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[더플랩 웨비나] 새로운 HR Policy & Role
작금의 세상에서 기업은 이윤 창출을 넘어 이해관계자와 공생하고 공존해야 한다. 이를 상징하는 개념이 ESG다. 환경, 사회, 지배구조를 중심으로 기업의 건강성을 높여서 지속가능경영을 실현하라는 메시지다. 이렇듯 경영의 방향성이 바뀌고 있는 가운데 HR 부서는 어떤 전략을 세워서 실행해야 하는가. 이러한 의문에 대한 해답은 사람인 HR 연구소가 개최한 「더플랩 웨비나」에서 엿볼 수 있었다. 강연을 맡은 천성현 포스코 기업시민실장은 “ESG 경영이 강조되는 시대일수록 HR 부서의 역할이 크다.”라며 다양한 기업의 사례와 포스코의 기업시민 개념을 통해 HR 부서의 과제를 상세하게 짚어줬다.ESG 경영의 아버지라고 불리는 래리 핑크 블랙록 회장은 지난 2020년 1월 자신이 투자한 회사의 경영진들에게 편지를 보냈다. 기후변화에 제대로 대응하지 못하는 기업에는 투자하지 않을 것이며, ESG 경영에 따른 실적을 공개하지 않으면 투자금을 회수할 수 있다는 강력한 메시지가 담겨 있었다. 이후 ESG 경영은 기업들의 아젠다가 됐다. 이를 천성현 포스코 기업시민실장은 “문명사적 대전환기에 들어섰다고 진단할 수 있다.” 라고 설명했다. 그는 “기업 경영의 방향성이 달라졌기 때문에 전사적 변화관리가 요구되며 이것을 해낼 수 있는 부서가 HR.”이라고 강조했다. 천 실장은 “HR 부서야말로 ESG 경영을 선도할 수 있다.”라며 다섯 가지 전략을 제시했다.첫째, 명확한 ESG 경영의 철학(Purpose) 수립 및 확산이다. 세부적인 역할로는 미션과 비전 및 Code of Conduct(행동규범) 반영, 교육과 커뮤니케이션을 통한 내재화 실천이 있다. 스웨덴의 건설기업 스칸스카(SKANSKA)와 미국의 화학기업 듀퐁(DUPONT)이 대표적이다. 스칸스카는 건강과 안전, 윤리, 그린, 커뮤니티 참여, 다양성과 포용을 골자로 미션을 재정의해서 임직원들의 행동규범에 담아냈으며, 듀퐁은 ESG 경영을 제품 개발에 연결시켰다.둘째, 지속가능한 HR 정책 수립과 실행이다. 구체적으로는 ESG 전문기구(위원회) 구성과 전문조직 신설, 탄소저감 공정 기술/친환경 사업 인력 확보와 교육 등이 있다. CFO가 지속가능위원회 의장을 역임하고 있는 덴마크의 다국적 전력기업 오스테드(Orsted)와 건강과 환경을 중심으로 사업전략을 재편하고 이를 위한 전문인력을 확보하고 있는 펩시(pepsi)가 대표적이다. 천 실장은 “경영전략이 바뀌면 당연히 새로운 상품과 서비스를 개발해야 하며, 이를 위한 채용, 관리, 육성을 해내야 하는 부서는 HR.” 이라고 설명했다."ESG 경영을 구현하기 위한 HR 부서의 과제는명확한 철학 수립과 확산, 지속가능한 HR 정책 시행,합리적이고 공정한 인사제도와 매력적인 고용브랜드 구축,인간존중 근무환경과 조직문화 조성이다."셋째, 합리적이고 공정한 인사제도와 매력적인 고용브랜드(EVP) 수립이다. 공정/인권/사회적 가치 등 MZ세대의 관심사를 고려해서 제도를 설계하고 운영해야 하며, 인재를 불러들이는 기업문화를 조성해서 채용경쟁력을 높여야 한다. 관련해서 마이크로소프트(MS)는 ‘동료의 성공에 어떻게 기여했는가?’, ‘동료의 업무추진·아이디어 발굴에 기여했는가?’, ‘개인 차원의 성과는 무엇인가?’를 인사평가의 기준으로 삼았다. 이를 통해 MS는 협업 중심의 공정성을 높여서 ESG 경영을 중시하는 MZ세대 인재들의 호응을 얻었다. 또한, 세계 최대 음원 플랫폼 회사인 스포티파이(Spotify)는 다양한 경영 이슈를 빠르게 포착해서 해결방안을 찾는 애자일한 HR 체계를 구축했으며, 상시 1:1 코칭 세션과 연 2회 성장을 위한 대화를 장려하며 빠르게 ESG 중심 조직으로 변모했다.넷째, ESG 경영 지표 수립 및 성과평가 와의 연계다. 천 실장은 “지속가능경영과 연계한 KPI 체계를 수립해야 하며, 조직의 성과관리와 인사평가 제도를 개선해야 한다.”라고 말했다. 독일의 화학기업 바스프(BASF)는 다른 글로벌 기업들과 함께 사회적 가치를 화폐 단위로 측정하고 있으며, 프랑스의 건설기업 방시(VINCI)는 건강·안전, 고용훈련, 노사관계, 다양성, 경제기여, 공급망, 인권, 기업윤리, 기후변화, 순환경제, 자연환경라는 11가지 주제에서 KPI를 설정하며 임직원들이 일하는 방식을 바꿨다.다섯째, ESG 차원에서 인간존중의 근무환경 및 조직문화 구축 방안을 수립해야 한다. 천 실장은 “투명하고 임직원들이 상호 존중하는 윤리경영을 구현해야 하며, 협업 체계와 워라밸 근무환경 등을 조성해야 한다.”라고 제언했다. 또한, 그는 “다우존스의 지속가능경영을 평가하는 지표를 보면 인권, 육성, 채용, 철학 등 HR과 관련된 지표가 30%에 달한다.” 라며 HR 부서의 중요성과 필요성이 매우 크다고 강조했다. 이어서 천 실장은 포스코의 ESG 경영 사례를 공유했다. 핵심은 기업시민이었다."기업 경영의 방향성이 바뀐 만큼임직원의 생각과 행동이 바뀌어야 한다.이러한 전사적 변화관리를 해낼 수 있는인재들이 바로 HR 담당자들이다."포스코는 창사 50주년을 맞이했던 지난 2018년에 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’이라는 새로운 경영이념을 선포했다. 사회의 구성원인 시민처럼 생각하고 행동하며 더 나은 세상을 만들기 위해 역할과 책임을 다하겠다는 뜻이다. 여기에 더해 포스코는 2019년에는 ‘기업시민헌장’을 발표했고, 2020년에는 구체적인 실천 가이드인 CCMS(Corporate Citizenship Management Standards)를 만들었다. 그는 “모든 임직원이 업무와 일상에서 기업시민으로서 ESG 경영을 구현해서 양질의 성과를 내도록 지원하고 있다.”라고 설명했다. 또한, 그에 따르면 HR 차원에서는 ‘실천의식과 배려의 마인드를 갖춘 창의적 인재’라는 인재상을 설정해서 채용심사 전 단계에서 기업시민 소양을 측정하고 있으며, 계층별 기업시민 관점의 교육·육성 프로그램을 운영하고 있고, 인재상에 의거한 평가와 보상 제도를 운영하고 있다.강연을 정리하며 천 실장은 “ESG 경영을 잘하는 기업은 더 많은 기회를 얻을 수 있지만, 그렇지 못한 기업은 고객과 소비자뿐만 아니라 투자자에게 외면받을 수밖에 없는 시대가 도래했다.”라고 분석했다. 그는 “ESG 경영의 원동력은 HR 담당자들의 전략적 마인드셋과 실행력인 만큼 HR 부서의 경쟁력이 더욱 높아지길 희망한다.”라고 말했다.기업이 이윤을 창출함으로써 높은 평가를 받는 시대가 저물고 있다. 기업 경영의 방향성이 바뀐 만큼 임직원의 생각과 행동이 바뀌어야만 새로운 성과가 만들어진다. 이것이 바로 천 실장이 HR 부서의 중요성과 필요성이 더욱 커질 수밖에 없다고 진단한 이유다. 비즈니스의 판을 흔드는 ESG 경영의 성패는 결국 HR 담당자들의 역량에 달려있다.
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[한국인력개발학회 춘계학술대회] HRD가 지향해야 하는 미래를 그리다
팬데믹 이후 생긴 거대한 변화의 흐름은 그간의 HRD 활동들을 되돌아보고, 새로운 방향성을 모색하는 계기가 되고 있다. 그렇기에 새롭게 등장한 여러 HRD 이슈와 그에 따른 시사점을 분석하고 탐구하는 행사들이 열리고 있다. 한국인력개발학회 역시 지난 6월 10일 ‘HRD의 미래, 변화와 지속 사이’를 주제로 한국직업능력연구원과 함께 춘계학술대회를 개최했다. 이번 학술대회는 HRD 핵심 개념과 키워드를 중심으로 마련된 다채로운 세션을 통해 HRD의 현안과 앞으로의 변화를 함께 짚어보는 시간이었다. 학술대회 참여자들은 전문성과 사명감을 잃지 않고 앞으로의 희망찬 미래를 위해 최선을 다해 발표와 토론에 임했다.대면으로 돌아온 「한국인력개발학회 춘계학술대회」는 이진구 한국인력개발학회 회장의 축사로 시작을 알렸다. 이진구 학회장은 “새로운 변화가 일어나는 가운데 그에 맞는 질서를 정립해 나가야 하는 시기.”라고 말하며 글로벌 최대 HRD 축제인 「2022 ATD 컨퍼런스」에서 소개된 이슈들을 중심으로 변화의 방향을 간추렸다. 그는 “ATD에서는 DEI(Diversity, Equity, Inclusion)를 중심으로 다양성 관리, 평등한 체계 구축, 포용적 문화에 대한 논의가 이뤄졌다.” 고 말했다. 그는 언급한 이슈들에 대응하기 위해 글로벌 기업들은 리더십, 문화, 일하는 환경의 변화를 추진하고 있다고 전했다. 특히 그는 “팬데믹 이후 오랜만에 오프라인으로 열린 행사인 만큼 학회 구성원이 사명감과 책임감, 전문성을 갖고 임해주길 바라며 고민 끝에 선정한 주제인 ‘HRD의 미래, 변화와 지속 사이’에서 새로운 모멘텀을 찾는 데 인사이트를 주길 바란다.”라고 희망했다. 축사 후에는 우수한 결과물을 만들어낸 HRD 연구자들의 공로를 널리 알리기 위한 시상식이 마련됐다. 시상식은 ‘우수 HRD논문상’, ‘우수 박사학위 논문상’, ‘우수 석사학위 논문상’, ‘우수 포스터 발표시상’ 순이었다.다음으로 어수봉 한국산업인력공단 이사장이 ‘엔데믹 이후 인적자원개발 전략’ 을 주제로 기조 강연을 펼쳤다. 그는 “팬데믹으로 인한 교육 현장의 혼란은 ‘학습’에서 소외된 사람들을 만들었으며, 이들이 앞으로 사회에 끼치게 될 영향력에 대해 논의하며 맞춤형 지원을 위한 방법을 고민해야 할 시점.”이라며 HRD의 과제를 짚어줬다. 이어서 그는 ‘미래를 위한 저장’을 키워드로 유망한 산업을 전망하며 여기에서 HRD가 경쟁력을 발휘할 수 있다고 말했다. "일과 학습의 편의성이 높아진 것과는 반대로학습에서 소외된 사람들이 많아지고 있으며,지식의 활용법을 고민하는 사람들도 많아지고 있다.앞으로 HRD 관계자들이 해결해야 하는 이슈들이다."그에 따르면 새로운 기술을 만드는 핵심적인 저장 요소는 ‘음식’, ‘에너지’, ‘지식’이다. 첫째로 음식에선 지하 저장고, 건조, 염장 등의 방식이 기본이며 현재는 보편적으로 냉장고의 온도조절 기술을 통해 저장의 문제를 해결하고 있다. 그 외에는 생물의 상태를 유지하는 것으로 신선도를 유지하는데 그로 인해 가축의 개념이 생겼다. 또한, 박테리아를 이용한 발효도 음식 저장의 기술이다. 현재로서는 완벽한 기술이 없기에 지금보다 더욱 발전된 기술이 나온다면 높은 성장력을 나타낼 것으로 보인다. 둘째로 동력을 위한 에너지다. 에너지는 변화와 지속성을 동시에 이뤄내야 저장할 수 있다. 나무, 석탄, 석유, 가스가 예시다. 하지만 자원의 고갈과 탄소중립 강조로 인해 전기 배터리와 수소가 주목받고 있다. 특히 용량의 제한이 있는 전기 배터리와 수소를 전기로 만드는 데 발생하는 비용은 여전한 과제로 남아있다. 그래서 주목받는 기술이 핵융합이며, 앞으로 다양한 실험과 연구를 통해 더욱 편리한 형태로 발전돼야 한다. 그러니 HRD 관계자들은 유관 분야의 인재들을 전략적으로 육성하는 활동에도 관심을 가져야 한다. 셋째로 지식이다. 지식의 축적을 위해 글이 만들어졌고, 기억의 한계를 극복하고자 책이 탄생했다. 현재는 디지털 기술을 통해 컴퓨터, 클라우드에 지식을 저장할 수 있어서 ‘어떻게 필요한 지식을 활용할 것인지’가 중요해졌다. 따라서 창의적인 생각을 하는 기술과 원리를 이해해야 한다. 어수봉 이사장은 이렇게 여러 산업을 소개한 이후 “기술과 시대의 발전을 이끄는 주체는 사람이다.”라며 “유망한 산업일수록 그곳에 HRD가 필요하며 그런 만큼 인재육성을 위한 실효적 학습방법론을 연구해야 하는 상황이다.”라고 강조했다.기조강연 이후에는 본격적인 논문발표가 이뤄졌다. 세션은 ‘개인개발’, ‘경력개발’, ‘조직개발’, ‘성과향상’, ‘직업능력개발’ 총 5개가 준비됐으며, HRD 이슈를 찾아 과학적으로 연구한 결과물이 발표되어 생각의 폭을 넓히고, 관점에 깊이를 더하는 시간이었다.논문발표 이후에는 종합토론이 진행됐다. 사회는 이윤수 한양대학교 교수가 맡았고, 이민욱 인천대학교 교수, 문한나 한국직업능력연구원 박사, 김미애 현대그룹 인재개발센터 매니저, 이다솜 현대자동차그룹 책임, 박상욱 한양대학교 박사가 패널로 참여했다. 먼저 이민욱 교수는 “이번에는 ‘고용 가능성’, ‘경력’, ‘역량’, ‘경력 적응력’ 등에 관한 연구가 돋보였다.”라고 돌아보며 “연구에 최신 머신러닝 기법이 이용된다면 더 많은 변수를 활용해 총체적인 HRD 흐름을 파악하기에 용이할 것.”이라고 제언했다. 이어서 조직개발 세션에 참여한 문한나 박사는 다양한 세대별 특성에 따른 HRD의 중재(intervention)를 논점으로 짚었다. 그는 “세대 간의 특성을 격차가 아닌 다양성으로 인식해서 개별화된 학습을 제공해야 한다.”라고 강조하며 “세대의 특성을 기반으로 직무, 역할, 직원경험 등에 따라 포트폴리오를 구성해서 학습자의 다각화된 요구를 파악하고, 이를 학습플랫폼에서 해결해주며 양질의 학습경험을 제공해야 한다.”고 전했다. 그리고 김미애 매니저는 “고객 관점에서 교육과정을 제공하며 경험 관점에서 교수설계를 해내야 한다.”고 짚어주며 “현대그룹 인재개발센터는 마이크로러닝을 통해 신입사원 입문교육을 변화시키고, 교육과정 운영에서 HRD 담당자가 팀별 FT를 지정해 몰입을 이끌고 있다.”고 사례를 공유했다. 다음으로 이다솜 책임은 HRD 현업 실무자 입장에서 학술대회를 리뷰했다. 그는 “개인적으로 ‘경력개발’ 과 ‘성과향상’ 세션을 통해 조직에서 개인으로의 경영과 HRD 패러다임 변화를 실감할 수 있었다.”라며 하이브리드 근무와 신사업 중심의 변화는 언급한 패러다임에서 경력개발의 비중을 높이고 있다고 진단했다. 특히 그는 “기업 구성원의 다양한 경험이 융합된 조직이 뚜렷한 성과를 내는 경향이 관찰되는 만큼 자기주도적 경력개발 시스템 설계가 중요해질 것.”이라고 전망했다. 마지막으로 박상욱 박사는 “리더십은 ‘소통’과 ‘세대공감’이며 앞으로 네트워킹 역량을 높이는 코칭이 더욱 중요해질 것.”이라고 예상했다.기업 구성원의 역량을 개발하려면 경영환경 변화를 통찰하고 그에 맞춰 필요한 키워드를 뽑아내서 학습전략을 세워야 한다. 이를 통해 조직문화를 더 나은 방향으로 변화시켜야 한다. 그래야만 유의미한 HRD 사례가 만들어진다. 이것이 이번 학술대회에서 조망해본 HRD가 지향해야 하는 미래의 모습이다.
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[한국평생교육HRD학회 창립 학술대회] 하나의 컨센서스로 새로운 가치를 창출하라
평생교육과 HRD. 지향점이나 추구하는 이념은 다를 수 있지만 보람차고 행복한 삶이라는 같은 목적을 가지고 있고, 모두 성인 학습자를 대상으로 한다. 이제 성인 학습자는 평생에 걸쳐 학습에 전념해야 한다. 그래야만 지식과 기술의 활용 주기가 점점 짧아지고 있는 작금의 세상을 살아갈 수 있다. 평생교육과 HRD가 공동의 가치를 정립해야 하는 이유다. 이런 현안을 통찰한 한국평생교육HRD학회는 지난 6월 11일 ‘격변의 시대 평생교육과 HRD의 지평을 열다’를 주제로 창립 학술대회를 개최했다. 거대한 아젠다를 다룬 만큼 이번 학술대회에는 평생교육과 HRD 관계자들이 다수 모여 지혜를 모으는 시간을 가졌다. 지금의 세상은 한번 배운 지식과 기술로는 살아갈 수 없다. 시시각각 변화와 혁신이 일어나고 있기 때문이다. 이럴수록 교육과 학습을 통한 역량개발이 중요하고 또 필요하다. 이제 평생에 걸친 역량개발에 전념하지 않으면 보람차고 행복한 삶을 영위할 수 없다. 이는 학술대회 시작에 앞서 개회사, 환영사, 축사를 맡은 김종표 한국평생교육HRD학회장, 이재천 백석대학교 부총장, 박인주 전 국가평생교육진흥원 원장, 엄준하 한국HRD협회 회장이 공통으로 강조한 내용이다. 이들은 세부적인 개념은 다르지만 공통적으로 인간 그리고 교육을 다루고 있는 평생교육과 HRD가 공론의 장을 통해 함께 발전하길 희망했다.이어서 제8대 교육인적자원부 장관, 교육부총리를 역임했던 김신일 한국평생교육HRD학회 자문위원장이 ‘같이 가는 평생교육 HRD’를 주제로 기조강연에 나섰다. 먼저 김 위원장은 “평생교육과 HRD 모두 정답주의에서 벗어나야 한다.”라고 강조했다. 잘 짜인 제도적인 틀에 얽매이고, 옳고 그름이라는 이분법적인 관점을 중시하면 유의미한 성장과 발전이 요원하기 때문이다. 그는 “정답주의는 암기식·주입식 교육을 확산시키며 창의적인 사고를 하는 인재들의 성장을 가로막고 조직, 사회, 국가의 발전을 저해한다.”라고 목소리를 높였다. 다음으로 김 위원장은 “평생교육과 HRD는 성인들의 언러닝(unlearning)을 이끌어야 한다.”라고 제언했다. 이미 가지고 있는 지식과 기술을 비워내고 새로운 것들로 채워야 한다는 뜻이다. 이를 위해 그는 “누구나 나이가 들고, 누구나 늙으며, 누구나 새로운 변화에 애를 먹는다는 사실을 잊지 말고 배우는 기술을 가르치는 인프라를 구축해야 한다.”라고 말했다. 키오스크(kiosk) 이용에 여전히 어려움을 겪고 있는 사람들을 보면 분명하다. 그는 “여기저기에서 스마트시티를 말하지만 과연 그곳에 사는, 살아갈 사람들이 스마트한지는 생각해볼 문제.”라며 따끔한 일침을 가했다. 이어서 김 위원장은 직업능력개발을 제시했다. 일하는 삶이 길어진 만큼 평생교육과 HRD 모두 교육과 현장을 긴밀하게 연결시켜야 한다는 메시지다. 그는 “일과 학습이 실효적으로 이뤄지도록 해야만 평생교육과 HRD 모두의 위상이 높아진다.”라고 말했다. 이는 산업계와 교육계의 긴밀한 협력이 필요한 이유다. 또한, 그는 학술대회 참여자들에게 “누군가를 가르치는 것만큼 스스로를 학습자로 분명히 인지하며 끊임없이 배워야 한다.”라며 백세시대에 걸맞은 생각과 태도를 갖추길 당부했다."옳고 그름을 따지는 정답주의 타파,새로운 지식과 기술을 익히는 언러닝,현장과 이론을 결합한 직업능력개발,가르치는 것만큼 배우려는 자세가평생교육과 HRD 공통의 과제다."다음으로 신범석 입소 대표가 ‘평생교육과 HRD의 통합적 실천방안’을 주제로 강단에 섰다. 그는 먼저 평생교육 관점에서 HRD는 기업 인재개발원의 사회공헌 강화, 직장인 생애주기 평생학습체계 구축, 퇴직 후 제2의 인생설계 및 지속적 학습 지원을 주목해야 한다고 말했다. 그는 “수많은 인재개발원의 가동률이 낮고, 고용보험 혜택에서 소외된 사람들이 여전히 많고, 퇴직 후 새로운 인생을 시작하는 데 어려움을 겪고 있는 이들이 상당하다.”라고 진단했다. 이어서 그는 HRD 관점에서 평생교육은 직장인학교(야간, 주말) 강화, 노인/청소년 직무교육 강화, 지역 내 평생교육기관 중심 직장인 학습커뮤니티 확대를 생각해봐야 한다고 설명했다. 신 대표는 “취업이 여전히 어렵고, 노동시장에서의 생존을 위한 이직과 역량개발이 현실이 되면서 교육과 학습에 관심을 갖는 직장인들이 연령대를 막론하고 많아졌고, 청소년들이 사회생활을 준비하는 시기도 빨라졌다.”라고 분석했다.이렇게 두 가지 관점에 따른 이슈들을 공유한 신 대표는 강연의 주제인 평생교육과 HRD의 통합적 실천방안을 제시했다. 각각 DB연계 및 통합, 지역대학의 역할강화, 학습커뮤니티, 디지털 리터러시, 에듀테크 활용, AI 기반 러닝 큐레이션이었다. 이는 적합한 강사와 교육과정 활용, 인구감소에의 대응, 직장인들과 각 지역 시민들의 교류, 디지털 중심 사회에의 적응, 교육훈련의 현장성 제고, 개인 맞춤형 학습여정 설계를 담고 있다. 그는 “평생교육과 HRD가 시대 변화에 편승하며 가치를 더욱 높이길 희망한다.”라고 말했다."평생교육과 HRD는 모두DB연계 및 통합과 지역대학 역할강화,학습커뮤니티와 디지털 리터러시,에듀테크와 AI 기반 러닝 큐레이션으로실효성 높은 학습생태계를 구축해야 한다."이외에도 이번 학술대회에서는 윤옥한 국민대 교수가 평생교육·HRD 개념적 정의에서 학문적인 융합 가능성을 탐색했으며, 양흥권 대구대 교수가 학습자 역량개발을 위한 평생교육기관에서의 평생교육과 HRD 통합 교육과정을 설명하며 주제발표에 임했다. 물론 학회學會는 학문과 연구 종사자들이 각자의 연구 성과를 발표하고 과학적인 타당성을 공개하여 검토 및 논의하는 자리인 만큼 다채로운 토론도 마련됐다. 신 대표, 윤 교수, 양 교수의 주제발표가 끝나고 나서는 홍성욱 동서울대 교수, 김현수 순천향대 교수, 신민선 서울여대 교수가 자신들의 생각을 정리해서 설명하며 생각의 다양화를 이끌었다. 마지막으로는 김종표 회장을 좌장으로 종합토론 Q&A 세션이 진행됐다. 패널로 참여한 장원섭 연세대 교수와 위영은 한국폴리텍대학 교수는 삶을 위한 평생교육과 HRD, 평생교육과 HRD의 통합 및 활성화 방안에 대한 관점을 공유했다.보람차고 행복한 삶은 모두의 희망사항이다. 이를 위해 다채롭고 장기적인 역량개발은 필수가 됐다. 그러니 평생교육과 HRD는 공론의 장을 자주 열며 경쟁력을 높여야 한다. 평생직장이 사라진 지금은 평생교육과 HRD가 새로운 지평을 열 기회다.
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[정유정 소설가] 보편적 선을 향한 길을 안내하는 이야기꾼
“인간의 내면에는 선과 악이 공존하기에 외면하고 싶은 어두운 본성을 응시하고 이해해야 비로소 보편적인 선에 도달할 수 있습니다.”정교하고 치밀하게 인간의 본성을 통찰하고 탐구하며, 삶의 다각적인 관점을 조명하는 정유정 소설가의 메시지다. 운명적인 선택의 기로 앞에 선 인간의 형상을 담아낸 그의 소설은 완전히 낯설고 새로운 세상으로 독자들을 인도하며 ‘이야기의 힘’을 오감으로 느끼게 한다. 실제 그의 작품 소재인 ‘스스로 파멸을 향해 다가가는 인물’과 ‘어리석고 어긋난 인간의 본성’은 세상의 어두운 이면을 생생하게 보여준다. 빛과 어둠을 모두 바라보고 이해해야만 피로하고 혼란스러운 현대사회에서 적응하고 생존할 수 있는 까닭이다.정유정 소설가는 『내 인생의 스프링 캠프』로 제1회 세계청소년문학상을, 『내 심장을 향해 쏴라』로 제5회 세계문학상을 받으며 세상에 이름을 널리 알렸다. 이후 그는 소설가로서 자신의 역량을 맘껏 발휘했다. 대표적으로 악의 기원과 본질을 꿰뚫었던 악惡의 3부작 『종의 기원』, 『28』, 『7년의 밤』을 통해 국내외 독자들의 관심과 사랑을 받으며 그만의 차별화된 경쟁력을 입증했다. 특히, 정교하게 엮인 복선과 속도감 있는 전개, 섬세한 심리 묘사와 등장인물이 지닌 파괴적인 힘은 몰입의 쾌감을 불러일으키며 독자들에게 소설의 재미를 느끼게 해줬다. 작년 7월에는 『완전한 행복』을 출간하며 욕망 3부작의 시작을 알리는 작품을 선보였고, 앞으로의 활동에 박차를 가하기 위해 현대인의 욕망인 ‘불멸의 욕망’을 주시하고 있다.정유정 소설가는 어렸을 때부터 소설가를 꿈꿨다. 하지만 소설가로서 활동하는 것이 녹록지는 않았다. 경제적으로 가장의 역할을 해내야 했기 때문이다. 그래서 그는 간호대학을 졸업해서 직장인의 삶을 이어가고 있었다. 그 가운데 정유정 소설가는 응급실과 중환자실을 거치면서 인간이 가진 정신적인 고통과 의식을 느꼈고, 생과 사를 오가는 환자들과 호흡하며 죽음 앞에 선 군상을 관찰하게 됐다. 이러한 경험은 그가 소설가로서 새로운 삶의 여정을 시작하는 데 자양분이 됐으며, 독특한 세계관 구축의 기반이 됐다. 유관해서 그는 자신이 왜 인간의 본성을 다루는 이야기를 쓰게 되었는지, 모티브가 된 사건은 무엇이었는지 다음과 같이 설명했다.“1994년도 무렵 우리나라에서 최초로 사이코패스라는 이름이 붙은 ‘박한상 사건’이 일어났습니다. 『종의 기원』의 모티브가 된 사건이죠. 미국으로 유학 간 박한상이라는 사람이 도박으로 큰 빚을 지고 한국에 돌아왔습니다. 그의 아버지는 ‘너는 아무것도 할 수 없는 놈’이라는 말을 던졌고, 그에 반응한 박한상은 부모를 40여 군데 찔러 죽였습니다. 당시 저는 어머니의 부재로 마음이 괴롭던 시기였기에 그의 패륜 행위에 거대한 의문이 들었죠. 이를 기점으로 저는 진화심리학과 범죄심리학을 공부하면서 ‘사람이 어떤 환경에 노출되면 저런 행동을 하게 되는지’ 탐구하기 시작했습니다. 그렇게 공부하면서 깨달은 것이 ‘인간은 인생을 뒤집는 전환의 갈림길에 설 때가 있다’였습니다. 그리고 그때 내리는 선택이 그 사람의 운명을 바꾼다는 것이었죠. 현명한 선택을 내려서 평범하게 살거나 그것을 기회로 성장하는 사람들이 있지만, 반대로 낭떠러지가 눈앞에 있는 것을 알면서도 그 길로 곧장 가버리는 사람들도 있습니다. 후자에 해당하는 사람이 바로 박한상이죠. 그때부터 저는 행복하고 윤리적으로 옳은 이야기를 쓰는 것은 제 몫이 아니며, 스스로 파멸을 향해 걸어가는 인물의 이야기를 쓰는 것이 제가 할 수 있는 일이라고 생각했습니다. 고민 끝에 내린 결론에 가장 부합하는 장르가 바로 스릴러였습니다.”정유정 소설가대표 작품『완전한 행복』(은행나무, 2021)『진이, 지니』(은행나무, 2019)『종의 기원』(은행나무, 2016)『28』(은행나무, 2013)『7년의 밤』(은행나무, 2011)『내 심장을 쏴라』(은행나무, 2009)『내 인생의 스프링 캠프』(비룡소, 2007)『마법의 시간』(밝은세상, 2004)『이별보다 슬픈 약속』(밝은세상, 2002)『열한 살 정은이』(밝은세상, 2000)주요 수상 내역제5회 세계문학상 (2009)제1회 세계청소년문학상 (2007)정유정 소설가는 스릴러는 하나의 장르이며 인간의 어두운 부분을 조명해서 그의 파멸을 독자에게 보여주는 것이 자신이 원하고, 쓰고 싶은 소설이라고 힘주어 말한다. 이와 함께 그는 “올바른 면만 보고 살면 세상이 정말 그런 줄 착각하게 됩니다. 그런데 인간의 어리석고 어두운 부분까지 보게 되면 ‘이게 과연 옳은 걸까?’라는 질문을 던지며 의심할 수 있죠.”라고 말하며 어두운 본성을 조명하는 이유를 한 번 더 짚어줬다. 이러한 정유정 소설가의 관觀은 불안과 심리적인 혼란을 느끼는 사람들에게 최악의 시나리오를 상정하며 전달하는 경고이자 안내장 역할을 하고 있으며, 사회가 보편적 선으로 나아가기 위한 방향성을 제시하고 있다. 아울러 그는 “이야기를 좋아하는 것은 인간의 본성입니다.”라고 말한다. 그는 위험을 경고하고자 자신의 이야기가 시작됐으며, 피곤하고 위험한 세상에서 자신의 문학은 사람들에게 생존을 위한 의식을 일깨워주며 세상에 적응할 수 있도록 한다고 진단했다. 또한, 그는 “작금의 사회에서 가장 위험한 것이 사람의 정신입니다.”라며 다음의 설명을 덧붙였다.“정신을 건강하게 유지하기 위해서 삶에 대한 시야를 넓혀주고, 이를 기반으로 생존할 수 있도록 도와주는 것이 전통적인 관점에서의 문학입니다. 제가 바라는 것은 문학을 통해 타인의 삶을 경험해보는 것입니다. 소설 속 세상이니까 위험에 직접 부딪히지 않죠. 안전한 거리에서 위험하거나 비극적인 삶을 살아보면서 여러 입장과 상황을 이해하고, 그로써 세상과 삶에 대한 시각을 넓히고 자기 생각도 변화시킬 수 있습니다. 그러니 많은 사람이 문학을 기분을 좋게 하고 엔도르핀을 만드는 엔터테인먼트를 넘어 자신의 삶을 풍요롭게 하는 도구로 생각했으면 좋겠습니다.”정유정 소설가는 자신의 업을 인간의 삶을 은유해 전하는 이야기꾼이라고 다시금 정리했다. 그는 대중이 바라고 원하는 이야기를 풀어내는 데 매몰되는 것은 지양하고 있다. 진정으로 전하고 싶은 메시지를 확실하게 전달하고, 대중이 그것을 곱씹으며 의미를 발견할 수 있는 소설을 쓰는 것이야말로 이야기꾼으로서의 임무이자, 의무라고 생각하기 때문이다.행복하고 올바른 삶을 살아가려면 건강한 정신과 올바른 가치관을 갖춰야 한다. 이를 위해 정유정 소설가는 인간의 어두운 이면을 응시하고 이해해야 하며, 그 과정에서 혼란에 빠지지 않기 위해 방향성을 잘 정립하는 것이 매우 중요하다고 제언한다. 세상을 넓고, 깊게, 멀리 바라보는 시각과 인간의 본성에 대한 이해는 ‘인간역량개발’을 다루는 HRD 담당자들에게도 매우 중요한 메시지다. 또한, 인간의 다양한 감정을 직시하는 것은 풍요로운 삶의 시작이기도 한 만큼 정유정 소설가가 앞으로도 다각적이고 남다른 인사이트를 얻게 해주는 작품들을 선보여주길 진심으로 기대하고 또 응원한다.
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[한국HRD협회 제358차 HRD포럼] HRD Tech & Solution의 현재와 미래
실효성 높은 업무환경 구축을 위한 기업들의 노력이 계속되고 있다. 관련해서 HRD 부서의 경우 테크놀로지와 솔루션을 개발 혹은 도입해서 일과 학습, 소통과 협업의 수준을 높여가고 있다. 두 가지 영역은 경영전략을 수행하는 기업 구성원의 업무수행 성과를 높이기 위한 기본이다. 그렇다면 현재 HRD 테크놀로지와 솔루션의 위치와 앞으로의 발전 방향은 어떠한가. 이것이 바로 한국HRD협회가 지난 5월 27일 개최한 제358차 「HRD포럼」의 아젠다였다. 「HRD포럼」 참여자들은 주제특강을 통해서는 교육과 테크놀로지를 융합한 개념인 에듀테크(EduTech)를 기반으로 앞으로 어떤 교육을 지향해야 하는지 학습했으며, 어떤 기업들이 HRD 솔루션에서 경쟁력을 발휘하고 있는지도 생생히 목격할 수 있었다.미래교육의 여전한 중심, 휴머니티주제특강을 맡은 이경전 경희대학교 교수는 “테크놀로지를 잘 이해하고 활용했던 학습자들은 시대를 막론하고 언제나 성공적으로 커리어를 개발했다.”라며 “현시대 HRD 담당자들에게 가장 중요한 테크놀로지는 AI.”라고 설명했다. AI는 학습자들의 역량, 성향, 직무, 학습하는 속도에 맞춘 학습 큐레이션이 가능한 까닭이다. 그는 “HRD 담당자들은 AI를 파트너로 삼을 때 비로소 비판적 사고력, 창의력, 공감능력, 팀워크와 같이 사람만이 발휘할 수 있는 역량개발에 집중할 수 있다.”라고 말했다. 관련해서 그는 인공지능 튜터 기업 ‘뤼이드(Riiid)’를 예로 들었다. 뤼이드는 AI로 ‘예상점수와 실제점수 차이 최소화’, ‘목표로 삼은 실력에 도달하기까지의 기간 최소화’, ‘중도포기자 최소화’를 해내고 있다. 해당 사례는 AI가 HRD 담당자들의 업무에 상당한 도움을 줄 수 있음을 시사한다.다음으로 이 교수는 “기술은 목표를 달성하기 위한 수단.”이라며 기업교육에서 테크놀로지는 구성원의 지적, 문화적, 매력적 자본 확충에 기여해야 한다고 강조했다. 유관해서 그는 개인의 상태를 실시간으로 관리하는 ‘디지털 나(Digital Me)‘를 소개했다. 해당 개념의 알고리즘은 대체로 AMPER(Aim, Measure, Predict, Evaluate, Recommend)라는 프로세스를 거치며 지속적 성찰과 자기성장을 촉진한다. 따라서 그는 “HRD 담당자들이 성장과 행복을 갈망하는 사회상을 인지하며 테크놀로지와 솔루션을 활용하길 바란다.”라고 희망했다.우수 HRD Solution 5선주제특강 후에는 뉴인, 다림시스템, 위즈엑스퍼트, 클라썸, 파놉토 5개 기업의 솔루션과 활용사례가 소개됐다. 먼저 김수영 뉴인 이사는 교육 담당자가 직접 콘텐츠를 개발해서 빠르게 공유할 수 있는 앱 기반 소셜러닝 솔루션인 터치클래스를 소개했다. 터치클래스는 학습자들이 재미있게 학습하며 소통하는 기반을 제공하며 높은 평가를 받고 있다. 김 이사는 터치클래스의 강점으로 라이브스트리밍, SNS형 게시판, 게이미피케이션을 꼽았다. 또한, 그는 터치클래스를 통해 적확하게 이뤄지는 학습자 요구분석 사례도 공유하며 주목을 받았다.다음으로 조신형 다림시스템 팀장은 글로벌 강의녹화시장 동향과 함께 다림시스템이 서비스하고 있는 AI 기반 가상현실 하이브리드 강의 솔루션 iStudio를 소개했다. iStudio는 누구나 간단하게 1인 콘텐츠를 제작할 수 있도록 지원하고, 하나의 화면에 강사와 자료를 보여주어 보다 몰입감 있는 학습환경을 구현한다. 조 팀장은 “촬영과 편집에 소요되는 시간과 기타 비용을 확연하게 절감시켰다.”라고 강조했다. 또한, 김영대 다림시스템 대표는 원격으로 iStudio를 시연하며 iStudio 하이브리드 강의 경쟁력을 입증했다.이어서 이상우 위즈엑스퍼트 이사는 교육용 콘텐츠 저작 도구 닥줌(DocZoom)을 소개했다. 닥줌은 특정 문서에서 원하는 부분을 손쉽게 활용할 수 있도록 지원하며, DOC나 PDF 등의 문서를 다른 형식으로 변환하지 않아도 되기에 매우 편리하다. 그는 “닥줌은 EBS에서 꾸준히 활용되며 강점을 발휘해왔다.”라고 덧붙였다. 아울러 그는 “교육현장에서 이뤄지는 많은 발표 세션에서 기존 솔루션들이 가지고 있는 문제들을 닥줌으로 해결하고자 한다.”라며 발표교육의 패러다임을 바꾸고자 하는 원대한 비전도 공유했다.이후 강단에 오른 이문혁 클라썸 매니저는 성장을 위한 학습 소통 플랫폼인 클라썸의 기능을 자세히 설명했다. 클라썸은 창업 이후 많은 기업과 제휴하며 교육시장 변화를 선도하고 있다. 대표적인 기능을 보면 클라썸에서 줌 회의나 교육을 개설할 경우 줌 자체에서도 교육과 회의가 열리며, 자동으로 클라썸에 저장된다. 이외에도 이 매니저는 클라썸의 변화, 혁신, 성장 과정을 공유했고 “학습자가 곧 교육자고, 교육자가 곧 학습자가 되는 시대가 열리고 있다.”라며 미래 Learning & Development 방향성도 전망했다.마지막으로 발표에 나선 김병무 파놉토 지사장은 기업용 유튜브처럼 쉽게 비디오를 만들고 공유하고 커뮤니케이션을 할 수 있는 솔루션을 제공하는 파놉토의 서비스를 소개했다. 파놉토의 서비스는 인프라, 저작 및 편집, 보안, 스트리밍, 관리, 검색, 통계, 통합연동 등을 아우른다. 김 지사장은 “파놉토의 서비스는 1만 명이 동시에 접속해도 안정적인 라이브 스트리밍이 가능하며 기존 인코딩 장비들과의 연동에도 문제가 없다.”라고 강조했다. 또한, 파놉토의 서비스는 보안에도 강점이 있기 때문에 많은 기업과 대학의 신뢰를 받고 있다.기업이 성장할수록 소통과 협업, 꼭 필요한 업무수행과 학습의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다. 이러한 현안을 해결해줄 수 있는 것이 HRD 테크놀로지와 솔루션이다. 그런 측면에서 HRD 담당자들은 맞춤형 학습 큐레이션을 비롯해 학습에 소요되는 시간과 비용 해소 및 편의성 향상을 이뤄내는 여러 테크놀로지와 솔루션에도 관심을 가져야 한다. 물론 그 중심에는 사람다움이 있다. 이것이 바로 「HRD포럼」의 메시지다.
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[김종량 한양대학교 총장] 교직원·학생 전용 리더십 센터 개설
사람 중심 조직의 문제해결력을 키우는지식경영의 기반이 바로 HRD입니다. 경영의 복잡성과 미래의 불확실성이 증대될수록창의와 혁신을 발휘해서 조직의 문제를 해결하는무형자원의 중요성과 필요성이 부각될 것입니다.그런 만큼 시대의 흐름을 파악하고 정보를 수집해서,지식경영의 기반을 다지는 HRD 담당자들이노력과 연구의 끈을 놓지 않기를 바랍니다.2006년 BEST HRD 대학으로 인증을 받은 한양대학교. 최근 한양대학교 변신을 시도하고 있다. 행정혁신을 위해 별도의 위원회를 구성해서 컨설팅을 이뢰했으며, 학생들과 교직원들을 위한 리더십센터도 개설했다. 여기에는 인재경영에 따라 기업의 흥망성쇠가 좌우되는 것처럼 대학도 전략적 인사관리가 중요한 요소라는 김 총장의 강한 의지가 담겨있다. 이 사업이 완료되면, 한양대학교의 행정 구조와 시스템은 전면 개편될 예정이다. 김종량 한양대학교 총장을 만나보았다. “대학의 경쟁력은 교육과 연구에 달려있습니다. 이 기능을 강화시키기 위해서는 지원세스템이 잘 갖춰져야 합니다. 이는 행정 직원들의 몫입니다.”김종량 한양대학교 총장은 대학이 경쟁력을 유지하는데 행정직들의 역할과 지원시스템이 잘 갖춰져야 한다고 강조했다. 그는 또 2050년이면 대한민국의 평균 연령이 53.6세가 된다며 저출산·고령화에 대한 문제를 심각하게 제기했다. 현재 우리나라는 고령화가 다른 나라보다 빨리 진행되고 있다며 이대로 간다면 멀지 않아 인구의 반이 50세가 된다며 대책 마련이 절실하다고.“현재와 같이 저출산·고령화가 지속된다면 멀지 않아 우리나라는 인력을 사 와야 하는 심각한 지경에 이를지도 모릅니다. 대책 마련이 절실합니다. 그리고 앞으로 사람도 50세 전과 50세 후로 나눠서 인생을 설계해야 하는 이모작 시대가 올 것으로 생각합니다. 현재 6·3·3·4의 교육 시스템은 50세 전의 1모작 인생을 위한 교육인 셈이고, 50세 후의 2모작을 위한 교육도 필요하다고 생각합니다. 즉, 노령층을 어떻게 개발해서 사회에 환원시키느냐에 관심을 쏟아야 합니다. 이는 대학들이 평생교육기관의 역할을 해야 하고, HRD 전문가들이 심사숙고해야 합니다.” 한양대는 78년부터 사회교육원을 오픈, 오래전부터 평생교육에 일조를 하고 있다. 한양대의 평생교육의 특징은 각 기관을 통해 맞춤형 교육을 시키고 있고, 학위과정과 라이센스 과정의 80퍼센트가 토요일에 이뤄지고 있다. 다음은 김종량 한양대학교 총장과의 일문일답이다. 2006년 공공부문 Best HRD 대학으로 선정된데 축하드리며, HRD에 관심을 갖게 된 계기와 그 과정에 대해 설명해 주시기 바랍니다.저는 평소에 전략적 인적자원관리가 비단 기업체뿐만 아니라 대학행정에서도 핵심과제라고 생각해 왔습니다. 기업 내에서의 인력관리 수준에 따라 그 사업체의 흥망성쇠가 결정되어지는 것처럼 대학 행정직원에 대한 전략적 인사관리가 대학조직의 효과성과 효율성을 결정하는 중요한 요소라고 생각합니다. 대학에서 우수한 학생을 교육하고, 탁월한 연구 성과를 내기 위해서는 그에 따른 행정적 인프라를 국제적 수준에 부응하는 초일류로 만들어야 한다고 봅니다. 따라서 대학도 하나의 조직사회로 바라보면서 경영적 접근이 필요합니다. 저는 대학경영에 있어 이를 항상 염두에 두고 있으며, 행정직원에 대한 전략적 인적자원 관리는 항상 우리 대학 핵심사항의 최상위에 생각하고 있습니다.최근 들어 어느 조직이건 새로운 조직혁신에 많은 관심을 보이고 있는데, 한양대학교는 이를 위해 어떠한 노력을 하고 있는지요? 한양대학교는 Global – Leader 양성이라는 Grand Vision을 달성하기 위해 중장기 발전계획인 HYU Project 2010을 수립하고, 6i 기반의 세부 발전전략을 마련하여 추진하고 있습니다. 행정부문의 발전계획인 innivative system의 추진과 관련하여 행정의 효율성과 효과성을 극대화하기 위해 전략적 인적자원 관리를 추구하고 있고, ISO 9001 인증 및 Best HRD 인증을 받는 등 내부적인 개선노력을 계속하여 왔습니다. 그러나 이러한 내부적인 노력만으로는 교육자원의 감소와 교육 시장의 개방이라는 치열한 경쟁 환경 속에서 경쟁력을 확보할 수 없다는 판단 아래 외부 전문기관에 의뢰하여 객관적인 현상 진단과 개선방안을 수립하는 행정 조직 개편을 추진하고 있습니다. 이미 우리 대학은 노동조합과 체결한 2006년 단체협약을 바탕으로 노사 공동으로 행정 조직 개편 추진 위원회를 구성하여 유수의 전문 컨설팅 기관을 통해 행정 조직 개편을 연구하고 있습니다. 올 4월 중순까지 진행될 이번 행정조직 개편 프로젝트를 통해서 우리대학의 행정조직, 기능, 업무프로세스 등 행정시스템 전반에 걸친 획기적인 개선이 이루어지리라 생각합니다. 조직원의 역량강화를 위해 강조하는 부분이나 실질적인 프로그램이 있다면?어느 조직에나 구성원의 역량강화는 경쟁력 강화를 위한 필수불가결한 요소일 것입니다. 한양대학교는 구성원의 단수한 니즈에 의한 과정 진행이 아니라 업무성과 향상에 직접적인 영향을 미치는 역량(Competency)을 규명하여 구성원의 현 수준을 진단함으로써 성과 향상에 직결되는 교육프로그램 및 제도를 정착하기 위해 노력하고 있습니다. 이미 2001년 외부컨설팅기관과 함께 행정 역량분석을 실시하여 이를 활용하고 있으며, 올해는 조직개편과 함께 행정 역량분석을 실시하여 이를 활용하고 있으며, 올해는 조직개편과 함께 기존의 자료를 보안하기 위한 종합적 직무분석 및 개인역량 분석을 실시하여 한 단계 높은 행정시스템 구현을 목표로 하고 있습니다. 또한 2002년부터 실시한 직원 학습조직은 개인과 조직발전을 위한 지식경영의 원동력이 되고 있으며 매년 토론과 학습하는 모임문화를 통해 좋은 결과를 도출하고 있습니다. 인재육성은 국가전략의 핵심요소로 부각되고 있습니다. 하지만 우리나라의 현재 실정은 저출산·고령화라는 딜레마에 빠졌습니다. 총장님께서는 우리나라가 인적자원강국이 되기 위해서 무엇이 먼저 선행돼야 한다고 생각하시는지요? 그리고 대학은 이를 위해 어떤 역할을 해야 한다고 생각하는지요? 우리나라에 결정적인 위협이 되고 있는 출산율 저하와 평균수명 연장에 따른 인구구조의 변화는 선진국들이 이미 겪고 있는 글로벌 사회의 공통된 변화이며 종국에는 중국도 이러한 변화에 영향을 받게 될 것 같습니다. 인적자원개발이라는 측면에서도 이러한 대응방안을 구체적으로 마련하는 것이 인적자원강국이 되기 위한 첫걸음이며 특히 대학이 정부, 기업, 사회와 함께 선도적으로 다양하고 창의적인 접근과 상호연계를 통해 해결 방향을 제시할 필요성을 절감합니다. 특히 대학은 앞으로 직면하게 될 인종, 종교, 성별, 연령에 따른 신분이 변화, 직장의 다양성, 여성노동력 증대, 다문화, 다원화 등 복잡하고 급격한 변화의 도전에 대해 혁신적인 커리큘럼과 산학연계를 통한 경쟁력을 유지해야하고, 글로벌 이슈에 대한 다학문적인 접근과 사고를 할 수 있는 인재를 교육시키는 역할이 필요하다고 생각합니다. 정부나 기업, 대학에서는 산학연계 또는 산학일치가 실현돼야 한다고 이구동성으로 외칩니다. 하지만 정작 실효성 있는 대안은 부족한 듯 싶습니다. 묘수가 없겠는지요. 그리고 한양대학교에서는 이를 위한 특별한 노력을 하고 있는지요.전경련 발표에 따르면 산학협력이 되지 않는 최대 요인으로 상대에 대한 이해부족을 꼽았습니다. 실효성 있는 산학협력이 이루어지기 위해서는 우선 산학협력 주체 간에 신뢰가 필요하며, 이를 위해서는 우선 대학과 기업이 상호 협력할 수 있는 공간이 필요할 것입니다. 미국과 같은 선진국의 산학협력이 활발한 이유는 실리콘밸리, 도요타밸리 등과 같이 대학과 산업계간에 공동연구클러스터를 조성하여 시너지 효과를 창출했기 때문입니다. 한양대학교는 효율적인 산학협력을 위해서 안산캠퍼스 10만평 부지에 학연산클러스터를 구축하였습니다. 이미 경기테크노파크, 한국생산기술연구원, 한국산업기술시험원, 한국전기연구원, LG 이노텍, LG 마이크론연구소가 입주하여 활발한 산학협력을 하고 있습니다. 이러한 결과 정부로부터 산학협력중심대학으로 선정되어 매년 60억 원에 달하는 사업비를 지원받고 있습니다. 서울캠퍼스에서도글로벌 산학협력의 장으로 일본이화학연구소와 더불어 퓨전테크놀로지 센터를 건립 중에 있습니다. 이러한 산학협력 인프라를 통해 한양대학교가 국내 산학협력의 모범답안을 제시할 수 있을 것으로 기대합니다. 21세기에 바람직한 인재는 어떠한 특성을 가지고 있어야 한다고 생각하는지요. 그리고 대학에서는 이러한 인재를 어떻게 키워나가야 하는지요?20세기가 물질적 사회의 마지막이라면 21세기는 정신적 사회의 진입을 의미합니다. 이러한 측면에서 볼 때 대학의 역할과 인재육성 전략을 패러다임의 변화를 예고하고 있습니다. 이제 사람은 한 국가의 부의 인적자본을 대표하고 인적자본의 경쟁력이 국가의 경쟁력입니다. 한 사람을 어떻게 키워내느냐가 핵심요건입니다. 따라서 21세기 인재는 몇 가지 특성을 가져야 한다고 생각합니다. 창조적이고 혁신적이며 늘 생각하는 사람, 그리고 생각을 실행에 옮길 수 있는 사람, 그것을 공유하고 통합하여 시너지를 만들어 내는 사람, 마지막으로 잠재된 역량을 개발하고 강화하기 위해 지속적으로 학습하는 사람이 21세기형 인재상이라고 생각합니다. 대학에서는 이러한 인재를 키우기 위해 많은 노력을 해야 할 것입니다. 바야흐로 평생학습시대가 본격적으로 개막됐다고 생각합니다. 대학에서도 평생학습체계구축을 위해 많은 노력을 하고 있고, 타 대학과 차별화한 점이 있다면 소개바랍니다. 한양대학교는 일찌감치 평생학습에 대한 중요성을 인식하였습니다. 이를 위해 사회교육원을 1987년 개원하여 타 대학과 차별화한 한양대학교의 독특한 ‘실용학풍’에 맞추어 일반교양보다는 전문교육 및 자격취득 프로그램에 역점을 두고 교육해 오고 있습니다.예를 들면 독서지도사, 예술치료사, 방과후 아동지도사, 청소년 역사문화지도사, 천연 한방비누 화장품 지도사, 다중지능 유아교육지도사 등이 대표적 과정이라 말씀드릴 수 있습니다. 특히 한국 역사문화학교와 함께하는 ‘청소년 역사문화 지도사’ 과정은 초, 중, 고등학교 학생들의 역사수업에 유적, 유물을 이용한 비주얼한 종합 학문적 접근방식으로 많은 관심을 보이고 있으며 논술 지도사들은 논술 수업에 꼭 필요한 수업입니다. 학사학위과정은 주 5일 근무에 맞게 주말을 이용하여 학사학위를 취득 할 수 있는 과정을 운영하고 있습니다. 또한 주말 학사학위과정은 2005년 신설하여 병원의 방사선과와 중소기업 관리자등의 과정을 운영하며, 2007년에는 더욱 확대되어 금융권(농협, 국민은행, 기업은행 등)에 근무하는 직장인들이 대거 참여하여 좋은 결과를 얻고 있습니다. 특히 주말을 이용한 과정은 타 대학에는 없는 한양대학교 사회교육원만의 특이한 형태로 직장인들의 많은 요구를 수용하여 개설되었습니다.현재 시설에 많은 제약이 있으나 자체 시설이 확보되면 주말과정을 더욱 확대할 예정입니다. 아울러 국가자격증인 사회복지사과정도 학점은행제(학위과정)와 연계하여 개설되어 매우 좋은 반응을 보이고 있습니다. 조직에서 리더의 역할이 강조됨에 따라 리더십의 중요성이 어느 때보다 주목받고 있습니다. 총장님께서 생각하시는 리더의 역할과 올바른 리더십에 대해 말씀해 주십시오.조직이 복잡해지고 글로벌화되면서 리더의 역할도 더욱 중요해지고 강조되는 것 같습니다. 제가 요즘 강조하는 리더역할은 다음과 같습니다. 조직의 비전 및 핵심가치를 분명히 이해하고 공유할 수 있는 리더, 변화에 도전적이고 유연하게 대처할 수 있는 리더, 조직과 구성원간의 커뮤니케이션을 활성화할 수 있는 리더, 구성원의 역량개발과 학습에 대한 강한 의지를 갖고 코칭할 수 있는 리더, 마지막으로 도덕성과 사회공헌 등 조직과 구성원에게 신뢰를 줄 수 있는 리더가 앞으로 우리 사회에 꼭 필요한 리더십역량이라고 생각합니다. 올해 한양대학교의 중점 과제와 중장기 비전·계획에 대해 알려주시기 바랍니다. 한양대학교의 2007학년도 중점 추진 과제는 스피드경영과 열린 행정을 기반으로 한 ‘능동적이고 공격적인 한양문화의 구축’입니다. 스피드경영은 급변하는 대학 경영환경 속에서 변화의 흐름을 신속하게 감지하고 이에 대한 우리 대학의 대응을 극대화함으로써 고객이 만족하는 교육 서비스를 제공하자는 의미이며, 열린 행정은 행정 주체 개인 간, 부서 간, 조직 간의 벽을 허물어 긴밀한 협력관계를 강화하고, 우리 대학의 비전과 목표를 향햐 함께 협력하는 것을 의미합니다 이러한 스피드 경영과 열린 행정을 토대로 한 ‘능동적이고 공경적인 한양문화의 구축’을 위한 과제는 다음과 같습니다.먼저, 자율경영 확대를 통한 한양혁신입니다. 2007학년도부터 시행되는 단과대학 활동기반 자율편성 예산제도 시행 등을 통해 예산과 권한의 분산을 꾀하고 있으며 대학의 구성원들이 능동적으로 경영에 참여할 수 있도록 분권화, 자율화를 통한 행정혁신을 지속적으로 추진할 예정입니다. 그리고 지식경영의 확산을 위한 네트워크 공유를 추진하고 조직 간의 장벽을 제거·지식을 공유하여, 효율적으로 활용할 수 있도록 네트워크화를 추진할 예정입니다. 끝으로 HRD 담당자들에게 조언 한마디 부탁드립니다.HRD의 중요성은 이미 모든 사람들이 공감하고 있을 것입니다. 유수 기업체들의 CEO들이 이야기 하는 ‘인재경영’이나 ‘핵심인력’, ‘사람만이 살 길이다’ 등의 문구들을 잠시만 살펴보아도 HRD의 중요성을 쉽게 알 수가 있습니다. 세계의 경영환경이 복잡해지고 미래에 대한 불확실성이 증대될수록 자금, 노동력 등의 유형자원보다는 창의적 아이디어, 혁신적인 기획력과 같은 무형자원이 부각될 것입니다. 그만큼 인력관리에 대한 비중은 높아질 수 밖에 없는 상황인 것입니다. 이에 HRD 담자들은 이러한 사항을 항상 염두에 두고 소위 말하는 ‘만능 엔터테이너’가 되어야 한다고 봅니다. 왜냐하면 그들은 끊임없이 촉각을 곤두세워 시대의 흐름을 파악해야 하고, 각종 매체들로부터 정확한 정보를 수집해야 하며, 지식경영의 인프라를 구축하고 이를 잘 녹여내야 하기 때문입니다. 물론 HRD 담당자로서의 전문지식 또한 필수요소입니다. 이는 너무나도 힘든 일일것입니다. HRD라는 것이 하루아침에 이뤄지지 않기에 더욱 그렇습니다. 그러나 반드시 해야만 하는 일이지요. 그렇지만 우리는 분명 그것이 값으로 따질 수 없는 뜻 깊은 일이라는 것을 잘 알고 있습니다. 지금도 어딘가에는 오늘보다 더 나은 내일을 위해 고민하고 있는 HRD 담당자들이 있을 것입니다. 그들이 있기에 우리의 기업과 기관들이 지금 이 자리에 있지 않나 생각해 봅니다. 그들의 노고에 큰 박수를 보내며 인재강국으로 거듭나는 그날까지 노력과 연구의 끈을 놓지 않기를 바라는 마음입니다.
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[Workplace Redesign] 업무 환경 최적화를 위한 현안
팬데믹 감소세로 인해 기업들은 재택근무에서 대면 출퇴근으로 속속들이 전환하고 있다. 그러나 정작 직장인들은 사무실 복귀를 마냥 반기지 않고 있다. 그래서 많은 기업이 재택근무와 대면 출퇴근을 혼합한 하이브리드 근무 형태를 도입하고 있다. 이처럼 혼란스러운 상황에서 HRD 담당자들은 미래형 일터 조성에 힘써야 한다. 구체적으로는 생산성과 경영환경 변화에의 대응을 전제로 일의 의미, 직무적합도, 리스킬링과 업스킬링, 몰입과 심리적 안전감을 고려해야 한다. 일하는 방식, 공간, 시간이 변할지라도 일은 여전히 존재하며, 일을 통해 기업의 변화와 혁신을 이끄는 주체는 사람인 까닭이다."팬데믹 감소에 맞춰 대면 근무로의 전환이 이뤄지고 있다.그러나 사무실 복귀를 바라보는 기업과 구성원 사이에일과 삶의 편의성을 둘러싼 온도차가 감지되고 있다.그로 인해 일터 재설계 작업이 기업의 이슈로 꼽히고 있다."사무실 복귀를 둘러싼 기업과 구성원의 온도차코로나19 팬데믹 이후 재택근무가 일상화됐지만, 소통의 저하와 생산성 하락을 우려하는 기업들이 많다. 경기연구원이 전국 사업체 인사담당자 100명을 대상으로 연구한 결과를 보면 기업이 재택근무에 만족하지 않는 이유는 생산성 하락(61.5%), 의사소통 곤란(53.8%), 성과관리와 평가의 어려움(30.8%), 기업정보 유출 우려(23.1%) 순이었다. 실제 코캉스라는 우스갯소리도 나돌고 있다. 코로나19에 확진되어 격리생활을 해야 하지만 생각보다 몸 상태가 나쁘지 않은 사람들이 본연의 업무에 집중하지 않고 취미생활을 즐기는 모습을 풍자한 단어다. 재택근무의 그림자라고 할 수 있다. 팬데믹 감소세가 이어짐에 따라 기업들이 대면 출퇴근으로 전환하는 대표적인 이유다. 그러나 누가 감시하거나 지시지 않아도 묵묵히 일하고 창의성을 발휘하면서 양질의 성과를 내는 직장인들 입장에서 대면 출퇴근으로의 전환은 썩 반갑지 않다.---경기연구원에 따르면 직장인들이 재택근무에 만족하는 이유는 출퇴근 부담 경감(83.7%), 충분한 휴식과 수면(38.8%), 자기계발과 취미활동 가능(34.7%), 육아와 가사 부담 해결과 가족 지원 가능(24.5%), 업무집중도와 효율 증대(10.2%) 순이었다. 이런 상황에서 다시금 출퇴근에 많은 시간을 쓰면서 예전의 피로감을 느끼고 있고, 칼퇴근 이후의 생활패턴이 깨졌기에 엔데믹 블루라는 말도 나오고 있다. 2년 이상 굳어졌고, 즐겼던 생활습관을 단번에 바꾸는 것은 힘들기 때문이다. 블룸버그에 따르면 미국 성인 1,000명 중 39%는 유연한 원격근무가 사라지면 퇴사를 고려하겠다고 답했고, BBC는 기업들이 출근주의를 고집하고 있다고 지적했다. 이에 따라 글로벌 기업들은 재택근무와 대면 출퇴근을 혼합한 하이브리드 근무 형태를 도입하고 있다. 국내 기업의 경우 네이버는 새로운 근무제인 ‘커넥트 워크’를 도입했다. 주 3일 이상 출근하는 ‘타입-O’와 주 5일 재택근무를 기반으로 하는 ‘타입-R’ 중 원하는 근무 형태를 자율적으로 선택할 수 있는 제도다. 사무실 출근을 꺼리는 직원들을 위한 당근 정책이다.기업과 구성원 모두를 위한 일의 의미 성찰국내외를 막론하고 사무실 복귀에 대한 기업과 사람의 시선 차이가 여전한 가운데 HRD 담당자들은 일의 의미에 주목할 필요가 있다. 기업과 사람 모두 일을 해서 성과를 내는 것이 핵심임을 잘 알고 있기 때문이다.일(work)은 무엇을 이루거나 적절한 대가를 받기 위해서 어떤 장소에서 일정 시간에 걸쳐 몸을 움직이거나 머리를 쓰는 활동 혹은 그 활동의 대상을 말한다. 일은 기업과 사람을 연결하는 매개체다. 그래서 기업은 구성원이 주어진 일을 열심히 수행해서 성과를 내도록 관리하며 독려해왔고, 구성원도 일을 통해 행복하고 성공적인 삶을 누리고자 힘써왔다.일의 의미에 대한 많은 연구를 보면 사람들은 외적인 보상, 내적인 만족, 남다른 의미를 주는 일을 원한다. 이를 통해 일의 의미를 찾아낸 사람들은 다양한 어려움을 극복해서 꾸준히 맡은 일을 해낼 수 있는 힘을 얻게 된다. 당연히 부정적인 정서가 줄어들고, 긍정적인 정서를 경험하게 되며 양질의 성과가 발생한다. 따라서 HRD 담당자들은 구성원이 지금 하고 있는 일이 정말 그들의 강점을 발휘할 수 있는 일인지, 하고 싶어 했던 일인지, 경력개발에 도움이 되는 일인지 분석해야 한다. 즉 직무적합도를 잘 살펴봐야 한다. 사람도 기업도 몸에 맞는 옷을 입어야 빛나는 법이다.직무재설계와 리스킬링 & 업스킬링기업들이 디지털 트랜스포메이션을 추진하면서 효율성과 효과성 제고 차원에서 챗봇(Chatbot)이나 키오스크(kiosk)가 많아지고 있다. 금융업계와 유통업계가 대표적이다. 이런 상황에서 HRD 담당자들은 직무재설계 작업에 집중해야 한다. 소속된 기업에 존재하는 다양한 직무를 살펴보면서 사람이 해야 하는 일인지, 기계로 대체가 가능한지 구분해야 한다. 그래야만 실효적인 리스킬링과 업스킬링 작업이 가능하다. 월마트의 경우 매장에서 이뤄지는 일을 과업 단위로 분석해서 IT 관련 스킬이 가장 필요하다는 것을 파악했고, 구성원의 디지털 리터러시 및 데이터 기반 의사결정 역량을 높이는 교육을 강화했다. 백화점이나 대형 마트에서 키오스크 결제에 어려움을 겪는 소비자들 곁에서 기기 이용법을 알려주는 직원들을 떠올리면 된다. 이와 함께 월마트는 기존 직원들 중 성과 우수자들을 대상으로 리스킬링을 제공해서 그들의 직무를 퍼스널 쇼퍼(personal shopper)로 전환시켰다. 퍼스널 쇼퍼는 가장 적합한 상품을 추천하는 전문가를 말한다. 시대 변화에 맞춰 일의 성격이 바뀐 것이다. 실제 여러 변화에 적절하게 대응하지 못하는 기업과 사람은 결국 도태되기 마련이다. 그러니 새로운 직무가 요구되면 그에 맞는 스킬을, 기존 직무가 복잡해지면 추가적인 스킬을 교육해야 한다. 경영환경이 바뀌어도 HRD 담당자들이 해낼 수 있는 일이 여전히 존재하는 이유다.몰입을 위한 공간 통찰일하는 방식, 공간, 시간이 변할지라도 조직에서 일은 여전히 존재한다. 그래서 조직개발 차원에서 HRD 담당자들이 조명해야 하는 개념이 몰입이다. 몰입 연구로 유명한 칙센트미하이에 따르면 몰입은 다른 용어로 즐거움에 기반한 최적경험(optimal experience)이다. 물론 몰입은 이미 HRD 차원에서 많이 연구됐고, 구성원 역량개발에 활용되고 있다. 그러나 일하는 공간이 바뀌었기에 몰입을 새로운 프레임으로 바라볼 필요가 있다. 기업 구성원이 매일 경험하는 환경인 사무공간이 몰입에 상당한 영향을 주기 때문이다. 이는 코로나19 팬데믹 이후 인테리어에 대한 수요가 늘어나고, 공유오피스나 거점오피스는 물론 기존의 사무실을 과거보다 다채롭게 꾸미는 기업이 많은 것을 보면 알 수 있다. 또한, HRD 기능을 상징하는 연수원을 단순히 학습하고 교육하는 공간을 넘어 다양한 부서의 구성원이 모여서 지식, 정보, 노하우를 공유하는 네트워킹이 가능하고, 문화와 예술을 경험하고 공유하는 공간으로 확장시켜야 한다는 이야기가 나오는 것도 사람이 살아가는 공간의 중요성에서 비롯된 것이다. 자연경관이 좋은 곳에 연수원을 만든 것만 봐도 알 수 있다. 따라서 연수원을 리모델링하거나 재가동하는 기업들이 많아지고 있는 지금의 상황은 HRD 담당자들에게 큰 기회다. 구성원에게 색다른 경험을 주면서 창의와 혁신을 위한 인사이트를 얻는 공간으로 활용할 수 있기 때문이다.심리적 안전감의 적절한 활용세대를 막론하고 일과 삶의 균형을 외치고, 수평적 조직문화를 요구하는 직장인들이 많아지면서 자연스럽게 이슈가 된 개념이 심리적 안전감이다. 심리적 안전감은 조직 구성원이 솔직한 의견을 제시하거나 자신의 부족한 역량을 드러내도 무시나 불이익을 받지 않을 것이라는 믿음이다. 그러나 조직개발 차원에서 심리적 안전감의 여러 개념을 곧이곧대로 적용하면 곤란하다. 꼭 필요한 부분만을 활용해서 학습조직을 만드는 데 활용해야 한다. 그런 차원에서 심리적 안전감에 대한 여러 오해를 해소할 필요가 있다.심리적 안전감은 단순히 친절함, 상냥함, 편안함, 안락함을 의미하지 않는다. 소속된 기업의 성장과 발전을 위해, 그리고 개인의 생산성 향상을 위해 거칠고 직설적인 표현을 써서라도 서로의 입장을 이해하고 학습하는 것이다. 보고를 위한 보고, 회의를 위한 회의, 행사를 위한 행사가 수시로 이뤄지면 곤란한 이유다. 또한, 심리적 안전감은 모든 실패에 관대하게 대응하자는 뜻이 결코 아니다. 기업에서 정해놓은 프로세스를 지키면서 최선을 다했음에도 발생한 실패를 포용하자는 것이다. 따라서 업무수행 능력이 부족하거나 맡은 일에 책임을 다하지 않는 직원은 존중과 배려를 받지 못한다. 이들은 창조적 실패자들이 아니기 때문이다. 기업에서 심리적 안전감은 성과 기준과는 별개로 해석하고 활용해야 한다는 뜻이다.리더의 역할 재정립혼란스러운 시대일수록 리더의 역할이 중요하다. 무엇보다 리더는 구성원에게 코칭과 피드백을 제공하며 그들의 성장을 돕고 함께 성장하며, 적절한 시점에 개입해서 관리하는 존재임을 명심해야 한다. 활발한 구성원도 리더가 누구냐에 따라 침묵으로 일관할 때가 많다. 사무실 복귀를 반기지 않는 직장인들이 많은 이유 중 하나는 같은 공간에서 함께 일하는 과정에서 불편한 사람을 다시 봐야 하기 때문이다. 지금은 누구도 정답을 제시하지 못하고 있는 시대다. HR 업계만 봐도 몇 년에 걸쳐 유사한 개념이 표현을 다르게 하면서 언급되는 경우가 많다. 해답을 찾는 노력이 요구된다는 뜻이며 그 차원에서 상시 학습조직으로의 전환이 요구되는 것이다. 여기에서 리더십이 중요하기에 기업의 리더들은 높은 곳에서 내려다보며 지시하는 관리자가 아닌 구성원과 함께 걷는 진정한 리더(leader)로 거듭나야 한다. 역량 차원에서는 디지털 트랜스포메이션 시대에 요구되는 여러 스킬을 솔선수범해서 습득해야 한다. 배울 게 없는 리더는 구성원의 외면을 받기 마련이다.HRD 담당자들은 역량개발을 담당하는 만큼 폭넓은 분야를 보며 구성원과 리더를 위한 교육과 학습 로드맵을 구축해야 한다. 조직은 뛰어난 사람들이 모여 학습하고 소통하며 새로운 비즈니스를 성공적으로 추진해야 성장한다. 그 과정에서 일터가 진화한다. 따라서 시대가 요구하는 일터를 설계하는 데 HRD 담당자들이 할 수 있는 일이 많다는 점을 명심해야 한다. 역량개발의 목적인 일은 기업에서 여전히 존재하기 때문이다.[참고 자료]직장인의 직무적합도가 번영에 미치는 영향: 일의 의미와 불안의 매개효과를 중심으로, 정승철, 한국콘텐츠학회(2022)업무몰입을 위한 사무공간 디자인 요소에 관한 연구, 신정은, 임호균, 대한건축학회(2022)일의 미래, 체질 개선을 통한 대응이 필요하다, 조성일, 포스코경영연구원(2022)성과를 만드는 팀의 비밀, 심리적 안전감, 이동훈, KB경영연구소(2022)
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[이미경 딜 대표] HR과 일터의 패러다임 변화 선도
딜(deel)2019년에 설립된 이후 고객사, 직원, 진출 국가, 지급 가능한 통화, 투자 유치, 기업가치 등에서폭발적으로 성장하며 3년 만에 유니콘 기업이 됐다. 원격 근무, 인재 구인난, 기업의 글로벌진출을 중심으로 빠르게 바뀌는 채용 트렌드에 최적화된 HR 플랫폼 기업으로써 채용 후 온보딩및 컴플라이언스(노무 규정 준수), 급여 정산 및 지급, 근로자 복지 및 혜택 지원 등에서 차별화된경쟁력을 발휘하고 있다. 미국을 비롯해 150여 국가의 6,000여 기업이 딜의 서비스를 이용하고있다. 기업들에게 국경의 제한 없이 어디에서든 뛰어난 인재를 고용할 수 있도록, 직원들이 전세계 어디에서 원격으로 근무하더라도 그들에게 양질의 근무 경험을 제공할 수 있도록 돕고 있다.“HR 담당자들이 일을 위한 일에서 벗어나 업무의 효율성과 생산성을 높여 탁월한 성과를 내도록 많은 도움을 드리고자 합니다.”미국의 HR 플랫폼 기업 딜(deel)이 한국에 상륙했다. 딜은 HR Tech와 Fin Tech의 결합을 통한 글로벌 인사 서비스의 디지털화, 글로벌 인사 서비스 올인원, 글로벌 팀원의 근무 경험 향상, 글로벌 고용 리더로써 열린 생태계 지향이라는 경쟁력을 갖춘 만큼 향후 행보가 기대된다. 그래서 본지는 이미경 딜 한국 대표와 만나 대담을 나눴다. 이미경 대표는 “수많은 기업과 사람이 국경과 사무공간이 무의미해진 경영환경에서 마음껏 역량을 발휘하길 바랍니다.”라며 딜의 비즈니스를 비롯해 글로벌 HR과 일터의 변화를 상세하게 공유했다.딜(deel)은 어떤 조직인가.기업들이 국경에 구애받지 않고 뛰어난 인재들을 채용하고, 이들이 팀의 일원으로서 업무를 수행하는 데 따르는 난제들을 해결해주고자 한다. 예를 들어 국내 기업이 해외에서 인재를 채용하는 과정을 보면 온보딩 및 컴플라이언스(노무 규정 및 준수), 급여 정산 및 지급, 복지 및 혜택 지원 등의 이슈가 있다. 말씀드린 문제를 잘 해결하지 못하면 기업과 사람 모두 피해를 입는다. 특히 HR 담당자들에겐 불필요한 업무가 많아진다. 또한, 지금은 기업들이 세계를 무대로 수많은 비즈니스를 전개해야 생존하고 번영할 수 있는 초연결 시대다. 마침 팬데믹으로 원격 근무(remote work)가 일상이 된 만큼 인재풀을 지금보다 넓혀야 한다. 이러한 과제 해결을 도울 수 있는 조직이 바로 딜(deel)이다.딜(deel)의 한국 진출 배경이 궁금하다. 아울러 대표님 소개도 부탁드린다.첫째로 한국의 기업들은 수출 지향적이다. 실제 기업의 규모를 막론하고 글로벌 시장 개척을 전제로 사업을 하고 있다. 둘째로 한국의 시장은 유연하고 상당히 전략적으로 움직인다. 한국의 고객사들과 만나 대화를 나눠보면 새로운 비즈니스 서비스를 접했을 때 의심보다는 호기심을 가지며 열린 마음으로 바라본다. 비즈니스 수행을 위해 준비하는 자세도 매우 좋기에 협업했을 때 예상되는 시너지도 크다. 이어서 저의 역량·경력개발 여정을 말씀드리면 사회초년병 때 국내에서 기자생활을 했고 이후 비즈니스 분야로 넘어왔다. 그 과정에서 학위 취득을 위해 외국으로 건너간 다음에는 많은 시간을 글로벌 기업에서 보내며 사업개발 쪽에서 경력을 쌓아왔다. 해외의 주요 서비스 기업들의 한국 및 아시아태평양 지역 진출 지원이 대표적이다. 대기업은 물론 스타트업에서도 일하며 다양한 경험을 축적했다.해외를 무대로 활동하고 계신 만큼 글로벌 HR 트렌드는 어떤지 말씀 부탁드린다.비대면 원격 근무가 하나의 표준이 됐다. 팬데믹이 감소세에 접어들면서 많은 기업이 대면 출퇴근으로 전환하고 있지만 해외 기업들의 경우 사무실 복귀 명령에 따르지 않고 퇴사하는 직장인들이 많다. 국내 기업들만 봐도 비대면 원격 근무를 선호하는 구성원이 많다. 비대면 원격 근무의 효용성을 확인했기 때문이다. 이는 개발자 중심 경영환경 변화와도 관련성이 크다. 개발자들은 사무실에 출퇴근하면서 일할 필요가 없다. 지금은 국내외를 막론하고 개발자 모시기 열풍이 불고 있기에 이들의 성향에 맞출 수밖에 없다. 따라서 지금보다 채용의 범위가 넓어지고 있다. 비대면 원격 근무에 익숙해진 작금의 상황을 호재로 보고 역량을 확인한 개발자들이라면 채용해서 본인들이 원하는 곳에서 일하도록 하고 있으며 다양한 혜택을 주며 이들이 오랜 기간 일해서 성과를 내도록 지원하고 있다. 그런 차원에서 강조되는 개념이 직원경험(employee experience)이다. 과거처럼 관리·압박하지 않고 마음껏 자유롭게 일하면서 본인과 소속된 기업 모두에 도움이 되는 성과를 낼 수 있는 여건을 마련해주는 것이다. 그 과정에서 자연스럽게 딜(deel)과 같이 비대면 원격 근무 환경 조성을 돕는 HR 플랫폼과 솔루션이 각광을 받고 있다. 메타버스나 수평적이고 자율적인 조직문화도 시대적 변화와 맞물려서 이해해야 한다. 일과 삶이 이뤄지는 환경 자체가 바뀌고 있기 때문이다.딜(deel)은 변화하는 경영환경에서 어떤 경쟁력을 발휘하고 있는가.첫째, HR Tech와 Fin Tech의 결합을 통한 글로벌 인사 서비스의 디지털화다. 글로벌 법률 전문가들과 네트워크를 구축하고 있으며 150여 국가에서 현지 운영 시스템을 갖추고 있기에 글로벌 채용도 국내 채용처럼 빠르고 수월하게 할 수 있다. 둘째, 수준 높은 인사 서비스를 하나의 패키지로 지원한다. 자동화된 올인원 대시보드를 통해 채용부터 온보딩까지 빠르게 진행할 수 있다. 이를 위해 24/7 서포트 채널을 돌리고 있다. 셋째, 글로벌 팀원의 근무경험 향상이다. 직원경험과 맥락이 같으며 팀원 개인 계정 서비스 및 국가별 다양한 복지 혜택, 다양한 급여 지급 방식, 24시간 전담 지원 서비스가 있다. 넷째, 글로벌 고용의 리더로서 열린 생태계 지향이다. 관련해서는 글로벌 고용 현황과 실용적 팀 제공, 다양한 HR 및 회계 시스템과의 연동, 국가별 제휴 네트워크, 글로벌 지역과 직종별 급여 데이터 제공 등의 기능을 갖추고 있다. 우리의 서비스를 이용한 기업의 HR 담당자들은 해외 진출 과정에서 비용과 시간을 절감할뿐 아니라 성과를 높일 수 있다며 만족감을 표하고 있다.마지막으로 HR 담당자들에 대한 제언 부탁드린다. 앞으로의 계획도 공유해주시면 감사하겠다.먼저 조직문화에 일관성이 있어야 한다. 그래야만 HR을 둘러싼 여러 상황에 빠르게 대응할 수 있다. 일관성은 시사점 도출에도 용이하다. 다음으로 디지털 역량 기반 프로세스 간소화를 꼽겠다. HR 만큼 디지털 트랜스포메이션이 느린 분야도 없다. HR 담당자들이 테크놀로지를 너무 모른다는 느낌이 들 때도 많다. 좋은 사람을 데려오고, 교육해서 육성하고, 관리하고, 오래 데리고 있으려면 불필요한 매뉴얼을 줄여야 한다. 그러니 디지털 리터러시를 높이길 바란다. 이어서 업무의 재량권을 가지기 위해 노력해야 한다. 사람이 귀할수록 뛰어난 인재를 빨리 확보해야 한다. 시간과 속도 경쟁에서 뒤처지면 안 된다. 마지막으로 앞으로의 계획을 말씀드리면 한국에 진출한 이후로 점점 고객사가 늘고 있다. HR 실무에 도움을 줌으로써 국내 기업의 해외 진출을 지원하는 데 따른 자부심도 느끼고 있다. 그렇기에 지금의 비즈니스 서비스를 더욱 고도화하고자 한다. 이를 통해 뛰어난 역량을 갖춘 국내의 많은 기업과 사람이 국경을 막론하고 그 능력을 마음껏 발휘할 수 있도록 가교 역할을 해내고 싶다.
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[EDUCON 2022] 교육의 변화와 혁신 방향 고찰
학습자들에게 더 나은 교육을 제공하기 위한 교육 관계자들의 노력이 계속되고 있다. 지속가능한 미래 만들기의 핵심이 교육인 까닭이다. 그 관점에서 지난 4월 26일부터 4월 27일 동안 개최된 국제 교육 컨퍼런스인 「EDUCON 2022」는 시사점이 많았다. 왜 기술만으로 교육을 바꿀 수 없으며, 에듀테크의 글로벌 동향은 어떻고, AI 기술을 어떻게 활용해야 하며, 미래교육의 키워드는 무엇인지 두루 살펴볼 수 있었기 때문이다. 또한, 컨퍼런스와 동시에 개최된 대한민국 교육박람회에선 다양한 업체들의 혁신적인 솔루션과 플랫폼들이 전시되며 교육의 디지털 트랜스포메이션이 시대적 과제임을 실감하게 했다.「EDUCON 2022」는 1일차에는 ‘변화와 혁신을 통한 미래 교육의 발전 방향’이 주제인 ‘플래너리 세션’을, 2일차에는 ‘교육의 디지털 트렌스포메이션’을 다룬 ‘테크니컬 세션’을 열었다. 『월간HRD』는 ‘플래너리 세션’에서는 글로벌 교육혁신을 주도하는 에듀테크 트랙을, ‘테크니컬 세션’에서는 에듀테크를 활용한 교육현장의 디지털 혁신사례 트랙을 조명했다.먼저 에듀테크 트랙에서는 저스틴 라이시 메사추세츠 공과대학 교수가 연사로 나섰다. 라이시 교수는 기술을 활용하는 인간의 능력이 효과적인 교육의 핵심임을 잊지 말아야 한다고 말했다. 그는 “새로운 학습방식과 모델을 행정가, 교육자, 학습자가 습득해야 하기에 교육 혁신은 장기적 관점에서 지속적으로 이뤄져야 한다.”라고 밝혔다. 따라서 그는 교육 관계자가 유념해야 할 것은 ‘시행착오를 통해 문제를 해결하고 개선하는 활동’의 지속임을 거듭 강조했다. "「EDUCON 2022」는 왜 기술만으로 교육을 바꿀 수 없으며,에듀테크의 글로벌 동향과 AI 기술의 활용 방안은 어떻고,왜 소프트 스킬과 사회·문화가 학습에 중요한 요소인지두루 확인할 수 있었던 교육 관계자들의 축제였다."또한, 그는 교육의 역할에는 사회적 가치 실현을 위한 기능과 서비스가 포함되어 있다는 사실을 짚어줬다. 물론 그는 “사회적 연결망 구축과 기술의 혁신은 다른 선상에 있어야 한다.”라고 당부했다. 아울러 라이시 교수는 교수자들은 학습자들의 자기주도성 향상, 다른 사람과의 상호작용 증진, 기술의 교육현장에의 원활한 활용 등을 깊이 고민해야 한다고 강조했다. 그는 “팬데믹을 함께 경험하고 있는 현장의 교수자와 학습자의 협력이 더욱 중요해졌다.”라며 “교수자와 학습자가 서로를 파트너라고 생각하며 교육의 흐름을 함께 검토하고 개선 방안을 찾기 위해 논의해야 한다.”라고 제언했다. 다음으로 아비 워샵스키 마인드셋 에듀테크 혁신센터 대표가 강단에 올라 세계 교육환경의 변화를 살피며 ‘양분화’라는 관점에서 강연을 펼쳤다. 그는 동일한 장소에 모여 교육받는 ‘스쿨링(Schooling)’ 과 개인이 자기주도적으로 수행하는 ‘학습(Learning)’이라는 두 가지 활동의 양분화를 해결하는 것이 도전과제라고 말했다. 그는 학습에는 개인의 습관이 강력하게 작용하기에 이를 교수자가 관리하고 학습 태도를 개선할 수 있도록 지원하는 학습 툴이 중요해졌다고 설명했다. 다음으로 워샵스키 대표는 에듀테크 분야의 국가별 동향을 공유했다. 중국은 에듀테크 분야에서 2019년 기준 56% 비중을 차지하며 온라인 교육을 꾸준히 성장시키고 있다. 유럽은 교육의 디지털 전환 비율을 점차 높이고 있으며, Global Edutech Startups Award에서는 아프리카가 19.3%의 비중을 차지하며 성장세를 보이고 있다. 또한, 국가별 온라인 교육의 차이도 점점 커지고 있다. 이어서 워샵스키 대표는 트레이닝과 교육을 비교했다. 그에 따르면 동물에게는 기계적인 프로세스로 구성된 트레이닝을 제공하지만, 사람에게는 이해를 목적으로 하는 교육이 제공된다. 차이점은 사회성이다. 관련해서 워샵스키 대표는 “현재 온라인 교육 활성화로 인해 학습자들끼리 교류하며 함께 성장하고 발전하는 사회성이 희미해졌으며, 그에 따라 마인드 케어 및 정체성 형성과 관련한 소프트 스킬 지원의 필요성이 커지고 있다.”라고 진단했다.다음으로 디지털 혁신사례 트랙에서는 먼저 데이비드 로버츠 키즈룹 대표가 AI 기반 학습자 모델을 소개했다. 그는 유초등 온라인 솔루션인 키즈룹을 소개하며 콘텐트(Content), 전달 방식(Delivery), 정보(Data)가 강점이라고 설명했다. 그는 콘텐츠를 개발할 때 교육의 목적과 학습자의 수준 및 시장을 고려해야 효과적인 교육이 가능하며, 그래야만 LMS로 대표되는 온라인 교육환경을 만들 때 상호작용 빈도와 콘텐츠 수용도를 높일 수 있다고 말했다. 또한, 그는 “온라인 수업에서 학습자가 교육에 반응하는 것을 넘어서 자신의 발언 차례를 인지하고 사람들과 상호작용할 수 있어야 하는데 이는 디지털 기술을 활용해 충분히 지원할 수 있다.”라고 설명했다. 이에 대한 사례가 AI 기반 얼굴인식으로 학습자들을 개별적으로 트래킹하며 그 과정에서 데이터를 쌓아 학습여정을 제공하는 것이다. 이어서 안데스르 슐츠 노르딕 티칭 대표가 덴마크식 미래교육을 설명했다. 그는 교육에는 수학 과정 및 실무를 수행하는 하드 스킬과 혁신과 협업 활동을 위한 소프트 스킬이 있는데 덴마크는 현재 노동시장의 변화가 빠른 만큼 학습자들의 소프트 스킬 향상에 집중하고 있다고 말했다. 슐츠 대표는 “덴마크는 놀이를 창의력을 높이는 새로운 솔루션이라고 생각한다.”라며 놀이에서 진행되는 롤플레이와 동료들과의 대화는 사회적인 상호작용을 지원하는 도구라고 설명했다. 특히 그는 “셀프 매니지먼트와 비판적 사고를 연계해 학습자가 필요한 정보를 스스로 선택해 습득할 수 있어야 한다.”라고 강조했다. 그런가 하면 그는 질문을 긍정적으로 받아들이며 존중하는 문화가 존재하는 것에 반해 질문을 교수자의 권위에 도전하는 것으로 인식하는 문화도 존재한다고 말하며 학습도 사회의 영향을 크게 받는다는 통찰을 공유했다. 그런 만큼 슐츠 대표는 학습자가 혁신적인 학습환경에서 발생하는 여러 리스크를 안전하게 감내할 수 있도록 도우며 그들에게 동기를 부여해서 학습에 집중하는 환경을 만드는 것을 교수자들의 과제로 꼽았다.이상의 강연을 통해 교육에는 각종 기술을 다루는 사람이 중요하며, 세계적으로 에듀테크 시장의 규모가 커지고 있고, AI 기술은 효과적 학습여정 제공의 기제이며, 변화가 일상인 만큼 인간의 역량을 관통하는 소프트 스킬이 중요하다는 것을 확인할 수 있었다. 세부 방식과 목표는 바뀔지언정 교육의 본질은 변하지 않는다. 그것은 사람이 더 나은 삶을 영위하기 위해 필요한 행위를 가르치고 배우는 과정이며 수단이라는 점이다. 기업에서 교육을 담당하는 HRD 부서가 잊지 말아야 하는 본질이기도 하다.
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[KMA 리더스포럼] 디지털 전환 A to Z
디지털 전환(DX)은 소속된 기업의 비즈니스를 정확하게 이해하고 여기에 디지털 기술을 적절하게 결합해서 새로운 고객 가치를 만들 때 비로소 구현된다. DX의 본질을 인지한 회사는 업무 효율을 높여가고 있지만, 그러지 못한 회사는 여전히 스마트하게 일하기 위한 방법을 찾는 데 애를 먹고 있다. 이러한 경영환경을 통찰한 한국능률협회는 ‘성공적인 디지털 전환을 위한 AI, Data, Cloud’를 주제로 「KMA 리더스포럼」을 개최했다. 강연을 맡은 한상영 네이버클라우드 상무는 국내외 DX 동향과 성공사례를 공유하는 동시에 기업의 변치 않는 자산인 사람을 중심으로 올바른 DX 구현을 위한 전략을 설명했다."많은 기업이 여러 디지털 기술을 도입하고 있고,이를 통해 디지털 전환(DX)을 이뤄내고자 한다.그러나 과연 DX를 제대로 이해하고 있는지,많은 고민과 의문을 가지고 있는 것이 현실이다."많은 기업이 앞을 다투며 여러 디지털 기술을 도입하고 있고, 이를 통해 디지털 전환(DX)을 이뤄내고자 총력을 기울이고 있다. 그러나 한편으로는 과연 DX를 제대로 이해하며 구현하고 있는지 많은 고민과 의문을 가지고 있다. 이번 「KMA 리더스포럼」의 연사로 초청된 한상영 네이버클라우드 상무는 “네이버는 DX를 최신 디지털 기술과 기업의 비즈니스를 결합해서 새로운 고객 가치를 만들어내는 활동으로 정의한다.”라고 말했다. 그는 “기업의 새로운 가치는 사람을 통해 만들어지며 기업에서 사람은 서비스를 이용하는 고객과 일을 통해 서비스를 제공하는 직원.”이라고 덧붙였다.먼저 한 상무는 고객의 관점에서 DX 동향을 설명했다. 그에 따르면 다양한 영역이 오프라인에서 온라인으로 빠르게 바뀌면서 기존의 비즈니스 모델이 파괴되고 있다. 그는 “소비자들의 온라인 서비스 선호도 증가를 주목해야 한다.”라고 말하며 “성공적인 DX를 위해서는 고객이 삶의 패러다임 변화에서도 원하는 가치를 어려움 없이 얻고, 그들이 기업의 변화에도 공감할 수 있어야 한다.”라고 짚어줬다. 이와 함께 그는 아마존의 사례를 통해 DX 성공을 위한 구체적인 방안을 설명했다.익히 알려진 대로 아마존은 이커머스 기업으로 시작했지만 오프라인 리테일 기업으로 전환하려는 시도를 하고 있다. 아마존은 고객이 직접 품질을 확인하길 원하는 패션과 식료품을 선택적으로 제공하며, 온라인 식료품 재고관리를 오프라인 매장에서 함으로써 시너지 효과를 일으키고 있다. 한 상무는 “아마존은 그간의 노력으로 쌓은 구매 데이터를 기반으로 특정 시기에 특정 지역에서 오프라인 매장을 이용해 재고를 관리하고, 자동 결제 시스템과 AI 소비자 취향 분석을 통해 다른 제품을 추가적으로 추천하는 기능을 제공한다.”고 말했다. 이렇게 아마존에서 이뤄지는 모든 시도의 바탕에는 안정적인 인프라를 제공하는 클라우드가 있다. 한 상무는 아마존의 성공적 DX 여정에는 클라우드를 중심으로 단계적인 혁신, 객관적인 기업의 강점 파악, 온·오프라인의 경계를 넘나드는 업무 툴이 주요하게 작용했다고 분석했다.이어서 한 상무는 국내 DX 동향을 진단했다. 그에 따르면 국내 역시 유통, 금융, 제조, 교육 등 모든 산업에서 디지털 전환이 화두이며 새로운 비즈니스 모델이 구축되고 있지만 아직 새로운 고객 가치를 만들어내는 단계에는 도달하지 못했다. 한 상무는 “혁신을 위한 조직 내 협업과 소통이 원활하지 않고 이를 지원하는 시스템이 부족하기 때문.”이라고 지적했다. 그는 “검색 포털로 시작한 네이버는 메신저, 금융, 엔터테인먼트 등 다양한 분야에 도전했고 그 과정에서 기술 개발은 생존을 위한 필수 전략이 됐으며 데이터, 클라우드, 일하는 방식의 중요성과 필요성을 통찰했다.”라고 돌아봤다. 또한, 한 상무에 따르면 네이버는 모바일 비즈니스가 활성화되면서 신규 입사자들을 위한 교육과 글로벌 기업들과의 협업에서 실효성을 높이려면 기존의 업무 툴을 혁신해야 한다는 것을 깨달았다. 이후 네이버는 메일, 캘린더, 주소록, 드라이브 등 업무에 필요한 기능을 모바일 앱으로 통합했다. 또한, 영수증 촬영과 동시에 자동으로 비용이 정산되는 기술과 파파고 번역 기술을 개발하며 AI 기술과 네이버의 업무 시스템을 연결하는 부분에서도 역량을 높였다.그런가 하면 네이버는 제2사옥인 1784를 통해 로봇과 사람이 함께 일하는 회사로 진화하고 있다. 1784에서는 클로바의 얼굴 인식 기술과 네이버 웍스가 연동되어 자동 근태관리가 되며, 자율주행 로봇이 택배 및 커피 배달을 수행하며 직원들의 업무를 지원한다. 그는 “1784는 일하는 직원들의 생활에 스며들어 그들이 일하면서 축적하는 경험을 개선해 새로운 가치를 창출하는 역할을 하고 있다.”고 말했다. 그리고 그는 네이버가 클라우드를 새로운 비즈니스 모델로 잡으면서 만들어낸 DX 사례를 공유했다. 라이프 스타일의 변화가 빨라지면서 서비스에도 애질리티가 요구되고 있다. 관련해서 한 상무는 “단기간에 안정적인 네이버의 서비스를 적용하기 위해 개발자들에게 시스템 자원을 사전에 배치해 두었다가 즉시 사용할 수 있는 상태로 전환할 수 있는 개발 테스트 인프라를 제공했다.”고 말했다. 이는 가능성을 검증하고 지속해서 시장에서 필요한 것들을 고객의 요구사항에 맞춰 반영하며 클라우드 서비스를 확대하는 자산이 되었다. 여기에 더해 한 상무는 강력한 리더십을 바탕으로 구성원이 작은 성과도 공유하고, 활발하게 소통하면서, 하나의 방향성에 의거해서 협업하는 조직문화와 업무환경이 뒷받침되는 것이 DX 구현에 매우 중요하다고 목소리를 높였다."성공적인 DX는 소속된 기업의 비즈니스를 이해하고,디지털 기술을 그에 맞게 적절히 결합해서새로운 고객 가치를 만들어 낼 때 비로소 구현된다.이는 경영환경에서 창의와 혁신이 요구되는 이유다."강연을 마무리하며 한 상무는 지속적 혁신을 지원하는 플랫폼, 이와 연계된 협업 툴, 온라인 일과 삶을 통해 축적되는 데이터와 이를 처리하는 AI 기술, 언급된 모든 것을 아우르며 안정적으로 고객과 직원에게 서비스를 제공하는 클라우드가 성공적인 DX의 핵심이라고 정리했다. 그는 참여자들에게 “유연함과 민첩성을 갖춰야만 기업의 경쟁력을 높일 수 있으며 디지털 기술과 일하는 방식의 융합을 통해 새로운 가치를 창출하겠다는 사고의 전환을 이뤄내야 한다.”라고 제언했다.이번 「KMA 리더스포럼」를 통해 디지털 기술을 통해 고객과 직원에게 새로운 가치를 전해줘야만 비로소 DX가 구현된다는 것을 알 수 있었다. 이는 변화가 일상인 작금의 상황에서는 디지털 기술을 업무에 어떻게든 활용해보겠다는 마인드셋을 갖춰야 한다는 점을 시사한다. 그렇기에 HRD 담당자들은 교육을 비롯한 여러 활동을 통해 소속된 기업의 구성원들이 ‘왜 변화해야 하는가?’를 스스로에게 묻고 생각과 행동을 빠르게 바꾸도록 해야 한다.
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[김영화 크래프톤 실장] 최적의 일터 구현을 돕는 전략적 HR 파트너
크래프톤(KRAFTON)2007년 3월에 설립된 게임 개발사다. 게임이 가장 강력한 미디어가 될 것이라고 믿으며 독창성,끊임없는 도전정신, 기술력을 바탕으로 독보적인 창작력을 발휘하고 있다. 그에 따른 결과물은 확장 및 재창조함으로써 소비자(팬)들이 경험하는 즐거운 순간들을 무한히 연결하는 세계를 만들고자 한다. 이러한 방향성의 기반인 핵심가치는 독보적인 정체성의 지속적인 추구(BE ORIGINAL, STAY CREATIVE), 문제해결을 위한 과감한 시도(BE BOLD, LEARN AND WIN), 공동의 목표를 향한 팀워크(ONE TEAM, ONE DREAM)다. 역량강화, 제작 지속, 가치 창출, IP 강화, 사회적 책임과 최고의 보상이 순환하는 Challenge Circle은 차별화된 결과물을 만들어내는 크래프톤의 동력이다.크래프톤(KRAFTON)은 2020년 12월 새로운 통합법인을 출범해 각 스튜디오가 강점과 창의성을 가지고 개발에 집중하는 독립 스튜디오 체제를 강화했다. 그에 맞춰 ‘독보적인 정체성의 지속적인 추구’, ‘문제해결을 위한 과감한 시도’, ‘공동의 목표를 향한 팀워크’라는 핵심가치를 새롭게 정립했다. 독창적인 게임을 제작하고 성과를 만드는 일은 본질적으로 ‘사람’에서 시작된다. 그렇기에 김영화 크래프톤 피플파트너실 실장은 사람을 중심으로 크래프톤의 비전에 구성원이 함께 공감하도록 다양한 제도를 수립해나가는 데 지원하고 있다. 이와 함께 수평적인 문화를 바탕으로 조직과 개인이 함께 성장하는 일터로 만들어 가도록 돕고 있다.크래프톤은 뛰어난 기술력과 독창성을 무기로 고객들에게 게임이라는 창조적인 결과물을 제공하고 있다. 최근에는 조직운영 방식을 변환했고, 메타버스 영역에까지 비즈니스를 확장했다. 그에 따라 조직의 방향성을 재정립했고, 일하는 방식의 변화와 혁신에 관해서도 고민을 거듭했다. 이를 통해 설정된 핵심가치인 ‘독보적인 정체성의 지속적인 추구’, ‘문제해결을 위한 과감한 시도’, ‘공동의 목표를 향한 팀워크’는 크래프톤의 차별화에 큰 힘이 되고 있다. 이렇게 크래프톤의 현안을 공유한 김영화 피플파트너실 실장은 “HR 기능은 기업의 비전 달성을 전략적으로 지원해야 합니다.”라며 피플파트너실의 역할을 소개했다.---“이름에서 알 수 있듯이 피플파트너실은 기업과 구성원의 성장을 돕고, 현업의 어려움을 함께 나누며 크래프톤 고유의 문화를 만들어나가는 파트너가 되고자 만들어졌습니다. 목적에 의거해 서 피플파트너실은 HR 데이터를 바탕으로 HR Digital Transformation을 구현함으로써 적시에 구성원의 업무와 조직에 대한 몰입도를 높이고 리더의 의사결정에도 도움을 주고자 합니다. 이어서 제도, 문화, 일터 등을 아우르는 총체적 HR 관점에서 일하는 방식 및 문화를 개선하고자 합니다. 또한, 조직의 미션과 비전 및 핵심가치를 직원들이 자연스럽게 내재화해서 회사와 구성원 간의 Alignment가 강화되는 여러 활동을 기획하고 있습니다. 작년에는 메타버스 플랫폼에서 전 구성원을 대상으로 핵심가치 내재화 교육을 진행했고, 올해는 현업의 조직 방향성 실천에 집중해서 가치 기반 일하는 방식을 고도화할 계획입니다. 대표적으로 중간관리자 Build-up 과정과 HRBP(Human Resources Business Partner) 역할 및 조직역량을 강화하는 과정을 추진하고 있습니다.”이외에도 크래프톤은 2020년 12월 새로운 통합법인을 출범해 각 스튜디오가 강점과 창의성을 가지고 개발에 집중하는 독립 스튜디오 체제를 강화했기에 그에 맞춘 주요 조직의 HRBP 배정을 통해 조직과 직군 상황을 고려한 맞춤형 채용과 전사 관점의 인재육성에 집중하고 있다. 이를 바탕으로 크래프톤은 조직 역량강화의 선순환을 그려내고 있다. 디지털 기술의 중요성과 필요성이 나날이 커지면서 IT 인력을 영입하기 위한 경쟁이 과열되고 있다. 그 가운데 크래프톤은 구성원이 회사에서 필요한 교육을 받고 문화에 적응하며 양질의 경험을 하도록 지원함으로써 그들의 로열티와 몰입도를 높이고 있으며, 전략적 차원에서도 유능한 인재를 확보하고 있다. 이런 맥락에서 김 실장은 올해 신입사원 온보딩 프로그램인 ‘Hello KRAFTON’ 을 새롭게 개편했고, 체계성을 강화했다고 밝혔다. 약 3개월 동안 진행되는 프로그램은 입사 후 4단계의 프로세스를 통해 구성원 간 소속감과 유대감을 강화하는 데 집중한다. 이와 함께 크래프톤은 오프보딩 차원에서 퇴직을 앞둔 직원들과 깊이 있는 면담을 하고 있다. 언급한 과정에서 크래프톤은 퇴사자들의 의견을 경청하고 분석하며 조직이 좀 더 성숙해질 수 있는 기회를 얻고 있으며, 구성원들을 위해 개선해야 하는 문제를 도출해서 대책도 마련하고 있다. 또한, 그는 “무엇보다 퇴직자와의 상담은 그동안 크래프톤과 함께 해준 노고에 감사하는 마음을 전하기 위함입니다.”라고 말했다. 한편 크래프톤은 ‘자율’과 ‘책임’을 키워드로 구성원과의 신뢰를 이루고 있다. 그렇기에 올해 7월부터 거점오피스를 확대하고, 하이브리드 근무 체계를 시행하며 구성원이 일하는 방식에 새로운 변화를 일으키고자 한다. 구체적으로 3일은 출근하고, 2일은 재택근무를 하는 방식으로 시범 운영한 뒤 연말에 리뉴얼할 계획이다.그런가 하면 김 실장은 “크래프톤은 투명하게 의견을 공유하는 문화를 더욱 발전시키고자 합니다.”라고 힘주어 말했다. 그에 따르면 크래프톤은 매월 1회 경영진과 구성원이 모여 크래프톤이 추구하는 가치와 방향성에 대해 지속해서 공유하고, 궁금한 사항에 대해 현장에서 질의 응답하며 함께 소통하는 KLT(KRAFTON LIVE TALK)를 갖는다. 이는 서로 같은 눈높이에서 공감과 이해를 쌓을 때 비로소 궁극적인 목표와 비전을 달성할 수 있다는 믿음에서다. 또한, 크래프톤에서는 월 1회 사내 과제에 관해 토론하는 소통위원회도 진행된다. 이는 토의 결과를 사내에 투명하게 공유함으로써, 모든 구성원이 함께 공감대를 쌓아갈 수 있는 문화를 만들어 나가기 위함이다. 이외에도 크래프톤은 소통 중심 과정인 KDC(KRAFTON Development Conference)와 KKDP(KRAFTON Knowledge Distribution PG)를 진행함으로써 개발과 관련된 지식과 노하우를 비롯해 다양한 성공·실패경험을 공유하며 구성원과 조직의 동반 성찰과 성장을 도모하고 있다.여기에 더해 김 실장은 “올해는 우리만의 일하는 방법들을 바텀업(Bottom-up) 방식으로 축적할 것이며, 이를 통해 구성원 모두가 공감하는 크래프톤답게 일하는 방법을 만들어가고 있으며, 직원들이 업무에 몰입할 수 있는 환경을 만들기 위해 지속해서 소통하는 자리를 마련할 계획입니다.”라고 밝혔다. 이와 함께 그는 “일터의 변화 속에서 핵심은 단순히 시공간에서의 효율성을 제고하는 것보다 ‘소통’과 ‘협업’을 원활히 하는 것입니다.”라고 말하며 팬데믹이라는 위기를 기회로 삼아 소통과 협업의 본질을 되새기면서 최적의 일터 솔루션을 찾아갈 수 있도록 최선의 노력을 기울일 것이라고 말했다.일터가 변화하고 이에 따라 새로운 역량과 태도가 필요해지면서 직원들을 채용, 육성, 보상하는 HR의 역할도 달라지고 있다. HR 담당자들은 시시각각 변화하는 환경에 따라 설정된 기업의 새로운 비전과 가치를 구성원에게 전해야 하며, 그들이 변화에 잘 적응해서 성과를 낼 수 있도록 도와야 한다. 그야말로 최적의 일터에서 긍정적인 경험을 쌓도록 돕는 전략적 파트너 역할을 해내야 하는 것이다. 그렇기에 HR 현안인 피플(People)과 파트너(Partner)를 엮어낸 크래프톤 피플파트너실의 활약이 매우 기대되는 바다.
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[김이재 교수] 기업과 사람을 위한 ‘역량 좌표’를 제시하다
“초연결, 초융합 시대일수록 지도를 펼쳐서 읽으며 나만의 인생전략을 세우는 사람들이 많아지길 바랍니다.”지리학(geography, 地理學)에 대한 오해를 바로잡고, 신조어 ‘지도력(地圖力; mapping power), 지도를 읽고 활용하는 능력’을 널리 알리고 있는 김이재 교수의 메시지다. 그녀는 지리학은 고대부터 리더의 학문이었고, 지도는 개척자의 필수품이었다는 주장을 펼친다. 지도를 그냥 보는 것과 깊이 읽는 것은 다르다. 지도에서 통찰을 얻고 성공의 길을 찾으려면, 자신만의 지식과 경험에 기반해 제대로 지도를 읽어내야 한다. 그런 의미에서 김 교수와의 대담은 왜 지도력地圖力이 모두에게 필수인지 확인할 수 있는 시간이었다김이재 경인교육대학교 사회과교육과 교수경력사항경인교육대학교 지리적상상력연구소 연구소장, 세계지리학연맹 아시아 대표위원, 영국 런던대학교 교육연구대학원, 한국교육과정평가원 교육과정교과서연구본부 부연구위원, 서울대학교 교육종합연구원, 이화여자대학교 한국학과 강사, 싱가포르국립대학교 아시아연구소, 서울대학교 사범대학 강사, SRI International Korea, 삼성전자 Memory 수출2팀학력 사항서울대학교 대학원 지리학 박사, 서울대학교 대학원 지역연구 석사, 서울대학교 지리교육 학사대표 저서『부와 권력의 비밀, 지도력(地圖力)』 (쌤앤파커스, 2021), 『내가 행복한 곳으로 가라』 (샘터, 2015), 『치열하게 그리고 우아하게』 (위즈덤하우스, 2014), 『펑키 동남아』 (시공사, 2012)현장형 학자로서 1년에 반은 동남아시아를 중심으로 세계를 누비며 연구하는 김이재 경인교육대학교 사회과교육과 교수에게 코로나19 팬데믹은 그간의 여정을 정리하는 시기다. 실제 김 교수는 여러 서적 출간과 강연으로 눈코 뜰 새 없이 바쁜 일정을 소화하고 있다. 정통 지리학자가 얼마 없기에 맥락 없이 공부하는 암기과목으로 자리를 잡은 지리학(geography, 地理學)에 대한 오해를 풀고, 코로나19 이후 세상의 규칙이 급변하는 요즘이야말로 모두가 ‘지도를 잘 읽어 위기 속에서도 기회를 찾는 지도력(地圖力)’을 필수적인 역량으로 기르면 좋겠다는 마음에서다. 그러나 김 교수가 처음부터 지리학자로서의 길을 걷게 된 것은 아니었다. 비록 지리학을 전공하긴 했지만 김 교수도 평범한 직장인이었다. 하지만 사회가 정해놓은 트랙을 수동적으로 달리는 데 피로감을 느끼며 펼쳤던 지도가 그의 운명을 완전히 바꿔놓았다. 세계를 한눈에 보며 열린 마음으로 마음껏 상상의 나래를 펼칠 수 있었기 때문이다. 이후 김 교수는 학문적 역량을 높이고, 동남아시아를 중심으로 다양한 나라를 방문하고 연구하며 현장성을 높여갔다. 그 과정에서 자연스럽게 하고 싶은 일을 좋은 조건에서 하며 주체적이고 행복한 삶을 살아갈 수 있었다. 일과 삶이 이뤄지는 공간을 바꾼 선택이 만들어준 선물이다. 그런 만큼 김 교수는 지리학이 가진 고유의 매력을 자신 있게 풀어냈다.“지리학은 지도를 비롯한 여러 도구를 활용해서 모르는 땅이나 알고 있는 땅을 과학적으로 탐구하며 세상을 이해하는 학문입니다. 여러 교통수단을 이용해서 새로운 곳을 탐방하고, 그 지역의 특색을 이해하고 이슈를 살피며 새롭게 만난 사람들과 소통하고, 다양한 각도에서 사진을 찍고 글을 쓰거나, IT 기술을 활용해서 공간정보를 분석하는 일들을 떠올리면 됩니다. 그야말로 종합적 역량을 키울 수 있으며 생각의 폭과 깊이를 확장해서 주체적이고 행복한 삶을 위한 길을 제시해주는 학문입니다. 초연결, 초융합 시대가 요구하는 역량과 일치하죠. 이것이 제가 지도력의 중요성과 필요성을 널리 알리는 이유입니다. 실제 문자보다 지도가 먼저 만들어졌습니다. 생존하기 위한 공간을 확보하는 일은 생명체의 기본이기 때문이죠. 또한, 탁월한 지도자들과 혁신을 선도하는 기업인들은 지도와 지구본을 곁에 두고 수시로 참고했습니다. 지리가 그들의 성공에 큰 역할을 한 것이죠.”역사적으로 지리학은 리더를 위한 학문이자, 지도가 개척자의 필수품이었던 만큼 김 교수의 강연은 각계의 리더들에게 인기가 많다. 정치, 경제, 사회, 문화, 환경을 통합하고 연결해서 지역을 보는 지리학은 ESG 경영의 본질과 일치하기 때문이다. 또한, 코로나19 팬데믹 이후 활성화된 재택근무는 사무실에 앉아서 일만 한다고 생산성이 올라가지 않으며 자유롭게 공간을 바꿔가면서 일해야 각별한 인사이트를 얻는다는 점을 알려주고 있다. 그렇기에 김 교수는 “요즘 공간을 비롯해 지도에 관심을 갖는 리더들이나 사람들이 많아지는 것은 다행한 일입니다.”라고 말한다. 이와 함께 김 교수는 지도력을 키울 때의 유의점에 관해서도 설명했다. 핵심은 리터러시였다.“지도는 물론 각종 학습 콘텐츠를 보는 것과 읽는 것은 차원이 다릅니다. 지식, 경험, 스킬을 바탕으로 특정 콘텐츠를 소화해서 자기 것으로 만들어야 비로소 리터러시를 갖출 수 있습니다. 수동적으로 보기만 하면 문맹이 됩니다. 지도의 경우 각각 다른 메시지와 주제로 만들어지기 때문이죠. 대표적으로 유럽은 대륙이 아니라 지역입니다. 그런데 유럽을 크게 그리고, 동남아시아는 작게 그려놓은 지도가 많아요. 이런 사실을 간파해야 합니다. 또한, 네비게이션을 그대로 따라가면서 특정 장소에 도착한 사람과 버스를 타거나 걸으면서 주변의 경치와 사람들을 보고 여정의 맥락을 이해하면서 도착한 사람은 다릅니다. 보이지 않는 것도 찾아내서 보고, 듣고, 생각하고, 느끼는 역량이 쌓여야 비로소 운명이 바뀝니다.”김 교수는 “우울하고 답답할수록 집에만 있지 말고 나가야 합니다.”라고 말한다. 행복은 가만히 있으면 찾아오지 않기 때문이다. 그는 “우리나라만큼 여행하기 안전한 곳도 없습니다.”라며 생각과 행동의 변화를 촉구했다. 인생은 여행과도 같다. 그래서 삶은 놀라운 모험이라는 표현도 있다. 인간은 동물과 달리 자기 삶을 스스로 변화시키고 나만의 공간을 찾아서 그 공간을 가꾸는 능력이 있다. 또한, 다양한 방식으로 세계를 바라보는 프레임을 갖춰야 편견과 차별을 넘어 다양성과 포용성을 함양할 수 있다. 그야말로 김 교수가 말하는 지도력은 작금의 시대 기업과 사람에 요구되는 역량을 관통한다. 그러니 김 교수는 “모든 것이 연결되고 융합되는 시대를 맞아 지도를 펼쳐서 읽는 사람들이 많아지길 바랍니다.”라고 소망한다. 나만의 인생 지도를 그려야 성공적이고 행복한 삶을 만들어갈 수 있다. ‘이’제는 정말 내가 하고 싶은 일을 ‘재’미 있게 하고 싶어 10여년 전 이름까지 바꾼 김이재 교수의 조언을 (한번) 실천해 보면 어떨까?
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[HRD W-PDCA] HRD 가치 입증을 위한 조건
HRD 활동의 수준을 높이려면 여러 프로그램의 가치와 역할을 검증해야 한다. 그래야만 더 나은 방향으로의 개선이 가능하다. 이를 위해 존재하는 것이 평가다. 평가를 해야만 교육훈련을 비롯한 HRD 활동들이 이벤트에 그치지 않고, 역량개발의 본질에 다가갈 수 있으며, 체계화와 조직화도 가능하다. 그런 측면에서 일터에서 이뤄지는 HRD 활동들을 계획(Plan)하고, 운영(Do)하며, 점검(Check)하고, 실행(Action)하는 과정에서 어떤 평가가 필요하며, HRD 실효성 평가는 어떻게 개선되어야 하는지 잘 살펴볼 필요가 있다. 기업 구성원 모두가 중요하게 생각하는 것은 투자 대비 비용 절감과 성과 창출이기 때문이다."교육훈련을 비롯해 여러 HRD 활동을 하려면 시간, 비용, 인프라 등의 자원이 필요하고,사람의 역량은 기업의 성패를 좌우한다.따라서 객관성과 신뢰성 높은 평가가 요구된다."HRD 실효성 평가의 의의교육훈련을 비롯해 여러 HRD 활동을 하려면 많은 자원이 필요하다. 그 자원에는 시간, 비용, 인프라를 비롯해 HRD 담당자와 학습자가 포함된다. 이처럼 귀중한 기업의 자원이 투입되고, 사람의 역량은 기업의 성패를 좌우하기에 경영진은 다른 기능과 마찬가지로 HRD 기능의 실효성을 정확하게 확인하길 희망한다. 어느 분야에나 평가가 존재하는 이유다. HRD 담당자들 입장에서 평가는 소속된 기업에서 HRD가 무엇을 하고 있고, 어떤 의미와 가치가 있는지 입증할 수 있는 기회이기도 하다. 또한, 평가를 통해 인재들에 관한 양질의 데이터를 뽑아낼 수 있다면 기업은 불확실한 미래를 지혜롭게 준비할 수 있다. HRD는 사람의 생각과 행동을 다룬다. 그렇기에 교육, 경제, 경영, 사회, 심리, 철학, 공학 등 여러 학문이 교차한다. 또한, 사람은 어느 하나로 딱 잘라서 정의할 수 있는 존재가 아니다. 그래서 실효성 평가가 매우 어렵다. HRD 담당자들이 넓은 분야에 걸쳐 식견을 갖춰야 하는 이유이기도 하다. 그로 인해 HRD 담당자들에게 실효성 평가는 늘 중요하고 필요하면서도, 까다롭고 어려운 매우 미묘한 영역이었다. 그렇다고 해도 평가는 결코 피할 수 없다.---HRD W-PDCA 단계별 평가평가는 HRD의 가치와 역할을 입증할 뿐만 아니라 더 나은 방향으로의 개선을 도와준다. 평가를 통해서 HRD가 비로소 역량개발의 본질에 다가갈 수 있고, 이와 더불어 체계화와 조직화가 가능하다. 이것이 『월간HRD』가 HRD 프로그램이 일터에서 계획(Plan), 운영(Do), 점검(Check), 실행(Action)되는 과정에서 어떤 평가가 필요한지 살펴보고자 하는 이유다. PDCA는 행동과 그에 따른 결과를 피드백하고, 이를 통한 수정 작업을 거치면서 목표에 접근하는 방식이다. 과학적으로 업무를 개선하는 방법이기에 많은 분야에서 활용되고 있다. 조직진단 프로세스를 떠올리면 쉽다. 첫째로 계획(Plan) 단계에서는 구성원들의 특성을 분석하고, HRD에 갖는 기대와 요구 등을 파악하기 위한 평가가 필요하다. 구성원들의 역량 수준을 평가하여 다양한 HRD 개입(intervention) 활동을 개발하고 구조화하는 데 활용할 수 있다. 박소연 안양대학교 교수는 “이 단계에서의 평가는 HRD가 구성원들에게 적합한 것이 되도록 계획하기 위해 중요합니다.”라고 강조했다. 둘째로 운영(Do) 단계에서는 HRD 활동들이 제대로 운영되고 있는지 점검(monitoring)하기 위한 평가가 필요하다. 박 교수는 “예를 들어 교육훈련 프로그램의 경우, 운영 중 점검을 위해서 학습자들이 교육 내용을 잘 따라오고 있는지 확인하기 위해 퀴즈를 보거나, 학습자와 강사를 포함하여 교육운영에 있어 문제는 없는지를 확인하기 위해 관찰이나 인터뷰를 하기도 합니다.”라고 설명했다. 운영 중 평가를 제대로 하기 위해서는 HRD 담당자들의 문제해결 역량과 커뮤니케이션 역량이 매우 중요하다. 참여자의 불만을 포함해사 예상치 않은 다양한 문제들을 바로 해결해야 하기 때문이다. 셋째로 점검(Check) 단계에서는 HRD의 실효성에 대한 평가가 필요하다. HRD 분야에서 프로그램 평가에 널리 활용되고 있는 Kirkpatrick의 4단계 평가모형은 반응(reaction), 학습(learning), 행동(behavior), 결과(result)의 4개 평가준거로 구성된다. 박 교수는 “Kirkpatrick 4단계 모형의 틀을 빌려 살펴보자면, HRD의 실효성을 평가하기 위해 전체 HRD 및 개별 활동에 대한 참여자의 반응을 최종적으로 점검하고, 지식, 기술, 태도 등 참여자 역량의 변화를 확인할 필요가 있습니다. 또한, HRD 활동을 통해 익힌 것들이 실제 현장에서 얼마나 활용되는지와 그러한 실천이 조직의 성과에 얼마나 긍정적인 영향을 미치는지에 대해서도 평가할 필요가 있습니다.”라고 설명했다. 넷째로 실행(Action) 단계에서는 앞서 계획, 운영, 점검 단계에서 이뤄진 평가의 결과를 종합적으로 분석해서 개선을 위한 피드백을 제공해주는 것이 필요하다. 피드백은 곧 새로운 사이클에서 HRD를 계획하는 데 반영된다.ROI 평가의 가치HRD 담당자들에게 너무나도 익숙한 ROI(Return on Investment)는 교육훈련에 소모되는 자원에 관한 양적, 질적 자료를 수집하고 HRD 프로그램이나 학습자들의 업무 상황을 고려해서 성과를 측정하는 것이다. 박 교수는 “HRD에서 ROI가 남다른 의미를 갖는 이유는 기업에서 중요하게 생각하는 재무적 언어로 HRD의 가치를 보여주기 때문입니다. 기업에서 이루어지는 활동에는 돈이 필요하며, 모든 구성원이 이를 알고 있습니다. 투자 대비 성과가 있어야 공들여 만든 HRD 프로그램이 제대로 인정받을 수 있고, 결과적으로 더 많은 지원을 얻어 낼 수도 있습니다.”라고 설명했다. 박 교수는 “교육훈련 프로그램의 ROI를 산출하기 위해서는 프로그램에 들어간 비용과 프로그램의 효과의 금전적 가치를 확인해야 합니다. 우리는 최종적으로 계산되어 나오는 ROI 수치뿐만 아니라, 그 과정에서 프로그램과 관련한 의사소통 활성화, 데이터 체계화 등이 이뤄진다는 점에 주목할 필요가 있습니다. 이런 관점에서 ROI 평가를 하는 경험은 HRD 담당자들의 역량을 한층 끌어올려줍니다. ROI 평가를 하려면 이 HRD 프로그램을 왜 해야 하는지 명확하게 정리할 수 있어야 하고, 또한, 이 프로그램을 위해서 어느 정도의 비용과 노력이 들어가는지 면밀하게 분석해야 하기 때문입니다. ROI 평가를 하는 과정이 훌륭한 학습경험이 될 수 있습니다.”라고 풀어줬다.비대면 교육훈련에서 프로그램 평가의 변화코로나19 팬데믹이 여전한 상황에서 HRD 담당자들은 여전한 어려움을 겪고 있다. 물론 팬데믹이 감소세에 접어들면서 연수원을 비롯해 오프라인 교육장이 다시금 운영되고 있지만 이미 온라인 일과 삶을 경험한 학습자들은 과거와는 다른 반응을 보이고 있다. 비대면 교육훈련이 확대되면서 프로그램 평가의 방법에도 변화가 나타나고 있다. 박 교수는 “비대면 교육환경에서 무엇을(what?) 평가할 것인지는 큰 변화가 없지만, 어떻게(how?) 평가할 것인지는 크게 달라질 수 있습니다.”라며 다음과 같이 설명했다.“비대면 온라인으로 이루어지는 프로그램에서는 평가에서 자료수집을 하는 방식이나 범위가 달라집니다. 평가를 위해 설문, 인터뷰, 시험, 관찰, 기존 자료의 분석 등의 방법이 활용될 수 있는데, 비대면 상황에서는 온라인 매체를 활용하기 때문에 이 모든 방법에서 학습자들의 반응을 보다 쉽고 풍성하게 기록할 수 있다는 장점이 있습니다. 예를 들어 기존에 인터뷰를 진행할 때에는 별도 장소를 마련하여, 인터뷰 내용을 녹음하고, 이후 HRD 담당자가 모든 내용을 열심히 녹취해서 정리해야 했습니다. 하지만 비대면 온라인 인터뷰는 카메라와 마이크를 활용해서 보다 많은 정보를 더욱 쉽게 수집할 수 있고 이후에 분석해사 활용할 수 있는 폭도 훨씬 넓어졌습니다. 또 다른 예로 기존에 학습 활동을 모니터링하기 위해 학습자를 관찰할 때에는 교육장 전체를 돌며 학습자들의 집중도와 몰입도를 일일이 확인하고, 교육장에 오지 않았거나, 늦었거나, 도중에 나가는 학습자들을 하나하나 체크했었습니다. 하지만 온라인 과정의 경우에는 학습자의 로그(log)로 얼마나 자주 플랫폼에 들어와서 학습했는지, 플랫폼에 얼마나 오래 머물렀는지, 얼마나 정기적으로 플랫폼에 들어오는지 등을 분석하면 학습 활동을 모니터링할 수 있습니다.”개별 프로그램을 넘어 HRD 수준으로의 평가 패러다임 전환이제까지 HRD 평가는 주로 개별 교육훈련 프로그램 수준에서 이뤄져 왔다. 그러나 이제는 달라져야 한다. 개별 프로그램의 실효성을 평가하기 위해서는 다른 프로그램이나 환경, 상사, 동료 등 일터에 존재하는 많은 요인의 효과를 통제하기 때문이다. 그러나 HRD 성과는 개별 프로그램들의 성과의 단순 총합이 아니다. 연간 HRD 전략과 계획을 수립할 때 다양한 HRD 개입 활동들을 조합하는 것도 바로 이런 이유에서다. 박 교수는 “우리에게 필요한 평가는 구성원의 역량개발을 위해 구상되어 개발된 활동들이 종합적으로 실효성이 있었는가를 확인하고, 더 효과적이 되기 위해 각 개입 활동들과 작동 메카니즘을 어떻게 수정·보완하면 좋을지 피드백을 줄 수 있는 평가입니다."라고 강조했다.앞으로의 HRD 실효성 평가는 프로그램 평가를 넘어서야 한다. 박 교수는 ”HRD 평가의 범주를 넓혀서 HRD 활동들이 얼마나 효과적이었는지, 활동들 간의 시너지 효과를 포함한 종합적인 HRD 성과평가, 개인의 역량향상 수준에 대한 평가를 포괄해야 합니다.“라고 제언했다. 특히 HRD가 역량개발을 목적으로 한다는 점에서 역량에 대한 평가는 HRD에서 보다 진지하게 다뤄져야 한다. 관련해서 박 교수는 “사람의 역량을 높이기 위해 학습자들이 어떤 경험을 해왔는지 되돌아보는 형태로 평가가 이뤄지고 있습니다.”라고 말했다. 기존에는 프로그램에 참여한 학습자들이 어떻게 달라졌는지 분석했다면, 이제는 관점을 달리해서 학습자가 참여한 프로그램들이 역량향상에 얼마나 기여했는지를 분석하는 것이다. 박 교수는 “DT시대의 HRD 평가는 구성원들의 역량과 일터에서 축적한 다양한 경험을 기록하고 데이터화하여 분석하는 활동이 주가 될 것입니다. 데이터 분석을 통해 어떤 경험이 역량개발에 도움이 되는지 판단할 수 있습니다. 그뿐 아니라 유사한 경력개발 계획을 가진 이들에게는 데이터에 기반해서 적합한 역량개발 로드맵을 제시해줄 수도 있습니다.”라고 말했다. 이는 최근 직원경험이나 학습경험을 데이터화해서 분석하는 시스템의 비중이 커지는 배경이기도 하다.HRD 애널리틱스의 방향성평가의 핵심은 데이터다. 데이터는 평가 외에도 소통에 용이하기에 디지털 트랜스포메이션과 팬데믹이 맞물린 작금의 경영환경에서 비중이 더욱 커지고 있다. 비대면 HRD 활동의 성패를 좌우하는 것도, 학습자들이 HRD 활동에 몰입할 수 있도록 하는 것도 데이터다. 어느 정도 수준에 있으며, 무엇이 강점이고, 무엇이 부족하며, 어떤 역량개발 계획을 세워야 하는지 가늠할 수 있게끔 해주기 때문이다. 박 교수는 HRD 애널리틱스에 관심을 가지고 있다면 우선 기존의 HRD 데이터를 정비하고 다시 들여다보는 것에서부터 시작할 수 있다고 말하며 다음과 같이 제언했다.“학습 데이터 수집과 평가 및 AI 기술의 활용은 피할 수 없는 미래입니다. 그렇지만 새로운 데이터를 찾거나 새로운 기술을 적용해보기 전에, 기존의 데이터를 정리해봐야 합니다. 이제까지 해왔던 입과자 정보, 만족도 조사 결과, 시험 점수, 온라인 학습 로그 등의 기록이 그것이죠. 이런 기록들을 다시 하나의 데이터셋으로 정리하다보면 기록의 형태나 단위가 다르다거나, 비어있는 부분이 있는 등 어려움을 겪게 되실 겁니다. 아쉽게도 이런 데이터를 정리하는 일은 외부에서 도와주는 데 한계가 있습니다. 기업 고유의 미션, 비전, 핵심가치를 비롯해 조직문화와 일하는 방식을 잘 모르기 때문이죠. 의미가 있는 HRD 데이터가 어디에 있는지를 가장 잘 알고 있는 사람들은 내부에 있습니다. 그러니 기존의 HRD 데이터를 정리할 때에는 반드시 내부에서 주도하여 HRD 담당자들이 여러 부서와 협업해서 진행해야 합니다. 어려운 과정이겠지만 이를 통해 앞으로 우리 회사에서 HRD 데이터가 어떻게 관리되어야 할지 파악할 수 있게 되실 겁니다.”일단 제대로 된 데이터가 있어야 분석이 가능하고 다양한 기술도 활용할 수 있다.평가로 만드는 성장, 성과, 만족이 가득한 일터평가의 중요성과 필요성에는 누구나 공감한다. 하지만 막상 평가를 받거나, 하는 입장이 되면 불편함과 부담감이 크다. 대표적으로 인사평가는 기업에서 비밀스럽고 엄정하게 진행된다. HRD 실효성 평가도 마찬가지다. 역량이 개인의 성장, 일터에서의 성과, 삶에서의 만족에 미치는 영향은 상당하다. 역량을 높게 평가받으면 보상과 승진에 도움이 되고, 평생직장이 사라진 시대에서 이직에도 용이하다. 공통교육이나 리더십교육보다 직무교육의 비중이 높아지고 있는 배경과도 유사하다. 따라서 HRD 담당자들은 평가에 대한 프레임을 넓혀야 한다.글로벌 차원에서는 대퇴사 시대가 펼쳐졌다고 말할 정도로 일터를 보는 직장인들의 시선은 달라지고 있다. 그 중심에는 ‘이곳이 나에게 도움이 되는 곳인가?’라는 의문이 자리한다. 그렇기에 HRD 담당자들은 명확한 기준을 설정해서 평가의 객관성과 신뢰성을 높일 수 있는 방법을 계속해서 찾아가야 하며, 평가를 통해 HRD의 양적, 질적 수준을 높여가야 한다. 학습자라는 고객이 있기에 HRD 활동이 존재하는 까닭이다."평가는 현재의 수준 파악과 개선점 도출에 유익하다.더욱이 지금은 역량·경력개발에 도움이 되는지가직장인들이 일하는 이유이자 목적으로 자리했기에HRD 활동 평가는 일터 만족도 제고에도 효과적이다."평가는 대상에 대한 자료를 수집 및 분석하고 가치, 장점, 효과, 영향 등을 기술 및 판단하여 의사결정에 기여하는 합리적이고 체계적인 활동이다. 평가를 통해서 대상의 본질에 질문을 던지고 현실을 마주보게 된다. 그래서 박 교수는 “HRD 평가는 우리 조직에서 HRD가 무엇을 해야 하는지 그 본질을 고민하게 합니다. 그리고 HRD가 무엇을 했는지 즉, 가치를 입증해줍니다.”라고 말한다. 평가를 제대로 할 때, 각종 HRD 활동들이 단편성 이벤트에 그치지 않으며, HRD 담당자들이 자신감 있게 다채로운 HRD 프로그램들을 기획해서 운영할 수 있다. 그러니 교육의 대전환이 일어나고 있는 지금 HRD 활동을 평가하는 역량을 높이면서 새로운 도약을 준비해야 한다.[참고 자료]조직관리와 HR전략, 정민홍, 성신미디어(2022)적소적재, 유규창, 이혜정, 플랜비디자인(2021)이론과 실제에 대한 비판적 고찰을 통한 HRD 효과성 평가 체계 개발, 정보영, 한국인력개발학회(2021)HRD 프로그램 평가 보고서의 내용 분석: 보고서의 형식과 실체를 중심으로, 박소연, 한국기업교육학회(2010)
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[KAIST(한국과학기술원)] 자기진화형 행정생태계를 디자인하다
KAIST 행정의 변화와 혁신을 책임지고 있는 인재들의 모습이다. 좌측부터 박정기 행정발전센터장, 이동형 인사팀장, 방진섭 행정처장, 박효은 거꾸로행정위원회 위원장, 김강현 행정발전교육센터 책임연구원, 이경찬 학술문화원 학술정보개발팀 팀장.“최고 & 최초를 지향하는 전인미답 정신으로 끊임없이 변화, 혁신, 성장하는 ‘자기진화형 행정생태계’를 만들겠습니다.”개교 50주년을 맞이한 KAIST(한국과학기술원)는 대학부문 인적자원개발종합대상을 거머쥐며 HRD 경쟁력을 널리 알렸다. 쾌거의 주역인 KAIST 행정은 경영전략과 연계해서 ‘질문하는 행정’, ‘연구하는 행정’, ‘국제화된 행정’, ‘가치창출 행정’, ‘신뢰받는 행정’을 목표로 수준 높은 활동을 펼치고 있었다. 제도, 정책, 사람을 주도적이고 전략적으로 연구해야 비로소 ‘행정을 한다’고 말할 수 있다. 이러한 본질에 충실한 KAIST 행정은 전문가 집단으로 변모하며 글로벌 가치창출 선도대학이라는 위상에 걸맞게 대학사회의 조직문화를 바꿔가고 있다.미래 50년을 위한 행정의 변화와 혁신KAIST에는 학과별로 교수와 학생의 정원이 없다. 자유시장경제 시스템에 기반하기 때문이다. 그래서 기득권이 없으며 시장의 흐름에 유연하게 대응해서 변화와 혁신이 자연스럽게 이뤄지는 학문 활동이 특장점이다. 어느새 설립 이후 반백년을 맞은 KAIST는 지난 성과에 안주하지 않고 미래 50년을 준비하고 있다. 행정도 마찬가지다. 방진섭 KAIST 행정처장은 “교육과 연구만큼 행정도 최고와 최초를 지향해야 합니다.”라며 관행, 규격, 형식에서 벗어나 자기진화형 행정생태계를 조성하고 있다. 이를 위해 그는 직원들이 스스로, 자유롭고, 창의적으로 독창적인 방법을 찾는 플랫폼을 만들어주고자 한다. 유관해서 KAIST 행정은 올해 상반기에 지속가능한 행정의 변화와 혁신을 위한 제도화에 중점을 뒀다.---이어서 KAIST의 행정 구조를 보면 이광형 총장을 정점으로 교학부총장 산하에 행정처가 있으며 행정처장이 행정과 직원사회에 대한 전반적인 사항을 총괄한다. 학과 단위 학사조직에도 근접지원 행정이 이뤄지도록 행정팀이 운영되며, 정규인력이 학사조직에 배치되어 교수와 학생들이 본연의 교육과 연구 활동에 전념할 수 있도록 지원한다. 조교들을 활용하는 일반대학과 달리 연구실 단위까지도 행정지원이 이뤄지고 있기에 교육과 연구 경쟁력이 탁월하다. 방 처장은 “반도체 인력양성을 중심으로 평택캠퍼스가 조성되고, 바이오메디컬 교육과 연구를 위해 오송캠퍼스가 추진되며, 뉴욕대와의 협력으로 뉴욕캠퍼스가 본격화되면서 큰 변화를 맞이하고 있습니다.”라며 KAIST의 현안도 공유했다.경영전략과 연계한 행정의 방향성과 과제조직의 변화는 문화에서 비롯되며, 문화의 기반인 제도, 정책, 사람을 주도적이고 전략적으로 연구하는 기능이 행정이다. 그런 만큼 KAIST는 경영전략과 연계해서 ‘질문하는 행정’, ‘연구하는 행정’, ‘국제화된 행정’, ‘가치창출 행정’, ‘신뢰받는 행정’을 목표로 삼아 수준 높은 활동을 펼치고 있다.질문하는 행정은 근본적인 질문을 던지며 새로운 관점과 방식으로 변화하는 것을 뜻하며 관련해서 신임교원 행정서포터즈와 행정종합민원봉사실 운영 등의 과제가 있다.연구하는 행정은 단순 집행과 관리를 넘어 정책과 제도의 체계적 조사·연구를 통한 전문성 강화가 핵심이며 이를 위해 선진 행정정책을 연구하고 KAIST 행정론을 집필한다.국제화된 행정에선 글로벌 마인드 함양과 원활한 교류·협력에 집중하며 외국대학과의 행정파견제도 운영과 글로벌 대학행정포럼 개최 등의 정례화가 과제다.가치창출 행정은 대학행정의 새로운 의미와 가치 창출을 지향하며 설정된 과제는 KAIST 직원교육과정의 개방, 다양한 행정서적 출판, 대학행정 최고관리자 과정 운영 등이 있다.신뢰받는 행정의 아젠다는 공정한 인사, 인력운영 혁신 도모, ‘우리 함께’라는 공동체 문화 조성을 통한 소통 확대다. 이러한 방향성을 통해 KAIST는 변화되는 환경에 스스로 적응하고 자기혁신을 통해 역량을 강화해서 미래를 선제적으로 준비하는 자기진화형 행정생태계를 만들고자 한다.우수 HRD 사례로 이어진 행정 활동 파노라마KAIST 행정은 구체적으로 스마트행정, 행정종합민원봉사실, 신임교원행정서포터즈, 행정카이피디아, 신입직원+거꾸로멘토링, 거꾸로행정위원회, 직원전문강사 확대 등의 활동을 전개하고 있다. 방진섭 처장을 비롯해 이번 인터뷰에 참여해서 KAIST 행정의 이모저모를 소개한 이동형 인사팀장, 박정기 행정발전센터장, 이경찬 학술정보개발팀 팀장, 김강현 행정발전교육센터 책임, 박효은 거꾸로행정위원회 위원장에 따르면 다음과 같다.스마트행정은 조직과 인력 효율화와 연계해서 행정 역량을 어떻게 확대할 것인가라는 프레임으로 접근한다. 정보기술을 업무수행에 적극 활용해서 행정의 과학화와 효율화를 이뤄내는 것이다. 행정종합민원실은 고객 관점에서 업무를 수행하며 민원업무 창구를 단순화·일원화해서 서비스의 신속성과 만족도를 높이고자 한다. 신임교원행정서포터즈는 가장 필요로 하는 시기에 최적의 맞춤형 행정지원을 도모한다. 다음으로 거꾸로멘토링과 거꾸로행정위원회는 MZ세대를 행정의 주체로서 인정하고 그들이 행정에 적극적으로 참여해서 자율과 책임을 바탕으로 업무를 수행하도록 한다. 실제 물밑 뒷담화에 그치지 않고 수면 위에서 다양한 문제를 공론화하고 해결방안을 모색하며 주체적으로 행정의 미래를 만들고 있다. 이어서 직원전문강사는 다양한 분야에서 축적된 실무역량에 이론을 융합해서 교육을 제공함으로써 행정의 새로운 의미와 가치를 만들고, 나누고, 공유하고 있다.다름을 기치로 지혜를 창출하는 HRD행정과 HRD의 교집합은 사람이다. 그렇다면 KAIST 행정은 HRD를 어떻게 해석하고 있을까. 이에 관해 방 처장은 “우리나라 HRD는 빠르게 변화하는 지식을 흡수하고 활용하는 것에는 분명한 강점이 있었지만, 이제는 지식을 넘어 지혜를 창출하기 위해 소통하고 협력할 수 있는 따뜻한 공감 능력과 감성이 필요하다고 생각됩니다.”라고 진단했다. 인간은 이성적이고 합리적이라고 하지만 실제로는 지극히 감정적인 동물이며 역량은 지식 이상의 것인 까닭이다. 그래서 방 처장은 옳고 그름을 넘어 다름을 기치로 다양한 구성원이 서로의 성향, 강점, 단점을 이해하며 함께 발전하는 방식이 필요하다고 제언했다. 조직원이 스스로 역량을 키워갈 수 있는 환경을 조성하고 교육과정도 참여형으로 설계할 필요가 있다는 뜻이다.또한, 방 처장은 “최고의 교육은 스스로가 교육자와 발표자가 되게 하는 것입니다.”라고 강조했다. 교육자와 발표자는 주체적으로 고민하고 성찰하면서 자신만의 사고를 정립해나가기 때문이다. 주체적인 사고와 행동은 불확실성 시대의 핵심 역량이다. 이는 앞으로 KAIST 행정이 다채롭고 유의미한 HRD 사례를 다수 만들어낼 것으로 기대되는 이유다.
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[goFLUENT Forum] 몰입과 HRD 전략의 상관성 조망
구성원의 다양성을 포용하고 그들의 자율성을 높이기 위한 기업들의 노력이 계속되고 있다. 이를 고려했을 때 주목해야 하는 키워드는 역시 몰입이다. 몰입은 지난 4월 22일 고플루언트가 ‘디지털 시대 조직몰입 HRD 전략’을 주제로 개최한 「goFLUENT Forum」의 핵심이었다. 포럼 참여자들은 ‘HRD 관점에서의 직원몰입과 조직개발’, ‘디지털 애자일 조직의 교육과 몰입 전략’이라는 두 강연을 들으며 직원몰입 개념을 깊이 이해할 수 있었다. 특히 오프라인으로 참석한 많은 기업의 HRD 담당자들은 강연 이후 액티비티 및 네트워킹을 통해 HRD 정보, 지식, 노하우를 공유하며 각별한 인사이트를 얻는 시간도 가졌다.「goFLUENT Forum」은 김남희 고플루언트 지사장이 자사의 솔루션 고플루언트를 소개하고 이번 포럼의 방향성을 설명하면서 막이 올랐다. 그는 “고플루언트는 기업의 전략에 맞춰 영어교육뿐만 아니라 리스킬링과 업스킬링 교육을 제공하고 있다.”라고 말했다. 관련해서 그는 HRD 담당자들은 끊임없이 변화하는 경영환경을 읽고 교육을 비롯한 여러 활동을 통해 구성원의 역량을 시의적절하게 개발해야 함을 강조했다. 아울러 김 지사장은 “몰입은 구성원과 조직 모두가 행복한 ‘성장의 기반’이 될 수 있다.”라고 말했다. 몰입은 성과뿐만 아니라 편안함과 자유로움을 선사하기 때문이다. 그런 만큼 김 지사장은 참여자들이 도전과 혁신을 즐기는 조직문화를 만드는 몰입의 본질을 깨닫고 토론을 통해 「goFLUENT Forum」을 스스로의 성장과 변화를 위한 학습의 장으로 만들길 희망했다.첫 강연자로 강단에 오른 김우철 한국기술교육대학교 HRD학과 교수는 ‘HRD 관점에서의 직원몰입과 조직개발’을 주제로 강연을 펼쳤다. 먼저 그는 “직원몰입도를 높이기 위한 실효적인 방안을 고심하기에 앞서 HRD 담당자가 직원몰입이 무엇인지 정확히 이해하고 이를 바탕으로 각 기업의 전략에 맞춘 제도를 시행해야 한다.”라고 제언했다. 또한, 그는 직원몰입을 통해 어떤 결과물을 얻고자 하는지 명확히 해야 한다고 강조했다. 김 교수에 따르면 직원몰입이 중요해진 배경에는 조직의 자원과 구성원의 역량을 등급화하는 HRD에서 전체적인 관점에서 역량과 자원을 발전시키는 HRD로의 변화가 있다. 기업은 끊임없는 혁신을 통해 지속가능성을 높이는 것이 필수 과제가 되었기에 평균이라는 과거의 기준이 실효적이지 않게 된 것이다. 이러한 맥락에서 구성원이 더욱 업무에 몰입할 수 있도록 하는 일이 자연스럽게 필요해졌다.이어서 그는 직원몰입을 ‘구성원의 정서와 행동이 조직이 기대하는 이상적인 결과를 내는 방향으로 정립된 상태’라고 정의했다. 유관해서 그는 직원몰입을 통해 직무 성과 증진, 혁신적 성과 구축, 창의성 발현 등의 요소 중에 어떤 결과를 성취해낼 것인지 분명히 해야 한다고 말했다. 다음으로 그는 유사한 개념인 업무몰입과 조직몰입의 관계를 풀어냈다. 업무몰입은 달성하려는 성취가 긍정적으로 충만한 것이며, 조직몰입의 경우 약속으로 관계가 형성되어 업무를 수행하는 것이다. 김 교수는 조직몰입은 특정 결과를 의도하지 않는다는 점에서 직원몰입과 차이가 있기에 혼동하지 않도록 주의해야 하며 직원몰입을 강화하는 환경을 조성하기 위해서는 리더십 및 개인과 조직의 구체적인 목표를 정립해야 한다고 설명했다. 아울러 그는 직원몰입을 확인하기 위해 실시되는 설문에 대해 “질문하는 순간 직원은 변화를 기대하기에 그들의 응답을 듣지 못한다면 오히려 직원은 회사를 신뢰하지 않게 된다.” 고 분석했다. 따라서 김 교수는 “먼저 질문을 통해 구성원에게 어떤 메시지를 줄 것인가를 깊이 고민해야 한다.”며 무엇보다 개인과 조직 수준의 목표 구체화가 필요하다고 거듭 강조했다. 강연 이후의 액티비티 및 네트워킹 시간에는 참여자들이 그룹을 지어 직원몰입을 소속된 기업에서 실시하는 HR 제도 및 프로그램과 어떻게 연계해야 하는지 토의하는 시간을 가졌다.두 번째 연사로 초청된 오용석 SAP 코리아 기업문화총괄 최고문화전문가(이하 파트너)는 ‘디지털 애자일 조직의 교육과 몰입 전략’을 주제로 강연을 진행했다. 그는 SAP의 사례를 바탕으로 직원몰입에 유용한 조직문화와 이를 포괄하는 HRD 전략에 관해 설명했다. 그는 “직원의 입장에서 제도 및 조직문화를 구축하는 것이 직원의 몰입도를 끌어올리기 위한 첫걸음.”이라며 이를 위해 현재 기업의 위치와 앞으로의 성장 가능성을 파악해야 한다고 짚어줬다. 오 파트너에 따르면 SAP는 직원 설문조사를 통해 회사생활 만족도와 행복감을 점검하고 있다. 그는 “단순한 만족도 조사가 아닌 상세한 설문을 통해 구성원의 피드백에 대해 응답하는 소통의 역할도 해내고 있다.”라고 전했다. 그는 만족도 조사를 통해 나타난 조직문화는 조사를 실시한 그 순간의 결과이기에 일희일비하지 말고 조직의 성장을 위한 지표로써 거시적인 전략 구축을 위한 인사이트를 얻는 데 활용하는 것이 매우 중요하다고 강조했다. 또한, SAP는 최근 직원몰입 강화를 위해 설문 시기를 6개월 단위로 축소했으며 데일리 체크, 초단기 피드백, 머신러닝 기반 추천 등을 연계하고 있다. 특히 SAP는 구성원에게 피드백을 전할 때 직원 개인보다는 팀을 중심으로, 과거에 기반한 평가보다는 미래에 대한 코칭을 중심으로, 메신저처럼 즉시에 빈번하게 시행하고 있다. 이는 빠르게 변화하는 경영환경에 맞춰 구성원이 적시에 미래 리스크를 고려하고 회사의 목표를 파악하게 되어 직원몰입에 영향을 준다. 또한, 지난 실수를 돌아보며 개선점을 찾는 것이 더 중요하다는 확신을 준다.여기에 덧붙여서 오 파트너는 “행복한 직장을 만들기 위해서 필요한 것은 동료와의 관계.”라고 짚어주며 비대면 근무 환경에서 구성원과의 긍정적인 상호작용을 위해 노력한 SAP의 사례를 공유했다. SAP는 드라마 ‘오징어 게임’을 모티브로 한 연말 파티를 진행했다. 드라마와 유사한 게임들로 구성된 파티에서 참여자들은 승리를 위해 함께 전략을 세우기도 했으며 SAP는 파티에서 촬영 및 편집된 영상을 구성원 모두에게 공유하면서 긍정적인 경험을 함께 나누었다. 이러한 노력은 리더 중심의 문화에서 직원 중심의 문화로 바뀌는 데 큰 역할을 했으며, 소통과 협업을 통해 높아진 신뢰도는 몰입도를 높이는 선순환 작용을 하게 됐다. 강연 이후에는 조직의 가치와 구성원 개인의 가치를 일치시키기 위해 고려해야 하는 점은 무엇인지 알아보는 액티비티 및 네트워킹이 진행됐다. 포럼 참여자들은 특정 가치를 제도로 구현하기 위한 방법에는 어떤 것들이 있는지도 고민했으며, 각 기업이 중시하는 가치는 무엇이고 이를 실현하기 위해 어떤 노력을 기울이고 있는지 공유하는 시간도 가졌다.이렇게 「goFLUENT Forum」에서는 디지털 시대에 맞춰 직원몰입을 증진하기 위해 HRD 담당자들이 고려해야 할 사안과 전략, 앞으로의 방향성에 관해 통찰했다. 직원몰입은 기업이 나아가고자 하는 방향과 구성원의 가치관을 일치시켜 조직의 생산성을 높일 수 있는 키워드다. 따라서 HRD 담당자들은 구성원의 생각과 행동 변화, 경영환경, 조직의 전략 등을 이해해서 그들이 업무에 몰입할 수 있는 좋은 환경을 만들어주는 데 집중해야 한다. '조직몰입 HRD 전략 포럼' 강의 녹화본 및 발표자료 요약본은 아래의 링크에서 무료로 확인할 수 있다.고플루언트 홈페이지 바로가기 ▶https://bit.ly/3GmUy45
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[안철수 안랩 창업자] 전문성, 품성, 팀워크를 갖춘 인재들로 영혼이 있는 기업을 만들어야 합니다.
영속하는 기업의 공통 분모는 핵심가치입니다.모든 행동과 생각의 판단 근거이기 때문입니다.그래서 영혼이 있는 기업을 만들어야 합니다.또한, 여러 사람이 모여 일하는 곳이 기업이기에직무 전문성, 올바른 품성, 좋은 팀워크를 갖춘인재를 확보, 유지, 육성해야 합니다.국내의 대표적 보안업체인 안철수연구소의 안철수 대표. 젋은 벤처기업가로 사회적 촉망을 받고 있는 그는 기업이 핵심가치를 찾는 목적을 ‘영혼이 있는 기업 만들기’라고 정의하고, 기업이 영속보다 더 중요한 것은 핵심 가치를 만들고 지키는 것이라고 강조한다. 영혼이 있는 기업은 전 사원이 스스로 주체의식을 가지고 기업의 영혼을 자신의 것으로 내재화하여 공동의 발전을 이뤄나가는 기업이라고 한다.그에 따르면 핵심가치는 구성원들이 진심을 믿어야 하고 일관성 있게 유지되어야 하며, 제도 속에 스며들어 있어야 한다는 조건을 갖추어야 한다는 것이다. 안철수 대표는 직원 모두가 자신의 발전을 위해 끊임없이 노력하고, 존중과 신뢰로 서로와 회사의 발전을 위해 노력하며, 고객의 소리에 귀를 기울이고 고객과의 약속을 반드시 지킨다는 세 가지로 정하여 스스로 가치관과 존재의미를 인식하도록 하는 이 시대의 참다운 글로벌 리더이다.안철수연구소는 국내 백신 전문 기업에서 글로벌 통합보안 솔루션 개발 기업으로 성장하고 있는 세계적인 기술력을 보유한, 국내 보안 업계에서 가장 오랜 역사와 구모를 가진 업체입니다. 안철수연구소의 성장의 원동력에 대해 말씀해 주십시오.안철수연구소의 경쟁력은 핵심 사업 영역인 안티바이러스 솔루션으로 확고한 기반을 다지고 있습니다. 가장 빠르고 정확한 진단/치료, 진단한 악성 코드 100% 치료 등 안티바이러스 워프 엔진(R)의 기술력을 기반으로 국내 시장에서 60% 이상의 시장 점유율을 고수하고 있습니다. 특히 2000년 말 세계 2월 IT 시장인 일본에 진출해 2001년부터 연간 10억원 이상의 실적을 올리고 있으며, 98년 말 중국 공안부 인증을 국내 보안 업계 최초로 받은 후 2000년 말 본격적인 사업 전개로 2003년 상반기에만 7억원의 매출 성과를 이루었습니다.안철수연구소는 솔루션뿐 아니라 보안 문제의 예방부터 사후 처리까지 책임지는 서비스 체계를 갖추어 솔루션으로 해결할 수 없는 부분까지 책임지고 있습니다. 예방 측면에서 E-메일 바이러스의 확산을 예방하는 서비스 VBS(Virus Blocking Service)를 업계 최초로 비즈니스 모델화한 한편 사후지원 측면에서는 콜센터-온라인지원 센터- 컨설턴트-개발자 등 다계층 기술지원 체계로 신속, 정확하고 심도깊은 고객기술지원을 제공하고 있습니다.이것이 안철수연구소의 성장의 힘이 아닌가 생각합니다. 또 한가지를 덧붙이자면, 안철수연구소는 50%에 달하는 연구 인력을 확보하고 있고, 2002년 기준 매출액의 24%를 연구개발비로 투자하는 등 연구개발에 지속적인 노력을 기울이고 있습니다.무엇보다 기업의 성장 요인 중 가장 중요한 것은 ‘인재’ 라고 생각합니다. 대표님이 생각하는 인재상은 무엇이며, 대표님은 이러한 인재들과 호흡하기 위해 어떠한 리더십을 펼치고 계십니까?안철수연구소의 인재상은 한 마디로 ‘A 자형 프로 인재’로 정의하고 있습니다. 전문성, 품성, 팀웍이 삼각 구도로 균형을 이룬 인재를 의미합니다. 저는 의사에서 프로그래머로, 프로그래머에서 벤처기업 경영자로 변화를 거듭해 왔습니다. 이러한 가운데 가장 어려운 것은 경영이라고 생각합니다. 다른 분야에 비해 경영은 전략, 인사, 회계, 마케팅, 영업 등 다양한 분야를 두루 알고 있어야 하기 때문이죠. CEO의 리더십에 대해 끊임없이 고민을 거듭하면서 책을 참고하기도 하고 경험을 통해서도 터득하게 되었습니다. 제가 경영자로서 보낸 7년여 간의 경험을 토대로 CEO에게 필요한 요소를 들자면, 가장 중요한 것은 신뢰라고 생각합니다. 리더십은 크게 보면 결국 사람과 사람의 관계 문제이기 때문에 신뢰만 형성되면 리더십의 절반을 채워진다고 보기 때문이죠. 때문에 구성원간의 신뢰가 탄탄한 조직을 만들고 그 조직력이 위대하고 영속하는 기업의 토대가 된다는 것이 저의 생각입니다.다음으로 기업가 정신을 지켜나가는 것이 중요하다고 생각합니다. 기업의 존재 이유에 충실해 핵심 역량을 강화하는 쪽에 열과 성을 다한다면 명예, 돈, 높은 주가는 결과적으로 따라온다고 믿기 때문입니다. 반대로 돈과 명예, 주가에 초점을 맞추면서 영업의 이익에 몰두하다보면 사업을 단기적으로 끌고 갈 수밖ㅇ 없고 장기적으로는 실패할 확률이 높아질 수밖에 없죠.또한 미래에 대한 비전을 명확하게 제시할 수 있도록 패러다임의 변화를 정확하게 읽어야 합니다. 그러려면 현재의 영역에서 최선을 다하고 최대한 고민하는 한편 넓은 시야를 갖는 것이 최선입니다. 그러한 노력과 고민이 이어질 때 다음 단계가 자연스럽게 눈에 들어오게 된느 것이죠.안철수연구소의 핵심인재 확보와 유지에 있어서 대표님이 가장 주력하고 있는 부분은 무엇이며, 타 경쟁업체와의 차별화 전략이 있다면 무엇입니까? (핵심인재 확보 요령과 인재관리 비법을 중심으로)성장기에 있는 벤처 기업이다 보니 핵심 인잴를 확보하기 위해서 급여나 복지 제도 등 가시적인 부분에 대해 충족시켜주기에는 아직 역부족입니다만, 회사의 비전, 회사와 함께 성장 할 수 있다는 믿음과 국내 소프트웨어 업계를 이끌어 가는 회사의 일원으로서, 국내 소프트웨어 업계에서 한 번도 이루지 못한 글로벌 기업으로 도약하는 데 일조한다는 긍지와 사명감을 강조하고 있습니다.또한 안철수 연구소는 인재 관리를 위해 최근 직군/직무제를 도입해 리더직과 전문직을 구분해 각 단계별로 필요한 기술과 역량 기준을 선정해 그에 맞는 교육을 시행하고 있습니다.이에 따라 전문가로 성장하기 위한 경로가 명확해지고 중장기적으로 체계적인 경력 관리를 할 수 있습니다. 평가, 보상을 비롯해 교육/자기계발, 승진/채용 등 인사 영역의 다각적인 시스템화도 진행 중입니다.대표님이 생각하는 CEO가 가져야 할 덕목은 무엇이라 생각하며, 대표님의 경영철학에 대해 말씀해 주십시오.기업이란 혼자서 할 수 없는 의미있는 일을 여러 사람이 함께 이루어 가는 것입니다. 기업은 구성원의 생활을 영위하는 수단 이상의 의미를 가지고 있는 것이죠. 안철수연구소가 지난 7년간 백신을 개발해 무상 공급한 대는 함께 사는 사회에 기여할 수 있다는 소박한 기쁨이 있었기 때문입니다. 창업 동기도 돈을 벌기 위해서가 아니라 많은 컴퓨터 사용자에게 혜택을 주는 V3의 명맥을 잇기 위해서입니다. 급속히 발전하는 IT 인프라에 맞는 보안 솔루션을 개발, 공급함으로써 사회에 기여하는 일 자체에 보람과 긍지를 느끼는 구성원들이 모여 공동 작업하는 것이 안철수연구소의 존재 의미라고 정의하고 싶습니다.또한 기업의 목적은 이윤 추구가 아니라 기업의 존재 의미에 충실하는 것이며, 수익은 그러한 건전한 기업 활동의 결과입니다. 이윤 추구가 목적이 되면 그것을 위해 수단과 방법을 가리지 않고 그릇된 판단을 하기 쉬울테죠. 부정한 유혹에 대한 판단력이 흐려져 중심을 잃고 몰락의 길로 가게 되기 쉽습니다. 존재 의미에 충실하면 그것이 재정적인 어려움이 있어도 극복할 수 있는 저력으로 작용할 수 있습니다.날로 심화되는 한국의 경여난, 국내 기업들의 가장 시급한 문제점은 무엇이라 생각하며, 글로벌시대에 한국의 기업들이 갖추어야 할 자세는 무엇이라 생각하십니까?본인이 속한 IT 벤처 기업들에 한정해 말씀드립니다. 우선 원론부터 말하면, 거시적이고 장기적인 관점에서 글로벌 비즈니스 전략을 수립하고 안정적인 조직력으로 수행 과제를 해결해나가야 할 것입니다. 한 가지 유념해야 할 것은 국내 기반이 튼튼해야 국제 무대에서도 역량을 극대화할 수 있다는 점인데, 이는 안철수연구소가 해외 사업을 전개하면서 번번이 경험하는 것으로 현지 업체들이 협력 관계를 맺기 위해 가장 비중 있게 평가하는 것은 한국 내에서의 입지와 위상입니다. 거기에 기술력과 영업 마케팅 능력, 고객의 신뢰, 경영 능력 등이 응집되어 있다고 보기 때문일 것입니다.물론 국내 시장에서 성공할 수 있는 확률이 낮을 때 도피 수단으로 해외 진출을 모색하는 경우를 종종 보게 된는데 이는 매울 위험해 보입니다. 세계 시장 전출을 추진하기 위한 글로벌 경쟁력은 국내 기반의 뿌리가 얼마나 깊은가에서 출발한다고 생각하기 때문이죠. 특히 안정적인 조직력이 매우 중요하다고 보는데, 탄탄한 조직력이 뒷받침되어야 급격한 환경 변화에 유연하게 대처할 수 있기 때문입니다.해외 사업을 전개하는 과정에서 중요한 것은 첫째, 진출 준비를 철저히 해야 합니다. 제품, 영업, 관리, 서비스 등 모든 면에서 현지화를 위한 계획을 세워야 하고 본사의 제한적인 자원을 충분히 고려해야 하죠.둘째, 본사와 현지의 사업이 시너지를 낼 수 있도록 해야 한다는 것입니다. 다른 나라를 단순히 제품이나 서비스를 팔기 위한 시장으로만 볼 것이 아니라 현지 비즈니스가 본사의 역량을 강화하고 다시 현지로 파급되는 파트너로 인식할 필요가 있습니다. 그런 상호보완적 관계가 형성되면 기대 이상의 효과를 낼 수 있는 것이죠.셋째, 장기적으로 살계하는 것이 좋습니다. 해외 시장은 결과가 빨리 나오지 않기 때문에 장기전이라는 생각으로 전략을 세워야 합니다. 단기간 투자로 성과가 없으면 불가능하다고 때 이른 단정을 짓고 돌아거는 사례가 많았던 게 사실이지 않습니까. 최소한 3냔은 투자, 3년은 현상 유지, 3년은 투자 회수한다는 장기적 안목이 필요합니다. 넷째, 철저한 조사분석과 주체적인 관점이 필수적입니다. 현지 상황에 대한 충분한 이해없이 사업을 추진하다 보면 중요한 맥을 짚지 못하고 현지 협력 업체에 의존하게 되어 낭패를 볼 가능성이 큽니다.마지막으로 초기에 과도한 투자를 하지 않는게 좋습니다. 법인을 만들어야 사업이 시작된다는 생각은 바람직하지 않죠. 연락사무소 형태로 한 뒤 시장 조사와 초기 영업을 통해 성공 가능성을 확인한 후 투자 규모를 키우는 것이 위험 부담을 최소화하는 방법 일 것입니다. 안철수연구소의 경우 일본에 진출한 지 1년 반 만에 매출 10억원이 넘은 후 법인을 설립했고 중국은 연락사무소를 2년 반 운영한 후 본격적인 투자가 필요한 시점에 법인을 설립했습니다. 사업의 목적은 영리 추구에만 있지 않고 건전한 기옵 활동을 통해 결과로 나오는 것이 이윤이라고 생각합니다. 글로벌 비즈니스는 외화를 벌어들이는 일이기도 하지만 글로벌 무대에 자국의 기업 정신을 심는 일이기도 하기 때문입니다. 따라서 단기간의 수익을 바라고 편법을 쓰는 것은 결과적으로 실패로 이어지고 우리나라 전체의 신뢰를 떨어뜨린다는 것을 기억했으면 합니다.앞으로 안철수연구소의 비전과 대표님의 계획에 대하여 말씀해 주십시오안철수연구소는 지난95년 설립된 이래 독특한 기업 문화를 바탕으로 국내 1위 보안업체로 성장한 데 이어 세계 10대 보안회사를 향한 글로벌 전략을 펼쳐가고 있습니다. 기업의 흥망을 보면 어떤 기업은 곧 사라지고 어떤 기업은 100년이 넘도록 영속합니다. 또한 아주 오랫동안 성공적으로 살아남는 기업은 창업자가 죽고 CEO가 몇 번 바뀌고 심지어 회사의 사업 분야가 달라짐에도 계속 건재함을 볼 수 있습니다.이처럼 영속하는 기업에는 핵심 가치라는 공통분모가 있는데, 그것은 매우 확고해서 시장상황에 큰 변화가 있더라도 절대 바뀌지 않는 가치입니다. 대신 그런 회사들은 핵심 가치를 제외한 모든 것은 급변하는 시장 상황에 탄력적으로 대응합니다. 그렇지만 모든 행동과 생각의 판단 근거는 회사의 역사와 함께 해온 핵심 가치에 놓여 있죠.안철수연구소는 훗날 CEO가 떠나고 또 사업 분야가 달라져도 그 회사의 가족들이 이 가치를 진심으로 믿고 지속적으로 유지할 수 있는 매터니즘을 가지고 있는, ‘영혼이 있는 기업’을 만들고 그 결과 영속하는 기업이 되고자 합니다.중·단기 계획은 2010년까지 세계 10대 보안 전문 기업이 되는 것입니다. 안철수연구소는 이 같은 내용으로 지난 3월 15일 창립 9주년 기념일을 맞아 ‘비전 2010’을 선포했습니다. 제가 안철수연구소 CEO로 있는 한 개인적인 계획과 회사의 비전은 별개일 수 없을 것입니다.
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[HRD KOREA 2022] 한국 HRD의 혁신과 새로운 역할을 논하다!
「HRD KOREA 2022」「HRD KOREA」는 ‘HRD Conference’, ‘HRD Expo’, ‘HRD Award’로 구성되어 있으며 순수 민간주도로 시작된 1993년부터 우리나라 HRD 관계자들이 한데 모여 과거를 돌아보고, 현재를 논하며, 미래를 준비하는 대 축제다. 「HRD KOREA」는 인류의 삶을 유례 없는 방식으로 옥죄었던 코로나19 팬데믹이 감소세에 접어든 상황에 맞춰 지난 4월 12일부터 13일까지 오프라인에서 성황리에 열렸다. 올해는 ‘HRD 문명 대 전환’이라는 슬로건 아래 일터 패러다임 변화에 맞춰 HRD 관계자들은 무엇을 해야 하는지 집중적으로 논의하는 시간이었다. 수많은 지식, 기술, 정보가 범람하는 현시대. HRD 관계자들이야말로 지혜로운 사람과 기업을 만들 수 있는 인재人材들이다.「HRD KOREA」는 시의적절한 주제를 바탕으로 HRD 관계자들이 거시적이고 전략적인 사고를 갖추도록 돕는 플랫폼으로 기능해왔다. 올해는 ‘HRD 문명 대 전환’을 슬로건으로 삼아 4차 산업혁명시대, 디지털 전환, 팬데믹이라는 거대한 이슈가 맞물린 상황에서 HRD 관계자들의 역할과 과제를 논하는 시간이었다. 세계 경제경영의 불확실성이 급격하게 커졌던 2016년도부터 지금까지 다뤄온 「HRD KOREA」의 주제를 보면 다음과 같다.2016년의 주제는 ‘MOOCs(온라인공개수업망) 중심 인포멀러닝’이었다. 4차 산업혁명을 맞아 인류의 방향을 가늠하고, MOOCs와 인포멀러닝을 통해 학습 환경과 방식의 변화를 고찰했다. 2017년에는 지난 1년 동안의 4차 산업혁명 동향을 바탕으로 HRD 패러다임 변화를 분석했다. 그 과정에서 HRD의 본질인 ‘사람의 가치’가 중요성하며 기업이 미래를 가치 중심으로 준비해야 한다는 인사이트를 공유했다. 2018년에는 ‘HRD4.0’을 선포하며 디지털 전환, 에듀테크, 휴머니티의 조화를 위해 HRDer들이 당면한 과제를 풀어냈다. 특히 학습 큐레이터라는 리더의 역할과 주도성 중심 구성원의 가치관 변화가 새로운 이슈로 떠올랐다.2019년에는 사람중심 경영 실현을 위해 ‘휴먼웨어’를 기반으로 소프트웨어와 하드웨어를 융합한 사람다움을 조명하며 지식과 기법 중심의 교육에서 인간의 태도를 중심으로 교육훈련을 시행해야 한다는 메시지를 남겼다. 2020년은 팬데믹으로 인해 온라인 업무환경을 조성하고자 디지털 기술이 본격적으로 일터에 접목된 시기였다. 「HRD KOREA」 역시 온라인으로 개최됐으며, 뉴노멀 시대의 HRD는 새로운 소명을 찾아야 한다는 방향을 제시했다. 이렇듯 「HRD KOREA」는 HRD 패러다임 전환을 이끌며 HRD 저변 확대, 위상 정립, 문화 창달에 앞장서 왔다.HRDer들의 성장과 변화를 위한 학습의 장HRD ConferenceHRD Conference에서는 각계의 전문가들에게 다양한 정보, 지식, 지혜를 얻고, 기업들의 HRD 전략과 HRD 활동 사례를 살펴보며 생생한 학습에 임할 수 있다. HRD Conference는 개최된 시기의 HRD 이슈와 사람다움을 비롯해 기업의 HRD 전략, 꾸준하게 성공적으로 운영되고 있는 HRD Practice 및 교육기법을 아우른다. 물론 큰 방향성은 「HRD KOREA」의 주제 및 슬로건과 같이 한다. 지난 2016년부터 올해까지의 HRD Conference를 특이점을 중심으로 살펴보면 아래와 같다.2016년에는 ‘MOOCs 중심의 인포멀러닝’이라는 주제로 박영숙 미래학자의 ‘미래 예측, 인류사회와 교육의 변화’, 최은수 미래전략학 박사의 ‘인류생활 대혁명, 제4차 산업혁명이 몰려온다’, 송영수 한양대 교육공학과 교수의 ‘위기시대의 HRD혁명, 인포멀 러닝과 MOOC’ 3개의 기조강연이 마련됐다. 특히 ‘MOOC와 ‘인포멀러닝’ 세션이 주제에 맞춰 신설되면서 참여자들의 주목을 받았다.2017년에는 ‘제4차 산업혁명’이라는 거대한 이슈를 다루는 대토론회가 진행됐다. 구체적인 아젠다는 ‘제4차 산업혁명과 미래의 HRD’과 ‘가치중심 HRD 전략’이었으며 ‘직원행복’, ‘학습자 중심 HRD’, ‘인간과 인공지능의 조화’ 등이 논의됐다. 이와 함께 EduTech 세션이 신설됐다. 해당 세션에서는 AI, IoT, 미네르바스쿨, VR, AR라는 키워드가 앞으로 HRD와 어떤 상관관계를 구축할 것인지 전망했다.2018년에는 HRD4.0시대를 관통하는 휴머니티가 강조됐다, 이에 이어령 교수가 ‘Where is the life?’를 주제로 기조강연을 펼치며 미래, 교육, 사람을 포괄하는 시선으로 HRD4.0시대를 진단했다. 이어서 진행된 Conference에서는 Humanity HR과 Edutech 트랙에 많은 발걸음이 있었다. Humanity 트랙에서는 일과 삶의 균형, 몰입, 사람다움, 사람 중심 HRD 전략, 밀레니얼 세대, Mindfulness를 깊이 있게 다루는 강연이 열렸다. 다음으로 EduTech 트랙에서는 게이미피케이션과 AR·VR 기반 HRD 교육 등의 사례가 공유됐다.2019년에는 최인철 서울대 심리학과 교수의 ‘이 시대, 행복의 조건은 무엇인가’와 권대봉 고려대 명예교수의 ‘HRD 본질, 휴먼웨어를 개발하라’ 기조강연이 준비됐다. 이후에는 HR Special이라는 명칭으로 마련된 트랙에서 ‘사람의 가치를 바로 세우는 행복한 경영’을 주제로 다양한 분야의 인문학 리더가 HRDer들이 유념해야 하는 휴머니티를 설파했다.2020년에는 코로나19 팬데믹에 따라 온라인으로 행사가 진행됐다. Special Day 트랙에서는 ‘뉴노멀 시대의 우리들’을 주제로 새로운 변화의 전반적인 흐름을 읽었으며, Global Day 트랙에서는 해외 연사를 초청해서 외국에서는 어떤 HR 활동이 이뤄지고 있는지 그 사례를 공유했다. 더불어 심리방역을 키워드로 구성원이 긍정을 잃지 않고 업무에 몰입하도록 하기 위해서는 어떤 HRD 활동이 요구되는지 논의하는 시간도 가졌다.2022년에는 팬데믹 감소세라는 호재로 인해 오프라인으로 회귀했다. 그런 만큼 온라인 일과 학습에 지쳐있었던 HRD 관계자들은 환호하며 행사장을 찾았다.한국HRD협회는 TRACK A Issues에서는 일과 학습의 균형, ESG 경영, 스마트워크, 디지털 역량 개발, HR Analytics, MZ세대, 직원경험, 중대재해법을 다루는 강연들을 준비했다. 그에 맞춰 이찬 서울대 교수, 주영섭 서울대 교수, 이영면 동국대 교수, 임철일 서울대 교수, 양재완 한국외대 교수, 정명호 이화여대 교수, 신범석 입소 대표, 장동한 건국대 교수가 연사로 나서 귀중한 인사이트를 선사했다.Track B HRD Trends에서는 리더십, 사업가와 사업자, 조직학습과 학습공동체, HRD 관계몰입, 학습분석학, 디지털 학습, 역량 리모델링, 커리어개발을 다뤘다. 연사로는 송영수 한양대 교수, 유영만 한양대 교수, 오석영 연세대 교수, 송해덕 중앙대 교수, 조일현 이화여대 교수, 이진구 한기대 교수, 박용호 인천대 교수, 김효선 상명대 교수가 초청됐다.Track C HRD Strategy에서는 CJ, 근로복지공단, 한독, LG, KT, 한화, 포스코, 농협의 2022년 HRD 전략과 계획이 소개됐다. 발표는 김진용 CJ인재원 부원장, 배선수 근로복지공단 인재개발원 원장, 김은주 한독 상무, 정재영 LG인화원 상무, 이태성 KT 그룹인재개발실 담당, 이정성 한화인재경영원 부원장, 김순기 포스코인재창조원 원장, 고은주 농협중앙회 팀장이 맡았다.이어서 Track D Best Practice에서는 삼성화재, LG유플러스, LS미래원, GS칼텍스, SK C&C, LG화학, ETRI, 한국도로공사가 전개하고 있는 HRD 활동이 공유됐다. 연사로는 서성일 삼성화재 파트장, 박지영 LG유플러스 코치, 유준선 LS미래원 과장, 김성애 GS칼텍스 책임, 김영옥 SK C&C 수석, 김벼리 LG화학 책임, 최익봉 ETRI 실장, 박순명 한국도로공사 차장이 나섰다.마지막으로 Track E T&D Skills에서는 코칭리더십, 플립러닝, 인지부조화 행동과 태도 변화, 마이크로러닝, PBL, 하브루타 메타인지, 자기주도학습, 메타버스 클래스룸을 주제로 하는 강연들이 마련됐다. 연사들로는 김영헌 경희대 교수, 최정빈 단국대 교수, 윤옥한 국민대 교수, 김민정 단국대 교수, 이예경 서강대 교수, 김진자 하브루타연구소 소장, 최성우 교수, 김상연 한기대 교수가 초청됐다.미래를 가늠하기 어려울수록 중요한 것이 교육과 학습이다. 그 관점에서 ‘HRD Conference’는 HRD 관계자들의 성장과 변화를 이끄는 나침반으로 큰 역할을 해왔다. HRD 관계자들은 넓은 분야에서 여러 정보와 지식을 습득하고, 통찰력을 갖춰야 소속된 기업의 비즈니스에 맞는 HRD 전략과 계획을 세워 유의미한 Practice를 만들 수 있기 때문이다.HRD 혁신 사례 조망과 교류의 장HRD EXPO‘HRD Expo’에는 HRD 관계자들이 다채로운 교육을 설계하고 새로운 콘텐츠를 제작하는 데 도움을 주는 여러 솔루션과 프로그램이 전시된다. 그렇기에 ‘HRD Expo’ 참여업체들을 유심히 살펴보면 최신 HRD 이슈와 트렌드를 확인할 수 있다. 그중 팬데믹 이후 HRD 담당자들의 손과 발이 되어주는 학습플랫폼과 솔루션은 그 비중이 점점 커지고 있다. ‘HRD Expo’ 참여업체들은 조직컨설팅, 온라인 학습 솔루션, 코칭 등 다채로운 영역에서 경쟁력을 발휘하고 있으며 2016년부터 올해까지의 동향을 정리하면 다음과 같다.2016년에는 학습 방식 다양화와 함께 새로운 학습모델을 선보이며 학습자 몰입도를 높이는 시스템을 갖췄고, 경영과 교육 및 심리 컨설팅에 능한 기업들이 참여했다. 2017년에는 VR, AR, loT 등의 기술이 화두가 됐기에 이와 관련해서 고도화된 IT 기술을 보유한 솔루션들이 돋보였다. 당시 참여업체들은 게이미피케이션 기반 교육경험 디자인, 이러닝 저작도구, 온라인 경영학 교육 등에 강점이 있었다. 이어서 2018년에는 최신 IT 기술과 함께 창의, 융합, 가치 기반 미래 기업교육을 아우르는 이러닝 통합 시스템, 리더십 개발 프로그램, 기업 재난안전 컨설팅 등의 서비스를 제공하는 업체가 참여했다. 2019년에는 행사의 키워드였던 휴먼웨어 중심 그룹별·직급별 코칭과 북러닝을 다루는 업체들이 눈에 띄었다. 2020년의 경우 팬데믹으로 학습, 업무, 회의에서 어려움을 겪고 있는 현실을 극복하기 위한 솔루션을 갖춘 업체들이 다수 참여했다. 이들은 심리방역도 지원하며 많은 관심을 받았다. 올해는 온라인 플랫폼을 통해 소통 활성화를 돕고, 학습자 몰입도를 높이는 시스템을 갖춘 업체들이 선보여졌다. 이처럼 ‘HRD Expo’는 HRD 혁신 사례를 조망하고 관계자들이 교류하는 장이다.HRD 선도기관과 공로자 목격의 장HRD Award대한민국 인적자원개발 대상은 사람중심경영을 실현해 HRD의 위상을 드높인 공로를 공표하는 자리다. 이에 HRD의 가치를 입증하고 저변 확대를 선도한 정부기관, 지자체, 기업체, 교육기관, 연수원, 교육전문가 등이 수상의 영예를 얻는다. 이번 「HRD Award」는 엄준하 한국HRD협회장의 개회사, 윤은기 한국협업진흥협회장의 축사, 심사위원장을 맡은 김영헌 한국코치협회 회장의 심사보고 이후 본격적인 시상식이 진행됐다.HRD Award의 지난 궤적을 살펴보면 2016년에는 9개 부문 27개 기관과 인재가 상을 받았다. 이들은 사람중심 경영철학 실천과 HRD와 HRM을 연계한 기업문화, 사회 공헌 등의 부문에서 경쟁력을 인정받았다. 이어서 2017년에는 7개 부문에서 16개 기관 및 7인의 인재가 수상했으며, 인적자원개발에 대한 소명의식과 사명감을 견지한 모습이 높은 평가를 받았다. 2018에는 6개 부문에서 16개 기관 및 7인의 인재가 수상했다. 특히 ‘휴머니티’를 강조한 만큼 인적자원개발대상 특별공로상으로 이어령 교수가 수상하며 시상식의 격이 크게 올라갔다. 2019년에는 6개 부문에서 17개 우수기관과 9인의 공로자가 휴먼웨어와 구성원 워라밸을 실현한 결과물을 인정받았다.2020년은 총 6개 부문에서 코로나19 팬데믹이라는 초유의 위기에 대응한 17개 우수기관과 8인의 공로자가 수상을 확정지었으며, 올해는 총 8개 부문에서 18개 기관과 12인 인재가 수상했다. HRD 패러다임이 급변하는 가운데 대한민국 인적자원개발 대상은 주도적으로 미래 지향적인 방향을 잡아 HRD 분야의 발전을 이룩한 공로자들을 알려왔다. 그런 만큼 대한민국 인적자원개발 대상위원회는 앞으로도 HRD 저변 확대와 위상 정립을 위한 기업과 사람 발굴을 이어갈 계획이다.
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[전경련국제경영원 조찬경연] 최적의 공간경영을 위한 솔루션
사회적 거리두기가 완화되면서 앞으로 경영환경과 사회상 변화가 주목된다. 특히 유통업계는 온택트를 중심으로 독보적인 변화를 맞은 만큼 앞으로의 비즈니스 변화에 대한 연구와 관심이 집중되고 있다. 그런 측면에서 지난 4월 15일 ‘리오프닝, 뉴리테일 시대를 장악하는 비즈니스 전략’을 주제로 열린 「전경련국제경영원 조찬경연」은 유익했다. 강연에서는 김난도 서울대학교 소비자학과 교수가 현대백화점그룹의 더현대 서울이 유통시장에서 생존할 수 있었던 전략을 정리하며 오프라인 비즈니스의 잠재력과 함께 향후 성공적인 비즈니스 구축에 필요한 솔루션과 메시지를 제시했다."온라인 채널이 가파른 성장세를 선보이면서기존의 종합 유통 매장들이 고군분투하고 있다.그 가운데 ‘더현대 서울’은 새로운 도전을 시도하며오프라인 플랫폼의 경쟁력을 발휘하고 있다."온라인 채널이 가파른 성장세를 선보이면서 오프라인 종합 유통 매장들이 변화에 대응하기 위해 고군분투하고 있다. 이런 상황에서도 여전히 관심과 주목을 받는 오프라인 리테일 매장이 존재하기에 여러 전문가들이 성공전략을 분석하고 있다. 대표적인 사례가 바로 2021년 여의도에 새롭게 등장한 백화점 ‘더현대 서울’이다. 김난도 서울대학교 소비자학과 교수는 “언택트는 역설적으로 공간에 대한 갈망을 일으킨다.”라고 진단하며, “더현대 서울은 소비자의 취향과 라이프 스타일을 반영하는 ‘페르소나 공간’을 연출하여 고객 경험을 극대화했다.”라고 설명했다. 더불어 김 교수는 더현대 서울을 기획한 실무자 인터뷰와 트렌드 분석을 기반으로 더현대 서울의 성공 요인을 7가지로 정리했다.첫째, 적확한 위기인식능력이다. 더현대 서울은 유통시장에서 오프라인 매장의 위기를 인식하고 그동안 축적된 성공 전략에서 탈피해 새로운 도전을 시도했다. 김 교수에 따르면 더현대 서울 기획을 총괄한 부사장은 현대백화점의 성공방정식 60여 가지를 부정하는 것을 경영전략으로 삼았다. 김 교수는 “기존에 성공했던 전략이 통용되는 시대와는 고객, 시장, 기술 모든 것이 달라졌다.”라며 “지역명이 붙여진 ‘현대백화점 여의도점’ 대신 ‘더현대 서울’이라는 명칭을 사용하는 것은 현대백화점의 정체성과 역사를 깨는 변화.”라고 설명했다.둘째, 약점의 강점화다. 더현대 서울은 쇼핑몰의 골격으로 초기 설계 과정이 이미 구축되어 있었다. 이러한 공간을 더현대 서울은 트렌드를 반영하고 소비자들의 흥미를 이끄는 데 활용했다. 일반적인 백화점이라면 주차장으로 활용되어야 할 지하층을 지하철과 연결해 그 공간에 평소 지하철을 자주 이용하는 MZ세대가 즐길 수 있는 온라인 브랜드 오프라인 매장을 마련했다.셋째, 명확한 타겟 지향성으로 김 교수는 이를 성공의 주된 요인으로 꼽았다. 더현대 서울은 MZ세대와 서울 사람들의 라이프 스타일을 선망하는 사람들을 타겟으로 비즈니스를 선보였다. 더현대 서울의 오픈을 알리는 광고영상을 보면 더현대 서울의 공간 대신 당시 유행하는 힙스터라는 정체성을 보여주는 연예인과 아이템을 지속적으로 노출했다. 이는 자신의 정체성 찾기에 집중하는 이들에게 필요한 메시지로 느껴지도록 만드는 효과를 발휘했다. 김 교수는 “MZ세대는 구매력이 약하지만 바이럴 파워에 강점이 있다.”라며 “더현대 서울은 광고도 유튜브와 바이럴을 통해 분명한 타겟에만 집중했다.”라고 말했다.넷째, 트렌드 대응 시스템의 체계화다. 더현대 서울은 상설매장이 아닌 일정 기간 동안 제품을 판매하는 팝업매장을 적극 입점시키면서 트렌드 변화에 매우 빠르게 대응했다. 또한, 푸드 매장 역시 푸드트럭과 공용공간으로 운영해 유행하는 음식과 브랜드를 적시에 제공하고 고객이 원하는 음식을 다양하게 선택하도록 했다."‘더현대 서울’은 기존의 성공 방정식을 부정하고,젊은 구성원이 창의성을 마음껏 발휘하며,부서들 사이의 협업이 이뤄지는 조직문화를 통해꼭 방문해봐야 하는 곳으로 거듭날 수 있었다."다섯째, 고객 경험 변화다. 일례로 남녀 패션 매장을 같은 층에 배치해 남녀가 함께 쇼핑할 수 있도록 하고, 모바일 애플리케이션을 통해 고객의 대기시간을 줄여 시간적 효율을 크게 높였다.여섯째, 상생의 시너지다. 더현대 서울은 백화점의 대표 명품 브랜드인 에르메스와 루이비통, 그리고 샤넬의 입점 없이 구성되어 있다. 이 빈자리를 채운 것이 MZ세대가 열광하는 JW앤더슨, 나이스웨더, BGZT랩 등 국내외 스트릿패션 브랜드와 리빙, 소품 브랜드다. 이는 입점 브랜드와 백화점 모두의 성장으로 이어지는 기회로 작용했다.일곱째, 조직문화다. 김 교수는 “앞서 설명한 전략이 가능했던 이유는 현대백화점의 조직문화에 있다.”고 강조하며 “젊은 구성원이 도전할 수 있는 장을 만들어주기 위한 노력이 존재했다.”고 말했다. 먼저 그는 더현대 서울은 MZ세대를 타깃으로 하는 입점 브랜드를 선정할 때 임원들이 알지 못하는 브랜드로 채우기를 요청하며 별도의 결재와 승인 없진행해 젊은 직원들이 역할을 할 수 있도록 지원하는 행보를 보였다고 전했다. 이를 통해 MZ세대가 선호하는 여러 브랜드를 입점하는 결과가 만들어지면서 ‘서울에서 꼭 방문해봐야 하는 공간’이라는 정체성에 가까워질 수 있었다. 또한, 이는 실무진의 의견을 존중하는 방식으로도 작용했다. 아울러 김 교수는 라면 스테이지라는 팝업 스토어를 예시로 들며 어떤 전략으로 작용했는지 설명했다. 그는 화제를 일으키는 공간을 만들어 사람들을 모으는 역할은 팝업스토어가 하고 수익은 가구가 판매되는 4층에서 만들어졌다고 설명했다. 김 교수는 “백화점 내부에서 체계적인 역할 분담이 이뤄진 것.”이고 “부서 간 실적을 위한 경쟁이 팽배한 조직문화였다면 이런 공간이 구축되는 것이 힘들었을 것.”이라고 덧붙이며 이를 ‘원팀 조직문화’라고 정리했다.그리고 김 교수는 조직은 리더의 그릇만큼 큰다고 짚어주며, “우리나라처럼 리더가 취향을 드러내는 순간 일제히 조직이 그 취향에 맞추는 문화에서는 리더의 그릇이 곧 조직의 크기가 될 수밖에 없다.”고 진단했다. 그렇기에 그는 리더들이 팀이나 조직을 더욱 크게 키우고 싶다면 믿고 내려놓는 수밖에 없다고 제언했다.김 교수의 강연을 통해 도전 정신이 발휘되는 경영전략을 수립해서 시행하기 위해서는 구성원들이 두려움 없이 자유롭고 과감하게 움직이도록 하는 조직문화와 그 조직문화를 조성하는 리더의 역할이 중요하게 작용한다는 것을 알 수 있다. 그렇기에 전략과 트렌드를 살피는 것만큼이나 경영진에게 변화에 맞는 태도와 역량을 교육하는 것이 중요하다. 특히 위기를 기회로 돌파하기 위한 전략을 수립하는 능력과 문제해결력을 갖춘 기업으로 성장하려면 HRD 부서 역시 구성원이 솔직하고 객관적으로 생각하면서 창의성을 발휘하며 일할 수 있는 환경을 만드는 데 지원해야 한다. 그것이 작금의 경영환경에서 기업이 경쟁력을 발휘할 수 있는 첫 단추로 작용하게 될 것이다.
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[HDI 경영자연구회] 목적 중심 생태계 확립과 진성리더십
사막을 잘 헤쳐나가려면 무엇이 필요할까? 바로 나침반이다. 나침반은 방향을 잡는 데 도움을 줄 뿐만 아니라 위도와 경도를 확인해서 새로운 지도를 그려낼 수 있도록 해주기에 매우 효과적이다. 그렇다면 초뷰카시대의 나침반은 무엇일까? 그 해답은 지난 4월 7일 열린 「HDI 경영자연구회」에서 확인할 수 있었다. 바로 목적 중심 생태계 확립과 진성리더십이다. 강연을 맡은 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수는 “지평의 대전환을 맞아 수단을 기본으로 하되 고유의 목적을 찾아내야 하며 과거, 현재, 미래를 연결해서 보이지 않는 것을 봐야 한다.”라며 존재우위 창출의 중요성과 필요성을 강조했다."기업은 기존의 경쟁우위를 유지하되끊임없이 ‘why?’를 물으며생존과 번영이라는 두 마리 토끼를 잡을존재우위를 찾아내야 한다."기업의 생존과 번영이 갈수록 어려워지고 있다. 이윤을 창출해서 주주들의 이익을 극대화하는 것을 넘어 수많은 내외부 이해관계자를 대상으로 고유의 팬덤(fandom)을 만들어야 하기 때문이다. 그래서 윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수는 “직원몰입 이상의 개념인 소셜 커미트먼트(social commitment)가 요구된다.”라고 진단했다. 누구나 경의를 표하는 기업으로 거듭나야만 비로소 초뷰카시대의 우량기업이 될 수 있다는 뜻이다.변화의 속도가 갈수록 거세지면서 기업들의 어려움이 가중되고 있다. 조금만 시간이 지나면 기존 제품과 서비스의 경쟁력이 없어지고 있다. 윤 교수가 “비즈니스는 사막에서 길을 찾는 것과 같다.”라고 말한 이유다. 이때 필요한 것은 지도가 아니라 나침반이다. 사막은 수시로 모래바람이 불어서 지형이 완전히 바뀌기에 지도가 무의미하다. 오히려 수시로 위치를 확인하며 상황에 맞는 지도를 새롭고, 빠르게 그려낼 수 있도록 도와주는 나침반이 필요하다. 나침반은 변화에 즉각적으로 대응해서 경쟁력을 유지하는 애자일 경영의 핵심이다. 관련해서 윤정구 교수는 목적 중심 생태계 확립과 진성리더십을 기업에 필요한 나침반으로 제시했다.먼저 목적 중심 생태계 확립은 경쟁우위 시대에서 존재우위 시대로 지평의 대전환이 일어나고 있다는 것을 인지하며 수단과 목적을 확실하게 구분하는 것이다. 그러나 윤 교수는 “경쟁우위와 존재우위 사이에서 선택하는 문제가 아니다.”라고 단언했다. 자동차는 목적지까지 빠르게 가도록 도와주는 수단이다. 목적지까지 빠르게 도착하려면 엔진이 좋아야 하며, 엔진을 포함한 여러 부품을 잘 점검해야 한다. 수단과 목적이 양립해야 하는 이유다. 따라서 윤 교수는 “기존의 경쟁우위를 유지하되 끊임없이 ‘why?’를 물으며 존재우위를 찾아내야 한다.”라고 제언했다. 왜 회사를 운영해야 하는지, 왜 일하고 있는지, 왜 소통하고 협업해야 하는지, 왜 좋은 제품을 만들어서 팔아야 하는지 등에 관한 해답을 얻어야 하는 것이다.목적 중심 생태계 확립은 ‘ESG 경영’과도 연결된다. 윤 교수는 “ESG는 기업의 새로운 목적함수.”라며 기업이 자연과는 공존을, 사회와는 공생을, 구성원과는 공영을 추구하며 지구와의 운명공동체로서 목적 중심 새로운 질서를 세워야 한다고 말했다. 기업은 자연, 사회, 구성원이 있기에 존재하는 까닭이다. 실제 2013년부터 2015년까지 글로벌 기업 343곳을 대상으로 한 연구보고서인 BCG TSI(Total Societal Investment)에 의하면 ESG 경영을 실행하는 기업은 그렇지 않은 기업과 비교해서 재무적 분야인 기업가치평가와 수익성에서 우수한 결과룰 얻었다. 구체적으로 ESG 지표 상위 그룹에 속한 기업들은 비교기업보다 소비재는 11%, 바이오 의약품은 12%, 석유·가스는 19%, 유통과 기업금융은 3% 우위를 보였다.그렇다면 목적 중심 생태계 확립을 위해 기업의 리더들은 무엇을 해야 하는가. 윤 교수는 “목표를 필요조건으로, 목적을 충분조건으로 인식해야 하며 소속된 회사를 목적을 파는 곳으로 변화시켜야 한다.”라고 말했다. 그렇기에 ‘마케팅의 아버지’라고 불리는 필립 코틀러 노스웨스턴대학교 켈로그 경영대학원 석좌교수는 제품(Product), 가격(Price), 유통경로(Place), 판매촉진(Promotion)의 앞글자를 딴 4P에 목적(Purpose)를 더했다. 윤 교수는 “목적을 찾아내고 실현하며, 이러한 여정을 녹여낸 제품과 서비스를 체험하는 귀중한 경험을 파는 것이 진정한 브랜딩(branding).”이라고 설명했다. 이렇게 목적의 중요성을 알고 있는 글로벌 기업은 이미 기업의 존재우위를 다루는 임원인 CPO(Chief Purpose Office) 포지션을 신설했다. 아울러 윤 교수는 “리더들은 존재우위, 경쟁우위, 업스킬링과 리스킬링, 미래를 직조해서 뉴노멀의 지평을 만들어야 하며 이를 위해 협업을 촉진하는 정신모형을 만들어야 한다.”라고 강조했다. 방향을 잡았다면 그곳으로 가기 위해 다양한 영역에서의 실무능력이 요구되기 때문이다. 각기 다른 수많은 구성원이 모여 있는 기업에 협업은 필수적이다."변화가 상수로 자리를 잡으면서목적에 대한 믿음을 바탕으로지금껏 보지 못했던 세상을 봐야 한다.이것이 진성리더십의 본질이다."다음으로 윤 교수는 “목적에 대한 믿음을 바탕으로 지금껏 보지 못했던 세상을 보는 ‘비전’을 찾는 것이 중요하다.”라며 진성리더십의 개념을 풀어냈다. 그에 따르면 진성리더십은 다가올 미래를 상상해보면서 누군가가 배울 수 있는 가치 있는 결과물을 남기고 가기 위해 최선을 다해 살아가는 것이다. 윤 교수는 “우리는 살아가면서 아무런 비용도 내지 않고 지구에 존재하는 수많은 것을 쓰고 있다는 사실을 알아야 한다.”라고 덧붙였다. 보이지 않는 것들을 보도록 노력해야 하며 진성리더십의 세 기둥이 목적, 긍휼, 협업인 이유다.윤 교수는 “진성리더십은 일터를 재미있게 만들어주며, 출근하고 싶어서 아침에 눈을 뜨도록 해주고, 주어진 시간에 자신의 모든 역량을 발휘하도록 돕는 기제.”라고 설명했다. 진성리더십은 회사를 성장을 위한 발판으로 보는 MZ세대와의 소통과 재택근무가 일상화되며 중요해진 자기관리에 큰 도움이 된다. 윤 교수는 “진성리더십을 바탕으로 기업이 공동의 목적지를 향해 모든 구성원이 역량을 개발하고, 잘 활용하는 전문가들의 놀이터로 거듭나길 바란다.”라고 희망했다. 또한, 그는 HR과 관련해서는 “모든 구성원이 매일 변하는 도로를 운전해야 하는 운전석에 앉아 있는 상황을 만들어줘야 한다.”라고 제언했다. 변화가 상수이며, 그 속도가 매우 빠르기에 운전석에 앉아 있어야만 성장할 수 있기 때문이다. 똑같은 상황에서 조수석에 있다면 멀미만 심하게 하고, 아무런 변화와 성장이 없을 것이다. 이는 기업과 구성원 모두의 손해다.갈수록 “왜 살아가야 하는가?”에 대한 자신만의 해답을 찾는 것이 중요해지고 있다. 목적이 있어야 성공적이고 행복한 삶에 가까워진다. HRD 담당자들이 구성원에게 끊임없이 ‘why?’를 물어야 하는 이유다. 기업이 희망하는 구성원 역량개발의 나침반은 목적이다.
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[신우석 대표/감독] 콘텐츠 크리에이터의 용기와 도전
신우석 대표/감독경력사항돌고래유괴단 대표/감독수상내역2021 YouTube Works Awards 그랑프리2021 서울영상광고제 크래프트 그랑프리2021 서울영상광고제 올해의 감독2021 대한민국 광고대상 금상2021 서울영상광고제 2020 올해의 감독2020 서울영상광고제 2020 연출부문 금상(SSG.COM 압도적 쓱케일_벌꿀 편)2020 대한민국 광고대상 TV영상부문 대상2020 대한민국 광고대상 디지털영상부문 대상(압도적 쓱케일 온라인편)2019 대한민국 광고대상 동영상광고부문 금상2018 뉴욕페스티벌 광고어워드 필름부문 3위2018 대한민국 광고대상 디지털광고부문 금상2017 서울영상광고제 작품부문 금상2016 서울영상광고제 작품부문 금상2011 대한민국 동영상대상 문화체육관광부 장관상누구에게나 동등하게 부여되지만 무슨 수를 쓰더라도 되돌릴 수 없는 것. 바로 시간이다. 광고를 보는 사람들이 투자하는 것도 시간이다. 신우석 돌고래유괴단 대표/감독이 대중을 설득해서 그들의 시간을 사기 위한 스토리텔링에 각별한 공을 들이는 이유다. 이러한 돌고래유괴단의 노력에 대중도 그들의 광고를 수시로 찾아보며 응답하고 있다. 팀의 존속을 위한 수단이었던 광고가 이제 돌고래유괴단을 빛나게 하는 작품이 된 것이다. 과감하고 용감하게 기존의 문법과 체계를 파괴하며 전에 없던 방식으로 대중을 유괴하는 돌고래유괴단. 그들의 일하는 방식과 일에 대한 철학은 무엇일까. 신우석 대표는 이러한 의문을 바탕으로 준비한 인터뷰에 응하며 자신과 돌고래유괴단의 궤적을 공유했다.“말이 되는 것 말고 말이 안되는 것들이 많이 나왔으면 좋겠습니다.”MMORPG 게임 ‘그랑사가’의 광고 ‘연극의 왕’으로 ‘유튜브 웍스 어워즈’에서 국내 최초로 그랑프리를 수상한 신우석 돌고래유괴단 대표/감독이 남긴 말이다. 해당 광고에는 많은 명배우가 초등학생으로 분해서 등장했으며, 고전 명작의 대사들이 패러디됐다. 특히 러닝타임 10분이라는 새로운 구조와 비주얼을 선보였음에도 대중의 큰 관심과 사랑을 받았다. “여러모로 도전적인 기획이었습니다.”라며 신 대표가 특별히 애착을 갖고 있는 콘텐츠이기도 하다.현재 신 대표는 상반기에 이미 스케줄이 잡혀있던 광고작업에 전념하고 있고, 하반기에는 영화 준비에 들어갈 예정이다. 그러나 많은 매체를 통해 알려진 것처럼 신 대표에게 광고는 처음부터 잡은 방향은 아니었다. 실제 돌고래유괴단은 독립적으로 영화를 만들어 보고자 의기투합한 20대 청년들이 2007년에 설립한 회사였다. 당시 경제적 기반이 없었던 팀을 존속시키기 위한 수단이 광고였다. 그랬던 광고는 ‘우리만의 스타일이 담긴 콘텐츠가 비전이 있을 것’이라는 판단과 새로운 미디어의 등장이 맞물리며 돌고래유괴단의 경쟁력이 됐다.작금의 사회에서 사람과 기업의 경쟁력은 창의력으로 해석되기도 한다. 조금 더 새롭고 참신한 제품과 서비스를 원하는 소비자들이 많아지고 있는 까닭이다. 그렇기에 기존의 문법과 체계를 파괴하며 전에 없던 광고로 대중을 유괴하고 있는 돌고래유괴단은 창의력을 어떻게 바라보고 있는지 궁금하다. 이러한 의문에 신 대표는 다음과 같이 설명했다.“자신만의 개성이 담긴 새로운 아이디어를 세상에 내어놓기란 참 어렵습니다. 특히 프로의 영역에서는 결과물의 성패에 책임이 따르기에 부담스럽죠. 그래도 꾸준히 일하면서 깨달은 부분은 있습니다. 바로 대중에 대한 이해입니다. 우리가 구성한 신(scene)을 관객이 어떻게 받아들일지, 우리가 쓴 대사가 대중에게 어떤 영향력을 미칠 것인지 예측해야 부담감에서 벗어날 수 있습니다. 즉, 대중(관객)을 이해해야 새로운 접근과 도전이 가능합니다. 이를 위해 필요한 것이 용기입니다. 흥행을 위한 이야기와 장치에 용기를 더해야 정체되지 않고 새로운 한 걸음을 내딛을 수 있죠. 팀원들에게도 항상 강조하는 부분입니다. 전혀 안듣고 있는 줄 알았는데 결과물을 보면 염두에 두고 있는 것 같아요(웃음).”"프로의 영역에서는 결과물의 성패에 책임이 따릅니다.그래서 대중(관객)을 이해해야 하며,흥행을 위한 이야기와 장치에 용기를 더해야 합니다."자기 분야에서 이름을 알린 이들은 저마다의 고난을 이겨내며 역량을 인정받았다. 신 대표도 마찬가지다. 그는 “스스로를 광고인으로 규정하기에는 아직 모자란 부분이 너무 많은 것 같습니다.”라고 말하지만 광고의 매력과 돌고래유괴단의 성장 여정에 관한 질문에 자신만의 관점과 철학을 담아 답변했다.“날것 그대로의 피드백과 마주한다는 점이 광고의 매력입니다. 대중은 기본적으로 광고를 피하고 싶어하는 차가운 시선을 견지하고 있습니다. 그런 만큼 귀중한 시간을 투자해서 보는 광고에 대한 반응은 댓글창에 고스란히 기록됩니다. 결과물의 성패가 아주 빠르고 적확하게 갈리는 것이죠. 냉정한 평가와 마주하는 경험은 부담인 동시에 엄청난 자극입니다. 어쩌면 이것이야말로 돌고래유괴단의 성장 동력이 아니었을까 싶어요. 매번 내놓은 결과물이 돌고래유괴단의 유일한 생존방식이었으니까요. 그야말로 대중의 피드백은 우리가 광고와 관객에 대해 생생하면서도 빠르게 배워갈 수 있었던 학습자료입니다.”그런가 하면 신 대표는 대중의 시간을 사는 콘텐츠를 만들기 위한 업무 프로세스와 일에 몰입하며 열정을 유지하는 방식도 공유했다. 그는 “핵심 아이디어가 떠오르면 그 외의 구성은 생각보다 쉽게 갖춰집니다.”라며 첫 번째 조각인 핵심 아이디어 찾기에 많은 시간과 노력을 투입한다고 말했다. 또한, 그는 레퍼런스를 찾는 것만큼은 금기시한다. 효율성을 중시해서 레퍼런스를 보게 되면 그 안에 갇혀버리고 그 레퍼런스는 새로운 것을 떠올리는 작업을 막는 장애물이 되기 때문이다. 다음으로 그는 외부에서 감독을 충원하지 않고 내부에서 자체적으로 감독을 육성하고 있는 만큼 “지금 당장의 모습보다는 몇 년 뒤 팀의 모습을 보려고 노력하며 동기를 부여하고 있습니다.”라고 덧붙였다.과거와 비교해서 세상이 바뀌는 속도가 너무나도 빠르다. 광고업계도 마찬가지다. 그러나 신 대표는 “아직은 시대와 시장의 흐름에 맞추고 있지 못하는 듯싶습니다.”라며 이런 때일수록 자신만의 독특한 시각으로 새로운 시도를 하기에 적기라는 생각을 전했다. 이것이 그가 말이 되는 것 말고 말이 안되는 것들이 많이 나오길 희망하며, 용기를 내서 틀을 깨는 다채로운 콘텐츠를 선보이는 광고인들이 육성되길 바라는 이유다.신 대표는 상황이 급변하는 만큼 확실한 계획을 세우기보다는 작품 하나하나에 열과 성을 다하며 돌고래유괴단의 경쟁력을 높여가고 있다. 대중이 돌고래유괴단의 작품을 보려면 자신의 시간을 투자해야 하는 만큼 다음 단계를 생각해보며 여러 산을 넘고자 한다. 광고와 콘텐츠의 경계가 무너지고 있는 세상. 그 속에서 앞으로도 신 대표와 돌고래유괴단이 도전과 응전을 거듭하며 새로운 길을 제시해주길 응원한다.
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