COLUMN

산업간 경계가 허물어지고 경쟁이 더욱 치열해지면서 지식이 기업의 핵심 자산으로 등장했다. 그야말로 창의적인 조직문화의 기반이 더욱 중요해지는 실정이다. 그 같은 상황에서 일하는 방법의 혁신은 각각의 기업문화의 화두로 이미 수년 전부터 강조되어 오고 있다. 따라서 하브루타를 적용해 일하는 방법의 혁신을 가늠할 필요가 있다. 하브루타의 원래 의미는 동료애이고, 유대적 교육의 목적은 공동체성을 추구하는 것이다. 즉, 함께 사명을 향해 가는 것이 일을 하는 목적이고, 그 과정에서 동료애를 발견하는 것이다. 실제로 유대적 문화에서 창의적인 문화풍토의 조건은 능동적 지향, 부동의 자유, 다양성, 개방성 등이 중요하게 여겨진다. 이러한 문화적 기반이 기업 내 무형식 학습에 긍정적으로 영향을 미치게 될 것은 의심의 여지가 없다. 성인학습자들의 무형식 학습은 그 동기나 방법 또는 촉진의 영역에서 주변의 상황과 매우 밀접한 관련이 있다. 많은 연구에서 밝혔듯이 성인학습자들은 경험을 통해 사회적인 맥락과 또 개인의 특성, 함께 일하는 사람들과의 관계에 따라 상호영향을 주고받기 때문이다. 즉, 직장 내의 무형식 학습이 자연스럽게 활성화되는 것이야말로 일하는 방법의 혁신이고, 이것은 창의적인 기업문화를 기반으로 가능하다. --- 최근 일하는 방법의 혁신을 방해하는 장애 요인을 조사한 결과 가장 큰 문제는 소통의 부족이었다. 하루에 8시간 이상을 회사에서 동료와 함께 시간을 보내는데도 불구하고, 소통이 부족하다고 느끼는 것은 이미지 속 설문 결과와 같이 공감이 결여되어 있다고 느끼기 때문이다. 결국 기업에서는 소통에 대해 많은 비용을 지불하지만, 리더와 구성원들이 느끼는 소통 관련 피로도는 높은 편이다. 구성원들이 느끼는 소통에 대한 단절의 원인은 Generation Gap이 컸는데 40-50대 팀장이나 임원과 20대 구성원의 인식의 차이가 상당히 컸다. 또한 Life Style이 너무 다르다는 것도 이유였다. 그렇다면 어떻게 이런 차이를 극복할 수 있을까? 회사에서 이러한 Generation Gap과 Life Style Gap은 다소 생소하고 난감할 수 있지만 이것은 가정으로 눈을 돌려보면 매일 겪는 일상이라고 할 수 있다. 부모와 자녀의 일차적인 관계는 사회에서 리더와 구성원의 이차적인 관계로 확대되기 때문이다. 하브루타의 출발은 원래 가정이다. 아버지와 어머니가 자녀를 가르치는 것, 함께 질문을 통해서 대화하고 토론하는 것에서 시작하는 것이다. 그러나 한국 아버지가 자녀와 하루에 대화하는 시간은 평균 37초라고 한다. 그 짧은 시간 동안 아버지는 자녀에게 무슨 말을 할 수 있을까? 의도적인 노력이 필요하다. 가정에서의 대화가 실패하면 아무래도 사회에서 대화도 실패할 수밖에 없다. 실제로 기업에서 대화할 수 있는 문화가 없다면 일하는 방법의 혁신은 그냥 공허한 프로그램일 뿐이다. 하브루타를 통한 일하는 방법의 혁신은 우선적으로 소통을 통한 공감의 확산이 중요하다. 하브루타는 대화가 방법이다. 사람들은 대화를 통해서 공통의 주제에 대해 관심을 갖게 된 후 서로에게 질문하고 다른 사람들이 이야기한 것에 대해 평가하고 자유롭게 유추하는 창의성이 생겨난다. 그래서 대화가 자유로운 열린 질문 형태로 진행될 때 비로소 회의나 미팅은 창의적인 시간과 공간으로 거듭나게 된다. 이때는 직급간의 계층이 사라지고 서로 평등하게 된다. 일반적으로 HRD 부서에서는 인터뷰 이후에 리더들에게 적극적 경청의 리더십 스킬 교육을 진행한다. 그러나 적극적 경청이라는 리더십 스킬 교육에 참가할 때 그 프로그램이 필요하다고 공감하는지는 의문이다. 실제로 리더들의 입장은 ‘내가 이걸 정말 몰라서 못하나?’라고 생각하는 경우가 많기 때문이다. 한편, 구성원 역시 리더가 자신의 이야기를 잘 들어주지 않는다고 생각할 수 있다. 결국 리더와 구성원 사이에 인식의 차이가 많다는 점을 인지해야 하고, 상당 부분은 오해에서 비롯된다는 것도 알아야 한다. 교육담당자로서 우리는 ‘조직 내 리더와 구성원이 처한 상황적 맥락을 어떻게 이해하고 구성해 갈 것인가?’, ‘환경을 어떻게 설계할 것인가?’ 이런 부분을 많이 간과해 왔다. 현장 학습을 설계할 수 있는 리더를 육성하는 데 앞으로는 더욱 노력을 기울여야 한다. 유대 가정에서 부모가 자녀에게 주는 자율성은 책임감과 자긍심을 키운다. 이것이 새로운 아이디어를 생각할 수 있는 자유, 복잡한 이슈들을 다룰 수 있는 자유로 이어진다. 이들의 관계는 반드시 부모가 자녀를 가르치는 수직적인 것만은 아니다. 그 맥락에는 리더가 팀에서 구성원에게 개인의 기분, 또는 감정 등 개인적 상황에 대해 배려한다면 더욱 효과적이고 효율적으로 업무에 대해 배우려고 하고 자신이 가진 정보도 적극적으로 공유하려고 할 것이다. 또한 자신들의 생각을 더욱 자유롭게 풀어놓고 진화시켜가려고 할 것이다. 젊은 세대들의 최고의 강점은 SNS를 활용한 정보 검색과 활용이다. 그리고 빠른 업무처리라고 할 수 있다. 이것은 지금 리더의 세대는 다소 미흡한 점이기 때문에 상호 보완적으로 시너지를 낼 수 있다고 본다. 또한 합의를 통한 의사 결정, 질문할 수 있는 문화, 자신의 과제를 결정할 수 있도록 참여하게 배려하는 것도 중요할 것이다. 유대인들의 하브루타 학습문화가 어떤 제도보다 창의성과 혁신에 긍정적 영향을 준다는 연구 결과가 있다. Erez(2004)는 유대인들의 창의성은 토론식 탈무드 학습방법의 전통에 원천을 두고 있다고 한다. 또한, Krieger(2010)는 유대인들은 논쟁을 통해 논리적으로 말하고, 사물의 의미에 대해 질문하고, 사람의 삶이 어떻게 움직이는가에 대해 배우게 된다고 밝혔다. 일하는 방법의 혁신은 구성원이 리더와 자연스럽게 리더의 삶과 지혜와 지식을 배우면서 일에 대해 질문하고, 회사의 문제나 이슈에 대해 사고하는 기회를 제공하는 것이라고 생각한다. 따라서 리더와 구성원의 대화는 일하는 방법의 혁신을 도모하는 기초이다. 글 싣는 순서 1. 왜 지금 하브루타인가? 2. 새로운 기업문화의 창조 3. 인공지능시대의 팀 학습 4. 질문하는 리더가 아름답다 5. 일하는 방법을 혁신하다 6. HRD에서의 실제 적용 박민희 PS&M SIA 인재육성팀 매니저 삼성전자 글로벌 마케팅 연구소와 GE 헬스케어, 그리고 SKT 미래경영연구원에서 20년 동안 세일즈, 신입사원, 조직계발 등 다양한 교육과정을 운영했다. 현재는 PS&M 리더십 체계 전반에 집중하고 있다. 1. 왜 지금 하브루타인가? www.hrdnet.co.kr/detail.php 2. 새로운 기업문화의 창조 www.hrdnet.co.kr/detail.php 3. 인공지능시대의 팀 학습 www.hrdnet.co.kr/detail.php 4. 질문하기보다 질문하게 하라 /detail.php?number=5002244&thread=23r28

“코칭 소용없어요. 나이가 오십이 넘은 사람이 어떻게 바뀝니까?” “감히 제가 어떻게 전무님을 바꾸겠습니까? 이미 훌륭한 삶을 사신 분께 제가 무슨 지적을 하겠습니까? 그런데 세상에 교과서적으로 사는 사람이 얼마나 될까요? 알아도 잘 안 되는 답답한 이야기를 들어드리고 도움이 필요한 부분이 있으면 제가 아는 한에서 지식을 나누어드리는 정도입니다.” 필자와 피코치의 대화다. 마음이 닫혔던 피코치는 태도가 누그러지면서 현재 겪고 있는 어려움을 토로하기 시작했다. 이야기가 진척되자 그는 수차례 외롭다고 이야기했다. 사업의 최전선에 서서 늘 새로운 결정을 내려야만 하고, 기존의 잘못된 관행에 반해 새로운 정책을 시행해야 하는 과정에서 대립각을 세우는 일이 너무나도 고독하다는 것이다. 코칭은 거기서 시작됐다. 피코치는 스스로 현재의 어려운 상황을 설명하고, 평가하고 새로운 방법을 모색해야겠다고 결심했다. 이제껏 행해오던 문제해결 방식이 더 이상 적용되지 않거나, 전혀 새로운 국면에서 솔루션 자체를 탐색할 수 없는 촉발경험을 하고 나면, 사람들은 ‘도대체 무슨 일이 일어나고 있는 것인가?’, ‘다른 사람들은 이런 경우에 어떻게 하는가?’와 같은 질문을 갖게 되고, 상황을 평가하고자 한다. 현시대의 리더들은 이러한 경험을 수시로 하고 있다. 따라서 현 상황을 이해하고, 그것을 재정의하려는 노력을 끊임없이 하게 된다. 이때 그 과정을 가장 잘 도와주는 사람이 코치이다. 앞서 언급한 피코치, 송 전무는 이러한 솔루션을 주려는 코치를 만나왔던 것 같다. 하지만 코치는 솔루션을 주는 사람이 아니다. 새로운 솔루션을 만드는 길을 함께하는 사람이다. 물론 솔루션이 없어서 안 주는 것이 아니다. 다만, 일방적인 솔루션 제공은 특별한 효과를 만들지 못하기 때문이다. 따라서 피코치가 스스로 요구할 때까지 기다릴 필요가 있다. 대신 피코치에게 상황을 이해하고, 새로운 방식을 찾아가는 과정을 안내해야 한다. 송 전무 역시 매일 촉발경험을 하는지도 모른다. 이를테면 매번 대립각을 세울지 타협해야 할지 고민하고, 그것이 뜻대로 안 되는 것을 경험한다. 그리고 그것이 어떤 상황인지 스스로 평가해본다. 새로운 방안이 있을까 모색해보기도 한다. 이 과정이 있어야 코칭이 개인의 변화 의지를 불러일으키고 힘 있게 굴러갈 수 있다. 여기서 가장 중요한 코치의 태도는 경청과 공감이다. 이는 모든 프로세스에서 가장 중요한 기둥 역할을 한다. 코칭이 변화를 촉진시켜야 하는 방식이고, 변화를 이끌어 내기 위한 조력자는 일정의 태도가 필요하다. 이 일정의 태도의 행동방식이 경청과 공감으로 드러난다. 그러나 그것이 전부는 아니다. 가령, 축구선수가 스피드나 지구력 면에서 잘 뛰어야 한다. 하지만 축구는 육상경기가 아니다. 골을 잘 넣기 위해 필사적으로 공에 매달리는 근성이 필요하고, 그것은 뛰는 행위로 나타난다. 스피드와 지구력 측면에서 장단점을 가지고 있을 수 있지만, 그것만으로 좋은 축구선수가 되는 것이 아니다. 즉, 코칭은 변화를 이끄는 것이고, 그러기 위해서 코치는 피코치의 니즈를 알아내야 한다. 나아가 그것을 채우기 위해서, 혹은 변화하기 위해서 진정성을 가지고 함께해야 한다. 그러자면 경청과 공감이 필요하다. 물론 경청과 공감을 잘한다고 코칭이 잘되는 것은 아니다. 코칭은 결과를 만들어야 한다. 축구에서 골이 나야 하는 것처럼 말이다. 어쩔 때는 정말 잘 뛰었는데 지기도 하고, 어떤 때는 잘 뛰지 못하고 어수선하고 느리게 진행을 하다가도 결정적인 순간에 골이 터져 이기기도 한다. 1회 연재에 소개한 양 상무의 사례를 돌아보자. 양 상무는 부하직원들의 부족한 면을 직면시키고 발전하도록 몰아붙이는 스타일이었다. 조직의 생리상 능력이 떨어지는 부하직원은 도태되고 만다고 생각해서 부하직원의 단점을 계속적으로 지적해 왔다. 그리고 그는 부하직원이 변화하지 않는다고 생각했다. 여기서 그 상황에 대한 평가가 이루어진다. 코치가 도달하고자 하는 것은 문제의 원인을 부하직원이 아닌, 자신에게 돌리는 것이다. 그렇다고 양 상무의 잘못이기 때문만은 아니다. 코칭에서 바꿀 수 있는 것은 양 상무밖에 없기 때문이다. 그러고 나면 상대방에 대한 답답한 마음이 아니라 자신의 무엇이라도 바꿔 봐야겠다는 열망으로 초점이 옮겨간다. 바로 평가하는 프레임을 바꾸는 것이다. 이 과정은 매우 위협적일 수 있다. ‘이제껏 잘못했다’라는 뉘앙스를 줄 수 있으며, 그렇게 되면 방어적이 되고, 초기의 송 전무처럼 코칭 거부 사태까지 일어날 수 있다. 이런 상황에서 코치는 코칭이 가야 할 방향과 현재 피코치의 상황 사이의 갭을 발견하게 되고, 그 간극을 좁히기 위한 노력을 하게 된다. 여기서 코치는 많은 갈등을 하게 된다. 제한된 정보로 인해 구체적 상황에서 어떻게 평가를 해야 하는지도 잘 모르고, 그것을 상대에게 어떻게 전달해야 할지도 모를 수 있다. 심지어는 ‘내가 그런 이야기를 할 자격이 되나?’ 하는 의식/무의식적 딜레마도 갖게 된다. 그래서 필자는 코치 양성 교육을 할 때 ‘코치가 완벽해야 한다는 환상을 버리라’고 강조한다. 우리는 인간이다. 모두 흠이 있고 부족한 점이 있다. 그런데 이런 완벽한 사람이 되어야 한다는 잘못된 관념은 나의 부족한 점을 숨기게 만들고, 모든 것을 다 알고 있는 사람인 척을 하게 만든다. 그리하여 나오는 것이 권위를 내세우는 것이다. 내가 무슨 학위가 있다, 어떤 경력이 있다, 어디서 무슨 자격증을 받았다, 등을 내세우게 된다. 심지어는 ‘내가 잘나가는 코치다’를 드러내기 위해 로고가 선명한 명품을 휘감고 등장하기도 한다. 이론이나 자신의 경험을 들먹이며 ‘왜 이렇게 안 하냐’며 타박하기도 한다. 이런 행위는 피코치로부터 저항만 불러일으킨다. 표면적인 저항이 일어나지 않는다고 해도, 코칭은 좋은 결과를 맺지 못하게 된다. 그럼 어떻게 해야 하나? 가장 중요한 것은 관점이다. 코치가 코치일 수 있는 것은 인간적으로 우월하기 때문이 아니다. 돕고자 하는 선의를 가지고 있으면서 특정 부분에 내가 전문성이 있기 때문에 도울 수 있다는 자신감을 가지고 서는 것이다. 우월한 내가 부족한 상대를 고치거나, 좋은 것을 가르쳐서 내가 파워가 있음을 확인하고자 하는 사람들에게 코칭은 적합하지 않다. 이것을 가장 먼저 눈치채는 것은 피코치이다. 평가하려 하고 가르치려고 하는 사람에게 우리는 본능적으로 방어자세를 취하게 된다. 또는 기분이 상하게 된다. 게다가 성공적인 삶을 살아온 사람들에게 이는 어떤 의미에서 도전이 된다. 사실 관계 형성에 권위는 별 도움이 되지 않는다. 특히 어떤 기술을 가르치는 전수해야 할 콘텐츠가 많은 코칭이 아니라면 더욱 그렇다. 여기서 한 단계 더 나아가 ‘그 사람 자체’를 인정해주는 것이 필요하다. 특히 평가 단계에서는 더욱 그렇다. 인정해 준다는 것은 어떤 상황에서도 긍정적인 부분을 찾아서 강조하는 기술을 뜻하는 것으로 한 인간으로서 개인에게 내재된 가치를 포함하는 좋은 면들을 알아보고 존중해 주는 것을 의미한다. 특히 어려움에 직면한 사람들에게 더욱 효과적이다. 실제로 연구결과에 의하면 사람들은 자신의 감정들을 알아봐 주고 인정해 주는 사람에게 더 마음을 열고, 더 귀담아 들으며, 더 신뢰하고, 더 시간을 함께 보내려고 한다. 또한 방어를 감소시키고 개방성을 촉진한다. 코칭은 실제로 피코치가 가지고 있는 생각을 바로잡아야 할 필요도 있고, 하지 않고 있는 행동을 촉진해야 하기도 한다. 그러나 그러한 것은 전적으로 피코치에게 달려있다. 동의하지 않거나, 위협적인 상황에서 어떤 변화를 생각하기는 어렵다. 게다가 권위를 내세우며 바뀌라고 혼을 내는 코치에게는 청개구리 심보가 나오기 마련이다. 결국 피코치가 스스로 바뀌어야 한다는 마음을 먹고, 그것을 유지하도록 하는 것이 코치가 해야 할 일이다. 하지만 어떤 사람들은 이런 관계를 형성할 만한 시간이 없다고 토로하기도 한다. 코칭은 짧은 시간에 적은 횟수로 이루어져서 빨리 실질적 문제를 다루어야지 립서비스나 하고 있을 시간이 없다고 말이다. 하지만 필자의 경험에 의하면 짧게는 2-3분, 길게는 15분 정도면 이런 관계, 즉 라포가 형성될 수 있다. 그러고 나서도 물론 계속 이런 톤이 유지가 되어야 하지만 말이다. 실상 피코치가 코치를 평가하는 데는 그리 긴 시간이 걸리지 않는다. 또한 연구에 의하면 환자의 이야기를 들어줄 여유가 없다고 하여 실제로 경청을 잘하지 않는 의사의 경우, 경청을 잘하는 의사에 비해 실제 진료시간이 더 길었다. 경청은 필요한 정보를 효율적으로 주고받을 수 있게 되고, 잘 듣지 않는 상대방을 더 잘 이해시키기 위해 반복을 하지 않아도 되기 때문이다. 그럼 어떤 대화가 필요한가? 코치는 수용적 태도를 가질 필요가 있다. 양 상무를 예로 들면 그의 이야기에 공감해주며 듣고, 리더로서의 어려움과 딜레마를 맞장구치며 이해해야 한다. 공감은 동의를 뜻하지 않는다. ‘그렇게 생각이 드셨군요’, ‘정말 어려운 일이네요’, ‘그런 상황이라면 그런 느낌 충분히 들 수 있습니다’와 같은 말들은 양상무가 상황을 평가하는 내용 자체에 동의하지 않으면서도 공감을 표할 수 있는 말들이다. 그 같은 이야기를 듣는 상대는 상대방이 최소한 자신을 이해하고, 귀 기울여 듣고 있으며, 자신의 편에서 세상을 바라봐 준다고 생각한다. 그렇게 믿음이 열리면, 코치의 이야기 역시 귀 기울여봐야겠다는 생각을 하게 된다. 이제껏 공감받지 못했던, 그래서 버티고 있었던 변화를 시도해보려는 마음을 갖게 된다. 사람들은 자신의 편인 사람에게 속내를 털어놓고 싶은 마음을 먹기 마련이다. 그래서 변화가 일어나게 된다. [자료 출처: Brookfield, Stephen. Developing critical thinkers. Milton Keynes: Open University Press, 1987.] 이상에서 촉발경험이 야기하는 것은 심리적 불편감이다. 그런 상황에서 도망가지 않고 불편감을 안고 상황을 평가하는 것은 더욱 어려운 일이다. 따라서 그것이 어떤 경험이건 간에 코치는 이러한 심리적 불편감을 공감해주고, 받아들일 수 있도록 수용적 태도를 보여야 한다. 경험 자체의 옳고 그름은 코치가 말해야 할 부분이 아니다. 다만 거기서 오는 혼란과 수치심이나 불편을 피코치가 숨겨야 하거나, 괜히 말했다는 생각을 하지 않도록 잘 들어주어야 한다. 그리하여 변화에 대한 희망과 열망이 생기면, 그때부터는 진짜 변화의 방향성을 잡을 수 있게 된다. 그 후로는 진짜 백만 불짜리 질문을 던져보자. 다음 회에는 그처럼 중요한 질문에 대해 이야기하고자 한다. 글 싣는 순서 1. 변화와 학습을 부르는 촉발경험 2. 변화의 필요성을 직면하게 하는 코치의 수용적 태도 3. 문제 해결을 위한 가치와 비전 탐색 4. 새로운 행동을 위한 새로운 시각의 제공 5. 변화를 촉진하는 코칭식 대화법 6. 저항을 극복하여 내재화를 촉진하는 지지 김현정 교수(hyun8980@gmail.com) 아주대학교 협상·코칭연구센터 센터장 겸 아주대학교 경영대학원 특임교수. 교육학, 심리학, 경영학, 철학 등을 토대로 리더들의 변화와 성장을 이끌고, 아주대 코칭 MBA 과정에서 비즈니스 코치 양성과정을 운영하고 있다. 미국 University of Minnesota 상담심리학 석사로 Columbia University 조직과 리더십을 전공했으며, 연세대학교 상담코칭지원센터 코칭훈련 특임교수와 숭실대학교 경영학부 조교수 등 다양한 활동을 지속했다. 김현정 교수 관련기사 모아보기 1. '폭력 없는 사회'와 '상식이 통하는 세상'을 위하여 www.hrdnet.co.kr/detail.php 2. 변화와 학습을 부르는 촉발경험 /detail.php?number=5002298&thread=23r29