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[엄준하 발행인 메시지] Way, HRD인의 가장 큰 책무
어느 날 ‘토끼’ 한마리가 숲속 나무 밑에서 낮잠을 자고 있었습니다. 갑자기 잠결에 천둥이 치는 듯한 소리에 깜짝 놀란 ‘토끼’는 숲속에 난리가 난 줄 알고 벌떡 일어나 필사적으로 달아나기 시작했습니다. 곁에 있던 ‘사슴’이 급하게 뛰어가는 토끼를 보고 큰일이 난 줄 알고 덩달아 뛰었습니다. 또 그 광경을 본 ‘노루’도 난리가 난 줄 알고 뛰었습니다. 그래서 ‘멧돼지’, ‘늑대’, ‘호랑이’ 등 산중에 있는 모든 짐승이 토끼의 뒤를 따라 달리기 시작했습니다.한참을 가다가 ‘호랑이’가 이상하다고 생각해서 모두의 앞을 가로막고 “우리가 지금 왜 이렇게 달려가고 있지?”라고 물었습니다. 그때 모두가 “글쎄, 모르겠는데요.”라고 대답했습니다. 그러니 ‘호랑이’가 또 “그럼 어디를 향해 가고 있지?”라고 물었습니다. 모두는 다시 “글쎄, 모르겠는데요.”라고 대답했습니다.모두들 왜 그렇게 숨 가쁘게 달려가는지 이유를 몰랐습니다. 어디를 향해 가는 줄도 몰랐습니다. 남들이 뛰니까 덩달아 뛰어간 것입니다. 결국 맨 앞장을 섰던 ‘토끼’가 상황을 이야기하자 모두 나무 밑으로 가 보았습니다. 그곳에는 잘 익은 코코아 열매가 떨어져 있을 뿐이었습니다.위 예화는 목적도, 이유도 모르는 채 남들을 따라서, 주위를 모방하며 살아가는 현대인들의 모습과 같지 않습니까? 우리들의 부모님, 그 위의 부모님, 또 그 위의 대다수 부모님들께는 일제강점기, 광복, 6·25 전쟁을 겪어 오면서 오직 생존이 최고의 목표였을 것입니다. 그리고 산업화 시기에는 어떤 방법으로든 잘 살아보겠다는 일념과 자식들만큼은 고생시키지 않겠다는 것이 유일한 목표이자 신념이었을 것입니다. 언제나 남들처럼 지위를 누려보고, 권력을 가져보고, 명성을 얻고, 부를 쌓아 잘 살아보겠다는 것이 인생 최대의 목표였으며, 나 자신의 삶보다도 자식들의 인생이 우선이었습니다. 모든 것이 나보다 나은 사람들은 언제나 선망의 대상이었습니다.그래서, 속담인 ‘모로 가도 서울만 가면 된다’는 식의 가치관이 세상살이의 기준처럼 여겨졌습니다. 그것은 목적을 달성하기 위해서는 수단과 방법이 그다지 중요하지 않다는 가치의 기준입니다."HRD의 궁극적 목적은 인간의 행복 추구입니다.그러니 이제는 일과 삶에서 왜(Way)를 외쳐야 합니다."인간은 크게 두 가지 가치를 지향하며 살아간다고 합니다. 그 하나가 금전이나 지위, 권력, 명예 등의 외면적 가치로서 대부분의 사람은 이 외면적 가치를 우선적으로 선택합니다. 외면적 가치들은 상대적이며 양적 평가가 가능하고, 만족할 줄 모르고 늘 부족함을 느끼며 욕구불만으로 인한 스트레스를 일으키며 사는 삶입니다.그러나 인격이나 지식, 예술, 자유, 정의 등의 내면적 가치는 마음의 평온과 자신의 존재감과 사회적 소속감에 기반하기에 상대평가와 양적 비교가 불가능하며 추구하는 것 자체가 자기만족이며 행복한 삶이 됩니다.인적자원개발(HRD)의 목적은 개인과 조직의 성장에 있습니다. 그리고 궁극의 목적은 인간의 행복 추구에 있습니다. 이제는 일과 삶 속에서 왜(Way)를 가슴으로 크게 외쳐볼 때가 왔습니다.남이 하기 때문에, 지금껏 그래왔기 때문이 아니라, 오로지 나 자신만을 생각해보는 것입니다. 왜 여기에 있는지, 왜 이 일을 하는지, 어디로 가고 있는지, 무엇을 원하는지를 가슴으로 질문하고 가슴으로 느껴 보아야 합니다. 그리고 이를 통해 남들을 고무시켜야 합니다.그것이 HRD인의 가장 큰 책무입니다.엄준하 발행인본지를 창간한 엄준하 발행인은 국내 인적자원개발 발전을 고민하고 연구하며 실천하는 HRD 선각자이다. HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다. 인력개발학박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교 이사장을 맡고 있다.
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[박화춘 부연구위원] 중요한 직업윤리 세 가지 구성 요소: 신뢰성, 진취성, 대인관계기술
폴 스티븐스(Paul Stevens)와 앨빈 웅(Alvin Ung)은 직장에 갈 때 가지고 가지 말아야 할 것으로 ‘자만심, 탐욕, 색욕, 식탐, 분노, 나태함, 질투, 방자함, 지루함’을 꼽았다. 대신에 직장에 갈 때 가지고 가야 할 것으로 ‘즐거움, 친철함, 배려, 자기 통제력, 상냥함, 신뢰, 선한 양심, 인내심, 평화, 동료애’를 추천한다. 우리는 직장에서 인생의 절반가량의 시간을 보낸다. 직장에 가지고 가야 하는 가장 좋은 것은 바로 영혼이다. 이번 글에서는 21세기 고용주들 사이에서 지속적으로 꼽히는 대표적인 직업윤리로서 ‘신뢰성, 진취성(자기 주도성, 창의성), 의사소통능력을 포함한 대인관계기술’에 초점을 두고 이야기하고자 한다.‘그는 일을 참 열심히 해 , 믿을만하지 ! (He is a hard worker and dependable!)’ 혹은 ‘그녀는 직업윤리가 강한 사람이야!(She has a strong work ethic!)’라는 표현은 미국이나 유럽에서 들을 수 있는 직업인에 대한 최고의 칭찬이다. 직업윤리에 대한 이러한 찬사는 직업윤리 수준이 높은 근로자가 일반적으로 협조적으로 일하고 상대적으로 성과도 뚜렷하기 때문이다. 미국에서 일자리와 관련하여 ‘취업의 성공 여부는 전문지식과 기술(학위와 자격증 등)이 좌우하지만, 일자리의 지속은 소프트 스킬(soft skills)이 결정한다’라는 말을 종종 한다. 소프트 스킬이 부족하여 많은 미국인이 직장에서 해고되고 있는 현실을 예리하게 지적하고 말한 것으로 보인다.소프트 스킬이란 정규 학교나 훈련을 통해서 얻은 전문적인 지식과 기술이 아닌 업무에 대한 태도와 행동을 가리킨다. 직업윤리(work ethic)는 대표적인 소프트 스킬인데, 직업윤리 구성요인으로 열심히 일하기, 꾸준함, 일에 대한 자부심, 윤리적 신념, 경제(소비)활동 태도 등이 있다. 이 글에서는 그 가운데 대표적인 직업윤리 요소인 신뢰성, 진취성, 대인관계기술을 좀 더 구체적으로 살펴보고자 한다.---신뢰성이란 일터나 직장에서 상관이나 감독자가 지켜보지 않는 상황에서도 주어진 직무를 규정과 규칙에 따라 수행하고, 자신이 행한 일의 결과에 대해 책임을 지는 등의 태도와 행동을 의미한다. 직무수행과정에서 이루어진 언행에 대해 책임을 지고 약속을 이행하는 것, 정직함, 실수를 줄이려는 노력, 시간을 엄수하는 등의 행위도 신뢰성에 포함된다.1912년 4월 10일 영국을 출항해 미국 뉴욕을 향해 처녀 항해를 하던 타이타닉호가 4월 14일 북대서양에서 침몰한 사건이 있었다. 우리나라도 2014년 4월 16일 인천을 출항해 제주로 향하던 세월호가 침몰하여 수학여행을 가던 고등학생을 포함한 수백명이 목숨을 잃은 아픔이 있다. 이런 사건들은 일부 직원들과 관계자들의 신뢰성이 결여된 결과로 나타난 대표적인 참사라고 할 수 있다. 신뢰성은 고용인과 피고용인 간, 동료 간, 팀원 간, 직원과 고객 간의 상호작용 속에서 나타나는 일관성 있는 태도와 행위로 완성된다. 직무수행결과를 평가할 때 최우수는 보통 ‘탁월(excellence)’로 표현하는데, 많은 유명한 사람들이 탁월을 집요한 노력과 반복적인 숙련의 결과로 얻어지는 것으로 표현하였다. 예를 들어, 1960년대 미국 미식축구계에서 매우 유명했던 빈스 롬바디(Vince Lombardi) 코치는 ‘완벽에 도달하기는 매우 어렵지만, 완벽을 추구하다 보면 탁월함을 얻을 수 있다(Perfection is not attainable, but if we chase perfection we can catch excellence!)’고 했다. 아리스토텔레스는 ‘우리는 반복적으로 수행하는 업무를 한다. 탁월함은 하나의 행위가 아니라 습관에서 온다(We are what repeatedly do. Excellence is then not an act but a habit!)’고 말했다. 이러한 사실은 탁월함이 수많은 반복의 집요함(persistence) 끝에 오는 것임을 시사한다. 탁월한 결과 또는 훌륭한 성과는 부단한 노력과 반복 그리고 포기하지 않음에 대한 결실로 그 바탕에는 신뢰성이 있다.진취성이란 직업현장에서 현실에 만족하지 않고 새로운 목표를 찾고 지속적으로 도전하는 행동을 의미한다. 여기에는 설정한 목표를 성공적으로 달성하기 위해 기존의 방식이나 도구에 만족하지 않고 최선을 다하는 태도가 포함된다. 진취성은 야망을 가지고 위로 향한 사다리를 계속 올라가는 모습으로 형상화할 수 있다. 진취성이 강한 사람은 직장과 사회의 동향을 파악하며, 당면한 문제를 해결하기 위해 부단히 노력하고, 상관이 기대하는 것 그 이상의 업무를 수행하며, 새로운 업무를 성공적으로 수행하고자 한다. 진취적인 사람은 일에 대하여 적극적이며, 성과를 내기 위해 열정적으로 업무에 임한다. 이런 점에서 진취성은 ‘자기 주도적’ 또는 ‘창의적’이라고 표현할 수 있다. 기업이나 조직이 꾸준히 성장하고 발전하기 위해서는 직장(또는 조직) 내에서 직원의 진취성을 수용하고 격려하는 분위기가 중요하다. 예를 들어 구글(Google)에서 사용한 천재의 시간(Genius Hour 또는 20% Time)이 대표적이다. 구글은 회사와 직원과 관계된 일이라면 근무시간 중 일주일의 20%의 시간을 본연의 직무 이외에 본인이 열정과 관심이 있는 것에 사용할 수 있게 하였다. 구글의 많은 앱이나 소프트웨어 아이디어들이 이 지니어스 타임에서 비롯되었다.대인관계기술이란 직장에서 예의 바른태도를 가지고 동료와 원만한 관계를 유지하고 직장 내 분위기를 밝게 형성하고 효과적인 의사소통방법과 협조를 얻어 직무를 효과적으로 수행할 수 있는 능력이다. 대인관계라고 해서 동료와 잦은 회식을 한다거나, 사생활을 공유하여 친밀감을 유지하는 것을 의미하지 않는다. 특히 상대와의 관계를 고려하여 좋은 것이 좋다는 식으로 일하는 태도는 바람직한 대인관계기술이라고 하기 어렵다. 아울러 회의 시간에 늦는 동료에게 주의를 주지 못하거나, 자신이 해야 하는 업무를 떠맡길 수 있는 사람을 많이 만드는 것은 여기에 해당되지 않는다. 이러한 업무처리나 업무대행 방식은 한 개인에게 단기간의 편안함을 가져올 수 있을지라도 장기적으로는 개인과 조직 전체 수준에서는 업무 효율성을 낮추는 등 부정적인 결과를 가져온다. 또한, 사적인 여건으로 인한 감정의 기복에도 불구하고 일에 있어서 개인의 감정을 드러내지 않고 잘 조절하는 능력도 필요하다. 업무는 자신의 감정과 별개로 맡겨진 것이므로 업무 수행자의 개인적인 감정 상태로부터 최대한 독립되어 수행되어야 왜곡되지 않은 결과를 가져올 수 있다."일자리의 지속은 소프트 스킬(soft skills)이 결정한다.직업윤리(work ethic)는 대표적인 소프트 스킬로써신뢰성, 진취성, 대인관계기술이라는 구성 요소가 있다."21세기 들어서 다양한 문화와 국적을 가진 동료와 기업 간에 협력이 요구되는 업무가 늘어나고 있다. 물리적인 거리에 제약을 받지 않고 사이버 공간에서의 업무처리가 늘어나기 때문이다. 이에 따라 효율적이고 효과적인 의사소통은 조직의 생산성뿐만 아니라 개인의 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 필수적인 여건이 되고 있다.의사소통기술은 읽기, 듣기, 쓰기, 말하기의 네 가지 영역을 모두 포함한다. 읽기와 듣기는 상대방의 의견을 파악하는 기술이다. 보고서, 작업지시서, 규칙과 규정을 기본으로 이메일, 웹사이트 정보, 전화, 고객과의 응대, 회의시간에 동료의 의견 경청하기 등이 포함된다. 읽기 및 듣기능력과 함께 수반되는 기술은 객관적이고 비판적인 사고력과 경청하고 존중하는 태도이다. 정확한 정보를 분별해야 하며 자신의 의견과 다를지라도 존중하며 경청해야 한다. 한편 쓰기와 말하기는 자신의 의견을 명확하게 전달하는 것이 주 목적이다. 이 영역에는 보고서 작성과 근무일지 작성부터 업무에 관한 프리젠테이션, 발표, 회의시간의 의견 발표 등이 있다. 이때 중요한 것은 자신이 수행한 업무내용과 자신의 의견을 정확하고 명료하게 쓰고 말하는 기술이다. 의사소통을 직접 대면하여 진행할 경우에는 상황에 맞는 복장을 하고 예절 바른 태도를 취해야 하며 상대방의 문화를 이해하고 존중해야 한다. 그래서 대학에서 학생들에게 취업 강좌로 인터뷰 교육을 할 때, ‘어떤 옷을 입을지, 어떻게 행동해야 할지 잘 모를 때는 최대한 격식을 갖춘 정장을 입고 가장 예절 바르게 행동하라’고 조언한다. 그런 점에서 ‘예절이 사람을 완벽하게 한다(Manners make a man perfect!)’라는 말과 ‘대접받고 싶은 대로 남을 대접하라(Do to others as you would be done by)’는 대인관계기술의 황금규칙(Golden rule)이라고 할 수 있다.직업인은 직급에 관계없이, 직장에서 자신이 맡은 직무에 상관없이 누구나 강한 직업윤리를 갖춰야 한다. 그러나 직급과 직무에 따라 요구되는 직업윤리 하위 요인과 수준은 조금씩 다를 수 있다. 그런데 조직이나 국가 단위에서 더 많은 책임을 지는 지위에 있는 사람일수록 주변에 더 많은 영향력을 미치기 때문에 더 강한 직업윤리가 요구되는 것을 피할 수는 없다.박화춘 부연구위원한국직업능력연구원 부연구위원. 미국 조지아대학교에서 진로직업교육 박사학위 취득 후 현재 국가진로교육연구본부에서 직업능력 및 진로교육에 관한 연구를 수행하고 있다. 주된 연구 분야는 직업윤리, 고용능력기술, 진로 및 직업교육이다. 한국성인계속교육학회 이사를 비롯해 다수의 국제 및 국내 학술지 편집위원, 심사위원으로 봉사하고 있다. 30여편의 논문과 다수의 저서를 출판했다.
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[김상연 교수] 메타버스 클래스룸 교수-학습환경 설계
코로나19 팬데믹으로 인해 비대면과 온라인 추세가 확산되면서 현실과 가상의 경계를 넘나드는 3차원 가상세계를 일컫는 메타버스(Metaverse)를 향한 관심이 뜨겁다. 메타버스에서 아바타(Avatar)는 단순한 게임 캐릭터가 아니라 사용자의 분신처럼 인식되고, 권리와 의무를 행사하고 경험하며 활동한다.영향력이 커진 만큼 다양한 분야에서 메타버스 기반 가상환경의 가능성에 주목하고 있는데 교육훈련 분야 역시 예외는 아니다. 교수자와 학습자의 상호작용 부족 및 실험·실습의 어려움을 안고 있는 비대면 교육의 경우 메타버스 클래스룸은 좋은 대안이 될 수 있을 것이다.그동안의 교육훈련은 인프라, 교육운영, 학습자 측면에서 어려움이 있었다. 인프라에서는 과도한 행정업무, 전담인력과 교육장소의 부족을 꼽을 수 있다. 교육운영에서는 다양한 교육과정 부재, 교육훈련 과정 개발에 드는 많은 비용, 직무에 맞는 강사섭외의 어려움이 있었다. 학습자 차원에서는 학습능력 격차, 업무병행으로 인한 피곤함, 낮은 학습의욕이 있었다.이러한 어려움을 해소 혹은 개선하기 위해 이러닝이 활용됐다. 이러닝은 LMS를 통한 학습이력 관리, NCS 기반 다양한 콘텐츠, 분야별 전문가가 개발한 콘텐츠, 실습 및 동기유발이라는 강점이 있었지만 상호작용이 미비하고, 실습이 잘 이뤄지지 못한다는 단점이 있었다. 그에 따라 가상현실에 기반한 교육훈련이 출현하게 됐다. 이러한 프로세스에서 갑작스럽게 창궐한 코로나19 팬데믹으로 인해 비대면과 온라인 추세가 확산됐고, 메타버스(Metaverse)가 교육훈련에 활용되기 시작했다.---메타버스는 개인의 정체성을 표현해주는 아바타, 아바타의 자유로운 행동, 아바타와 여러 다양한 사물이 위치하는 공간, 아바타의 다양한 활동과 관련한 보상이나 거래가 이뤄지는 경제적 시스템이 특징이다. 일반적인 가상훈련이 학습자와 학습 콘텐츠 사이의 상호작용에 초점을 맞추고 있는 반면 메타버스 클래스룸은 학습자, 교수자, 가상환경, 학습 콘텐츠, 학습 인터페이스 등으로 상호작용의 범위를 확장한다. ‘학습자-학습자’, ‘학습자-교수-학습환경’, ‘학습자-교수-학습자-학습환경’ 사이의 상호작용까지 고려하여 교수학습 환경을 설계하기 때문에 학습 효율성을 높일 것으로 기대된다. 기본적인 이해를 바탕으로 효과적인 메타버스 클래스룸을 조성하기 위해서는 여섯 가지 요소를 필수적으로 살펴보아야 한다.첫째는 현실감(reality)이다. 교수-학습자가 가상현실을 실재하는 것처럼 느끼는 상태를 말한다. 사용자의 아바타는 현실 상황 및 개인의 특징을 반영해야 하며, 현실과 매우 유사한 환경을 가상세계에 구현하는 것이 중요하다. 두 번째는 몰입감(immersion)이다. 교수-학습자가 가상현실에 집중하는 정도를 말한다. 정서적 상호작용과 흥미를 유발할 수 있는 요소들이 고려되어야 한다. 세 번째는 조작 가능성(manipulability)이다. 교수-학습자가 증강현실 객체를 자유롭게 움직이고 조작할 수 있다고 느끼는 인지적 상태를 말한다. 실제와 일치하는 표준화된 상호작용 장비 및 기법을 갖출 필요가 있으며, 수업 참여자들은 장비의 조작법을 숙지해야 한다. 네 번째는 상호작용성(interaction)이다. 가상현실에서 사용자-시스템, 사용자-콘텐츠, 사용자-사용자, 사용자-인터페이스 사이에 일어나는 모든 행위를 포함한다. 다섯 번째는 행위 유발성(affordance)이다. 교수-학습자가 어떤 행동을 하도록 만들기 위해 정보나 단서를 제공하는 것을 말한다. 여섯 번째는 탐색 가능성(navigation)이다. 사용 편의성을 고려한 설계(UI)를 통해 교수-학습자의 가상현실 공간 탐험을 돕는 것을 말한다.메타버스 클래스룸에서는 수업 중에 전용 공간으로 이동해서 그룹 활동을 하거나 글로벌 네트워킹을 하는 것도 어렵지 않다. 현실에서는 긴장해서 발표를 꺼리던 학습자라도 아바타를 통해 자신의 의견을 여러 방식으로 표현할 수 있다. 또한, 메타버스 클래스룸에서는 일방적으로 탑재된 콘텐츠를 수동적으로 수행해야 한다는 압박으로부터 상대적으로 자유로울 수 있다. 누구나 콘텐츠의 소비자와 생산자가 될 수 있기 때문이다. 수업에 참여하는 모든 구성원이 다양한 상호작용을 통해 더 많이 배우고 더 많이 협력하여 시너지 효과를 낼 수 있다.마지막으로 개발사와 교수-학습자가 협업해서 만들 수 있는 메타버스 클래스룸 설계 가이드라인에 관해 예를 들어 제언하면 다음과 같다. 먼저 명확한 학습수행 목표를 제시할 수 있어야 한다. 학습수행 절차를 간결하게 시각화해서 명확하게 제시해야 하며, 주요 수행내용을 강조해야 하고, 전체 학습수행 구조 속에서 현재 수행 중인 작업내용을 키워드로 보여줘야 하며, 학습수행의 최종 산출물을 시각화해서 보여줘야 한다."실효성 높은 메타버스 클래스룸을 설계하려면현실감, 몰입감, 조작 가능성, 상호작용성,행동 유도성, 탐색 가능성을 고려해야 하며개발사와 HRD 담당자의 협업이 필수적이다."그리고 학습목표에 도달하기 위한 세부적인 수행목표들을 수행단계별로 학습자가 상시 인지할 수 있도록 지원해야 한다. 기술적 차원에서는 공간의 생생한 묘사, 사실감 있는 3D modeling 기술, 범용적이고 사용편의성이 좋은 상호작용 디바이스, 조작성을 극대화할 수 있는 UI 설계, 사용자와 아바타의 행동 일치, 심플하고 직관적인 UI가 요구된다. 그야말로 교수-학습에 대한 역량과 기술적 역량이 모두 요구되고 시간과 비용이 소요되는 만큼 장기적 관점에서 HRD 담당자들의 빠른 의사결정과 실행력 및 다른 분야 전문가들과의 원활한 소통능력이 요구된다.김상연 교수한국기술교육대학교 컴퓨터공학부 교수. 교육부 지정 중점연구소인 첨단기술연구소 연구소장직을 수행 중이다. 한국햅틱스연구회 회장 및 스마트가상훈련센터장을 역임했다. 가상현실, 햅틱스, 가상훈련/가상교육에 대한 연구를 수행하고 있다.
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[송한상 전무] Global Talent Trends 2022 Study
코로나19라는 재난을 겪으면서 세계 역사는 Before Corona와 After Corona로 구분될 정도로 우리 삶과 기업 활동에 많은 영향을 줬다. 또한, 2020년 다보스포럼(Davos; WEF World Economic Forum)은 기존의 주주 중심(stakeholders)이 아닌, 이해관계자 자본주의(Stakeholders Capital)를 새로운 시대정신(Davos Manifesto)으로 선언했다. 새로운 시대정신(Zeitgeist)에 부합하는 지속가능한 경영(Corporate Sustainability Management)은 이 시대 기업이 가야 할 방향이 됐고, HR에도 변화의 물결이 강하게 일고 있다. Mercer는 Global Talent Trends Report를 통해 변화의 방향을 독자들과 함께 고민해 보고자 한다.작년 말부터 기업들은 팬데믹 이후를 준비하며 가장 위험한 요인 중에 하나로 글로벌 인플레이션을 꼽았다. 영역별로 보면, Retail과 High Tech 기업의 비용 증가는 심각한 수준이다. 특히 비용 측면에서는 상시 급여 조정(Off-cycle activity)이 일어날 정도로 인건비(labor cost) 증가에 대한 압박이 심한 상황이다(Average wage increase 4.9%, 6.2% for high tech; Mercer US Compensation planning Surveys). 이러한 상황 속에서 ‘대 퇴사 시대(The Great Resignation)’라는 말이 들릴 정도로 코로나19 창궐 이후 직장을 떠났던 사람들이 다시 돌아오지 않거나, 기존에 일하던 사람들도 점점 높은 임금과 일과 삶의 균형을 찾을 수 있는 직업을 찾아서 떠나는 ‘구직자 우위의 시장’이 됐다. 이에 따라 과반 수 이상의 기업이 인플레이션에 부합하거나 초과하는 인건비 상승을 생각하고 있다."팬데믹 이후 노동시장은일과 삶의 균형을 찾을 수 있는 직업을 찾아서 떠나는‘구직자 우위의 시장’이 됐다."---하지만 현재 미국의 경제는 팬데믹 이후 회복 국면을 맞았고, 기본적으로 일정한 수준의 인플레이션은 상품및 서비스 가격의 증가로 인해 기업 경영에 호재다. 다만 회사를 떠나는 인력들의 이직 사유를 살펴보게 되면 가장 큰 이유는 급여 수준이겠지만, 중요한 이유로 대두된 것이 유연한 근무 체계(FlexibleWorking Policy)다.시대적 현안에 대응하는 기업들을 보며 2022년 Talent Trend를 ‘The Rise of the Relatable Organization’이라는 주제를 바탕으로 해서 5가지 영역으로 정리했다. 첫째로 Reset for Relevance, 둘째로 Work in Partnership, 셋째로 Deliver on Total Well-Being, 넷째로 Building Employability, 다섯째로 Harness Collective Energy다.Key Word 1: Reset for Relevance(관계의 재설정)과거 ESG가 투자기관 혹은 주주가 고려해야 할 요소로 주로 생각되어 왔다면 최근 지속가능한 기업경영을 강조하는 측면에서 ESG 이슈가 급부상함에 따라 구성원들의 일하는 방식이 크게 변화하게 되어 HR에도 변화가 예고되고 있다. 친환경 제품 개발, 직원의 안전 그리고 파트너사와의 공정한 경쟁 등의 변화가 그것이다. 경영 패러다임 변화는 임직원의 마인드셋뿐만 아니라 필요한 인재상 그리고 교육과 채용, 평가와 보상 등 인사관리에 있어서도 변화를 요구한다. 이는 단순히 윤리적인 기업을 넘어서 HR 측면에서 직원에게도 매력적인 기업이 되겠다는 선언이다.Key Word 2: Work in PartnershipHR은 이제 직원에게 파트너로의 역할을 부여하기 위해 3가지 영역을 중점으로 노력하고자 한다. 우선 스스로 일하는 방식을 선택할 수 있는 기회의 부여다(Flexible Work). 그리고 이를 구현할 수 있는 사무환경 및 협업할 수 있는 방식의 지원이다. 마지막으로 기업의 성과를 함께 공유할 수 있는 진정한 파트너로서의 보상 방식 변화다. 유관해서 장기 성과급 및 주식 관련 보상 등 다양한 보상 방법이 고민되고 있다.Key Word 3: Deliver on Total Well-Being팬데믹 이후 많은 기업이 직면하는 고민은 다수의 직원이 강한 정신적 스트레스를 받고 있다는 점이다. 이에 기업들은 과거 Health Care 중심의 Well-Being에서 일하는 방식까지도 건강한 방식으로 전환하고자 노력하고 있다.Key Word 4: Build for Employability기업들은 베이비붐 세대의 은퇴에 따라 이들의 기술을 전수하고, 또한 새로운 기술을 습득하고 개발하고자 한다. 이에 리스킬링(Reskilling)을 통해 지금까지와는 다른 직무와 역할을 수행할 수 있도록 새로운 기술을 배울 수 있게 지원하고, 업스킬링(Upskilling)을 통해 더 복잡한 역할을 수행할 수 있도록 유도하고 있다. 많은 기업이 미래에 대비하기 위한 인재를 준비하고자 외부에서 인력을 소싱하려고 했으나 인력 영입이 어려워지자, 직원의 리스킬링이나 업스킬링에 집중적으로 투자하고 있다.Key Word 5: Harness Collective Energy달라진 구성원의 기대 수준에 맞추어 직원경험(Employee Experience) 차원에서 많은 변화가 일어날 것으로 전망된다."올해 TALENT TREND를 보면기업은 구성원과의 관계를 재설정해서,그들과 파트너십을 맺으며 보상 방식을 바꾸고 있고,정신적 스트레스 해소와 리스킬링 & 업스킬링에 투자하고 있으며,일터에서 다채롭고 도움이 되는 경험을 제공하고 있다."HR은 과거부터 현재까지 최적화 중심의 가치(Today)를 바탕으로 의사결정을 해왔다. 그러나 지금은 달라진 미래에 부합해야 한다. 그런 만큼 HR는 미래(Tomorrow)를 중심으로 바뀌어야 할 것이다.송한상 전무MERCER 코리아 MCS(Multinational Client Service) Principal. MERCER 코리아의 M&A Service 소속으로 국내외 선도기업의 HR, 조직문화, 특히 PMI 프로젝트 영역의 프로젝트를 주로 수행하고 있다. 주요 고객은 High Tech 기업으로 스타트업부터 상장 기업에 이르기까지 성장 단계별로 직면하는 HR Issue를 함께 고민하고 있다.
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[장동한 교수] 리스크 매트릭스 평가 방법
리스크(risk)는 위험과 기회의 양면을 가진 개념으로서 리스크를 굳이 우리말로 번역하자면 ‘위험’보다는 ‘위기危機’가 낫다고 생각한다. 중국에선 오래전부터 부정적인 결과만 가져오는 위험危險과 더불어 풍험風險이라는 말을 쓰고 있다는데, 풍험이 리스크를 뜻한다. 즉 리스크는 부정적인 결과만 가져오는 것이 아니라 제대로 관리했을 때 긍정적인 결과도 기대할 수 있다. 물론 우리는 나쁜 결과를 초래할 위험에 더욱 신경 써야 마땅하며 리스크가 사고를 유발하고 손실이 생기는 게 문제인 것이다. 특정 리스크에 대한 관리 방안을 고민하기 전에 해당 리스크에 대한 평가와 분석이 선행돼야 하는데, 리스크 평가에 많이 쓰이는 방법이 매트릭스(matrix) 방법이다. 충분한 데이터가 확보된다면 ‘사고 발생 빈도(frequency) x 손실 크기(severity)’ 매트릭스로 각 리스크를 포지셔닝하고 그에 걸맞은 효과적이고 효율적인 관리 방안을 모색하는 게 좋다. 리스크 데이터 확보가 여의치 않을 때는 ‘사고 예측 가능성(predictability) x 사고 통제 가능성(controllability)’ 매트릭스 방법도 가능할 것이다.액추어리(actuary, 보험계리사)라는 전문인이 있는데, 액추어리는 무슨 일을 할까?액추어리는 적정한 보험료율을 산정(보험 비용인 보험료 원가 분석)하고, 장래에 지급할 보험금을 예상해 적정 준비금 규모를 산정하는 보험전문인이다. 보험 비즈니스의 성패를 좌우하는 만큼 자격을 취득하기 어렵다. 하지만 일단 자격증을 따고 실무 경력을 쌓으면 높은 대우를 받는다. 경기 상황과 무관하게 안정적인 수입을 벌 수 있는 데다 향후 그들에 대한 수요가 더욱 늘어날 것으로 전망되니 더없이 좋다. 물론 숫자를 사랑해야 한다. 필자도 한때 액추어리를 목표로 했지만 평생 숫자를 사랑하며 지낼 자신이 없어 일찌감치 포기했다.조직에 큰 영향을 미치는 주요 리스크를 파악했다면, 체계적 리스크 관리의 두 번째 단계는 그 리스크에 따른 예상 손실을 측정하는 것이다. 사고 발생 빈도와 손실 크기를 분석해 예상 손실을 가늠함으로써 미리 예산을 확보하는 등 리스크에 적절하게 대응할 수 있다. 이 과정에 각종 수학적, 통계학적 이론과 컴퓨터 시뮬레이션 기법이 활용된다.---예상 손실을 분석하는 과정에서 사용되는 사고 발생 빈도(frequency) 및 손실 크기(severity) 데이터는 리스크 매트릭스(matrix) 구축에 쓰이고 결국 최적의 리스크 관리 수단을 강구하는 데 유용하게 쓰인다. 예를 들어 상/중/하의 사고 발생 빈도와 상/중/하의 손실 크기 분류를 통해 3 x 3 매트릭스가 만들어지고 조직이 파악한 리스크들을 9개의 셀에 포지셔닝할 수 있다. 물론 고빈도-고심도의 리스크들이 경계 대상 우선이 될 것인데, 조직이 설정한 리스크 선호도의 기준에 따라 특정 리스크는 보유되고, 많은 리스크는 여러 방법을 통해 통제되며, 특정 리스크는 전가될 수 있다. 심지어 회피 대상이 되는 리스크 파악에도 리스크 매트릭스가 유용하다. 리스크 관리 수단의 선택은 효과성과 함께 효율성을 같이 고려해야 하는바 비용-편익 분석이 필요하다.1976년 사우디아라비아 주베일항만 공사는 말 그대로 ‘맨땅에 헤딩하는’ 격이었다. 주변에 인프라가 전혀 없고 뒤로는 사막, 앞으로는 바닷물이 넘실대는 어촌마을에 20세기 최대의 역사가 이뤄졌다. 플랜트 건설에 필요한 10층 건물 규모의 대형 철구조물을 대한민국 울산에서 만들어 사우디까지 편도 1만㎞의 바지선 수송을 19차례나 했다고 한다. 그런데 현대건설은 그런 전대미문의 위험한 사업을 하면서 운송 리스크에 대비해 보험에는 가입했을까?“그런 바보 같은 사업의 위험을 인수하겠다는 보험회사가 없었습니다. 설사 있다고 하더라도 보험료가 실로 엄청날 테니 우리가 그걸 감당할 입장도 아니어서 결국 위험을 안고 가기로 결정했어요.”이명박 당시 현대건설 사장이 한 언론매체 인터뷰에서 밝힌 내용이다. 과연 현대답다. 그 대신 이명박 전 사장은 다음과 같이 대단한 조치를 취했다.“한반도부터 아라비아반도까지의 해류 등 각종 수송 위험을 면밀히 분석했습니다. 필리핀 앞바다가 제일 위험하다는 결과가 나왔는데, 실제 그곳에서 풍랑을 만나 구조물이 사라졌지만 사전에 예상한 대로 대만 쪽으로 흘러간 구조물을 다시 회수해 무사히 수송을 마칠 수 있었어요.”"리스크(risk)는 위험과 기회의 양면을 가진 개념이다.따라서 효과성 및 효율성을 고려한체계적이고 전략적인 관리가 필요한 동시에의사결정권자의 과감한 판단력이 요구된다."이처럼 보험만이 유일한 리스크 관리 수단이 아니고, 보험이 항상 최고의 리스크 관리가 되는 것은 아니다. 무엇보다 리스크 전가 수단으로써 보험료라고 하는 상당한 비용이 발생한다. 대신에 안심하고 사업을 운영할 수 있다는 장점은 분명하다. 사고 발생을 원천 차단하는 리스크 회피는 항상 가능한 것도 아니고, 기회비용을 고려해볼 때 꼭 바람직하다고 할 수 없다. 리스크를 조직이 스스로 보유하면 리스크 관리 비용을 줄일 수 있는 반면, 사고에 따른 대형 손실이 발생할 경우 치명적이다. 이와 같이 각 리스크 관리 수단은 각자의 편익과 비용이 있기 때문에 모든 상황과 모든 리스크에 통용되는 최고의 리스크 관리 수단은 있을 수 없다. 효과성 및 효율성을 고려하는 체계적인 리스크 관리가 필요하다.
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[구정모 교수] HRD 시각에서 바라본 역할 중심 인사관리 확산
시작하며우리 기업 인사관리 영역에서의 눈에 띄는 움직임이라고 한다면, 단연 직급체계 단순화일 것이다. 일부 기업은 유연한 조직문화를 조성한다며 직급체계 단순화나 호칭 일원화 시행 사실을 기사화할 정도다. 이러한 변화는 2000년대 초부터 시작됐는데, 공기업 성과연봉제 도입 논의가 사실상 중단되고 고용노동부 발표 양대지침(공정인사지침과 취업규칙해석/운영지침)이 폐기된 2017년 이후 본격적으로 확산하고 있다. 이러한 추세는 대기업을 중심으로 임원 직급 축소로까지 이어지고 있다.변화의 초기에는 직원 호칭 일원화 사례가 다수였으나, 최근에는 복수 직급의 임금구간(pay-band)을 통합해 나가는 추세다. 역량 레벨링과 역할 수준의 재정립을 통한 신규직급 설정, 역할 기반 과업평가와 차등 보상 확대, 직원 개개인에 집중하는 HRD 실행이 확대되고 있다. 이는 일의 시장가치보다 직원의 조직 내 상대적 역할 수준에 집중한다는 점에서 아직도 강조되고 있는 직무 중심 인사관리와는 차이가 있다. 여기서는 최근 관심이 쏠리고 있는 역할 중심 인사관리를 HRD 시각에서 조망하고자 한다.---직급체계 변화우리 기업 직급체계 단순화는 미국 기업에서는 일반화된 브로드밴딩(broadbanding)과 유사해 보이기도 한다. 브로드밴딩은 특정 직무등급 수를 줄이고 각 등급의 페이밴드를 합쳐 직무 중심 인력운영의 유연성을 제고한다. 직급체계 단순화도 직급통합 대상의 모든 직원에게 같은 성과관리(평가·보상· 육성) 기준을 적용하므로 성과주의 강화에 유리함을 제공한다. 그러나 직무의 시장가치(market value)가 아닌 조직 내 역할의 상대적 크기에 집중한다는 점에서 브로드밴딩과는 차이가 있다. 107P 상단의 표는 직급체계 단순화를 시행하는 한 기업의 잡 슬로팅(job slotting) 과정과 결과물 예시다. 연공 기반 직급을 역할레벨(role level)에 따라 수석/책임/선임/사원 4개 직급으로 축소한 경우다. 새로 정의한 직급을 직원에게 부여하기 위해 최근 연도 개인 평가등급, 조직에의 기여도 수준(정량/정성평가), 직무평가 및 역량 모델링 결과를 종합하여 사용하게 된다. 직무 복잡도(job complexity)를 고려한 역할 기반 성과관리 실행이 가능해져서 임금체계 개편과 유사한 효과를 거둘 수도 있다.역할 중심 인사관리역할이라는 개념은 HRD 분야에서 꾸준하게 다뤄져 왔다. 그렇지만 개념의 모호성으로 인해 기업 현장에의 적용에 한계가 있었다. 이러한 상황에서 기업이 직급체계 단순화 시행을 통해 직무(일)와 연공(사람)의 요소를 포괄하는, 조직 내에 존재하는 역할 개념을 새롭게 정의해 인사제도에 적용하고 있는 점은 주목할 만하다. 단, 우리 기업에서의 역할이란 직무 개념과 단절적으로 다루기가 사실상 불가능하다는 점에서 직무 중심 인사제도 실행을 위한 최적화 과정으로 보는 것도 하나의 시각일 수 있을 것이다.직무 중심 인사관리 구현의 한계를 인정하고 이를 역할의 시각에서 해석해 적용하는 것으로도 이해가 가능하다. 특히, 개별 기업의 역할과 책임 수준을 자체 정의해 직급체계에 반영하고, 협력과 육성을 위한 문화적 요인까지 고려한다는 점에서 기존 인사제도 변경과 차별화된다. 성과관리 과정 전반의 변화가 수반된다는 점에서 중요성이 있다. 사실상 이질적으로 여겨진 HRM과 HRD 기능이 역할 개념 활용을 매개로 보완적으로 작동함을 보여주기도 한다.역할 중심 인사관리와 HRD역할 중심 인사관리 패러다임이라는 피할 수 없는 현실에서 기업의 HRD 기능은 육성이라는 본연의 범주를 뛰어넘어 성과관리를 실행하는 프로세스 중심으로 이동하고 있다. 정형화된(structured) HRD보다는 개별화된(personalized) HRD, 성과향상을 위한 성과관리 프로세스에의 직접적인 개입 등 직원 성과향상과 역량개선을 위한 HRD 실행이 강조되고 있는 것이다. 이러한 시각에서 역할 중심 인사관리라는 우리 기업 현장에서의 크나큰 변화는 HRD 기능 강화와 확보가 전제라고 할 수 있다. 역할을 강조하는 인사관리는 HRD 실행의 당위성과 합리성을 가속화한다. 동시에 HRD 기능이 이 변화 과정에서 얼마나 적극적으로 개입(Intervention)하고 어느 정도 주도성(Initiative)을 가질 것인가에 대한 답을 요구하는 것으로 볼 수 있다. 이러한 변화는 기존 HRM 관점 중심에서의 비용 통제적 사고의 재고를 강하게 요구하는 것으로, 기술적(technical) 접근보다는 본원적(original) 접근을 더욱 필요로 한다.노동력의 투입(input) 대비 산출(output)의 판단 기준 변화를 만드는 인사관리 실행은 간과할 수 없다. 많은 기업에서 실력과 성과에 따른 평가와 보상, 생산성 향상을 통한 인력 효율화, 성과주의 강화와 경쟁하는 문화 활성화는 이제 멈추기도 어려운 단계에 돌입했다. 변화의 중심에는 사실상의 신분으로 여겨진 직급이 아닌 역할이 그 자리를 차지하게 됐다. 경직적 노동환경에서도 인사관리의 토대, 즉 임금체계라는 틀은 유지하면서 유연성 확보를 위한 노력에 따른 산물로도 평가된다.역할 중심 인사관리는 기업 내의 직원이 가진 상대적 역할과 책임 수준을 새로 정의해서 직급체계를 조정하고 협력과 육성을 중시하는 문화적 요인까지 고려한다는 점에서 상당히 의미 있는 변화라 해도 부족하지 않다. 오래 지속된, 그러나 가시적 성과는 그리 보이지 않는 직무 중심 인사관리 실행의 현실적 한계를 인정한다는 점에서 기존 인사제도 개선과도 차별화된다. 우리 산업계에 『역할 중심 인사관리(Role-based HR』라는 패러다임이 자리를 잡을 수 있을 것인지에 관심이 모아지는 이유다.▶구정모 교수목원대 경영학과 인사조직 전공 교수이자 교무처장으로 근무하고 있다. University College Dublin, Michael Smurfit 경영대학원에서 MBA를, 중앙대 대학원에서 HRD 박사학위를 취득했으며, 중앙대 겸임교수와 SK플래닛 인사팀장을 역임했다. 성과관리/임금체계/인재육성/조직문화 분야의 연구와 기업자문을 수행하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
갈수록 이혼 상담을 신청하는 사람들의 비율이 증가하고 있다. 코로나19 팬데믹 장기화에 따라 가정 경제는 더 궁핍해지고 이는 고스란히 가정불화로 이어지고 있다는 분석도 있다. 그런가 하면 할리우드에서는 결혼이 도박으로 취급되기도 한다. 그러나 결혼을 해서 가정을 이뤘다면 그것은 현실이다. 사람은 어떤 노력을 기울인다고 해도 결국 익숙함의 세계인 현실에 도달하는 법이다. 익숙함을 지켜야 하는 이유다.가정법률상담소의 ‘2021년도 상담 통계’ 에 따르면 작년 총 4,616건의 이혼 상담이 있었다. 실제 이혼 상담을 신청하는 사람들이 갈수록 많아지고 있다. 2016년으로 돌아가 보면 이혼한 부부는 10만 7쌍이었다. 특히 60대 이상 여성과 20대 남성이 전체 이혼 상담자 가운데 차지하는 비중이 늘어났다. 한국가정법률상담소는 2016년에 이뤄진 이혼 상담 4,175건에서 여성 상담자 가운데 60대 이상의 비율은 7%(254건)로 2009년 5.5%(213건)에 비해 증가했다고 밝혔다. 또한, 2009년에 남성 이혼 상담자의 1.9%(12건)를 차지하는데 그쳤던 20대 비율은 4.8%(26건)로 두 배 이상 늘었다. 60대 이상 여성의 경우 경제적 갈등, 불신, 주벽 등 기타 사유가 32.9%(70건)로 가장 많았고 남편의 외도와 폭력이 뒤를 이었다. 참으로 안타까운 사실이다. 그동안 참아왔던 가정 내 부당한 현실을 뒤늦게 표출한 것이기 때문이다. 이어서 20대 남성의 이혼 사유는 아내의 부당한 대우와 경제적인 갈등, 불신 등의 기타 사유, 아내의 외도 순이었다. 특히 아내의 부당한 대우로 인해 이혼을 상담한 경우는 2010년의 16.7%(2건)에서 2016년의 46.2%(12건)로, 아내의 외도를 이유로 삼은 경우는 전년 대비 8.3%(1건)로 급증했다.이러한 결과에 관해 가정법률상담소는 “노년기 여성의 상당수가 남편의 경제권 통제와 음주, 폭력 등으로 고통받고 있다.”라고 말했으며 “젊은 남성은 맞벌이 아내와 육아 및 가사 분담 문제로 갈등을 겪는 경우가 많았고, 육아를 처가에 의존하는 경우 처가 식구들과 아내가 자신을 홀대해 이혼을 결심했다는 호소가 많았다.”라고 설명했다. 이외에 초혼 남성과 재혼 여성 커플의 이혼 상담 비율은 4.3%(179건)로 2010년의 3.3%(149건)에 비해 소폭 늘었다.그런가 하면 바다 건너 할리우드에서는 결혼이 도박으로 취급된다. 그 위험률에는 보험업자도 놀라움을 표할 정도다. 그러나 위너 백스터의 결혼은 크게 달랐다. 할리우드에서는 정말 보기 드문 대성공이었던 것이다. 그의 부인은 여배우 출신의 위니프레드 브라이슨이었다. 화려한 무대를 과감히 뿌리치고 결혼한 그녀의 희생은 보통 큰 게 아니었다. 그러나 그 희생은 충분이 보상됐다. 백스터는 이렇게 말하고 있다.“그녀는 무대에서 갈채를 받을 기회를 놓쳐버렸다. 그러나 그녀는 언제나 나에게 갈채를 받고 있다. 여자가 남편에게서 행복감을 받는 길은 남편의 칭찬과 사랑이다.”남녀가 한 공간에서 이뤄가는 생활, 즉 부부생활이란 학력이나 재력에 따라 크게 달라지는 것이 아니다. 더러는 그 일반적 속성을 ‘익숙함’으로 표현하기도 한다. 현실이란 익숙하기 마련이라는 측면에서 틀린 말은 아니다. 많은 사람이 그 익숙함으로부터 탈출하고자 곁눈질을 하고 결국에는 가정을 파멸시키기도 한다. 그렇지만 그들이 도달하는 지점은 늘 그 익숙함의 세계, 즉 현실이다.현실이 진부하게 느껴지더라도 가장 중요한 절대적 상황이라는 점을 잊지 말아야 한다. 아내를 향해 칭찬을 아끼지 말라는 것은 ‘이미 익숙해진 아내라는 현실’에 충실하라는 충고인 동시에 당장 할 수 있는 작은 일부터 실천하라는 충고다. 중요한 사명을 완수하느라 바쁜 것도 아니면서 현실을 충실히 살고 있지 못하는 것은 매우 안타까운 일이다.일생경영학교 ‘나다움’사람의 일생에는 5가지의 과제와 5가지의 도리가 있다. 서양에서는 Mind, Self, Family, Work, Relation을 일생의 과제(Life 5 Tasks)라 하였으며, 동양에서는 仁, 義, 禮, 智, 信을 사람의 도리五常, 즉 일생에서 지켜야 할 사람의 5가지 덕목이라고 했다. 일생경영학교 ‘나다움’은 이상의 5가지 과제 및 도리를 바탕으로 품격 있는 인생을 살아가도록 안내한다.
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[김주수 부사장] 공급 중심 인력운영에서 벗어나라
코로나19 발병 후 퇴사율이 치솟고 있다. 미국 노동통계청에 따르면 코로나19 발병 후 2021년 11월까지 퇴직한 직장인이 450만 명에 달한다. 주목할 점은 백신 접종 후 경기가 회복세지만 회사를 떠난 사람들은 돌아올 기미가 없어 보인다는 것이다. 이를 두고 전문가들은 ‘대퇴사 시대(the Great Regression)’가 도래했다고 경고한다.사람들이 회사는 떠나는 이유로는 ‘하루의 대부분을 직장에서 보내는데, 그 시간이 행복하지 않아서’라는 의견이 대다수이다. 일을 단순히 생계를 유지하기 위한 수단으로 여기던 과거와 달리, 일 속에서 나름의 의미를 찾는 경향이 짙어진 모습이다. 대퇴사 시대 도래로 인해 기업들은 인재문제에 보다 고심하게 됐다."일을 생계유지 수단으로 여기던 과거와 달리,일 속에서 의미를 찾아내는 직장인들이 많아진 모습이다.이를 상징하는 표현이 ‘대퇴사 시대(the Great Regression)’다.이에 따라 기업들은 인재문제에 보다 고심하게 됐다."공급 중심 인재전략의 한계지금까지 우리는 일은 그 자체로 ‘고정’되어 있다는 생각을 가정했다. 이런 식의 가정은 인력운영을 공급 측면에서 접근하도록 강요한다. 어떤 직무에 공석이 발생하면 그 직무를 대신 담당할 누군가를 조직 내에서 찾거나 전임자와 비슷한 경력을 갖춘 후보자를 외부에서 찾는 게 보편적이다. 누군가 해야 할 직무(수요)는 고정해두고 이 직무를 수행할 적합한 사람을 확보(공급)하는 데 주력한다.---노동시장에 직무를 수행할 만한 사람이 충분하다면 공급 중심의 인재확보 전략은 분명 효과적이다. 적합한 역량을 갖춘 인력을 시의적절하게 충원할 수 있다. 반면, 노동시장에 잠재적 충원 인력이 충분치 않을 경우에는 적합한 인재를 원하는 타이밍에 확보하기가 하늘에 있는 별을 따는 것만큼 어려워진다. 수요가 급증하는 직무나 희소한 스킬이 요구되는 직무에서는 인력 공급 부족 문제가 더욱 심각하다. 수요는 있는데(심지어는 늘어나는데) 공급은 부족하다 보니 기업들은 인재쟁탈전으로 내몰린다. 다급한 상황에 휩쓸려서 경쟁적으로 보상을 높이는 전략에서 벗어나지 못한다. 지난해부터 일어난 IT 업계의 연봉인상 쓰나미는 공급 중심 인재확보 전략의 한계를 여실히 보여준다.인재수요를 변화시키기‘직무(Job)’, 그리고 ‘직무담당자(Job Holder)’라는 개념은 오랜 기간 HR의 기본 전제로 자리매김했다. 직무에 적합한 사람을 찾아 그 직무를 맡긴다는 접근은 당연한 상식으로 여겨졌다. 그런데 최근의 업무환경을 돌아보면 이러한 직무 중심 인력운영이 유효하지 않은 상황을 자주 목격한다. 직무가 아닌 프로젝트 또는 과제에 맞춰 업무를 부여하는 상황이 빈번해지고 있다. 프로젝트나 과제 역시 수시로 생기고 사라지기를 반복한다.새로운 업무방식 확산은 직무를 다시 바라보는 계기가 된다. 하나의 직무가 고정되어 있다는 가정은 서서히 무너지고 있다. 직무를 업무환경과 상황에 맞춰 해체하고 재구성할 때 보다 인력운영을 민첩하고 유연하게 만드는 모습이다. 구성원을 직무나 직무담당자가 아닌 스킬의 배열로 바라보고, 과제나 프로젝트 또는 스킬 단위로 일과 구성원을 바라보는 게 핵심이다.A사는 대형마트 중심의 미국 유통기업이다. A사 역시 코로나19 감염병으로 위기를 마주했다. 오프라인 매장을 찾는 고객은 급격히 줄어든 반면 온라인과 전화를 통한 주문은 폭발적으로 늘어난 것이다. 이런 상황에서 매장 직무(예: Cashier, 재고관리, 매장고객 응대 등)를 담당하는 사람들은 정리 대상으로 내몰렸다. 또한, A사는 전화주문과 고객응대를 하는 콜센터 직원을 확보하느라 허덕였다.한편 인력 수급의 불균형 문제에 대해 C사는 공급이 아닌 수요 관점으로 접근했다. 매장 내 직무를 과업의 묶음으로, 그리고 구성원을 스킬의 묶음으로 재정의한 것이다. 이런 관점의 전환 덕분에, 하나의 직무에 묶여 있던 매장 직원들은 정리해고 대신 새로운 일을 담당하게 됐다. 업무시간 중 일부는 기존처럼 매장 내에서 일하고, 나머지 시간은 집에서 가상(원격) 콜센터 업무를 수행했다.유럽의 대형보험사인 D사는 디지털 시대를 맞아 비즈니스 모델의 변화를 꾀했다. 중개인 기반으로 보험상품을 판매하는 방식에서 소비자가 직접 보험상품을 고르는 디지털 모델로 전환하고자 했다. 이러한 과정에서 다양한 프로젝트가 수시로 생기고 없어졌는데, 데이터 사이언티스트, UI·UX·SW 엔지니어 등 디지털 전문인력이 필요했다.문제는 디지털 인력들이 전통적인 기능 조직 속에서 정해진 일(직무)만을 담당하고 있었다는 점이다. 이는 수시로 생기고 없어지는 프로젝트에 디지털 인력을 시의적절하게 투입하는 과정에서 걸림돌이 됐다. 인재문제를 해결하기 위해 D사는 모든 디지털 인력을 기존 조직에서 빼내어 ‘디지털 인재 클라우드(Talent Cloud)’를 구성했다. 디지털 인재 클라우드에 속한 인력들은 자신들의 스킬을 최대한 활용할 수 있는 프로젝트에 ‘애자일(agile)’하게 투입됐는데, 경우에 따라서 한 명의 디지털 인력이 여러 개의 프로젝트를 담당하기도 했다. 각 프로젝트에 필요한 스킬과 이러한 스킬을 보유한 인재를 최적으로 결합시킨 것이다."인재문제를 공급에서 수요 관점으로 전환하려면직무와 직무담당자라는 전통적 인력운영에서 벗어나스킬/과제를 중심으로 직무를 해체, 재구성해야 한다.즉, 일과 인재에 대한 새로운 렌즈를 껴야 한다."디지털 혁신, 코로나19 감염병, 대퇴사 시대, 인재쟁탈전 등으로 인해 HR은 새로운 경영환경을 맞이했다. 새로운 경영환경은 당연하게 받아들인 우리의 가정을 되돌아보는 계기가 된다. 우선 인재문제를 공급에서 수요의 관점으로 전환해 보자. 이를 위해서는 직무와 직무담당자 개념에 기반한 인력운영 방식에서 벗어나 일과 인재에 대한 새로운 렌즈를 갖추는 게 필요하다. 스킬 또는 과제를 중심으로 직무를 해체하고 재구성하는 접근법이 핵심이다. 이는 곧, ‘직무-사람’이라는 일대일 인력운영을 ‘스킬-과제’의 다대다 관계로 전환시키는 시작점이 된다. 나아가 환경변화에 보다 탄력적으로 대응하는 인력운영 옵션을 만들 수 있다.김주수 부사장MERCER 코리아 컨설팅 서비스 리더이자 부사장. 20년 이상 국내 주요 그룹 및 기업들의 HR 전략, 인재관리, 조직운영을 성공적으로 컨설팅하고 있다.