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[이선민 과장] 포스트 코로나 시대의 조직문화 변화 양상
팬데믹 종식에 대한 논의들이 조금씩 나오고 있다. 코로나19로 인해 달라졌던 일상이 어느 정도 회복되면서 팬데믹 이후 새로운 시대에 대한 관심도 커지고 있다. 코로나19는 언택트 문화의 확산, 원격 교육 및 재택근무 등 사회 전반에 큰 변화를 일으켰다. 이러한 변화들이 그대로 이어질지, 아니면 다른 양상으로 나타날지 귀추가 주목된다. 필자는 조직문화 담당자 관점에서 포스트 코로나 시대의 조직문화는 어떻게 변화할 것인지 세 가지로 정리해봤다.첫째, 디지털 기반의 일하는 방식 가속화이다. 구성원들이 대면하지 못하는 상황에서 기존의 대면 중심 업무는 비대면 협업으로 일상화됐다. 이전에 신기하게 여겨졌던 화상회의나 메타버스와 같은 플랫폼이 익숙해졌고, 협업툴과 Digital Platform 사용률도 높아졌다. 이는 기존 일하는 방식의 변화를 가져온다. 대면으로 이뤄졌던 보고 방식이 Digital을 통해 신속하게 상호 피드백하는 방식으로 변화가 가속화될 것이며, 이는 재택근무, 유연근무와 같은 HR 제도와 결합하여 Digital 사무환경과 함께 Digital 기반으로 빠르게 의사결정하는 방식으로 변화할 것이다. 또한, 최근 이슈인 인력난과 더불어 RPA(Robotic Process Automation) 도입이 가속화될 것이다. 별도의 장비나 하드웨어 도입 없이 복잡한 과정을 거치지 않아도 협업툴 및 다양한 플랫폼에서 제공하는 파워 오토메이트 기능들을 활용해서 단순 반복적인 업무는 시스템이 대신하고 구성원들은 중요한 일을 맡는 방식이 보편화될 것이다. 아직 한국 기업은 RPA 도입 사례가 많지 않은데 AI, 클라우드, 머신러닝 등의 기술 발전과 함께 글로벌 기업들처럼 확산하리라 본다.둘째, 소통방식 다양화다. 비대면 소통방식의 한계가 어느 정도 보이는 상황에서 대면, 비대면 방식을 소통의 목적에 따라 하이브리드 형태로 다양하게 조합하거나 병행할 것으로 보인다. 그간 대면과 비대면 소통방식을 모두 경험하면서 각각의 용도와 장단점을 확실히 경험했다.대면은 사람 사이의 상호작용이 훨씬 수월한 장점이 있는 반면, 시간과 장소의 제약 등 비효율이 있으며, 비대면의 경우 효율적으로 소통할 수는 있지만 사람 사이의 상호작용에는 한계가 있다. 각각 소통하는 목적에 따라 활용하되 메타버스와 같은 새로운 플랫폼 도입이 함께 가속화될 것이다. 특히 2022년에는 메타버스를 활용한 교육 및 소통행사가 빈번하게 일어날 것으로 예상된다. 그리고 화상툴을 활용한 티타임이나 랜선 런치 등 언택트 조직문화 프로그램은 코로나19 안정세와 관계없이 효과적일 것이라고 판단된다.셋째, Caring의 중요성이 강화될 것이다. 구성원들이 서로 잘 만나지 못하는 환경 및 대 이직의 시대, 그리고 새로운 환경에서의 재택근무는 구성원들에게 심리적인 부분에서 외로움과 단절감을 느끼게 했다. 이는 문화적으로 구성원의 소속감 형성 및 조직 내 긍정적인 에너지 발현에 부정적인 영향을 미쳤다. 또한, 대 이직 시대에 조직 내 다양한 인력을 포용하는 문화를 조성하는 것도 앞으로의 과제다. 특히, MZ세대의 다양성, 공정성, 포용성에 대한 요구 및 개인 차원의 가치 제공 측면에서 이를 해결하기 위한 Needs는 더욱 다양해질 것이다. 그에 따라 최근 심리상담과 EAP(Employee Assistance Program) 관점에서 다양한 프로그램이 기획되고 있다. 구성원들 개인이 긍정적인 경험 및 가치를 느낄 수 있는 활동이 기획돼야 하며, 이를 문화 프로그램을 통해서 경험할 수 있게 하는 것이 중요하다.일하는 방식과 문화는 포스트 코로나 시대라고 해도 변화해야 한다. 2년이 넘는 기간 동안 많은 변화가 일어났고, 변화 자체가 피할 수 없는 트렌드가 되어버렸기 때문이다. 각 기업만의 문화와 그것이 변화하는 흐름에 따라 적용될 수 있는 부분이 다르겠지만, 변화에 능동적으로 대응하고 좋은 문화를 만들어 가는 것이 각 기업의 조직문화 담당자의 역할이 아닐까.▶이선민 한국타이어앤테크놀로지 Proactive Culture팀 팀장
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[차현전 과장] 현명한 넛지(Nudge)를 꿈꾸며
"움직일 시간입니다!"장시간 책상 앞에 앉아있자, 어김없이 스마트워치에 진동이 울린다. 팔꿈치로 쿡! 찌르는 듯한 자극에 나는 의식적으로 일어나 스트레칭한다. 그러자 이 작은 넛지가 칭찬한다. "잘했습니다! 목표를 달성했습니다."'학습여정'도 이와 마찬가지다. 목표에 도달하기 위해 떠나는 긴 여정에서 길을 안내하고 잠시 머물더라도 다시금 움직이게 하는 현명한 넛지가 있다면, 그 교육은 성공적일 것이다. 지혜로운 교육자는 학습자의 더 나은 선택을 유도한다. 다만, 학습자에게 선택의 자유를 침해하지 않는 범위에서 자유주의적 개입을 기반으로 유연하고 비강제적으로 접근해야 한다. 또한, 크나큰 이익을 추구하지 않더라도 목표하는 방향으로 학습자의 행동을 변화시키는 것이 매우 중요하다.『월간HRD』 4월호에 소개된 「학습여정, 길을 떠나는 나그네와 같이」를 읽고, 교육 담당자로서 공감하는 동시에 걱정이 됐다. 성공적인 학습여정을 위해 여러 가지 디지털 기술이나 교육기법들도 습득해야겠지만, 학습자의 니즈와 목표를 파악하는 능력도 필요할 것이기 때문이다. 이제는 학습자의 현명한 선택을 견인하기 위해 무엇을 해야 하는지 꿰뚫는 통찰력과 냉철한 분석력이 교육 담당자의 역량으로 전제되는 시기에 놓인 것 같다.토머스 프리드먼 뉴욕 타임스지 칼럼니스트는 앞으로 세계는 코로나 전과 후로 나뉘고, 코로나바이러스가 종식되더라도 결코 이전의 삶으로 돌아가지 않는다고 주장한 바 있다. 또한, 기업 현장의 HRD 담당자들도 코로나 이전의 HRD의 모습을 찾기 어려울 것이라고 입을 모아 이야기하고 있다. 다시 말해, 코로나 전에 시행되던 전형적인 집합교육 방식으로 돌아가기 어렵다는 뜻이다. 그렇다면 이제 ‘학습여정’은 기업의 생존 스킬로 선택이 아닌 필수가 되지 않을까? 조심스럽게 생각해본다.급변하는 경영환경에서 끊임없이 학습하지 않는다면 기업과 개인 모두 경쟁사회 속에서 생존하기 어렵다. 이미 성장세를 이어가는 조직은 ‘학습 민첩성’(Learning Agility)을 일상화하여 혁신을 거듭하고 있다. ‘한발 빠르면 혁신, 늦으면 모방인 시대’에서 새로운 경영 생태계를 선도하는 기업들은 구성원 역량개발 속도와 혁신의 가치를 높이고자 집중할 것이다. 더욱이 기업 경쟁력 강화에 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)이 강조되는 지금, 학습의 습관화를 돕는 역할로 ‘학습여정’은 기업의 생존 기술로서 필수가 될 것이라고 생각한다. 그러나 필자 역시 한 번도 가보지 못한 길에 선뜻 발을 내딛기가 두렵다. 교육 담당자로서 참된 의미의 배움이 가득한 여행을 설계하는 일이 즐겁지만, 한편으로는 여전히 어려운 일이기도 하다. 학습여정은 단시간에 이뤄지지 않으며, 학습자가 원하는 종착지까지 일련의 모든 과정을 설계하는 것이 앞서 걱정된다. 그래도 기업과 구성원의 성장을 선도하는 HRD 담당자로서 책임감을 갖고, 다가오는 변화에 적극적으로 준비하기로 다짐을 해본다.『월간HRD』는 교육자와 학습자 모두를 움직이게 하는 작은 ‘넛지’다. 앞으로 긴 여정에 동행해야 하는 많은 학습자가 『월간HRD』를 통해 의미 있는 교육의 변화를 꿈꾸면 좋겠다. 필자 또한 꾸준히 각성하고 실천해서 믿음직한 HRD 담당자가 되도록 노력해야겠다.▶차현전 국민건강보험공단 교육기획부 과장
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[T&D SKILLS] 다리 흔들기 게임
다리 흔들기 게임은 연속되는 교육과정에서 발생할 수 있는 육체적 긴장과 정신적 스트레스 해소에 효과적이다. 일상생활에서도 활용 가능하며 참가자들에게 휴식을 제공한다. 인원의 제한은 없고, 특별한 준비물이 필요하지 않다. 소요시간은 10분이며, 진행절차는 아래와 같다.가. 다른 사람을 건드리지 않고 팔과 다리를 마음껏 흔들 수 있을 정도로 충분한 간격을 두며 서도록 한다.나. 진행자는 아래와 같이 설명한다.“오른쪽 팔을 앞으로 들어 손목을 이용하며 손을 흔들어 주십시오.* …… 이제 팔 전체를 흔들어 주십시오. …… 그리고 풍차처럼 팔을 돌려주십시오. …… 자 이제 반대로 해봅시다. ……오른쪽 팔을 편안하게 내려놓으십시오.왼쪽 팔을 앞으로 들어 손목을 이용하여 흔들어 주십시오, …… 이제 팔 전체를 흔들어 주십시오. …… 풍차처럼 팔을 돌려주십시오. …… 이제 반대로 해봅시다. …… 팔을 편안하게 내리십시오.오른쪽 다리를 들어주십시오. 균형을 잡으시고 발목을 이용하여 발을 흔들어 주십시오. ……다리를 기운차게 앞·뒤로 차십시오. …… 다리 전체를 흔들어 주십시오. ……이제 다리에 힘을 빼고 내리십시오. ……그리고 그 자리에 서십시오.이제 왼쪽 다리를 들어 균형을 잡으시고 발목을 이용해서 발을 흔들어 주십시오. …… 다리를기운차게 앞·뒤로 차십시오. …… 자 다리에 힘을 빼고 서십시오.이제 아무 다리나 자신이 편안하다고 느끼는 다리를 드십시오. …… 그리고 아주 커다란 것이당신의 발목을 잡고 있다고 상상을 해보십시오. …… 그래서 다리를 크게 흔들어 그것을 떨어뜨리려고 합니다. …… 자 해보십시오. 다리를 흔들 때마다 ‘떨어져라, 떨어져라’라고 크게 외치십시오.”진행자가 먼저 소리치기 시작하고 모든 사람이 정말로 크게 소리지를 때까지 계속 반복한다※ 참고사항가. 개를 쫓아버리는 상황을 생각하게 하고 다리를 흔들 때마다 큰 소리로 소리치게 한다.나. * 점선에서는 그런 행동을 할 수 있는 충분한 시간을 준다.
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[김주수 부사장] 고령화시대를 위한 HR 전략
고령사회에 몰려온다전 세계가 엄청난 인구구조 변화를 겪고 있다. 미국은 65세 이상 인구가 매일 1만 명씩 늘어나면서 2030년에는 5명 중 1명이 65세 이상일 것으로 예측된다. 한국의 상황은 이보다 심각하다. UN은 65세 이상을 '노인'으로 규정하는데, 노인 인구가 차지하는 비율이 7% 이상이면 고령화사회, 14% 이상이면 고령사회, 20% 이상이면 초고령사회로 분류한다. 대한민국은 현재 고령사회다. 통계청이 발표한 ‘2020년 인구주택총조사 결과’에 따르면 65세 이상 고령인구는 전년보다 46만 명 증가한 820만 6,000명으로 조사됐다. 고령층 인구가 처음으로 800만 명을 넘어섰다. 전체 인구에서 고령인구가 차지하는 비중은 16.4%로 10년 전 11.3%에서 급격히 뛰었다.문제는 한국의 고령인구 증가 속도가 매년 빨라지고 있다는 점이다. 2018년 0.6% 포인트 증가한 고령인구 비중은 2019년 0.7%포인트, 2020년 0.9%포인트 등으로 증가폭이 커졌다. 이 같은 추세가 지속되면 향후 3년-4년 내 고령인구 비중이 20%를 넘겨 초고령사회에 진입할 것이 예상된다. OECD 보고서에 따르면 2045년에는 일본을 넘어 세계 1위의 고령화 국가가 될 전망한다.고령화는 인재채용, 급여와 보상체계, 일하는 방식, 업무 구조에 이르기까지 여러 면에 영향을 미친다. 그런데 어떤 이유에서인지 이러한 메시지가 잘 전달되지 않고 있다. 고령화가 전례 없는 방식으로 경영환경을 변화시킬 것임에도 불구하고 기업들은 이 문제를 제대로 인지하지 못한 모습니다.---고령인력에 대한 편견전 세계 인구구조가 변화하고 고령화된다는 사실에는 모두가 공감하는 편이다. 또한, 고령화가 미치는 영향을 대개 부정적이라고 바라보는 견해가 지배적이다. 고령화로 인한 경제성장 둔화, 생산성 저하, 사회 의존도 증대를 경고한다. 성장 잠재력이 쇠퇴할 것으로 보고 노동력 공급이 감소하고 생산성 증가가 둔화될 것을 걱정한다. 이렇게 우울한 전망의 근거는 무엇일까? 경제학자들은 인구 부양비를 자주 언급한다. 부양비란 노동인구에 속하지 않는 15세 미만 인구와 65세 이상 인구의 합을 생산가능인구로 나눈 비율이다. 이 척도는 고령자가 보통 생산활동을 하지 않으며 노년에 연금 소비 외에는 하는 일이 없다고 가정한다. 이 가정이 옳다면 ‘실버 쓰나미’를 심각하게 우려하는 게 합당하다. 고령인력 상당수가 병들고 할 일도 없고, 외롭고 궁핍하며, 인지 장애가 있다면 참으로 우울한 미래일 수밖에 없다.하지만 이는 잘못된 전망이다. 신체적, 인지적 장애로 고통받거나 다른 이유로 활동적인 일상생활을 유지하지 못하는 고령인력도 있지만, 그보다 훨씬 많은 고령인력은 경제 활동을 할 능력과 의지가 있다. MERCER의 글로벌 인재보고서에 따르면 베이비붐 세대의 72%가 은퇴 후에도 일을 하고 싶다고 말한다. 이런 조사결과는 고령인력의 일자리와 생산성을 예측하는 데 쓰인 가정이 틀렸음을 말해준다. 스탠포드 장수연구센터의 로라 카스텐슨(Laura Carstensen) 교수의 연구에 따르면 오늘날 전형적인 60대 근로자들은 건강하고, 경험이 많으며, 젊은 직원들보다 직업 만족도가 높을 가능성이 높다. 직업의식과 애사심도 높다. 업무지식이 많으며 사회적 갈등을 해소하는 데도 능숙하다. 출세보다 의미 있는 기여에 관심이 많다. 또한, 사회적 결속력을 키우고 정보와 조직 가치를 공유할 가능성 역시 젊은 직원들보다 높다.그럼에도 불구하고 고질적인 연령차별주의에서 비롯된 선입견은 사회 곳곳에 굳게 자리 잡고 있다. 고령직원의 장점은 고정관점에 가로막혀 인정받지 못하는 경우가 많다. 젊은 직원 중심의 조직문화는 고령직원의 가치를 폄훼한다. 기업 대부분은 젊은 직원들에게 보다 많은 투자를 한다. 50세 이상 직원들을 교육하는 건 소홀히 한다. 고령직원의 존재 자체를 생각하지 않으려는 기업들도 있다. 최근에는 사회적으로 성별, 인종, 성적 지향을 바탕으로 누군가를 조롱하거나 고정관념을 가져서는 안 되는 분위기다. 그런데 나이에 대해서는 아직도 그래도 되는 분위기다. 다양성과 포용성 관점에서 대변되지 않는 유일한 집단은 고령직원인 듯하다. 그렇다면 어떻게 하면 기업이 고정관념과 장애물을 극복하고 재능과 능력있는 고령직원을 제대로 활용할 수 있을까?정년에 대한 고정관념 버리기우선 모든 직원이 월요일부터 금요일까지, 9시부터 6시까지 한 사무실에서 근무해야 한다는 사고를 버릴 필요가 있다. 60세에 정년퇴직한다는 개념도 다시 생각해봐야 할 것이다. 대신 고령직원의 능력과 성향에 적합한 창의적 멘토링, 시간제 일자리, 유연근무제, 안식년 같은 기회에 투자해야 한다. 많은 고령인력은 유연한 근무시간과 단계적 은퇴 기회가 주어진다면 높은 연봉도 포기할 의사가 있다고 말한다. 일부 기업은 이미 전통적인 근무 형태를 벗어난 프로그램을 도입해 성공적인 업무환경을 마련하고 있다. 미국의 편의점 CVS는 ‘스노우버드 프로그램’을 통해 고령직원들이 계절에 따라 다른 지역을 여행하며 근무할 수 있도록 타 지역 CVS 파견근무 기회를 준다. 홈디포(Home Depot)는 퇴직한 노동자 수천 명을 고용하여 그들의 전문지식을 매장에서 활용한다. 미쉐린(Michelin) 역시 은퇴한 직원을 재고용해 프로젝트 감독, 지역사회 관계 증진, 직원 멘토링을 담당케 한다.세대간 조합을 고려한 조직구성조직을 구성할 때 연령대 조합을 고려할 필요가 있다. 앞으로 머지않아 베이비부머, X세대, 밀레니얼, Z세대 등 네 세대에 이르는 인력이 함께 일하는 기업이 많아질 것이다. 이 과정에서 세대간의 고정관념은 효과적인 조직운영을 방해할 수 있다. 예를 들어 모든 세대가 의미 있는 일을 원하지만 자기 세대를 제외한 나머지는 단순히 돈을 위해 일한다고 믿는다는 연구결과가 있다. 기업은 직원들이 공유하는 공동의 가치를 강조해야 한다. MZ세대만을 공략하는 전략은 편협한 시각이다. 모든 직원이 같은 조직에서 근무하며 최고의 성과를 내도록 돕는 요소에 집중할 때 휠씬 좋은 결과를 얻을 것이다. 다양한 세대에 속하는 직원들이 상호보완하고 배울 방법을 마련하는 게 핵심이다. 젊은 직원의 에너지와 속도에 연륜 있는 직원의 지혜와 경험을 결합하는 세대 간 협력을 통해 경쟁력을 높일 수 있다.PNC 파이낸셜그룹은 다양한 세대로 팀을 구성해 타깃 고객에 대한 이해도를 높임으로써 금융 시장에서 경쟁력을 확보하고 있다. 글로벌 제약사 화이자(Pfizer)는 세대 간 협력이 주는 혜택을 누리기 위해 ‘시니어 인턴 제도’를 실험적으로 도입했다. 2015년 개봉한 영화 ‘인턴’에서 모티브를 얻어 2016년부터 시작했다. 70세의 시니어 인턴은 기업 홍보, 커뮤니케이션 담당 경력을 바탕으로 동일 분야에서 20세 초반의 젊은 인턴들과 함께 일했다. 비록 시간당 18.25 달러의 급여였으나 돈의 많고 적음에 상관없이 회사에는 전문 분야에 대한 자문을, 같이 일한 젊은 인턴들에게는 업무에 대한 조언뿐 아니라 삶에 대한 자세 등을 멘토링 함으로써 성공적인 역할을 수행했다."나이로 대표되는 여러 고정관념을 버려야머지않아 다가올 초고령사회에 대응할 수 있다."고령인력을 위한 업무환경 개선BMW는 생산직 근로자의 고령화로 인해 예상되는 생산성 저하에 대응하기 위해 조립 라인과 프로세스를 재설계하고 근무환경을 개선하는 에르고노믹스(Ergonomics) 프로젝트를 진행했다. 이를 통해 무릎에 무리가 가는 것을 막고 전기 충격을 줄이는 나무 바닥, 신체의 무리를 줄여주는 이발소식 의자, 시력에 도움을 주고 품질 에러를 줄이는 확대경 등 고령인력의 근무 효율을 높이는 여러 장치를 고안하는 등 총 70여 가지를 개선했다. 총 5만 달러가 소요되었으나 연간 생산성이 7% 상승했고 결근율도 동종업계 수준이던 7%에서 2%대로 하락했다.지멘스는 고령인력의 역량개발을 위해 콤파스 프로세스라는 역량개발 프로그램을 운영한다. 자신의 강약점에 대해 상사, 동료, 고객으로부터 360도 피드백을 받고 워크숍을 통해 이를 분석, 구체적 경력개발 계획을 수립한다. 계획의 현실성 등을 경영진, 인사부서와 검토하고 그 계획에 따라 경력개발을 수개월 진행한 후 2차 워크숍을 통해 진척 상황과 문제점을 점검하고 추가적인 방안을 수립한다.유연근무제부터 다양한 세대가 어우러진 팀 구성, 고령인력을 위한 업무환경 개선 등 변화가 일어나기 위해서는 조직과 인력관리의 프로세스 재조정이 필요하다. 인구구조 변화라는 현실을 이제는 모른 척할 수 없다. 고령화에 선제적으로 대비하는 것은 기업문화를 바꾸고 기회를 창출하며 성장을 촉진하는 광범위한 변화를 이끄는 데 도움을 줄 것이다.
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[이상진 위원] 코로나19 이후 더욱 중요해진 역량개발
비대면으로 점차 약해져 가는 소통과 협력코로나19 이후 직장에서 우리의 삶은 어떻게 변화했는지 보자! 갑자기 다가온 비대면 사회에서 코로나19 확산 방지를 위한 사회적 거리두기로 인해 예전처럼 사람들과 관계를 원활하게 맺을 수 없게 되었다. 더욱이 급속한 확진자 증가로 인해 재택근무가 일상화되고 있다. 재택근무는 자신이 처리해야 할 업무를 편하게 할 수 있다는 장점이 있지만, 최대의 단점은 문제에 부딪힐 경우 자신의 고민을 동료들과 허심탄회하게 이야기할 수 없다는 것이다. 문제해결의 실마리는 동료들과 상호작용하면서 나누는 생각지도 않는 대화 속에서 얻을 수 있다. 조직 내에서의 소통과 협력이 집단지성 발휘로 이어져서 풀지 못할 것 같은 어려운 문제를 해결해 나갈 수 있는 것이다.미래를 대비하기 위한 역량의 중요성 부각오늘날과 같이 코로나19 환경 속에서 하루하루가 다르게 변화하는 시대에서는 평소에 역량을 배양하지 않으면 세상을 헤쳐나갈 수 없게 되었다. 조선시대 민족 성웅 이순신 장군도 왜군의 침략에 대비하여 거북선을 만들고 군사들을 훈련시켜 32전 32승이라는 전 세계 해전사에서 유일무이한 성과를 거두었다. 평소 역량을 키워나가야 한다.---역량의 개념은 미국의 Havard 대학의 심리학자인 맥클리랜드(McClelland)에 의해 처음으로 제시되었다. 그는 1973년 ‘지능검사 보다 역량검사(Testing for Competence Rather Than for Intelligence)’라는 논문을 발표하면서 역량을 ‘전통적인 의미의 지능검사보다는 개인이 수행하는 직무에서 실제로 성과로 나타나는 행동적 특성’이라고 설명했다. 즉 역량은 조직의 목표달성과 연계하여 조직 및 직무의 높은 성과와 관련된 행동특성과 태도라고 할 수 있다. 역량은 성과와 연계된 행동으로 개발이 가능하다. 맥클리랜드의 직무역량은 과거 1960년대의 단순히 지식, 기술, 태도를 기술하려는 시도에서 벗어나 주어진 상황과 역할에서 성과와 연관된 자아, 가치, 동기부여를 강조하였다. 역량을 빙산에 비유하여 설명한 Spencer & Spencer는 ‘Competence at Work’에서 맥클리랜드가 제시한 역량 개념에서 나아가 내적 특성, 성과의 원인, 준거 기준이라는 개념을 통해 역량모델을 구체화하였다."역량은 조직의 목표달성과 연계하여조직 및 직무의 높은 성과와 관련된행동특성과 태도라고 할 수 있다.역량은 성과와 연계된 행동으로 개발이 가능하다."세계적으로 유명한 포춘 500대 글로벌 기업 대부분이 역량평가(AC)를 도입하여 채용, 승진, 핵심인재 선발, 교육 등 인적자원가치 사슬에 다양하게 활용하고 있다. 우리나라는 2006년 7월 1일부터 고위공무원단 승진 시 역량평가 제도를 도입하여 시행하고 있다. 2010년 7월부터는 중앙행정기관 과장급으로 확대하여 실시하고 있다. 그 후 기상청, 서울시 등 공사나 공공기관은 물론이고 사기업에서도 활발하게 사용하고 있다. 한가지 아쉬운 부분은 역량개발(DC)은 역량평가(AC), 즉 승진을 위해 제한적으로 활용하고 있다는 점이다. 역량개발을 위해 체계적이고 과학적으로 입증된 좋은 기법을 교육활동 자체적으로 많이 활용하고 있지 못하다는 점이다. 각 조직이 해결해야 할 당면 과제 및 주요 이슈를 사례로 리더십, 조직개발 등 각종 교육 진행 시 활용한다면 조직의 성과는 물론 교육생들의 역량도 한층 높아질 것이다. 이러한 교육은 리더십, 핵심가치, 조직문화, 문제해결 등 거의 모든 과정에 접목하여 사용할 수 있다. 어떠한 사례를 개발할 것이냐는 조직마다 다를 수 있으며, 해당 조직이 풀어야 할 과제나 지금과 같은 코로나19와 관련된 전 국민적 이슈도 좋은 아이템이 될 수 있다. 모두가 조직의 이슈와 해결해야 할 문제상황을 한마음으로 받아들이고 과제를 수행하다 보면 조직의 비전을 달성하고, 가치를 제고하며, 나아가 개인적 역량도 한층 높일 수 있다.조직과 개인의 육성을 위한 역량개발 활용 강화소통과 협력도 높이면서 조직 내 개인들의 역량을 키워나가기 위한 방안으로 화성시에서는 2020년도부터 직급별 교육에 역량평가에서 많이 사용하고 있는 기법 중 하나인 서류함기법을 접목하여 비대면 교육 중심 역량개발 과정을 시행하고 있다. 서류함기법은 제한된 시간에 주어진 과제를 업무의 우선순위를 선정하여 해결하는 방법이다. 이 과정에서 조별로 자유로운 토의를 통해 주어진 과제의 우선순위를 정하고 과제에 대한 문제해결을 문서화하여 발표한다. 과제 수행에 필요한 역량(예를 들어, 주민지향, 성과관리, 문제해결 등)에 대해 동료와 퍼실리테이터의 피드백을 통해 자신들의 부족한 점을 파악하게 된다. 이러한 과정을 통해 타 부서간 원활한 소통과 협력이 가능하며 집단지성을 통해 혼자서 풀기 어려운 과제를 함께 풀어나가는 과정에서 역량을 높여 나갈 수 있다. 이러한 과정은 리더십, 갈등관리, 창의, 변화관리, 조직문화 등 거의 모든 과정에 교육적 목표와 방법에 따라 다양하게 활용할 수 있다. 교육에 활용할 수 있는 역량개발 기법은 9가지가 있다. 과정의 특성 및 목적에 따라 1개-2개의 기법을 혼합하여 사용할 수 있다. 조직의 성과 창출 및 교육의 효과를 최대화하기 위해서는 각 조직의 당면 과제 및 교육에 따른 적합한 사례를 개발하여 활용하면 즐겁고 유익한 과정이 될 수 있다. 가장 많이 사용하는 방법이 서류함기법, 집단토론, 역할 연기, 분석 및 발표이다. 교육의 효과와 육성하려고 하는 역량에 따라 9가지 기법 중 적합한 방식을 선택하여 사용할 수 있다.팬데믹이 어느새 3년차에 접어들었다. 지금의 재난이 언제 끝날지 기미가 보이지 않는다. 오히려 코로나19 확진자는 엄청나게 증가하고 있다. 그동안 기업의 가치사슬에 따라 각 부문간 소통과 협력이 절대적으로 필요한 조직들은 사회적 거리두기 및 비대면으로 많은 타격을 입고 있다. 지금은 기업이나 개인 모두 어려운 시기이다. 이럴 때일수록 시대적인 변화에 따라 필요한 역량을 강화해 나가야 한다. 신라가 삼국을 통일할 수 있었던 것은 화랑제도를 통해 인재를 양성하고 기본적인 체질을 강화하며 미래를 대비한 결과라고 할 수 있다. 코로나19로 촉발된 현재의 위기를 타파하기 위해서는 미래에 곧 다가올 변화를 읽고 조직 및 개인들의 역량을 강화해 나가야 한다. 그 방법 중 하나로 리더십, 조직문화 등 각종 교육과정을 개발하고 운영할 때에 현재 조직의 이슈 및 여러 사례를 적절히 반영한 역량개발 과정을 활용하면 성과 향상 및 역량개발에 많은 도움이 된다. 이러한 방식은 조직의 변화와 학습조직화를 위한 기반 조성에도 크게 기여한다.이상진 위원중앙대 인적자원개발정책학(HRD) 박사이며, 현대차 그룹 현대로템 인재개발팀 책임매니저를 역임했다. 자발적 학습문화 조성, 조직문화, 역량중심 교육과정 개발, 교육효과성/평가, 리더십, 직급별 육성 체계 구축, 퍼실리테이터 육성, 경력개발, 역량평가(AC) 및 역량개발(DC) 등 약 20년간 인적자원개발에 대한 연구과 업무를 수행하고 있다.
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[한국발전인재개발원] 발전분야 인재육성 플랫폼의 뉴노멀
한국발전인재개발원발전분야를 선도할 전문인력을 양성해서 발전사업자들의 상호협력을 증진하고, 발전기술의 연구개발 및 발전사업 제도 개선을 활성화해서 국가 전력산업에 기여하는 것을 목적으로 설립된 평생교육기관이다. 발전산업 인재양성 필요성에 따라 한국전력 사원훈련소에서 발전교육이 시행된 것을 기반으로 1983년 삼천포 화력연수원, 2002년 발전교육원을 거쳐 작년 3월에 지리적 특성을 고려해 대전으로 이전했으며 사명을 한국발전인재개발원으로 변경하여 새롭게 출범했다. 화력발전 전문 교육기관을 넘어 발전기술 플랫폼으로 성장해 국가 전력산업 발전에 공헌하는 최고의 전문 교육기관으로 도약하고자 한다.한국발전인재개발원의 미션은 ‘발전분야 전문인력 양성’과 ‘기술협력’으로 국가 전략산업에 기여하는 것이다. 이를 위한 전략방향은 ‘혁신적 기업문화 정착’, ‘신규 교육과정 개발’, ‘연구 협력체계 구축’, ‘특화 맞춤교육 확대’다. 작년 3월 대전으로 이전하면서 사명도 변경한 만큼 새로운 마음과 각오로 발전분야 평생교육기관의 역할을 다하고 있다.한국발전인재개발원은 기계, 전기 및 환경 전문기술 교육을 담당하는 3개의 교수실(발전, 기술, 그린)과 행정업무를 담당하는 기획경영실, 교육계획실, 미래사업실로 이뤄져 있다. 발전 5사 소속의 파견직 근무자들은 발전소 실무 경험이 풍부하기에 교수실에서 교수 업무를 주로 맡는다. 전임직 근무자들의 경우 경영지원부서 소속으로 인재원 전반의 행정업무를 담당한다. HRD와 관련해서는 교육계획실을 구성하는 교육계획파트, 교육운영파트, 이러닝파트를 살펴봐야 한다. ---교육계획파트는 교육훈련 기본목표 및 방침을 수립하고 교육 전반에 관한 내용을 종합한다. 교육운영파트는 교육준비, 강사관리, 교육이력관리 등 교육운영을 위한 제반업무를 맡는다. 이러닝파트는 사이버 학습콘텐츠 제공, 학습관리시스템 고도화 등을 담당한다. 연간 교육계획의 경우 작년 교육실적과 올해 변화된 발전산업 환경을 분석해서 종합적으로 수립된다.그 과정에서 교육계획실과 교수실은 교과목 및 세부내용을 확정하며, 이를 사원사인 발전 5사와 협의해서 비회원사에 송부해서 홍보한다. 교육수강 희망자는 인재원 홈페이지에서 교육을 신청할 수 있다. 이외에 연간교육에 포함되지 않은 교육의 경우 사전에 교육계획실 및 교수실과의 협의를 통해 주문교육과정으로 새롭게 설계해서 시행하고 있다.현재 발전분야에선 정부의 탄소중립 2050 정책과 관련된 에너지 전환에 의해 석탄발전 일자리가 신재생 또는 LNG 복합으로 전환되고 있다. 그에 따라 석탄분야에서 일하고 있는 운전 및 정비원의 안정적인 직무전환이 중요해졌다. 이를 통찰한 한국발전인재개발원은 신재생 복합화력 분야의 실무지식 습득을 위한 교육계획을 수립하고 있다. ▲한국발전인재개발원은 VR SPACE를 구축해서 교육생들에게 현장감과 몰입감 넘치는 교육 서비스를 제공하고 있다.또한, 한국발전인재개발원은 작년 3월 대전으로 이전한 이후 ICT 및 스마트 강의실 등 최첨단 강의실을 구축했고 각종 실습실과 가상현실(VR) 체험룸을 운용함으로써 교육생들에게 한층 더 나은 교육환경을 제공해서 교육 수준을 다각적으로 높일 예정이다. 그뿐 아니라 발전사 니즈 변화에 따른 맞춤형 교육, 미래 변화에 대응한 교육 콘텐츠 개발, 디지털 시대에 맞는 교육 운영 등을 통해 변화된 교육 패러다임에 따른 전문적인 인재양성에 주력하고자 한다.정리하면 한국발전인재개발원은 발전설비에 특화된 교육훈련 프로그램을 새롭게 정립하고 이를 실행하기 위한 인력 및 조직보강과 최고 수준의 교육 인프라 확보에 매진하면서 고유의 특징과 강점을 공고히 하고자 한다. 특히 올해 3월까지 발전 5사 기술전문원이 본원으로의 이전을 마무리함에 따라 우수한 발전기술 전문지식을 보유한 기술연구센터와 협력해서 신규교육과정 개발, 우수 사외강사진 확보, 기술세미나 공동 개최 등 핵심인재 양성을 위한 시너지 효과를 극대화할 수 있게 됐다. 앞으로도 한국발전인재개발원은 기술연구센터들 사이의 기술적·인적 교류 활성화를 통한 교육 플랫폼 구축과 인적 네트워크 허브 기반 구축으로 수준 높은 교육 서비스를 제공할 계획이다.그런가 하면 ICT 중심 경영환경 변화의 가속과 팬데믹으로 인해 HRD 업계에서는 데이터의 다각적 활용과 교육환경의 전면 혁신이 중요해졌다. 한국발전인재개발원은 데이터의 경우 학습 종료 후 과정에 대한 피드백을 인터넷 클라우드 설문 방식에 적용하고 그 결과를 자동집계해서 체계적으로 관리한다. 이를 담당 교수 및 교육 담당자가 실시간으로 공유해서 교육생들에게 안내함으로써 교육에의 만족도를 높이고 향후 교육과정 개발에도 반영하고 있다. 또한, 교육과정을 사원사, 일반 및 특별과정으로 세분화해서 구축한 데이터베이스 기반 학습이력관리를 통해 개별 교육생 맞춤형 교육 홍보를 주기적으로 시행하고 있으며 전문가 육성을 위한 교육과정 추천 등 교육 길라잡이 역할을 잘 해내고 있다.다음으로 교육환경을 보면 대전 신사옥 이전으로 발전소와의 접근이 어려워졌지만 최근 확대되고 있는 발전설비 현장의 안전 문제 및 설비운전에 따른 열악한 현장 교육환경을 극복하기 위해 발전설비 가상현실(VR) 기술을 도입해서 운영하고 있다. 발전설비 운영 및 정비기술 내용을 디지털화해서 직접 현장에 방문하지 않더라도 다수의 교육생이 현장교육에 참여할 수 있도록 가상현실 교육 인프라를 구축해서 운영 중이다. 현재 한국발전인재개발원이 보유 및 운영하고 있는 VR 콘텐츠들은 복합화력 가스터빈정비, 중요설비 가상모의훈련, 설비정비 모의훈련 및 발전소 가상견학 등으로 구성되어 있다.팬데믹이 지속되면서 각계의 교육기관은 대면 중심 교육이 시행됐던 과거와 비교해서 저조한 결과를 내고 있다. 그 가운데 한국발전인재개발원은 회사별로 특화된 비대면 신규교육과정을 개발하고 사이버교육을 확대하는 등 교육 시행률 제고를 위해 다각적으로 노력했고, 그 결과 사원사의 경우 팬데믹 이전과 비교했을 때 90% 이상의 교육실적을 달성했다.한국발전인재개발원은 지금과 같은 위기가 언제, 어디서, 어떻게 찾아올지 모르는 만큼 혼합과 통합의 중요성과 필요성을 인지하며 다양한 교육방식을 개발·운영할 계획이다. 양질의 교육 인프라가 구축된 상황에서 새로운 역량, 지식, 기술을 적시에 습득하도록 해야 교육의 성과가 높아진다. 한국발전인재개발원은 이를 실현하고 있는 만큼 국가의 전력산업에 기여하는 발전분야의 전문인력을 다수 양성해주길 기대한다.
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[윤종진 원장] 혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재 육성
지방자치의 정착으로 인해 자치단체가 글로벌 사회의 활동 주체로 등장할 정도로 자치단체의 역할이 커지고 있고, 지방자치인재개발원은 지방공무원 역량개발에 중추적 역할을 해오고 있다.2021년 12월 기준 자치단체 공무원은 약 30만 명으로 지방공무원 교육훈련법에 따라 지방자치인재개발원은 자치단체의 중간관리층 이상을 대상으로, 시·도 자치인재개발원은 나머지 직원을 대상으로 주로 교육을 실시한다.최근 들어 지방공무원의 교육 환경이 급격하게 변하고 있어 지방자치인재개발원의 위상과 역할을 어떻게 정립해야 할지 고민이 깊다. 대학교, 각종 국공립 및 민간 연구소, 민간의 전문적인 교육 관련 기업 등 다양한 기관이 지방공무원을 대상으로 수준 높은 교육서비스 제공을 위해 치열한 경쟁을 하고 있다. 또한, 급격한 IT 기반 교육플랫폼의 보편화로 인해 일반적인 내용은 인터넷에 접속만 가능하다면 Google이나 유튜브, TED 등에서 지방공무원을 비롯해 누구나 손쉽게 자기계발이 가능하다.---이러한 교육 환경하에서 교육과정을 어떻게 편성하고, 어떠한 교육 콘텐츠를 어떠한 방식으로 제공할지 항상 탐구·연구하게 된다. 금년도 교육 방향은 ‘미래변화 대응역량 강화’, ‘자치역량 강화’, ‘국정철학 공유’, ‘글로벌 마인드 함양’ 등을 통해 혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재를 양성하는 것이다. 이를 위해 금년에는 10개월간의 장기교육과정, 5급승진자과정, 지방의회 의정연수과정, 국제교육과정 등 6개 분야 62개 과정에서 약 7,500명을 교육할 계획이다. 이와 별도로 자치단체 공무원의 연간 80시간의 상시학습을 지원하기 위해 사이버교육이 가능한 공무원 스마트러닝 플랫폼인 ‘나라배움터’를 통해 248개 교육 코스에서 누계 기준으로 약 70만 명을 교육할 계획이다."지방자치인재개발원읜 금년도 교육 방향은‘미래변화 대응역량 강화’, ‘자치역량 강화’,‘국정철학 공유’, ‘글로벌 마인드 함양’ 등을 통해혁신과 분권을 선도하는 지방핵심인재 양성이다."기본적인 교육콘텐츠 모듈은 크게 ‘디지털 역량’, ‘리더십’, ‘직무역량’, ‘국정과제’ 등으로 분류할 수 있다. 먼저 디지털 역량은 빅데이터, AI, 메타버스 등 디지털 첨단기술을 활용하는 능력을 제고하기 위해 트렌드에 대한 강의는 물론 체험과 실습교육을 병행한다.다음으로 리더십 역량은 Mind-set(통찰, 기획력, 창의력), Behavior-set(스피치와 소통), Visual-set(이미지메이킹)으로 나누어지며 외부의 전문업체와 협업하여 교육한다. 특히 자치단체의 MZ세대 공무원과 소통하는 능력을 제고하기 위해 연극형 리더십 교육 등 토론형·참여형 프로그램 운영으로 교육생의 행동 변화를 유도한다.이어서 직무교육은 직무 일반으로 법적 사고력 함양, 예산·회계, 갈등관리, 자치제도 등을 교육하고 심화 분야로 문화, 안전, 복지, 경제 등 핵심 이슈에 대해 특화교육을 한다.마지막으로 국정과제는 2050 탄소중립, 자치분권 2.0, 한국판 뉴딜 등 주요 국정 시책을 공유·확산함으로써 지방 차원에서 국가정책의 추동력을 확보하기 위한 것이다.이러한 교육 콘텐츠를 효과적으로 전달하기 위해 지방자치인재개발원은 스마트 학습 기반 마련에 주력하고 있다. 마이크로 러닝 및 MOOC(Massive Open Online Course) 제작을 대폭 확대하는 등 다양한 형태의 콘텐츠를 개발하고, 다목적 스튜디오형 강의장 구축 등 온·오프라인 융합교육에 적합하게 강의실을 점차 개선한다. 또한, 집합교육과 비대면 교육을 적절히 섞은 블렌디드 또는 하이브리드형 교육을 강화하고, 이론·지식 전달 중심의 강의식 교육을 지양하며, 체험·경험에 기반한 토론형·문제해결형 교육을 강화한다."팬데믹을 맞아 스마트 학습 기반 마련이 중요하다.따라서 마이크로러닝과 MOOC를 확대해야 하며,온라인과 오프라인 융합한 교육을 지향하고,체험과 경험 기반 토론과 문제해결형 교육을 강화해야 한다."지방공무원 각자가 전문가가 될 때 개인적으로는 공직생활이 가시밭길이 아닌 꽃길이 되고, 대국민서비스도 소극행정에서 적극행정으로 변모될 수 있다고 본다. 이러한 역량이 있는 전문성 높은 공무원들을 양성하기 위해 지방자치인재개발원은 그 역할과 책임을 찾아가고자 한다.윤종진 원장연세대학교 행정학과를 졸업했다. 미국 플로리다주립대학교에서 행정학 석사를 마쳤고,연세대학교에서 행정학 박사 학위를 취득했다. 행정고시 34회로 공직에 입문해서행정안전부 재정정책과장, 자치행정과장, 자치분권정책관, 청와대 인사혁신비서관,경상북도 행정부지사, 행정안전부 안전정책실장 등을 역임했다
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[홍순재 차장] 학습여정, 길을 떠나는 나그네와 같이
“단발성 교육에의 참여만으로는 스스로 현장에서 활용 가능한 수준까지 이르기 어렵다.”현장 엔지니어 출신 HRD 담당자로서 내린 잠정적 결론이다. ICT 기업의 구성원은 기민하게 최신 기술을 받아들여야 한다. 그 수준이 현대인의 상식선으로 가볍게 알아두거나 업무에 어떻게 쓸까 고민하는 정도를 넘는다. 기술을 무기로 생존해야 하며, 고객사에 변화를 제안해야 한다. 알파고가 이세돌 9단을 꺾은 지 얼마나 됐다고 이제는 인공지능의 ICT 시스템 적용을 당연하게 생각한다. 가뜩이나 숨 가쁜 변화를 요구하는데, 3년차 팬데믹은 덤이다.인공지능은 감정 없이 변화 패턴을 학습하고 적응하지만, 인간의 천연지능은 동기, 호기심, 번아웃, 지루함 등의 감정적 요소에도 영향을 받는다. 최신 기술을 학습하는 주체는 아직 대부분 인간이다. 최종 학습목표인 유능한 현장 활용과 성과 창출까지 ‘기계적으로’ 학습하진 않는다. 목표 수준에 이르기까지 훌륭한 정규교육 콘텐츠뿐만 아니라 학습동기, 일병행, 자가학습, 커뮤니티 등의 학습활동이 복합적으로 필요하다.기업의 HRD는 구성원들이 더 나아가도록 잘 기획된 정규교육 콘텐츠 제공에 몰두한다. 좋은 지식과 훌륭한 전문가를 투입하면 구성원들의 Up-skilling과 Re-skilling이 발생할 것이라는 기대감에서다. 전통적 산업환경에서 HRD는 그래왔고, 성과도 얻어왔다. 4차산업혁명시대임에도 HRD는 여전히 같은 방식으로 접근한다. 우리는 맞게 하고 있는 것일까.기업교육 현장에서 인공지능과 같은 신기술을 더 많은 구성원에게 전파하고 관찰하는 과정에서 가능성과 한계를 모두 발견했다. 비범한 인재는 약간의 마중물만으로도 콸콸 물을 쏟아내는 수도 펌프 같다. 가능성을 인정하고 새로운 것을 찾아가는 것을 존중해 주는 것만으로도 충분하다. 비범하지 않은 대다수의 인재도 잘 준비된 교육 콘텐츠를 찬찬히 끌어올리며 꾸준히 제공하면 변화를 가져온다. 한계는 이들을 한 강의실에 모아놓고 적당히 평균 낸 콘텐츠를 운영할 수밖에 없는 현실이다. 분명 동일한 교육이 진행됐으나 진도가 너무 빠르다는 의견과 일반적인 진행이 늘어진다는 피드백이 동시에 나온다.학습자의 지식 수준별 교육이면 될 것이다. 하지만, 이건 가장 쉬운 예를 든 것이다. 기업이 바라는 혁신적 고급기확보까지 다수의 구성원이 깃발을 꽂으려면 학습자의 기질, 동기부여, 현재 업무 과중, 감정 상태까지 살펴야 한다. 교육 정책을 일반화해야 하는 HRD 조직에서는 요원하다. 그래서 학습여정을 시작해 봤다. 때마침 최근 ATD에서 언급해 주목받고 있고, 국내 모 교육기관은 러닝저니(Learning Journey) 솔루션을 출시하고 운영 중이다. 하나의 긴 여정처럼 꾸준히 작은 콘텐츠와 자극을 제공하면 변화된다는 것이다. 길을 떠나는 나그네를 안내하듯 작지만 가볍지 않은 학습 도전목표를 공시하고 HRD 담당자가 함께 길을 떠나봤다. 같은 길을 걸으며 얘기도 듣고, 때론 뒤쳐지는 당혹스러움도 공유해 봤다. 마이크로 러닝 콘텐츠와 잘게 쪼개진 LIVE 강의, 그리고 같이 모였을 땐 떠들썩한 퀴즈 이벤트에 도전자들이 반응했다. 일하면서 장기교육은 어려우니 야간시간과 토요일 특강을 기획해 넣기도 했다. 반가워했고, 고마워한다. 담당자도 신이 나 이것저것 경험치를 모두 투입했다. 결국 절반 이상이 도전목표에 도달했고, 목표보다 소중한 성공 경험을 얻었다.이제는 새롭게 발견한 가능성을 학습 플랫폼으로 만들어 시작해 보기로 했다. 길을 모티브로 게임과 같은 화면 속에서 나를 대신하는 캐릭터가 움직인다. 가는 길 중간중간 단계별로 기획된 마이크로러닝 콘텐츠가 주어지고 툭툭 등장하는 스피드 퀴즈가 재미와 수준 진단 데이터를 축적한다. 작게 시작한 플랫폼의 최종 모습은 학습자의 감정 상태까지 고려한 학습상담까지 제공하는 것이다. 4차 산업혁명시대를 맞아 고단한 길을 가야하는 구성원들을 위해 HRD 담당자들도 지금까지와는 다른 길도 걸어가 봐야 할 것이다.▶ 홍순재 한전KDN 인재개발부 차장
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[정혜인 과장] 최적화를 위한 투자와 노력
코로나19 확산에 따라 시행된 사회적 거리두기로 인해 교육운영을 비롯한 여러 역량개발 및 조직문화 프로그램의 형태가 크게 변화했다. 그 변화는 점점 가속되고 있다. 그에 따른 고민이 여전한 와중에 읽은 『월간HRD』 3월호에서는 「HRD COLUMN」이 인상적이었다. ‘다양한 관점의 통합과 최적화, 하이브리드 러닝 디자인’을 제목으로 이예경 서강대학교 교육공학전공 교수님이 작성하신 칼럼에서는 회사의 교육에 대한 관심도와 투자 그리고 강사과 교육 담당자의 학습이 뒷받침돼야만 하이브리드 러닝이 가능하다는 내용에 크게 공감했다.칼럼에서는 하이브리드 러닝을 신속히 구현한 하버드 비즈니스 스쿨(HBS)의 사례가 공유됐다. HBS는 교수와 교직원, 온라인 및 매체 담당부서, IT 지원부서, 학생 모두가 함께 고민해서 그들이 중요하다고 여기는 사례교육에 적합한 교육환경을 만들어냈다. 카메라 위치 조정, 촬영방법 테스트, 모의 강의 등에서의 문제점 발견과 수정이 대표적이다.필자가 속해있는 영업본부에서는 코로나19 이전에 매월 1회 판매사원들을 대상으로 집합교육을 시행했다. 하지만 방역수칙에 따라 집합교육이 불가능해졌다. 그래서 2021년에는 교육영상을 제작했고, 판매사원들이 집에서 그 영상을 보고 학습하도록 교육을 운영했다. 아쉽게도 집합교육이 불가능한 상황이 지속되면서 2022년인 지금은 지점별로 ZOOM을 활용한 비대면 라이브 소통교육을 운영 중이다.초반에는 교육의 형태를 급작스럽게 바꾸면서 교육영상 제작 및 송출을 위한 인프라(infra)가 형성되어있지 않아 많은 어려움이 있었다. 강사들은 교육생들 없이 혼자서 카메라를 보며 강의를 해야 하는 것을 어색해했다. 교육 담당자들은 전문 스튜디오가 없기에 회의실에 모여서 직접 여러 영상을 촬영해야 했고, 그 영상이 선명하고 가독성이 좋도록 편집하는 데 많은 어려움을 겪었다.이렇듯 코로나19로 인해서 급변하는 교육환경 속에서 빠르고 성공적인 변화를 도모하고, 새롭게 만들어낸 방식을 정착시키기 위해서는 회사의 공간 및 설비에 대한 투자와 교육 담당자들의 노력 그리고 교육 강사의 퍼실리테이터로서의 역량개발이 조화를 이뤄야 한다. 그래야만 하이브리드 러닝을 잘 수행할 수 있다. 그렇기에 필자는 급변하는 변화 속에서 매끄러운 소통을 하고 효과적인 교육을 하기 위해서는 끊임없이 테크놀로지, 물리적 공간의 레이아웃, 각종 기기 설치 방법 등을 시뮬레이션해보고 최적화시키는 것이 중요하다는 이예경 교수님의 제언에 매우 공감할 수 있었다.어느새 각계의 많은 교육 담당자가 하이브리드 러닝에 익숙해진 상황이다. 코로나19가 종식되어 과거와 같은 집합교육이 가능해지는 상황이 펼쳐진다고 해도 하이브리드 러닝은 지속될 것으로 생각된다. 나아가 이제는 가상세계에서 사회, 경제, 문화, 교육 등의 활동이 이뤄지는 메타버스(metaverse)를 활용한 교육도 발전하고 있다. 그야말로 교육생들 역량개발을 위해 기업의 교육 담당자들은 각별한 노력을 기울이고 있다. 그런 만큼 앞으로는 다채로운 교육 방법을 배워보고 이를 잘 활용할 수 있도록 교육 담당자들의 역량개발을 위한 교육이 많이 만들어져서 제공되길 기대해본다▶ 정혜인 동원에프앤비 People & Culture파트 과장
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[포스코인재창조원] ‘QSS FT 양성 프로그램’
기업시민 포스코는 1968년 창립 이후 현재 세계에서 가장 경쟁력 있는 철강사로 자리매김했다. 이러한 성과의 원동력은 강건한 제조 현장에 있으며 관련해서 2005년에 혁신 추진 역량 및 생산기술의 장점을 특화시켜 탄생한 포스코의 QSS(Quick Six Sigma)라는 혁신 브랜드를 주목해야 한다. QSS 활동은 ‘전원이, 자율적으로, 제대로, 꾸준히’라는 사상을 바탕으로 설비 기능과 성능 개선을 위한 일상활동, 작업의 불합리를 발굴·개선하는 과제활동, 현장의 사기를 진작하는 솔선격려활동으로 구분된다. 이러한 활동을 품질 불량 제로화, 설비고장 제로화, 안전 무재해를 목적으로 관리, 지도, 코칭하는 주체가 QSS FT(Facilitator)다. 그렇기에 『월간HRD』는 포스코인재창조원에서 어떤 관점과 프로세스로 QSS FT를 육성하는지 취재해봤다.포스코는 QSS 활동으로 제조 현장의 설비기능 유지와 성능 발전에 매진하고 있다. QSS는 생산합리화 기술(IE) 및 경영혁신기법(TPS, TPM, Six Sigma)의 장점을 융합한 포스코 고유의 현장 혁신 브랜드로 현장의 직원이 낭비와 비효율을 신속하고 자발적으로 찾아내서 개선하도록 하는 활동이다.포스코인재창조원 혁신기술교육센터 QSS지원그룹의 배진한 과장은 “사람으로 비유하면 제철 공정의 배관과 라인은 혈관이며, QSS 활동은 면역력입니다.”라며 QSS 활동은 면역력이 강조되는 작금의 시대상과 일맥상통한다고 설명했다. ---또한, 그는 “QSS 활동은 포스코가 12년 연속 세계에서 경쟁력 있는 철강사 1위로 선정된 배경입니다.”라며 QSS 활동을 관리·지도·코칭하는 주체인 QSS FT 양성 프로그램을 소개했다.2005년에 개발된 QSS FT 양성 프로그램은 연 2회 시행되며 매회 대상자 선발, 양성 교육, 현장 쉐도잉, 인증까지 약 6개월이 소요된다. 지금까지 441명의 QSS FT가 양성되었으며 현재 제33기 QSS FT 양성 프로그램이 운영 중이다. 포스코 제철소는 부->공장->파트->주임의 조직체계를 가지는데 부 단위로 한 명의 QSS FT 후보자를 선발한다. 후보자는 3년 동안 Off-job으로 소속 부서에서 혁신 활동 조력자로서의 리스킬링(Reskilling) 교육을 받는다.시점학습모듈목표내용1개월Mindist업무변화 인지,자기주도 학습동기 배양포스코 경영이념, 대내외 경영 환경 변화의 이해(Digital Transformation, ESG),포스코 QSS 활동 방향, 안전 최우선 QSS FT 마인드업,혁신 리더의 자세Toolset(이론학습)QSS 활동 방법론 이해QSS 배경지식, QSS 활동 추진 방법론,안전 최우선 QSS 활동 가이던스, 1차 이론평가2개월2차 이론평가이론학습 내재화 수준 진단QSS 배경지식, QSS 활동 추진 방법론 최종 이론평가3개월Toolset(현장실습)QSS 활동 방법론 실습QSS 활동 실행계획 수립, 일상활동(5S, 위드마이머신)/ 과제활동 실습 및 QSS 활동 진단 노하우 체득4개월SkillsetQSS FT 업무 수행 역량 배양강의/ 코칭/ 커뮤니케이션 및 사무/ 기획 역량 향상 교육 학습5개월인증식QSS FT 활동 자격 부여포스코 그룹 CEO 훈격 QSS FT 인증식육성된 QSS FT는 현장의 면역력 유지· 강화를 위한 일상활동 지도, 과제활동 지도, 현장 직원의 변화관리, QSS 활동 방법론 교육 등에 집중한다. 구체적으로 소속 부 단위 마스터플랜 수립, 공장 단위 KPI와 연계한 혁신활동(일상활동 및 과제활동) 선정, 추진되는 활동 진단/지도를 통해 포스코를 둘러싼 이해관계자 올해 포스코인재창조원은 특별히 QSS FT가 기업시민 관점의 사고, 조정통합, 목표관리, 문제해결, 의사소통, 통섭, 고객지향 등의 역량을 갖추도록 Mindset(태도), Toolset(지식), Skillset(스킬) 학습모듈을 순차적으로 적용하며, 모듈별로 트렌드에 맞는 세부 교육 프로그램을 접목하고 있다. ▲Mindset에서는 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’ 경영이념과 ESG 경영에 대한 이해, 직무 변화 인지 및 동기부여 ▲Toolset은 QSS 활동 방법론 학습과 활용 역량 체화를 위한 현장실습 ▲Skillset은 강의, 코칭, 오피스 활용을 위한 실무 스킬 교육이 중심이다. 또 프로그램에서는 호응도 진단(본인) 뿐만 아니라 QSS 방법론 이해도 평가와 현업적용도 진단(본인, 다면)이 이뤄진다. 일례로 이론 평가는 그 결과가 인증 기준에 반영되며 단답형과 서술형 문항을 통해 학습자의 이해도 수준을 확인한다. 현업적용도 진단은 인증 후 6개월이 지나고 현장 직책자의 다면 평가를 통해 QSS FT 활동 수준을 진단하며 그 결과는 다음 기수 프로그램 기획에 반영된다.강건화 차원에서 작업환경 개선과 설비의 기능 복원 및 성능 향상에 집중됐었다는 점을 통찰했다. 그에 따라 향후 스마트팩토리 확산에 맞춰 현장 설비 자동화와 지능화 움직임에 기여하는 인재육성의 필요성을 도출했다. 그런 측면에서 학습자들의 사고의 폭을 넓히도록 트렌드에 맞춘 프로그램과 자기주도학습 기반 토의 방식을 확대할 예정이다. 한편, 안전은 기업경영의 중요한 이슈 중 하나다. 안전하지 않은 일터에선 높은 생산성과 강력한 몰입이 발휘되지 않는다. 또한, 불확실한 경영환경일수록 학습하는 조직의 경쟁력이 높을 수밖에 없다.포스코인재창조원은 작년 12월에 고용노동부로부터 근로자 안전보건교육기관 인증을 취득했다.올해는 포스코와 포스코그룹사 뿐만 아니라 협력사의 관리감독자들까지 대상을 확대하여 포항, 광양 등에 있는 안전 전용 강의장에서 제조업, 건설업, 서비스업 등을 아우르며 근로자 법정안전보건교육을 실시하는 등 비즈니스 파트너와 함께 강건한 산업 생태계 조성에 힘쓰고 있다. 이와 함께 계층별 안전교육과 조직 단위 안전 워크숍을 병행하며 향후 사업장 내 위험성을 평가하고 PSM을 지도하는 안전 전문가를 육성하며, 분야별 안전역량향상 교육을 지속해 포스코의 안전사고 예방과 안전문화 정착에 공헌하고자 한다.
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[천성현 실장] 기업의 미래 경쟁력, ESG 경영과 기업시민 PART Ⅱ
포스코는 ESG 경영 활성화를 위해 철강공정 부산물로 인공어초를 만들어 바다 생태계 복원에 기여하거나, 굴이나 조개 같은 패각 폐기물 분쇄 후 석회를 대체하여 지역사회 환경을 정화하면서 공정의 탄소 저감도 이루는 사업들을 전개하고 있다. 아울러 청년 취업과 창업 지원을 위한 ‘포유드림’ 교육 프로그램 지원, 저출산 문제에 대한 민관학 심포지엄 개최, 정책적 제언을 위한 연구도 지속하고 있다. 이와 함께 임직원의 안전하고 쾌적한 근무환경 조성을 위해 작업장 유해가스를 감지하는 ‘스마트 세이프티볼’을 개발하여 투입전 작업장 점검도 강화했다. 또한, 매년 임원들이 250여건의 실천과제를 수행하고, 부서와 직원 개인 단위로도 실천 활동을 전개하며 공모전을 통해 타 부서에 ESG 경영의 중요성을 전파하는 일에도 집중하고 있다. 이는 임직원이 ‘아! 이렇게 하면 사회에 기여하는 기업시민으로서 ESG를 실천하는 것이구나!’라고 인식하는 데 큰 힘이 되고 있다. 관련해서 2020년에는 임직원의 기업시민 실천 활동 가이드라인인 ‘CCMS(Corporate Citizenship Managements Standards)’도 만들었다.---그뿐 아니라 포스코는 기업시민으로서 사업, 사회, 구성원 측면의 실천 활동을 강화함으로써 달성한 사업적 성과를 기업시민 보고서와 Fact Book을 통해 대외적으로 널리 알리고 있다. 2019년부터는 기업시민 가치를 측정하고 있는데, 영업이익, 납세, 배당 등의 경제적 성과와 자원순환, 친환경 제품, 온실가스, 대기 수질 오염 저감 효과 등을 측정하고, 직원 공헌 활동, 안전보건, 일자리 창출 등의 사회적 성과도 측정한다. 특히 체계적인 기후관리체계를 구축하여 운영하고 있는데, 연도별 사업계획 수립 때 탄소 감축 목표와 이행계획을 마련하여 이사회 산하 ESG위원회에 보고한다. 분기별 ‘저탄소 친환경 카운슬’을 통해 모니터링하고 개선점을 검토하여 연말 탄소 감축성과를 제3자 검증 후 ESG위원회에 보고하고 대외적으로 공시하는 ‘그린 리포팅 체계’가 대표적이다.사람다움이 요구되는 ESG 경영과 HR 실무자의 역할기업시민 경영이념은 팬데믹 이후 주주를 넘어 이해관계자의 가치를 중시하는 새로운 경영, 이해관계자 자본주의라는 시대정신에 부응하여, 기업이 경제적 이윤 창출뿐만 아니라 사회적 문제해결에도 기여한다는 가치(Credo)라 할 것이다. 포스코는 비즈니스, 사회공헌, 조직 측면에서 다양한 실천 활동을 펼치고, 그 성과를 ESG 관점에서 측정한 후 대외적으로 소통하여 투자자로부터 어느 정도 ESG를 달성하고 있는지 평가받는 시스템을 구축하고 있다.사회 구성원으로서 인류의 번영을 도모하는 기업의 역할을 제대로 해낼 수 있도록 HR은 기업시민 경영이념이라는 포스코의 목적과 사명을 임직원에게 교육하고, 그들이 기업시민으로 거듭날 수 있도록 지원하는 활동에 매진한다. 친환경 소재 사업 기회를 발굴하면 이를 수행할 수 있는 전문가를 확보, 육성하고, 배치하여 사업적 성과를 창출할 수 있도록 지원하는 것이다. 임원과 직원 업무목표 관리의 20% 이상은 기업시민과 ESG 경영 성과를 측정함으로써 임직원이 사회적 가치 창출에 몰입할 수 있도록 동기부여한다.기업시민 문화화의 궁극적인 목표는 기업 구성원의 생각과 행동의 실질적 변화를 유도하는 것이며, 포스코는 기업시민이 임직원을 통해 발현되도록 교육, 일하는 방식, 조직문화 등에 연계하는 활동을 적극적으로 추진하고 있다. 새로운 ESG 경영 시대에 가장 중요한 것은 임직원들의 인사관리를 push하는 방식으로 실천을 강제하지 않고 자연스럽게 동참하도록 지원하는 일이다. 앞으로 포스코는 일상의 업무와 제도에 기업시민을 연계하는 ‘행동의 넛지화’를 통해 기업시민을 스피릿으로 승화하고자 한다. 위대한 기업의 비결을 밝힌 석학 짐 콜린스는 『Build to Last』라는 저서에서 위대한 기업의 구성원에게는 다른 기업의 구성원과 차별화된 스피릿이 있다고 했다. HR 담당자들도 ESG 경영 시대를 맞아 남다른 임직원의 스피릿이 발휘되는 데에 역할을 해 주길 기대해 본다.▶천성현 실장1992년부터 기업 인사조직업무를 수행해왔다. PWC컨설팅, Deloitte, ATKearney 등에서 HR 자문과 인사조직 컨설팅을 경험했고, 2011년부터 포스코경영연구원에서 그룹 내 인사조직 과제를 담당했다. 2019년에 포스코 인재경영실 전략그룹장을 거쳐 2020년부터는 기업시민실에서 기업시민 경영이념의 체계적 확산과 임직원 변화관리를 수행하고 있다.
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[김수진 과장] 코로나19 이후 신입사원 입문교육의 변화
2020년 처음 코로나19 팬데믹 상황이 발생했을 때 HRD 담당자들은 급변한 근무환경에 맞춰 기존 교육과정을 재구성하느라 대혼란의 시기를 겪었다. 많은 교육이 취소 또는 축소됐고, 당장 눈 앞의 위기(?)에 맞서 기존 교육과정들을 운영해 나갈 방법을 모색해야 했다. 그리고 2년의 시간이 지났다. 팬데믹은 여전히 끝나지 않았고 재택근무, 원격근무는 이제 뉴노멀이 됐다. HRD 담당자들은 변화에 대한 단순 대응의 수준을 넘어, 비대면 상황에서 새롭게 도입한 교육방법의 효과성을 점검하고 더 나은 전략을 모색하고 있다.『월간HRD』는 2월호 「SPECIAL REPORT PARTⅠ」에서 신입사원 입문교육에 초점을 맞춰 지난 격변의 시간 동안 기업들이 어떤 시도를 해왔는지, 앞으로 어떤 부분에 조금 더 유의해야 할지를 전달했다. 특히 현재 상황을 이유로 신입사원 조직사회화의 첫 단계인 입문교육을 속성으로 진행할 경우 결국 신입사원은 물론 현업의 구성원들, HRD 담당자들 모두가 힘들어진다고 이야기했다. 이 의견에 깊이 동의한다. 입문교육은 신입사원이 현업에 배치되기 전, 충분한 시간과 노력을 들여 단계적, 체계적으로 진행돼야 한다. 진짜 ‘우리 사람’을 만드는 첫걸음은 그 무엇보다 중요하기 때문이다.그러면 코로나19 이후 신입사원 입문교육에서는 실제 어떤 변화가 있었을까? 서울대학교 연구팀에서 2020년과 2021년 각 기업의 신입사원 입문교육 진행 방식을 분석한 바에 따르면, 1년 사이에 오프라인 집합교육은 줄어들었고(42.3%, 32.4%), 이러닝은 크게 증가했으며(20%, 32.2%), 비대면 라이브 강의는 조금 늘어났다고(14%, 16%) 한다. 「SPECIAL REPORT PARTⅡ」의 기업 사례들을 보면 많은 부분이 연구결과와 일치하는 것을 확인할 수 있었다. 다만 이렇게 신입사원 입문교육을 비대면으로 전환하면서 총 운영시간이 줄어든 경우가 많다. 비대면 환경에서 진행하기 어려운 활동은 사라졌고, 온라인에서는 긴 시간 동안 집중하기 어렵다는 점을 감안해서 일부 내용은 축소됐다.이런 변화로 인해 생긴 아쉬운 점 중 하나는 교육 참여자들 사이의 네트워크 구축이 어려워졌다는 것이다. 비슷한 고민을 하며 각자의 부서에서 따로 또 함께 성장해 나갈 동기, 멘토링을 통해 만난 선배는 신입사원들이 조직에 적응하는 과정에서 든든한 지원군이 된다. 하지만 온라인에서만 만날 수 있는 상황에서 이전과 같은 끈끈한 관계를 구축하길 기대하기는 사실상 어렵다. 부서에 배치된 후도 문제다. 재택근무가 일상이 되면서 입사 후 같은 팀 동료들의 얼굴도 실제로 보지 못한 채 수개월을 근무하는 신입사원도 생기고 있다. 사이버 동료는 신입사원들에게 멀게만 느껴지고, 제대로 된 소속감을 느끼기 어렵다. 신입사원들의 온보딩을 위한 더 넓고 깊은 전략이 필요한 이유가 될 것이다.펌프로 물을 퍼 올릴 때 무턱대고 펌프질만 열심히 해서는 안 된다. 일단 펌프에 물을 한 바가지 붓고 해야 물이 콸콸 쏟아져 나온다. 이 물 한 바가지를 마중물이라고 하는데 필자에게는 『월간HRD』가 좋은 마중물이 되어 준다. 새로운 시각과 인사이트, HRD 전문가들의 다양한 견해는 좋은 자극이 되고 고민 해결의 시작점으로 작용하기도 한다. 그러니 『월간HRD』가 지금처럼 많은 HRD 담당자에게 신선한 마중물이 될 수 있길 바란다.김수진 스마일게이트엔터테인먼트 과장
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[연은경 차장] 새로운 도약을 위한 기업교육의 역할과 의의
코로나19 발생 이후, 우리 사회는 많은 변화를 겪고 있다. 코로나19로 재편된 경영환경의 변화는 경기 부진 장기화 및 인적 교류의 약화와 함께 디지털 전환을 가속화했다. SH공사도 감염 확산을 막기 위해 2020년 3월부터 재택근무와 시차출근제를 실시하고 있으며, 비대면 방식의 회의와 교육도 일상화됐다. 매년 반복되는 법정 필수교육은 온라인 교육으로 전면 전환해서 실시하고 있으며, 줌이나 메타버스 등과 같은 새로운 방식의 교육도 시도했다.현재 코로나19 오미크론 변이가 대유행하고 있기는 하지만 일부 전염병 전문가들은 백신 개발과 접종 속도를 고려했을 때 ‘위드 코로나’는 가능하다고 예측한다. 그렇다면, 향후 환경 변화에 안착하기 위해 HRDer들은 무엇을 준비해야 할까?첫째, 조직문화의 변화를 위한 노력과 함께 일하는 방식에 대한 정립과 대응이 필요하다. 코로나19 이후 재택근무가 업무의 형태 중 하나로 자리 잡았으며, 회식 문화도 사라지고 있다. 그러다 보니 팀워크에 문제를 느끼는 사례가 늘고 있다. 실제 부장급 대상 교육을 진행하다 보면, 부서 내 소통의 문제와 어려움을 호소하는 경우가 전에 비해 크게 증가했다. 서로 떨어져서 일하다 보면 업무 전달이 늦어져서 일 처리가 지연되기도 하고, 한 프로젝트에서 서로 다른 방향의 의사 결정을 해서 일의 효율이 떨어지기도 한다. 물론 코로나19가 종식되어 재택근무가 사라지면 원격근무로 인해 발생한 문제는 사라질 수 있겠지만 많은 전문가는 코로나19가 종식되어도 비대면 업무 방식을 되돌릴 수는 없을 것으로 예측한다. SH공사의 경우에도, 재택근무가 하나의 근무형태로 지속되기를 희망하는 직원들이 상당하다. 재택근무와 같은 원격근무는 단순히 물리적인 공간만 떨어져 일하는 것이 아니다. 따라서 원격근무가 제대로 효과를 내기 위해서는 기본적인 업무 수행 방식에 대한 합의와 규범을 만드는 노력이 필요하다. 향후 병행될 원격 업무에 관해 합의된 견고한 전제가 있어야 좀 더 기민하고 유연하며 생산성 높은 조직을 만들 수 있기 때문이다. SH공사에서도 재편될 경영환경에 대응하기 위해 신 비전과 핵심가치를 수립하고 있다. 새로운 비전과 핵심가치를 수립하지 않더라도, HRDer들에겐 원격근무를 하면서 생겨나는 인간관계의 변화는 무엇인지, 그리고 그것이 만드는 새로운 조직문화와 여파는 어떤 것이 있을지 고민하고 대응하는 노력이 필요하다.둘째, 인적자원의 역량개발에 대한 접근 방법의 전면적 개편이 필요하다. 환경의 변화와 기술 발전의 속도가 매우 빨라졌다. 원하는 타이밍에 필요한 인재를 양성한다는 것은 근본적으로 한계가 있으며, 경영환경 변화에 따라 조직개편의 주기가 짧아지는 상황에서 역량모델에 기반하여 교육을 한다는 것 또한 한계가명확하다. 팬데믹으로 인해 HRD의 방향 또한 달라졌다. 집합교육 위주에서 줌이나 웹엑스 등을 활용한 실시간 온라인 교육이 일반화됐고, 학습공간은 강의장이라는 물리적 공간을 넘어섰다. 그리고 정형화된 교육에서 즉각적이고 분절된 학습이 보편화되고 있다. 이제 학습은 더 이상 정해진 시간과 장소에서만 이루어지는 특별한 이벤트가 아닌 일터의 흐름 속에서 녹여야 하는 것이 됐다. 이러한 트렌드를 보며 학습을 어떻게 효과적으로 이끌어갈지에 대해 HRDer들이 진지하게 고민해야 할 시점이다. SH공사 인재개발원의 경우 지난 3년 동안 학습의 다양성과 즉시적 학습 지원을 위해 개인 기반의 자기주도학습과 코칭, 멘토링, 학습연구회 등과 같은 비정형학습에 대한 지원을 강화하고 있다.‘위기를 통해 성장한다’는 말이 있다. 코로나19로 인해 지난 3년간 HRDer들은 새로운 교육매체와 교육환경에 적응하는 것과 같은 위기를 겪었으며, 그 과정을 통해 성장했다. 이러한 성장 경험을 바탕으로 2022년 한 해 새로운 도약을 위해 HRD의 본질에 대한 자신의 생각을 발전시키고, 행동에 옮기는 것은 온전히 HRDer 각자의 몫이다.연은경 서울주택도시공사 인재개발원 차장
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[김석란 박사] 미래 기업의 인력 확보 방안
"기업이 수행하는 여러 비즈니스에 적합한 인력을 적시에 확보하고, 잘 육성하려면 다양한 경험과 지식을 축적할 수 있는 기회가 제공돼야 하며 상당한 시간이 소요된다. 이는 체계적 경력개발 전략이 요구되는 이유다."조직에서 일을 수행하는 주체는 사람이다. 일에 적합한 인력을 육성하는 데는 상당한 시간이 소요되며, 경험과 지식을 축적할 기회도 제공돼야 한다. 그러니 기업은 일에 최적화된 인력을 육성하기 위해서 미래에 요구되는 자질과 역량을 예측하여 장기적이고 체계적으로 직원들의 경력을 개발해야 하며 그들이 필요한 기술과 경험을 축적해 나가도록 지원해야 한다.복합적 문제해결능력이 중요기업이 육성해야 할 미래의 우수인력은 어떤 자질과 역량을 갖추어야 할까?세계경제포럼(WEF)에서 발간한 ‘직업의 미래’ 보고서에 의하면 미래 직업능력 중 가장 중요한 역량은 복합적 문제해결능력이다. 인공지능과 자동화 기술의 보급으로 인해 인간에게는 더 높은 역량이 요구되기 때문이다. 그와 더불어 사회적 기술(social skill), 공정관리 기술(process skill), 시스템 기술(system skill), 인지능력(cognitive abilities)이 더 많이 요구될 것이다. 특정 분야에 대한 전문성보다는 다양한 업무를 처리할 수 있는 이러한 기반 역량의 습득이 중요하다. 언급했던 기반 역량을 가진 근로자는 새로운 직무로 이동하더라도 적절한 시점에 제공되는 재교육을 통해 새로운 업무에 적응해 나갈 수 있다.---핵심 인재 확보 방법의 다양화기업은 우수한 인력을 확보하기 위해서 외부에서 충원하는 방법과 내부에서 육성하고 재교육하는 방법을 생각해 볼 수 있다. 인력을 외부에서 충원하기 위해 전통적인 채용방법을 활용한다면 부족한 기술이나 핵심 기술을 갖춘 인력을 확보하기가 쉽지 않을 것이다. 그러니 채용방식은 공개채용보다는 비전통적 원천인 외국인, 중장년, 컨설턴트, 프리랜서, 대학의 연구인력 등을 확보하는 방향으로 옮겨갈 것이다. 또한, 인재 확보를 위한 사업의 M&A도 증가할 것으로 예측된다. 따라서 기업은 전통적으로 인재를 찾던 방식이 아닌 다양한 외부 인재 확보 전략을 수립해야 할 것이다.전문성을 시스템화하는 협업능력기업 내부에서 인재를 육성하기 위해 가장 먼저 고민해야 할 것은 ‘어떤 인재상을 추구할 것인가’라는 문제이다.미래에는 기술이 다양한 형태로 진보할 것이기 때문에, 기업은 기술적 전문성에 사회적 기술을 겸비한 인재를 육성해야 한다. 정해진 일을 성실히 수행하는 인재는 다양한 변화에 적응하기 힘들다. 변화가 초래하는 크고 작은 문제들 속에서 무슨 일을 할지 결정하고 가장 가치 있는 일을 선택하는 가치지향 혹은 가치 판단의 역할이 요구되기 때문이다. 또한, 전문성 자체보다는 이질적인 전문성을 조화롭게 시스템화하는 협업능력이 중요하다.경력개발 시스템의 혁신 필요세계경제포럼의 조사결과에 따르면 기업의 인재 확보를 위한 전략으로 ‘기존 인력의 재교육’, ‘직무이동이나 직무순환’, ‘산학협력형 교육’이 상위 3가지 전략으로 나타났다. 재교육과 산학협력형 교육에서는 프로그램 개발이 중요하고, 직무이동이나 직무순환에서는 경력개발 시스템의 혁신이 중요할 것이다.직무전환과 경력개발의 변화에 대비한 기업의 교육 프로그램은 디지털 트랜스포메이션 교육, 직무전환 교육, 경력전환 교육으로 나눌 수 있다. 특히 경력전환을 위해서는 정규직 중심의 인사관리가 아닌 다양한 고용 형태와 경력설계를 제공해야 한다. 이를테면 일본의 경우 생애경력지원제도를 통해 기업 구성원에게 대안적 경력을 고민해보는 기회를 제공하고 있다. 국내 기업에서도 생애설계프로그램을 통해 미래의 삶과 경력 대안을 탐색하는 기회를 제공하는 사례들이 늘어나고 있다.경력개발 시스템의 혁신은 단순한 문제가 아니다. 일부 학자들은 경력개발이 조직구조와 지원에 의존하기보다 개인적으로 추진돼야 한다고 주장한다. 그러나 대부분의 개인이 조직을 통해 경력을 쌓고 있다는 사실을 기억해야 한다."조직의 성공을 이끄는 경력개발 시스템은구성원 개개인이 동등하게 다양한 기회를 접하고,성장에 도움이 되는 여러 활동에 참여할 수 있도록조직이 지원한다는 점을 느끼게 하는 것에서 비롯된다."Inkson과 King은 “경력은 경력개발 행위자인 개인과 조직 사이에서의 협상을 통해 이루어진 결과이다.”라고 말한다. 여전히 조직이 경력개발에 중요한 역할을 하고 있는 것은 사실이지만 새로운 패러다임이 필요한 것 또한 너무나도 자명한 사실이다.환경적 변화 요인에 대해 고려하고, 개인의 역량을 개발하며, 인사전략을 강화하고, 경력개발을 촉진하기 위한 새로운 경력개발 시스템은 조직의 변화, 혁신, 성공을 이끌어낸다. 그러나 단순히 개인의 경력개발 노력을 홍보하는 차원을 넘어서 개인이 동등하게 다양한 역량·경력개발 기회에 접근하고, 여러 활동에 참여할 수 있도록 조직이 최선을 다해 지원하고 있다는 것을 스스로 느낄 수 있게 해야 한다는 점을 결코 간과해서는 안될 것이다.▶김석란 박사인력개발정책학 박사이자 삼성전자 경력컨설팅센터 부장/수석컨설턴트. 전문분야는 전직지원 컨설팅을 비롯해 생애설계, 재취업, 창업, 기타 전직 대안 프로그램 개발, 평가, 강의 등이다. 이외에 평생교육사 2급, 국민윤리 정교사 자격, MBTI, 교류 분석, 에니어그램 등의 진단활용 자격 등을 비롯해 여러 논문과 저서가 있다.
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[김주수 부사장] 탁월한 직원경험 설계
직원경험이 이슈다. 비대면 근무, 디지털 혁신, MZ세대의 등장, 코로나19 팬데믹 등 최근 경영환경을 떠올려보면 직원경험이 화두로 오르내리는 모습은 그리 놀랍지 않다.많은 기업이 새롭고 다양한 근무환경과 테크놀로지를 통해 직원몰입 향상에 투자하고 있지만 기대만큼 효과를 발휘하지 못하는 게 현실이다. 회사에 만족하는 직원들 중 1/3은 여전히 퇴사를 고려한다. 이런 이유로 인해 많은 기업이 ‘직원경험’에 관심을 갖기 시작했다. 구성원을 ‘고객’과 같은 존재로 인식하고 이들의 니즈와 욕구를 채워주기 위해 노력하고 있다.직원경험은 마케팅에서 강조하는 고객경험에서 차용한 용어다. 우리는 흔히 우수한 제품을 만들어서 제공하면 고객이 따라올 거라고 생각한다. 고객 충성도는 우수한 제품의 결과물이라는 식이다. 하지만 최고의 제품을 만든다고 고객 팬덤이 자동으로 형성되진 않는다. 탈레스 테이셰이라 하버드 경영대학원 교수는 에어비앤비, 우버, 아마존이 타의 추종을 불허하는 제품이 아닌 고객의 욕망을 이해하고 탁월한 고객경험을 제공했기에 오프라인 시장을 무너뜨렸다고 말한다. 마찬가지로 탁월한 직원경험은 비즈니스에 긍정적인 영향을 준다."직원경험은 조직의 내부 고객인 구성원의 경험이다.구체적으로 구성원의 기대치이자 그들이 겪는 업무환경이며,입사에서 퇴사까지 일어나는 모든 여정의 집합체다."---마인드셋 전환직원경험은 조직 구성원의 경험을 의미한다. 구성원의 기대치이자 직원들이 겪는 업무환경이며 입사에서 퇴사까지 일어나는 모든 여정의 집합체다.고객으로서 우리의 경험을 생각해보자. 어딘가로 이동하기 위해 택시를 타는 순간은 이제 편리함 그 자체다. 길거리에 나가서 지나가는 빈 택시를 잡는 모습은 옛날이야기다. 집에서 스마트폰으로 택시호출 앱을 열고 내가 가고자 하는 목적지를 입력하기만 하면 충분하다. 우리는 그저 집까지 찾아온 택시를 타기만 하면 된다. 도착지가 어디인지 어떻게 가는지 설명할 필요도 없다. 미리 등록된 신용카드로 터치 한 번만 하면 결제가 끝난다. 도착 후에는 운행이 맘에 들었는지 친절하게 물어보기도 한다.반면 직장에서 우리의 모습은 어떠한가? 나보다는 조직이 먼저인 경우가 대부분이다. 조직의 필요에 의해 부서에 배치되고 일이 주어진다. 내가 가진 스킬이나 관심사를 신경 쓰는 느낌을 받기 어렵다. 내가 원하는 장소나 시간에 근무하기에도 많은 제약이 있다. 반복적인 자료 찾기와 보고, 다수의 대면 회의에 지친 일상을 보낸다. 그럼에도 5명 중 3명은 평가결과와 급여가 공정한지 의문을 가지고 있다. 3명 중 1명은 일자리가 없어질 거라는 불안감을 가지고 있으며, 업무로 인한 만성적인 건강 질환을 호소한다. 직장에서의 하루가 편리하고 목적에 맞도록 택시타기 경험을 반영한다면 구성원이 느끼는 감정은 어떠할까?탁월한 고객경험은 우연히 만들어지지 않는다. 고객에 대한 공감을 바탕으로 계획적이고 인간 중심인 설계 기법을 활용해야 한다. 이제 HR도 더 나은 고객경험을 만드는 방법을 거울삼아 회사 내 고객인 직원들에게 탁월한 경험을 제공할 필요가 있다.직원경험 설계하기탁월한 직원경험을 제공하기 위해서는 가장 우선적으로 직원을 고객처럼 대해야 한다. 조직의 직원이 누구인지, 원하는 것은 무엇이며 고충은 어떤 것이 있는지 깊이 이해해야 한다. 조직에서 직원들의 제반 문제를 해결할 때 그들은 고객과 비즈니스에 보다 집중할 수 있다. 성별, 연령, 지역, 니즈 등을 통해 고객을 세분화하고 맞춤화해서 고객경험을 높이듯, 조직 구성원을 대할 때도 천편일률적인 접근법에서 벗어나야 한다. 구성원은 세대, 하는 일, 성격 등에 따라 제각각 동기부여 요소와 고충점이 다를 수 있다는 점을 고려해야 한다.여기서 중요한 점은 ‘구성원’의 실체가 무엇인지 살피는 일이다. 직원을 파고 들어가다 보면 결국 그들의 욕망(needs & wants)과 만나게 된다. 욕망의 조합이 바로 직원이다. 문제는 이제 욕망이 생성되고 조합되고 표현되는 경로가 완전히 바뀌었다는 점이다. 기존에는 구성원의 욕망 경로가 Outside-in 형태였다. 회사가 설정해 놓은 제도와 정책에 의해 욕망이 외부에서 주입됐다. 예를 들어 경력성장 목표를 직원 자신의 욕망에 의존하는 게 아니라 회사가 설계해 놓은 경력경로를 접하고 나서 자기가 어디로 갈지를 깨닫는 방식이었다. 이런 시절 직원의 욕망은 평균적이었고 수동적이었다. 그래서 직원들은 비슷한 하나의 덩어리로 취급됐다.하지만 지금 직원 욕망의 경로는 Inside-out이다. 다양한 미디어와 정보에 대한 접근성이 높아지면서 구성원은 무엇이 자신의 욕구를 충족하는지 선택하기 시작했다. 소셜미디어를 통해 자신들의 욕망을 표현하는데도 서슴지 않는다. 또한, 다른 사람의 욕망을 보면서 자신의 욕망을 자각하기도 한다. 구성원은 이제 평균적인 경험보다 자신의 욕망과 가치에 부합하는 경험을 원하게 됐고 비슷한 욕망끼리 모여 힘을 만들기 시작했다. 욕망의 Inside-out은 우리가 과거에는 보지 못했던 새로운 직원을 등장시킨다. 바로 ‘개인화된 직원’이다. 이제 직원은 한 덩어리의 집합명사일 수 없다. 그 안에는 무수한 성향과 욕망을 가진 구성원이 있고, 이런 욕망이 서로 밀고 당기고 조합되면서 그들이 진짜 원하는 페르소나를 만든다. 그러니 직원을 욕망 단위로 분해해 어떤 배열, 어떤 조합이 있는지 집요하게 추적해야 한다.다음으로 직원의 관점에서 그들의 경험을 설계해야 한다. 직원이 겪는 경험은 동일하지 않다. 일부 경험은 다른 경험보다 더 영향력을 미치는 것으로, 큰 정서적 몰입을 유도한다. 예를 들어 육아 휴가에서 복귀하는 순간은 인간성을 내포한 감성이 강조되는 경험을 만들어야 한다. 한편 효율성이 강조되는 직원경험도 있다. 이러한 경험은 가급적 단순화·자동화돼야 한다. 예를 들어 온라인몰에서 다양한 구매 옵션을 탐색할 수 있는 것처럼 스마트폰으로 손쉽게 자신의 복지혜택을 탐색할 수 있어야 한다. 이런 방식을 통해 HR 담당자들은 특정 상호작용에서 인간의 손길이 필요한 상황과 테크놀로지를 적용해야 하는 상황을 구별할 수 있다.직원경험은 새로 등장한 개념이지만 그 영향력에 대한 연구는 놀랍다. MIT 연구에 따르면, 탁월한 직원경험을 제공하는 조직은 혁신과 고객만족에 있어 2배 이상의 성과를 거두고 있다. 수익성 측면에서는 4배 이상의 차이를 보인다는 연구결과도 있다."기업은 세분화와 맞춤화로 고객경험을 높이듯세대, 하는 일, 성격, 역량과 경력 등을 고려해서구성원만의 동기부여 요소와 고충점을 찾아야 한다."직원경험은 잠시 유행하는 캐치프레이즈 이상이다. 구성원을 바라보는 마인드셋 변화이며 그들이 맘껏 성장하고 성과를 발현하는 환경을 제공하는 데 중요한 요소다. 이제 직원들의 경험 설계에 중심을 두어 그들의 문제를 해결하는 방법을 고민할 때다. 비즈니스 세계에서 경험이 중요하듯, 조직의 성과를 강조하는 것뿐만 아니라 직원들과의 공감에 신경을 써야 한다. 직원들에게 투자하는 방식을 바꾸면 미래에 더 큰 비즈니스 수익을 올릴 수 있다. 그러니 직원들이 회사의 고객만큼 만족하지 못하는 이유가 무엇일지 스스로 질문해 보자.▶김주수 부사장/리더MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 18년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[OK금융그룹 인재개발부] ‘이단’과 ‘정통’의 전략적 선순환 가속
‘이단(Startup)에서 출발하여 정통(Mainstream)을 향해, 정통(Mainstream)에 올라선 후 새로운 이단(Startup)에 도전한다’ OK금융그룹은 지난 1999년 ‘소비자금융업’이라는 새로운 개념을 선보이며 금융권의 ‘이단(Startup/異端)’으로 출발한 이후 현재 해외법인 포함, 3천여 임직원과 약 20여 계열사를 보유하고 있으며 글로벌종합금융그룹으로의 도약을 준비 중이다. 이단과 정통의 선순환 속에서 ‘서비스 가치를 최우선으로 하는 글로벌 서비스 그룹’이라는 비전을 실현하기 위해서다. 이를 위해 그룹 창립과 함께 신설된 OK금융그룹 인재개발부는 HRD 활동에 열과 성을 다하고 있다. 기업의 변화와 혁신을 이끄는 주체는 인재인 까닭이다.OK금융그룹 인재개발부는 리더십/계층, 금융직무, 경력개발, 글로벌, 신입사원, 조직문화 및 조직개발 등 그룹 전체 교육을 총괄한다. 9명의 인재개발부 구성원은 경영 이슈와 그룹 현안을 통찰하며 적시에 필요한 교육들이 이뤄지도록 각자 맡은 업무에 최선을 다하고 있다. 아울러 인재개발부는 신규 인재들의 합류가 가속되고 있기에 이들의 빠른 적응을 위한 온보딩(On Boarding) 프로그램과 OK금융그룹의 가치체계이자 조직문화이며 CEO의 경영철학인 ‘One Team 8 Spirits’ 전파 방식에 대해서도 끊임없이 고민하고 있다. ---그중 원팀선언문(The Declaration of One Team)에 잘 녹아있는 ‘One Team 8 Spirits’은 ‘이단에서 출발하여 정통을 향해, 정통에 올라선 후 새로운 이단에 도전한다’는 신념, 구성원 과 회사가 가치 있게 여기는 8가지 공통 지향점을 뽑아낸 정신, 고객과 사회와의 약속 파트로 구성되어 있다. 이는 맞춤형 인재육성을 위한 토대와 같다.최근 인재개발부의 활동을 살펴보면 먼저 작년 12월 시행된 ‘신입사원 케어 프로그램’을 꼽을 수 있다. 1년 동안 실시되며 MZ세대의 특성을 반영한 인재육성, 인재검증/발굴 프로그램으로 금융 비즈니스와 OK금융그룹의 가치체계 이해, 비즈니스 기본기 함양, 직무전문성 강화 등이 목표다. 신입사원들은 사전 학습에서 비즈니스 마인드셋을 함양하고, 본 학습에서는 공통역량(과제해결, 기획력, 협업, 재무회계 등), 직무기초(수신법률, 여신법률, 여신심사, IB 등), 조직문화, 팀 프로젝트 등에 관한 교육을 받게 된다. 이에 더해 인재개발부는 신입사원들의 빠른 현업 적응을 돕고자 직무역량과 조직인으로의 역할을 인식하는 ‘듀얼 멘토링(직무+비전)’ 및 ‘멘토링 워크숍’을 실시한다. 신입사원들은 멘토링 기간에 주니어보드와 같은 조직문화 개선 활동에 참여하여 주도성과 문제해결력을 기르게 된다. 하반기에는 직무역량 검증과 향상을 위해 개인별 니즈에 따른 ‘직무 Skill-Up 과정’이 진행되며, 필요 역량을 강화할 수 있는 교육이 제공된다. 입사 후 1년이 되는 시점에서는 OK금융그룹의 일원으로서 본인의 발자취를 되돌아보고 향후 조직생활에 대한 비전과 목표를 수립해서 공유하는 ‘Reflection’ 과정이 진행됨으로써 ‘신입사원 케어 프로그램’은 대단원의 막을 내리게 된다. 이후 신입사원들은 기존 구성원 대상의 육성체계에 따른 다양한 프로그램을 경험할 수 있게 된다.다음으로 인재개발부는 올해 새롭게 ‘OK C.U.P(OK Career Up Program)’ 과정을 기획해서 운영하고 있다. ‘OK C.U.P’는 전략적 인재육성을 위해 중장기적 관점에서 기획됐다. 해당 과정에서는 경력개발에 필요한 교육지원을 받고, 연간 단계별(Level 1단계-4단계)로 설정되어 있는 평가기준을 수료하면 직무전환 기회를 부여받거나 희망 직무 전문가와의 인터뷰, 커리어 코칭, 심리진단 등을 제공받고, 외부 금융기관 연수에도 참가할 수 있다. 과정 결과는 인사평가에도 일정 부분 반영된다. 현재는 일부 지원자에 한해 프로그램 참여가 가능하지만 향후 전 직원, 전 직무로 대상과 범위를 확대하여 효과적 경력개발을 지원할 예정이다. 인재개발부에 따르면 현업 구성원들은 IDP(Individual Development Plan: 개인개발계획)에 따른 개인별 역량개발 프로그램 지원을 가장 선호하고 있으며, 주로 금융전문가가 되기 위해 필요한 여러 내외부 교육들을 신청하여 수강하고 있다.경영환경의 불확실성이 나날이 커질수록 인재들의 역량개발을 담당하는 HRD 부서의 고충은 상당할 수밖에 없다. 인재개발부 구성원들은 “변화와 성장에는 항상 고통과 저항이 수반됩니다.”라며 “HRD 부서의 노력이 때로는 다수의 구성원에게 불편함으로 다가오는 경우가 더러 있어 역량개발의 필요성 인식을 위한 커뮤니케이션이 지속적으로 강화돼야 한다고 생각합니다.”라고 말한다. 그렇지만 인재개발부는 ‘HRD 부서가 제공하는 여러 프로그램이 큰 도움이 됐다’는 피드백을 받거나, 콘텐츠 및 운영방식에 대한 팁을 주는 직원들을 만나게 될 때 HRDer로서 큰 보람을 느끼며 업무를 수행하고 있다. 그런 만큼 인재개발부 구성원은 다양한 영역에서 넓고 깊은 지식과 정보 및 트렌드를 파악해서 이를 OK금융그룹의 교육에 시의적절하게 담아내겠다는 마음으로 HRD 역량을 높여가고 있다.그와 함께 인재개발부는 그룹과 부서의 각종 현안을 효과적, 효율적으로 해결하고자 팀워크 향상에도 각별한 노력을 기울이고 있다. 또한, 기존의 관성화된 내용과 방법에서 벗어나 새로움을 추구하기 위해 끊임없는 도전과 학습에 대한 민감성을 중요한 가치로 생각하고 있다. 이는 경영환경에서 강조되는 기업가정신 및 애질리티(Agility)와도 일치한다. OK금융그룹의 비전은 ‘이단에서 출발하여 정통을 향해, 정통에 올라선 후 새로운 이단에 도전한다’이다. 지속적 변화, 혁신, 성장으로 최고의 서비스를 제공하겠다는 의지의 표현이다. 그래서 인재개발부는 ‘글로벌에서 손꼽히는 최고의 HRD 부서가 되자’는 다소 막연한 목표를 지양하고, 구체적인 HRD 목표와 과제를 도출해서 해결하며 부서의 경쟁력을 더욱 높이고자 한다. 기업의 변화와 혁신을 이끄는 주체는 결국 인재인 까닭이다.
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[한국GM] 다양성 위원회 (Diversity Council)
미국에 본사를 둔 제너럴모터스(General Motors, 이하 GM)는 혁신적이고 모범적인 기업문화를 조성해서 미래 모빌리티 시장을 선도하고, 세계에서 가장 다양성과 포용성이 높은 기업으로 거듭나고자 여러 노력을 경주하고 있다. 그 일환으로 한국GM은 지난 2021년 4월, 다양성 위원회(Diversity Council)를 공식 출범시켰다. 다양성 위원회는 2021년에는 ‘Listen to Embrace’, 2022년에는 ‘Build the Network’를 목표로 다채로운 활동을 전개하며 모든 구성원이 같은 눈높이에서 자유롭게 목소리를 내며, 함께 변화·성장하는 건강한 기업문화 형성에 공헌하고 있다. 다양성과 포용성은 역량개발의 강력한 촉매이기에 이번에는 한국GM의 다양성 위원회와 기타 활동을 심층 조명했다.GM은 ‘교통사고 제로’, ‘탄소배출 제로’, ‘교통체증 제로’가 골자인 ‘트리플 제로’ 를 비전으로, 이를 실현하기 위한 열쇠는 ‘전동화’로 보며 전기차와 자율주행 기술의 대중화를 통해 미래 모빌리티 시장을 선도하고자 한다. 이처럼 친환경, 지속가능성, 변화, 혁신 등을 아우르는 목표를 달성하려면 기업문화를 혁신해야 한다. 그런 차원에서 GM은 직원 행동 양식에 ‘포용’을 추가했다. 또한, ‘포용 위원회’를 창설해서 여러 기업과 ‘다양성 및 포용성을 위한 CEO 행동 서약’, 임금 형평성을 위한 ‘오바마 정부의 임금 서약’, ‘평등법을 위한 기업 연합’ 등의 단체 및 서명에 참여했다. 여성 최초로 자동차 업계 CEO로 취임한 메리 바라(Mary Barra) GM 회장 역시 윤리와 포용 중심 리더십을 발휘하며 다양성과 포용성이 높은 기업으로의 변화를 가속하고 있다. 한국GM은 이러한 조직의 방향성에 맞춰 2021년 4월, 다양성 위원회(Diversity Council)를 공식 출범시켰다.---다양성 위원회는 2005년 조직된 ‘여성위원회’를 근간으로 하며 연령, 성별, 배경, 부서, 직위 등이 다른 한국GM과 GM테크니컬센터코리아 구성원들로 이뤄졌으며 한국GM을 2024년까지 가장 포용성 넘치는 회사로 인식되도록 하는 것이 목표다. 다양성 위원회 구성원들은 기업문화 변화의 필요성을 느끼고 있으며, 그 변화에 자신의 목소리가 적극적으로 반영되길 희망하는 주도성과 진취성을 가진 이들이다. 2021년에는 ‘Listen to Embrace’를 목표로 임직원들의 다양성과 포용성에 대한 관점과 생각, 현실에서 편견과 차별이 어떻게 무의식적으로 자라고 있는지를 공유하고 공감하는 활동들을 전개했다. 2022년에는 ‘Build the Network’를 슬로건으로 한국GM 사업장을 둘러싼 파트너사, 지역 커뮤니티 등과의 협력을 통해 다양성, 공평성, 포용성의 가치를 널리 공유하며 함께 성장할 수 있는 시간을 갖고자 한다.다양성 위원회의 대표적인 활동을 보면 먼저 인기 토크쇼 ‘유퀴즈온더블록’ 을 벤치마킹해서 위원회 출범을 알리고 목표와 계획을 전사에 공유하며 임직원의 참여를 독려했다. 이후로는 사내 곳곳의 모니터를 적극 활용해서 이해가 쉽고 재미있는 영상을 공유하며 젠더 갈등부터 일상적이고 사소하게 일어나는 차별에 관해 성찰해 보는 기회를 제공했다. 특히 작년에 ‘먼지 차별’ 개념을 소개한 영상은 임직원과의 직접적인 소통을 통해 제작된 것으로 여러 조직 내 ‘다양성과 포용성(DE&I)’ 교육 자료로 활용되고 있다. 평소 쉽게 마음을 전하지 못한 타 부서나 팀 직원에게 감사함을 표하는 ‘Thank you 이벤트’를 통해 추첨된 사연의 주인공에게 편지와 선물을 전달하는 가슴 따뜻한 행사도 있었다. 그 외 다양성에 관해 자발적으로 공부하고 논의하는 소그룹 정기 미팅인 DC4Learn도 운영 중이다.그런가 하면 다양성 위원회는 2021년 12월 6일부터 10일까지 ‘다양성 주간’을 개최하며 화제를 모았다. 6일에는 장애인 교육권과 특수교육을 다룬 영화 ‘학교 가는 길’ 상영 및 감독과의 대화 시간을 가졌고, 7일에는 ‘다(多)가치, 다 같이’를 테마로 ‘다양성 이해를 위한 소통 강연’ 을 열어 베트남, 몽골, 페루 출신 패널을 초청해서 그들의 경험을 듣고 다문화 가정에 대해 이해하고 가치를 공유했다. 이밖에도 다양성 위원회는 세대 간 소통을 장려하며 서로의 차이를 좁히는 토크쇼 ‘90년대생이 왔다’ 및 김경일 아주대 교수와 함께하는 ‘다양성과 포용성의 심리학: 다양성과 포용성이 만드는 행복이 역량인 이유’ 강연을 열어 임직원의 폭발적인 반응을 얻었다. 또한, 다양성 주간의 하이라이트 중 하나로 꼽히는 임직원 기부 물품으로 진행된 옥션을 통해 도움의 손길이 필요한 지역단체를 돕는 CSR 활동은 ‘가장 포용적인 회사’가 되고자 하는 목표에 한 걸음 가까이 다가가는 데 공헌했다는 평가다. 이처럼 다양성 위원회는 업무와 조직 만족도 제고, 소속감 형성, 다양한 아이디어 도출을 통한 성과 창출에 큰 역할을 하고 있다. 다양성 위원회는 앞으로 인적 구성을 확대해서 구성원 전체가 함께 개방적이고 수평적인 조직을 만들어 더 나은 의사결정이 이뤄지는 유의미한 변화를 앞당기고자 한다.이외에도 GM은 모범적인 기업이 되기 위한 활동을 수행하고 있다. 같은 문화, 배경, 관심사를 가진 직원들이 자체적으로 만들고 참여하는 11가지 직원 리소스 그룹(Employee Resource Groups, 이하 ERG)이 대표적이다. 해당 그룹은 조직 전체 연계 강화, 직장 내 네트워킹 활성화, 원활한 문화적 교류를 촉진하고 있다. 미국 본사 포함 약 800명이 소속되어 있고, 그중 하나인 GM Able은 2021년 한국GM에도 출범했으며 세 가지에 초점을 두고 있다. 첫째, 근무 환경 개선으로, 장애를 가지고 있는 사람들이 어려움을 겪고 있는 시설에 대해 알아볼 계획이다. 둘째, 장애인들을 위한 자동차 편의 장치에 적극적으로 투자해서 차량 이용에 따르는 불편함을 없애고자 한다. 셋째, 본인 또는 가족들이 겪고 있는 장애를 솔직하고 자유롭게 밝힐 수 있는 문화 조성이다. 언급된 사안들은 시작 단계지만 더욱 발전될 것이라는 평가다. 한편, 한국GM은 회의 문화 개선을 위해 ‘님’ 호칭 사용을 권장하고 있다. GM의 강점은 수평적인 문화지만 한국의 경우 문화 및 정서상 여전히 직급이 높은 사람들에게 본인 의견을 과감하게 개진하는 것을 어려워하는 이들이 많다. 이미 여러 팀에서 긍정적인 반응을 보이고 있으며, 피드백을 바탕으로 수정 및 보완 후 전사에 적용 예정이다.기업 구성원의 역량을 개발하려면 그들이 자유롭게 생각하고, 그것을 업무나 회의 및 보고에 반영할 수 있는 생태계를 조성해야 한다. 이를 위한 키워드가 바로 다양성과 포용성이다. 그런 측면에서 한국GM이 앞으로 보여줄 다양한 행보는 주목할 필요가 있다.
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[T&D SKILLS] 태엽 풀기(UNWIND) 게임
태엽 풀기(UNWIND) 게임은 과월호의 근육이완 게임처럼 기업 구성원이 여러 교육 과정을 소화하면서 발생하는 심신의 스트레스를 해소하도록 하는 데 목적이 있다. 특별한 준비물이 필요하지 않고, 인원의 제한도 없지만 규모 있는 교육장을 활용해야 효과적이다. 소요시간은 30분이며, 교육 담당자는 아래와 같이 게임을 진행하면 된다.가. 같은 규모의 두 그룹으로 나눈다.나. 한 그룹을 중앙으로 이동시켜 바닥에 눕게 한다. 다른 사람들을 건드리지 않고 돌아다닐 수 있을 정도의 공간을 두고 다음과 같이 설명한다."자리에 앉거나 몸을 웅크린 상태에서 팔과 다리를 이용하여 여러분의 몸을 하나의 매듭처럼 만들어주십시오. 단단하게 매듭이 만들어지면 눈을 감고 제가 말씀드리기 전에는 뜨지 마십시오. 다른 누군가가 와서 당신의 몸을 풀어서 편안한 자세로 눕히려고 할 것입니다. 여러분은 매듭을 풀 준비가 됐다고 느낄 때까지는 잠시 동안 몸을 풀지 않으려고 저항을 하십시오."다. 앞선 과정을 지켜보고 있을 나머지 그룹에게 설명한다.“여러분은 각각 한 사람씩 골라 조심스럽게 그들을 풀어서 바닥에 편안한 자세로 눕혀야 합니다. 하지만, 그들을 쓰러뜨리지 않도록 주의하십시오. 그들의 팔과 다리를 가지런히 하여 바닥에 눕혀 편안하게 해 주십시오. 그것은 다른 사람의 긴장을 풀어주는 데 도움이 됩니다.”라. 두 번째 그룹에게 한쪽으로 조용히 움직이라고 말한다. 바닥에 누워 있는 사람들을 잠시 동안그대로 나눴다가 천천히 눈을 뜨게 하고 각자 일어나 앉게 한다.마. 모두 바닥에 앉게 한 다음 세 가지 질문을 던진다.① 이 게임을 하고 난 느낌이 어땠습니까?② 가장 즐겁고 편안했던 것은 무엇입니까?③ 더 편안해지기 위해 할 수 있는 그밖의 행동에는 무엇이 있습니까?바. 역할을 바꿔 같은 과정을 반복한다.
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[농협중앙회 인재개발원] 흔들림 없는 선도적 HRD 구현
농협중앙회 인재개발원우리나라 최대 협동조합이자 세계협동조합기구의 의장국가직을 수행하는 농협의 교육을 총괄한다. 농협의 60년 역사를 함께했으며 꾸준히 도농간 그리고 조합원과 직원간의 상호이해를 돕는 활동에 열과 성을 다하고 있다. 전국 2백만 농업인조합원, 1,118곳의 농축협, 농협중앙회 및 계열사 등에 걸쳐 10만 임직원에 협동조합가치 교육과 직무연수를 제공하며, 이해관계자인 농업기관 및 단체와 소비자까지 포함하면 전 국민을 대상으로 협동조합의 가치를 전파하는 교육기관이다. 최근 자본주의 경제의 한계로 협동조합에 대한 관심이 어느 때보다 높은 만큼 농협중앙회 인재개발원이 해내야 하는 역할이 크다.농협중앙회 인재개발원은 농업인과 임직원에게 협동조합가치를 알리는 변화혁신교육국과 임직원의 직무교육을 담당하는 미래인재교육국으로 구성되어 있으며 각각 20명이 근무 중이다. 또한, 전국의 현장에서 직접 교육생들의 의견을 청취하고 상호간에 지혜를 모아 협동조합과 농협 사업의 발전을 모색하는 9곳의 농협교육원이 운영되고 있다. 인재개발원의 구체적 활동은 6개 팀의 활동을 보면 쉽게 파악할 수 있다.---첫째로 HRD전략팀(학원TF반)은 범농협 교육전략을 기획하고, 교육체계를 총괄적으로 관리한다. 또한, 학교법인 농협학원 사무국은 농업, 농촌, 농협 인재를 양성하는 농협대학의 학교운영을 지원한다. 둘째로 협동조합교육팀은 협동조합 가치교육과 조합원교육을 담당하며 농업기술과 경영역량도 교육한다. 셋째로 콘텐츠반은 조직에 필요한 콘텐츠를 생산해서 공유하는 역할을 맡고 있다. 현재 1인 미디어 크리에이터 과정이운영되고 있으며 농조교(유튜브채널)도 개설됐다. 넷째로 전문교육팀은 금융계열사(은행/생명보험/손해보험) 직무전문가를 양성한다. 내외부 교육기관과도 협업하고 있으며 현장 수요에 맞는 교육제공에 총력을 기울인다. 다섯째로 디지털교육팀은 농협의 DT 구현을 위해 디지털 관련 교육과정 기획 및 제공, 사이버 학습콘텐츠 제공, 학습관리시스템 고도화를 담당한다. 여섯째로 농축협교육팀은 제1금융권 수준의 교육을 제공함으로써 최고의 상호금융 전문가를 양성하고자 한다. 이와 함께 신입사원 조기전력화, 경제·유통교육 로드맵 확대, 신성장동력 발굴, 실무역량 강화에도 매진한다.여전한 팬데믹 상황에서 농협중앙회 인재개발원은 선제적 미래 먹거리 발굴을 위해 농업인 조합원 교육과 임직원 교육에서 새로운 전략을 제시하고 있다. 구체적으로 농업인의 조합원으로서의 주인의식과 협동조합 경영참여역량을 높이고 있으며, 환경변화에 따른 신 농업기술, 신 소득작물 등 디지털 기반 스마트농업교육을 실시하고 있다. 인재개발원에 따르면 비대면 교육 활성화로 인해 고령의 농업인 교육에도 많은 변화가 일고 있다. 임직원 교육의 경우 디지털, 핵심직무, 글로벌을 키워드로 중장기적 핵심인재 육성에 집중하고 있다.농협중앙회 인재개발원은 범농협 전체 교육 방향을 하나로 이끌기 위해 농협지주사와 계열사의 파견 직원으로 구성된 공동조직이다. 그래서 인재개발원의 교육 담당자들은 법인별 특성을 살리면서 농협 전체의 목적사업인 교육의 성과를 달성하기 위해 다양한 시각과 포용력을 갖고 근무하며 전 계열사 직원이 합동으로 교육을 받으면서 사업간 시너지를 낼 수 있는 방안을 모색하고 있다. 특히 창의력, 융복합능력, 지역사회를 향한 헌신의식을 조직문화에서 자연스럽게 체득하게 하는 활동은 농협 HRD의 특징이자 강점이다. 이외에도 인재개발원은농협의 존재 목적을 공고히 하는 가운데 ESG, 중대재해처벌법, 메타버스와 같은 이슈에도 흔들림 없이 대응하고 있다. ESG의 경우 주주의 이익 극대화를 넘어이해관계자와 사회를 고려하는 경영활동을 펼치는 것이 핵심이기에 상생과 협동을 중시하는 농협의 방향성과 일치한다. 중대재해처벌법은 금융소비자보호법과 함께 사회적 책임과 윤리경영이 기업의 생존과 성장에 필수라는 것을 시사하고 있으며 이미 인재개발원은 전 직원 의무교육을 시행하고 있다. 특히 사무소장과 예비사무소장에게는 최근의 사고 사례를 담은 적시성 있는 체감교육을 제공하며 기업의 이미지와 위상 실추를 사전에 예방하고 있다. 메타버스와 관련해서는 NH농협은행에 채용된 AI 남직원 ‘정이든’, AI 여직원 ‘이로운’ 행원이 현장에 배치되기 전에 신규직원 직무교육을 마쳤다. 플랫폼 활용을 넘어 AI 기술로 일터 변화를 선도하고 있는 것이다.그런가 하면 농협중앙회 인재개발원은 공정과 성장을 갈망하는 MZ세대와도 원활하게 호흡하고 있다. 직무선호도별 경력경로와 자기계발 로드맵을 제시하고 있으며, 맞춤형 전문성 향상을 위해 HR 데이터를 활용한 학습추천 큐레이팅 플랫폼 ‘역량개발지원시스템’을 도입해서 운영 중이다. 시스템에서는 희망직무 목표설정을 토대로 수준별 과정 및 자격증을 추천받을 수 있으며 시스템 관리자는 ‘HRD-지수(Index) 시스템’을 통해 체계적으로 직원의 경력과 조직의 역량을 관리할 수 있다. 이외에도 인재개발원은 신규직원들을 중심으로 현장 실무에 필요한 자격증 취득 및 관련 학과 이수에 대한 니즈가 증가하고 있다는 것을 인지해서 자산/경력관리 휴교육 등 직장생애주기형 경력관리와 구독학습을 필두로 다채로운 비대면 학습경험을 제공할 예정이다. 관련해서 이미 자기주도학습 플랫폼을 운영하고 있으며 도입 2개월 만에 천여명의 학습자가 주도적으로 학습을 관리하는 고무적인 성과가 나타나고 있다.불확실성이 가득한 경영환경을 돌파하고자 많은 기업이 인재육성에 눈을 돌리고 있다. 그 가운데 효과적인 HRD 전략을 수립해서 실행하려면 수많은 학습자의 성향을 이해해야 하며, 경영과 사회의 이슈도 면밀하게 분석해야 한다. 그런 측면에서 전국의 수많은 학습자를 교육하며 양질의 경험을 축적하고 유의미한 성과를 내고 있는 농협중앙회 인재개발원이 앞으로도 선도적인 HRD 사례를 만들어주길 기대한다
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[김영옥 매니저] 학습플랫폼의 선택과 활용
“Zoom 강의를 듣다 보면 자꾸 딴짓하게 돼요.” 비대면 교육에서 학습자들이 가장 많이 토로하는 어려움이다. 코로나19 바이러스로 인하여 기업들은 비대면 전환이라는 큰 변화를 겪고 있다. 일상화된 재택근무로 인해 출퇴근 시간과 교통비 절약, 불필요한 대화나 회의가 줄어들면서 업무 집중도가 향상 되는 등 워라밸에 대한 만족감이 높아졌으며, 2년 전 낯설기만 했던 Zoom이나 유투브 등을 이용한 비대면 교육에도 이제는 어느 정도 익숙해졌다. 하지만 HRD 담당자들은 학습 효과 측면에서 여전히 큰 도전에 직면해 있다고 할 수 있다. 최근 비대면(Untact)을 넘어 온택트(Ontact)라는 표현을 접하는 경우가 많아졌다. 온택트에서는 무엇보다 학습경험(Learning Experience)이 중요하고, 그 핵심은 바로 학습자와의 상호작용이다. 어떻게 하면 학습자들에게 몰입의 학습경험을 제공해 줄 수 있을까?"경험은 강력한 몰입의 기반이다.그렇기에 온택트 사회의 HRD 활동에서학습경험이 중요해지고 있다."SK(주) C&C Tech. Training Center의 DT 경연 사례 소개SK(주) C&C Tech. Training Center의 교육 프로그램은 디지털 전환(DT, Digital Transformation)을 위한 니즈 기반 맞춤형 트레이닝, Mini-Project 기반의 실무형 코칭, 경연을 통한 실무 역량 강화로 정의할 수 있다. 그 중 데이터분석, 클라우드 MSA설계, 블록체인 BM 구현을 주제로 2020년부터 시작된 DT 경연 사례를 소개하고자 한다.디지털 전환 교육은 특히 학습자의 관심과 역량 수준에 따라 몰입하는 정도 및 학습의 효과가 제각각이기 때문에 DT 경연을 준비하면서 가장 중점적으로 고민했던 부분이 바로 ‘어떻게 하면 협업과 몰입의 학습경험(Learning Experience)을 높일 수 있을까?’였다. 전문가와 비전문가를 분리한 리그 구성, 비전문가를 위한 코칭, 게이미피케이션 요소 도입, 학습자들과의 소통, 지식 공유 등의 요소들이 도출됐으며, 이를 긍정의 경험으로 전달할 수 있는 학습플랫폼이 매우 중요했다. 이러한 이유로 학습 접근성, 즉 ‘학습자들이 언제, 어디서든 쉽게 경연 정보를 확인할 수 있어야 한다’가 학습플랫폼의 가장 중요한 핵심 요소였다.SK(주) C&C는 IT 서비스 회사 특성상 고객사 및 외부 프로젝트 현장에서 근무를 하는 구성원이 많은 반면, 매우 엄격한 네트워크 보안 정책으로 기존 사내 LMS(Learning Management System)는 외부에서 접속할 수 없다. 이에 대신하여 Atlassian Confluence, Google Drive, Google Classroom, Vimeo, Zoom 등 학습자들에게 익숙한 플랫폼을 적극 활용했다. DevOps 도구로 활발히 이용 중인 Atlassian Confluence를 메인학습플랫폼으로 하여, 동일한 컨텐츠를 Google Drive로 제공해서 사외에서도 쉽게 정보에 접근할 수 있도록 하였다. 학습자들은 Google Classroom과 Vimeo를 이용하여 경연 기간 동안 언제, 어디서든 Self-study 할 수 있었다. DT 경연을 진행하는 담당자 입장에서는 복수개의 플랫폼을 운영하는 것은 물론 부담이었지만, 협업과 몰입의 자기 주도적 학습경험(Learning Experience)은 학습자뿐만 아니라 경연 주제 발의 사업 부서 또한 큰 만족감을 드러냈다. 이렇게 교육의 경쟁력을 입증한 DT 경연은 4차례 진행된 경험과 노하우가 반영되어 ‘경연플랫폼’으로 발전, 2021년 시장에 런칭됐다. , 등 SK 그룹사 및 대외 고객을 대상으로 경연 서비스를 제공하고 있다. 학습플랫폼을 활용하기 위한 HRD 부서의 과제최근 HRD 담당자들이 비대면 교육 시 학습자의 몰입도를 높이기 위하여 온라인 퍼실리테이션, 온라인 협업 도구, 메타버스 등 다양한 교육 환경을 학습하고 연구를 많이 하고 있다. 기업 교육에서 가장 중요한 점은 바로 학습 전이(Learning Transfer) 즉, 교육에서 배운 것을 현장에서 적용하는 것이다. HRD 담당자들 또한 학습하고 연구한 것을 얼마나 교육에 적용하고 있는지 냉정히 되돌아보아야 한다.교육을 기획하고 운영하는데 있어서 가장 중요한 점은 바로 ‘목적’과 ‘목표’이다. 그리고 ‘목적’과 ‘목표’의 주어는 HRD 부서나 학습 플랫폼이 아니라 ‘학습자’여야 한다. 학습자 스스로 문제를 발견하고 해결할 수 있는 학습경험을 제공해 주어야 하며, 학습플랫폼은 학습경험을 전달해 주는 매개일 뿐이다. 우리 구성원의 특성에 맞는 최적의 학습경험이 무엇인지, 어떻게 제공해 줄 수 있는지 끊임없이 연구하고 시도하고 개선해 나가야 할 것이다.작은 시도부터 일단 해보자.▶김영옥 SK(주) C&C Tech. Training Center 매니저
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