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[이시형 원장] 행복도 배워야 합니다
짓궂은 우리 친구들이 “이 녀석아, 배울 것도 많은데 행복까지 배워야 하냐?”라고 히죽거립니다. 배우고 노력한다고 행복할까요? 그래서 행복해질 수 있다면 세상에 불행한 사람이 왜 있을까요? 생각해보니 그렇습니다. 우리는 누구나 행복하길 기원하고 있습니다. 그게 우리 인생의 목표이기도 합니다. 하지만 현실은 그렇지 않습니다. 요즘은 코로나19 영향인지 행복한 사람보다 불행한 사람이 더 많은 것 같습니다. 마스크를 쓴 탓인지 행복하게 활짝 웃는 사람을 보기가 쉽지 않습니다.지금 우리는 어려운 시대를 살고 있습니다. 코로나19 위협만으로도 만만치 않습니다. 하지만 아무리 힘들고 어려워도 ‘그 죽음의 포로수용소보다야 낫지 않겠나’하는 생각이 듭니다. 그런 눈으로 세상을 돌아보면 행복이 지천으로 널려있습니다. 그런데도 왜 불행한 사람이 이리 많을까요. 그걸 볼 줄 모르고 느낄 줄 몰라서입니다. 행복도 배워야 한다는 이야기가 나올 수밖에 없습니다. 우리 자신이 아파 누웠을 때, 병원에 입원이라도 했을 때를 생각해보세요. 낫기만 하면, 퇴원만 할 수 있다면 얼마나 행복할까. 우리는 누구나 그런 생각으로 간절했습니다. ---여러분, 지금 아픈가요? 지금 입원 중인가요? 그렇지 않다면 행복해야 하는 게 아닌가요? 어느 한순간 불행해야 할 이유가 없지 않습니까? 행복의 천사가 울면서 하늘나라로 돌아갔습니다. 하느님이 깜짝 놀라며 “너는 세상 사람들을 행복하게 하라고 내려보냈거늘!”이라고 말했습니다. 천사는 “저도 그러려고 노력했습니다. 그러나 누구도 내 말을 듣지 않습니다. 나를 쳐다보지도 않습니다. 아주 작당을 해서 저를 따돌리는걸요.”라고 답했습니다. 하느님은 “저런!”이라고 말하며 어떻게 해야 할지 큰 고민에 빠졌습니다. 여러분은 행복의 천사를 울려 돌려보낸 적은 없으신지요?우리는 흔히 행복은 마음으로 느끼는 감정이라고 생각합니다. 하지만 뇌과학적인 측면에서 볼 때 행복은 마음이 아니라 뇌의 호르몬에 의해 느끼는 감정입니다. 행복이라는 감정에 관여하는 호르몬은 여러 종류가 있습니다. 그중 제가 가장 강조하고 싶은 호르몬은 바로 세로토닌입니다. 몇몇 해 전에 전국적으로 엔도르핀 열풍이 분 적이 있습니다. 웃으면 분비되는 엔도르핀이 활성화되면 정신적으로, 육체적으로 건강해진다는 것입니다. 이 믿음은 지금까지도 우리 기억 속에 자리를 잡아 맹목적으로 엔도르핀 찬양으로 이어져 오고 있습니다. 하지만 엔도르핀은 중독성이 있어 자칫 잘못하면 위험할 수 있습니다. 엔도르핀은 뇌과학적으로 자제 능력이 없으므로 계속 더 큰 자극, 지속적인 자극을 원하게 됩니다. 자극과 쾌감을 느끼지 못하면 엔도르핀을 통해 얻은 기쁨은 다시 스트레스로 돌아옵니다. 엔도르핀은 굉장한 쾌감을 주지만 어느 선을 넘어가면 중독이 되는 것이죠. 또 지나친 엔도르핀은 사람을 공격적이고, 과격하게 만듭니다. 그래서 필요한 것이 세로토닌입니다. 점점 더 좋고 강한 것을 찾게 되는 엔도르핀과 달리, 세로토닌은 자기수용체라는 아주 독특한 성격을 갖고 있습니다. 세로토닌이 많아지면 신경전달물질에 내려오다 다시 원래의 신경세포로 흡수되어 버리는 것입니다. 그래서 세로토닌은 ‘조절 호르몬’으로도 불립니다. 이렇게 잔잔한 행복감을 주는 세로토닌의 중요성은 강조, 또 강조해도 지나침이 없습니다."명상을 다른 말로 표현하면세로토닌은 가장 확실하게 분비할 수 있는 테크닉입니다."세로토닌은 생존을 위해 본능적인 활동을 할 때 분비가 됩니다. 걷고, 심호흡하고, 그리고 명상을 할 때 가장 확실하게 분비가 됩니다. 명상을 다른 말로 하면 ‘세로토닌을 가장 확실하게 분비할 수 있는 테크닉’이라고 말할 수 있습니다. 본능적인 것, 씻고, 듣고, 걷고, 심호흡하고, 섹스하고 이런 것들이 다 세로토닌을 분비하는 활동입니다. 특히 자연의 향과 기운을 느끼면 우리 뇌 속에서 세로토닌이 펑펑 쏟아집니다. 도심에 살아 자연이 없다? 근처의 공원도 있고, 매미소리도 들을 수 있습니다. 환경이 중요한 것이 아닙니다. 문제는 똑같은 자극에도 어떤 사람에게는 기분이 좋은 일이고 어떤 사람에게는 짜증이 나는 일이 될 수 있다는 것입니다. 가령 코미디를 볼 때 어린이들은 무척 좋아하는데 어른들은 저질이라고 싫어하고 신경질을 냅니다. 이때 노르아드레날린이라는 공격적인 물질이 분비됩니다. 한 사람은 스트레스가 없어지고 또 다른 사람은 스트레스가 축적되는 것입니다. 마음의 여유를 갖고 느긋한 마음을 갖는 것이 중요합니다. 교통체증 짜증이 나지만 짜증을 내지 말고 창문을 열고 이렇게 시원한 강을 보며 참으로 행복하고 감사하다고 생각해보는 것은 어떨까요? 우리 손으로 만든 자동차, 그 비싼 기름을 넣고 달리는 자동차 안에서 그 먼 거리를 걷지 않고 편하게 앉아 가는데 차가 조금 막히는 게 무슨 대수랴. 모두 마음가짐이 문제입니다. 마음가짐을 어떻게 하느냐에 따라 달라집니다.내 발로 건강하게 걸을 수 있다는 것, 내가 살아있다는 것만으로도 얼마나 큰 축복이고 행복인가요? 이렇게 보면 세로토닌이란 마음, 그 자체입니다. 여유를 갖고 살아가면 모든 게 행복해집니다. 세로토닌을 분비하기 위한 요소들은 이미 우리가 잘 알고 있는 것들입니다. 걷기, 심호흡, 명상 등 손쉽게 할 수 있는 것들이고 그 방법 또한 어려운 것들이 아닙니다. 즉, 어떤 행동을 하는 것도 중요하지만 어떤 마음가짐을 갖고 하느냐가 더 중요하다는 것입니다. 전쟁터와 별반 다를 게 없는 우리 사회 속에서 여유를 찾고 느긋하게 명상을 한다는 것이 전혀 쉽지 않습니다. 하지만 급할수록 돌아가라는 말이 있습니다. 처음부터 펑펑 샘솟는 세로토닌을 기대할 수는 없습니다. 방구석에 앉아 생각한다면 엔도르핀도 세로토닌도 분비되지 않습니다. 대신 스트레스만 계속 쌓일 뿐입니다. 지금, 바로 박차고 나가서 가볍게 동네 한 바퀴 걷는 것으로 뇌 속의 세로토닌을 분비해 보세요.이시형 원장대한민국을 대표하는 정신과 의사이자 뇌과학자다. 현재 사단법인 세로토닌문화 원장, 한국의미치료학회 회장, 한국자연의학종합연구원 원장으로서 뇌과학과 정신의학을 활용한 자연치유력 증강법을 전파하고 있다. 화병을 세계적 정신의학용어로 만든 정신의학계의 권위자이기도 하다. 면역, 건강, 뇌 과학, 자녀 교육, 공부법 등 다양한 주제를 다루며 강연과 및 저술 활동에 임하고 있다. 최근 코로나19로 인해 대두된 면역력의 중요성에 대한 연구를 진행 중이다. 저서로는 『배짱으로 삽시다』, 『세로토닌하라』, 『둔하게 삽시다』, 『면역혁명』, 『행복도 배워야합니다』 등 100여권이 있다.
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[장동한 교수] 비즈니스 복원력이 포인트다
많이들 ‘지속가능경영’, ‘지속가능성장’이라고 말하는데 지속가능성이란 무엇인가? 개인이나 비즈니스나 사회나 결국 오랫동안 잘 먹고 잘 살자는 얘기 아닐까? 그런데 요즘 같이 불확실성이 크고 대내외적으로 리스크가 큰 세상에서 잘 먹고 잘 살기 위해서는 어떻게 해야 하는 걸까?필자에게 지속가능성장을 한마디로 정의해 보라고 하면 ‘안정 속의 성장’이라고 말하고 싶다. 불안정한 성장은 지속가능하지 않다. 그러면 어떻게 안정을 향상시킬 수 있을까? 우리 비즈니스의, 또 우리 사회의 안정을 훼손하는 여러 리스크를 제대로 관리할 때 안전과 안정을 제고할 수 있다. 결국 지속가능성장의 핵심 전략이 리스크 관리다. 나아가 유사시에 신속하고 효과적으로 사고에 대처하고 빠른 시일 내에 비즈니스 본연의 모습을 회복하는 복원력(resilience) 강화에 힘써야 지속경영이 가능할 것이다.코로나19 팬데믹과 같은 재난은 한 조직이나 비즈니스를 일거에 넘어뜨릴 수 있는 킬러(killer) 리스크다. 킬러 리스크의 경우, 사고 발생을 예측하기가 매우 힘들고 그에 따른 막대한 피해는 사실 통제 불능이다. 미국 드라마 ‘지정생존자(Designated Survivor)’는 정부가 무너질 수 있는 절체절명의 테러 위기 상황에서 어떻게 정부 연속성 프로그램이 준비되고 운영되는지를 잘 보여주고 있다. 여기에서 대통령 경호원의 말이 매우 인상적이다.“장관님, 지금부터 정부 연속성 프로그램이 가동됩니다(Mr. Secretary, we are enacting continuity of government).”---우리 비즈니스도 IMF 외환 위기나 코로나19 팬데믹과 같은 재난 위기 상황에 대비한 비즈니스 연속성 계획(Business Continuity Plan, BCP)을 준비해야 마땅하다. 대형 사고가 벌어지는 경우 위기관리 급의 리스크 관리를 통해 신속하고 효과적인 사고 대처가 필요하다. 이후 재난 복원 프로그램을 가동해서 피해를 최소화해야 한다. 궁극적으로는 비즈니스 원상에 복귀하는 BCP 운용이 목표다. 고속도로에서의 대형 추돌 사고 예를 들어 보자. 우선 신속하게 사상자를 구조하고 차량 화재를 진압해야 한다. 다음에는 또 다른 추돌 사고를 막기 위해 차량을 통제하고 현장을 빨리 정리해야 할 것이다. 결국은 고속도로 본연의 원상에 복귀할 수 있게끔 노력함으로써 비즈니스 연속성 계획이 마무리된다.체계적인 비즈니스 연속성 계획은 다음과 같은 과정으로 이해된다. 첫째로 조직의 주요 제반 활동에 대한 완벽한 이해, 둘째로 비즈니스 연속성 관리 전략 수립, 셋째로 비즈니스 연속성 관리 방안의 수립과 실행, 넷째로 조직 내에 비즈니스 연속성 관리 문화 형성과 커뮤니케이션이다.성공적인 BCP의 첫 번째 과정은 조직의 비즈니스를 완벽하게 이해하고 내외부적인 활동들의 상호관계를 파악하는 것인데, 조직의 목표와 그들의 관계성을 파악하는 것이 중요하다. 조직의 주요 리스크들을 파악하고 그것들이 어떤 결과를 가져올지 분석해야 한다.BCP를 수립하고 집행하는 과정에서는 주요 리스크에 대한 대책을 마련해야 하는데 소위 4T(Tolerate, Treat, Transfer, Terminate: 보유할지, 통제할지, 전가할지, 회피할지) 중에서 선택을 하게 된다. 조직 내에 BCP 문화를 조성하기 위해서는 구성원들 사이의 BCP 필요에 대한 공감대 형성과 커뮤니케이션이 무엇보다 중요하다. BCP를 수립하는 과정에서 중요한 것은 조직의 주요 활동들을 파악하는 것으로 그것들에 대한 임무와 책임소재를 확실하게 하는 것이다. 이를 명확하게 서술한 지침과 체크리스트가 필요하며, BCP 훈련과 점검, 정기적으로 또 필요에 따라 개선하는 노력이 절대적으로 필요하다. 또한, 실제로 사고가 발생한 뒤에는 시사점과 교훈을 필히 BCP에 반영하고 업데이트해야 한다."성공적인 비즈니스 연속성 계획(BCP) 수립을 위한제반 조치들의 기준은 포괄적, 효율적, 실제적이어야 하며꾸준히 유지되고, 적시에 적절하게 실행돼야 한다.안전과 안정 속에서 비로소 기업이 바라는 성장이 이뤄진다."위기관리와 BCP의 성공 사례로는 지난 2001년 발생했던 9·11 사태 당시 모건스탠리가 대표적이다. 금융회사 모건스탠리는 평소 위기 상황에 대처하는 훈련을 주기적으로 시행했다. 이 덕분에 월드트레이드센터(WTC) 건물이 무너지는 상황에서도 직원들이 침착하게 대피할 수 있었다. 당시 근무 중이던 2700여명의 직원 중 사망자는 13명에 불과했다. 또 맨해튼 넘어 스테이튼 아일랜드에서 운영 중이던 백업센터를 가동, 테러 발생 다음 날에 바로 은행 업무를 재개하는 기적을 연출하기도 했다. 지속성장을 추구하는 비즈니스에 BCP가 왜 필요한지 잘 보여주는 사례다.성공적인 BCP를 위한 제반 조치들의 기준은 포괄적·효율적·실제적이어야 하며, 꾸준히 유지돼야 하고, 실행돼야 한다. 이때 유념해야 할 점은 조직의 모든 활동과 자원이 BCP 속에 망라돼야 한다는 것이다. 이는 유사시에 비즈니스의 정상적인 재개가 도모돼야 하기 때문이다.
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[김주수 부사장] 스킬 중심 조직을 위한 Pay for Skill
“우리 업계에서 펼쳐질 5년을 내다보고 스킬 중심 조직을 만드는데 주력해주세요.”A사 HR 임원에게 CEO가 내린 특별 아젠다다. A사는 10년 넘게 업계 1위를 이어온 국내 대표 기업이다. 하지만 지금의 시장 지위에 마음 편히 있을 순 없다. 급변하는 환경 변화로 인해 회사의 미래가 어떻게 펼쳐질지 안개 속이다. 업계 1위를 계속 유지할 수 있을지, 미래 먹거리는 무엇으로 해야 할지, 미래사업을 이끌 역량은 충분한지, CEO의 고민은 끊임없다.CEO 아젠다의 핵심은 스킬에 있다. 미래 비즈니스와 조직 성장을 이끌 스킬이 무엇인지 파악하라는 것이다. 시장에서 떠오르는 ‘핫(Hot) 스킬’은 무엇인지, 이런 스킬을 지닌 인재는 회사에 얼마나 있는지 궁금해했다. 지시를 받은 HR 임원은 난감하다. 인사팀장을 거쳐 지금의 역할을 맡아 오는 동안 회사에 필요한 인재에 대해 무수히 고민했다. 사업과 조직별로 어떤 직무가 있고, 직무를 잘 수행하기 위해서는 어떤 역량이 필요한지 잘 정리해 두었다. 이런 자료를 토대로 우수한 인재를 선별하고 확보하기 위해 무던히 애썼다."선도기업들은 스킬렌즈(skills lens) 구축에 힘쓰고 있다.조직의 미래를 위해 필요한 스킬을 찾아보고,구성원들의 스킬 수준을 면밀하게 진단해보면서시장 수요에 맞춘 업스킬링과 리스킬링에 집중하고 있다."---그런데 갑자기 스킬이라니. 그것도 시장에서 뜨는 핫 스킬이다. HR 임원의 머릿속은 복잡하다. 최근 미디어에서 떠들어대는 AI나 머신러닝 같은 단어가 떠다닐 뿐 회사의 미래에 필요한 스킬이 무엇인지 선뜻 답하기 어렵다. 직원들이 가진 스킬이 무엇인지 떠올려봐도 사정은 마찬가지다. 구성원 개개인이 구체적으로 어떤 스킬을 가지고 있는지 고민하고 살펴보는 과정에서 정리되지 않은 단어만 머릿속을 맴돌 뿐이다.선도기업 중심으로 스킬렌즈(skills lens) 구축에 힘쓰는 모습이다. 조직의 미래를 내다보고 생존에 필요한 스킬이 무엇인지 예의 주시한다. 스킬 프레임을 통해 구성원의 스킬 수준을 가늠하는 한편, 조직이 갖추어야 할 스킬과 현재 수준 사이의 격차를 파악한다. 앞서가는 기업들은 한 걸음 더 나아가 조직 차원의 스킬 업그레이드에 노력한다. 시장의 수요에 맞춰 구성원의 스킬을 강화(업스킬링)하고 재편(리스킬링)하는 활동을 펼친다.많은 조직이 왜 스킬 중심으로 조직을 혁신하는 일에 힘을 쏟을까? 지금의 경영환경은 이전과 비교할 수 없을 만큼 빠르게 변한다. 변화 방향도 어디로 튈지 예측하기 어렵다. VUCA 시대는 기업들에게 보다 민첩한 적응과 변화를 강요한다. 기업들은 이전보다 빠른 속도로 전략을 수정하고 새로운 도전을 수시로 시도한다. 이에 다양한 스킬을 가진 직원들을 한데 모아 기민하게 대응하는 조직 운영이 부각되고 있다. 스킬과 이를 지난 인재를 레고 블럭처럼 조합/해체하며, 시시각각 변하는 환경을 발빠르게 헤쳐 나가고 있다.Pay for Skill을 위한 과제스킬 중심 조직을 구축하기 위해서는 채용, 육성, 이동/승진, 보상 등 전반적인 HR 프로그램을 스킬 중심으로 통합, 재편할 필요가 있다. 특히 스킬에 따른 보상 프로그램을 운영하는 Pay for Skill이 주목받고 있다.전 세계 400여 기업을 대상으로 한 머서의 조사를 살펴보면 Pay for Skill의 현재 모습을 엿볼 수 있다. 조사 대상 기업의 80%는 프리미엄 스킬 확보를 최우선 과제로 삼고 스킬과 보상을 연계하는 일에 주력한다고 밝혔다. Pay for Skill을 운영하는 기업들은 대체로 채용 시에 이를 적극적으로 활용하는 편이다(86%). 그러나 일단 구성원이 회사에 들어온 이후에는 스킬 개발과 향상을 독려하기 위한 보상 프로그램을 운영하지 않는 모습이다. 조사기업의 46%는 ‘스킬 향상과 연계된 보상 프로그램’이 없다고 답했다. 연봉 인상 시에 스킬 향상을 간접적으로 보상하는 기업이 있었지만 이마저도 전체의 3분의 1이 되지 않았다.이런 조사결과는 명확한 시사점을 준다. 조직에 필요한 스킬을 확보하는 것만이 능사는 아니다. 기업들은 프리미엄 스킬을 확보하기 위한 가장 효과적인 방법으로 외부 채용을 꼽았다(60%). 이에 반해 스킬을 갖춘 인재가 퇴사하는 문제가 스킬 중심 조직으로 가는데 가장 큰 장애물이라고 걱정한다(58%). 스킬 기반 조직으로 변화하고 이를 조직의 경쟁력으로 전환하기 위해서는 핵심 스킬을 지속적으로 유지하고 강화하는 선순환 체계가 필요하다. 그러려면 직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill 프로그램을 고민해야 한다.직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill을 적용하려면 무엇보다 조직의 보상철학이 스킬이 부상하는 경영환경에 적절한지 점검해야 한다. Pay for Skill은 직급이나 연차에 따른 보상을 강조하는 철학과 반대 입장에 서 있다. 직급이나 연차가 어떻든 우수한 스킬을 보유하고 있다면 높은 보상을 지급한다는 관점이다. 이러한 원칙이 녹아 있는 보상철학이 전제돼야 스킬 중심으로 인재를 확보, 육성, 유지하는 인력운영 방식과 연결될 수 있다.또 다른 중요한 이슈를 꼽자면 Pay for Skill 역시 다른 보상 방식에서 강조하고 있는 공정성과 투명성을 담보해야 한다는 점이다. 이를 위해서는 어떤 스킬이 핫(hot)하고 프리미엄 보상이 필요한지 파악하는 활동이 필요하다. 외부 시장에서 어떤 스킬이 어느 정도 보상을 받는지에 대한 제대로 된 조사가 이뤄지지 않는다면 Pay for Skill은 공정성 측면에서 취약할 수밖에 없다."오늘날처럼 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에선적절한 인력 스킬을 갖추는 것이 필수적이다.그래서 직원 생애주기 전반에 걸친 Pay for Skill로조직에 핵심적인 스킬을 확보, 구축, 유지해야 한다."다음으로 생각해볼 문제는 Pay for Skill의 적용 대상이다. Pay for Skill을 도입할 때 반드시 전사적으로 적용할 필요는 없다. 스킬이 강조되는 영역은 조직 내 모든 구성원이 아니라 특정 조직, 사업, 직무 등에 한정적일 수 있다. 따라서 어떤 인재에게 Pay for Skill이 효과적인지 확인해보는 것이 필요하다.오늘날처럼 급격하게 변화하는 비즈니스 환경에서 적절한 인력 스킬을 갖추는 것은 시장에서 차별화 요인이 되고 있다. 떠오르는 스킬에 맞춰 비용을 지불하는 프랙티스가 피할 수 없는 인재전략으로 부상하는 이유다. 이제 Pay for Skill을 통해 핵심 스킬을 확보하고 구축, 유지하는 보상전략을 고민할 때다.김주수 부사장MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 20년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.
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[최용범 교수] 교육담당자에서 퍼포먼스 컨설턴트로
조직 내 HRD 기능은 조직원들에 대한 교육에서 조직과 조직원의 성과 향상으로 그 중심이 옮겨가고 있다. 또한, 전통적인 교육의 제공이라는 역할에서 최고경영자의 전략적 파트너로서의 역할을 요구받고 있다. 최고경영자의 전략적 파트너로서 조직의 전략적 우위를 확보하고, 지속적인 성장에 필요한 조직과 구성원의 역량을 어떻게 확보할 것인가를 조언하고 이를 실천하는 역할은 HRD 실무자가 조직에서 인정을 받을 수 있는 확실한 기능임에 틀림이 없다. 교육담당자가 퍼포먼스 컨설턴트가 된다면 전문역량과 방법론을 활용해서 고객에게 구체적인 조언을 건네는 동시에 조직의 성과 향상을 꾀할 수 있게 된다. 따라서 여기에서는 퍼포먼스 컨설턴트가 되기 위해 기본적으로 알아야 하는 지식을 제시하고자 한다.조직에서 HRD 기능을 비용만 지출하는 생산적이지 않은 부서로 인식하고 있는 경영자가 있다면, 퍼포먼스 컨설턴트로서의 역할 전환을 통해 이를 불식시킬 필요가 있다. 조직의 생산성은 생산부서의 노동에 의해서만 만들어지는 것이 아니다. 조직이 목표로 하는 바람직한 상황을 설정하고 현재의 상황을 파악해 이 둘 간의 차이가 왜 발생하는지 그 원인을 찾아 해결하는 역할을 할 수만 있다면, HRD 기능 또한 생산적인 역할에 일조한다고 할 수 있다. 즉, 비용부서가 아닌 적극적인 지원과 투자의 대상이 될 수 있다는 것이다. 생산자의 역량을 강화해 생산성을 높이는 일, 조직개발을 통해 직원들의 생산성을 높이는 일, 조직 내 문제점을 찾아내어 이를 개선하는 일 모두 직접적인 생산 활동은 아니지만 결과적으로 조직의 생산성을 높이는 일이기 때문이다.---HRD 기능이 교육훈련 프로그램의 기획, 운영, 평가에 머물러 있다면 항상 위기에 취약할 수밖에 없다. 반면, 위기 상황에서 강력한 영향력을 발휘할 수 있는 퍼포먼스 컨설턴트 사고로 무장할 수 있다면 조직 내 위상은 더없이 높아질 수밖에 없다. 그러면 전통적인 교육담당자에서 퍼포먼스 컨설턴트로 역할 변화를 한다는 것은 무엇을 의미하는가? 우선 기존의 주문형 교육 운영에서 전략적 사업 파트너로서의 역할을 수행하는 것을 말한다. 이를 위해서는 각자 자신의 방식으로 학습 솔루션을 제공하는 다양한 조직에서 벗어나 일관되게 조율된 통합조직으로 만들어야 한다. 일관되지 않은 업무 품질을 넘어 균일한 품질의 서비스가 제공되게 해야 한다. 제공된 교육의 가치를 믿지 못하는 클라이언트에게는 학습기능에서 어떤 가치를 부여했는지 명확히 설명해야 한다. 중복적인 일은 중복이 없도록 효율적으로 운영해야 하며, 클라이언트가 부르면 ‘바로 교육이 필요하다’는 생각보다는 원인에 대한 솔루션을 미리 생각하지 않고 원점에서 생각하는 컨설팅적인 접근을 해야 한다.퍼포먼스 컨설팅이란 ‘경영목표 달성을 위해 필요한 업무 성과 최적화 등 전략적 결과를 성취하는 것으로 클라이언트와 컨설턴트 간의 파트너십을 바탕으로 하는 프로세스’이다. 현재까지 세계 최고의 퍼포먼스 컨설턴트로 인정받고 있는 다나 게인스 로빈슨과 제임스 로빈슨은 저서 『Performance Consulting: A Practical Guide for HR and Learning Professionals』에서 인사교육 담당자들이 어떻게 퍼포먼스 컨설턴트가 될 수 있는지에 대해 명확한 답을 제시하고 있다."퍼포먼스 컨설팅이란‘경영목표 달성을 위해 필요한 업무 성과 최적화 등전략적 결과를 성취하는 것이다."퍼포먼스 컨설팅을 위해서 알아야 할 기본 지식으로 무엇보다 퍼포먼스 컨설팅 모델과 프로세스가 중요하다. 퍼포먼스 컨설팅 모델 내에 쓰이는 다양한 용어나 도구를 알 필요가 있는데, 대표적인 것으로 요구 위계도(Need Hierarchy), 갭 재퍼(Gap Zapper), 갭스 로직(GAPS Logic)이 포함된다. 사람들은 문제 상황에 대한 해결안을 실행하는 것과 사업 결과를 달성하는 것을 너무나 자주 혼동한다. 이러한 혼동을 피하기 위해 알아야 할 도구가 요구 위계도(Need Hierarchy)이다. 요구 위계도는 결과와 해결안의 차이를 명확히 해준다. 요구 위계도에서는 컨설팅을 받고자 하는 요구를 명확히 구분해 준다. 가장 높은 수준의 요구는 사업요구이며 중간단계가 퍼포먼스 요구이고 낮은 수준의 요구가 직무환경 및 역량요구이다.퍼포먼스 컨설턴트로서 실제 사업과 퍼포먼스 사이의 차이가 왜 발생하는지 원인을 규명하는 일은 핵심적인 성공 요소이다. 갭 재퍼(Gap Zapper)는 현업에서 퍼포먼스에 영향을 미치는 범주들을 정의했다. 그 범주 안에는 조직에 영향을 미치는 내부 직무환경요인으로 역할과 기대치의 명료화, 코칭과 강화, 인센티브, 업무 시스템과 프로세스, 정보, 직원, 도구, 직무 보조물에 대한 접근성이 포함된다. 직원에게 영향을 미치는 내부 역량요인으로는 기술과 지식, 타고난 능력이 포함된다. 업무를 수행하는 과정에서 문제가 발생할 때 그 원인을 쉽게 파악하도록 알려주는 일종의 원인 유형 분류도라고 볼 수 있다.갭스 로직(GAPS Logic)과 갭스 맵(GAPS Map)은 퍼포먼스 로직과 요구 위계도를 합해 놓은 것이다. 퍼포먼스 컨설팅 모델의 완성이 갭스 맵이라고 할 수 있다. 갭스 로직은 4단계로 구성되어 있다. 목표를 확인(Go for the SHOULD)하는 것에서 시작해, 현재 상황을 분석(Analysis the IS)하고, 목표와 현상 간의 차이가 발생하는 원인을 파악(Pin down the CAUSES)하며, 적절한 해결안을 선택(Select the Right Solutions)한다. 필자가 소개한 이 4단계 프로세스를 아는 순간, 당신은 퍼포먼스 컨설턴트로서의 마인드를 확보했다고 할 수 있다. 이것이 도구를 포함했을 때 바로 갭스 맵이 된다.어쩌면 우리는 HRD의 역할과 필요 역량에 대한 일반적인 지식과 정보는 잘 알고 있을 수도 있다. 그러나 어떻게 이러한 역할을 수행하고 역량을 확보할 것인가에 대한 각론적인 지식과 정보가 필요하다. ‘고객이 목표를 달성하고 성과를 향상시킬 수 있도록 하기 위한 체계적인 실무 실행 방법’에 답할 수 있는 컨설턴트 역량이 퍼포먼스 컨설팅의 성공을 결정하는 핵심이 된다. 필자는 이러한 체계적인 실무 수행 방법을 계속해서 제시하고자 한다.최용범 교수연세대에서 인적자원개발 석사, 숭실대에서 평생교육/HRD 박사학위를 받았다. 삼성물산 상사부문 인력개발부서에서 HRD 업무를 시작했고, 현대인재개발원에서 기업의 인재양성을 위한 다양한 프로젝트를 수행했다. 기업 HRD 부서의 전략적 인적자원개발 활동과 최고경영자의 전략적 파트너 역할에 관심을 갖고 컨설팅 및 저술활동을 수행하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
조그마한 배려와 관심의 가치4만 건의 이혼소송을 취급했고 2천 쌍의 조정에 성공한 시카고의 조지프 사버드 판사는 다음과 같이 말하고 있다.“가정불화의 대부분은 지극히 사소한 원인에서 비롯된다. 남편이 출근할 때 아내가 손을 흔들고 다정하게 배웅해주기만 했어도 이혼이라는 말조차 나오지 않았을 경우도 많다.”영국의 시인 로버트 브라우닝과 엘리자베스 버레트 브라우닝의 결혼 생활에는 목가적인 아름다움이 깃들어 있었다고 전해진다. 남편은 병으로 고생하는 아내에게 끊임없이 아기자기한 찬사를 보내 사랑을 북돋았다. 엘리자베스는 자기 언니에게 보낸 편지에 이렇게 썼다.“요즈음 나는 그이의 말처럼 정말 천사가 된 것 같은 기분이야.”이 세상에는 아내에 대한 조그마한 배려와 관심의 가치를 과소평가하는 남성이 너무나 많다. 행복한 결혼 생활은 사소한 배려와 관심이 차곡차곡 쌓여서 만들어지는 것이다. 이 사실을 깨닫지 못하는 부부는 불행한 결혼 생활을 영위할 수밖에 없을 것이다.리노 시의 유명한 이혼법정은 1주일에 6일이나 개정되고 여기에서 이혼한 부부의 수는 전 미국의 1할에 달하고 있다. 그런데 그중에 정말로 이혼밖에 답이 없다고 판단되는 부부는 극소수였다. 사소한 사랑의 표현에 인색했다는 것이 주된 이혼 사유였다. 이러한 이유로 인해 가정이 깨지다니 그렇게 어리석은 일이 또 어디에 있을까?부부간의 소통이 중요하다서로를 사랑하면서도 소통이 원활하지 않아 되레 감정의 골이 깊어지면서 마음의 거리가 멀어져 가는 부부가 많다. 인간은 의식주나 안전과 같은 기본적인 욕구가 해소되면 타인으로부터 인정받고 싶은 원초적인 열망을 갖게 된다. 부부 사이에 이런 욕망이 충족되지 못하면 공허함과 답답함이 증폭되기 마련이다.“예전에는 이렇지 않았는데 아내(남편)가 변했다.”면서 초초해하고 상대방을 비난하거나, “내가 아내(남편) 때문에 이렇게 아프고 불행한데 상대방은 꿈쩍하지 않는다.”라며 탄식하고 분노한다면 평소 부부간의 의사소통 방식에 문제가 없었는지 겸허히 살펴보도록 하자. 갈등이 커지면 화병으로 터져 부부가 파국을 맞을 수도 있다. 부부관계에서는 무조건 “내 탓이오.”라는 순종형이 되어서도 안 되고, 배우자가 먼저 바뀌도록 강압만 해도 곤란하다.완벽하려고 애쓰거나 항상 매사를 절대 선善 아니면 절대 악惡으로 구분하는 흑백논리만 주장해도 문제가 생긴다. 남녀는 아무리 친해도 통역사가 필요할 정도로 사고의 패턴이 다르므로 타협점을 찾기 위해 애써야 한다. 과거와 달리 부부갈등으로 인한 화병을 견디며 황혼까지 사는 부부가 드물어져서 30대 전후 이혼이 늘고 있으며, 배우자와의 사이가 멀어지면 이를 대신해 반려동물과 사는 게 요즘의 세태다. 남녀의 다름을 있는 그대로 인정하고 가장 친한 친구 같은 부부관계를 유지하는 게 행복에 이르는 길이다.
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[인생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
이번에는 자아를 넘어서 더 넓고 깊은 존재의 땅인 자기의 세상을 돌아보려고 한다. 존재의 근원인 자기란 무엇이며 자아의 세상과 자기의 세상은 어떻게 다른지 그리고 자기의 세상에는 어떤 것들이 있는지 살펴본다. 또한, 자기의 세상을 향해가는 데 있어서 문제가 되는 스트레스, 열등감, 좌절과 절망, 병적 자기애, 중독, 갖가지 부정적 생각들, 대인관계 등의 장애물에 대해서도 알아본다.바다에 살고 있는 물고기 중에 사람을 해치는 물고기로는 식인 상어가 있고 육지에는 아마존에 산다는 피라니아가 있다. 그런데 성격이 사납기로 유명한 피라니아들을 수조에 놓고 습성을 알아보는 실험이 있었다. 피라니아들은 육식을 좋아하기 때문에 고기를 수조 한쪽 끝에 매달면 이 고기를 먹기 위해 무섭게 싸우며 달려드는 모습을 볼 수 있었다. 해당 실험에서는 며칠이 지난 뒤 고기를 매달고 수조의 한가운데를 투명한 유리판으로 막았다. 종전과 같이 그쪽으로 헤엄쳐가려던 피라니아들은 투명한 유리판에 부딪혔다. 처음에는 피라니아들이 끊임없이 돌진했지만 번번이 고통만을 얻게 됐다. 시간이 흐르면서 그들은 차츰 환경에 적응하게 되어 유리판을 향해 돌진하기를 멈췄다. 또 며칠이 지난 뒤 유리판을 치워버린 후 고기를 한쪽 편에 매달아 놓아도 피라니아들은 예전처럼 그쪽까지 헤엄치려고 하지 않았다. 유리판 때문에 수없이 부딪혔던 수조 가운데쯤 가다가 자진해서 돌아오며 계속 반대편의 수조를 뱅뱅 돌기만 했다. 피라니아들은 투명한 유리판 앞에서 결국 ‘여기가 끝이야. 나는 여기서 더 갈 수 없어. 더는 못 가!’라며 세운 마음의 벽을 넘지 못한 것이다.사람들도 마찬가지다. 사람들은 대부분 스스로가 정한 습관이나 한계에 점점 익숙해져 간다. 익숙한 곳을 벗어나 새로운 것을 시도하는 일 자체를 두려워한다. 변화나 새로운 것을 시도하지 말라고 강요하는 사람은 없다. 그런데도 자신이 알아서 쳐놓은 ‘마음의 덫’에 걸리고 마는 것이다.유럽 각지에서 동기부여, 자기관리, 직업과 삶의 조화 등을 주제로 각종 강연회와 세미나를 개최하고 있는 트레이너 겸 작가인 마르코 폰 뮌히하우젠은 저서 『네 안의 적을 길들여라』에서 새로운 것을 향해 도전하는 일을 가로막는 자신 안의 존재를 ‘내면의 악마’라고 불렀다. 익숙한 안전지대에는 늘 위험이 도사리고 있기 마련이다. 현재라는 안일에 빠지거나 폐쇄적인 사고는 미래의 변화와 도전을 멈추게 만들 수 있다. 변화나 혁신이라는 미래로 가려면 현재라는 마음의 굴레에서 과감하게 벗어날 필요가 있다. 지금까지의 생각이 마이너스 시스템이었다면 이를 플러스 시스템으로 바꿔야 한다. 그러나 안전지대에서 발전지대로 나아가기 위해 경계선을 넘으려 할 때마다 마음 한편에서 귀에 익은 목소리가 ‘그만두자, 너무 힘들어, 나중에 해도 되겠지, 넌 안 돼, 오늘은 그냥 두자…….’라고 속삭인다. 어려움 앞에서 내면으로부터 들려오는 목소리다. 이런 속삭임은 도전을 가로막는 가장 무서운 장애물이다.그런가 하면 탈무드에는 우유통에 빠진 세 마리 개구리의 이야기가 나온다. 1번 개구리는 “이크, 난 죽었다! 의악!”, 2번 개구리는 “그래도 조금은 노력해봐야겠지! 아, 역시 난 안 돼! 꼴까닥!”, 3번 개구리는 “흥! 내가 고작해야 이깟 우유 때문에 죽을 것 같아? 포기하면 내가 아니지! 난 기필코 살아날 거야!”라고 반응했다. 3번 개구리는 두 팔을 위로 휘저었다. 결국 냉동실의 우유는 버터로 변했고 3번 개구리만 무사히 밖으로 살아나왔다. 그렇다. 우리는 하루에도 몇 번씩 작고 큰 우유통에 빠진다. 그럴 때마다 생각의 시스템이 어떻게 가동되는지에 따라 운명은 완전히 달라질 수 있다.
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[엄준하 발행인 메시지] Way, HRD인의 가장 큰 책무
어느 날 ‘토끼’ 한마리가 숲속 나무 밑에서 낮잠을 자고 있었습니다. 갑자기 잠결에 천둥이 치는 듯한 소리에 깜짝 놀란 ‘토끼’는 숲속에 난리가 난 줄 알고 벌떡 일어나 필사적으로 달아나기 시작했습니다. 곁에 있던 ‘사슴’이 급하게 뛰어가는 토끼를 보고 큰일이 난 줄 알고 덩달아 뛰었습니다. 또 그 광경을 본 ‘노루’도 난리가 난 줄 알고 뛰었습니다. 그래서 ‘멧돼지’, ‘늑대’, ‘호랑이’ 등 산중에 있는 모든 짐승이 토끼의 뒤를 따라 달리기 시작했습니다.한참을 가다가 ‘호랑이’가 이상하다고 생각해서 모두의 앞을 가로막고 “우리가 지금 왜 이렇게 달려가고 있지?”라고 물었습니다. 그때 모두가 “글쎄, 모르겠는데요.”라고 대답했습니다. 그러니 ‘호랑이’가 또 “그럼 어디를 향해 가고 있지?”라고 물었습니다. 모두는 다시 “글쎄, 모르겠는데요.”라고 대답했습니다.모두들 왜 그렇게 숨 가쁘게 달려가는지 이유를 몰랐습니다. 어디를 향해 가는 줄도 몰랐습니다. 남들이 뛰니까 덩달아 뛰어간 것입니다. 결국 맨 앞장을 섰던 ‘토끼’가 상황을 이야기하자 모두 나무 밑으로 가 보았습니다. 그곳에는 잘 익은 코코아 열매가 떨어져 있을 뿐이었습니다.위 예화는 목적도, 이유도 모르는 채 남들을 따라서, 주위를 모방하며 살아가는 현대인들의 모습과 같지 않습니까? 우리들의 부모님, 그 위의 부모님, 또 그 위의 대다수 부모님들께는 일제강점기, 광복, 6·25 전쟁을 겪어 오면서 오직 생존이 최고의 목표였을 것입니다. 그리고 산업화 시기에는 어떤 방법으로든 잘 살아보겠다는 일념과 자식들만큼은 고생시키지 않겠다는 것이 유일한 목표이자 신념이었을 것입니다. 언제나 남들처럼 지위를 누려보고, 권력을 가져보고, 명성을 얻고, 부를 쌓아 잘 살아보겠다는 것이 인생 최대의 목표였으며, 나 자신의 삶보다도 자식들의 인생이 우선이었습니다. 모든 것이 나보다 나은 사람들은 언제나 선망의 대상이었습니다.그래서, 속담인 ‘모로 가도 서울만 가면 된다’는 식의 가치관이 세상살이의 기준처럼 여겨졌습니다. 그것은 목적을 달성하기 위해서는 수단과 방법이 그다지 중요하지 않다는 가치의 기준입니다."HRD의 궁극적 목적은 인간의 행복 추구입니다.그러니 이제는 일과 삶에서 왜(Way)를 외쳐야 합니다."인간은 크게 두 가지 가치를 지향하며 살아간다고 합니다. 그 하나가 금전이나 지위, 권력, 명예 등의 외면적 가치로서 대부분의 사람은 이 외면적 가치를 우선적으로 선택합니다. 외면적 가치들은 상대적이며 양적 평가가 가능하고, 만족할 줄 모르고 늘 부족함을 느끼며 욕구불만으로 인한 스트레스를 일으키며 사는 삶입니다.그러나 인격이나 지식, 예술, 자유, 정의 등의 내면적 가치는 마음의 평온과 자신의 존재감과 사회적 소속감에 기반하기에 상대평가와 양적 비교가 불가능하며 추구하는 것 자체가 자기만족이며 행복한 삶이 됩니다.인적자원개발(HRD)의 목적은 개인과 조직의 성장에 있습니다. 그리고 궁극의 목적은 인간의 행복 추구에 있습니다. 이제는 일과 삶 속에서 왜(Way)를 가슴으로 크게 외쳐볼 때가 왔습니다.남이 하기 때문에, 지금껏 그래왔기 때문이 아니라, 오로지 나 자신만을 생각해보는 것입니다. 왜 여기에 있는지, 왜 이 일을 하는지, 어디로 가고 있는지, 무엇을 원하는지를 가슴으로 질문하고 가슴으로 느껴 보아야 합니다. 그리고 이를 통해 남들을 고무시켜야 합니다.그것이 HRD인의 가장 큰 책무입니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[박화춘 부연구위원] 중요한 직업윤리 세 가지 구성 요소: 신뢰성, 진취성, 대인관계기술
폴 스티븐스(Paul Stevens)와 앨빈 웅(Alvin Ung)은 직장에 갈 때 가지고 가지 말아야 할 것으로 ‘자만심, 탐욕, 색욕, 식탐, 분노, 나태함, 질투, 방자함, 지루함’을 꼽았다. 대신에 직장에 갈 때 가지고 가야 할 것으로 ‘즐거움, 친철함, 배려, 자기 통제력, 상냥함, 신뢰, 선한 양심, 인내심, 평화, 동료애’를 추천한다. 우리는 직장에서 인생의 절반가량의 시간을 보낸다. 직장에 가지고 가야 하는 가장 좋은 것은 바로 영혼이다. 이번 글에서는 21세기 고용주들 사이에서 지속적으로 꼽히는 대표적인 직업윤리로서 ‘신뢰성, 진취성(자기 주도성, 창의성), 의사소통능력을 포함한 대인관계기술’에 초점을 두고 이야기하고자 한다.‘그는 일을 참 열심히 해 , 믿을만하지 ! (He is a hard worker and dependable!)’ 혹은 ‘그녀는 직업윤리가 강한 사람이야!(She has a strong work ethic!)’라는 표현은 미국이나 유럽에서 들을 수 있는 직업인에 대한 최고의 칭찬이다. 직업윤리에 대한 이러한 찬사는 직업윤리 수준이 높은 근로자가 일반적으로 협조적으로 일하고 상대적으로 성과도 뚜렷하기 때문이다. 미국에서 일자리와 관련하여 ‘취업의 성공 여부는 전문지식과 기술(학위와 자격증 등)이 좌우하지만, 일자리의 지속은 소프트 스킬(soft skills)이 결정한다’라는 말을 종종 한다. 소프트 스킬이 부족하여 많은 미국인이 직장에서 해고되고 있는 현실을 예리하게 지적하고 말한 것으로 보인다.소프트 스킬이란 정규 학교나 훈련을 통해서 얻은 전문적인 지식과 기술이 아닌 업무에 대한 태도와 행동을 가리킨다. 직업윤리(work ethic)는 대표적인 소프트 스킬인데, 직업윤리 구성요인으로 열심히 일하기, 꾸준함, 일에 대한 자부심, 윤리적 신념, 경제(소비)활동 태도 등이 있다. 이 글에서는 그 가운데 대표적인 직업윤리 요소인 신뢰성, 진취성, 대인관계기술을 좀 더 구체적으로 살펴보고자 한다.---신뢰성이란 일터나 직장에서 상관이나 감독자가 지켜보지 않는 상황에서도 주어진 직무를 규정과 규칙에 따라 수행하고, 자신이 행한 일의 결과에 대해 책임을 지는 등의 태도와 행동을 의미한다. 직무수행과정에서 이루어진 언행에 대해 책임을 지고 약속을 이행하는 것, 정직함, 실수를 줄이려는 노력, 시간을 엄수하는 등의 행위도 신뢰성에 포함된다.1912년 4월 10일 영국을 출항해 미국 뉴욕을 향해 처녀 항해를 하던 타이타닉호가 4월 14일 북대서양에서 침몰한 사건이 있었다. 우리나라도 2014년 4월 16일 인천을 출항해 제주로 향하던 세월호가 침몰하여 수학여행을 가던 고등학생을 포함한 수백명이 목숨을 잃은 아픔이 있다. 이런 사건들은 일부 직원들과 관계자들의 신뢰성이 결여된 결과로 나타난 대표적인 참사라고 할 수 있다. 신뢰성은 고용인과 피고용인 간, 동료 간, 팀원 간, 직원과 고객 간의 상호작용 속에서 나타나는 일관성 있는 태도와 행위로 완성된다. 직무수행결과를 평가할 때 최우수는 보통 ‘탁월(excellence)’로 표현하는데, 많은 유명한 사람들이 탁월을 집요한 노력과 반복적인 숙련의 결과로 얻어지는 것으로 표현하였다. 예를 들어, 1960년대 미국 미식축구계에서 매우 유명했던 빈스 롬바디(Vince Lombardi) 코치는 ‘완벽에 도달하기는 매우 어렵지만, 완벽을 추구하다 보면 탁월함을 얻을 수 있다(Perfection is not attainable, but if we chase perfection we can catch excellence!)’고 했다. 아리스토텔레스는 ‘우리는 반복적으로 수행하는 업무를 한다. 탁월함은 하나의 행위가 아니라 습관에서 온다(We are what repeatedly do. Excellence is then not an act but a habit!)’고 말했다. 이러한 사실은 탁월함이 수많은 반복의 집요함(persistence) 끝에 오는 것임을 시사한다. 탁월한 결과 또는 훌륭한 성과는 부단한 노력과 반복 그리고 포기하지 않음에 대한 결실로 그 바탕에는 신뢰성이 있다.진취성이란 직업현장에서 현실에 만족하지 않고 새로운 목표를 찾고 지속적으로 도전하는 행동을 의미한다. 여기에는 설정한 목표를 성공적으로 달성하기 위해 기존의 방식이나 도구에 만족하지 않고 최선을 다하는 태도가 포함된다. 진취성은 야망을 가지고 위로 향한 사다리를 계속 올라가는 모습으로 형상화할 수 있다. 진취성이 강한 사람은 직장과 사회의 동향을 파악하며, 당면한 문제를 해결하기 위해 부단히 노력하고, 상관이 기대하는 것 그 이상의 업무를 수행하며, 새로운 업무를 성공적으로 수행하고자 한다. 진취적인 사람은 일에 대하여 적극적이며, 성과를 내기 위해 열정적으로 업무에 임한다. 이런 점에서 진취성은 ‘자기 주도적’ 또는 ‘창의적’이라고 표현할 수 있다. 기업이나 조직이 꾸준히 성장하고 발전하기 위해서는 직장(또는 조직) 내에서 직원의 진취성을 수용하고 격려하는 분위기가 중요하다. 예를 들어 구글(Google)에서 사용한 천재의 시간(Genius Hour 또는 20% Time)이 대표적이다. 구글은 회사와 직원과 관계된 일이라면 근무시간 중 일주일의 20%의 시간을 본연의 직무 이외에 본인이 열정과 관심이 있는 것에 사용할 수 있게 하였다. 구글의 많은 앱이나 소프트웨어 아이디어들이 이 지니어스 타임에서 비롯되었다.대인관계기술이란 직장에서 예의 바른태도를 가지고 동료와 원만한 관계를 유지하고 직장 내 분위기를 밝게 형성하고 효과적인 의사소통방법과 협조를 얻어 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력이다. 대인관계라고 해서 동료와 잦은 회식을 한다거나, 사생활을 공유하여 친밀감을 유지하는 것을 의미하지 않는다. 특히 상대와의 관계를 고려하여 좋은 것이 좋다는 식으로 일하는 태도는 바람직한 대인관계기술이라고 하기 어렵다. 아울러 회의 시간에 늦는 동료에게 주의를 주지 못하거나, 자신이 해야 하는 업무를 떠맡길 수 있는 사람을 많이 만드는 것은 여기에 해당되지 않는다. 이러한 업무처리나 업무대행 방식은 한 개인에게 단기간의 편안함을 가져올 수 있을지라도 장기적으로는 개인과 조직 전체 수준에서는 업무 효율성을 낮추는 등 부정적인 결과를 가져온다. 또한, 사적인 여건으로 인한 감정의 기복에도 불구하고 일에 있어서 개인의 감정을 드러내지 않고 잘 조절하는 능력도 필요하다. 업무는 자신의 감정과 별개로 맡겨진 것이므로 업무 수행자의 개인적인 감정 상태로부터 최대한 독립되어 수행되어야 왜곡되지 않은 결과를 가져올 수 있다."일자리의 지속은 소프트 스킬(soft skills)이 결정한다.직업윤리(work ethic)는 대표적인 소프트 스킬로써신뢰성, 진취성, 대인관계기술이라는 구성 요소가 있다."21세기 들어서 다양한 문화와 국적을 가진 동료와 기업 간에 협력이 요구되는 업무가 늘어나고 있다. 물리적인 거리에 제약을 받지 않고 사이버 공간에서의 업무처리가 늘어나기 때문이다. 이에 따라 효율적이고 효과적인 의사소통은 조직의 생산성뿐만 아니라 개인의 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 필수적인 여건이 되고 있다.의사소통기술은 읽기, 듣기, 쓰기, 말하기의 네 가지 영역을 모두 포함한다. 읽기와 듣기는 상대방의 의견을 파악하는 기술이다. 보고서, 작업지시서, 규칙과 규정을 기본으로 이메일, 웹사이트 정보, 전화, 고객과의 응대, 회의시간에 동료의 의견 경청하기 등이 포함된다. 읽기 및 듣기능력과 함께 수반되는 기술은 객관적이고 비판적인 사고력과 경청하고 존중하는 태도이다. 정확한 정보를 분별해야 하며 자신의 의견과 다를지라도 존중하며 경청해야 한다. 한편 쓰기와 말하기는 자신의 의견을 명확하게 전달하는 것이 주 목적이다. 이 영역에는 보고서 작성과 근무일지 작성부터 업무에 관한 프리젠테이션, 발표, 회의시간의 의견 발표 등이 있다. 이때 중요한 것은 자신이 수행한 업무내용과 자신의 의견을 정확하고 명료하게 쓰고 말하는 기술이다. 의사소통을 직접 대면하여 진행할 경우에는 상황에 맞는 복장을 하고 예절 바른 태도를 취해야 하며 상대방의 문화를 이해하고 존중해야 한다. 그래서 대학에서 학생들에게 취업 강좌로 인터뷰 교육을 할 때, ‘어떤 옷을 입을지, 어떻게 행동해야 할지 잘 모를 때는 최대한 격식을 갖춘 정장을 입고 가장 예절 바르게 행동하라’고 조언한다. 그런 점에서 ‘예절이 사람을 완벽하게 한다(Manners make a man perfect!)’라는 말과 ‘대접받고 싶은 대로 남을 대접하라(Do to others as you would be done by)’는 대인관계기술의 황금규칙(Golden rule)이라고 할 수 있다.직업인은 직급에 관계없이, 직장에서 자신이 맡은 직무에 상관없이 누구나 강한 직업윤리를 갖춰야 한다. 그러나 직급과 직무에 따라 요구되는 직업윤리 하위 요인과 수준은 조금씩 다를 수 있다. 그런데 조직이나 국가 단위에서 더 많은 책임을 지는 지위에 있는 사람일수록 주변에 더 많은 영향력을 미치기 때문에 더 강한 직업윤리가 요구되는 것을 피할 수는 없다.박화춘 부연구위원한국직업능력연구원 부연구위원. 미국 조지아대학교에서 진로직업교육 박사학위 취득 후 현재 국가진로교육연구본부에서 직업능력 및 진로교육에 관한 연구를 수행하고 있다. 주된 연구 분야는 직업윤리, 고용능력기술, 진로 및 직업교육이다. 한국성인계속교육학회 이사를 비롯해 다수의 국제 및 국내 학술지 편집위원, 심사위원으로 봉사하고 있다. 30여편의 논문과 다수의 저서를 출판했다.
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