-
[KB금융] ‘CoP(Communities of Practice)’
KB금융의 미션은 ‘세상을 바꾸는 금융’, 비전은 ‘최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너’이다. 이러한 방향성의 기저에는 ‘고객중심(Customer-centricity)’, ‘전문성(Expertise)’, ‘혁신주도(Innovation)’, ‘신뢰정직(Trust & Integrity)’, ‘동반성장(Shared growth)’이라는 핵심가치가 자리한다. 고객의 행복을 위한 최고의 금융 서비스를 제공하고자 하는 만큼 KB금융은 꾸준하게 그룹 내 실무자 중심 학습/연구형 조직인 ‘CoP(Communities of Practice)’를 운영하고 있다. ‘CoP’ 참여자들은 선의의 경쟁을 통해 통합적 사고능력, 협업, 문제해결능력 등을 습득하는 동시에 MZ세대 중심 고객 변화를 읽고 있다. 이는 성황리에 개최됐던 작년의 그룹 ‘CoP 페스티벌’에서도 생생하게 확인할 수 있었다.KB금융은 팬데믹 이후 재택근무 비율을 늘렸다. 현재는 계열사별로 20%-30%에 해당하는 직원들이 재택근무 중이다. 또한, 코로나19 확진자 확산을 방지하기 위해 대면 회의나 행사를 최대한 자제하고 ZOOM을 통한 화상회의를 실시하거나 유튜브 채널을 통해 CEO 타운홀 미팅을 비대면으로 시행하고 있다. 그 가운데 KB금융은 지난 2021년 11월 8일 그룹 ‘CoP 페스티벌’을 개최하며 화제를 모았다.---KB금융이 2016년 이후 6년째 시행 중인 ‘CoP(Communities of Practice)’는 그룹 내 실무자 중심 학습/연구형 조직을 뜻하며 자율적인 Project Based Learning이 골자다. 공개 지원 방식을 거쳐 ‘CoP’에 참여한 KB금융 구성원들은 스스로 연구주제를 선정해서 문제를 정의한 이후 조사, 학습, 토론하는 과정을 거치며 프로젝트 수행방법, 협업, 문제해결능력, 의사소통능력, 리더십 등의 역량을 함양하게 된다. 또한, KB금융의 ‘CoP’는 MZ세대 직원들이 참여하고 있다. 이들은 창의적이고 독특하며 다양한 아이디어를 갖고 있기에 지속해서 증가하고 있는 MZ세대 고객의 마음을 대변할 수 있다는 것이 특징이다.KB금융 관계자에 따르면 2021년 기준 4월부터 11월까지 8개월 동안 ‘시너지’, ‘브랜드’, ‘ESG’, ‘법무’, ‘글로벌’, ‘자유 주제’ 등 6가지 연구 분야별로 총 34개 팀 125명의 직원들이 ’CoP’ 활동을 수행했다. ‘CoP’ 운영자들은 참여자들에게 회사의 업무 프로세스와 고객의 행동과 마음 등을 잘 관찰해서 작은 부분이라고 해도 집중해서 그룹을 변화시키기 위한 노력을 견지해달라고 당부했다. 지식 공유를 통해 산출되는 정보와 축적되는 경험이 그룹 전체에 긍정적인 영향을 미치길 바라는 마음에서였다."KB금융의 ‘CoP’ 참여자들은 2021년 4월부터 11월까지‘시너지’, ‘브랜드’, ‘ESG’, ‘법무’, ‘글로벌’, ‘자유 주제’ 등다채로운 주제를 바탕으로 지식을 공유하고이를 그룹 전체로 확산시키는 열띤 학습활동을 펼쳤다."‘CoP’ 활동이 종료된 이후 KB금융은 엄정한 심사를 거쳐 우수한 성과를 거둔 상위 9개 팀을 선발했다. 이들을 대상으로 개최된 행사가 서두에서 언급한 그룹 ‘CoP 페스티벌’이었다. 선발된 팀들은 자부심을 느끼며 그룹 ‘CoP 페스티벌’에서 뜨거운 선의의 경쟁을 펼쳤다.KB금융의 핵심가치는 첫째, 고객의 입장과 이익을 최우선으로 고려하여 판단하고 의사결정하는 ‘고객중심’이다. 둘째, 업계 최고 수준의 역량과 경쟁력을 갖춘 금융인이 되고자 끊임없이 노력하는 ‘전문성’이다. 셋째, 미래 금융의 ‘First Mover’로서 창의적 사고와 과감한 도전을 통해 변화와 혁신을 주도하는 ‘혁신주도’다. 넷째, 금융회사 임직원으로서의 기본 소양인 윤리의식을 바탕으로 정직과 신의성실의 자세를 항상 견지하는 ‘신뢰정직’다. 다섯째, 개인과 조직의 발전을 넘어, 국민과 함께 성장하고 사회 발전에 기여하는 ‘동반성장’이다.KB금융 관계자에 따르면 다섯 가지 그룹의 핵심가치 중 하나인 ‘고객중심’에 역량을 집중해서 ‘No.1금융플랫폼’을 주제로 직접 작사/작곡한 ‘KB SONG’을 발표한 ‘ONE KB’ 팀이 최종 우승을 차지했다. ‘ONE KB’ 팀은 KB스타뱅킹, KB Pay, M-able, Kiwi 등 KB금융의 디지털 플랫폼이 제공하는 혜택, 편의, 즐거움을 트렌디한 선율과 가사로 표현했다. 그 외에도 가맹점 수수료와 관련한 법률을 변경하기 위해 실제로 입법을 제안하거나, 팬데믹 이후 각계에서 큰 주목을 받고 있는 메타버스 플랫폼을 활용한 시너지 확장 방안을 설명하고, 상생 가치 실현을 위한 고객 참여형 ESG 경영 방안 등을 발표한 팀들도 있었다.성황리에 행사를 마무리한 KB금융은 앞으로도 ‘CoP’가 끊임없이 더 나은 조직으로 변모하기 위한 방법을 생각하고, 창의적인 변화 지향점을 제시해주길 기대하고 있다. 그런 차원에서 KB금융이 그리는 일하는 방식과 조직문화를 정리하면 다음과 같다.기업이 변화하는 환경과 상호작용하면서 생존하고 번영하려면 끊임없는 학습이 필요하다. 이를 위한 유일한 열쇠가 바로 ‘조직의 학습하는 능력’이다. 그에 따라 기업은 미션, 비전, 핵심가치를 설정해서 전사에 공유한다. 또한, 기업은 다양한 배경과 역량을 지닌 구성원들이 모여서 학습하고 토론하며 전체를 바라보는 시각을 갖추고, 조직에서 이뤄지는 여러 활동에 능동적으로 참여할 줄 아는 시스템적 사고를 갖추도록 하는 데 신경을 기울인다.실상 조직은 학습하는 개인을 통해서만 학습할 수 있으며, 개인이 학습하지 않으면 조직의 학습도 일어나지 않는다. 그래서 조직은 직원 모두가 끊임없이 자기계발에 전념하고, 이를 통해 조직 전체가 함께 공부할 수 있는 문화가 형성되도록 역할을 다해야 한다."불확실한 경영환경에서 기업이 생존·번영하려면구성원이 자기계발에 전념하는 문화를 조성해야 하고,문제의식을 바탕으로 어떤 사안이든 관찰해보며작지만 의미 있는 도전을 해보도록 해야 한다."더불어 KB금융은 구성원들이 ‘CoP’를 비롯한 다양한 활동을 통해 습득한 지식들을 어떻게 창의적으로 엮을 것인지 고민을 거듭하고 있다. 창의적인 생각을 하기 위해서는 ‘관찰’이 필수적이다. 이것은 ‘CoP’ 활동에서 각별하게 강조된 부분이다. 관찰을 통해 시도한, 작지만 의미가 있는 변화가 KB금융의 미션인 ‘세상을 바꾸는 금융’으로 이어지는 까닭이다. 그래서 KB금융 관계자는 “앞으로도 직원들이 지속적으로 학습하고 창의적으로 도전할 수 있도록 플레이그라운드와 문화를 만들도록 노력할 것입니다.”라고 밝혔다.KB금융은 ‘세상을 바꾸는 금융’을 미션으로, ‘최고의 인재와 담대한 혁신으로 가장 신뢰받는 평생금융파트너’를 비전으로 삼고 있다. 이를 실현하려면 ‘CoP’을 통한 자율적인 Project Based Learning을 거쳐 학습조직으로 진화해야 한다. 학습조직은 불확실성이 나날이 가중되는 작금의 경영환경에서 모든 기업의 과제다. 그런 만큼 꾸준히 ‘CoP’를 운영하고 있는 KB금융이 이상적 학습조직의 상像을 제시해주길 기대하는 바다.
-
[전정주 대표] 일하는 방식과 공간의 미래를 디자인하다
위워크(WeWork)2010년 미국 뉴욕 맨해튼에서 설립됐으며 2021년 뉴욕증권거래소에 상장됐다. 비전인 ‘spaceas-a-service’라는 개념을 바탕으로 유연한 솔루션, 영감을 주는 안전 중심 공간, 최고의 커뮤니티 경험을 제공하는 데 집중하며 글로벌 코워킹 스페이스로 성장했다. 38개국 150개 도시에 걸쳐서 약 700여개 지점을 운영하고 있으며, 고객은 60여만 명에 달한다. 한국시장에는 2016년 8월에 진출했고 서울과 부산에 19개 빌딩이 있다. 여러 가치 중 고객(멤버) 간의 커뮤니티 형성과 그에 따라 발생하는 긍정적인 네트워크를 각별하게 중시한다. 커뮤니티와 네트워크는 협업의 핵심 개념이기 때문에 국내 기업에 시사하는 부분이 많다.---------------------------------------------------------------------------------------“많은 기업이 ‘커뮤니티(community)’와 ‘유연성(flexibility)’을 키워드로 일하는 방식과 조직문화의 전면 혁신에 성공하길 바랍니다.”세계적으로 저성장 시대가 도래하며 공간 임대로 부대비용을 절약할 수 있는 시스템인 공유오피스(coworking space)가 부상했다. 여기에 더해 팬데믹이 창궐하며 기업은 일하는 방식과 조직문화를 전환해야 하는 상황에 직면했다. 그런 만큼 본지는 작금의 변화를 생생하게 목격하고, 나아가 주도하고 있는 위워크를 조명했다. 다음은 국내 공유오피스 시장의 동향, 국내 기업의 공유오피스 활용 현황, 위워크의 HR, 리더십, 일하는 방식과 조직문화의 방향성 등을 중심으로 진행된 전정주 위워크 코리아 대표와의 일문일답이다.---------------------------------------------------------------------------------------국내 공유오피스 시장의 동향은 어떠한지 설명부탁드린다.팬데믹 이후 과거처럼 모든 직원이 정해진 시간에 회사에 출근해서 업무를 수행하고 퇴근하는 모습은 사라지고 있다. 사업 아이템을 갖고 있는 직장인들은 스타트업 창업을 시도하고 있으며, 자기 분야에서 전문성을 갖춘 이들은 프리랜서로 살아가고 있다. 말씀드린 사람들은 더욱 많아질 것이 자명하며 이들이 눈치보지 않고 자유롭게 일할 수 있는 공간이 공유오피스다. 여기에서 나아가 우리나라는 대기업을 중심으로 구성원이 집에서 가까운 ‘거점’에 출근해서 일할 수 있도록 시공간적 접근성이 뛰어난 거점오피스를 구축하고 있다. 거점오피스를 준비하기 위해 벤치마킹하는 것이 바로 위워크와 같은 공유오피스다. 메타버스의 경우 팬데믹 가운데서도 구성원이 함께 모여 소통하며 일할 수 있는 방법을 고민하는 과정에서 부상한 개념이다. 두 개념의 시작점은 공유오피스의 그것과 유사하다. 정리하면 일하는 방식에 대한 기업의 고민이 계속되는 만큼 공유오피스 시장에 대한 관심은 커지고 있다."위워크가 각별하게 중시하는 개념인 ‘커뮤니티(community)’는갇혀 있지 말고 트여 있는 공간에 나와서 자유롭게 일해야 다양한 사람과 교류하며 인사이트를 얻을 수 있다는 점을 시사한다."국내 기업은 어떤 방식으로 위워크를 활용하고 있는지 듣고 싶다.글로벌 기업과 대기업을 중심으로 다양한 프로젝트를 위워크 빌딩 내부의 공간에서 수행한다. 위워크는 ESG, 보안, 각종 편의시설과 서비스 등에서 ‘멤버’로 불리는 고객의 높은 기준을 충족할 수 있기 때문이다. 실제 우리는 본사 차원에서 진행되는 고객 만족도 조사에서 매우 높은 점수를 받고 있고 재계약률도 높다. 물론 다소 규모가 작은 기업이나 스타트업을 비롯해 프리랜서들도 위워크를 애용하고 있다. 비즈니스에 매우 중요한 미팅을 진행하기 편한 까닭이다. 이런 성과의 기저에는 위워크가 각별하게 중시하는 개념인 ‘커뮤니티(community)’가 자리한다. 위워크의 경우 공용공간이 매우 넓다. 갇혀 있지 말고 트여 있는 공간에 나와서 자유롭게 일하고, 그 과정에서 다양한 사람과 교류하며 인사이트를 얻도록 돕기 위함이다. 이는 다양성, 포용성, 협업이 중요해고 있는 사회상과도 일치한다.성과만이 아니라 가치를 지향한다는 것이 느껴진다. 관련해서 위워크 코리아의 HR 시스템에 관해 자세히 공유해줄 수 있는가.수시로 다양한 경력을 갖춘 사람들을 채용한다. 신규 입사자들에게는 조직에 순조롭게 적응할 수 있도록 지원하는 온보딩(On-Boarding) 프로그램을 제공한다. 기간은 유동적이다. 온보딩에서도 아까 말씀드린 ‘커뮤니티(community)’가 핵심이다. 위워크는 전 세계에 세워진 빌딩에 상주하면서 일하는 ‘커뮤니티 팀’이 있다. 이들은 신규 입사자들에게 위워크라는 조직의 특징과 방향성을 세세하게 설명해준다. 또한, 위워크는 신규 입사자들이 직접 빌딩을 운영해보거나 멤버로서 위워크의 서비스를 이용해볼 수 있는 경험을 제공한다. 이를 통해 신규 입사자들은 앞으로 자신이 맡은 직무에서 무엇을 해내야 조직의 성과에 도움을 줄 수 있는지 성찰해볼 수 있다. HRD 관점에서 보면 살아있는 교육을 제공한다고 보면 될 것이다.대표님께선 다양한 업무 현장을 생생하게 보고 계신다. 그런 만큼 기업의 일하는 방식과 조직문화는 어떻게 변화할 것으로 전망하시는지 궁금하다.고정적인 장소에 묶어서 일하지 않고, 이곳저곳 옮겨 다니면서 일하는 직장인들이 많아질 것이라고 생각된다. 가장 편안한 시간과 공간을 찾아서 일하는 게 생산성에 도움이 된다는 것을 기업도 구성원도 알았기 때문이다. 하루종일 같은 장소에서 정해진 시간에 일하면 누구나 답답함을 느낀다. 때로는 적시에 적절하게 환경을 바꿔줘야 몰입에 도움이 된다. 또한, 조직문화는 일하는 방식과 반드시 연계돼야 한다. 어느 한쪽만 바뀌면 불협화음이 생긴다. 작금의 경영환경에서 기업은 ‘유연성(flexibility)’이 강한 조직문화를 구축해야 한다. 재택근무 비율 조정도, 온라인 회의 시간 설정도, 구성원과의 소통도, 집중해야 할 비즈니스와 협업해야 할 파트너 선택도, 기업 내 다양한 조직의 원활한 협업도 전부 유연성에 기반한다. 선진국을 잘 따라가는게 미덕이었던 과거와는 다르다. 좋은제도와 프로그램이 있어도, 뛰어난 구성원이 있어도, 편의성 높은 시설이 있어도 조직문화가 잘 조성되어 있지 않으면 제대로 활용할 수 없다. 그런 측면에서 저 역시 리더로서 ‘유연성(flexibility)’의 중요성과 필요성을 명심하며 업무를 수행하고 있다."재택근무 비율 조정도, 온라인 회의 시간 설정도, 구성원과의 소통도,집중해야 할 비즈니스와 협업해야 할 파트너 선택도,기업 내 다양한 조직의 원활한 협업도 전부 유연성에 기반한다."마지막으로 CEO로서 HR 담당자들에 대한 제언의 메시지 부탁드린다. 새해가 지나면 본격적인 2022년이 시작되는 만큼 향후 계획에 관해서도 말씀해달라.지금처럼 일하는 방식이 급변하고 많은 기업이 조직문화 혁신을 외치는 상황에서 HR 담당자들은 분주할 수밖에 없다. 그러나 관점을 바꿔보면 HR 기능의 호황기가 찾아온 것이나 마찬가지다. 따라서 팬데믹을 그간 HR 기능에 부족하다고 지적됐던 창의성과 역동성을 키울 절호의 기회로 생각하길 바란다. 그런가 하면 위워크 코리아는 IT 기술을 바탕으로 디지털 혁신에 박차를 가하고 있다. 멤버들이 앱을 통해 위워크 공간을 지금보다 더욱 다양한 방식으로 이용할 수 있고, 기업들의 성공적인 거점오피스 구축을 돕는 소프트웨어 상품을 제공하고자 한다. 이를 통해 위워크 코리아가 지금처럼 우리나라 공유오피스 업계를 선도하고 나아가 전체 시장의 파이도 키울 수 있도록 열과 성을 다하고자 한다. 일하는 방식은 HR 담당자들에게 떼려야뗄 수 없는 아젠다인 만큼 위워크 코리아의 변화와 혁신을 지켜봐 주시면 감사하겠다(웃음).
-
[한국HRD협회 HRD 전문강사 양성과정] 국가공인 HR-Designer 육성
한국HRD협회는 대한민국 인적자원개발 분야의 저변을 넓히고 위상을 높이기 위해 여러 사업을 전개하고 있다. 그중 하나가 국가자격기본법에 의한 민간자격인 ‘HRD 전문강사 양성과정’이다. 성인으로 살아가는 시간이 갈수록 길어지고 있는 만큼 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다. 그렇기에 한국HRD협회는 HRD와 성인교육의 기본을 이해하고, 멀티 강의스킬을 습득해서 기업체, 공공기관, 지역 평생교육기관 등에서 퍼실리테이터이자 명강사로 활동하며 타인의 삶을 가치 있게 만드는 HR-Designer를 육성하고 있다. 팬데믹 상황임에도 한국HRD협회는 지난 2021년 12월, 5회에 걸쳐 체계적인 커리큘럼에 의거해서 HRD 전문강사 1급 자격자들을 배출하며 그 소임을 다했다.HRD는 다양한 지식과 기술을 습득하고, 올바른 가치관을 함양해서 지금보다 더 나은 방향으로 역량을 개발하는 활동이다. 그래서 사람의 생각과 행동을 변화시키는 강의력의 비중이 크다. 기업의 HRD 담당자들은 교육을 포함해서 여러 HRD 활동을 기획, 설계, 운영, 평가하며 그 과정에서 뛰어난 역량을 갖춘 강사들을 섭외한다. 강단 앞에 서서 수많은 학습자와 호흡하는 여러 강사를 보는 HRD 담당자들의 일부는 급작스럽게 강사의 길을 선택하기도 하며, 평생직장이 존재하지 않기에 장기적 관점에서 강의력을 높이고 자신만의 콘텐츠를 준비하기도 한다. 그런 차원에서 한국HRD협회는 국가자격기본법에 의한 민간자격인 ‘HRD 전문강사 양성과정’을 개발했다. 근래에는 지난 2021년 12월, 5회에 걸쳐 회차당 오전 10시부터 오후 5시까지 한국HRD협회 서울숲HRD아카데미에서 교육이 진행됐다."이제는 한 직장에서 평생을 살아갈 수 없고,성인기도 더욱 길어지고 있다.평생직업시대가 펼쳐진 것이다.그러니 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다."‘HRD 전문강사 양성과정’의 커리큘럼은 ‘뉴노멀시대의 HRD 변화’, ‘강사의 A-Z’, ‘교수설계’, ‘교수방법’, ‘강의기획’, ‘모의시강’, ‘강의 교안작성 및 디자인스킬 UP’, ‘강의 퍼포먼스 스킬’, ‘최종 시강 및 인정평가’로 구성되어 있다. 교육은 시대상 변화를 반영해야 한다. 그에 맞춰 준비된 ‘뉴노멀시대의 HRD 변화’에서는 인적자원개발론에 더해 HRD 트렌드를 학습한다. 이후 수강생들은 ‘강사의 A-Z’에서 강사의 역할과 비전을 비롯해 강사에게 필요한 역량과 이미지메이킹을 교육받고, 안드라고지 자기주도학습의 요체를 배운다. 다음으로는 교수학습과정, 교수설계 요소 및 절차, 교수설계모형을 배우는 ‘교수설계’, 교육생 중심 참여형 교수법과 온택트 시대에 따른 변화를 비롯해 맞춤형 교수설계안 작성법을 배우는 ‘교수방법’이 있다. 이어서는 강의를 기획 및 준비하며 실제 계획서를 작성하는 ‘강의기획’, 모의시강 및 코칭을 통해 자신의 역량을 진단해보는 ‘모의시강’이 있다. 이후에는 프레젠테이션을 어떻게 준비해야 하며, 이를 위한 교안 작성과 활용 방법을 배우는 ‘강의 교안작성 및 디자인스킬 UP’과 언어적/비언어적 퍼포먼스 스킬을 익히는 ‘강의 퍼포먼스 스킬’ 단계를 밟고, 최종 시강 및 코칭을 통해 자격인정평가를 받고 HRD 전문강사 1급자격을 취득하는 ‘최종 시강 및 인정평가’를 거친다. 한국HRD협회는 강의력과 전문성을 두루 고려해서 백쌍인 한국HRD협회 원장, 최정빈 단국대학교 교수, 제나리 한국HRD협회 전임교수를 강사진으로, 엄준하 한국HRD협회 회장, 김경호 명지대학교 교수, 김영헌 경희대학교 교수가 인정평가위원을 맡았다. 강사진들은 커리큘럼에 맞춰 양질의 교육을 제공했으며, 인정평가위원들은 검정기준에 의거해서 교육생들의 전문성, 인성, 열정, 강의력, 교수설계역량 등을 세밀하게 점검했다. 운영진 역시 필기시험, 실기시험, 평가 및 채점에서 문제가 발생하지 않도록 심혈을 기울였다.6명의 교육생은 각기 다른 회사에서 HRD 업무를 수행하고 있고, 직급도 다르기에 서로 원활하게 소통하며 교육을 받았다. 실제 교육 중 토론과 발표, 모의시강, 최종 시강 등에서 공유된 개념들은 디자인 씽킹, 인공지능, 팀 빌딩, 쌍방향 소통, 코칭, 마케팅, 리더십, 영업 등으로 다양했다. 이들은 직장인인 만큼 바쁜 연말을 보내고 있는 와중에도 적극적으로 교육에 참여해서 모든 과정을 수료했고, 인정평가에서 우수한 성적을 인정받아 모두 HRD 전문강사 1급자격을 취득했다. 인정평가위원들은 “공식적으로 강의력을 평가받는 자리인 까닭에 다소 경직되거나 긴장한 모습도 보였지만 훌륭했다.”라고 평했다."한국HRD협회는 HRD 전문강사 양성과정이사회적으로 더욱 널리 활용되도록커리큘럼과 시험제도의 수준을 높일 계획이다."교육생들이 취득한 HRD 전문강사 1급자격은 ‘등급-회차/순번’으로 자격번호가 부여된다. 예를 들어 ‘01-01001’은 1급 1회차 검정의 1순위 합격자를 의미한다. 자격의 순위는 합격 점수에 의해 부여되고 자격증은 5년의 유효기간이 있으며 만료될 경우 재등록해야 한다. 한국HRD협회는 전문위원, 자문위원, 대학교수 등 공인된 전문가들을 통해 평가도구(객관식 문항. 실기평가채점표)를 적시에 적절하게 개편하고 있으며, ‘HRD 전문강사 양성과정’이 사회적으로 더욱 널리 활용되고 산, 학, 연, 관에 걸쳐 다양한 조직의 현장에 적용될 수 있도록 커리큘럼과 시험제도의 수준을 높이고자 한다. 인정평가위원들 역시 훌륭한 HRD 전문강사가 끊임없이 배출되도록 HRD 전문성과 교육생들을 평가하는 역량을 갈고닦고 있다.한국HRD협회는 대한민국 인적자원개발 분야의 저변을 넓히고 위상을 높이기 위해 오랜 기간 다양한 사업을 수행하고 있다. 이제는 한 직장에서 평생을 살아갈 수 없고, 성인기도 더욱 길어지고 있다. 평생직업시대가 펼쳐진 것이다. 그러니 HRD의 중요성과 필요성은 커질 수밖에 없다. 또한, 전문성과 윤리의식 및 사명감을 갖추고 있는 강사에게는 정년이 존재하지 않는다. 그런 만큼 ‘HRD 전문강사 양성과정’은 HRD 담당자들을 넘어 자기주도적인 삶을 살고자 하는 이들에게는 매력적이고 큰 도움이 되는 교육이라고 할 수 있다.
-
[GS칼텍스] ‘Self-designed Business Trip’
GS칼텍스는 실천 중심 리더십 전파, DX 기반 전략적 인재육성 체계 수립 및 Foundation 강화, 대내외 협업 및 Network 확대를 골자로 2021년을 보냈다. 그 과정에서 구성원들이 업무와 연계된 다양한 프로그램에 참여해서 새로운 경험을 쌓고, 필요한 지식과 기술을 학습하며 업무수행의 수준을 크게 높일 수 있도록 Trial & Upgrade를 지속하는 노력도 경주했다. 그중 2018년부터 오픈 이노베이션을 목적으로 꾸준히 시행되고 있는 구성원 자기주도적 체험 프로그램인 ‘SBT(Self-designed Business Trip)’는 주목할만하다. ‘SBT’ 참여자들은 로봇을 활용한 ‘질소분위기 촉매 교체 작업’은 물론 여러 비즈니스 검토에 영감을 주는 마중물로 활약하면서 자율성에 기반한 집단지성의 중요성과 필요성을 톡톡히 입증했기 때문이다.GS칼텍스는 오픈 이노베이션을 기조로 구성원이 새롭고 다양한 아이디어를 적극적으로 제안하도록 지원을 아끼지 않는다. 이러한 방향성을 잘 보여주는 사례가 구성원 자기주도적 체험 프로그램인 ‘SBT(Self-designed Business Trip)’다. ‘SBT’는 미래 변화에 대응하기 위해 대외적인 변화, 흐름, Trend 등을 Sensing하기 위한 목적으로 개발됐다. 바텀업(Bottom-up)을 골자로 경영층에서 지정한 이슈가 아닌, 구성원이 업무를 하면서 실제로 보고 들으며 쌓은 경험을 바탕으로 회사에 필요한 Market, 기술, 산업을 탐색하고, 조사 및 연구한 내용을 사내 동료들과 공유함으로써 스스로 움직이는, 스스로 미래에 대응할 수 있는 조직문화와 경쟁력을 키우는 방향으로 운영되고 있다.GS칼텍스 HR개발팀에 따르면 연초에 전사 공문을 통해 ‘SBT’에 참여할 인원을 모집한다. 팀은 본부와 부문을 넘나들며 3명-4명으로 구성할 수 있고, HR개발팀은 집단지성과 조직/계층 간의 활발한 소통 촉진이 이뤄지도록 한다. HR개발팀은 주제, 발제 배경, Output Image 등 모든 내용은 지원자들이 직접 결정해서 작성하도록 하며, 접수된 내용을 바탕으로 지원자 각각을 인터뷰해서 진정성과 열의를 확인하고, 주제 적합도 등을 고려한 내부 검토를 거친다. 이를 통해 최종 참여 팀이 결정된다.---‘SBT’ 참여 팀들은 Planning Meeting을 통해 아이디어 탐색 시기, 내용, 방식 등을 스스로 결정하며 연중 활동도 자체적으로 진행한다. 활동 과정에서는 벤치마킹, 컨퍼런스, 프로토타입 제작, 파일럿 테스트 등 여러 학습과 시도를 거듭할 수 있는 기회가 제공된다. 각 팀은 3분기 말 즈음에는 어떻게 활동하고 있는지 Wrap-up하는 Meeting을 가지며, 이후 정리 작업을 통해 4분기에는 전사에 활동 내용을 공유한다. 2021년에는 Retail Market Intelligence 확보를 위한 다양한 Contents와 Channel을 경험해본 팀, 고객 Data 분석을 바탕으로 일반유 및 항공유의 Marketing Synergy 방안을 탐색해본 팀, 정유 공정 중 사람이 직접 수행하기에 위험한 작업을 로봇으로 대체하는 방안을 연구한 팀 등이 활동했다. 이중 정유·석유화학 시설 정비 작업 등에 활용되며 화재 위험을 방지하기 위해 질소를 투입하고 작업하는 것으로 작업자가 질식사고 위험에 노출될 가능성이 큰 ‘질소분위기 촉매 교체 작업’을 로봇으로 대체한 사례는 국내 최초로서 큰 주목을 받았다.GS칼텍스 구성원들은 본인들의 업무와 연계되어 있지만 당장 해야 하는 일은 아니어서 연중 과업 리스트에 넣기 힘든 것들을 시도해볼 수 있다는 점에서 ‘SBT’를 긍정적으로 바라보고 있다. 실패에 대한 부담과 책임이 적고, 도전하기 편리한 환경이 갖춰지면 자율성과 창의성을 발휘할 가능성이 크기 때문이다. 실제 HR개발팀에 따르면 많은 구성원이 팀을 꾸려서 ‘SBT’에 지원하고 있으며, 가까운 미래에 비즈니스를 추진해볼 수 있는 주제로 여겨졌던 것들이 당해 연도 중반 또는 연말에 업무로 들어가는 경우도 종종 발생하고 있다. 미래를 준비할 수 있다는 점, 다른 구성원의 관심사 또는 다른 사업부의 이슈 등에 대해 알 수 있다는 점, 때로는 탐색한 분야가 다른 사업부에 도움이 되는 경우도 발생하는 점 등을 고려했을 때 ‘SBT’는 구성원의 인식을 넓히고, 협업을 촉진하며, 새로운 분야에 관심을 가질 수 있는 촉매제로 작용하고 있다. 집단지성 발현의 기반인 것이다.팬데믹의 영향으로 기업들은 해외보다 국내 시장 중심의 활동을 이어갈 수밖에 없다. 그런 가운데 GS칼텍스는 상황을 주시하며 해외로 활동영역을 재확대할 계획이며, 다양한 사업 아이템이 동시다발적으로 탐색 및 제시될 수 있도록 주제 적합성 등을 고려하여 ‘SBT’ 참여 팀의 수를 늘리고자 한다. 아울러 연중에도 언제든 ‘SBT’에 지원하여 활동할 수 있도록 지원하고자 하며, 무엇보다 자율적 아이디어 탐색과 제안이 원활히 이뤄지도록 돕고자 한다.2022년 GS칼텍스 HR의 방향성은 미래를 대비하고 대응할 수 있는 역량을 확보/육성하는 것이다. 구체적으로는 미래 전략 실행 강화를 위한 인재 확보와 육성, 수평적 조직문화, 혁신하는 조직으로 거듭나기 위한 역량강화로 요약된다. HRD 측면에서는 주요 Business 수행에 필요한 핵심역량 체계를 기반으로 다양한 내외부 역량 내재화, 수평적 조직문화 조성을 위한 리더십 전파, 혁신하는 조직으로 나아가기 위한 일하는 방식의 변화 확산을 주요 테마로 다양한 프로그램을 개발해서 전략적인 운영을 이어갈 예정이다.변화와 혁신은 경영환경의 불확실성이 갈수록 커져가는 상황에서 기업의 필수 과제다. 그러나 기업에 꼭 필요한 변화와 혁신이 일어나려면 구성원의 자발성이 필수적이다. 경영진의 지시에 떠밀려서 제출하는 아이디어에는 창의성이 담길 수 없다. 산, 학, 연, 관을 막론하고 각 조직에서 조직문화에 많은 신경을 기울이며 다양한 프로그램을 개발해서 운영하는 것도 이러한 이유에서다. 그런 측면에서 철저히 구성원을 중심에 두고 그들의 집단지성이 발휘되도록 장기적 안목에서 배려하고 지원하는 GS칼텍스의 ‘SBT’가 비즈니스뿐만 아니라 HRD 영역에서도 타기업의 많은 벤치마킹을 받는 ‘PRACTICE’로 공고히 자리하길 기대한다.
-
[KAIST] '거꾸로행정위원회' & '거꾸로멘토링'
KAIST는 ‘창의’, ‘도전’, ‘배려’의 핵심 가치를 기반으로 세계 최고·최고를 지향하는 글로벌 인재를 육성하고자 ‘신문화 전략’을 수립했다. 그에 맞춰 KAIST 행정처는 ‘미래 50년을 위한 K-행정의 변화와 혁신’을 추진하고 있다. 골자는 변화하는 환경에 스스로 적응해서 자기혁신을 통해 역량을 강화하고 미래를 선제적으로 준비하는 ‘자기진화형 행정생태계 구축’이다. 이를 위해 행정처는 소통과 공감의 플랫폼인 ‘거꾸로행정위원회’를 설립해서 ‘거꾸로멘토링’을 시행하고 있다. KAIST의 30대 미만 MZ세대 구성원은 처장·부장 등 선배 보직자들의 멘토로 활동하며 세대 간의 원활한 교류를 촉진하고 있다. 이처럼 KAIST는 색다른 실험을 통해 수직적 성격이 강한 대학사회에 역동성이라는 바람을 불어넣고 있다.KAIST는 아래에서 이야기되고 공유되는 의제를 수면 위로 끄집어내서 조직 전체에 공론화하고자 ‘거꾸로행정위원회’를 출범시켰다. 실제 합리적인 정책과 제도를 설계해도 아래에서 공감을 얻지 못하면 단발성 이벤트에 그치게 된다. 방진섭 KAIST 행정처장은 “아래 위치에서 최선을 다하는 구성원을 ‘주체’로 인식해서 그들과 진정으로 소통하고 공감해야 불만이 발생하지 않고 조직의 자발적 변화와 혁신이 일어납니다.”라고 강조했다.---‘거꾸로행정위원회’는 아래 직급의 위원이 다수를 차지한다. KAIST는 원급, 선임급, 책임급 순의 직급 구조를 갖는데 위원을 원급 50%, 선임급 30%, 책임급 20%로 구성한 것이다. 위원장은 가장 아래 직급인 원급에서 맡고, 부위원장을 선임급이 맡으면서 밑에서 위로 자연스러운 변화와 혁신에 대한 공감대가 형성되도록 했다. ‘거꾸로행정위원회’ 구성원들은 행정과 직원사회의 중요한 현안에 대한 의견을 수렴하고 논의할 뿐만 아니라, 다양한 정책과 제도를 발굴하고 검토하며 참여와 소통의 문화를 만들어 가고 있다.그런가 하면 ‘거꾸로행정위원회’는 지난 2021년 11월 ‘거꾸로멘토링’을 시행하며 세간의 화제를 모았다. 30대 미만 MZ세대 구성원 21명이 멘토로서 7명의 처장·부장 등 선배 보직자들인 멘티들과 교류하며 세대 간의 원활한 소통과 공감을 촉진하고 있다. 3명의 멘토와 1명의 멘티로 이뤄진 7개 그룹은 3개월 동안 주제와 장소를 정해서 월 1회-2회 자유롭게 모임을 갖고 있다. 모든 그룹은 기본적으로 월 30만 원에 필요할 경우 추가 경비를 지원받고 있다. 멘토들은 멘티들에게 MZ세대가 어떤 직업관과 가치관을 가지고 있고, 그들이 생각하는 꼰대는 무엇인지, 기성세대에게 어떤 업무지시 방식과 리더십을 바라는지 등을 기탄없이 설명하고 있다. 방 처장은 “멘티들은 꼰대, 신조어, 패션에 관해서도 조언을 얻고 있으며, 향후 애플리케이션과 SNS 활용법, 협업과 문서 공유 프로그램, 클라우드 시스템, 메타버스 활용법 등에 관한 멘토링도 이뤄질 것으로 기대하고 있습니다.”라고 설명했다. 모든 그룹은 활동기간이 끝나면 결과를 정리해서 발표하고, ‘거꾸로행정위원회’는 검토를 통해 ‘거꾸로멘토링’의 양·질적 수준을 보완할 계획이다. 멘토와 멘티들은 아직은 친밀감이 형성되지 않아 서로를 낯설어하고 조심스러워하고 있지만, 호기심과 기대를 품고 활동에 참여하고 있다. 또한, KAIST의 다른 직원들도 궁금증을 갖고 멘토와 멘티들에게 ‘무엇을 했는지’, ‘느낌이 어떤지’, ‘어려움은 없는지’ 등을 질문하며 ‘거꾸로멘토링’ 참여 의사를 밝히고 있다. ‘거꾸로행정위원회’가 조직 내 소통과 공감의 플랫폼이라는 역할을 톡톡히 해내고 있는 것이다. 여기에 더해 방 처장은 다음과 같이 멘토들과 멘토들에게 무엇을 각별하게 강조하고 있는지 설명했다.“옳고 그름으로 타인을 이해하려고 하면 사고가 경직되고 자기중심적인 판단을 하게 됩니다. 그렇지만 다름으로 이해하면 사고가 유연해지고 양보, 존중, 배려하는 조직문화가 형성됩니다. 세대 간의 갈등도 결국 다름을 이해하지 못하는 데서 시작됩니다. KAIST는 대학이면서 공공기관이라는 양면성을 가지고 있습니다. 그래서 세계 최고의 혁신대학이라는 평가와 안정적인 직장이라는 이미지 속에 변화에 둔감하고 현실에 안주하는 곳이라는 느낌이 공존합니다. ‘거꾸로멘토링’은 말씀드린 KAIST의 이질적인 이미지를 타파해서 자기진화형 생태계를 만드는 초석 역할을 해내는 것이 목적입니다.”“옳고 그름으로 타인을 이해하려고 하면사고가 경직되고 자기중심적인 판단을 하게 됩니다.그렇지만 다름으로 이해하면 사고가 유연해지고양보, 존중, 배려하는 조직문화가 형성됩니다.이외에도 KAIST는 2018년 3월부터 구성원의 자발적인 참여로 꾸려진 ‘직원 기자단’을 운영하고 있다. 입사 후 10년을 넘겨 성숙한 직원들과 새내기 직원들이 기자로서 행정소식지를 발간하고 있다. 이들은 때로는 엉뚱함으로 좌충우돌하기도 하지만 열정을 무기로 의기투합해서 캠퍼스 구석구석을 취재하며 KAIST를 구성원이 건강하고 행복한 조직으로 만드는 메신저 역할을 해내고 있다는 평가다. 현재는 팬데믹으로 인해 잠시 활동을 중단했다.KAIST 행정처는 ‘질문하는 행정’, ‘연구하는 행정’, ‘국제화된 행정’, ‘가치 창출 행정’, ‘신뢰받는 행정’을 추진목표로 삼아 ‘자기진화형 행정생태계 구축’이라는 비전을 달성하고자 한다. 이는 불확실성 시대 모든 조직의 방향성이기도 하다. 그런 만큼 KAIST가 역발상이라는 창의적 방식을 비롯해 여러 선도적인 행정으로 국가와 기업을 이끄는 미래인재를 육성하는 요람인 대학조직을 만드는 주춧돌이 되어주길 기대한다.[참조 기사]https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=102&oid=015&aid=0004622262http://news.unn.net/news/articleView.html?idxno=519002
-
[김윤이 본부장] HR Transformation을 통한 인재육성 전략
최근의 경영환경을 둘러싼 이슈들이 이제는 새롭지 않을 만큼 어느덧 일상으로 자리잡고 있는 상황이다. 디지털 트랜스포메이션을 위시한 급격한 기술의 발전, 근로환경 변화에 따른 유연한 근무형태의 확산, MZ세대 인재의 전면적 부상 등이 그것이라 하겠다.조직 내부적으로 보면 많은 구성원들이 조직 로열티에 기반한 평생 직장 대신 전문성 기반의 평생 직업을 추구하고 있는 실정이다. 이로 인해 개인 경력관리에 대한 니즈가 높아지면서 조직 내외부를 둘러싼 인력의 이동 및 교류는 여느 때보다도 활발해 지고 있음을 알 수 있다.산업 전반으로 눈을 돌려보면 바이오, 금융 등 지속적 성장세에 있는 산업뿐만 아니라, 핀테크 등의 기술기반 기업들의 초고속 성장과 다양한 분야의 스타트업들이 증가하고 있다. 이는 해당 기업들이 비즈니스를 구축하고 영위하기 위한 필수 직무(ex. IT, 재무/회계, 인사, 영업 등)에 대한 급속한 수요 증가로 이어져, 많은 업종에서의 인재확보를 위한 전쟁(Talent War)으로 이어지고 있다.--- 특히 급성장세의 스타트업이 이러한 인재전쟁을 더욱 가속화 하고 있는 상황으로 헤드헌터 출신의 전문가를 영입하여 인재를 적극적으로 확보하거나 경쟁사의 핵심인재를 스카우트를 하는 등 즉시 전력감인 경력직 중심의 채용 시장으로 무게 중심이 옮겨가고 있다. 그러나, 이로 인한 채용시장의 과열과 과도한 인건비의 상승은 기업에게 부담으로 이어지는 문제로 지적되고 있다. 또한, 이러한 인재확보 전략은 단기 성과를 목적으로 할 때에는 효과적인 방식이지만, 해당 기업이 성장 및 성숙 단계로 발전하기 위한 장기적 관점의 인재육성 전략과는 다소 상충되는 것도 사실이다. 물론, 실무 전문가를 즉시 확보하여 부족한 스킬의 갭을 채워야 하는 현실적인 문제로 인한 선택이기도 하지만, 당장의 성과 보다는 지속적인 조직의 성장을 위한 'Succession Planning' 관점의 인재관리 측면에서는 리스크가 존재한다. 중요한 포지션일수록 경력직원의 조직부적응으로 인한 조기 이탈은 주니어 레벨의 실무자급 퇴사와는 달리 해당 부서나 조직에 미치는 부정적인 영향은 생각보다 크다. 기업의 지속적 성장과 안정을 위해서는 당장의 비즈니스를 영위하는 것뿐만 아니라, 중장기적인 관점의 인재육성을 통한 역량확보는 필수적인 전략이다.왜냐하면 당장 필요한 리더를 확보하는 것도 중요하지만, 장기적 관점으로 주요 포지션에 대한 후보군 육성 및 관리를 통해 지속적인 성장 동력을 마련하고 조직 및 사업의 다음 단계로의 전환을 위한 기반을 마련해야 하기 때문이다.개인이 우수한 역량을 발휘하는 것도 중요하지만, 조직 역량의 극대화와 성과창출을 위해서는 해당 조직의 비즈니스 매커니즘과 비전, 히스토리와 구성원 등을 이해하고 함께 만들어갈 장기적 관점의 리더가 필요하다. 통상 이를 로열티가 높은 직원이라고도 부르는데, 기업에 따라서는 단순 고성과자와 달리 핵심인재로 정의하기도 한다. 아무리 기술이 빠르게 발전하고 많은 업무가 AI, RPA 등으로 인해 이미 사람들을 대체해 나가고 있다지만, 강한 핵심가치로 무장된 긍정적인 리더십은 여전히 사업의 성공을 위해 가장 중요한 요소라 할 수 있다. 이는 외부에서 단기간 내에 소싱하기 어려운 조직내부적으로 개발되어야 할 조직 고유의 핵심역량으로 정의할 수 있다. 아무리 해당 직무의 고성과자라 하더라도, 경력직으로 새로운 조직에 합류한 경우 일정기간의 적응 과정이 필요하며 해당 기업의 조직문화와 가치 내재화를 위해서는 어느 정도의 물리적인 시간이 요구되기 때문이다.이러한 관점에서 OK금융그룹 역시 장기적인 안목으로 인재를 확보하고 미래 리더를 육성하기 위한 노력을 기울이고 있다. 대다수 금융사들이 신입사원 공채 대신 효율적인 경력직 중심의 수시 채용 전략으로 선회하고 있는 상황이지만, 미래의 리더로 성장할 우수 인재들이 금융 전문 리더로 성장할 수 있도록수시 채용과는 별도로 매년 신입사원을 채용해 장기적 관점에서 육성하고 있다. 또한, 모든 구성원을 대상으로 금융 전문가로의 비전을 달성할 수 있도록 핵심 직무별 육성 로드맵의 제시와 지원, 듀얼 멘토링(업무멘토와 조직 멘토 활용), Reskill 관점의 전 구성원 대상 경력개발 프로그램 제공, 인재 육성과 검증 프로세스 구축, 가치중심의 온보딩 프로세스 강화 등을 통해 장기적 관점의 우수인재 확보와 유지에 심혈을 기울이고 있다.그렇다면 HR 실무자들은 2022년 어떤 역할을 해야 할까?2021년은 코로나 종식을 기대하며, 포스트 코로나 및 뉴노멀에 대한 다양한 논의와 시도가 있었던 한 해였다면, 2022년 HR 담당자들은 그 어느 때보다 빠르게 변화에 적응하고 적극적으로 변화를 선도하기를 요구받고 있다. 즉, HR 차원의 트랜스포메이션이 필요한 시기이다. 이는 단순한 유행을 쫒는 것이 아닌 HR 기능에 대한 본질적 고민이 전제되어야 할 것이다.비대면, 재택 등 다양한 근무환경의 활용 및 MZ세대의 조직내비중 증대, 디지털 트랜스 포메이션등으로 인해 적극적이고 빠른 HR의 transformation을 요구받고있는 현실이다. 빠르게 혁신을 주도하는 기업과 여러 현실적인 한계로 transformation이 늦어지는 기업간에 HR Practice의 수준 차이가 급격히 벌어질 가능성이 높다. 혹자는 이를 아이들의 코로나로 인한 원격수업과 사교육의 퀄리티 차이로 인한 학력차이에 비유하여, 인재육성에 있어 직원들의 역량 차이로 귀결될 수 있다는 우려도 있다..다양한 해결책들이 있을 수 있겠지만, 우선적으로 HR은 리더십 스킬의 개발, 인재구조 변화 대응성 강화, 구성원들의 긍정적 변화 수용성 마련, 다양성과 공정성에 대한 대응 등이 필요할 것으로 보인다.최근 DT로 인한 급격한 기술 변화로 기존 직무스킬의 상당수가 더 이상 필요하지 않은 것으로 전문가들은 보고 있다. 앞으로 새로운 스킬에 대한 요구가 더욱더 늘어날 것으로 보인다. 이를 위한 구성원들의 Reskill의 강조 및 이들과 함께 성과를 견인할 리더의 리더십 스킬 강화는 지속되어야 할 것이다.또한, 많은 기업들이 인재관리에 대한 명확한 전략을 수립해야 할 것으로 보인다. 인재수요를 변화시키는 AI기술, 사회 및 노동 시장의 변화에 대한 대응 시나리오를 바탕으로 인재구조 변화에 대응해야 할 것이다.많은 HR 담당자들이 직원들의 상당수가 최근 급격한 환경 변화 및 이로 인한 조직의 드라이브 인해 따른 피로감을 호소하고 있는 상황이라 한다. 이러한 피로감은 자칫하면 구성원들의 학습된 무기력감을 야기할 수 있는 만큼 피로감을 낮추고 변화 적응력을 높이기 위한 HR 차원의 고민이 필요할 것이다. 단지 전사적인 이벤트 위주의 행사가 아닌 팀 단위 차원의 변화 수용도를 높일 수 있는 고민을 해야 할 것이다. 그리고 HR이 구성원들에게 신뢰를 받기 위해서는 세대, 계층 등을 아우르는 다양성 인정 및 이에 따른 공정성 이슈에 대한 전문성 있는 접근이 필요할 것으로 보인다.끝으로 HR 담당자가 최신 트렌드에 민감하고 이에 적극적으로 대응하는 것도 중요하지만 기본적인 철학으로 사람 중심의 HR이라는 관점을 가지고 있어야 함을 마지막으로 당부하고자 한다.[참조 기사]https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=011&aid=0003974678https://news.naver.com/main/read.naver?mode=LSD&mid=sec&sid1=101&oid=018&aid=0005109460김윤이 상무現 오케이금융그룹 상무. SK그룹에서 인사 업무를 시작하였으며, GE 조직개발 팀장을 거쳐 앤더슨, KPMG 등의 컨설팅사에서 다년간 인사조직 프로젝트를 리드하였다. 이후 미국 현지에서 컨설팅 및 인사총괄로 글로벌 경험을 쌓았으며, 현재 오케이금융그룹 경영지원본부장으로서 인사부, 조직문화부, 인재개발부 등 인사조직 전반을 총괄하는 CHRO로 근무하고 있다.
-
[T&D SKILLS] 무언의 커뮤니케이션
"표정, 눈짓, 태도 등을 활용한 커뮤니케이션은소통 활성화를 위한 한 가지 수단일 뿐이며신뢰도를 높이기도 하지만, 때로는 낮추기도 한다.그래서 효과적 사용을 위한 교육이 필요하다."‘관찰자(OBSERVER)’라는 이름의 ‘무언의 커뮤니케이션 게임’은 네 가지 목적이 있다. 첫째로 표정, 눈짓, 태도 등 신체를 활용한 커뮤니케이션은 한 가지 수단에 불과하고, 말하는 내용의 신뢰도를 높이기도 하지만, 때로는 불신하게 만들 수도 있다는 점을 인식시킨다. 둘째로 비언어적 커뮤니케이션을 통해 드러나는 타인의 생각이나 정보를 알아내는 방법을 알아본다. 셋째로 심리 상태를 보여주는 특징적인 행동들을 살펴본다. 넷째로 신체를 활용한 커뮤니케이션의 주요 방법을 학습시킨다. 게임을 하려면 진행자 외에 학습자 3명이 1조를 이뤄야 하며, 40분이 소요된다. 준비물은 종이와 필기도구로 충분하다. 진행절차는 아래와 같다.가. 3인 1조로 나눈 이후 A, B, C 역할을 누가 맡을 것인지 결정하도록 한다. 나. 다음과 같이 설명한다.“A는 B에게 지난해 자신에게 일어났던 일들 중에서 가장 재미있었던 사건을 이야기해주십시오. B는 A에게 질문할 수 있으며, 그가 자신감을 갖고 이야기를 계속할 수 있도록 격려해줘야 합니다. C는 관찰자로서 간단하게 필기할 수 있습니다. C는 특히 A와 B의 몸짓과 태도를 잘 관찰해야 합니다. 5분 정도 토론이 진행된 후 C는 A와 B에게 자신이 관찰한 내용을 구체적으로 말해줘야 합니다. 그 과정에서 A와 B가 보여준 움직임이나 앉아 있는 모습 등을 최대한 비슷하게 흉내내야 합니다. 또한, 모든 사람이 차례대로 각각의 역할을 연기해야 합니다.”다. 전체 참가자를 한자리에 모으고 토론하도록 한다.* 참고사항진행자는 관찰자 C의 역할을 맡은 학습자들에게 A와 B가 눈을 마주치거나, 눈길을 피했을 때는 기록하라고 요구할 수도 있다.
-
[hy 교육팀] 성과와 가치를 모두 잡는 HRD 구현
hy(구 한국야쿠르트)는 1969년 창업 이래 발효유사업을 근간으로 건기식, 신선간편식으로 시장을 확대했고, 최근에는 라스트마일 배송서비스의 강점을 바탕으로 더욱 사업을 확장해서 종합유통기업으로 도약하고 있다. 기업이 성장할수록 인재들의 역량개발은 필수적인 만큼 hy 교육팀은 ‘사람의 가치를 키웁니다’라는 미션을 바탕으로 HRD와 영업교육에 매진하고 있다. hy 교육팀은 천여명의 구성원과 1만여명의 프레시매니저(구 야쿠르트 아줌마)를 교육하고 있고, 양평에 위치한 인재개발원 운영 업무도 맡고 있다. 특히 hy 교육팀은 ‘사람은 쉽게 바뀌지 않는다’라는 체념이 아닌 ‘교육으로 사람을 바꿀 수 있다’라는 확신 아래 리더그룹 육성, 미래인재 육성, MZ세대와의 소통을 골자로 새해를 힘차게 시작했다.hy 교육팀은 직무·계층별로 진행되는 비대면 실시간 화상교육(줌, 팀즈 등), Seri PRO, CEO/creativeTV 등과 함께 2가지 교육 플랫폼을 운영 중이다. 바로 임직원 대상 ‘사이버연수원(두드림)’과 영업현장의 프레시매니저를 위한 ‘Y스쿨’이다. 두드림은 외부 교육 플랫폼 기업의 도움을 받아 운영되고 있고 2021년 기준 전체 임직원의 약 70%가 인당 4.5건의 교육을 이수했다. ‘Y스쿨’은 2020년 초 재편된 이후 꾸준히 기능이 개선되고 있다.------hy 교육팀은 전국에서 활동하는 1만여 프레시매니저를 교육하려면 균질화와 즉시성을 골자로 마이크로러닝 위주의 영상교육이 필요하다고 진단했다. 2021년에만 150여편의 마이크로러닝 영상이 제작됐고 그중 80%는 hy 교육팀 전원이 영상 기획부터 촬영과 편집까지 모든 과정을 도맡았다. 외주를 맡기는 방법도 있었지만 hy 교육팀은 직접 제작한 영상이 더욱 효과적일 것이라고 판단했다. 실제 ‘Y스쿨’은 재오픈 이전 한자리수였던 시청률이 지속적인 영상교육 품질 향상 및 각종 이벤트나 제도와의 연결 등을 통해 현재 평균 70% 이상의 시청률을 보이고 있다. hy 교육팀은 “어려움도 많았지만 hy 구성원과 프레시매니저의 높은 관심과 호응으로 인해 뿌듯함을 느낀 시간이었습니다.”라고 돌아봤다.팬데믹 이후 많은 기업이 오프라인 교육을 그리워하지만 hy 교육팀은 영업교육의 경우 ROI 측면에서 오프라인 교육이라고 무조건 효율성이 높은 것은 아니라고 판단했다. 실제 1대 다수로 진행되는 오프라인 교육에 몰입하지 못하는 학습자도 많다. 이것은 hy 교육팀이 영상 콘텐츠가 축적되는 마이크로러닝 교육을 활성화한 이유이기도 하다. hy 교육팀에 따르면 영업교육과 법정교육에서 마이크로러닝 중심 온라인 교육은 오프라인 교육과 비슷한 효과를 보였고, 교육에 소요되는 비용과 시간도 획기적으로 감소했다. 일례로 ‘세일즈 전문가 과정’은 특히 효과성이 높았다. 월 1회, 일 3회, 20분 동안 실시간으로 진행되는 방송이며, 세일즈기법과 이달의 집중 제품을 다룬다. 40대-50대 주부들이 홈쇼핑에 열광하는 것을 보며 인사이트를 얻은 교육이었다. 전국의 프레시매니저들이 몰입감을 높이는 방식으로 온라인(POS)에서 교육받고, 바로 다음 날 판매에 집중하는 시스템이었고 성과도 바로 나타났다. ‘세일즈 전문가 과정’은 ‘Y스쿨’의 발전에 큰 공헌을 한 프로그램이기도 하다.그런가 하면 hy 교육팀은 2022년을 HRD 활동에 더욱 집중하는 해로 삼고자 한다. 구체적으로 hy 교육팀은 HR 제도와 교육을 연계하는 구조화 작업 이후 ‘리더그룹 육성’, ‘미래인재 육성’, ‘MZ세대와의 소통’이라는 세 카테고리를 연결하는 교육체계를 수립했고, 각각의 카테고리에 속하는 여러 교육이 상호 연결되며 선순환되도록 세부 교육과정을 구성했다. 또한, 교육 효과성 제고를 위해 대부분의 교육 과정을 플립러닝 방식으로 운영할 계획이며, 그와 맞물려서 ‘사이버연수원’의 플랫폼 고급화를 진행 중이다. 사이버연수원 플랫폼은 2월 재오픈 예정이다. 배 팀장은 공유한 전략 중 리더그룹 육성에 관해 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“리더그룹의 리더십 역량이 향상돼야, 구성원이 업무에 몰입하는 분위기가 조성됩니다. 따라서 인사이트 함양을 위한 지식채널 제공, 오프라인 특강, MZ세대와의 소통을 위한 포럼 등을 통해 리더그룹의 역량을 높이고자 합니다.”효과적 온라인 교육을 위한 방법을 찾았고, 2022년을 위한 전략도 수립한 hy 교육팀의 구성원은 ‘일하는 방식과 문화’는 모두가 함께 만들어가는 것이며, ‘아무것도 안 하면, 당연히 아무 발전도 없다’는 마인드를 견지하고 있다. hy 교육팀의 금기어이자 유행어는 ‘해보자’이다. 배 팀장은 “회의 중 팀원의 아이디어 제시에 ‘해보자’라고 말하면 사업이 실행되는 경우가 많았습니다.”라고 털어놨다. 또한, 그는 ‘실패를 두려워하지 말고 도전하자’라고 격려하며 팀원들의 도전에 박수를 보내고 있고, 팀원들이 업무를 주도적으로 수행하도록 권한을 부여하고 있으며, 주어진 일의 의미를 되새기도록 코칭하고 있다.HRD 부서는 때때로 ‘거 봐, 사람은 쉽지 바뀌지 않아’라는 핀잔을 듣는다. 이런 말을 듣지 않기 위해 hy 교육팀은 철저하게 학습자를 분석하며, 맞춤형 교육 커리큘럼 연구와 개발에 매진하고 있다. ‘교육으로 사람을 바꿀 수 있구나’라는 평가를 받기 위해서다.2022년도 팬데믹 상황에서 시작됐다. 그런 만큼 hy 교육팀은 회사의 각종 데이터와 기술을 교육 콘텐츠와 연결해서 알고리즘을 만들고, AI 기술도 활용해서 전국의 프레시매니저들을 지원하는 시스템 개선에 박차를 가하고 있다.
-
[최익봉 ETRI 인력개발실장] HRD로 ICT 중심 국가와 기업 발전 선도
“전문가의 場, 자아실현의 場, 지식활동의 場이 활성화될 수 있도록 학습장터를 열어주는 데 집중하고 있습니다.”ICT 기술은 국가 발전의 근간이다. 그래서 ‘미래사회를 만들어가는 국가 지능화 종합 연구기관’을 지향하는 한국전자통신연구원(ETRI)의 역할이 막중하다. 현재 ETRI는 인력개발실과 AI전문인력양성실을 중심으로 HRD 활동을 펼치고 있다. 인터뷰에 나선 최익봉 ETRI 인력개발실장은 본지와의 일문일답을 통해 핵심가치와 인재상을 비롯해 ETRI의 HRD 시스템과 세부 활동에 관해 아낌없이 설명했다. 특히 그는 ‘ESG’와 ‘MZ세대’ 중심 경영 패러다임 변화에 관한 시각도 공유하며 HRD 관계자들을 위한 귀중한 메시지를 선사했다.ETRI HRD 조직에 관해 소개해달라.인력개발실과 AI전문인력양성실로 구성되어 있으며 ‘미래 지능화 기술개발을 선도하는 창의형 인재육성’이 비전이다. 핵심가치는 ‘창의·도전人’, ‘변화·혁신人’, ‘소통·혁신人’이다. 각각 ‘새로운 ICT 컨셉 창조’, ‘ICT 융합 R&D를 통한 인류의 생산성·편리성·행복 제고’, ‘이해관계자들의 혁신 파트너 역할 수행’이라는 인재상을 아우른다. 전략목표는 네 가지로 ‘기술전문역량 및 조직역량 강화’, ‘조직·변화관리 및 변혁적 리더십 확립’, ‘연구몰입·조직몰입으로 이어지는 조직문화 구축’, ‘조직목표·성과목표와 교육과의 연계 강화’다. 인력개발실에는 7명, AI전문인력양성실에는 6명의 HRM, HRD, R&D(정책과 공학) 분야의 전문가들이 있다.---ETRI에선 다양한 기술개발과 R&D 사업이 수행되고 있기에 HRD 조직이 ‘전문가의 場’, ‘자아실현의 場’, ‘지식활동의 場’이 활성화되도록 학습장터를 열어줘야 한다. 학습장터는 직원 참여형 학습배움터 제도와 연계된다. 이러한 역할 수행을 위해 인력개발실은 연구원의 전반적, 총괄적 인적자원 육성과 개발을 기획 및 추진하고 있고, AI전문인력양성실은 지난 2020년 6월에 신설된 ‘ETRI AI 아카데미’를 운영 중이다. ‘ETRI AI 아카데미’에선 그간의 연구성과와 데이터를 바탕으로 연구현장을 위한 ‘실무형 AI 교육과정’과 같은 프로그램을 개발해서 조직은 물론 국가의 발전을 견인할 AI 전문인재를 육성하고 있다.작년 HRD 활동 리뷰와 올해의 전략 공유 부탁드린다.인력개발실은 중장기 경영전략과의 연계를 강화했고, 상시 학습조직으로의 전환에 집중했다. 그 결과 4,203명이 자기주도학습에 전념하고 있다. AI전문인력양성실은 AI 연구인력의 수급, 재교육 기반 AI 전문인재육성, 사내강사 및 교육노하우 공유로 성과 확산 등에 집중했다. 이를 통해 수요자 중심 교육운영체를 만들었고 작년 상반기까지 원내강사 29명, 2020년과 2021년에 걸쳐 1,962명의 AI 전문인재를 육성했고, 다른 연구기관과 원활하게 협업하고 있다.올해 인력개발실은 전략적 HRD 활동에 박차를 가하고자 한다. 교육방법을 다양화·다변화할 것이며, 메타버스의 활용성을 더욱 높일 것이다. 이를 통해 상시 학습이 일어나는 연구현장 밀착형 학습생태계를 조성할 것이다. AI전문인력양성실은 ETRI AI 아카데미를 통해 새로운 가치를 창출하고, 기술융합형 AI 기술(x+AI)을 선도하기 위한 노력을 계속할 것이며, 한국과학기술정보연구원(KISTI), 국가과학기술인력개발원(KIRD), 국가과학기술연구회(NST)와 협력하여 AI 통합교육의 양·질적 수준을 높일 계획이다."올해는 전략적 HRD 활동에 박차를 가할 것입니다.구체적으로 교육방법을 다양화·다변화할 것이며, 메타버스의 활용성을 더욱 높여서상시 학습이 일어나는연구현장 밀착형 학습생태계 조성하고자 합니다.AI전문인력양성실 ETRI AI 아카데미를 통해 새로운 가치를 창출하고, 기술융합형 AI 기술(x+AI)을 선도하기 위한 노력을 계속하고자 합니다."확고한 목표의식과 그에 걸맞은 시스템과 전략이 돋보인다. 그런 만큼 인력개발실과 AI전문인력양성실만의 일하는 방식과 조직문화가 궁금하다.ETRI는 연구조직이다. 석·박사 인력들이 다수이기에 그들을 위한 교육과정을 만들기 위해서는 HRDer들의 전문성이 높아야 한다. 그래서 자기계발을 게을리하지 않는 프로정신에 입각한 자발적 학습문화가 조성되어 있다. 또한, 우리는 국가 발전의 근간인 ICT 기술인재들의 역량개발을 돕고 있다. 그래서 큰 자부심을 갖고 업무에 임하고 있다. 업무 프로세스의 경우 부서원과 부서장이 각자의 직무와 역할을 자율적으로 수행하고 있다. 특히 연구현장과 소통하면서 교육 수요를 찾아내고, 그에 맞춰 현장의 문제를 해결하는 방법론을 개발하는 것이 강점이다. 누가 시켜서 수동적으로 일하는 태도는 지양하고 있다. 저는 구성원들이 마주하는 여러 어려움을 적시에 해결해주는 조력자(Facilitator) 역할에 충실하고 있다.현재 중점을 두고 있는 HRD 콘텐츠나 프로그램이 있다면 소개 부탁드린다.ETRI AI Academy를 소개하겠다. ‘Business’, ‘Technology’, ‘Experience’ 3개 분야로 대별된다. 교육과정을 말씀드리면 순차적으로 전략과정(AI 혁신), 기초·공통과정(AI 입문), 전문과정(AI 특화), 심화과정(AI 융합), 고급과정(AI 원천)이 있다. 전략과정은 부서장 대상 AI 비즈니스 역량을 높인다. 기초·공통과정은 전 직원 대상 AI 이해도를 높이고 기본지식을 함양하도록 돕는다. 전문과정은 ICT 전공자 대상 AI 핵심이론 및 전문지식을 교육하며, 심화과정은 AI 응용 분야별 실무 융합지식 함양 및 AI 전문가 육성을 목표로 한다. 그리고 고급과정은 문제해결역량, 컨설팅 지원, AI 전문강사 육성이 핵심이다. 이외에 시니어 구성원의 직무전환을 위한 AI 교육과 원내강사 역량강화 프로그램이 있다.이번에는 CHO로서 경영환경의 이슈인 ESG와 MZ세대 중심 공정한 조직문화에 대한 갈망을 어떻게 바라보시는지 듣고 싶다.우리는 지난 2021년 8월 감사부 청렴윤리실에서 ESG 경영 현황점검 및 추진전략을 수립했다. HR 차원에서는 S에 중점을 두고 ‘근로자의 학습과 성장의 기회 제공 및 일과 생활의 균형 지원’에 매진하고 있다. 장기적으로는 전체 밸류체인에서 ESG 경영을 실천하는 ‘공급망 ESG’ 협력과 정착에 집중할 것이다. 그 과정에서 구성원의 ESG 역량 강화를 위한 자가진단법, ESG 교육, ESG 자격 및 인증 취득 등에 힘을 쏟고자 한다. MZ세대의 경우 분배공정성(distributive justice), 절차공정성(procedural justice), 상호작용공정성(interactional justice) 등이 특징으로 생각된다. MZ세대의 비중과 역할은 갈수록 커질 것이다. 그러니 ‘공정성’을 중심으로 동기부여, 성과와 보상을 위한 개인평가 포함 임금 및 성과급 체계, 전반적인 인사관리제도와 교육방법 및 과정설계 등의 개선을 담당하는 HRM과 HRD 부서의 실무자들의 역할이 그 어느 때보다도 막중하다."현장의 문제를 HRD 활동으로 해결하려면HRD 부서 내에 자기계발을 게을리하지 않는프로정신에 입각한 자발적 학습문화가 요구됩니다.그래야만 전략적 HRD, ESG, MZ세대, 리스킬링 등에성공해서 HRD의 위상을 높일 수 있습니다."2022년을 시작한 HRD 관계자들에 대한 제언의 메시지 부탁드린다.팬데믹으로 HRD 관계자들은 여전히 고통을 겪고 있다. 그렇지만 우리는 어려움 속에서도 대면교육 이상의 학습효과를 도모해야 한다. 구체적으로 플립러닝과 블렌디드러닝의 효과성을 높여야 하며, 재택근무 상황에서도 가상공간에 모여 학습할 수 있는 메타버스를 적극 활용해야 한다. 핵심은 디지털 리터러시다. 세상이 ICT 기술 중심으로 바뀌고 있는 만큼 HRD 관계자들이라면 누구보다 앞서 변화에 적응해야 한다. 그래야 조직 구성원이 새로운 지식과 기술을 학습하는 리스킬링을 성공시킬 수 있다.뉴노멀 시대를 맞이해서 조직 경쟁력을 확보하려면 새롭게 無에서 有를 창조하는 HRD 활동이 필수적이다. 리더십, 조직문화, 의사소통 등의 재정비가 요구된다는 뜻이다. 이제 안주하면 생존할 수 없다. 그러니 HRD 관계자들이 도전을 거듭하며 2022년에는 각계에서 언급되는 ‘위기를 기회로’라는 슬로건을 가장 먼저 현실로 만들길 기대한다.
-
[김미애 매니저] HRD 담당자들의 새로운 도전, 어떻게 조직의 미래에 기여할 것인가?
코로나19 창궐로 전 세계가 요동치면서 HRD 분야에도 급작스러운 변화가 찾아왔다. 팬데믹은 HRD 담당자들에게 격변하는 상황을 분석할 여유를 허락하지 않았고, 담당자들은 대면 교육을 중지하고, 비대면 교육으로의 전환에 힘을 쏟았다. 그동안 많은 HRD 담당자가 대면 교육을 Online Platform에 옮기는 일종의 Digitization에 집중했다면, 코로나19가 발생한 지 2년이 가까워지는 지금, 이제는 좀 더 깊이 있는 관점에서 우리의 직무와 역할을 다시 한번 생각해 볼 필요가 있다.Post-pandemic 시대 HRD 부서의 새로운 역할첫 번째는 학습경험(LX: Learning Experience) 관점에서의 교육과정 설계와 시행이다. 비대면 교육을 접하는 학습자들이 교육에 들어오기 전부터 교육을 받고 교육이 종료되는 순간까지의 총체적인 경험이 긍정적 경험이 될 수 있도록 학습을 설계해야 한다는 것이다. 이는 기업이 CX(고객경험)와 EX(직원경험)에 집중하고 있는 것과 같은 맥락으로, 교육도 좋은 학습내용을 과정 내에 담고 있다는 것만으로는 부족하게 됐다. 학습자들에게 긍정적 경험이 쌓이지 않는다면, HRD 부서가 아무리 명확한 교육목표를 가지고 좋은 교육을 제공한다고 해도 학습자 중심의 실질적 학습이 이뤄지기란 매우 어렵기 때문이다.---두 번째는 민첩성(Agility)과 확장성(Scalability)에의 집중이다. 세계경제포럼에 따르면 향후 5년 이내에 직원의 50%가 본인의 역할을 효과적으로 수행하기 위해 reskilling을 해내야 하며, 1억 개의 새로운 직무가 생길 것이라고 한다. 따라서 HRD 담당자들은 기업의 전략적 파트너로서 조직의 미래성과에 기여할 수 있도록 그동안 해오던 인적자원개발의 범위를 확장하여 reskill과 upskill을 위한 intervention을 제공해야 할 것이다. 또한, 교육과정을 비롯한 인적자원개발 콘텐츠들은 적시성이 매우 중요하므로 콘텐츠의 민첩한 개발과 제공은 선택이 아니라 필수라고 할 수 있을 것이다.마지막으로 세 번째는 HRD 담당자들의 역량강화와 역할 다변화이다. 앞서 제시했던 학습경험 관점의 교육과정 설계와 시행, 그리고 민첩성과 확장성에 집중한 인적자원개발 콘텐츠의 제공을 위해서는 우리들이 먼저 필요 역량을 강화해야 한다. 교육과정 설계역량, 퍼실리테이션 역량, 그리고 Data Analysis 역량을 우선으로 꼽을 수 있다."고객경험과 직원경험이 중시되는 것처럼 HRD 실무자들은학습자들이 유의미한 경험을 쌓도록 교육과정을 설계하고 시행해야 한다.또한, 민첩성과 확장성을 골자로 구성원 리스킬링과적시에 콘텐츠를 개발해서 제공해야 하며,HRD 담당자들 스스로의 역량강화와 역할 다변화에도 집중해야 한다."현대그룹 HRD Center의 딥택트 러닝 사례지난해 대부분의 조직에 비대면 교육이 도입됐지만, 현대그룹 교육과정은 연수원 전원입소와 전면 비대면 교육이라는 특이한 방식을 원칙으로 하고 있다. 이는 딥택트 러닝을 위한 현대그룹만의 방법으로 학습자들에게 1인 1실을 배정하되, 완전 비대면 방식으로 교육이 이뤄지고 있는 것이다. 물론 이러한 방식이 가능했던 것은 프리미엄 호텔과 교육시스템을 갖춘 연수시설을 동시에 운영하는 ‘블룸비스타’라는 국내 유일의 시설을 현대그룹이 운영하고 있기 때문이었다.비대면 교육과정에 연수원 입소라는 방식이 적용되는 것에 의구심을 가지고 입소했던 학습자들이 학습 종료 후에는 매우 긍정적인 반응을 보였다. 보통 교육과정 후 만족도 평가에서 주관식 문항은 공란으로 제출하는 경우가 많은데 딥택트 러닝 과정에서는 거의 모든 학습자가 주관식 문항에 답변을 하였고, 실제 주관식 피드백에 대한 분석을 실시한 결과, 주요 키워드로 ‘긍정적 경험’과 ‘높은 집중도’가 도출됐다. 또한, 추가적으로 ‘향후 코로나19 종식 이후에도 이러한 방식으로 교육이 진행됐으면 좋겠다’는 피드백이 많았다.양질의 학습경험을 제공하기 위해 교육과정 전에는 반응형 웹메일을 제공하여 사전 학습과 더불어 교육에 대한 기대감을 높일 수 있도록 했고, 교육 입소 시에는 학습에 필요한 물품을 러닝 키트(Learning Kit)로 제공했다. 또한, 교육과정 진행에 있어서 학습자 5명-6명으로 구성된 팀이 협업하는 활동이 전체 교육시간의 60~70%를 차지하도록 설계했고, 각 팀에는 HRD 실무자들이 담당 퍼실리테이터로 지정되어 과정의 처음부터 끝까지 학습자들과 커뮤니케이션하며 학습집중도를 높이는 데 집중했다.물론 과정 운영을 위한 설계뿐만 아니라, 학습내용에 있어서도 학습자들에게 필요한 맞춤 교육내용을 제공하기 위하여 많은 노력을 기울이고 있다. 예를 들면, 팀장급들의 리더십 향상을 위한 ‘Leadership Enhancement’ 과정의 경우, 일반적인 리더십 교육내용이 아닌, 현대그룹 팀장들의 리더십역량 다면진단 데이터를 분석하여 실제 팀장들에게 필요한 내용으로 교육과정을 구성했는데, 데이터 기반의 맞춤화 교육은 향후에도 중요성이 커질 것으로 생각된다.또 다른 교육과정으로는, 상시 재택근무로 인해 더욱 어려워진 성과평가와 피드백 면담에 대한 과정으로 메타버스 플랫폼을 활용하여 과정을 개설하고, 그 안에서 피드백 면담을 개별적으로 Role Play해보고, 전문가의 피드백도 받을 수 있도록 구성했다. 이러한 메타버스 플랫폼 외에도 교육내용에 따라 다양한 디지털 툴을 활용하여 교육효과성을 높일 수 있도록 했다.이와 더불어 적시성 있는 교육콘텐츠의 제공을 위해, 학습자들 요구분석을 통해 필요한 학습내용을 5분-10분의 짧은 영상으로 제작하여 수시로 제공하고 있는데, 필요한 시점에 빠르게 콘텐츠를 제공하기 위하여 특수한 경우를 제외하고는 자체적으로 촬영과 편집을 하고 있다.서술한 많은 노력에도 불구하고 항상 아쉬움은 남기 마련이다. 그렇지만 아쉬움을 극복하고, 학습자에게 더 좋은 학습경험을 제공함으로써 조직의 미래 성과에 기여하는 HRD 부서가 되기 위해 현대그룹 HRD Center 담당자들은 지속적으로 스스로를 reskilling하는 중이다. 작은 사례지만 현대그룹의 사례를 바탕으로 모든 조직의 HRD 담당자들이 조직의 미래에 기여하는 역할을 성공적으로 수행하길 소망해 본다.김미애 현대그룹 인재개발센터 매니저
-
[박형철 파트너] From ‘C.O.V.I.D’ To ‘M.E.T.A
모두의 희망과는 달리 2020년에 시작된 코로나19 팬데믹은 2021년에도 기세를 떨쳤다. 팬데믹은 사회 구성원의 기존 가치관, 행동, 라이프스타일에 지대한 변화를 유발하였기에, 사람을 대상으로 하는 HR도 매우 큰 영향을 받을 수밖에 없는 한 해였다. 한편으로는 자연스럽게 진행된 변화가 아니라, 어쩔 수 없이 변화하고 수용해야만 하는 변화였기에, 되려 과거와 같은 점진적 변화로는 수용하기 어려웠던 다양하고 새로운 시도와 수용, 정착이 촉진된 한 해이기도 하다. 즉, 과거 HR New Normal의 변화방향 혹은 장기 지향점이던 가치와 방식들이 더 이상 지향점이 아닌 현실이 된, 어찌 보면 인사전문가들이 그토록 외치던, HR New Normal의 원년이라고도 할 수 있겠다."올해 HR 동향을 보면 사회 구성원 간의 갈등이 컸고,비대면 비즈니스, 높은 변동성, 인플레이션이 이슈였으며,디지털 기반 플랫폼 선도기업들의 영향력과 지배력이비약적으로 강화됐다는 것을 알 수 있다."---2021년 HR 전략과 관리에 지대한 영향을 끼친 점이 코로나19(COVID-19)이기 때문에, 필자는 올해 HR에 지대한 영향을 준 요인 혹은 일어난 주요 변화를 다음과 같이 ‘C.O.V.I.D’로 정리해 보았다.첫째, ‘Conflict’이다. 위기 속 규제와 규율이 강화되면서 사회 구성원 간 갈등 표출이 극대화되었다. 특히, 세대 간 갈등과 차이가 빈번히 제기되고 공론화되면서, HR 제도 및 운영에 큰 영향을 주었다. 올 초부터 일부 대기업에서 M/Z세대가 중심이 된 성과급의 적절성 이슈가 제기되었고, 이후 선배세대의 일하는 방식, 역량, 조직관리, 리더십 등 다양한 영역에서 M/Z세대의 의견이 지속적으로 표출되었다. 이 과정에서 M/Z세대가 중심이 된 새로운 노동조합, 혹은 각종 근로자위원회도 탄생하였다. 기업들도 과거와 달리 단순한 불만사항 경청에 그친 것이 아니라, M/Z세대를 동기부여시키고 이들을 유지-육성할 수 있는 제도와 운영방식을 고민하며 직급, 보상, 평가, 육성방식 등에서 다양한 실질적 변화를 단행하였다. 특히 리더십에서 그 영향은 더 극적으로 나타났는데, 연말 국내 모 기업은 80년대 학번 CEO의 후임으로 80년대생 인재가 임명되었고, 기타 다수 주요 기업들의 임원 평균 연령이 상당히 낮아졌다.둘째, ‘Off-site’이다. 사회활동의 비대면화는 필연적으로 기업활동의 비대면화를 수반했다. 상당수 기업이 일시적으로 원격근무나 재택근무를 시행했지만, 이제는 상시적 업무방식 중 하나로 선택, 혹은 주된 업무방식으로 전환하고 있는 상황이다. 국내 모 기업의 경우, 물리적 본사를 전격적으로 없애고 메타버스(Metaverse) 기반 가상일터를 주된 업무방식으로 전환한 바 있다. 이에 따라 디지털 협업도구와 시스템 도입, 원격근무를 고려한 일하는 방식/프로세스 변화, 원격 리더십교육, 원격근무 하의 성과관리와 업무몰입 강화 방안, 원격근무를 감안한 보상체계 등 다양한 연관 이슈들과 그에 관한 해법들이 검토되고 시행된 한 해였다.셋째, ‘Volatility’이다. 2021년은 정치, 사회, 경제 모든 측면에서 변동성이 매우 컸다. 특히, 글로벌 공급망 불안정으로 인한 불확실성으로 인해 수요가 있음에도 공급을 할 수 없어 매출을 성장시키지 못하는 상황에 처한 산업과 기업들도 생겼다. 이에 따라, 기업들은 변동성을 신속히 파악하고 민첩하게 대응하기 위한 역량, 즉 Agility를 확보하고 강화하는 데 많은 노력과 투자를 하였다. HR 측면에서는 Agile 조직, Hyper Agile 업무방식과 프로세스, Agile 인재 채용과 역량강화를 위한 Assessment와 육성프로그램 도입이 붐을 이뤘다.넷째, ‘Inflation’이다. 경기부양을 위해 전 세계적으로 시장의 유동성을 높이면서 원자재를 비롯해 거의 모든 자산가격 상승이 급격히 뒤이었다. 인플레이션을 예방하기 위한 금리인상도 시작되면서, 기업에는 비용 압박이 더욱 거세지고 있다. 경기가 하강하거나 기업활동이 위축되면 채용시장이 얼어붙고, 인건비 인상이 억제되는 것이 통상적이었으나, 백신 접종율이 상승하며 경기회복에 대한 기대가 강화되고, 자산가격 상승으로 인해 기업에 유입되는 자금이 많아지고 이를 활용한 신사업 투자나 인수합병이 늘면서, 2021년에는 오히려 채용 수요의 확대와 인건비의 급격한 동반 상승이 일어났다. 특히, 기업의 DT(Digital Transformation) 활동 강화, 전기차 등과 같은 새로운 상품과 시장의 본격 성장, 스타트업 증가, 유니콘 기업들의 급격한 성장으로, 관련 전공, 역량, 경험을 가진 인재에 대한 수요가 급격히 증가하면서, 전에 없는 인재전쟁이 벌어졌고, 이로 인해 인건비 증가 추세가 지속되었다. 한국경총에 의하면 2021년 상반기 30대 기업의 임직원 수는 0.8% 늘어난 반면, 인건비는 9.7% 상승된 것으로 나타났다. BBIG(Battery, Bio, Internet, Game) 업종을 중심으로 한 인재전쟁이 임금 자체의 인상은 물론, 이직 방지를 위한 리텐션보너스, 인재영입을 위한 사이닝보너스, M/Z세대에 맞는 새로운 추가적 복리후생 프로그램 도입을 연쇄적으로 야기했다. 특히, 과거 임원급에만 적용되던 이러한 각종 보너스가 일반직원, 나아가 신입사원에까지 확대되는 현상도 나타났다. 인재전쟁에 참여한 기업들은 단기적으로는 임금인상을 단행했고, 장기적 과제로 전통적인 연공/근속 기반 보상체계의 직무/성과/기술 기반 전환, 주식보상의 확대, 성과급의 효과성 강화, 세대별, 업종별 차별화된 보상체계 도입 검토에 관한 컨설팅에 적극적이었다.다섯째, ‘Dominance’다. 비대면 환경이 지속되는 동안, 많은 업종에서 4차 산업혁명을 선도하던 디지털 기반 플랫폼 선도기업들의 영향력과 지배력이 비약적으로 강화되었다. 인사에 있어서도 GE나 GM을 벤치마킹하는 경우는 사라지고, Google, Meta(Facebook), Amazon, Netflix, Tesla와 같은 실리콘밸리 혁신기업의 사례와 방식이 변화의 지향점 혹은 표준으로 급속히 안착되었다. 기업은 물론 인재들도 이들 기업을 선망하고 자신들과 비교하기 때문에, 기업들은 인재 확보, 유지, 육성을 위해 이들 기업의 동향을 지속적으로 살피고 참고하는 데 많은 노력을 기울였다."기업은 인재들의 확보, 유지, 육성을 위해글로벌 선도기업의 동향을 지속해서 살피고참고할 부분을 찾는 데 많은 노력을 기울였다."그렇다면, 2021년 HR의 키워드 C.O.V.I.D에서 나아가고 각종 어려움을 극복하기 위한 2022 HR 전략의 변화 방향은 무엇일까? 첫째, 밀레니얼(Millennials)이다. 2021년 본격적으로 조직의 중추에서 리더급으로 성장한 밀레니얼이 선배 세대와 어떻게 다르고 새로운 사업과 조직을 이끌어 갈지는 지대한 관심사이자, 리더십 변화에 따른 당면 과제이다. 이제 HR의 한 세부 부분으로서 밀레니얼을 어떻게 육성하고 관리할지를 생각하는 것에서 나아가, 밀레니얼이 주가 된 HR 제도와 운영이 시작되어야 한다.둘째, 공정성(Equity)이다. 전문성의 고도화 및 세분화, 각기 다른 세대 간의 가치관과 선호도, 디지털 격차, 업종 간 성장속도의 차이와 같은 수많은 다르고 복잡한 이해관계 속에서 갈등과 혼돈은 생겨날 수밖에 없고, 결국 기업이든, 사회 구성원이든 궁극적으로는 ‘과정’에서나마 공정성이 있었는지를 묻고 답해야 한다. 특히, 2021년 M/Z세대가 본격적으로 공론화시킨 공정성 이슈는 2022년에도 끊임없이 관찰되고 검증될 것이기에, HR은 인사제도 전반의 과정관리를 좀 더 수시로 치밀하게 함으로써, 편향(Bias)을 줄일 수 있는 자동화와 디지털 전환을 강화하는 것이 언급한 이슈에 효과적으로 대응할 수 있는 방식이다.셋째, 기술(Technology)이다. HR도 이제는 더 이상 운영의 묘나 예술이 아닌 과학이다. 효과적인 인재 의사결정을 위해 필요한 내외부 데이터를 잘 정의하고, 확보하고, 분석하며 인재와 직무 간 적합성, 인재와 인재 간 적합성, 인재와 제도 간 적합성, 인재와 기업 간 적합성을 높여 나가야 한다. 이를 위해서는 4차 산업혁명의 핵심 기술인 클라우드, 통신, 데이터 애널리틱, 인공지능, RPA 등을 적극 도입하고 활용해야 한다.마지막으로는 스마트한 민첩성(Agility)의 본격적 강화이다. 2021년까지 조직구조와 운영, 일하는 방식과 프로세스, 인사제도와 운영 측면에서 Agility를 강화해 왔다면, 2022년부터는 그 콘텐트가 되는 Agile한 인재/리더 발굴과 육성이 본격적으로 시작되어야 한다."2022년을 맞아 HR 부서와 실무자들은제도와 시스템의 중심을 밀레니얼과 공정성에 두고,4차 산업혁명의 핵심 기술들을 빠르게 습득해야 하며,조직의 애질리티 강화에 집중해야 한다."상기 제시된 2022년 HR 전략의 방향을 키워드화하면 ‘M.E.T.A(Millennials, Equity, Technology, Agility)’가 되겠다. Meta의 어원 자체는 가상을 의미한다. 하지만 이 가상은 단지 현실의 보조수단이 아니라, 새로운 기술을 가진 새로운 세대가 주도하는, 현실보다 더 현실 같지만, 현실의 장애, 장벽, 편향이 제거된 가상이다. 2022년은 밀레니얼이 기술과 Agility를 바탕으로 장애, 장벽, 편향이 줄어든 (공정하고)새로운 일터 Meta를 본격적으로 시작하는 한 해가 될 것이다.박형철 파트너KPMG 전략컨설팅본부 파트너, 인사조직컨설팅 부문 리더로서 국내외 기업을 대상으로 인사조직 전략 및 혁신, 제도개선, 운영혁신, Digital 전환 전략 등을 자문하고 있다. Mercer 한국법인 대표이사, 성균관대 겸임교수, 인사혁신처 자문위원 등을 역임했다. 컨설팅 자문 외에도 HR의 다양한 주제를 바탕으로 활발한 강연 및 기고 활동을 하고 있다.
-
[LG유플러스] '사내코칭'
LG유플러스는 개인과 조직이 함께 성장하며 성과를 만드는 코칭문화를 조성하고자 사내코칭을 활용하고 있다. LG유플러스의 팀장 출신 사내코치 7명은 전문코치 자격, 다양한 경력, 풍부한 경험을 바탕으로 코칭을 통해 코치형 리더육성, 구성원의 성장과 발전을 지원하는 일에 열과 성을 다하고 있다. 디지털 트랜스포메이션이 가속화되고, 여전히 대면 접촉이 어려운 상황일수록 사람과 사람이 일대일로 마음을 나누는 ‘휴먼 터치(Human Touch)’가 조직에서 차지하는 비중은 크다. 경험해보지 못한 미래는 결국 학습하고 성장하는 사람이 준비해야 하는 영역인 까닭이다. 그런 측면에서 LG유플러스의 사내코칭은 코칭뿐만 아니라 인적자원개발(HRD)의 본질을 관통하고 있다.코칭은 구성원 한 사람 한 사람의 가능성을 인정하고 수용하며 일대일 맞춤으로 그들의 잠재 역량을 극대화하여 주도적인 목표를 수립하고 실행방법을 만들어 가는 과정이며 결과다. LG유플러스는 선행연구를 통해 검증된 사내코칭의 조직 내 효과성에 근거하여, 코치형 리더육성, 그리고 구성원들의 주도적 성장과 발전의 개입방법으로 사내코칭을 시작했다.LG유플러스 사내코칭의 특징은 세 가지다. 첫째, 팀장 출신 7명의 사내코치다. 이들은 사업, 영업, 네트워크, IT, 구매, 조직문화 등의 영역에서 다양한 경력과 경험을 갖췄다. 특히 후배들에 대한 애정, 매일 함께 호흡하며 갖춘 조직에 대한 높은 이해도는 큰 강점이다. 박지영 LG유플러스 사내코치는 “사내코치들은 고객이 원하는 장소, 시간, 방식(대면/비대면), 주제에 따라 맞춤형 서비스를 제공하며, 조직변화에 맞춰 민첩하게 코칭을 연계할 수 있습니다. 이러한 접근이 바로 LG의 고객중심사고, 급변하는 환경에 대한 민첩성이 발현되는 사례이자 사내코치의 강점이라고 볼 수 있습니다.”라고 설명했다. 둘째, LG유플러스는 국내 최초로 코칭을 공식 업무로 반영했기에 사내코치들이 풀타임으로 활동한 다는 점이다. 셋째, 사내코칭만을 전담하는 코칭지원실이 있다. 이를 통해 LG유플러스의 사내코치들은 구성원과 조직의 요구에 맞춰 코칭 프로세스를 설계해서 운영하는 One Stop Service를 제공하고 있다.LG유플러스 사내코치들은 2021년 초에 신임팀장들의 역할전환을 지원하는 리더십 코칭을 진행했다. COVID-19로 인한 업무환경의 급격한 변화는 신임팀장들에게 이례적으로 어려운 시기였다. 리더십 코칭을 통해 신임팀장들은 자신만의 리더상을 수립하고, 당면한 이슈에 대해 목표를 설정하고 해결을 위한 실행계획을 적극적으로 실천했다. 또한, 핵심인재, 리더후보 대상으로 성장 코칭이 진행됐다. ‘진정 원하는 것이 무엇인가?’, ‘장기적 관점에서의 나의 경력개발을 어떻게 가져갈 것인지?’, ‘나의 커리어에서 리더란 어떤 의미인가?’ 등을 탐색해보며, 자기인식과 성찰을 기반으로 자신만의 방향과 방법을 찾아가는 여정이 진행됐다.사내코칭의 효과성을 확인하기 위해 코칭 이후 진행된 무기명 의견수렴에서는 목표달성도, 추천의향(NPS), 서비스 재신청 의향, 코치 추천 의향, 전반적 만족도, 코칭 세션 몰입도 등을 물었고, 코치들의 역량과 향후 코칭 세션 운영에 대한 피드백을 요청했다. 코칭지원실에 따르면 올해 LG유플러스의 사내코칭 농사는 풍년이었다. 코칭을 받은 이들은 ‘COVID-19 환경 속에서 기댈 버팀목’, ‘성찰과 성장의 시간’, ‘팀장 생활 초반을 잘 견디게 해준 힘’, ‘신임팀장으로서의 역할 및 팀원들과 소통하는 방법을 깨닫게 됨’, ‘진지한 고민과 성찰을 통한 성장 경험’, ‘막연했던 이슈 구체화, 스스로의 생각 정립’ 등을 언급하며 동기부여에 큰 도움이 됐다고 털어놨다. 아울러 박 코치는 다음과 같이 2021년 사내코칭의 시사점에 관해 정리했다.“먼저 코칭을 받은 사람들의 경우 리더십 역량강화 가속, 리더와 구성원 사이의 양·질적인 커뮤니케이션 향상, 주도적인 문제해결 능력 함양, 자기인식 명료화를 통한 자발적 동기부여와 목표 명확화 등을 들 수 있습니다. 다음으로 조직문화 측면에서는 사내코칭을 통해 만난 구성원들에게 ‘누군가 나에게 온전히 집중해주며 내가 무엇을 원하는지, 어디로 가야 하는지 함께 이야기하고 그 방향과 방법을 찾는 기회’가 주어진다면 더 큰 성과와 성장이 가능하다는 것을 확인했던 시간이었습니다. 이어서 사내코치들은 조직에서 ‘롤 모델(Role Model)’ 역할을 하며 코칭 이후에도 지속해서 조직 내 코칭문화 확산을 촉진하는 ‘Change Agent 역할’을 해낼 수 있다는 것을 확인했습니다.”박지영 코치는 사내 코칭의 도입을 고려하고 있는 실무진이나 기업들이 고려해야 하는 사항에 대한 『월간HRD』 편집부의 질문에 하기 4가지를 제안했다.첫째, 작게라도 사내코칭을 시도해 볼 수 있는 기회를 마련해야 한다. 코치로서 혹은 코칭을 받는 고객으로서의 기회가 주어진다면 우리 조직 내 모든 구성원은 온전하고(holistic), 해답을 내부에 가지고 있고(resourceful), 창의적(creative) 존재임을 믿고 한번 맡겨보는 것이다. 박 코치는 “기회를 만들어 주는 부분은 조직 내 의사결정권자의 역할이고, 사내코치로 활동할 사람들의 경우 전문코치 자격을 보유하는 것과 함께 조직 내 구성원들을 고객으로 만났을 때, ‘나는 신뢰를 줄 수 있는가?’를 질문해봐야 합니다.”라고 설명했다. 둘째, 우리 조직과 구성원의 상황과 환경에 맞는, 고유한 사내코칭을 도입해야 한다. 핵심은 조직과 개인이 함께 만드는 지속가능한, Copycat이 아닌 ‘Copy us(우리를 따라하게 만드는)’ 코칭문화다. 셋째, 사내코칭의 효과성 검증과 관련하여 궁극적으로 원하는 목적지에 얼마나 다가가고 있는지, 사내코치들의 역량이 얼마나 향상되고 있는지 살펴봐야 한다. 여기에선 단기적인 결과를 얻기 위한 효과성 검증이 아닌 학습과 성장이라는 코칭의 본질에 집중해야 한다. 넷째, 디지털 혁신이 이슈라고 해도 사람과 사람(고객과 코치)이 일대일로 마음을 나누고 자신만의 방향성과 성장 방법을 찾아가는 고유한 휴먼터치(human touch)가 여전히 필요하다는 것을 알아야 한다. 박 코치는 “올해 사내코칭을 받은 사람들의 70% 이상이 일대일 대면 코칭을 선호했습니다.” 라며 휴먼터치를 강조했다.팬데믹 이후 기업은 구성원들이 누가 곁에서 관리하지 않더라도 일과 학습에 전념해서 생산성을 입증하길 바란다. 이를 위해서는 구성원이 소속된 조직에서 성장하는 데 강한 열망을 갖도록 해야 한다. 이러한 바람을 대규모 집체교육이 아닌 일대일 혹은 소규모 코칭으로 실현해줄 수 있는 이들이 사내코치들이다. 그런 점에서 LG유플러스의 사내코칭 사례는 경험해보지 못한 미래를 준비해야 하는 기업이 무엇을 해야 하는지 알려주고 있다.
-
[백인규 센터장] 2021년 국내 ESG 경영 동향 및 2022년 전망
2021년 국내 경영계를 뜨겁게 달군 단 하나의 키워드를 꼽으라고 한다 면 단연 ‘ESG 경영’일 것이다. 기업 경영 전반에 환경(Environmental), 사회(Social), 지배구조(Governance) 측면의 요소들을 통합적으로 고려하는 ESG 경영은 기후변화 대응에 대한 국제사회와 다양한 기업 이해관계자의 압력에 따라 더 이상 미룰 수 없는 과제이자 피할 수 없는 선택이 되었다. 기업들은 올 한 해 ESG 경영 선포 및 전담조직 설치, 관련 사업 활동 추진 등을 통해 ‘ESG 경영 패러다임’으로 전환하기 위한 움직임이 단순히 논의되 는 화두가 아닌 실제 현장에서 명백히 일어나고 있는 현상임을 입증하였다. 한국딜로이트그룹 ESG센터는 2021년 한 해를 마무리하는 시점에서 2021년 1분기-3분기 동안 관련 언론 보도기사 분석을 바탕으로 국내 ESG 경영 추진 성과를 진단해보고, 2022년 준비를 위한 시사점을 제시한다.한국딜로이트그룹 ESG센터는 2021년 한 해를 마무리하는 시점에서2021년 1분기-3분기 동안 관련 언론 보도기사 분석을 바탕으로국내 ESG 경영 추진 성과를 진단해보고,2022년 준비를 위한 시사점을 제시한다.정보 검색량 추이는 검색 대상에 대한 대중의 관심도를 단적으로 파악할 수 있는 유용한 지표다. 최근 3년, 국내의 ‘ESG’ 구글(Google) 검색량 추이는 ESG 경영에 대한 관심도가 2020년 하반기를 기점으로 증가하기 시작해 2021년 중순 정점을 찍고, 1분기-3분기 내내 높은 수준으로 유지되었음을 보여준다.2021년 국내 ESG 경영 동향을 분석하기 위해 동 기간(2021년 01월-09월) 총 3,602개의 ESG 관련 기사를 수집하고, 한국딜로이트그룹 자체 산업/기업 분류 기준에 따라 총 1,631개 기사(산업 동향 기사 361개, 주요 기업 기사 1,270개)를 추출했으며, 이를 다시 ESG 경영 관련 12개 세부 활동 기준에 따라 기사에서 다루고 있는 활동을 총 2,213건의 각각의 활동으로 세분류했다.활동 건수를 기준으로 19개 산업군별 추진 실적을 살펴본 결과, 전체 산업군과 그룹사 전반을 포괄하는 ‘공통’ 부문 (전체 비중의 16.9%)을 제외하고, 개별 산업의 경우 금융(25.6%), 석유화학 (9.7%), 유통/물류(8.5%), ICT(7.5%), 건설/기계(7.1%), 소비재(5.7%) 산업 순으로 높은 추진 성과를 보였다. 가장 독보적인 실적을 기록한 금융 산업의 경우 올해 3월, 112개 국내 금융기관이 우리나라 2050 탄소중립 달성을 위한 기후 금융 지지 선언을 한 것에 이어 책임 투자 및 임팩트 투자 등 다양한 지속가능 금융 활동을 추진하며 타 산업 대비 선제적 행동의 폭을 적극적으로 넓혀가고 있기 때문인 것으로 해석된다. 차상위권에 속한 석유화학 및 ICT, 건설/기계 업종은 직/간접 온실가스 다多배출 산업으로서 사회적으로 환경적 영향 최소화에 대한 압력이 높다는 점, 유통/물류나 소비재 산업의 경우 사업 이익에 직접적인 영향을 미칠 수 있는 친환경 소비자 행 동 변화에 민감할 수밖에 없다는 특성이 상대적으로 적극적인 활동을 펴게 하는 기폭제가 된 것으로 이해할 수 있다. 다만, 반도체/디스플레이(2.0%), 자동차 (1.4%), 발전/에너지(1.1%) 등 온실가스 배출 수준이 높으면서도 아직 추진 실적은 낮은 산업들이 일부 존재했다. "기업들은 ESG 경영체제로의 전환 시,필요한 투입 시간과 비용 및 노력 대비 편익을 고려하여전략적으로 접근하고 있는 것으로 여겨진다."ESG 경영을 위한 활동 측면에서는 ‘사업 혁신(전체 비중의 22.8%)’, ‘CSR 활동 (12.7%)’, ‘ESG 투자(11.9%)’, ‘ESG 정책 수립(10.0%)’ 등을 우선 추진하고 있는 것으로 나타났다. 전반적으로 많은 기업이 신규 연구개발(R&D)을 통한 제품과 서비스, 공정상의 ‘사업 혁신’을 활발히 추진하고 있는 가운데 사회적 책 임 차원에서 과거부터 이어온 ‘CSR 활동’에도 상당 부분 의존하고 있음을 알 수 있다. 반면, 여타 활동 대비 장기간 의 체계적인 준비와 계획을 요하는 ‘인증 획득(1.9%)’, ‘이니셔티브 참여(2.2%)’, ‘ESG 목표 설정(3.8%)’, ‘외부 공시/평가 (4.0%)’ 등의 경우 상대적으로 낮은 추진 실적을 보였다. 이를 통해 기업들은 ESG 경영체제로의 전환 시, 필요한 투입 시간과 비용 및 노력 대비 편익을 고려하여 전략적으로 접근하고 있는 것으로 유추해 볼 수 있다.위 결과를 통해 주목할 만한 첫 번째 시사점은 개별 산업 및 기업별 추진 여건 과 상황이 상이함에도 ESG 경영 활동이 전 산업군에서 추진되고 있다는 사실이다. 물론 기존 기업의 경영체계 및 사업 구조에 ESG 요소를 통합하는 초기 단계 이기 때문에 전 산업의 모든 기업이 공통적으로 활발한 추진 성과를 보이고 있는 것은 아니지만, ESG 경영 패러다임으로의 전환은 거스를 수 없는 흐름이라 는 것을 다시 한번 명확하게 보여주는 셈이다.두 번째는 ESG가 기후변화 대응의 시급성에서 중요한 이슈로 떠오른 만큼 국내 ESG 경영 또한 사회 및 지배구조 측면 보다는 환경적 영향 최소화에 무게를 두는 활동에 집중된 경향을 보였다는 점이다. 금융 및 석유화학 등 기후리스크 관리의 중요성이 상대적으로 높은 주요 산업군이 선제적인 활동을 펴고 있다는 것 과 국내 기업 대다수가 기본적으로 온실 가스 감축을 표방하는 친환경 활동을 내 세우고 있다는 점이 그 대표적인 예다. 마지막으로는 ESG 경영 추진 시 기업들은 ESG 요소에 기반한 사업모델 및 포트폴리오 혁신과 관련 투자에 우선적으로 접근하고 있다는 점을 들 수 있다. 다만, 과거 기업의 사회적 책임 차원에서 접근하던 관행에 따라 CSR 활동 추진 비중이 여전히 높다는 점, 이와는 반대로 ESG 경영의 성과관리에 중요한 ESG 목표 설정 및 외부 공시 등의 활동 비중 은 현저히 낮다는 점 등은 ESG 경영체 제로의 전환 과정에서 발견되는 과도기적 특징이라고 할 수 있다."국내 ESG 경영은 전 산업군에 걸쳐 매우 빠른 속도로 추진됐으며, 환경적 영향 최소화가 중시됐다. 또한, 기업들은 ESG 요소 기반사업모델 및 포트폴리오 혁신과 관련 투자에 우선적으로 접근했다."지난 11월 1일-2일 양일 일정으로 열린 제26차 유엔기후변화협약 당사국총회 (COP26) 특별 정상회의에서 우리나라 는 2030년 온실가스 배출을 2018년 대 비 40% 이상 감축하고, 2050년까지는 탄소중립을 달성할 것으로 국제사회에 선언했다. 저탄소를 넘어 탈탄소 경제 실현을 향한 마라톤에 국내 산업과 기업은 하나의 사회 구성원으로서 능동적인 참여가 요구되며, ESG 경영은 이러한 책임 이행에 유효한 수단이 될 것으로 기대를 모으고 있다.2021년은 국내 기업들에게 ESG 경영의 신호탄을 울린 한 해였다. 올해는 ESG 경영 추진에 대한 당위성과 필요성이 높으면서 충분한 자금과 인력을 확보한 기업들이 주도적으로 뛰어들었지만, ESG 경영 도입 확산세는 2022년에도 지속될 것으로 예상된다. 다가오는 2022년, 선도기업은 본격적인 이행과 함께 향후 단계적으로 도입할 예정인 EU의 탄소국경 조정제도나 국내 ESG 공시 의무화 등에 전략적으로 대비하는 한편, 사회 및 지배구조 측면에 대한 폭넓은 고려와 ESG 경영 활동의 확대를 위해 추가적인 노력을 기울여 볼 수 있을 것이다. 후발기업의 경우 국내 ESG 경영의 거시적인 흐 름을 파악하고, 선도기업 벤치마킹 등을 통해 장기적인 로드맵과 전략을 마련하는 것으로 첫발을 내딛는 준비가 필요할 것이다.백인규 센터장한국딜로이트그룹 ESG센터장. 한국딜로이트그룹 이사회 의장 및 딜로이트 아시아 퍼시픽 이사회 멤버, 사단법인 딜로이트 한마음나눔 이사장을 겸임하고 있다. 한국 공인회계사/미국 공인회계사(Maryland & Washington, D.C.)로 1996년 안진회계법인 입사 후 다수의 회계감사와 M&A 자문, ESG 경영 관련 강연 활동을 수행했다.
-
[신한은행 인재개발부] 전문성과 사명감을 내재한 HRD 구현
신한은행 인재개발부는 은행의 비전과 전략, 경영과제와 임직원 니즈를 수렴한 교육계획을 세우고, 고객 가치를 창조할 직원과 조직의 지속가능한 성장을 지원한다. 이를 위해 기획팀, 직무역량팀, 리더십팀, 신한문화팀으로 이뤄진 총 33명의 인재개발부 구성원은 ‘디지털’과 ‘애자일’을 키워드로 치열한 2021년을 보냈다. 신한은행이 디지털 컴퍼니로의 전환을 선언하면서 인재개발부는 그에 맞는 인재상을 정립했고, 2022년을 앞둔 현재 ‘디지털 인재상’의 고도화를 준비하고 있다. 여전한 팬데믹 상황에서 인재개발부는 현장의 고충을 선제적으로 파악해서 일터에서 느끼는 구성원의 두려움도 해소해주고 있다. 이처럼 인재개발부는 신한금융그룹의 새로운 비전인 ‘더 쉽고 편안한, 더 새로운 금융’에 발맞추어 경영환경과 현장의 이슈를 주시하며 사명감과 전문성을 내재한 HRD 활동을 수행하고 있다.---신한은행 인재개발부는 기획팀, 직무역량팀, 리더십팀, 신한문화팀으로 구성돼 있다. 기획팀은 경영전략에 적합한 교육계획 수립 및 시행관리, 교육예산 계획의 수립과 운영관리, 교육제도 기획 및 실행관리, 디지털 연수체계 수립 및 교육실행을 담당한다. 직무역량팀의 경우 직무교육과정과 콘텐츠를 기획하고, 온·오프라인을 병행한 교육을 운영하고 평가하며, 자기주도학습 기반 은행 내 학습문화를 조성해서 구성원의 역량개발과 성과 달성을 돕는다. 리더십팀은 리더십 연수 체계에 따라 직급별 과정을 맞춤형, 그리고 자기주도학습 기반으로 운영하며 리더십과 팔로우십을 균형 있게 갖춘 리더를 양성한다. 이어서 신한문화팀은 조직문화를 연구·진단하여 미래의 방향성을 제시하고 전행 추진계획을 수립하며 관련해서 연수, 프로그램, 콘텐츠 등 다양한 문화기동장치를 기획, 실행, 관리한다.팬데믹 이후 인재개발부에는 여러 변화가 있었다. 먼저 ZOOM, WEBEX, 유튜브, 게더타운 등 다양한 플랫폼이 비대면 연수를 위해 도입됐다. 평가 부분에서의 직무시험도 사회적 거리두기에 따라 개인별 응시로 변화했으며, 은행원들의 디지털 리터러시 제고를 위한 디지털 지원제도가 신설됐고, 디지털 자격증 특별반도 개설됐다. 아울러 인재개발부는 지점에서 고객과 대면하는 업무 특성으로 인한 불안감, 디지털 기술의 빠른 발전으로 인해 생긴 업業에 대한 두려움을 느끼는 행원들의 심리를 사전에 파악해서 맞춤형 처방전을 제시하고 있다."신한은행 인재개발부는 올해 '디지털'과 '애자일'에 집중했으며,애자일 영역에서는 ‘HR RE:Boot D&R팀’을 신설했고,스쿼드 대상 OKR 교육 코칭을 진행하고 있다."인재개발부는 올해 금융을 넘어 디지털 컴퍼니로 도약하고 있는 조직의 방향성에 맞는 HRD 활동을 수행하기 위해 ‘디지털’과 ‘애자일’에 집중했다. 애자일의 경우 인재개발부, 인사부, 직원행복센터 기획팀들이 모여 ‘HR RE:Boot D&R팀’을 신설했으며, OKR 파일럿 테스트를 하고 있다. 현재는 스쿼드들을 대상으로 OKR 교육 코칭을 진행 중이다.“본업에 대한 이해를 토대로수준 높은 디지털 리터러시를 갖추고,상상력을 마음껏 발휘할 수 있어야고객을 위해 새로운 가치를 창출하는신한은행이 추구하는 디지털 인재다.”그런가 하면 디지털 영역에선 행내 빅데이터 분석 전문가 1,000명 양성을 목표로 올해 2월 말부터 ‘BD1000프로젝트’를 진행하고 있다. 신한은행은 업業에 대한 이해(직무지식), 디지털 기술에 대한 이해(디지털 리터러시), 상상력(금융과 디지털을 연결하는 힘)을 디지털 인재상으로 설정했으며 인재개발부는 그에 맞춰 다양한 활동을 펼치고 있다. 첫째, 업業에 대한 이해 부분에서는 ‘MY직무 지정제도’, ‘MY직무 아카데미’, ‘MY역량 스코어카드’, ‘My직무 CoP’가 있다. ‘MY직무 지정제도’는 AI, DATA, GIB, 리스크관리, 글로벌&자금&외환, 소비자보호&내부통제, 기업금융, 자산관리 분야에서 희망하는 직무(일)을 선택해서 미래를 준비하도록 돕는다. ‘MY직무 아카데미’는 직무베이직, 직무챔피언, 직무마스터로 이어지는 단계별 프로세스로 기본기와 전문성을 갖춘 T자형 인재육성을 목표로 한다. ‘MY역량 스코어카드’는 역량 블록 쌓기로 불리며 구성원이 현재 역량수준과 앞으로의 보완점을 한눈에 파악할 수 있도록 가이드라인을 제공한다. 그리고 ‘My직무 CoP’는 HR, 운영부서, 직원의 커뮤니케이션을 바탕으로 자기주도학습 기반 희망하는 직무를 미리 경험하고 학습할 수 있도록 한다.둘째, 디지털 기술에 대한 이해는 ‘디지털 베이직/자기주도학습’과 ‘디지털 챔피언-디지털 마스터’가 골자다. 먼저 ‘디지털 베이직/자기주도학습’은 디지털 기술에 대한 낯섦과 두려움을 해소하고 자기주도학습을 강화하는 게 목적이다. 디지털 베이직에선 디지털 자격증 취득, 금융연수원 DT Test 수료, 실습형 디지털 교육 수료, BD1000 데이터 활용과정 수료의 4개 과정이 운영되며, 자기주도학습 지원을 위해 디지털 교육지원제도, 디지털 자격증 특별반, BD1000 프로젝트(본부), 실습형 디지털 교육이 제공된다. 여기에 더해 인재개발부는 ‘디지털 챔피언-디지털 마스터’를 아젠다로 AI와 DATA 분야의 전문가를 육성하고자 한다.셋째, 상상력엔 ‘(On&Off) 상상Dream’과 ‘SPARK(에스파크)’가 있다. 미래를 가늠하기 어려울수록 중요한 역량이 상상력이다. 그래서 인재개발부는 다양한 전문가의 강연을 통해 신한은행 구성원이 넓게 알고, 빠르게 연결하는 융합적 상상력을 발휘하도록 돕는 ‘상상Dream 프로그램’을 올해 7회 실시했다. ‘SPARK(에스파크)’는 신한인의 상상공원을 뜻하며 창조적 조직문화 조성을 위해 행원들이 다양한 아이디어를 자유롭게 제안할 수 있는 플랫폼이다. 인재개발부는 올해 7월부터 아이디어 공모, 상상 인큐베이터 워크숍, 디지털전략부와 협업한 Garage 프로그램 대상 선발 및 진행, 사업화 협의, 최종 결과물 발표의 프로세스로 창의와 혁신 DNA를 내재화할 수 있는 학습의 장을 열었다.이처럼 치열했던 한해를 정리하며 인재개발부는 디지털 인재상 수립은 긍정적으로 평가했고, 향후 과제로 디지털 인재상의 고도화를 꼽았다. 그에 따라 2022년에는 인재상 고도화를 촉진하는 여러 교육을 기획할 계획이다. 아울러 인재개발부는 위드 팬데믹 시대가 시작됐다고 하지만 대면 접촉의 위험성은 여전하기에 직무연수는 큰 어려움 없이 대체했지만, 리더십과 조직문화 연수의 경우 효과성 측면에서 여러 고민을 거듭하고 있다고 밝혔다."신한은행 인재개발부는 2022년에는디지털 인재상의 고도화를 추진하고자 하며,리더십과 조직문화 연수의 실효성을 높이고자 한다."HRD 활동은 주체가 사람이기에 워낙 많은 변수가 존재해서 어려움이 많다. 그렇지만 인재개발부는 성장하고 변화하는 신한은행 구성원을 보며 큰 보람을 느끼고 있으며, 사명감을 되새기고 있다. 구성원이 자신에게 꼭 맞는 직무를 찾아내서 역량개발을 거듭하며 전문가로 거듭나는 것이야말로 조직의 가장 큰 성과이기 때문이다.
-
[이동훈 한국다케다제약 인사총괄] 탁월한 직원경험 창출을 위한 HR의 역할과 책임
기업철학을 중심으로 다케다제약에 관해 소개 부탁드린다.기업철학을 구성하는 비전과 미션을 소개하겠다. 비전은 환자·직원·환경에 대한 헌신을 바탕으로 삶을 변화시키는 치료제를 발견하고 제공하는 것이다. 그리고 ‘다케다이즘(Takeda-ism)’으로 불려지는 가치는 ‘성실(Integrity)’, ‘공정(Fairness)’, ‘정직(Honesty)’, ‘불굴(Perseverance)’로 구성되어 있다. 핵심은 성실이다. 그리고 이 다케다이즘은 ‘환자(Patient)’, ‘신뢰(Trust)’, ‘명성(Reputation)’, ‘사업(Business)’ 순으로 앞 글자를 딴 ‘PTRB’ 기반 의사결정을 통해 구현되고 있다. 이중 P는 P2, P3까지 확장됐으며 각각 직원(People)과 환경(Planet)을 뜻한다. 직원의 건강과 안전, ESG 경영이 중시되는 추세와도 일맥상통한다. 따라서 다케다제약의 인재상은 PTRB에 걸맞게 업무를 수행하고 궁극적으로 다케다이즘을 실현할 수 있는 사람이라고 보면 된다."사람다움을 관통하는 다케다제약의 핵심가치는‘다케다이즘(Takeda-ism)’으로 불리며 ‘성실(Integrity)’, ‘공정(Fairness)’,‘정직(Honesty)’, ‘불굴(Perseverance)’로 구성되어 있다."사람다움을 견지하고 있다는 것이 느껴진다. 그러면 올해 HR 이슈는 무엇이었는가.세 가지를 말씀드리겠다. 먼저 ‘탁월한 직원 경험(Exceptional People Experience)’이다. 글로벌 CEO의 메시지이기도 하다. 일터에서 축적하는 경험은 애사심과 몰입, 역량과 경력, 협업과 소통 등에 큰 영향을 미친다. 다음으로 ‘트렌드에 맞는 HR 제도와 시스템 준비’다. 일터가 변화하고 있으니 HR 기능을 혁신해서 구성원이 일하기 좋은 환경을 만들어줘야 한다. 그 과정에서 기존 제도와 시스템의 강점은 살리고, 새로운 아이디어를 보완하고 있다. 이어서 ‘구성원이 진정 원하는 HR 서비스’가 있다. HR 부서의 고객은 구성원이다. HR 실무자라면 현장에서 일하는 이들은 HR 부서에 무엇을 원하는지, 그들이 희망하는 조직의 방향성은 무엇인지, 업무를 수행하며 느끼는 고충은 무엇인지 알아야 한다. 그래서 소통(Communication)이 갈수록 중요해지는 것이다. 창의와 혁신은 조직과 구성원이 함께 일으키는 것이다. 그런 측면에서 다케다제약은 많은 채널을 통해 구성원들과 이야기를 나누고, 글로벌 차원에서 몰입도, 직원케어, 일하기 좋은 환경 등을 주제로 2년-3년에 걸쳐 계속 사내 서베이를 진행하고 있고, 이를 바탕으로 COVID-19 이후 달라진 환경에서 각국에 최적화된 새로운 업무 모델을 만드는 프로젝트를 실시하였다. 그에 따라 한국에서도 ‘New Hybrid Working Model’을 수립해서 시범운영 중에 있으며, 내년에는 이 모델의 최적화를 이뤄내고자 한다."다케다제약의 2021년 HR의 이슈는‘탁월한 직원 경험(Exceptional People Experience)’,‘트렌드에 맞는 HR 제도와 시스템 준비’‘구성원이 진정 원하는 HR 서비스’였다."한국다케다제약의 인사부는 어떻게 일하고 있는지 말씀 부탁드린다.채용(Talent Acquisition), 성과관리와 보상(Compensation Benefit), 교육훈련(Learning & Development), 노사관계(Employee Relationship) 등 HR 기능이 해내야 하는 업무를 팀 단위로 수행하고 있다. HRD 분야의 활동을 말씀드리면 구성원의 직무능력 향상을 위한 교육훈련을 꾸준히 하고 있으며, 사전에 직원들이 관심있는 분야의 주제들을 서베이한 후 하루에 동시다발적으로 집중 교육하는 ‘Takeda Academy Day’를 운영해 오고 있다. 매니저들의 경우 하나의 테마를 잡아 효율성 있게 육성시키는 MLC(Manager Leadership Course) 과정과 매니저를 준비하는 단계에 있는 구성원에게 PMLC(Pre Manager Leadership Course) 과정이 있으며, 이외에도 직원 개인의 강점기반에 다른 코칭을 실시하고 있다. 또한, APAC지역본부에서 프랑스 ESSEC Business School과 파트너쉽으로 FLP(Future Leaders Program)이라는 미니 MBA프로그램을 매년 싱가폴에서 진행 하는데, 지식이나 스킬의 전달 뿐만 아니라 글로벌 네트워킹을 통해 인재들의 시야와 경험을 넓혀주는 것을 목적으로 한다. 한국에서 매년 3-5명씩 참여해 오고 있는데, 아쉽게도 COVID-19상황으로 온택트로 진행되고 있다. 그런가 하면 글로벌인재양성프로그램의 하나로 실력, 성과, 태도, 잠재력 등에서 우수성을 입증한 직원들을 6개월 정도 다른 나라에 파견하는 ‘Short-Term Assignment’제도를 실시 해 오고 있다. "한국다케다제약은구성원의 자율적 자발적 업무수행을 위해다양한 주제를 바탕으로TFT를 만들어 활동할 수 있도록 하고 있다."구성원들에 대한 존중과 배려가 느껴진다. 관련해서 한국다케다제약의 조직문화는 어떤지 궁금하다.구성원의 자율적이고 자발적인 참여를 유도하며, 계급 구조와 권위주의를 타파하는 조직을 지향한다. 직원들의 참여는 다양한 TFT(Task Force TEAM) 활동을 통하여 이루어지는데, 일례로 우리는 작년 3월에 현재의 사무실로 이전했는데 그 과정도 자발적으로 구성된 ‘구했다 홈즈’라는 TFT가 큰 역할을 하였다. TFT의 주도로 직원들이 선호하는 지역과 건물을 정리하였고, 새로운 사무공간의 인테리어 컨셉과직원건강과 업무효율을 위한 사무가구 선정까지 꼼꼼히 챙겼다. 또한, Culture TFT인 ‘다락방(多樂房)’의 활동도 자랑할 만하다. 바람직한 조직문화 조성을 목적으로 다양한 교육과 워크샵을 진행하며, 조직문화의 발전과 직원들의 몰입도 증진을 위한 많은 아이디어를 도출해 오고 있다. 그리고, 다케다제약은 ‘Quality Conversation’이라는 코칭 면담을 강조 하는데, 이는 매니저와 직원들과의 상시적인 면담을 일컫는 것으로서 목표설정과 달성과정뿐만 아니라 직원들의 건강과 안전 등 다양한 주제를 통하여 서로를 인간적으로 이해하게 되며 조직의 몰입도 또한 높아진다. 이상과 같은 ‘탁월한 직원 경험’을 위한 노력을 통하여 직원들이 계속 일하고 싶은 회사, 또한 주변 지인들에게 기꺼이 추천하고 싶은 회사로 만들어준다고 생각한다."소속된 직장에서 탁월한 경험을 쌓을 수 있다면계속 일하고 싶은 회사, 기꺼이 추천하고 싶은 회사로거듭날 수 있을 것이다."마지막으로 HR 패러다임이어떻게 변화하고 있다고 보시는지 말씀해달라.비즈니스는 급변하는데 HR 기능은원리와 원칙에 충실한 process owner 역할에 머무르려는 경향이 많다는 느낌이다. 이제는 달라져야 한다.기업의 성패는 사람에서 비롯된다. 그러니 자연스럽게 애질리티, ESG 경영, MZ세대에 관한 담론이 이뤄지는 것이다.말씀드린 개념은 각각 빠른 변화관리, 사회적 가치의 실현, 공정하고 수평적인 조직문화를 아우르는 키워드이며 중심은 사람이다. 이러한 환경변화를 따라가지 못하는 HR 부서는 경쟁력이 없다.지식, 기술, 정보가 넘치는 세상일수록 그것을 잘 다룰 수 있는 사람의 역량이 중요하기 때문이다.그러므로 HR은 체인지 에이전트가 되어 변화를 리드하고, 비즈니스 파트너 역할을 해내야 한다. HRD 담당자들의 경우 구성원들이 자발성, 적극성, 속도를 바탕으로 경영성과를 내기 위한 학습에 전념하도록 해야 할 것이다. 2021년에는 HR 부서가 비즈니스 파트너로 자리를 더욱 견실히 하는 해가 되기를 진심으로 응원한다.
-
[정석훈 선임] 거대한 위기의 시대, 리더십과 조직개발의 역할
“인디언은 말을 타고 달리다가 가끔씩 말을 세우고 뒤를 돌아보는 습관이 있다고 한다. 내 몸은 말을 타고 여기까지 달려왔지만 내 영혼이 몸을 쫓아오지 못할까 봐 영혼이 쫓아올 수 있도록 기다려 준다는 의미다.”박희준 연세대학교 교수의 저서 『인디언의 말타기』의 내용이다. 필자는 문구를 보고 팬데믹에 따른 변화를 생각했다. 빠른 디지털 전환, 쏟아져 나오는 신기술, 언택트 중심 업무 변화에도 불구하고, 인디언의 영혼이라 볼 수 있는 우리의 태도와 마인드는 그 속도를 따라가지 못하고 있기 때문이다. 사실 변화하는 속도는 우리에게는 버겁기만 하다. 인디언은 말을 타고 달리다가 멈춰 영혼이 쫓아오길 기다릴 수 있지만, 현재 기업들이 숨 가쁘게 변화하는 기술과 규범 및 표준을 따라가는 구성원들의 속도를 기다려 줄 수 있을까?이러한 차이를 설명하는 이론이 바로 영국의 타비스톡 인간관계 연구소가 제시한 ‘사회·기술 시스템 이론’이다. 급격한 변화의 시기에는 기술적 시스템(기술변화, 물적자원, 업무형태) 뿐만 아니라 사회적 시스템(구성원 인식과 심리 상태)을 함께 살펴야 한다는 것이 핵심이다. 급변하는 시기에는 기술을 활용해서 과업을 더 효율적이고 효과적으로 달성하는 데만 초점을 두고 사회적인 부분은 간과하기 쉽다. 그러나 조직의 변화는 구성원이라는 사람에 의해 실행된다는 것을 간과한다는 말이기에 능동적 조직개발을 실현하기 어렵다.기술적 시스템은 디지털 전환과 언택트 업무수행이다. 사회적 시스템은 변화에 따른 구성원들의 심리 상태와 그에 따른 커뮤니케이션, 업무 동기에 대한 구성원의 인식과 같은 영역일 것이다. 변화의 파도에 유연하게 올라타려면 기술적 시스템과 사회적 시스템을 아우를 수 있는 ‘공동 최적화(Joint Optimization)’ 과정이 필요하다. 언급한 공동 최적화를 위한 가장 중요한 역할이 리더십과 조직개발에 부여된 것이다.리더십과 조직개발이 풀어가야 할 문제는 세 가지다. 첫째, 새로운 일하는 방식이다. 이제 우리는 뉴노멀 시대를 맞이했다. 앞으로의 세상이 어떤 모습일지 구체적인 그림을 그릴 수 있는 사람은 얼마 없지만 변화의 필요성은 어느 때보다 높다. 최근에는 재택과 오피스 근무를 함께하는 하이브리드 워크 형태로 전환되고 있다. 이로 인한 혼란은 상당하다. 심지어 메타버스를 도입하는 기업이 늘어나면서 직장이 물리적 공간에서 가상의 공간으로 바뀌고 있다. 이런 상황일수록 새로운 규범과 일하는 방식 확립과 적극적인 소통과 변화관리가 필요하다.둘째, 하이브리드나 원격 근무 상황에서 구성원의 소속감이나 목적의식을 어떻게 고취시킬지에 대한 부분이다. 같은 공간에 없으니 시간과 노력을 들여서 만나지 않으면 구성원들과 소통할 수 없다. 조직 내 구심점을 가지기 어렵다는 의미다. 이럴 때일수록 팀 규범에 대한 공감대 형성이 필요하며 이를 넘어 팀의 전문성과 부여받은 과제, 맥락, 선호 사항들에 대한 인식의 기준을 맞춰야 한다. 비정형 만남을 위한 시간을 만들고, 공유하며 소통하는 노력이 필요하다. 또한, 목적의식 고취, 즉, ‘우리는 무엇을 위해 싸우고 있는가’에 대한 공감대를 형성해야 한다. ‘누구와 싸우고 있느냐’라는 경쟁의식이 아닌 구성원 개개인에게 영감을 주고 팀의 방향성을 잡는 ‘What?’에 대한 치열한 논의와 공유가 필요하다는 뜻이다.셋째, 구성원의 자율성, 즉, 임파워먼트를 어디까지 부여할지에 대한 문제다. 원격 근무상황에서 구성원의 일거수일투족을 통제하기는 불가능하다. 그렇다면 아예 과감할 정도로 자율성을 부여하면 어떨까? 일하는 방식과 장소를 스스로 선택하도록 하고, 결과물 중심으로 소통하고 성과를 관리하는 방식으로의 변화를 말한다. 정규 근무시간의 틀까지 깨고, 일과 삶의 경계를 넘어선 자율성을 부여할 때, 구성원은 생산성 향상과 업무몰입뿐 아니라, 업무에 대한 만족감 향상을 포괄하는 세 마리 토끼를 잡을 수 있다는 생각이다.Change와 Chance는 한 글자 차이다. 위기로 인해 원치 않지만 변화해야 하는 시기가 있다, 하지만 변화의 요구가 기회로 바뀌는 경우도 많다. 위기의 시대에 독보적인 권위자는 없다. 먼저 변화를 준비하고 적극적으로 개척하는 조직과 개인에게 기회가 열려 있다. 위기가 만든 균열을 어떤 이들은 새로운 기회의 공간으로 만들기 때문이다. 리더십과 조직개발이 변화를 이끌고, 조직과 개인을 공동 최적화하는 중요한 임무를 훌륭히 수행한다면 이전과는 다른 기회의 땅이 열릴지도 모를 일이다. ▶정석훈 LG CNS 경영교육팀 선임
-
[김동현 담당] 온라인 학습콘텐츠의 발전 방향
"학습에의 몰입을 위한 핵심은과제의 난이도와 개인의 능력이다.이를 확보할 수 있다면학습을 통한 생산성 향상을 이뤄낼 수 있다."학습과 생산성의 관계는 참으로 복잡하고 미묘한 주제다. 지난 1959년 커크패트릭의 4단계 평가모델이 개발된 이래로 여전히 3단계-4단계까지 교육효과 측정을 하는 회사를 본 적이 없다. 일반적으로 교육의 ROI를 측정하기 위해 주주가 치, 매출, 이익증가와 같은 비즈니스 성 과나 직원 retention, engagement 수준 같은 HR 지표를 언급하지만 어느 것 하나 독립변수와 종속변수의 관계를 명쾌 하게 증명하기 어렵기 때문이다. 반면, 개인 차원의 많은 심리학 연구는 학습몰입과 생산성의 정적 상관관계를 강력하게 지지한다. 칙센트미하이의 몰입(flow) 이론을 보면 몰입을 위한 여러 구성요소가 있지만, 몰입의 상태에 도달하는 핵심은 과제 난이도와 개인의 능력이다. 따라서 업무와 학습을 설계하는 데 있어 난이도와 능력이라는 두 가지 요소가 중요하며, 이를 확보할 수 있다면 생산성 향상을 담보할 수 있다.---코로나19 팬데믹으로 여러 매체나 학술 회의에서 온라인 학습의 장점을 부각하고 있다. 장점으로 항상 언급되는 것들은 다음과 같다. 언제, 어디서, 무엇을 학습하고 싶은지 학습자가 결정할 수 있으며, 비디오, 오디오, 텍스트, 대화형 그래픽, 퀴즈 등을 통합하여 다양한 학습스타일을 충족시킬 수 있고, 자기 수준에 맞는 과정과 학습속도를 학습자 스스로 통제할 수 있고, 시스템을 통해 학습활동에 대한 데이터를 축적하고 분석할 수 있다는 것이다. 회사 입장에서는 교육비용 절감이라는 효과를 매우 반기고 있기도 하다. 이중에서도 온라인 학습의 가장 큰 장점은 교육에 대한 통제력이 학습자에게로 옮겨간 것이다. 한편, 2년 동안 대대적으로 온라인으로 전환된(일부 교육은 하이브리드 방식이지만) 교육에 대한 사람들의 반응은 언론이나 아티클에서 주장하는 드라마틱한 효과와는 아직은 다소 거리가 있는 듯하다. 시간 효율성과 학습 편의성은 대부분 동의하고 있지만, 나머지 부분에서는 의견이 갈리고 있다. 학습자들의 목소리를 들어보면 우선 학습몰입도에서 상반된 의견들이 나타나고 있다. 살펴보면 사전에 개발된 스크립트 기반 온디맨드 콘텐츠에는 문제가 없지만 강사들이 아직 라이브 강의에 제대로 적응이 안 된 경우가 많다는 점, 온라인상의 토론과 집단 과제수행이 원활하지 못 하다는 점, 각자의 학습환경이 적절하지 못한 경우가 있다는 점 등이 학습몰입도에 부정적인 영향을 미치고 있다. 또한, 대부분의 기업교육 운영자들의 공통된 경험일텐데, 온라인 교육 중에 학습자가 다른 업무나 개인적 일처리를 하는 등 ‘딴짓’을 하는 경우가 상당히 많다. 시스템 측면에서는 중견, 중소기업의 경우 외부의 학습플랫폼을 활용할 수밖에 없는데 여기에는 클라우드 기반으로 인한 제약도 있다. 사실 온라인 중심 학습방 식에서 가장 큰 이슈는 학습자 retention을 위한 세련되고 정교한 학습시스템 설계다. 그러나 외부의 학습플랫폼은 대중친화적인 상품이 대개 그렇듯이 어정쩡한 수준의 구성과 서비스를 제공하기에 고객 요구사항 반영이 구조적으로 어렵고, 학습데이터 축적과 분석은 여전히 요원하다."소속된 기업에 맞는 학습시스템을 설계하고플랫폼을 개발해서 활용하지 않으면유의미한 데이터 축적과 분석은어정쩡한 수준에 그칠 가능성이 높다."어쨌든 기업경영의 변화는 자본의 흐름을 따라갈 수밖에 없으니 학습자나 교육 담당자 모두가 온라인 학습에 적응하고 이를 발전시킬 방안을 치열하게 고민 해야 할 것이다. 우선 가장 중요한 향후 과제는 조직보다는 개인 삶에 더 가치를 두는 젊은 세대의 가치관에 대응하는 것이다. 회사의 교육 프로그램에 참여하는 것은 꺼리면서 외부 플랫폼에 기꺼이 자 신의 돈을 지불하면서 학습하는 사람들 이 늘고 있기 때문이다. 다음으로 학습 자들을 유인하기 위해 흥미와 재미에만 초점을 둘 수는 없다는 점이다. 마이크로러닝이 대세라고 하지만 짧고 얕은 지식 전달은 결국 끊임없는 콘텐츠의 소비에 그친다. 이에 관해 교육 담당자들에 게 『유튜브는 책을 집어삼킬 것인가』라는 책을 권하고 싶다. 앞서 필자가 언급 한 두 가지 고민을 바탕으로 마트식 프로그램 공급이 아닌 ‘교육 자원의 투자영역 조정’과 ‘교육 대상의 전략적 포커싱’에 매진하는 것이 향후 HRD의 중요한 과제가 될 것이다.김동현 담당풀무원 학습혁신담당. 전사교육과 조직개발에 집중하고 있다. 이외에도 조직진단을 통해 조직문화를 개선하는 작업을 맡고 있으며, 향후 해외법인 역량강화에 공헌하고자 한다. 경영컨설팅 분야에서 쌓은 여러 경험을 바탕으로 기업교육 영역에서도 역량을 발휘하고 있다.
-
[송민정 책임] 팬데믹 이후 자기주도학습 패러다임으로의 전환
2020년에 이어 여전히 코로나19 팬데믹으로 물들었던 2021년이 어느덧 한 달도 채 남지 않았다. 11월부터 시작된 ‘위드 코로나’ 시대가 다음 2022년을 준비하는 많은 교육 담당자를 고민에 빠지게 한다. 내년에는 또 어떤 방향성을 가지고 교육을 운영해야 할지, 최근 변화된 학습 패러다임 속에 어떻게 하면 학습자들 사이의 학습 격차를 최소화하여 교육을 운영할 수 있을지에 대해서다. 최근 연구들에 따르면 코로나19를 계기로 교육현장에는 뉴노멀(New Normal)이 나타났다. 그중 핵심은 교육의 중심이 교수자에서 학습자로 이동했다는 것이다. 그로 인해 온·오프라인으로의 전환이 더 이상 어색하지 않은 교육 현장에서 ‘자기주도학습’의 중요성이 더욱더 대두되고 있다.『월간HRD』 11월호에서 소개된 ‘삼성화재’의 사례와 같이 BGF도 신입사원 입문교육, 저연차 온보딩 프로그램, 팀 단위 워크샵 등에서 다양한 디지털 기술과 메타버스 툴을 활용하여 비대면 교육을 진행해왔다. 학습자는 실제와 똑같이 구현된 Gathertown 내 가상의 교육센터에서 새로운 학습경험을 쌓았고 ifland나 ZEPETO 내에서 동료들과 소통했다. 그에 따른 결과와 피드백은 긍정적이었다. 그러나 교육 담당자가 시대 변화에 발맞춰 다양한 툴을 활용해 교육을 진행했다고 해서 학습자 대상 교육적 효과는 극대화되었을까? 4차 산업혁명시대의 기술이 활용된 교육이 겉으로는 성공적으로 수행된 것처럼 보일지 모르나, 우리가 궁극적으로 추구하는 교육 효과성 측면에서의 고민은 다시금 필요해 보인다. 아무리 좋은 수단을 교육에 접목시켜 활용한다고 해도 학습자의 주도성 없이는 교육 효과가 극대화될 수 없기 때문이다.그런 점에서 금번 「SPECIAL REPORT」의 ‘새로운 HR의 위상과 역할’에서 이진구 한기대 교수의 제언은 HRDer들이 앞으로 해야 할 일에 대해 시사하는 바가 크다. 사실 사람은 본인이 필요하다고 느끼면 스스로 시간과 비용을 투자하여 필요한 지식을 얻는다. 요즘은 더욱이 인터넷을 통해 교육 담당자가 제공하는 교육 콘텐츠보다 더 빠르게 다양한 지식을 습득할 수도 있다. 인도의 과학자이자 대학교수인 수가타 미트라(Sugata Mitra)는 ‘Holeinthewall’이라는 한 실험을 통해, 인간에게 스스로 학습 환경을 만들 수 있는 여건을 제공한다면 누구나 스스로 배울 수 있다는 결론을 얻었다(자기주도적 학습환경; SOLE). 이렇듯 교육 담당자는 교육 프로그램과 콘텐츠를 제공하는 데 집중하기보다는 한발 물러나 현장에 있는 학습자들이 ‘학습생태계’를 스스로 조성할 수 있도록 역할을 변화시켜야 한다.▲ BGF는 다양한 기술과 메타버스 툴을 활용해서 학습자 중심의 비대면 교육을 원활하게 시행하고 있다.구성원의 자기주도학습 역량 향상과 사내 학습생태계 구축을 위해서는 첫째, 업무수행에 필요한 구성원의 역량에 대한 이해가 충분히 되어야 하며, 그만큼 교육 담당자의 역량도 강화해야 한다. 둘째, 조직문화를 ‘학습하는 조직’으로 바꿀 수 있도록 직책자와의 꾸준한 커뮤니케이션을 통해 학습에 대한 관심을 증대시켜야 하며, 학습자들의 마인드셋도 변화시켜야 한다. 셋째, 우리의 역할이 ‘교수자’에서 ‘조력자’로 바뀌기에 짧지만 핵심적인 콘텐츠를 다양하게 제공하고 홍보함으로써 학습자가 스스로 배움의 행동을 취할 수 있도록 유도해야 한다.학습자 입장에서의 교육체계 구축과 자기주도학습에의 유도가 이전 해들보다 더욱 요구되는 지금이다. 그러니 『월간HRD』가 국내 HRD 시장에서 다양한 인사이트를 제공하고 있는 만큼 앞으로 교육 현장에서 성공적으로 자기주도학습 환경을 조성할 수 있도록 여러 실질적인 사례들을 소개해주기를 바란다.▶송민정 BGF 인재개발팀 책임
-
[T&D SKILL] 피드백 교환을 위한 게임
"피드백은 단기간에 갖출 수 없는 역량이기에재미, 흥미, 의미 기반 연습이 필수적이다."'우리가 함께 한 시간'이라는 이름의 ‘피드백 교환을 위한 게임’은 여섯 가지 목적이 있다. 첫째, 피드백에 대한 올바른 이해를 유도한다. 둘째, 피드백의 중요성과 그 교환과정을 알아본다. 셋째, 상황에 따른 적절한 피드백 기술을 실습한다. 넷째, 구체적이고 정확한 피드백 전달의 필요성을 인식시킨다. 다섯째, 피드백 교환을 통해 긍정적인 자아 이미지를 갖게 한다. 여섯째, 정확한 자기 의사를 표현하는 능력을 기른다. 게임을 진행하는 데 있어 인원의 제한은 없으며, 1인당 3분에서 4분이 소요되고, '반성카드'를 준비하면 된다.---가. 원형으로 둘러 선 다음 약 18개의 ‘반성카드’를 중앙에 놓는다.나. 한 사람씩 차례대로 카드를 집어서 내용을 읽고 정직하게 대답을 해야 한다. 카드의 질문은 참가자들이 함께 보낸 시간에 대한 것들이어야 한다. 무슨 말부터 해야 될지 잘 몰라서 머뭇거리는 사람이 있다면 전제조건인 ‘우리가 함께 하는 동안에······’라는 말로 시작하면 된다. 만약 참가자들끼리 서로를 잘 알고 있다면 정직하지 못한 대답들이 어떤 것인지 드러나게 될 것이다.다. 한 사람씩 선택한 카드의 질문에 대한 답변을 한 후에 궁금하거나 이해하지 못한 것이 있는 사람들은 추가 질문을 할 수도 있다.라. 모든 사람의 순서가 끝날 때까지 계속한다.
-
[T&D SKILL] 가치관 경매
가치관 경매 게임의 목적은 다섯 가지다. 첫째, 정서적으로 안정된 상태에서 내면의 자아를 알아본다. 둘째, 자신의 행동과 생각을 타인의 것과 비교해보는 기회를 제공한다. 셋째, 자아성찰을 통해 자기개발의 가능성을 알아본다. 넷째, 자아에 대한 긍정적 사고 를 갖게 한다. 다섯째, 공동체적 관점에서 개인을 이해한다. 5명 이상의 그룹이 필요하며, 소요시간은 40분이고, 가치관 경매용지와 필기도구를 준비하면 된다.---가. 참가자들에게 가치관 경매용지를 배부하고 자신에게 중요한 순으로 다섯 가지 가치관을 용지 뒷면에 적게 한다.나. 참가자들 모두 100만원씩 가지고 있다고 상상하게 한 다음 경매용지의 가치관 아래의 항목별 로 ‘① 나의 할당 금액’에 중요성 정도에 따라 예산을 배정하게 한다. 돈은 만원 단위로 사용할 수 있고, 사고 싶지 않은 가치관 항목에는 금액을 기입하지 않아도 된다.다. 진행자는 가치관 아래 항목에서 하나씩 자유롭게 선택해서 경매를 시작한다. “이제 경매를 시작하겠습니다. 시작하기 전에 몇 가지 언급할 것이 있습니다. 첫째로 ‘① 나의 할당 금액’에 짜놓은 예산에 너무 구애될 필요는 없습니다. 만약 어떤 항목을 예산액보다 더 지불해서 사고 싶다면 총예산액을 초과하지 않는 범위 내에서는 얼마든지 가능합니다. 둘째로 한 항목을 사고 나면 그 금액은 각자의 총예산액에서 지불되어 버립니다. 만약 한 항목을 경쟁 하다가 타인에게 낙찰됐으면 그 금액을 다른 항목에 사용될 수도 있습니다. 셋째로 해당 항목을 위해 경쟁입찰 금액으로 부르게 된 각각의 최고 금액을 ‘② 나의 최고 입찰액’에 기입하십시오. 끝으로 최종적으로 낙찰된 최고 금액을 ‘③ 최고 입찰액’에 쓰십시오. 그러면 이제 시작합니 다. 제 O째 항목을 O만 원에 경매하겠습니다. 어느 분이 입찰하시겠습니까?”라. 만약 입찰자가 없으면 값을 낮추어보고, 있을 때는 만 원씩 더 올린다. 경쟁이 거의 끝난 것처 럼 두 번까지 확인한 후 세 번째에 가서 낙찰시킨다.마. 경매가 끝나면 참가자들에게 ‘② 나의 최고 입찰액’에 적힌 금액들 중에서 가장 액수가 높은 순위로 다섯 가지의 가치관 항목에 번호를 매기도록 한다. 또한, 이것을 ‘가’ 단계에서 경매용지 뒷면에 기록해 둔 자신의 가치관 항목들과 비교해보게 한다.바. 게임이 끝나면 전체 집단에서 활동 과정 중 경험한 여러 가지 대로 소감을 교환하게 한다. 소감 발표가 끝나면, 차례로 돌아가든 아니면 몇 사람을 선택하든 해서 본 활동을 통해 새로 학습한 것을 평가하게 한다.
- 최신뉴스더보기
-
-
- HD현대삼호, 외국인 근로자의 의사소통 환경 개선 & 역량 강화
- HD현대삼호는 5월을 '베트남의 달'로 정하고 임원과 부서장 및 사내협력사 대표 등 총 170여명을 대상으로 회사 기술교육원 대강당에서 베트남어 교육을 실시한다고 밝혔다.5월 16일과 23일, 30일 3차례에 걸쳐 실시되는 이번 교육은 회사 베트남 통역사에 의해 진행되며, 국가와 문화 소개, 기초 회화, 음식과 식사문화, 필수 안전 대화 ...
-
- 전남도, 행정 역량 강화 위한 워크숍 열어
- 전라남도는 지난 5월 17일 도청에서 2024년 혁신·적극행정 역량강화 워크숍을 열어 공직자의 주도적 변화를 통해 도민이 체감하는 성과를 거둘 것을 다짐했다고 밝혔다. '따뜻한 전남, 행동하는 전남'을 주제로 열린 워크숍에는 시군 혁신·적극행정 담당 공무원과 2024년 지역혁신 공모사업에 선정된 지역공동체 대표, 적극행정 주민 ...
-
- LG유플러스, 미래 소프트웨어(SW) 인재 육성을 위한 교육과정 ‘유레카(URECA)’ 개설
- LG유플러스는 지난 5월 17일 K-디지털트레이닝(KDT) 사업의 일환으로 미래 소프트웨어(SW) 인재 육성을 위한 교육과정 ‘유레카(URECA)’를 개설했다고 밝혔다.LG유플러스에 따르면 K-디지털트레이닝은 고용노동부와 한국기술교육대학 직업능력심사평가원이 주관하는 직업 훈련 사업으로, 국민내일배움카드를 발급받은 교육생을 대상으로 민간 .
-
- 한국중부발전, 사내 혁신조직과 경영진이 교류하는 시간 마련
- 한국중부발전의 사내 혁신조직과 경영진이 만나 회사의 미래에 대한 의견을 나누고 직원 간 세대 갈등 해소와 통합을 위한 시간을 가졌다.한국중부발전은 지난 5월 17일 사내 혁신조직인 '혁신 에이전트' 40여명과 경영진이 참여하는 소통행사를 열었다고 밝혔다. '혁신 에이전트'는 미래를 이끌어 갈 주체인 젊은 세대의 시각...