에는 학생들 교육과 한국연구재단에서 받은 연구과제 수행을 비롯해 네이버, 육군교육사령부, 인사혁신처 등과의 협업에 집중하고 있다. 이렇게 근황을 소개한 다음 조일현 교수는 자신의 주된 연구 영역인 ‘테크놀로지 기반 HRD’을 학습분석학에 기반해서 설명했다.“학습자들이 테크놀로지에 기반해서 학습할 경우 각기 다른 기록(데이터)이 남습니다. 저는 이런 데이터를 분석해서 학습자들 각각에 맞는 처방을 제시합니다. 그리고 저는 오프라인 교육장에 쓰이는 학습자 단위 수업 개발이나 효과적인 교육훈련 시행보다는 온라인이 무대인 학습관리시스템(LMS)이나 학습자평가시스템 설계에 집중합니다. 주제, 형식, 방식, 기간, 규모, 학습자, 교수자 등이 제각각인 Practice들을 수용하는 플랫폼을 만드는 것이죠. 이 플랫폼에서 발생하는 빅데이터를 잘 분석하면 개인 맞춤형 학습을 촉진할 수 있습니다.” 조일현 교수는 ‘테크놀로지 기반 HRD’ 는 Post HRD의 핵심이라고도 진단하며 그 이유를 설명했다. 먼저 그는 주52시간 근무제 시행으로 인해 근무시간이 끝난 다음 혹은 주말에 연수원이나 교육장에서 교육을 받을 수 없게 됐고, 코로나19 팬데믹 창궐 이후 재택근무가 제도화되며 온라인교육의 비중이 더욱 커진 현실에서 테크놀로지를 활용하지 못하면 HRD의 경쟁력은 떨어질 수밖에 없다고 말했다. 이어서 그는 빠르게 그림을 그려주고, 글도 써주고, 자료도 모아주고, 방대한 데이터도 요약해주는 챗GPT를 언급하며 “테크놀로지 리터러시를 바탕으로 인공지능에 입력하는 ‘텍스트 프롬프트(명령어)’를 잘 만들고 개선하는 역량인 프롬프트 엔지니어링이 주목받고 있는데 ‘테크놀로지 기반 HRD’와 관련성이 매우 큽니다.”라고 짚어줬다. 여기에 더해 조일현 교수는 직장에 구애받지 않고 살아가는 모습이 일상으로 자리한 만큼 HRDer들이 고객군을 확장해야 한다고 강조했다. 회사 내의 신입사원교육, 계층별교육, 직무교육, 승진자교육 등에 집중하던 방식에서 벗어나 회사 밖으로 시선을 둬야 뜻이며 인터넷의 발전으로 인해 언제, 어디서든 일하고 학습할 수 있게 된 현실을 명확히 인지해야 한다는 메시지다. 그는 “사회 곳곳에서 거주지역, 성별, 나이, 배경, 강점 등이 제각각인 사람들이 생존을 위한 학습에 열의를 보이고 있는데 이렇게 이질적인 학습자들의 니즈에 데이터를 중심으로 대응하며 HRDer들의 경쟁력을 높일 수 있는 키워드가 바로 ‘테크놀로지 기반 HRD’ 입니다.”라고 설명했다.이렇게 Post HRD의 방향을 전망한 조일현 교수는 HRD 분야에서 꾸준히 성장하고자 하는 후배들을 위한 제언과 당부의 말도 전했다. 그는 “누구나 자신만의 이론을 정립할 수 있으며, 이론은 적용, 응용, 활용을 쉽게 만들어주는 프레임입니다.”라고 설명했다. 그리고 그는 “이론은 정신없이 돌아가는 일터가 아닌 정해진 시간에 누구의 개입/간섭 없이 전문가들의 강의를 듣고, 전공과 관련한 프로젝트를 수행하고, 같은 목표를 가진 동료들과 교류하는 과정에서 그동안 쌓은 경험을 하나로 묶음으로써 정립됩니다.”라고 설명했다. 대학원의 장점이다. 또한, 그는 “누구에게나 HRD가 적성에 맞는 것은 아니지만 사람의 가치가 높아지길 원한다면, 그 가치가 역량을 통해 구체적으로 높아지는 것을 보고 싶다면, 말씀드린 과정을 촉진하고 싶다면 충분히 HRD에 투자할 만합니다.”라고 설명했다.마지막으로 그는 뜻하지 않게 수행하게 된 일이 평생의 과업이 될 수 있는 만큼 직업과 배움의 가치를 인지하며 살아가야 더 좋고 새로운 길을 걷게 될 수 있다는 희망의 메시지도 건넸다.
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[AWS 미디어브리핑] 디지털 전환의 필요성과 방법
지난 3월 7일 ‘AWS 미디어브리핑’이 열렸다. 행사에서는 여론조사 기관 갤럽(Gallup)과 아마존웹서비스(AWS)가 함께 수행한 디지털 역량 관련 글로벌 설문조사 결과를 비롯해 AWS가 한국에서 운영하고 있고, 앞으로 시작할 교육 프로그램이 소개됐다. 설문조사를 통해서는 왜 디지털 전환이 필수인지, AWS와 파트너사들의 행보를 통해서는 왜 디지털 전환의 핵심이 교육이며, 디지털 인재 양성에 어떤 가치가 담겨 있는지 두루 살펴볼 수 있었다."전문성 높은 교육으로 디지털 인재를 양성하면국가와 기업에는 큰 경제적 이익과 혁신을 가져다주며,근로자들에게는 높은 연봉과 직업만족도로 이어진다.디지털 전환이 선택이 아니라 필수인 이유다."어떤 분야에서든 필요성을 구체적으로 인지하면 빠른 실행이 가능하다. 그런 차원에서 조나단 로스웰 박사(갤럽 수석 이코노미스트)가 발표한 ‘아시아 태평양 지역 디지털 역량 연구’는 주목할 만했다. 연구는 아시아·태평양 지역(한국, 호주, 인도, 인도네시아, 일본, 말레이시아, 뉴질랜드, 싱가포르, 태국 등)에서 인터넷 접속이 가능한 3만여 근로자와 9천여 고용주 대상 설문조사를 통해 이뤄졌다. 주제는 ‘디지털 역량’이었고 기간은 2022년 8월 2일부터 동월 23일까지였으며, 2021년 6월부터 2022년 5월까지의 구인 공고 데이터(1억 개 이상)를 분석했다. 로스웰 박사는 “한국의 경우 1,483명의 근로자와 364명의 고용주가 참여했다.”라고 설명했다. 설문조사에서 근로자와 고용주는 기본 디지털 역량, 중급 디지털 역량, 고급 디지털 역량의 3개 카테고리로 분류됐다. 중점 영역은 ‘디지털 역량이 어떻게 경제적 이익을 창출하는가?’, ‘디지털 역량은 근로자와 고용주에게 어떤 혜택을 주는가?’, ‘디지털 인재를 채용하는 데 있어 어려운 점은 무엇인가?’, ‘어떤 신기술이 미래의 업무수행 방식에 영향을 미칠 것인가?’였다. 이어서 설문조사 결과가 주는 5가지 시사점이 공유됐는데 한국의 고급 디지털 역량을 갖춘 근로자들과 이들의 고용주들을 기준으로 보면 다음과 같다.첫째, 큰 경제적 이익과 국내총생산(GDP) 증대다. 로스웰 박사는 “고급 디지털 역량을 갖춘 근로자들은 매년 약 42조 2천억 달러에 달하는 성과를 창출한다.”라고 설명했다. 둘째, 더 높은 연봉과 직업만족도다. 로스웰 박사는 “고급 디지털 역량을 갖춘 근로자들은 그렇지 못한 사람들보다 연봉이 30% 높았고, 직업만족도는 44% 높았다.”라고 보고했다. 셋째, 더 큰 수익과 더 높은 혁신이다. 고급 디지털 역량을 갖춘 근로자를 고용한 조직들의 50%는 꾸준하게 성장했고, 70%는 새롭고 혁신적인 제품을 출시했다. 특히 대부분의 비즈니스를 클라우드에서 운영하는 기업들은 그렇지 않은 기업들보다 혁신율이 29% 높았다. 넷째, 자격증 인정 확대 필요성이다. 로스웰 박사는 “고용주들의 69%가 디지털 자격증이나 교육이 대학 학위를 대체할 수 있다는 데 동의하고 있다.”라고 짚어줬다. 다섯째, 주목받고 있는 기술이다. 로스웰 박사는 “고용주들의 55%는 5G, 인공지능, 디지털 트윈 등의 기술 중 적어도 하나가 미래 비즈니스의 표준이 될 가능성이 있다고 말했다.”라고 설명했다.다음으로 함기호 AWS 코리아 대표가 ‘AWS가 디지털 역량 과제를 해결하는 방법’을 주제로 발표에 나섰다. 그는 “디지털 전환의 핵심은 교육.”이라고 강조했다. 함기호 대표에 따르면 현재 AWS는 한국에 4개의 교육 프로그램을 도입했다. 첫째는 ‘AWS 스킬 빌더’로 500개 이상의 과정을 통해 교육생들이 원하는 속도로 클라우드 역량을 높이고 AWS 자격증 시험도 준비할 수 있게 돕는다. 둘째는 AWS 스킬즈 길드’로 기업이 고객이며 흥미를 자극하고, 참여도를 높이며, 학습문화를 형성하도록 돕는 프로그래밍 접근 방식이다. 셋째는 ‘AWS 아카데미’로 교육생들이 본인들의 페이스에 맞춰 학습할 수 있도록 수백 시간의 교육 및 자료를 제공한다. 넷째는 ‘AWS 에듀케이트’로 AWS 자격증 취득 및 수요가 높은 커리어 개발을 돕는 무료 클라우드 컴퓨팅 교육과정이며 대학에 제공된다. 여기에 더해 함기호 대표는 “교육생(실업자 및 구직자)이 클라우드 역량/경력을 쌓을 수 있게 돕고, 잠재적인 고용주와도 연결해주는 강의 기반 12주의 무료 기술개발 및 교육 프로그램 ‘AWS 리스타트’를 한국에서도 시작하고자 한다.”라고 밝혔다. 또한, 함기호 대표는 “IT 경험은 있지만 클라우드 역량을 갖추지 못한 이들은 AWS 리스타트의 새로운 트랙인 ‘AWS 리스타트 어소시에이트’에 지원할 수 있다.”라고 설명했다. 해당 트랙은 2개월 동안 IT 전문가(실업자 및 구직자)가 자신의 기술을 업데이트하고 중급 수준의 클라우드 경력을 갖출 수 있도록 돕는다.함기호 대표의 발표 이후에는 AWS의 파트너사인 메가존클라우드의 이주완 대표가 AWS 리스타트의 기대효과를 설명했다. 그는 “클라우드 분야의 인력을 빠르게 확보함으로써 글로벌 표준에 부합하는 미래인재를 양성할 수 있고, 사회의 소외계층에 클라우드 중심 재교육과 재취업을 제공하는 역할을 수행할 수 있으며, 다양한 기업이 하나의 생태계 안에서 사회적 가치 실현을 위한 사업에 함께 하도록 독려할 수 있다.”라고 설명했다. 그리고 나서는 AWS 리스타트에 참여한 조경선 신한DS 대표가 해당 프로그램을 수료한 교육생들은 인턴으로 선발할 것이며 정직원 전환의 기회도 부여할 것이라고 밝혔다. 특히 그는 “인턴들에게든 멘토를 붙여서 3개월 동안 클라우드 운영과 구축 실무를 제대로 경험하며 학습할 수 있도록 지원해서 미래인재를 육성할 것.”이라고 다짐했다.이상의 ‘AWS 미디어브리핑’에서는 왜 디지털 전환이 조직에 선택이 아닌 필수인지, 왜 디지털 전환의 핵심이 교육인지는 물론 디지털 전환에는 사회적 가치가 담겨 있고, 국내 기업도 디지털 전환을 위해 팔을 걷어붙이고 있다는 점을 살펴볼 수 있었다. 디지털 역량을 갖춘 인재들은 여전히 부족한 실정이다. 이를 해결할 수 있는 동력이 교육이고 그로써 조직에 큰 성과를 가져다준다면 HRD·교육 관계자들이 적극적으로 움직일 필요가 있다.
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[문인성 원장] 삶에 이타자리利他自利라는 이름을 새기다
“인생이라는 여행을 마쳤을 때 ‘이타자리利他自利’를 실천한 사람으로 행장行狀에 기록되고 싶습니다.”40년을 외과의사로, 이후로는 조직의 장으로 생명을 지키고, 구하고, 나누는 일에 헌신하고 있는 문인성 한국장기조직기증원 원장의 소망이다. 호랑이는 죽어서 가죽을 남기고 사람은 죽어서 이름을 남긴다. 사람을 사람답게 만드는 ‘이름’은 빼어난 역량과 따뜻한 품성을 포괄한다. 그래서 ‘어떻게 살아가고 또 어떻게 죽을 것인가?’라는 질문을 던지며 삶의 페이지를 채워가고 있는 문인성 원장의 행보는 울림이 컸다. 누구에게나 하나뿐인 생명은 올바로 다듬었을 때 찬란하게 빛나기 때문이다.‘장기·조직 기증 활성화를 통한 생명나눔 가치 실현’, ‘장기·조직 기증 선진국을 지향하는 전문 관리기관’. 한국장기조직기증원의 미션과 비전이다. 그래서 20세기 의학의 기적으로 불리는 장기이식 수술을 많이 담당했던 문인성 원장과 기증원의 만남은 자연스럽다.문인성 원장과 『월간HRD』가 대담을 나눈 3월은 장기이식 수술 역사에서 특별하다. 1969년 3월 25일이 서울 명동 성모병원에서 대한민국 최초로, 만성 신부전증을 앓았던 환자의 국내 최초 신장이식을 성공시킨 날이기 때문이다. 당시 수술을 맡았던 故 이용각 교수는 문인성 원장의 첫 스승이다. 그런 만큼 문 원장은 남다른 마음으로 업무에 전념하고 있었다. 이렇게 근황을 공유한 문 원장은 삶을 통해 의사라는 직업을 천직으로 만들어간 여정을 소개했다.“원래 공대 진학을 희망했지만 부모님의 권유로 의대에 들어갔습니다. 그래도 어릴 때부터 천주교 학교를 다니며 생명의 소중함을 알고 있었어요. 그리고 아픈 사람을 치료해서 생명을 살리는 의사라는 직업의 매력에 빠지게 됐습니다. 사실 의사는 밤낮과 주말이 없는 고된 직업입니다. 그래도 건강해져서 퇴원하는 환자들의 ‘다시 맑은 하늘을 보고 느끼게 해줘서 고맙습니다’, ‘힘든 수술을 하느라 수고 많으셨습니다’라는 한마디를 들으면 마치 따스한 햇살에 눈이 녹듯 피로감이 사라집니다. 또한, 저는 군 복무를 제 전공인 의학을 실전에서 공부하며 마칠 수 있었고 레지던트 1년차에는 존경하는 스승 故 이용각 교수님과 만날 수 있었죠. 이렇게 여러 에피소드가 잘 맞물린 것이 오랜 의사생활의 원동력이라고 생각합니다.”강산이 네 번 바뀐 2020년에 문인성 원장은 의사생활을 마무리했다. 그때 운명처럼 한국장기조직기증원 원장 취임을 권하는 조원현 전 원장의 연락이 왔다. 문 원장은 “처음에는 거절했지만 그다음 기증원에 방문했을 때 태극기를 보며 그동안 살면서 받은 것들을 돌려줘야 한다고 생각했습니다.”라고 회고했다. 동년 11월 25일에 업무를 개시한 문인성 원장은 장기·조직 공여자들과 기증자들의 여러 이야기를 접하며 장기이식을 받은 사람만이 아닌 해준 사람에게도 관심을 기울이게 됐다. 그리고 지금 문 원장은 소통과 화합을 골자로 기증원 구성원과 함께 역할과 책임을 다하고 있다. 그는 “직원들에게 한 사람이라도 더 구해야 한다는 ‘신념’과 우리는 사람을 살리는 사람이라는 ‘자부심’을 가져야 한다고 강조합니다.”라고 말한다. 특히 그는 직원들에게 ‘자녀가 부모님의 직업을 친구들에게 자랑하도록 해라’라고 말하며 본인이 직접 부모님의 역할과 노고를 자랑스러워 하는 내용을 적은 편지를 직원들의 자녀들에게 건넨다. 또한, 그는 “우리 일은 새벽에 끝날 때가 많은데 도로의 졸음쉼터나 8층 검사실에서 불철주야 일하는 직원들에게 늘 감사함을 느낍니다.”라고 웃으며 말했다.이어서 문인성 원장은 생명나눔에 대한 사람들의 인식을 전환하는 교육과 홍보 활동을 소개했다. 한국장기조직기증원은 기증자 유가족, 이식수혜자, 웰다잉강사 등을 생명나눔 전문강사로 양성해서 이들을 통해 생명나눔 문화의 저변을 확대하고 있다. 일례로 생명나눔 강사들은 초중고에 방문해서 생명의 소중함, 뇌사 및 식물인간의 차이점, 기증에 대한 오해 등을 강의하며 다양하고 올바른 정보를 제공하기도 했다. 홍보 측면에서는 생명나눔 그린라이트 캠페인이 있다. 9월 둘째 주는 생명나눔주간인데 기증원은 생명나눔을 상징하는 색인 ‘녹색’과 생명과 생명을 잇는 의미를 담은 단어 ‘다리’를 접목해서 전국 주요 대교 및 랜드마크에 그린라이트를 점등하며 생명나눔의 소중함을 알리고 있다. 문 원장은 “불빛을 밝히는 데 그치지 않고 지자체, 공공기관, 병원, 민간기업 등 많은 단체와 함께 장기기증을 상징하는 녹색리본 걸기, 현수막, 계단랩핑 등 다양한 방법으로 생명나눔 문화를 확산시키고 있습니다.”라고 말했다. 또 그는 “제가 직접 강연도 다니면서 장기조직기증에 대한 부정적 프로파간다를 넘어 밝고 따뜻한 그림이 그려지도록 최선을 다하고 있습니다.”라고 덧붙였다.평생을 생명을 지키고, 구하고, 나누는 일에 헌신하고 있는 문인성 원장. 여유를 찾을 법도 하지만 그는 꼭 이루고 싶은 꿈이 남아있기에 왕성하게 활동하고 있다. 그것은 죽은 사람이 평생 살아온 일을 지인들이 적은 글을 뜻하는 ‘행장行狀’에 남을 이롭게 하여 나를 이롭게 하는 ‘이타자리利他自利’를 실천한 사람으로 기록되는 것이다. 그는 “생명나눔을 통해 누군가의 새로운 시작을 도운 사람으로 제 이름이 기억되길 바랍니다.”라며 다음의 메시지를 건넸다.“우리는 생명을 나눔으로써 가치 있게 삶을 마친 사람들을 ‘높은 하늘에 빛나는 별’로 표현합니다. 그리고 이들을 추모하기 위해 기증자 유가족, 수혜자, 의료진, 기증희망등록기증자 등으로 구성된 세계 유일의 생명의 합창단을 운영하죠. 그런가 하면 지난 2월 그래미 어워드에서 가수 보니 레잇(Bonnie Raitt)의 노래 ‘Just Like That’이 올해의 노래 타이틀을 차지했어요. 자기 아들의 심장을 기증받은 남자를 만난 여자가 그 남자의 몸에서 뛰는 심장 소리를 들은 사연을 접하며 만들고 부른 노래입니다. 현대사회는 과거와 비교하면 모든 것이 풍족한 편입니다. 그러나 사람의 인생은 고정되어 있지 않고 늘 돌고 돌며 변합니다. 누구든 힘들고 고된 시간을 겪을 수 있다는 뜻이죠. 이럴수록 가장 어려운 동시에 가장 아름다운 생명나눔의 의미와 가치를 깊이 새겨야 하지 않을까요.”더 나은 내일을 위한 역량개발 과정에서 나의 역량이 누군가에게 도움이 될 수 있고, 오히려 내가 다른 누군가의 역량에 힘을 입어야 하는 상황은 언제든 찾아올 수 있다. 그래서 사람은 빼어난 전문성과 따뜻한 품성을 고루 갖추기 위해 노력해야 한다. 그로써 행복, 건강, 성공이 가득한 삶을 살게 해줄 ‘이름’을 만들고 남길 수 있을 것이다.
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[유영만 교수] 어제와 다른 삶을 안내할 질문을 던지다
“질문의 바다를 기꺼이 표류하며 심장 뛰는 앎의 여행을 즐깁니다.”최근 ‘내 인생을 바꿀 스무 가지 질문’을 담은 서적 『삶을 질문하라』를 펴낸 ‘지식생태학자’ 유영만 한양대 교육공학과 교수의 근황이다. 이번 책은 인공지능·챗GPT 시대를 살아갈 인간의 경쟁력인 ‘질문’을 다루고 있어서 울림이 컸다. 유 교수는 “어느 순간부터 질문을 던지지 않는 삶에 익숙해진 사람들이 제 책을 읽으며 호기심 어린 눈으로 낯섦과 새로움을 반기게 되길 바랍니다.”라며 저자 인터뷰에 응했다.한 명의 ‘작가’로서 교수님 소개 부탁드린다.틀에 박힌 것을 싫어하고, 누구도 던지지 않는 전대미문의 질문을 던지며 낯선 길을 걸어가는 삶을 지향한다. 하나의 단어로 저를 표현하라고 하면 물음표와 느낌표가 합쳐진 의문경탄부호 ‘인터러뱅(Interrobang)’을 꼽겠다. 물음표와 느낌표 사이에서 즐겁고 치열하게 방황하는 사람이라고 보면 된다. 습관을 말씀드리면 매일 운동, 읽기, 쓰기를 반복한다. 운동은 밥 먹듯이 책을 읽고 쓰기 위해 필요한 체력을 기르기 위함이고, 읽기는 인두 같은 문장과 만나기 위함이며, 쓰기는 나만의 창조를 위함이다.‘삶’과 ‘질문’을 엮어서 책 제목을 지으셨는데 배경이 궁금하다.하나의 우화를 소개하겠다. 개미가 지네에게 ‘걸을 때 어떤 다리를 처음 내딛나요?’라고 물었다. 순간 지네는 깜짝 놀라 걸음을 멈췄다. 한 번도 생각해본 적이 없어서다. 현대인들도 다르지 않다. 변화와 혁신을 외치면서 정작 그 동인인 질문을 외면하고 있다. 그래서 잠시 멈춰서 ‘내가 누구인지’, ‘왜 사는지’, ‘앞으로 어떻게 살 것인지’ 고민하며 색다르고 낯선 내일의 삶으로 향하는 관문을 찾게 해줄 질문을 제목으로 다듬었다. 원제는 ‘유영만 교수의 문중모색問中摸索’이었지만 독자 입장에서 어려울 것 같아 지금의 제목으로 바꿨다(미소).책의 세부 콘텐츠는 어떤 방식으로 구성하셨는가.20개의 칼럼을 쓰고 나서 5개씩 ‘선先(도전과 창조로 변화를 주도하다)’, ‘견見(관찰과 통찰로 세상을 꿰뚫어보다)’, ‘지智(지혜와 안목으로 미래를 준비하다)’, ‘명明(성찰과 분별로 나다움을 드러내다)’을 기준으로 구분했다. 제가 체득한 통찰을 독자들에게 조금 더 질서정연하게 소개하고자 고민한 결과물이다. 문장도 마찬가지다. 몇 가지 사례를 꺼내면 ‘질문이 관문을 바꾼다’, ‘정상과 비정상’, ‘당신은 검토만 하다가 실기失期합니까, 실천實踐해서 기회를 잡고 있습니까?’가 있다. 독자들은 책을 읽으며 비교와 대조, 언어유희를 음미할 수 있고 제가 제시한 개념에서 지금 어느 쪽에 있는지 되짚어보며 변화를 일으킬 수 있을 것이다.독특한 문장을 만들어내는 특별한 비결이 있는가.창조는 참조에서 이뤄진다. 문장력이 탁월한 사람들은 좋은 문장을 많이 가지고 있다. 그래서 저는 ‘사이 전문가’, 전문가와 전문가 사이의 차이를 존중해주는 전문가를 추구하며 수많은 전문가의 책을 읽는다. 그 가운데 좋은 문장을 만나면 메모하고 저만의 방식으로 활용한다. 예를 들어 알베르 카뮈는 ‘가을은 모든 나뭇잎이 꽃이 되는 제2의 봄이다’라는 말을 남겼다. 이것을 저는 ‘중년은 모든 역경이 경력이 되는 제2의 봄이다’로 재탄생시켰다. 전대미문의 새로움은 읽기, 필사, 생각, 가공 등을 거듭하며 만들어진다. 그리고 우치다 다쓰루는 ‘무지는 나태의 결과가 아니라 근면의 성과다’라고 말했다. 저는 위 문장을 참조해서 ‘한계는 한 게 없는 사람의 핑계다’라는 새로운 문장을 만들었다. 이외에도 저는 호기심을 잃지 않으며 수많은 경험(여행, 강연, 교육, 강의 등)을 축적하고, 다양한 말을 찾아본다. 문장은 독특한 체험을 언어로 벼리고, 적확한 단어를 씀으로써 탄생하는 것인 까닭이다.이번 책은 인공지능·챗GPT 시대와 동시에 탄생했다. 그런 만큼 ‘사람다움’은 어때야 하는지 말씀해달라.책이 완성될 즈음 챗GPT와 대화를 나눴는데 ‘와인은 여인’이라는 은유법과 ‘사람의 손가락은 왜 10개일까?’라는 질문을 이해하지 못한다. 논리와 과학을 말하고자 하는 것이 아니다. 사람의 무한한 상상력을 인공지능이 따라오지 못한다는 뜻이다. 그러니 미래 인재상은 ‘전대미문의 문제를 일으키는 문제아’임을 알 수 있다. 함민복 시인은 ‘아이의 손가락이 10개인 이유는 엄마의 뱃속에서 몇 달의 은혜를 입었는지 세어봤기 때문’이라고 말했고, 정희진 작가는 ‘사랑의 끝은 질문이 없어진 상태’라고 말했다. 챗GPT가 과연 이런 문장을 이해할 수 있을까. 결국 사람은 인공지능이 하지 못하는 색다른 질문들을 던지며 지혜를 쌓아야 한다.마지막으로 ‘독서’의 의미를 짚어달라. 향후 저술 계획도 말씀해주시면 감사하겠다.독서는 오이를 피클로 바꾼다. 읽기 전으로 되돌아갈 수 없으니 독서는 위험하다. 그리고 독서는 거울이자 창이다. 지금의 삶을 돌아보며 반성할 수 있고, 새로운 창을 열어 세상을 다르게 볼 수 있기 때문이다. 사람의 미덕은 부끄러워하며 새로운 변화를 일으키는 데 있는 만큼 독서는 중요하다. 추가로 당부의 말을 전하자면 책을 읽는 데만 그치지 않고 책을 써봐야 한다. 어렵게 느껴진다면 책을 읽고 느꼈던 점, 인두 같았던 문장, 실천해야 할 부분을 3가지씩 써보고 마지막으로 책을 하나의 문장으로 표현해보길 바란다. 그러면 벌써 10개의 문장을 쓰면서 통찰을 얻을 수 있고 나만의 책을 쓸 체력도 기를 수 있다. 그리고 앞으로의 행보를 공유하면 5월 즈음 『내려가는 연습』이라는 책으로 독자들과 만날 예정이다. 등산보다 하산이, 이륙보다 착륙이 더 위험하고 중요하며, 성공하는 사람은 잘 내려갈 줄 아는 사람이다. 이외에도 여러 책을 준비 중인데 100번째 책은 시집으로 내고자 한다. 난이도가 가장 높은 글인 ‘시’에 도전하고 싶다. 빠르면 연말에, 늦으면 내년 상반기쯤 탄생하지 않을까 싶다. 모쪼록 제 책을 통해 많은 독자가 앎과 삶의 이중주를 사랑하게 되길 바란다.▼유영만 교수의 '삶을 질문하라' 출간기념회 기사 링크http://www.khrd.co.kr/news/view.php?idx=5054041
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[챗GPT] 사람다움에 집중해야 하는 이유
대화형 인공지능 서비스 ‘챗GPT(Chat GPT)’가 인간과 AI의 공존을 현실로 만들고 있다. 이미 챗GPT는 수많은 사람과 다양한 분야를 주제로 대화를 나누고 있으며, 그들의 질문에 전문적인 답을 주고 있다. 초연결 시대에서는 누구도 신기술의 영향권에서 벗어날 수 없다. 따라서 사람은 더욱 사람 고유의 역량개발에 집중해야 한다. 그것은 생각하고, 질문하고, 소통하고, 협업하고, 올바른 판단을 내릴 줄 아는 사람다움 구현이다."챗GPT는 사람의 질문에 전문적인 답을 주고,되물어보기도 하면서 대화의 맥락을 유지한다.또한, 차별이나 혐오가 담긴 발언은 하지 않으며전 세계적으로 신드롬을 일으키고 있다."---초미의 관심사, 챗GPT미국의 인공지능 회사 OpenAI는 작년 11월 30일에 대화형 인공지능 서비스인 ‘챗GPT(ChatGPT)’를 공개했다. 챗GPT는 기존의 챗봇을 훨씬 뛰어넘는 성능으로 출시 일주일 만에 사용자가 100만 명을 넘겼다. 현재는 1개월 사용자가 1억 명에 달한다. 챗GPT는 2021년 6월까지 축적한 데이터를 바탕으로 사용자의 질문에 전문적인 답을 제공한다. 또한, 되묻기도 하면서 대화의 맥락을 유지한다. 질문을 제대로 한 것인지, 잘못된 부분이나 추가할 내용은 없는지 묻는 방식이다. 여기에 더해 OpenAI는 인류에게 이익을 주는 것을 목표로 하는 회사인 만큼 챗GPT가 차별이나 혐오가 담긴 발언은 하지 못하도록 했다. 이와 같은 강점과 가치를 바탕으로 챗GPT는 판결문 작성, 로스쿨 문제 풀이, 의사시험 합격, 고급 프로그래머가 작성한 코드의 오류 진단 등을 해내고 있다. 우리나라도 정부 차원에서 앞으로 챗GPT를 일터와 교육 현장에서 어떻게 활용해야 하는지, 사람은 무엇을 할 수 있고 또 해내야 하는지 등에 관해 전문가들과 함께 논의를 거듭하고 있다. 지금도 챗GPT는 지구상의 수많은 사용자와 대화하며 학습과 성장을 거듭하고 있다.챗GPT와의 대담과 HRD 인사이트과거부터 지금까지 기술은 인간의 삶에 편의성을 더해줬다. 챗GPT도 마찬가지다. 챗GPT는 일상(업무)의 호기심 해소, 필요한 정보 검색, 콘텐츠 제작, 작문, 그림 그리기, 코딩, 연구자료 작성이나 분석 등에서 활용되고 있는데 여기에서 HRD 담당자들에게 도움이 되는 부분을 찾아낼 수 있다. 먼저 ‘일상(업무)의 호기심 해소와 필요한 정보 검색’이다. 『월간HRD』는 ‘챗GPT는 HRD에 어떤 도움을 줄 수 있는가?’라고 물었다. 위 질문에 챗GPT는 ‘맞춤형 학습 솔루션 제공’, ‘즉각적인 훈련 및 개발 지원’, ‘직원 참여 및 동기부여 지원’, ‘성과관리 지원’, ‘협업 및 지식의 공유 촉진’을 꼽았다. 각각 정부 차원에서 강조하고 있는 맞춤형 교육, 코로나19 팬데믹 이후 활성화된 시공간 제약 없는 교육, 교육몰입, 데이터 기반 실효적 학습전이, 온라인 학습플랫폼을 통한 경험 공유와 협업을 나타낸다. HRD 패러다임 변화를 읽는 답변이다. 여기에 『월간HRD』는 ‘챗GPT를 기반으로 기업교육과 HRD는 어떻게 변화할 것인가?’라는 질문을 추가로 던져봤는데 ‘맞춤형 교육 콘텐츠 개발’, ‘개별 학습 경로 제공’, ‘실시간 피드백’, ‘데이터 분석을 통한 학습자 평가와 개선’이라는 키워드를 제시하며 역시 높은 수준의 전문성을 보여줬다. ▲ 한국어로 변역한 OpenAI의 챗GPT 메인 화면. 하단의 박스에 원하는 질문을 기입할 수 있다. (사진 출처: OpenAI)다음으로 ‘교육 프로그램과 콘텐츠 개발, 운영, 홍보’다. 챗GPT는 필요한 정보를 받으면 영화나 광고의 시놉시스를 만들 수 있고, 기승전결이 매끄럽게 연결되는 스토리텔링도 가능하다. 논리적인 주장과 반론도 펼칠 수 있고, 컨셉을 지정해주면 그림도 그려준다. 따라서 교육 프로그램과 콘텐츠 프로세스를 기획할 때 도움을 받을 수 있고, 특정한 문구나 음악 혹은 이미지를 만들 때도 챗GPT를 이용할 수 있다. 교육 프로그램과 콘텐츠 홍보에 드는 시간도 줄일 수 있다. 이어서 ‘자기주도학습과 학습 큐레이션’이다. 아직까지 챗GPT는 누구나 이용할 수 있다. 따라서 기업 구성원은 언제 어디서든 역량개발을 위해 궁금한 부분과 필요한 부분을 챗GPT에 물으며 답을 구할 수 있다. 삶의 모든 분야를 아우른다는 점에서 재미, 의미, 흥미 가득한 자기주도학습을 해낼 수 있다. 이는 HRD 담당자들의 오랜 과제였던 학습 큐레이션 구현으로도 이어진다. 교육생이 자신의 역량에 관한 데이터를 기입한 후 어떤 교육을 받아야 하는지 챗GPT에 질문하면 답을 얻을 수 있기 때문이다.사람은 더욱 사람다워야 한다챗GPT로 대변되는 인공지능은 인류가 오랜 세월에 걸쳐 쌓은 데이터를 제대로 활용하고 있다. 따라서 이제 사람은 사람만이 발휘할 수 있는 역량을 개발해서 발휘하는 일에 집중해야 한다. 그것은 세계경제포럼에서도 인재들이 갖춰야 할 역량으로 꼽힌 4C(비판적 사고력, 소통능력, 협업능력, 창의력)와 연결해서 생각해보면 크게 ‘질문하는 능력’과 ‘옳고 그름을 판단할 줄 아는 능력’으로 나눠볼 수 있다.챗GPT는 사람이 던지는 질문에 답변하는 인공지능이다. 따라서 질문의 수준이 높아야 원하는 답을 얻을 수 있다. 또한, 질문을 던져야 문제해결역량을 기를 수 있다. 질문은 유대인의 교육법으로 알려진 하브루타의 핵심이기도 하다. 유대인들은 어려서부터 질문하는 법을 체득했기에 대화하고 토론하고 논쟁도 펼치며 다양한 분야에서 세상을 선도하는 인재들로 성장해왔다. 이는 선진국의 practice를 빠르게 모방하며 성장해왔던 우리나라에 부족한 역량이다. 기업에서 ‘why?’를 중심으로 목적경영이 강조되고 있는 것도 주어진 업무만을 충실하게 수행하는 것이 아니라 근본적인 목적을 찾고 그것을 달성하기 위해 어떤 전략과 세워야 하는지 생각하는 역량을 전사에 일깨우기 위해서다. 관련해서 HRD 담당자들은 적절한 주제를 던지고 교육생들이 챗GPT를 활용해서 필요한 데이터를 찾고 그것을 바탕으로 서로 토론하도록 하면 효과적일 것이다.다음으로 옳고 그름에 대한 판단은 윤리와 직결된다. 인공지능은 인간을 보조할 유용한 도구라는 관점과 함께 잘못 사용할 경우 인간에게 큰 피해를 줄 수 있다는 우려를 늘 달고 다닌다. 미디어에서 자주 다루는 소재도 인공지능의 위험성이다. 그런 차원에서 윤리의식을 바탕으로 어떻게 하면 챗GPT를 올바로 활용할 수 있는지 고민해야 한다. 실제 학생들이 챗GPT로 과제를 제출해서 A+ 학점을 받았고, 논문을 작성했다는 사례가 속출하고 있다. 챗GPT는 레퍼런스나 사실(fact)을 확인하는 기능을 제공하지 않기 때문에 우려의 목소리가 많다. 챗GPT로 만드는 콘텐츠의 저작권에 대한 논쟁도 많이 일어나고 있다. 그야말로 인간이 도구를 올바로 사용하기 위한 방법에 대한 깊이 있는 논의가 필요한 시점이다. 이때 HRD 담당자들은 ‘인공지능 윤리’에 관한 토론 중심 교육과정을 만들어서 운영하면 효과적일 것이다.디지털 전환의 중심은 사람과 교육디지털 기술이 나날이 발전하면서 플랫폼과 콘텐츠에 강점이 있는 기업이 경영환경을 선도하고 있다. 디지털 기술을 바탕으로 연결과 융합을 통해 창의성을 발휘하는 역량과 산업의 가치가 더욱 커지고 있는 것이다. 이때 디지털 전환의 중심은 사람과 교육이어야 한다.인공지능이 일과 직업에 미치는 영향에 대한 연구들을 보면 여러 요인을 고려했을 경우 직업이 대체되거나 지금과 같이 유지되기보다는 일의 속성이 바뀌거나 새로운 일과 직업이 만들어질 가능성이 클 것으로 전망된다. 그래서 강조되고 있는 것이 ‘디지털 리터러시 기반 업스킬링과 리스킬링’이다. 디지털 리터러시는 디지털 콘텐츠를 이해하고 활용해서 유용한 지식과 정보를 획득하고, 그것이 주는 시사점을 해석하고 수용하며, 새로운 콘텐츠를 제작해서 활용하는 능력을 말하는데 이를 통해 새로운 업무를 수행하거나 기존의 업무를 더욱 발전시키는 것이다.우리나라는 정부 차원에서 개발자는 물론 비개발자를 뛰어난 IT인력으로 육성하는 ‘K-디지털 트레이닝’을 시행하고 있으며, 구성원의 디지털 리터러시를 높여 그들이 기존 직무를 새롭게 발전시키도록 하거나, 전환하도록 하는 기업들도 점점 증가하고 있다. 교육을 통해 사람을 시대가 요구하는 인재로 육성하고 있기에 디지털 전환의 중심은 결국 사람과 교육임을 알 수 있다.마인드셋 전환 필요챗GPT는 놀라운 성능만큼 사람과 교육의 본질에 관해 생각해보며 새로운 미래를 준비하게끔 자극하는 계기가 되고 있다. 기술의 진보는 인위적으로 막을 수 없다. 역사적으로도 편의성 높은 도구는 아무리 막으려고 해도 어떤 식으로는 대규모로 공급되어 사람의 삶에 도움을 줬다. 따라서 두려움보다는 호기심으로 챗GPT가 일으키는 변화를 읽으며 그에 대응해야 한다. 마인드셋 전환이 필요한 것이다.어떤 생각을 갖고 행동하느냐에 따라 삶의 향방과 질적 수준이 달라진다. AI를 명작을 만들기 위한 도구로 활용하고 있는 예술가들이 있고, AI 관련 법안을 연구하고 있는 법조인들이 있으며, AI를 업무에 활용해서 성과를 내고 있는 연구자들과 직장인들이 많다. 더욱이 AI는 코로나19 팬데믹으로 대면 만남이 제한된 시대에서 사람들의 외로움을 덜어줄 수 있는 도구로 활용된 사례도 많다. 무엇에서든 빛과 그림자가 공존한다. 따라서 HRD 담당자들은 교육을 비롯한 다양한 방법을 활용해서 기업 구성원이 챗GPT를 올바로, 효과적으로 활용해서 성과 창출을 이뤄내게끔 지원해야 할 것이다. 이제 인간과 AI와의 공존은 현실이 되고 있기 때문이다.[참고 자료]챗GPT 마침내 찾아온 특이점, 반병현, 생능북스(2023)ChatGPT 인공지능 융합 교육법, 변문경, 박찬, 김병석, 전수연, 이지은, 다빈치books(2023)AI는 새로운 일과 직업의 생성에 어떤 영향을 미칠 것인가?, 조성익, 황하, 윤종혁, 한국직업능력연구원(2023)
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[목적경영] 존재우위 구현의 토대
눈앞의 이윤을 넘어선 목적. 차별화된 목적은 기업을 견고하고 지속가능한 미래로 이끄는 나침반이 된다. 목적을 기준으로 서비스, 제품, 일하는 방식, 문화, 성과를 정렬하는 ‘목적경영’을 실현한다면 기업은 근본적인 비즈니스 혁신과 사회적 가치 실현을 모두 이뤄낼 수 있다. 그렇기에 HR 조직은 구성원에게 미션, 비전, 핵심가치 설명을 넘어 ‘왜 함께 목적을 달성하고 가치를 실현해야 하는지’ 깨닫도록 해야 한다. 목적은 두려움을 넘어 자신감의 기반으로, 불확실한 시대를 극복하는 힘이다."목적은 수단이 아닌 원천이며‘How?’나 ‘What?’을 넘어 ‘Why?’에 집중해서눈앞의 이윤을 넘어, 더 나은 세상을 위해소명의식을 갖고 일하게끔 하는 동력이다."목적, 불확실성 시대의 나침반많은 기업이 정체성을 바꾸며 비즈니스 확장에 나서고 있다. ESG로 압축되는 사회적 가치 실현, 기술의 상향평준화에 대응하려면 차별화된 역량을 발휘해야 하기 때문이다. 이때 나침반이자 해답이 되어주는 것이 ‘목적’이다.윤정구 이화여대 경영대학 교수에 따르면 목적은 ‘why?’에 대한 답변이다. ‘왜 회사를 운영해야 하는지’, ‘왜 일하고 있는지’, ‘왜 소통하고 협업해야 하는지’, ‘왜 좋은 제품을 만들어서 팔아야 하는지’ 등에 관한 답이 목적이다. 목적은 수단이 아닌 원천이며 제품, 비즈니스 전개 방식, 일하는 방식, 조직문화, 성과 등을 정렬하는 기준이 된다. 가령 기업의 변화와 결과물을 열매라고 가정했을 때 목적은 씨앗이며, 줄기가 곧 비즈니스다. 이렇게 철학이 담긴 비즈니스 전개 방식과 제품은 구성원에게 ‘고객에게 기업의 목적을 전달하고 내가 하는 일이 사회의 중요한 가치를 실현한다’ 는 주인의식을 심어준다. 또, 성과의 기준이 목적이 되면 본질적 혁신을 추진하게 된다. 급변하는 상황에서도 목표에 구애받지 않고 더 나은 방안을 찾기 때문이다.---특히 인공지능으로 수단과 방법을 찾기 쉬워진 오늘날에는 어떻게 목표에 도달할 것인지는 큰 변화요인이 아니다. 그렇기 때문에 ‘how?’나 ‘what?’을 넘어 ‘why?’에 집중하는 것이 조직을 목적이라는 하나의 방향으로 나아가도록 한다. 덧붙여 뿌리가 없는 상태에서 열매를 만들기 위해 잎을 가꾸거나 물을 주는 것은 큰 효용이 없다. 기업의 미션(Mission)과 비전(Vision)을 목적으로 혼동해 변경하는 경우가 그런 예시다. 목적을 실현하기 위한 행동이 바로 미션이고 목적에 대한 믿음으로 본 세상에서 고차원적인 가치와 장기적 가능성, 전체를 보는 시각이 비전이기 때문이다. 그러나 단순히 목적을 설정해 놓는 것만으로는 부족하다. 구성원이 약속된 목적에 믿음을 가져야 하고 제품, 성과, 일하는 방식에 목적이 실현돼야 하기 때문이다. 이런 과정을 살피기 위해 글로벌 기업은 CPO(Chief Purpose Officer)와 PD(Purpose Department)를 신설해서 목적 기반 성취를 지원하고 있다.자발적 성찰로 목적경영 체화목적경영 실현을 위한 초기 단계는 목적에 가치와 역량을 정렬하는 것이다. 이후 구성원에게 왜 이 일을 하는지 목적을 분명히 이해하도록 하고, 목적을 중심으로 조직의 방향성이 작동될 것이라는 신뢰를 줘야 한다. 특히 그동안 목적은 있었지만 시행하지 못했던 경우 잃어버렸던 목적에 대한 신뢰를 다시금 형성하는 과정을 거쳐야 한다. 관련해서 윤정구 교수는 ‘책무성 훈련’으로 롤 크래프팅을 해야 한다며 그가 설계한 ‘해고 프로그램’을 소개했다. 해고 프로그램은 ‘고객’, ‘동료’, ‘CEO’의 세 관점에서 학습자가 자신의 업무를 되돌아보는 과정이다. 업무를 살펴보는 기준은 목적이며, 각 관점에 따라 목적을 실현하는 업무를 수행하고 있는지 성찰하면서 해고 여부를 가정해보는 것이다. 윤정구 교수는 다음과 같이 설명을 건넸다.“먼저 ‘고객의 고통을 해결했는가?’라는 질문을 던지며 그날 일과 중 자신의 업무가 고객의 고통을 해결했는지, 아니면 시간만 채우거나 가격만 책정했는지 살펴봅니다. 그리고 ‘내가 고객이라면 나를 고용할 것인가?’를 확인하죠. CEO와 동료의 관점도 마찬가지입니다. 목적을 가장 잘 이해하고 있는 사람인 CEO가 나의 모습을 지켜봤다면 고용할지, 협업하는 동료들이 다음 프로젝트에서도 나와 다시 일할 것인지를 성찰하고, 해고당하지 않으려면 어떻게 개선할지 스스로 방법을 작성해보는 것입니다. 이런 과정은 직접 성찰하고 앞으로의 행동을 자발적으로 정립한다는 것에 의의가 있습니다. 다른 사람이 요구하면 남이 시켜서 하는 것으로 생각하지만 스스로 하면 행동의 주체가 되기 때문입니다.”이처럼 목적을 향한 조직의 가치를 행동으로 옮기는 과정에서는 구성원의 주체성이 필수적이다. 올바른 목적에 대한 믿음에 의거해서 생존이라는 이유에 더해 근원적인 이유를 각성하게 하고, 설득을 통해 목적이라는 씨앗이 뿌리를 내리도록 하는 과정이기 때문이다.전문가들의 놀이터를 만들어야 한다목적, 미션, 제품과 서비스가 유기적으로 결합하면서 만들어져야 하는 것이 조직문화다. 그러니 목적도 없이 미션, 즉 ‘How?’에서 시작한 조직문화는 형식적으로 존재할 뿐 실상은 속이 빈 것이다. 그렇다면 어떻게 구성원이 자발적으로 목적에 공감해서 일하고 성장하는 일터를 구축할 수 있을까. 이를 위해 윤정구 교수는 ‘전문가들의 놀이터’를 지향하며 일터를 재설계해야 한다고 짚어줬다. 전문가들의 놀이터는 전문가(구성원)가 안정적으로 자신의 역량을 마음껏 개발하는 심리적 안전지대다. 특징을 보면 기존의 기업이 개인에게 요구하고, 이에 개인이 마치 기계처럼 충직하게 그것을 따르는 구조와는 대조적이라는 점이다. 성장을 지원하는 방향성이 기업에서 개인으로 향하는 것이 아니라 개인이 자신의 역량을 보여주기 위해 기업을 적극 활용하는 관점으로 이뤄지기 때문이다. 또한, 목적 중심으로 업무를 수행하기에 사내 모든 과제가 목적을 달성하는 방향으로 흐른다. 결국 그들의 일을 통한 모든 경험이 역량개발로 이어진다. 그렇기에 구성원은 다양한 시도와 실수를 하면서 자신의 전문성이 나날이 향상되는 것을 체험할 수 있다.전문가들의 놀이터에서 자율성과 주체성을 발휘할 수 있는 이유는 바로 약속된 목적이 존재하고, 약속된 목적에 대한 믿음이 있기 때문이다. 그 목적을 벗어나지 않는 경계선 내에서 자신의 역할을 수행하는 동시에 전문성을 키우고, 그것이 결국 목적을 실현하는 방향이기에 자연스럽게 기업도 성장하게 된다. 전문가들의 놀이터가 만들어진다면 많은 기업이 큰 과제로 안고 있는 ‘워라밸’ 과 ‘조용한 사직’이라는 이슈도 해결할 수 있다. 전문가들의 놀이터에서 개인은 일에 대한 전문성을 고취하면서 환경변화에 적응력을 키웠고, 성장에 대한 체험을 통해 열심히 일하고자 하는 동기부여를 받았기 때문이다. 아울러 윤 교수는 전문가들의 놀이터에서 HR 담당자의 역할을 다음과 같이 정리했다.“직원들은 전문가들의 놀이터에서 평야의 봉우리입니다. HR 담당자는 그들을 이끌기보다는 그들에게 울타리를 제공해 주면서 스스로가 주인이 될 수 있도록 하면 됩니다. 그 안에서 성장하는 각 봉우리를 연결해 더 큰 봉우리가 될 수 있도록 지원하고, 구성원들이 성장을 위해 다양한 요구를 했을 때 그것들을 적절하게 채워주면서 말이죠.”서번트 리더십에 주목해야 하는 이유조직 전반에 목적을 정립하는 데 있어 가장 중요한 것은 리더의 역할이다. 주인의식과 창의성은 구성원이 자신의 역할을 스스로 인지하면서 목적을 구현하는 과정에 주체적으로 참여할 때 강해지며 그것을 독려하는 존재가 리더인 까닭이다. 윤정구 교수는 “리더는 구성원에게 회사를 자신들의 성공을 돕는 플랫폼으로 인식하도록 권유하고, 그에 대한 약속으로 목적을 설정해줘야 합니다. 그런 상황에서 리더는 그 공간에서 전문성을 잘 발휘할 수 있도록 일터를 만들어 주는 존재이기에 리더십이 중요합니다.” 라고 설명했다. 그러면서 윤 교수는 각 구성원의 성장을 맞춤형으로 지원하고, 팀원들에게 목표를 공유하며, 각자의 성장을 도모하면서 조직에 헌신하고, 리더와 팀원 사이에 신뢰를 형성해 성과가 달성되도록 하는 ‘서번트 리더십’을 강조했다. 아울러 그는 “경영진이 감시와 관리에 드는 비용을 줄이고 구성원을 위해 헌신하는 선순환 구조를 만들어야 합니다.”라고 당부했다. 시장이나 위계적인 문화가 강한 조직이 공통적으로 ‘경쟁’을 강조하는 가운데 서번트 리더십을 바탕으로 수평적 네트워크를 형성해서 자원을 공유하고 플랫폼 기반의 혁신을 거듭하면 모든 사람이 상생과 공진화를 체험하게 된다. 이런 변화는 소통과 협업 없이는 기본적인 문제도 해결하기 힘들어진 시대적 변화에서도 유의미한 영향력을 보여준다.HR은 목적경영을 위한 플랫폼혁신을 이뤄내는 데는 언제나 고통과 인내의 시간이 함께한다. 특히 기업에는 여러 사람의 이해관계가 매우 복잡하게 얽혀있고, 계속해서 기술, 제품, 생산방식을 변화시켜야 하며, 현장은 끊임없이 이슈나 문제가 발생하기에 혁신을 매우 어려운 과제로 느낄 수밖에 없다. 이렇듯 혁신에는 강한 고통과 막연한 두려움이 잇따르기 마련인데, 이를 이겨내게 하는 것이 바로 목적에 대한 믿음이다. 목적에 대한 믿음은 스스로가 직접 변화하도록 한다. 여기에서 더 나아가 목적에 울림을 느끼는 ‘소명’을 경험하면 조직문화 개선과 성과 향상으로 이어진다. 결국 목적경영의 핵심은 조직 구성원의 주체성에 기반한 소명의식에 있다. 그렇기에 회사의 모든 프로세스와 직원들에게 목적이라는 씨앗을 심는 HR의 역할이 중요하다. 또한, HR 담당자들은 목적을 중심으로 목적을 잘 이뤄낼 수 있도록 회사의 모든 과정을 살펴야 하며, 목적을 바탕으로 직원들이 성취를 도모할 수 있는 플랫폼 역할을 해야 한다. 이렇게 HR은 일터, 일하는 과정, 직원이라는 토양에 목적의 씨앗을 심고 온전하게 열매로 산출되도록 하면서 또 그 열매가 자라는 과수원을 잘 가꾸는 데 역할을 다해야 한다. [참고 자료]황금 수도꼭지, 윤정구, 쌤앤파커스(2018)START WITH WHY, 사이먼 시넥, 세계사(2021)
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[예술로 탐구생활 성과공유 컨퍼런스] 미래 인재 육성의 방향과 과제
디지털 기술 중심 사회상 변화를 맞아 HRD와 교육 관계자들의 고민이자 과제는 ‘진정한 교육이란 무엇이며 인재육성을 위한 시스템은 어떻게 구축해야 하는가?’이다. 관련해서 지난 2월 7일 열린 「2022 예술로 탐구생활 성과공유 컨퍼런스」에서는 학교 문화예술교육을 중심으로 미래 인재 육성을 위한 방향과 사례를 공유한 자리가 마련됐다. 연사들은 잠재된 창의성 발현과 네트워킹을 강조하며 정답보다 해답을 찾는 태도를 길러주는 것이 문화예술교육을 통한 인재육성의 길임을 강조했다.「2022 예술로 탐구생활 성과공유 컨퍼런스」는 학교 문화예술교육 지원사업인 ‘예술로 탐구생활’의 성과 공유를 목적으로 개최됐다. ‘예술로 탐구생활’은 예술가와 교사가 한 그룹이 되어 기획부터 실행까지 프로젝트의 전 과정을 꾸려나가는 융합형 문화예술교육이다. 개회사를 맡은 박은실 한국문화예술교육진흥원 원장은 문화예술교육은 보편성을 넘어 역할과 기능의 변화와 혁신을 도모해야 하며, 이를 통해 자율성이 중시되는 가운데 학습자와 교강사의 수요를 반영한 문화예술교육으로 융합형 인재육성이 이뤄지길 희망했다.기조강연은 최재붕 성균관대학교 부총장 겸 기계공학부 교수가 맡았다. 주제는 ‘뉴노멀시대 교육, 세계관을 바꿔라’였다. 최재붕 교수는 교육의 방향을 논하기 전에 뉴노멀의 본질을 파악해야 한다고 강조했다. 그에 따르면 뉴노멀은 인류가 살아가는 방식에 디지털 기술이 스며들어 거대한 변화를 일으키는 현상을 말하며 중심에는 스마트폰이 있다. 그는 “온종일 스마트폰과 함께 살아가는 신인류 ‘포노 사피엔스’를 중심으로 세상이 빠르게 바뀌고 있다.”라고 진단했다. 따라서 최재붕 교수는 “인재들이 디지털 문명에 적응해서 살아가는 힘을 길러줘야 하며, 구체적인 역량은 현재 세상을 선도하는 기업들을 살펴보면 확인할 수 있다.”라고 말했다. 대표적으로 아마존, 구글, 유튜브 등은 디지털 공간에서의 특정한 표준을 처음으로 구축했고 창립자들은 어릴 때부터 디지털 기술에 접근하며 디지털 리터러시를 높여왔다는 공통점이 있다. 관련해서 최재붕 교수는 교육자들의 시각이 디지털 기술을 중심으로 바뀌어야 한다며 다음과 같은 제언을 건넸다.“그간 교육자들은 아이들이 디지털 세상에 오래 접속해 있는 것을 편견 가득한 시선으로 바라봤던 것이 사실이다. 그러나 디지털 공간에 펼쳐진 다양한 전문가의 견해, 이론, 정보들은 아이들뿐만 아니라 성인들의 지적 호기심을 충족시켜주며, 그곳에서 만들어지는 커뮤니티를 활용한다면 다양한 사람들과 연결되어 시간과 공간의 한계를 벗어나 서로 가르치고 배우며 사고를 확장할 수 있다. 그야말로 디지털 공간은 관심과 적성에 알맞은 교육과 학습을 하며 성장하고 새로운 경력을 개발할 수 있는 생태계다.”최재붕 교수는 젊은 세대에게 디지털 세상은 자유롭게 의견을 표현하며 살아갈 수 있고 자신의 경쟁력을 높이는 곳이며 메타버스와 같은 가상공간은 아주 좋은 역량개발 공간이 되고 있다고 짚어줬다. 그는 메타버스 게임 플랫폼 ‘로블록스(Roblox)’을 사례로 디지털 기술을 습득해서 활용하는 역량을 ‘건축’, ‘기획’, ‘시나리오 작성’으로 정리했다. 건축은 현실의 나를 대리하는 ‘아바타’가 활동하기 위한 공간을 설계하는 작업에 필요하고, 기획은 재미있고 흥미를 돋우는 콘텐츠 개발을 위한 기본기와 같으며, 시나리오 작성은 많은 사람을 끌어들일 수 있는 세계관 구축에 활용된다. 강연을 마치면서 그는 “새로운 공간에는 새로운 규칙과 철학의 정립이 필요하고, 이를 위한 창의성을 높여주는 것이 문화예술교육.”이라고 말했다. 실제 소비자들이 애플에 열광하는 것은 제품에 기술을 넘어 감성과 휴머니티가 있기 때문이며 이런 부분을 길러줄 수 있는 것이 문화예술교육이다.다음으로 김선아 한양대학교 응용미술교육과 교수가 ‘변혁적 페다고지로서의 문화예술교육’을 제목으로 주제발표를 진행했다. 그는 문화예술교육이 효용성을 발휘하려면 시스템 변화가 필요하다며 “처음 문화예술교육 지원법이 제정된 것이 2005년이지만 아직도 ‘정형화’라는 단점에서 벗어나지 못하고 있다.”라고 진단했다. 그는 학교는 통제와 관리가 쉬운 감옥과 같은 형태이며 여전히 효율과 실용을 지나치게 강조하고, 필수과목을 중심으로 지식과 기술을 제한된 시간 내에 빠르게 많이 전달한다는 데 집중하고 있다고 지적했다. 그래서 학습자는 깊이 개념을 이해하고 통찰하는 데 어려움을 겪고 있다. 유관해서 김 교수는 “교육과정과 교수법을 수정하는 등의 지엽적 해결방식을 넘어 근본적 교육의 틀을 변혁하기 위해 학습자를 능동적 위치로 이동시켜야 한다.”라며 문화예술교육 다각화 사업을 통해 통찰해낸 개선점을 다음과 같이 공유했다.“교육자들은 그동안 학습자가 원하는 교육이 무엇인지 파악해서 실행하는 데 소홀했었다. 현장에서 교육이 어떻게 이뤄지고 있으며 문제점은 무엇이고 어떻게 개선해야 하는지 고민하는 일도 많지 않았다. 현재 학습자가 습득해야 하는 역량은 다채롭다. 창조성, 문제해결능력, 책임의식 등 다채롭다. 그러나 에서는 이를 반영한 역량 중심 교육을 발표하였고, 디지털 전환을 위한 많은 교육환경 변화를 예고하고 있다. 이는 우리가 문화예술교육을 통해 이루고자 하는 것들과 맞닿아 있다. 교육에 디지털 기술활용이 필요한 이유는 디지털 기술이 너무 중요하기 때문이 아니라 수요자가 자신의 특성에 맞는 교육을 받을 환경을 만들어야 하기 때문이다."주제발표 이후 마련된 토론에서는 류해석 고강초등학교 교감, 김서진 ABC LAB 대표, 이신애 인천인주초등학교 교사가 학교 문화예술교육 다각화에 대해 의견을 주고받았다. 류해석 교감은 “문화예술교육은 창조와 도전으로 세상을 바꾸며 건강한 사회를 만들 수 있다.”라고 말했다. 김서진 대표는 예술 강사로 활동했던 경험을 바탕으로 예술가와 교육자가 함께 성장하고, 학생들이 비전을 갖게 하는 수업의 가치를 강조했다. 그리고 이신애 교사는 “학습자가 스스로를 예술가로 인식하도록 하면 창의성이 높아질 것.”이라며 문화예술교육의 의의를 짚어줬다. 그런가 하면 사례발표 세션에서는 ‘새로운 학교 문화예술교육의 시도, 그 현장 속으로’를 슬로건으로 박정은 예술가, 이충열 예술가, 김미은 매개자, 백지현 교사가 발표에 나서며 학교 문화예술교육에서 새로운 시도를 한 사례를 공유했다. 각자의 발표가 끝난 후에는 김선아 교수의 사회로 오픈토크가 진행됐다. 이어서 폐회 및 자유 네트워킹을 마지막으로 컨퍼런스가 마무리됐다.이상의 컨퍼런스에서는 미래 인재를 육성하기 위해서는 세계관 전환, 교강사 역할 변화와 가치관 재정립, 환경과 시스템 발전이 톱니바퀴처럼 맞물려야 한다는 점이 강조됐다. 이는 교육 패러다임 혁신을 요구하며 HRD 관계자들에게도 익숙한 과제다. 다양한 교육 분야에서 논의되고, 변화하고 있는 부분을 잘 살펴보며 시사점을 얻어야 하는 이유다.
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[김장현 한전KDN 사장] 경영과 HRD의 전략적 조화와 연계
‘친환경, 디지털 중심의 에너지ICT 플랫폼 전문기업’ESG경영과 디지털 트랜스포메이션, 에너지 전환을 포괄하는 한전KDN의 정체성이자 방향성이다. 원대한 비전 실현을 위해 김장현 한전KDN 사장은 경영과 HRD를 전략적으로 연동시키며 조직의 변화와 혁신, 나아가 새로운 도약을 준비하고 있다.글로벌 원자재 가격 급등, 에너지 위기, 자본시장 위축 등으로 경영환경은 불확실성과 어려움의 연속이다. 그 가운데 김장현 사장은 HRD의 힘과 가치를 믿으며 ‘전문’, ‘신뢰’, ‘혁신’, ‘고객지향’을 골자로 인재를 육성하고 있다. 회사의 미션과 비전 달성, 국가 경쟁력 제고의 출발점은 인재들의 역량이기 때문이다.---한전KDN의 전략적 키워드는 무엇인지 궁금하다.첫째, 주저함 없이 추진하는 ‘친환경, 디지털 중심의 에너지ICT 플랫폼 전문기업’이다. 이를 위해 클라우드 기반 디지털 플랫폼, 지능형 전략망, 사이버 보안을 중점 사업군으로 설정했다. 강점인 에너지ICT 분야의 기술 고도화와 효율화, 전 세계적 아젠다인 ESG경영을 통한 안전과 민간경제 활성화를 이뤄내고자 한다. 둘째, ‘업業 확대와 신사업 역량 강화’다. 에너지산업 분야를 선도하려면 클라우드와 플랫폼 전문성을 높여야 한다. 강점 강화를 넘어 새로운 도전을 지속해야 한다는 뜻이다. 그에 따라 선행 투자와 사업 아이디어 제안 등이 가능한 환경을 조성할 것이며, 구성원 역량개발도 적극 지원할 계획이다. 셋째, ‘국민 눈높이에 부합하는 사회적 가치 실현’이다. 높은 차원의 청렴성, 인권의 존중, 중소기업을 비롯한 지역과의 상생, 안전경영 등은 ESG를 떠나 기업이라면 마땅히 해야 하는 과제다.경영과 연동되는 인재상과 HRD 전략에 관해 말씀해달라.인재상은 ‘전문’, ‘신뢰’, ‘혁신’, ‘고객지향’으로 구성된다. 전문은 고도화된 전문기술 배양과 핵심 전략사업 이행, 신뢰는 에너지ICT 플랫폼 전문기업으로서 국민에게 받는 믿음, 혁신은 창의·융합 역량을 강화하고 미래를 선도하는 태도, 고객지향은 열린 마음으로 소통하고 협력하며 조직의 동력을 배가해서 고객의 성공을 추구하는 자세를 뜻한다. HRD 전략으로 넘어가면 작년부터 클라우드 솔루션 구축 및 서비스 발굴을 전략기술 과제로 잡았다. 그리고 현장과 직원 경험 중심 교육을 시행하고자 많은 노력을 기울이고 있다. 또한, ICT 핵심 직무역량 및 AICBM(인공지능, 사물인터넷, 클라우드, 빅데이터, 모바일) 관련 역량개발을 위해 교육을 비롯해 회사의 핵심가치 전파 및 교육을 통한 사회적 가치 창출에도 집중하고 있다. 아울러 올해는 해외지사가 있는 국가의 대학생 IT교육도 추진해볼 생각이다. 한전KDN에서 제공하는 교육을 통해 현지 대학생들이 인재로 거듭난다면 뿌듯한 일이지 않겠는가. 그런가 하면 HRD 전략에는 구성원의 입사부터 퇴직, 나아가 은퇴 이후 삶까지를 고려한 경력개발 지원도 포함돼야 한다고 본다. 이를 위해서는 조직의 모든 기능을 아우르는 데이터가 사람을 중심으로 축적·정리·분석돼야 한다. AICBM을 HRD 측면에서 활용해야 하는 이유다.e-HRD(인적자원개발시스템)는 어떻게 발전시키고 있는가.e-HRD는 사내교육 관리와 교육 신청 및 승인, 외부교육과의 연동을 추가한 확대 개편(e-HRD 2.0), 인공지능 기능 탑재(e-HRD 3.0)를 거쳐 지금에 이르렀다. HRD 담당자가 인공지능에게 직무에 대한 정보와 교육 콘텐츠 등의 데이터를 제공하면 그 인공지능이 구성원 각각에 적합한 교육 콘텐츠를 찾아서 추천해주는 방식이다. ‘2020 대한민국 인적자원개발 대상’에서 ‘솔루션 대상’을 수상한 만큼 뿌듯함과 책임감을 느끼며 더욱 발전시키고 있다. 크게는 더욱 발전된 맞춤형 학습환경 제공, 소셜러닝과 마이크로러닝을 활용한 경험 기반 학습도구 개발, AI와 VR 등을 접목한 에듀테크 고도화 등에 주목하고 있다. 아울러 지식, 지혜, 즐거움을 동시에 제공하는 디지털 기반 콘텐츠 플랫폼 구현도 중요한 방향성이라고 생각된다.교육제도의 방향성과 사례에 관해서도 듣고 싶다.중심은 ICT 핵심 직무와 미래 성장동력(DT, 클라우드, AI, 빅데이터) 교육 고도화를 통한 체계적인 직무 전문가 육성이다. 세부적으로는 네 갈래로 나뉜다.첫째, 2022년에 자체 개설한 ‘KDN 클라우드 아카데미’다. 클라우드 사업을 위한 기반 조성과 전문가 육성이 목적이며 자격증과 국제 공인 IT자격에 대한 지원도 병행하고 있다. 둘째, 기술사와 기능장과 같은 전문자격증을 보유한 인재 육성이다. 매년 지원자들을 선발해서 교육하고 있고, 교육에 참여하는 것 자체가 자기주도학습인 만큼 중요시하고 있다. 셋째, 다양한 방식의 교육이다. 집합교육과 사내 교육용 스튜디오를 활용한 온라인 교육을 상황에 맞춰 적절히 운영하고 있으며, 숏폼 형태의 영상 콘텐츠도 교육플랫폼을 통해 공유하고 있다. 영상 콘텐츠는 현장에서 많이 활용되고 있다. 넷째, 사내전문가 제도다. 실무 중심 난이도 높은 평가를 통해 선발한다. 이들은 레벨1-레벨3로 구분한 재인증 과정을 거치는데 신기술에 대한 정보와 인사이트를 제공하고, 기술 교류 및 학습조직(멘토링) 활동 등도 보장하며 지속적으로 관리하고 있다.사회적 가치 실현 차원에서 인상적인 교육 행보를 소개해달라.2018년에 전국 최초로 산·학·관 협력 프로젝트인 오픈캠퍼스 교육과정을 개설했다. 목적을 말씀드리면 한전KDN의 에너지ICT 전문성을 살려 지역의 디지털 인재를 육성하기 위함이었다. 해당 교육과정 수료자(대학생)들은 학점 이수와 함께 AI·SW 교육 강사로서 지역의 초·중등학교에서 SW 코딩교육 기부 활동을 하게 된다. 올해는 원광대 학생들이 방문해서 인공지능교육지도자, 코딩지도자 등의 자격증 과정과 인성코딩, 메타버스, IoT창의블럭 등의 전문 강사스킬 함양 과정을 수강했고, 한전KDN은 이들의 취업을 돕기 위한 전문성 높은 특강을 진행했다. 성과를 보면 지난 5년 동안 전남·전북교육청, 지역 SW 중심대학인 조선대 및 원광대와 함께 169명의 SW 교육강사를 배출했고, 57개 초·중등학교에서 1,000명이 넘는 학생들에게 SW 교육기부를 했다. 특히 ‘찾아가는 AI·SW코딩 캠프’의 평가와 반응이 아주 좋았다. 2014년부터 시작한 빛가람에너지밸리 SW 작품 경진대회 역시 회를 거듭할수록 출품작 수가 늘고 있으며, 교육생들의 기량도 향상되고 있다. 지역의 인재육성에 한몫하고 있다고 말씀드릴 수 있다. 이런 노력을 인정받아 2020년에는 교육부 장관으로부터 ‘대한민국 교육기부 대상’을 수상했고 현재까지 교육기부 우수기관 인증을 유지하고 있다. 앞으로도 한전KDN은 전문성과 사람다움을 고루 견지할 것이다.HRD 담당자들에 대한 제언과 당부의 말씀 부탁드린다.‘인재개발 전략가’ 역할을 수행해야 한다고 본다. HRD 부서는 회사의 발전 방향과 경영환경이 변화하는 속도에 맞춘 전략적 인재육성을 해내야 하기 때문이다. 따라서 HRD 담당자들은 급변하는 기술과 환경의 흐름과 본질을 꿰뚫고 미래를 보는 안목을 갖춰야 한다. 전제 조건은 자기주도학습에의 솔선수범, 막힘 없는 모든 조직 구성원과의 소통, 일관성과 유연성을 갖춘 HRD 프로세스 운영, 조직과 HRD 부서의 성과에 대한 지속적인 분석과 진단이다. 아울러 HRD 담당자들이 학습한 내용이 활발하게 공유되는 조직문화 형성에 노력해주길 바란다. 교육은 학습한 내용의 적극적 공유도 포함하기 때문이다. 마지막으로 ESG와 DT로 대변되는 전사적인 변화를 위해서는 리더십이 매우 중요하다. 그러므로 애질리티와 현장 중심 실효성 높은 멘토링이 이뤄지는 리더십교육에도 신경을 기울여주길 당부드린다
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[김종표 회장] 평생교육과 HRD의 융합을 그리다
"교육의 질은 교수자의 질을 능가할 수 없습니다.따라서 교수자 양성은평생교육HRD에서 가장 중요한 일입니다."“평생교육과 HRD 업계에서 뛰어난 역량과 훌륭한 인성을 바탕으로 배움에 도움을 주는 사람들, ‘배도사’가 많아지길 희망합니다.”김종표 한국평생교육HRD학회 회장의 바람이다. 융복합과 불확실성이 일상이고 평생직장도 사라진 시대에서 배움은 필수다. 그래서 김종표 회장과의 인터뷰는 뜻깊었다. 그는 큰 관심과 흥미가 없었던 HRD와 평생교육을 일생의 업業으로 만들며 배움의 힘, 가능성, 매력을 입증한 인물이기 때문이다.---평생교육과 HRD의 상호 보완과 협력. 김종표 회장의 숙원이다. 대학교 교수로서의 삶을 정리한 후에도 제2의 인생을 치열하게 살아가는 이유다. 시간적 여유가 생겨서 취미활동도 즐기고 있지만 한국평생교육HRD학회의 장인 만큼 김종표 회장은 학회 운영에 최선을 다하고 있다. 실제 한국평생교육HRD학회는 작년 하반기 발족 이후 5회째 빠짐없이 1달에 1번 포럼을 열며 원활히 운영되고 있다. 김종표 회장은 한국평생교육HRD연구원 원장으로도 활동하고 있는데 학생들 논문지도와 심사, 저술활동, 교강사 역량개발, 종교교육과 평생교육의 상관성 연구, 평생교육계 학자들과의 교류와 토론 등에도 열성적이다.김종표 회장은 동아제약 사원으로 직장생활을 시작했다. 이때 제품의 종류와 일의 패턴이 다양해지면서 교육의 비중이 점점 커지기 시작했고, 김종표 회장은 연세대학교에서 교육학을 전공했기에 인사과 교육담당으로 발령받아 교육 프로그램 개발·운영을 시작했다. 그는 “제가 만든 교육 프로그램을 교육생들이 열심히 들어주고, 배운 것을 토대로 학습에 열중하며 성과도 내는 모습을 보면서 점점 HRD에 재미를 느끼게 됐습니다.”라고 회고했다.꾸준히 HRD 실무경험을 쌓은 김종표 회장은 이론적 역량도 높이고 싶은 마음에 연세대학교 교육대학원에서 산업교육전공 석사과정을 밟았다. 생각이 바뀌면 태도가 바뀐다는 말을 증빙하듯 그는 수석으로 졸업하며 성장을 거듭했다. 이때 김종표 회장은 교수로 강의를 제공했던 허운나 당시 한양대학교 교육공학과 교수와 함께 한양대학교에 산업교육전공 박사과정을 만들었고 1호 졸업생이 됐다. 박사학위 취득 후에는 허운나 교수와 함께 한양대학교 교육공학연구소에서 많은 프로젝트를 수행했고 나중에는 백석대학교 평생교육전공 교수가 되어 연구, 강의, 강연, 후학양성 등에서 최선을 다했다. 이러한 여정은 김종표 회장이 평생교육과 HRD 모두에 집중하고 있는 배경이다. 그는 실무와 학업을 모두 경험한 만큼 HRD 측면에서 다음의 제언을 건넸다.“오랜 세월 HRD 업계에 몸을 담았던 만큼 정말 많은 HRD 담당자를 만났습니다. 그런데 종종 경력 20년의 HRD 담당자와 경력 2년의 HRD 담당자의 수준이 대동소이할 때가 있어요. 역량이 축적되지 않고 퇴적되었다는 뜻이며, 많은 경험을 체계적으로 정리·발전시키지 못해서 그렇습니다. 이런 문제를 해결해줄 열쇠가 이론입니다. 이론은 경험이라는 무수히 많은 구슬을 꿰어줄 수 있는 하나의 실입니다. 한 손으로 많은 구슬을 들지 못해도 그것들을 실로 꿰면 손가락 하나로도 들 수 있어요. 따라서 학업과 실무는 함께 가야 합니다.”그런가 하면 지금은 평생직장이 없는 ‘평생학습시대’다. 이제 누구든 꾸준히 필요한 것을 배우며 지속해서 경쟁력을 유지해야 한다. 그러나 배움을 위한 교육과 학습은 혼자 힘으로 해내기 매우 어렵다. 그래서 배움을 지원하는 교강사들이 필요하다. 여기에서 김종표 회장은 “성인 대상인 평생교육과 HRD에서 교강사의 역할을 비중 있게 보지 않는 경향이 있는 것 같습니다.”라고 아쉬움을 표하며 다음과 같은 의견을 공유했다.“기업에서 좋은 교육 프로그램이 구성원의 성과로 이어지려면 뛰어난 교강사가 있어야 합니다. 예를 들어 영화의 시나리오는 명배우가 있어야 빛을 발하며, 국어를 잘하는 것과 국어교사 역할을 잘 해내는 것은 다른 차원입니다. 뛰어난 영업사원이라고 뛰어난 영업교육 강사가 된다는 법은 없어요. 초등학생들을 교육하려고 해도 교육대학교에서 오랜 기간 공부해서 교사 자격을 취득해야 합니다. 이건 기본입니다. 제가 평생교육과 HRD에서 교강사 육성을 위한 전문적인 교수법이나 자격과정 개발과 운영, 교강사 배치와 보수교육에 힘을 쏟는 이유입니다. 다행히 최근 평생교육과 HRD 전문강사 자격증이 나왔고 앞으로 이것을 한국평생교육HRD학회를 통해 널리 알리고자 합니다.”평생교육과 HRD의 고른 발전에 애쓰는 만큼 김종표 회장은 평생교육과 HRD의 상호 보완과 협력을 희망하며 이를 위한 과제를 제시했다. 그는 “평생교육은 HRD를 신성한 교육에서 성과를 논한다고 비판하며, HRD는 평생교육을 실용성 낮은 교육에 집중한다고 비판하지만 모두 교육의 일부입니다.”라고 힘주어 말했다. 그렇기에 김종표 회장은 평생교육에는 교육의 성과를 측정하고 관리하며 교육생을 평가하는 기능을, HRD에는 조직의 성과를 넘어 더 나은 사회를 만드는 데 공헌하는 기능을 심어주고자 한다. 교육은 행복하고 가치 있는 삶을 위해 필요한 것들을 가르치고 배우는 행위인 까닭이다. 아울러 김종표 회장은 “현대사회를 살아가는 성인들의 삶에서 중심은 직업입니다.”라며 평생교육과 HRD 관계자 모두 직업교육에 많은 관심을 기울여야 한다고 강조했다. 이렇게 선배이자 전문가로서 다양한 인사이트를 전해준 김종표 회장은 인터뷰를 마치며 평생교육과 HRD 업계에서 새롭게 커리어를 시작하거나 기존 커리어를 더욱 발전시키고자 하는 후배들을 위해 당부의 메시지를 전했다.“사람은 교육과 학습을 통해 충분히 성장하고 변화합니다. 성인은 바뀌기 어렵다고 하지만 속도의 차이일 뿐입니다. 그러니 교육과 학습의 힘과 가능성을 믿어야 하며, 스스로의 역량개발에도 열중해야 합니다. 아울러 평생교육과 HRD 업계 종사자들은 배움에 도움을 주는 사람들, ‘배도사’가 돼야 합니다. 이제 교육생을 내려다보면서 일방향으로 가르치는 것이 아닌 성장을 지원하는 퍼실리테이터 역할을 해내야 하는 시대입니다. 말씀드린 일들을 해내기 위한 시작은 마음먹기입니다. 제 인생 궤적도 그랬어요. 모쪼록 많은 후배가 배도사로 거듭나서 평생교육과 HRD 업계의 위상이 더욱 커지길 희망합니다.”
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[유평준 교수] HRD 리셋 & 고도화의 맥脈을 짚다
올바른 삶의 방향을 실천하는 멘토, 본질 중심의 응용과 융합, 변화에의 빠른 적응을 위한 학습민첩성과 통찰력. 유평준 숙명여대 원격대학원/인적자원개발대학원 교수가 꼽은 키워드다. 그는 학부생, 대학원생, 교수로 삶의 페이지가 넘어가는 과정에서 겪은 일화와 인사이트, 안목 등을 공유하며 HRD·교육 분야 후배들을 위한 메시지를 건넸다. 오랜 세월 교육공학 & HRD와 함께한 만큼 그의 제언은 HRD 리셋과 고도화의 핵심을 관통하고 있었다.시간을 거슬러 1980년대 후반 ~ 1990년대 초반 한양대학교 교육공학과. 이곳에서 유평준 교수는 우리나라 교육공학·HRD의 개척자이자 평생의 멘토 허운나 교수를 만났고, 제자로서 요구분석, 교육체계 수립 및 교육과정 개발, CAI/CBT(Computer Based Training) 개발 등을 경험하고 있었다. 그는 “대학교 3학년 때부터 석사과정을 마칠 때까지 당시 허운나 교수님이 소장으로서 역임한 한양대 교육공학연구소에서 일하면서 다양한 프로젝트 경험을 통해 HRD와 교육공학의 핵심 역량을 빠르게 길러갈 수 있었습니다. 당시 프로젝트로는 교육용 콘텐츠 저작 도구를 활용한 CAI 설계·개발, 한·미·독·러 청소년 교육·문화 프로젝트, 군 CBT 시뮬레이션 프로그램, 백화점 교육과정 설계 및 개발 등이었습니다.”라고 회고했다.졸업 후에는 불의의 부상을 입었지만, 역경에 굴하지 않고 박사학위과정 진학을 위해 미국 펜실베니아주립대학교로 유학길에 올랐고, ‘Workforce Education & Development’를 전공으로 결정했다. 교육공학의 경우, 한국의 학과 설립 특성상 이미 학부에서 석사학위과정에 준하는 교육을, 석사학위과정에서 박사학위과정에 준하는 교육을 받았다고 판단했기 때문이다. 서로 유관한 학문분야이면서도 부분과 전체를 보는 혜안을 갖추는 데 도움이 되는 HRD를 택한 것이다. 또한, 그는 “세계 각지에서 온 대학원생들과 교류하며 글로벌 다양성(Global Diversity)을 경험할 수 있었습니다. 특히, 박사학위논문은 Workplace Learning and Performance(WLP)를 다뤘는데, 박사학위과정 지도 교수인 Rothwell 교수님이 전해준 지식, 프로젝트 경험을 통해 개발된 HRD분야에 대한 직감대로, 20여년이 지난 최근까지 HRD분야의 핵심 키워드로 자리했습니다.”라고 설명했다. 교육공학과 HRD분야 학업 초기에 역량개발의 방향을 짚어주고, 힘을 실어주는 멘토와의 만남이 중요한 이유다.박사학위 취득 후에는 숙명여자대학교 원격대학원 교수로 부임하며 새로운 삶을 써내려갔다. 현재 유평준 교수는 동同 대학원 교육공학과 학과장이자 인적자원개발대학원 커리어개발학과 리더십교육전공 주임교수로 재직 중이다. 관심 분야는 교육혁신, HRD 리셋, 교육체계 수립 및 교육과정 개발, 교육목표-교육내용-교육방법-교육환경을 연계한 체제적 교수설계 등이다. 학과장과 전공주임교수로서 대학원을 운영하면서 중점을 두고 있는 사안은 HRD 및 교육분야 실무자들인 대학원생들의 요구를 예리하게 감지하는 것과 각 대학원생에 최적화한 맞춤형 핵심 역량 개발, 이를 통해 자기효능감 내재화를 돕는 코칭과 멘토링이다. 참고로 숙명여자대학교 인적자원개발대학원은 인재개발학과(인재개발전공, 조직컨설팅전공)와 커리어개발학과(커리어상담전공, 리더십교육전공)로 2개 학과 4개 전공 체계로 이뤄져 있는데, 대학원생들이 HRD에 대한 전문성을 개발하고 통합적 안목도 갖추도록 커리큘럼을 구성하여 운영하고 있다. 유평준 교수는 “대학원생들이 HRD 실무를 통해 좌충우돌하면서 쌓은 암묵적 지식을 HRD 이론을 통해 체계화하고, 빠르게 변화하는 세상의 흐름 속에서 상황에 최적화한 HRD Practice를 자신감을 가지고 의사결정하며, 이를 통해 인사이트를 얻도록 돕고 있습니다.”라고 밝혔다.아울러 유평준 교수는 HRD는 사람이 중심이기에 HRD를 실행하기에 앞서 인간으로서 언행일치를 실행하기 위해 노력하고 있다. 그리고 교육훈련, 조직개발, 커리어개발, 교육기획, 미디어와 테크놀로지(AI), 퍼포먼스 등의 체제적 연계, 융합 및 응용을 통한 HRD 리셋에 관심을 기울이고 있다. 그는 “새로운 프로젝트와 특강에는 가급적 빠지지 않고 참석하여 현재 HRD와 교육공학분야에 어떠한 변화가 일어나고 있는지, 새로이 등장하는 미디어와 테크놀로지는 무엇인지 등을 파악하고, HRD에 미치는 영향과 이슈는 무엇인지, 우리의 미래는 어떻게 될 것인지 등을 생각해 보는 일이 즐겁습니다.”라고 덧붙였다. 최근 숙명여자대학교는 교육공학, AI, HRD를 연계한 AI융합교육전공을 교육대학원 내에 설립했으며, 유평준 교수는 교육공학과 AI, AI와 HRD, 교육공학과 HRD를 통합 연계한 교육과정을 설계·개발하는데 힘을 기울이고 있다. HRD 분야가 융합학문분야인 동시에 응용학문분야인 까닭이다. 여기에서 그는 “HRD는 비즈니스 및 학습 성과에 초점을 두므로, 이론과 실무가 긴밀하게 연결돼야 하며, 이를 위해 연구를 위한 연구, 실무를 위한 실무는 지양해야 합니다.”라고 제언했다.그런가 하면 유평준 교수는 우리나라 HRD의 위상과 과제에 관해서도 진단했다. 그는 “분명 HRD분야는 도입, 성장과 발전, 그리고 확산이 이뤄졌지만, 세상의 변화에 비해 HRD분야의 변화 속도는 더딘 것 같습니다.”라며 다음과 같은 의견을 공유했다.“AI, 마이크로러닝, 맞춤형 학습, 적응형 학습 등은 예전부터 존재했던 개념들입니다. ‘콘텐츠를 핵심을 중심으로 짧게 구성하여 전달하자’, ‘학습자 맞춤형 교육을 지향하자’, ‘AI 테크놀로지를 적극적으로 활용하자’ 등의 연구와 주장들은 이미 1980년대부터 꾸준히 연구되고 제안되어 오고 있었어요. 저는 20년~30년이 지나서야 최근 HRD 현장의 이슈가 되고, 일부가 적용되는 모습을 보고 ‘왜 지금에서야?’라는 의문을 던지며 적잖이 놀랐어요. 여러 가지 국내 HRD 문화와 상황으로 인해 새로운 변화를 일으키는 데 어려움이 있지 않았나 짐작해 봅니다. 그래도 이제는 바뀌어야 합니다. 지금은 AI 테크놀로지가 하루가 다르게 발달하고 있고, 코로나19 팬데믹 이후 교육과 HRD에 대한 관심과 인식에 변화가 일어나고 있습니다. 현재까지 축적해 온 HRD 이론과 연구에 비해, 현장에서 적용하고 있는 수준은 기초적인 수준임을 인지하여, HRD 리셋과 고도화에 집중하기 바랍니다.”위의 제언에서 핵심을 꼽으면 학습민첩성이다. ‘얼리 어댑터’를 지향해야 한다는 의미다. HRD는 본연의 HRD에 대한 전문성은 물론 인간과 테크놀로지에 대한 이해도를 종합적으로 요구하는 융합학문분야, 응용학문분야이기 때문이다. 어떤 일에서든 전략적 HRD 아래 앞서 가면 먼저 멀리, 많은 것들을 깊이 있게 볼 수 있고, 이의 영향력을 예측하는 과정에서 전문성을 함양할 수 있으며, 자신만의 고유한 전문 영역도 개발할 수 있다. VUCA(변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성)의 시대에 HRD와 교육에 관심을 갖고 해당 분야에서 전문성을 쌓길 희망하는 후학들이라면 명심해야 하는 메시지다.
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