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[장원섭 교수] 장인의 삶: 정상경험과 고원생활
‘현대 장인 육성을 위한 HRD’는 제4차 산업혁명 및 저성장‧고령화 시대를 맞아 인적자원개발이 새롭게 전환해야 된다는 문제인식을 갖고서 기획됐다. 바야흐로 ‘효율과 성과’보다는 ‘의미와 가치’의 시대에 현대적 개념의 장인(匠人) 육성과 장인성(匠人性) 형성을 새로운 화두로 던지고자 한다. 본 칼럼은 총 6회에 걸쳐 연재될 예정이며 다섯 번째 순서로 ‘장인의 삶: 정상경험과 고원생활’에 대해 게재하려 한다.
정상의 희열
장인은 자타가 인정하는 최고의 숙련기술자 또는 전문가다. 그들은 고된 훈련과 독한 노력을 통해 장인의 지위에 이르렀다. 자신의 분야에서 가장 높은 위치에 오른 것이다. 한마디로, 정상의 기쁨을 맛본 사람들이다.
장인이 자신의 분야에서 정상의 지위에 있다는 것은 그들이 사회적으로 인정을 받았다는 사실들로부터 알 수 있다. 이에 대한 객관적인 증거로는 공식적인 자격증이나 수상 등이 있다. 그것은 장인이 쌓은 수많은 업적들을 통해서 가능하다.
이에 더해 비공식적일지는 모르겠지만, 어쩌면 더욱 중요한 것은 관련 분야 사람들로부터의 인정이라고 할 수 있다. 그들이야말로 해당 분야의 사정을 가장 잘 알고 있기 때문이다. 그것이 공식적이건 비공식적이건, 아무튼 장인은 사회적 인정을 통해 자신이 최고의 위치에 있다는 사실을 인식하는 경험을 한다.
자격증과 포상 같은 사회적 인정은 장인으로 하여금 성취욕을 불러일으켜 더 높은 목표의식을 갖게 한다. 장인은 공적을 쌓아 가면서 자신의 존재를 외부에 각인시키고, 이로 인해 생기는 자신감은 이전보다 더 성장할 수 있는 토대가 된다. 한마디로, 그런 경험은 사회적 인정뿐만 아니라 개인적 성장에도 큰 영향을 미친다.
정상의 경험은 일 그 자체에서도 나타난다. 일을 통해 느끼는 성취감과 희열은 일을 더욱 즐겁게 하고 열심히 하도록 만드는 기제가 된다. 외적 보상을 통해 사회적으로 인정을 받는 경험도 필요하지만, 장인에게 더욱 중요한 것은 일 자체에 몰입하여 얻게 되는 쾌감이다. 그들은 일의 과정과 결과를 통해 기쁨을 느끼는 최고의 순간들을 경험한다. 정말 기분 좋은 ‘절정 경험’을 통해 일 자체에서 정상에 오른다(Maslow, 2012).
매슬로는 개인이 황홀함, 경이로움, 경외감 같은 신비한 체험을 하는 최고조의 순간을 ‘절정 경험(peak experience)’이라고 하였다. 그에 의하면, 절정 경험은 그 자체로 타당하고 정당한, 즉 좋고 바람직한 순간이다. 절정 경험은 자신과 타인, 그리고 자신과 타인의 관계에 대한 관점을 건강한 방향으로 변화시킨다. 또한 더욱 창조적이고, 자발적이고, 표현적이고, 개별적으로 만든다. 사람들은 절정 경험을 매우 중요하고 바람직한 사건으로 기억하기 때문에 그것을 재현하려고 노력하게 된다. 한마디로, 절정 경험은 자기실현을 하는 순간으로서 개인의 성장에 결정적인 영향을 미치는 것이다.
결국, 장인은 일 자체의 희열을 통해서 정상을 경험한다. 절정 경험은 개인적인 즐거움과 행복감을 더해준다. 장인은 이러한 경험들을 통해 자신의 일과 삶에서 새로운 동력을 얻고 더욱 성장하고자 한다. 정상의 경험들이 하나둘 쌓이면서 단순히 개인의 이익을 위하여 더 높은 수준의 테크닉이나 우월한 성과만을 추구하는 것이 아니다. 오히려 사회적 차원에서의 바람직한 일의 의미와 가치를 정립하고 나누려는 의지를 다지게 된다.
고원에서의 삶
장인이 겪은 정상의 경험은 그들로 하여금 고원에서의 고통스럽고 힘겨운 삶을 살아가게 만든다. 일단 정상에 오른 경험이 있는 장인은 더 이상 평지로 내려오지 못하는 경향이 있다. 언제라도 정상에 오를 준비를 하여야하기 때문이다. 그래서 그들은 정상 언저리의 고산지대에 머문다.
장인이 힘들더라도 고원에 머무는 이유는 두 가지 측면에서 설명할 수 있다. 첫째로 그들에 대한 사회적 기대감 때문이다. 최고의 장인이라고 우러러 바라보는 사회적 시선 때문이다. 이로 인해 장인은 더 큰 기대를 인식하고 그에 대한 큰 부담감을 갖게 된다.
장인도 사람이기에 경제적 욕구가 있을 수밖에 없다. 사회적 명성이나 자아실현 같은 고차원적 욕구는 그야말로 그 이후의 문제일 수 있다. 그럼에도 불구하고, 장인은 물론 기술적 자존심도 크겠지만, 대외적 명분과 이미 갖게 된 사회적 위상 때문에라도 하위의 욕구만을 채우기 위해 쉽게 내려가지는 못한다. 장인을 바라보는 사회적 시선은 그들로 하여금 계속 높은 지대인 고원에 머무르게 만들고 있는 것이다.
장인이 고원에서 고통스럽게 살아가는 또 다른 이유는 정상에서 맛본 절정의 쾌감을 잊지 못하기 때문이다. 이런 느낌은 어쩌면 달리기를 하는 사람이 마약에 중독된 것과 같은 수준으로 느끼는 최고의 도취감(runner’s high) 같은 것일지도 모른다. 그런 절정의 희열을 계속 느끼기 위해서는 그 정상의 언저리에 머물러 있어야 한다. 그래야만 언제라도 재빠르게 또다시 정상에 오를 수 있기 때문이다.
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장원섭 교수
연세대학교 교육학부 교수. 연세대학교 교육연구소 소장을 역임한 그는 University of Illinois(Urbana-Champaign)에서 방문교수로, University of Wisconsin(Madison)에서 방문연구원으로 활발하게 활동했다.
또한 대통령자문 새 교육 공동체위원회 전문위원과 한국직업능력개발원에서 책임연구원의 역할도 탁월하게 수행했다.
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[김현정 교수] 변화촉진 코칭의 정수
“일반 코칭과 비즈니스 코칭은 다릅니다.”
코칭이 국내 기업에 도입되기 시작된 지 10여년이 지나면서 코칭을 시행하는 회사들이 점차 늘어나고 있다. 하지만 아직도 코칭이 정확하게 무엇인지, 혹은 무엇을 기대해야 하는지에 대해 뚜렷한 그림을 가지고 있지 않은 경우가 많다. 막연한 기대를 가지고 코칭을 시행하다 보니, 일각에서는 고비용의 코칭을 시행하였는데, 이렇다 할 변화가 일어나지 않는 것에 대해서 회의론이 일고 있는 것도 사실이다. 하지만 이것은 코칭의 잘못이 아니다. 야구도 미국 메이저리그부터 사회인 야구단까지 실력 차이가 크게 존재한다. 특정 코치나 코칭 방법이 제대로 작동하지 않았다고 하는 것은 실력이 모자란 선수들의 경기를 보고 야구가 재미없거나, 야구 선수가 별거 아니라고 결론을 내리는 것과 같은 오류이다. 메이저리그 경기도 매번 재미있는 것은 아니고, 스타플레이어가 언제나 잘하는 것도 아니다.
그러나 확률은 높다. 코칭도 마찬가지이다. 우리 회사에 가장 적합한 코칭 접근법을 가지고, 피코치의 니즈에 맞는 코치가, 수준 높은 코칭을 펼친다면 코칭의 효과성은 높아질 수밖에 없다. 이에 필자는 지간 6개월간 우리나라 비즈니스 코칭 현장에 적합한 변화촉진 코칭 모델을 제시해왔다. 그 내용을 핵심적으로 요약해서 전달하고자 한다. ---
코칭 방법을 생각하기에 앞서 한국 비즈니스 코칭의 특성을 살펴볼 필요가 있다. 미국이나 유럽의 경우 연간 단위의 계약이 심심치 않다. 장기간 코치의 도움을 받아 리더가 행동의 변화에 대해서 함께 고민하고 탐색하고 시행착오를 거칠 수 있는 기간이 충분하다. INSEAD의 그룹코칭 프로그램은 이 기간을 14개월 정도로 보고 프로그램이 설계가 되었다.
그러나 우리나라의 경우는 코칭이 1-2시간에 이루어지고, 5-10회 정도로 이루어진다. 그 기간도 짧아서 매주, 길어야 격주로 시행되어 수개월 만에 결과를 기대한다. 그리고 비용이 매우 높다. 일반적인 상담이나 교육에 비해서 사측에서는 많은 비용을 지불하게 된다. 따라서 그 비용에 합당한 변화를 기대한다. 그런즉 짧은 시간에 가시적 변화를 불러일으키는 것이 필요하다.
국내에서 활동하는 많은 코치들이 서구권의 일반적 코칭의 정의를 기반으로 활동하는 경우가 많다. 일반 코칭과 비즈니스 코칭은 목적성과 기대수준, 그리고 비용에서 큰 차이가 난다. 국내의 경우 일반 코칭은 수십 회가 일어나는 일도 흔하며, 비용도 비즈니스 코칭의 10%도 되지 않는 경우도 많다. 코칭에 대한 연구나 활동에 있어서도 라이프 코칭이라고 하는 일반 코칭과 거의 분리된 분야이다.
영어권에서 합의가 된 비즈니스 코칭(executive coaching)은 성공적인 리더를 더욱 성공적으로 만드는 총체적 활동이다. 즉, 그것이 컨설팅, 티칭, 진단 등 가능한 한 모든 방법을 동원하여 변화를 만드는 총체적 활동이다. 단기간에 가시적 변화를 불러일으켜야 하는 한국의 비즈니스 코칭의 특성을 볼 때, 질문법 등의 한정적 기법이 아니라 진단과 컨설팅을 포함한 최선의 기법들이 사용되는 것이 리더십 효과성을 높인다. 그럼 어떤 코칭을 기대해야 하는가.
첫 번째, 코치가 인간과 조직에 대한 이해가 깊어야만 한다. 피코치하는 말을 빨리 알아채고, 그것을 개념화하여 어떤 코칭 접근법을 사용해야 할지, 피코치에게 어떤 솔루션을 주어야 할지에 대한 전문지식이 있어야 한다. 병원에 가면 증상을 대충 이야기 하면 의사는 염두에 두고 있는 질병에 관한 질문을 하고, 그것에 대한 처방을 내놓는다. 이것을 잘하는 것이 명의이다. 어떤 리더이며 어떤 방향으로 성장해야겠다는 그림이 대충 그려져야 한다.
두 번째, 이후 코치는 코칭의 방향을 잡거나, 문제 개선을 위한 솔루션을 제공해야 한다. 변화의 의욕이 충만해진 피코치가 어떻게 하면 좋겠냐고 하는데, 답을 본인 내부에서 찾자고 하는 일은 김이 빠지는 일이다. 피코치가 원할 때, 검증되고 확률 높은 행동 처방을 제시해야 한다. 그것이 성공의 경험을 만들고 성공경험을 쌓아가면서 자신감을 가지고 큰 변화를 시도하려고 한다. 그 변화가 아주 사소한 것이라도 작은 변화의 성공을 통해 변화의 관성을 만든다.
연구에 의하면 상담에 있어서 아시아인은 백인들보다 더 직접적이고 지시적인 상담을 선호한다. 코칭에서도 그럴 것이다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 이 솔루션을 실행하게 하는 코치의 대화법이다. 솔루션 제공은 컨설턴트나 전문가들이 더 잘할 수 있다. 하지만 그것을 실행으로 옮기게 하는 것은 별개의 문제이다. 담배를 끊는 것이나, 운동을 지속적으로 하는 방법을 알 도리가 없어 실행에 못 옮기는 사람은 거의 없다. 그래야 함에도 불구하고 못하는 사람의 심리를 이해하고, 공감해주며, 내부에 있는 동기를 유발하여 실행해 나가도록 하는 대화법을 통하여 변화를 지지하고 격려하는 역할을 해야만 한다. 이것이 행동 변화 유발 대화법이다.
이러한 대화법은 인간의 변화에 대한 기본적인 속성을 이해하는 데서부터 시작해야 한다. 인간은 원래 변화를 좋아하지 않는다. 뇌는 변화에 호의롭지 못하다. 따라서 우리는 변해야 함을 알면서, 그 방법도 알면서도 그 변화를 실행해 내지 못하는 경우가 다반사이다. 이건 우리가 의지박약이라서가 아니다. 변화는 어려운 것이기 때문이다. 그 어려움을 이해하고 공감하고, 거기서부터 변화에 대한 필요성에 대한 인식을 올려야 한다.
사람들은 양가감정이라는 것을 가졌다. 이는 질적으로 다른 감정을 동시에 느끼는 것이다. 애증이 대표적인 예이다. 우리는 변화를 함에 있어서도 변화를 하고 싶기도 하고, 하기 싫기도 한, 두 가지 감정을 다 가지고 있다.
김현정 교수
아주대학교 협상·코칭연구센터 센터장 겸 아주대학교 경영대학원 특임교수.
교육학, 심리학, 경영학, 철학 등을 토대로 리더들의 변화와 성장을 이끌고, 아주대 코칭 MBA 과정에서 비즈니스 코치 양성과정을 운영하고 있다. 미국 University of Minnesota 상담심리학 석사로 Columbia University 조직과 리더십을 전공했으며, 연세대학교 상담코칭지원센터 코칭훈련 특임교수와 숭실대학교 경영학부 조교수 등 다양한 활동을 지속했다.
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[최홍석 대표] 도구로 집중하게 하자
2017년도 6개월이 지났습니다. 이때 여러분은 ‘벌써, 6개월?’이 떠오르세요, 아니면 ‘이제, 6개월?’이 떠오르세요?
지난 5개월간 스킨십, 스마트폰, 팀빌딩, 스크린, 스토리를 통해 청중과 호흡하는 방법을 말씀 드렸습니다. 이제 마지막으로 ‘도구를 활용한 스팟기법’을 통해 학습자들에게 ‘벌써 끝났어요? 시간 가는줄 모르겠더라구요’라는 말을 들을 수 있도록 재미와 의미, 두 마리 토끼 모두 잡아 보고자 합니다.
미로지면 활용 스팟
이것은
2인 1조로 진행되는 프로그램으로 나는 얼마나 상대방 입장에서 말하는지 확인할 수 있는 공감스팟입니다.
이럴 때
참가자의 소통력을 스스로 느끼도록 하고 싶을 때, 대화시 상대방의 입장을 생각하는 것이 중요하다는 것을 느끼게 하고 싶을 때, 칭찬의 힘, 경청의 힘을 설명하고 싶을 때, 커뮤니케이션, 소통, 설득, CS, 리더십에 대해서 이야기 할 때 주요합니다.
이렇게
여러분, 나눠드린 이미지는 어릴 때 보시던 미로 그림입니다. 오랜만에 미로 게임 한번 해볼까요. 그런데 그림이 너무 쉽죠. 그럼 눈을 감고 한다면 어떨까요. 말도 안 되죠. 그래서 여러분이 혼자 하시는 것이 아니라 옆에 있는 짝꿍이 설명해주면 짝꿍의 말만 듣고 한번 이동해 보도록 하겠습니다
2인 1조로 짝꿍과 가위바위보 해볼까요. 이긴 사람은 볼펜 잡으시고 눈을 감습니다. 진 사람은 설명을 합니다. 상대를 터치 하시면 안 되고 말로만 설명해야 됩니다. 선에 닿거나 밖으로 나가면 안 됩니다. 만약 나가더라도 알려주지 마시고 끝까지 도착점으로 갈 수 있게 설명해주시면 됩니다.
그럼 시작해 볼까요. 누가 가장 먼저 들어오는지 보겠습니다. 눈 뜨면 탈락입니다만, 여러분의 양심에 맡기겠습니다. 도착한 팀은 도착이라고 외치며 서로 하이파이브 해주시면 되겠습니다. 시간은 2분간 드립니다
벌써 2분이 흘렀네요. 이제 끝난 팀은 눈을 떠주세요. 내 짝꿍의 설명이 너무 좋았다. 손들어 보세요. 설명 너무 못하더라 손들어 볼까요. 그럼 입장 바꿔서 반대로 해보겠습니다. 볼펜 잡고 눈감아 주세요.
또 2분이 흘렀네요. 어떠셨나요. 상대의 입장에서 설명해줘야만 하죠. 저는 스스로 소통을 잘 한다고 생각했는데 내 입장에서만 설명하고 이해 못한 부분을 남의 탓이라고 하진 않았는지 생각해 봐야겠더라고요. 오늘은 어떻게 상대의 입장에서 소통할 수 있을지 함께 이야기 나눠보겠습니다.
TIP
처음부터 ‘이런 상황이 생길 것이다’라고 말하지 않고 스스로 마음대로 하도록 하는 것이 좋습니다.
미로를 한 장으로 진행하는 경우는 볼펜 컬러를 다르게 해서 짝꿍과의 진행이 섞이지 헷갈리지 않도록 하는 것이 좋습니다.
[기사 전문은 e-book을 이용해주세요]
최홍석 대표
교육컨설팅 「공감」 및 입찰PT전문기업 「이기는PT」 대표. 대한민국 명강사 134호인 그는 한국강사협회 상임이사, 한국프레젠테이션협회 이사, ICPI 강사 자격증 심사위원으로도 활발하게 활동 중이다.
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[윤옥한 교수] 3차원 교육체제설계 모형
디자인 씽킹(Design Thinking)을 적용한 ‘윤옥한의 3차원 교수체제설계 모형’은 전통적인 교수체제 설계 모형인 ADDIE모형의 한계인 선형성과 행동주의에 바탕을 둔 교수체제 설계 모형의 한계를 극복하고, 융합교육과 같은 구체적인 상황에 적용할 수 있다. 뿐만 아니라 구성주의 맥락 하에서 이미 정해진 프로토콜을 따라 해결책을 제시하는 것이 아니라 복잡하고 산만한 정보를 가지고 분석적 사고와 직관적 사고를 번갈아 가면서 프로그램을 개발하는 것이 특징이다.
‘윤옥한의 3차원 교수체제설계 모형’은 이미지와 같이 Y축을 기준으로 X축과 Z축을 동시에 고려한 3차원적인 교수체제 설계 모형이다. Y축의 경우 디자인 씽킹을 중심으로, 디자인 씽킹의 프로세스를 단계별로 공감하기, 문제 정의하기, 아이디어 내기, 시제품 만들기, 발전시키기를 구성된다. 또한 X축의 경우, ADDIE모형에서 제시하는 각각의 단계인 분석, 설계, 개발, 실행, 평가가 이루어진다. 이때 Z축에 있는 CPS 모형인 문제발견, 문제해결, 해결책 기법이 각각의 단계에서 수행된다. 디자인 씽킹의 각각의 단계가 모두 이렇게 구성되며 각각의 단계에서 분석적 사고와 직관적 사고의 조화를 통해 문제를 해결해 나가는 것이다.
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‘3차원 교수체제설계 모형’을 이해하기 위해서는 3가지 차원, 첫째, ADDIE모형에 대한 이해, 둘째, 창의적 문제해결 모형(CPS: Creative Problem Solving), 셋째, 디자인 씽킹을 이해해야 한다. ADDIE모형은 앞선 기고를 살펴보길 바란다.
실상 디자인 씽킹은 디자인을 제공하는 것이 아니다. 디자인 씽킹은 사고방식(way of thinking)을 의미하며, 체계적인 문제해결 과정이다. 디자인 씽킹은 디자이너의 자세, 문제에 대한 접근방식과 문제해결 방식을 통해 창조적 가치를 추구하는 동시에 모호한 문제를 풀어 나가는 대안을 제시하는 ‘생각하는 방법’이고, 혁신을 이끌어내는 ‘방법론’이며, 교육과 경영의 ‘새로운 패러다임’이라고 할 수 있다
디자인 씽킹이란 용어는 다양한 분야에서 쓰이고 있다. 형태나 외관을 꾸미는 디자인 인공물에서부터 정치, 경제, 비즈니스, 생태환경, 교육 등 인간의 삶에 전반적으로 영향력이 확대되고 있다. 이러한 디자인 영역의 확대는 디자인 개념의 변화를 바탕으로 제품, 서비스, 정보, 환경, 교육 등에 적용되는 디자인 사고에 대한 관심을 급증시켰다. 전 세계 디자인 기업 중 가장 혁신적인 기업 5위 안에 있는 아이데오(IDEO)의 CEO인 팀 브라운(Tim Brown)과 스탠포드 대학의 d-school 설립자인 데이비드 켈리(David Kelly)가 디자인 사고를 확장하고 있다.
IDEO에서 말하는 디자인 씽킹의 경우 로저 마틴이 말하는 ‘통합적 사고’를 받아들이고 있다. 통합적 사고는 새로운 해결책을 위해 상반되는 아이디어와 조건을 활용하는 능력을 통하여 사용자들의 긍정적인 반응을 이끌어 내고 호감도와 실현 가능한 기술적 가능성을 찾아가는 것을 말한다.
제품을 개발할 때 상이한 배경을 지닌 디자이너들로 팀을 구성한다. MBA 이수자, 사회학, 심리학, 건축 전문가, 시인 등이 한 곳에 팀으로 구성되어 업무를 실행한다. 각 전문분야들이 참여할 때 다양한 관점에서 의견들을 얻을 수 있다. 디자인 전공자만이 디자인을 할 수 있다는 생각에서 벗어난다. 인력 구성뿐만 아니라 ‘관찰(observation)’ 과 ‘프로토타이핑(prototyping)’도 중요하게 생각한다. IDEO에서 말하는 디자인 씽킹도 제품을 개발하거나 복잡한 문제를 다학제적인, 또는 각각의 전문가들이 함께 상호작용해서 창의성과 혁신성을 갖춘 해결방안을 찾는 문제해결 과정으로 보고 있다.
디자인 씽킹 프로세스의 단계는 다양하게 제안되고 있다. 대중적인 모형은 아이디오의 디자인 프로세스 모델인 3I(영감: Inspiration, 발상: Ideation, 실행: Implementation)와 스탠포드 디자인대학과 하소-플래트너 연구소가 제시한 이해-관찰-관점-아이디어 창출-프로토타입-테스트로 구성된 6단계 모형이 있다(강미정, 이수진, 2014). 창의적 문제해결 과정에 비해 디자인 씽킹은 프로토타입 제작과 같은 실증적인 검증을 시도한다는 차이점이 있다. 여기서는 아이디오의 디자인 씽킹 프로세스 모델을 구체화한 디자인 씽킹의 과정 5단계로 구성하였다. IDEO사의 Design Thinking for Educators에 소개된 5단계는 다음과 같다.
윤옥한 교수
국민대학교 교육학과 교수. 국무총리실 실내대학 전담교수와 전문대학협의회 전국전문대학평가위원을 역임했다.
또한 대림산업 인력개발팀에서 HRDer로서 활동해 현장의 노하우를 쌓았다. 주요 저서로는 『삶은 교육사회학』, 『평생교육프로그램 개발론』, 『괜찮은 나 우리 만들기』 등이 조명되고 있다.
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[이장우 교수] 바보 공간에 투자하라
모든 사람과 사물들이 서로 연결되고 가상세계와 현실이 결합하는 미래 초연결 사회에서 성공하려면 창의적이어야 한다. 창의적 조직에서는 구성원들이 문제를 정의하고 스스로 아이디어를 찾는다. 위로부터의 지시에 의해 움직이는 조직은 일사 분란한 실행력을 발휘한다고 해도 실패하기 쉬운 경영여건이 되었다.
지금 우리가 미래를 걱정하는 이유는 ‘하도록 되어 있는 일’만 하고 도전을 기피하는 의사결정 구조가 지배하고 있기 때문이다. 최고 인재들을 모아놓았지만 정작 그들의 창의성을 묶어놓고 있는 기업들을 흔히 본다. 이러한 기업에서는 힘들게 입사한 인재들이 무미건조한 일상에 퇴사를 고민하는 사례가 적지 않다.
젊은이들이 열광할 수 있는 창의적 조직을 만들려면 네거티브 의사결정 시스템을 구축해야 한다. 몇 가지 간단한 규칙에만 합당하다면 구성원들이 눈치 보지 않고 자유롭게 일할 수 있어야 한다. 이러한 ‘규칙에 의한 관리’(Management By Rules)는 실패할 수 있는 여유, 즉 ‘바보 공간’을 만들어주기 때문에 도전적 의사결정을 촉진한다. 4차 산업혁명을 선도하는 실리콘밸리 기업들의 창의성도 여기에서 나온다.
이제 우리 사회를 지배하고 있는 리더십과 조직문화를 바꾸어야 한다. 누구하나라도 반대하면 새로운 결정을 할 수 없는 조직, 무조건 다수 의견을 따르는 의사결정 시스템으로는 미래가 없다. 미래를 이끄는 선도자 조직은 한 사람이라도 지지하는 안이 있다면 그 안을 과감히 실행해 볼 수 있는 의사결정 구조를 갖는다. 4차 산업혁명이 가져오는 기회는 바로 이러한 선도자, 곧 퍼스트무버들의 몫이 될 것이다.
하위 직원은 상위자에게 지시받고 상위자는 그 위 임원에게 목표를 물어서 일하는 관리 방식으로는 더 이상 경쟁력을 유지하기 어렵다. 현장에 일류 인재가 있어도 상부 지시를 기다릴 뿐 미래 대응에 손을 놓고 있기 십상이다. 더욱이 ‘똑똑한’ 인재일수록 실패를 용인하지 않는 조직문화에 더 민감하기 때문에 도전하지 않으려는 보수적 문화가 더 빨리 확산되고 집단 경직성이 더욱 심각해질 수 있다.
4차 산업혁명 시대의 핵심적 경쟁우위 원천은 역시 사람과 조직문화이다. 이제는 살아남기 위해서 창의적 조직이 되어야 한다. 창의 인재들을 제대로 평가하고 즐겁게 일할 수 있도록 리더십과 문화를 바꾸어야 한다. 보수적 형식주의 문화로는 창의 인재가 떠나가거나 남아 있더라도 조직에 의미 있는 기여를 하지 못할 것이다.
‘Stay Foolish’란 실패 확률이 너무 높아 남들이 선택하지 않으려는 길을 가는 것을 의미한다. 실패를 재료 삼아 빛나는 창의를 뽑아내는 ‘바보 공간’이 없다면 매년 20조원 가까이 쏟아 붓는 국가연구개발 투자에도 불구하고 세상을 놀라게 하는 강한 혁신은 앞으로도 없을 것이다. 물론 개인도 실패에 도전하지 않으면 창의 인재가 되기 어렵다.
이장우 경북대학교 경영학부 교수
경북대 경영학부 교수이자 성공경제연구소 이사장. 전자부품연구원 이사장으로도 활동하며 동반성장위원회 위원, 헌법재판소 자문위원으로 봉사하고 있고, 한국경영학회 회장, 한국중소기업학회 회장, 국민경제자문회의 위원 등을 역임하며 오랫동안 중소벤처기업에 대한 연구를 하고 있다.
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바보 공간에 투자하라
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