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[발행인 메시지] HRD의 성과는 습관화로···.
“출발하게 하는 힘이 ‘동기’라면, 계속 나아가게 만드는 힘은 ‘습관’이다.”라고 짐 라이언이 역설했습니다. 습관이란 어떤 행위를 오랫동안 되풀이하는 과정에서 저절로 익혀진 행동방식을 말합니다.습관習慣의 ‘습習’자는 어린 새가 날개羽로 스스로自 날기를 연습한다는 뜻에서 나온 글자이며, ‘관慣’자는 마음에 새겨져 능통하다는 뜻으로, ‘어린 새가 날개짓을 연습하듯이 매일 반복해서 마음에 새겨진 듯 익숙해진’ 것을 말합니다.인간의 반복적 행동이 몸에 익혀져서 습관이 되기까지의 기간은 얼마나 걸릴까요? 인간의 뇌는 새로운 것을 접하게 되면 먼저 거부감을 나타내게 됩니다. 거부감에서 익숙함으로 변화하기 위해서는 3일, 7일, 14일, 21일의 단계적인 기간이 필요하다고 합니다. 새로운 행위가 익숙함을 넘어 완전히 몸에 습관으로 정착되기 위해서는 총 66일이라는 습관형성 기간이 필요하다고 런던 대학의 제인 워들 교수가 실험을 통해 제시했습니다.교육이란 무엇을 하고자 하는 동기를 유발합니다. 교육은 무엇을 처음에 출발하게 하는 시동력(initial power)에 해당합니다. 반면에 습관이라는 것은 계속 나아가게 하는 관성적인 힘을 가지고 있습니다.HRD 활동을 통한 조직역량이나 개인역량 차원의 변화가 지속성이 부족하여 조직변화와 일하는 방식에 대한 혁신을 꾀하는데 매번 실패하는 경우가 많았습니다. 그 원인에는 경영 목표에만 이유를 둔 ‘하면 된다’, ‘그것은 중요하다’ 식의 일방적이고 총론적인 교육이 있었던 것이 사실입니다. 또한, 일회성 교육, 토픽 위주의 유행성 교육이라는 평가를 받아왔던 이면에도 인간행동 변화에 대한 이해 간과와 지식 중심의 단발적 교육이 있었다고 볼 수 있습니다.HRD 활동을 통하여 경영성과를 이끌기 위해서는 변화에 대한 동기도 중요하지만 무엇보다도 추구하는 행동들이 습관으로 정착되도록 해야 합니다. 그럼으로써 HRD 결과가 조직문화와 일하는 방식의 변화를 지속적으로 이끌어 낼 수 있습니다.물론, 인간의 사고와 행동이 변화하기 위해서는 내면적 성찰이 우선되어야 합니다. 성찰과 각성을 통해서 사고와 언어, 행동에 변화를 꾀했다고 하여도 지속적 성과를 이루기 위해서는 관성이 붙은 습관적 행동이 필요합니다.HRD 활동에서 바람직한 변화를 추구해 나가는 힘. 즉, 습관력을 높이는 방법에는 먼저 반복적 행동을 통해서 몸에 익히는 습관習慣화 단계가 필요합니다. 그 습관화 단계가 바로 HRD의 세 영역(CD, OD, ID)을 삼각의 원리에 의하여 전략적으로 어프로치하는 방법입니다. 먼저 CD적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 인사제도 및 성과급과 연결하는 시스템적인 어프로치입니다. 두 번째는 OD적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 조직문화와 풍토를 연결하여 어프로치하는 것입니다. 세 번째는 ID적 관점에서 교육과 학습, 능력개발을 OJT, Off-JT, Blended learning, Hybrid learning 등의 교육방법과 유기적으로 연동하여 Total Training 방식으로 어프로치 하는 것입니다."인간의 사고와 행동을 변화시켜 지속적 성과를 내려면반복으로 관성을 붙이는 습관習慣화 단계가 필요합니다.이것이 HRD 활동을 통한 전략적 어프로치입니다."HRD의 성과는 바람직한 변화가 일어날 때까지 P-D-C-A 사이클을 통하여 지속적으로 습관화하는 것에 있습니다.엄준하 발행인HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.
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[한수정 교수] 팀의 성과를 높이는 성장형 팀마인드셋
팬데믹 이후 더 심화된 격동과 격변의 시대(The Age of Turbulence)에 적응하기 위해서는 통섭적 지식이 필요하고 통찰력도 키워야 한다. 디지털 트랜스포메이션과 융합이 강조되는 상황에서 개인의 역량강화뿐 아니라, 팀 혹은 조직 차원의 역량강화가 필수적이라 본다. 사회가 고차원적으로 발전하면서 개인이 혼자서 수행할 수 있는 일에는 한계가 있을 수밖에 없다. 이럴수록 개인과 팀이 함께 동반성장할 수 있는 ‘성장형 팀마인드셋(team growth mindset)’이 필요하다. 성장형 팀마인드셋이란 ‘나’보다는 ‘우리’에 대한 믿음으로 팀 멤버들이 지식 공유, 실패를 통한 학습, 역경을 통한 배움으로 서로의 역량을 발전시킬 수 있다는 신뢰를 바탕으로 하는 태도이다. 반면 ‘고정형 팀마인드셋(team fixed mindset)’은 효율적이고 빠른 결과를 위해 ‘우리’보다는 ‘개인’의 우수성에 의존하거나 실패나 역경을 두려워하는 태도이다. 그렇다면 조직을 지속 가능하게 하는 힘의 원천인 성장형 팀마인드셋이 무엇인지 구체적으로 알아보도록 하자.컨설팅을 하다 보면 대다수의 직장인들은 팀으로 일한 경험이 많다. 하지만 원하는 성과가 도출되지 않거나 혹은 팀원 간의 팀워크에 문제가 생겨 고전하는 경우를 많이 접하게 된다. 인간 관계와 팀워크가 어려운 것은 비단 우리나라만의 문제가 아닌 전 세계적인 이슈이기도 하다. 그런데 지금까지 우리는 개인의 태도와 행동의 문제점을 강조하고 개인의 역량을 개발시키는 일에 집중했다. 특히, 개인의 긍정적인 태도가 조직에 미치는 영향에 대해 많은 사례를 들어왔다. 한 예로, 스탠포드 대학의 캐럴 드웩 교수와 연구진은 개인의 성장형 마인드셋이 교육과 기업, 업무 및 관계 등에 큰 영향을 미치는 것을 발견했다. 이 연구자들은 사람들은 두 가지 마음가짐, 즉 태도를 갖고 있다고 주장하는데, 성장형 마인드셋과 고정형 마인드셋이다. 성장형 마인드셋은 자신의 재능과 능력이 발전될 수 있다고 믿는 태도이고, 고정형 마인드셋은 아무리 노력해도 타고난 재능과 능력은 불변하고 바꿀 수 없다고 믿는 태도이다.---하지만 아무리 성장형 마인드셋을 가진 개인이라 하더라도 자신의 팀을 그렇게 생각하지 않는다면, 결과는 어떨까? 필자는 다음과 같은 질문이 생겼다. 개인이 본인에 대한 믿음뿐만 아니라 자신의 팀에 대한 믿음이 어떤지에 따라 조직의 업무 효율성도 바뀔까? 직장에서의 썩은 사과 이론에 따르면 개인의 잘못된 행동과 태도가 일터 전체를 오염시키고 생산성을 낮춘다고 한다. 한 사람이 조직 전체를 위험에 빠뜨릴 수 있을까? 개인이 자신의 팀을 믿지 못하는 그릇된 믿음은 바로 썩은 사과로 비유될 수 있을 것 같다. 그 사과가 리더라면 조직의 미래는 어떻게 되는 것일까?필자는 이런 고민을 해결하기 위해서 개인의 마인드셋이 팀원들에게 미치는 영향, 팀원들이 서로에게 가지고 있는 믿음인 ‘팀마인드셋’의 특징, 그리고 팀마인드셋 척도 개발 등을 질적 및 양적 연구로 진행하고 있다. 일부 연구의 결과에서 개인의 마인드셋과는 다른 팀마인드셋이 존재하고 그것의 특징들이 도출됐다. 그렇다면 팀의 성과를 향상시킬 수 있는 요인들은 무엇일까? 필자의 팀마인드셋 연구팀이 진행한 연구를 기반으로 7가지 특징을 간략하게 정리해봤다.첫째, ‘서로 신뢰하기’다. 팀의 성과를 높이기 위해 가장 먼저 고민해야 하는 것은 ‘과연 우리 팀은 신뢰할 수 있는 팀인가?’이다. 하버드 대학의 에이미 에드먼슨 교수는 신뢰는 ‘심리적 안정감’을 바탕으로 조성된다는 것을 발견했다. 예를 들어, 직장에서 ‘이 직장이 인사상 또는 관계의 안정성이 보장된 곳인가?’, ‘혹시 내 발언으로 인해 나에게 불이익이 오지 않을까?’하는 걱정에서 심리적 불안감이 형성된다는 것이다. 만약 팀원들의 회의 참여도가 낮다면 그 팀의 누군가는 아직도 팀을 신뢰하고 있지 않을 수 있다. 따라서 먼저 팀원들이 팀을 신뢰할 수 있는 분위기를 만드는 것이 중요하다.둘째, ‘다양한 의견 수용하기’다. 쓴소리를 하거나 듣는 건 누구에게나 어려운 일이다. 하지만 팀의 성장을 위해 필요하다면 때론 뼈를 때리는 피드백도 자유롭게 표현할 수 있는 팀 문화가 중요하다. 꼰대 소리가 싫다고 당장 직면한 문제를 덮어 놓는 것은 문제해결에 도움이 되지 않는다. 서로를 위한 비판을 할 때 지켜야 할 점은 감정을 최대한 배제하고, 상대를 인정하며, 객관적인 사실을 전제로 피드백을 나누어야 한다는 점이다. 그래야 팀의 성장에 긍정적으로 작용할 수 있다. 또한, 다양한 의견을 수용하겠다는 마음가짐이 팀을 성장시킨다는 사실을 기억하도록 하자.셋째, ‘다양성 존중하기’다. 팀원 간의 세대적 차이 또는 습관의 차이로 인해 업무의 방식이 서로 다를 수 있다. 성장하는 팀이 되기 위해서는 팀 내에 존재하는 다양성을 서로 이해하고 존중해야 한다. 미국 우버(Uber)의 경우 ‘다양성 최고 책임자(CDIO)’를 임명하여 기업의 ‘다양성’ 문제를 중요한 가치로 인식하고 적극적으로 이를 해결하기 위해 노력하고 있다. 서로 다른 사회적 배경을 가진 팀원들이 고객들의 다양한 사용 경험을 이해하고, 이를 통해 차별화된 서비스를 제공할 수 있기 때문이다. 다양한 고객에게 완벽한 서비스와 가치를 제공하기 위해서는 구성원들이 조직 내에서 다양성이 존중되는 문화를 경험함으로써 가능하다. 따라서 팀원들부터 조직 내에서 다양성을 포용하고 공감해야 할 것이다.넷째, ‘열린 마음으로 변화에 대처하기’다. 시시각각 변화하는 격동의 세상 속에서 팀이 얼마나 열린 사고를 가지고 있느냐가 팀의 성장을 좌우한다. 1892년에 설립된 미국의 GE가 100년이 넘는 지금까지도 최고의 지위를 유지할 수 있는 이유는 바로 변화에 유연하기 때문이다. 전구와 가전제품으로 사업을 시작한 GE는 디지털 트랜스포메이션 시대를 맞아 산업용 인공지능과 빅데이터를 사용한 스마트홈서비스를 통해 혁신 기업으로 전환하여 세계를 선도하고 있다. 혁신은 이렇게 변화를 기꺼이 수용하고 대응하는 팀으로부터 시작된다. 미지의 분야로 나아간다고 무작정 두려워하지 말라! 팀 안에서 서로 의지하고 열린 마음으로 변화를 맞이한다면 오히려 혁신을 주도할 수 있다.다섯째, ‘팀 성장을 위해 최선을 다해 노력하기’다. 최선의 노력을 다하는 것이 점점 더 어려워지는 이유는 노력 끝에 얻을 ‘무언가’에 대한 불확실성 때문이다. 그리고 노력에 대한 대가를 얻지 못할 경우 포기하고 싶은 마음이 들기도 한다. 미국 펜실베니아 대학의 심리학과 교수 안젤라 더크워스는 그릿(Grit, 성공을 끌어내는데 결정적 역할을 하는 투지 또는 끈기)을 설명하면서 성장형 마인드셋을 가진 사람, 즉 ‘나는 계속 성장할 수 있다고 믿는 사람’일수록 목표를 달성할 확률이 훨씬 더 높다는 것을 발견했다. 팀도 마찬가지다. ‘성장형 팀마인드셋’, 즉 ‘우리 팀은 계속 성장할 수 있다’라고 믿는 개인과 팀이라면 팀의 목표를 향해 꾸준히 나아갈 수 있는 큰 원동력을 얻을 수 있을 것이다.여섯째, ‘실패를 통해 배우기’다. 성장형 마인드셋을 가진 팀은 실패를 ‘끝’이라고 생각하지 않는다. 그들은 실패를 경험했을 때 포기하지 않고 오히려 성공을 위한 과정으로 인식한다. 미국 3M 소속의 연구원은 강력 접착제를 만들려고 오랜 시간 노력했지만 결국 실패했다. 그런데 그 연구원은 본인의 실패를 숨기지 않고오히려 다른 팀원들에게 알렸고, 결국 실패한 강력 접착제는 다른 연구원들의 아이디어를 더해 우리가 자주 사용하는 포스트잇 메모지가 되었다. 우리도 실패를 끝이 아닌 성공의 과정으로 여긴다면 포스트잇과 같은 혁신적인 제품을 개발할 수 있다.마지막은 ‘도전을 두려워하지 않기’다.팀원들은 조직 내 심리적 안전망이 형성되어 있다면 기꺼이 희생을 감수하고 아무리 어려운 도전도 즐기며 성장한다. 성장형 팀마인드셋을 가진 팀은 당장의 성공이 보장되지 않더라도 언젠가는 성공할 수 있다는 자신감을 가지고 있다. 혁신은 이런 팀을 통해 탄생한다.지금까지 팀의 성과를 높이는 7가지 요인을 살펴봤다. 필자가 사례를 통해 설명했듯이 성장형 팀마인드셋을 지닌 팀은 구성원들이 서로가 서로에게 긍정적인 자극을 주어 더 큰 시너지를 낼 수 있을 것임에 틀림없다.[참고 자료]Han, S. J.*, Abadi, M., Jin. B., & Chen, J. (2021). Cultivating interdisciplinary team creativity through an intensive design competition. Higher Education, Skills and Work-Based Learning, 11(3), 757-772. https://doi.org/10.1108/HESWBL-06-2020-0141Han, S. J.* & Stieha, V. (2020). Growth mindset for human resource development: A scoping review of the literature with recommended interventions. Human Resource Development Review, 19(3), https://doi.org/10.1177/1534484320939739Han, S. J.*, Garr, A., Kogut, A., Norton, M., Beyerlein, M., Xie, L., & Boehm, R. (2019). Exploring the Emergence of a Team Growth Mindset in Winning Design Teams: A Pilot Study. Proceedings of the 2019 Academy of Human Resource Development International Research Conference in the Americas. Louisville, Kentucky, USA.▶한수정 교수연세대학교 교육대학원 교수. 평생교육과 인적자원개발 연구와 수업을 하고 있다. 팀마인드셋 연구소의 소장으로 팀기반학습, 팀혁신 및 창의성, 공유리더십 등을 높이는 방안을 연구하고 있으며 관련해서 컨설팅, 워크숍, 강연 등을 수행하고 있다. 한국인력개발학회 상임이사, 한국성인교육학회 위원이며 AHRD 트랙 체어를 역임하고 있다.
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[강순희 이사장] 노동복지 허브, 근로복지공단의 HRD 혁신
일자리는 삶의 기본조건이다. 먹고 사는 문제이기도 하지만 일을 통하여 관계를 맺고 자아실현을 통하여 자신의 존재가치를 확인하게 되기 때문이다. 최근 들어 이러한 일자리 여건이 크게 바뀌고 있다. 디지털 혁명이라는 메가트렌드에다 장기화되고 있는 코로나19 사태로 인하여 일자리 자체가 사라지거나 일의 내용과 일하는 방식이 급변하고 있다. 노동시장에서의 격차도 확대되고 있으며 노동생활도 많은 위험에 노출되고 있다. 온전한 삶을 회복하고 지속가능한 사회를 유지하기 위해서는 일자리와 일하는 삶에 대한 보호가 그 어느 때보다도 절실한 시기이다. 일하는 삶을 보호하고 노동생애의 행복을 지켜주는 희망버팀목이자 ‘노동복지 허브’로서 근로복지공단(이하 공단)의 역할이 더욱 주목받는 이유가 여기에 있다.---공단이 추구하는 일하는 생애를 아우르는 ‘노동복지 허브’란 일하는 사람의 사업생애와 노동생애 전반에 걸쳐 필요한 노동복지 서비스를 선도적으로 제공하여 삶의 질을 향상시키는데 중심적 역할을 하는 것을 의미한다. 예를 들어, 사업주가 창업할 때 공단을 통하여 고용·산재보험에 가입하고 회사경영이 어려울 때 고용유지나 일자리 안정자금, 임금체불 예방을 위한 비용 등을 지원받거나 융자받을 수도 있으며, 노동자는 산재·실직·체불·노후소득 보장 등의 사회적 위험이 있을 때는 물론 결혼·출산·육아 등 노동생애주기에서 필요한 노동복지 서비스를 제공받을 수 있다. 다시 말해서 노동복지 허브는 일하는 사람의 생애주기 흐름에 따라 필요한 서비스를 적기에 제공하는 서비스 플랫폼인 것이다.공단은 노동복지 허브의 성공적 수행을 위해 3가지를 중점적으로 추진하고 있다. 첫째는 사업서비스 혁신으로 인공지능을 통하여 재활과 재취업을 맞춤형으로 지원하거나 모바일을 통하여 고용·산재보험에 가입하고 산재신청도 할 수 있도록 하는 등 서비스 전달체계를 혁신하고 있다. 둘째는 일하는 방식 혁신으로 스마트한 조직을 만들기 위해 원격근무, 근무시간 선택제, 시차출근제, 재택근무 등 근무환경과 제도를 대폭 변화시키고 있다. 셋째는 과학적 행정구현으로 공단이 가진 2,100억 건의 방대한 노동복지 데이터를 분석하여 내·외부 고객 편의성 제고와 사업의 효율화를 꾀하고 있으며 이를 위하여 빅데이터 센터를 설치하였다."근로복지공단은 노동복지 허브의 성공적 수행을 위해첫째로 서비스 전달 체계를 혁신하고 있으며,둘째로 근무환경과 제도를 변화시키고 있고,셋째로 데이터 기반 행정의 과학화를 추진하고 있다."급증하는 노동복지 서비스 수요에 선제적으로 대응하고 다양한 정책사업을 성공적으로 운영하기 위하여 노동복지 허브로서 공단의 HRD는 세 가지 측면에서 새로이 자리매김하고 있다. 첫째, 인본주의적 직무전문가의 양성이다. 코로나19의 위기 속에서 그간 크게 주목하지 않았던 보건·의료, 배달노동자 등 필수노동과 어려움에 처한 일하는 분들, 그리고 노동의 가치를 새삼 깨닫게 되었다. 노동복지 서비스에 대한 전문성 뿐만 아니라, 사회적 위험에 노출된 일하는 사람을 배려하고 사회에 복귀할 수 있도록 소통하고 공감하는 감성을 가진 인재를 키워내야 할 것이다. 둘째, 조직소통혁신의 중요성이다. 조직 구성원들이 변화하는 소통환경과 방법을 이해하고 적응할 수 있도록 지원하여 개인과 조직이 함께 성장하는 변화를 이끌고 일에서 행복을 찾고 성장할 수 있는 환경을 조성하기 위해서는, 조직소통혁신 담당자를 양성하거나 조직 내 관리자가 그 역할을 할 수 있도록 하여야 한다. 휴먼 서비스를 담당하는 직원은 많은 스트레스에 노출되고 이로 인해 번아웃을 겪기도 하고, MZ세대들은 ‘욜로’, ‘소확행’, ‘워라밸’을 중시하고 있어 노동복지 허브를 실현하기 위해서는 우리 일의 의미와 조직의 존재 이유를 정확히 알고 구성원 간에 공유해야 할 것이다. 끝으로 서로의 다양성을 인정하는 조직문화를 만드는 것이다. 개인의 다양성에 대한 지속적인 관심을 통하여 다양한 구성원들의 역량이 자유롭게 발휘되고 상호작용을 통하여 올바른 조직의 변화가 창출되도록 하는 것이다. 이를 위하여 작년 말에 역량모델을 새로이 구축하고, 직원의 경력목표를 조직관리자(generalist)와 직무전무가(specialist) 두 트랙으로 나눈 후 경력단계별 맞춤형 프로그램과 보상체계를 갖춘 경력개발제도 실행계획을 마련한 바 있다. 공단의 HRD 혁신 사례가 2022년 상반기를 보내는 많은 HRD 담당자들의 활동에 도움이 되길 희망한다."근로복지공단의 HRD 방향성은 세 갈래다.첫째, 일하는 사람을 돕는 인본주의적 직무전문가의 양성이다. 둘째, 일의 의미와 조직의 존재 이유 중심 소통 혁신이다.셋째, 다양성을 인정하는 건강한 조직문화 조성이다."강순희 이사장근로복지공단이 노동생애의 행복을 지켜주는 희망버팀목이자 ‘노동복지 허브’로 기능하도록 열과 성을 다하고 있다. 국내 최초로 노동경제학 석·박사 학위를 취득했으며, 이후 공공기관과 학회의 장, 교수, 대통령비서실 노동고용정책비서관 등의 역할을 맡으며 노동, 고용, 근로복지 분야의 전문가로 입지를 다졌다.
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[김병전 대표] 마음챙김과 함께하는 조화로운 삶
"수용은 포기나 체념이 아니라 선택과 집중이다.마음챙김 연습을 통해 수용을 체득하면현실을 직시하고 적극적으로 변화를 창조할 수 있다."바꿀 수 없는 것에 대한 걱정을 버려라삶에서 원치 않는 경험이 다가올 때, 우리는 으레 그 경험을 부정하거나 바꾸려고 애쓴다. 그렇게 하면 상황이 나아지리라 기대하기 때문이다. 하지만 인생은 불가항력의 연속이다. 자신의 힘으로는 도저히 바꿀 수 없는 일에 바득바득 저항하면 소득 없이 에너지만 소모하게 마련이다. 또한, 저항에 뒤따르는 분노, 짜증, 불안과 같은 부정적인 감정에 휩싸여 현실을 직시하기 어렵게 된다. 급기야 심신이 피폐해지기 십상이다. 심리학자 스티븐 헤이즈(Steven C. Hayes)의 연구에 따르면, 불쾌한 경험이나 감정의 회피는 우울증과 불안장애 같은 마음 병의 핵심 원인이다. 반면 어떠한 경험이든 그것을 있는 그대로 온전히 수용할 때 진정한 변화로 가는 길이 열리게 된다.---여기서 중요한 것은 수용이라는 개념이 결코 포기나 체념이 아니라는 것이다. 수용은 선택과 집중이다. 우리가 변화시킬 수 있는 것을 분명하게 알고, 변화시킬 수 없는 것에 대해선 신경 쓰지 않는 태도이다. 행복의 지름길은 내가 할 수 있는 것과 할 수 없는 것을 명확하고 냉철하게 구분 짓는 일이다. 말하자면 근본적인 수용은 우리를 수동적으로 만드는 것이 아니라, 현실을 직시하고 적극적으로 변화를 창조해 나가도록 하는 힘의 원천이다. 이러한 근본적인 수용은 마음챙김 연습을 통해 점차 개발될 수 있다. 바쁘게 돌아가는 일과 속에서 틈틈이, 그리고 꾸준히 마음챙김을 실천하는 방법 3가지를 소개하고자 한다.조화로운 삶을 위한 마음챙김 습관 3가지하나, 의식적으로 현재에 주의를 두는 습관을 들이라. 마음챙김의 핵심은 주의집중과 자각이다. 직장에서 마음챙김을 한다는 것은 주의를 현재로 돌려와 습관적인 행동을 무의식적으로 반복하는 일을 멈추는 것이다. 대신 자신의 주위에서 일어나고 있는 일, 자신의 내면에서 일어나는 일에 주의를 기울이는 것을 말한다. 예를 들어 보고서를 작성할 때 마음챙김을 한다는 것은 보고서를 작성하는 일에 온 정신을 기울이는 것을 의미한다. 즉 현재 하고 있는 일에 몰입해 최선을 다한다는 뜻이다. 현재 하고 있는 일에 집중하지 못하고 마음이 방황할 때, 우선 그 방황하는 마음을 인정하고 받아들인다. 그리고 다시 하고 있는 일에 주의를 돌려 집중한다. 마음챙김의 또 다른 핵심은 습관으로 길들이는 것이다. 정기적으로 실천하는 것이 중요하다. 습관은 우리 뇌가 마음챙김 상태로 더 쉽게 들어갈 수 있도록 도와준다. 이를 위해서는 매일 업무를 시작하기 전에 의도적으로 마음챙김하는 시간이나 상황을 미리 정해 놓는 것이 좋다. 물론 직장에서 마음챙김 훈련을 하기 위해 따로 긴 시간을 내기가 어렵거나 불가능할 수도 있다. 하지만 걱정하지 않아도 된다. 마음챙김 훈련은 오래 하는 것이 능사가 아니다. 원하는 시간만큼 짧게 해도 상관없다. 심지어 한 번의 호흡만으로도 충분하다. 중요한 것은 매일 반복하는 것이다. 자신이 가장 편안하게 마음챙김 훈련을 할 수 있는 시기를 정해두도록 한다. 일례로 출근해서 업무를 시작하기 전에 커피 한잔을 마시면서 할 수도 있다. 휴식 시간이나 점심시간 전후도 좋다. 일정한 시간과 상황에서 자신만의 마음챙김 루틴을 만들어 습관화하는 것이 관건이다. 오늘부터 당장 하루에 한 번씩이라도 호흡을 알아차리는 습관을 들이도록 하자.둘, 싱글태스커(Single-Tasker)가 되어라. 멀티태스킹은 환상이다. 효율성이 떨어지고 실수만 더 잦아지며, 집중력과 창의성이 약화되기만 한다. 다수의 연구 결과, 여러 가지 일을 동시에 하는 멀티태스킹은 거의 효과가 없다는 것이 밝혀졌다. 신경학적 관점에서 보면, 우리는 선천적으로 동시에 두 가지 일에 주의를 집중할 수 없다. 멀티태스킹을 한다고 생각하지만, 실제로는 시프트태스킹(Shift-Tasking)일 뿐이다. ‘동시 업무’가 아니라 ‘업무 전환’에 지나지 않는 것이다. 마음챙김 훈련은 멀티태스킹의 덫에서 벗어나게 해준다. 항상 깨어 있는 마음으로 현재 하고 있는 일에 집중하는 힘을 가져다준다. 한 번에 한 가지 일에 몰입할 수 있도록 해주는 마중물이다. 어렵게 생각할 필요 없다. 밥 먹을 때는 밥맛을 느끼는 데만 집중하고, 대화할 때는 상대방의 이야기에 집중하고, 업무를 수행할 때는 그 업무에만 집중하는 것이다. 오로지 그것이 당신의 인생을 진정으로 바꿀 저력이자 경쟁력이다.셋, 가장 먼저 자신에게 친절하라. 현대인들은 남에게는 기꺼이 친절을 베풀면서 정작 자기 자신에게는 엄격하거나 냉정한 경향이 있다. 일이 잘 풀리지 않을 때, 우리는 보통 자기 비판적인 경우가 많다. 스스로를 비난하고 자책하는 습관에 너무 익숙해져 있다. 익숙함을 넘어 아예 자동화되어 있다고 해도 지나치지 않을 정도다. 그러나 자신에게 관대하지 못한 사람은 남에게도 관대하지 못하다. 자신을 사랑하지 못하는 사람은 결코 타인을 온전하게 사랑할 수 없다. 자기를 따스하고 친절하게 대하는 것이 세상에서 가장 아름다운 행위임을 자각하라. 가령 손가락이 베이면 상처 부위를 소독한 후 약을 바르고, 밴드나 붕대로 감아 보호하면서 치료하고자 할 것이다. 이러한 본능을 손가락질할 사람은 아무도 없다. 몸을 치료하듯이 마음도 그렇게 다뤄야 한다. 내 마음에 상처가 있다면 누구보다 스스로 앞장서서 정성껏 치유해줘야 한다. 자신에 대한 친절은 절대 이기심이 아니다. 나 자신을 진심으로 사랑할 때, 타인을 사랑하는 힘도 배가 된다. 먼저 나에게 친절하자! 친절은 우리가 베풀 수 있는 최선의 마음 중 하나다. 친절은 우리의 몸과 마음을 최상의 상태로 유지시켜준다. 마음챙김은 자신에게 베푸는 최고의 친절이다."마음챙김과 함께하는 조화로운 삶을 살려면첫째, 주의집중과 자각을 습관화해야 한다.둘째, 멀티태스킹이라는 환상에서 벗어나야 한다.셋째, 자기 자신에게 먼저 친절을 베풀어야 한다."필자가 앞서 소개한 마음챙김 습관들은 ‘3S’를 통해서 빠르게 실천해볼 수 있다. ‘3S’란 내외부에서 자극이 오면 일단 멈추고(Stop), 미소 짓고(Smile), 바라보는(See) 방법이다. 화, 분노, 불편감, 스트레스 등 다루기 힘든 외부 자극이 다가올 때마다 멈추어 미소 짓고 바라보는 것이다. 이때 핵심은 따스한 미소의 느낌을 머리가 아닌 가슴으로 가져오는 것이다. 가슴에서 따스하고 훈훈한 느낌을 느끼는 순간, 여러분은 진정한 행복, 영원한 자유라는 친구를 만날 것이다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
사람은 누구나 자기 자신의 행위나 특질에 큰 가치를 부여한다. 이러한 자기애(Narcissism)는 지나칠 경우 자신을 지키는 수단인 동시에 타인을 해치는 양날의 칼이 될 수 있다. 그래서 사람은 의식을 올바로 활용하기 위해 노력해야 한다. 혼자서는 살아갈 수 없는 존재가 바로 인간이기 때문이다. 오늘날의 수준 높은 문명 역시 인간의 의식에서 비롯된 것이다. 그러니 행복하고 성공한 인생을 살아가려면 의식을 알아야 한다.인간의 다양한 욕구자기애가 나타나는 양상은 매우 다양하다. 스스로를 아끼고 사랑하는 것, 자신의 물건을 아끼고 지키려는 것, 나와 연관된 사람들에게 관심을 받길 바라는 것, 자신의 감정에만 몰두해 타인의 감정이나 관심을 고려하지 못하는 것, 자신의 이익을 양보하지 않고 고집하는 것, 자신이 최고가 되고 싶은 것, 남과 전혀 다른 독특한 존재가 되고 싶은 것 등이 대표적이다.자기애는 생명과 존엄성을 가진 한 사람에게 매우 당연한 욕구이다. 따라서 자기애의 욕구가 침해당했을 때 경험하는 마음의 상처와 고통은 매우 크다. 사람은 자기애가 있기 때문에 스스로의 몸이나 마음이 다치치 않도록 방어한다. 일례로 욕구와 현실 사이의 괴리는 좌절감을 느끼게 하고 마음을 상하게 하므로 자아는 욕구를 쉽게 포기하지 않으려 한다. 그래서 때로는 자아보전의 욕구가 지나쳐 현실을 무시하는 고집불통의 자아가 되기도 한다.그런데 자기애가 강하면 자아의 욕구를 만족시키는 것을 최우선으로 하기에 다른 것에는 관심을 갖지 못한다. 지나친 자기애는 자기 스스로를 자아의 욕구 안에 가둬 버리며, 자아에게만 관심이 집중되어 있으므로 다른 사람에 대한 공감과 배려를 하지 못하게 된다. 즉, 자기애는 자신을 지키려는 수단이자 타인의 해치는 양날의 칼이 될 수 있다.자기 생각대로 이루어진다자기애는 자기 자신을 끊임없이 살펴본다는 점에서 의식과 연결된다. 그래서 인간을 의식의 존재라고 표현하지 않는가. 행복과 성공은 어떤 의식을 갖고 있느냐에 따라 결정된다. 따라서 우리는 어떻게 하면 의식을 올바로 활용할 수 있는지 깊이 인식해야 한다.사실 의식이 무엇인지 명쾌하게 설명할 수 있는 사람은 거의 없다. 설령 의식에 대해 풀어놓는다고 해도 대부분 뇌의 어떤 작용에 대한 얘기다. 이것은 전기의 실체에 대해서는 아무도 모르지만 그 작용이나 현상은 어디서든 볼 수 있는 것과 마찬가지다.곰곰이 생각해보면 세상은 결국 의식에 의해 존재하고 또한 창조되는 것을 알 수 있다. 무한한 우주의 세계가 있다는 것, 이승과 저승, 행복과 불행, 성공과 실패, 미와 추, 기쁨과 고통 등은 결국 의식의 작용에서 나온다. 이미 불교에서는 ‘만물은 우리 마음의 산물’ 즉, ‘일체유심조’라고 인식하고 인생의 의미는 마음 다스리기에 있다고 강조한 바 있다. 영국의 유명한 시인 G. 러셀도 ‘누구나 마음먹은 대로 될 수 있다’라고 말한 적이 있다. 그 증거로 러셀은 자기가 마음먹은 대로 시인, 화가, 강연가, 문필가를 겸하는 큰 인물이 되었다.오늘날 무수히 쏟아져 나오는 최첨단 문명의 이기들도 인간의 의식에서 비롯된 것이다. 다시 말해 인간은 마음먹기에 따라 비행기, 잠수함, 컴퓨터, 휴대폰 등 인간이 필요로 하는 것을 만들어 낼 수 있다. 그러니 사람은 의식을 알아야 한다.일생경영학교 ‘나다움’
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
레오 톨스토이 백작 부인은 운명하기 직전에 딸들을 불러놓고 다음과 같이 고백했다.“너희 아버지가 돌아가신 것은 모두 내 탓이다.”딸들은 아무 말도 하지 않았다. 어머니가 고백하지 않아도 이미 알고 있는 사실이었기 때문이었다. 딸들은 아버지가 살아생전에 어머니로부터 끊임없는 불평, 비난, 잔소리를 들어왔고, 그것 때문에 결국 죽음에까지 이르렀다는 것을 잘 알고 있었던 것이다.톨스토이 백작 부부는 아무리 생각해도 행복해야 했다. 남편인 톨스토이는 『전쟁과 평화』, 『안나 카레니나』라는 불후의 걸작을 쓴 세계적인 대문호가 아닌가. 그의 숭배자들은 밤낮없이 그의 주위에 모여들어 그의 입에서 나오는 말이라면 한마디도 빠뜨리지 않고 받아 적을 정도였다. “자, 이제 그만 잘까.”라는 사소한 말까지도 꼼꼼하게 적히며 톨스토이는 세계적으로 굉장한 존경을 받고 있었다. 또한, 톨스토이 부부는 재산이나 사회적 지위뿐만 아니라 자식 복까지도 누구에게 뒤지지 않았다. 이처럼 축복받은 결혼은 정말 흔한 일이 아니었다. 너무나 행복에 겨워 오히려 불안해했던 이들 부부는 그 행복이 오래오래 계속되기를 하나님께 기원하곤 했다. 그러던 가운데 정말 예상치 못한 사태가 발생하였다. 톨스토이의 인생관이 돌변했던 것이다. 그는 그때까지 쓴 저서를 부끄럽게 생각하게 되었다. 그리고 평화를 희구하고 전쟁과 빈곤을 지상에서 추방하기 위하여 쉬지 않고 글을 써내기 시작하였다.“행복한 가정은 모두 비슷한 이유로 행복하지만불행한 가정은 모두저마다의 이유로 불행하다.” - 레프 톨스토이, 『안나 카레니나』 -젊은 시절에 온갖 죄를 저지르고 살인까지 범했던 톨스토이가 그리스도의 가르침을 실천하기 시작한 것이다. 그는 자기 소유의 농지와 재산을 전부 남에게 나누어 주고 자진해서 가난한 생활을 시작했다. 하루 종일 들에서 일했고 나무도 베고 풀도 뽑았다. 구두는 손수 만들어 신었으며, 자신의 방은 직접 청소를 했다. 나무 접시에다 밥을 담아 먹고 예수의 교훈대로 원수를 사랑하려고 애썼다.그는 저서에서 나오는 인세조차 받으려 하지 않았다. 이렇게 되니 난리가 난 건 톨스토이의 부인이었다. 그녀는 화를 내고 울고불고 야단이었고, 남편을 하루 종일 괴롭혔다. 조금만 마음에 들지 않는 일이 있어도 신경질적인 발작을 일으키며 죽어 버리겠다고 위협하곤 했다.결국 톨스토이의 생애는 비극이 되고 말았다. 따지고 보면 그 원인은 결혼에 있었다. 그의 아내는 원래 금전 지향적이고 사치스러웠으며 사회적인 명성과 찬사를 갈망하는 여자였던 것과는 달리 톨스토이는 그런 것을 경멸하고 죄악시하는 편이었던 것이다. 그러던 와중 마침내 톨스토이가 그리스도적인 생활로 돌아섰으니 갈등이 안 생길 수가 없는 노릇이었다.1910년 10월 어느 눈 오는 날 밤, 80세 고령의 톨스토이는 마침내 부인의 바가지를 견디지 못하고 집을 뛰쳐나가고 말았다. 그로부터 11일 뒤, 그는 어느 이름 모를 역에서 숨을 거두었다. 그는 죽기 직전에 마지막 소원을 남겼다.그것은 자기 곁에 아내를 절대 가까이 오지 못하게 해 달라는 것이었다. 이것이 바로 톨스토이 부인의 히스테리가 빚어낸 비참한 종말이었다. 물론 그녀로서도 불평할 만한 이유는 얼마든지 있었을 것이다. 그러나 문제는 그 불평을 남편에게 터뜨림으로써 그녀에게 얼마큼의 행복이 돌아왔는가 하는 점이다.일생경영학교 ‘나다움’
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[이준우 교수] HRD의 새로운 도전
다양한 환경변화에 적응해서 생존할 수밖에 없는 기업은 여전히 코로나19 팬데믹으로 큰 충격을 받고 있다. 예상치 못했던 팬데믹은 기업들에게 생존을 위한 새로운 변화를 요구했고, 이러한 강력한 압력은 3년째 진행 중이다. 물론 이전에도 IT 기술의 발전으로 비대면 비즈니스 확대와 비대면 업무처리 방식의 개선 등은 점진적으로 이뤄져 왔으나, 팬데믹은 그 속도를 급격하게 높이고 있다. 노동집약적 산업의 쇠퇴라는 문제와 함께 새로운 비대면 사업 기회의 확대라는 긍정적인 면이 동시에 나타나면서, 기업 내부에서는 일하는 방식의 변화가 필요하게 됐고 이와 관련해서 사람을 관리하는 방식도 변화를 요구받게 된 것이다. ---사람관리방식의 변화를 HRD 측면으로 한정해 보면 비대면 HRD 효과성 제고를 위한 방안이 적극 마련돼야 한다. 즉 비대면 비즈니스 및 비대면 업무환경이 증가하면서 관련 역량을 제고할 수 있는 비대면 HRD 활동에 대한 요구가 커지고 있다. 이는 디지털 역량 강화를 기본으로 학습자 주도적 교육훈련을 의미하는 것으로, 구체적으로는 ICT를 기반으로 하는 개인 맞춤형 학습, 자기주도적 학습, 성과 중심 학습 등이 활성화돼야 한다.팬데믹과 관련해서 또 하나의 중요한 쟁점은 MZ세대다. 기성세대와는 큰 차이를 보이는 가치관과 디지털 기술로 무장한 MZ세대는 비대면 시대에 보다 적합한 인재들이고 새로운 환경에 대한 적응력도 훨씬 높다. MZ세대는 1980년대까지의 고도성장을 경험하면서 성장한 기성세대와는 달리 일에 대한 인식과 사고방식에서 큰 차이를 보인다. 기성세대가 기업과 자신을 동일시하면서 함께 성장한다고 인식하는 반면, MZ세대는 조직이나 집단보다 개인을 최우선시한다. 이러한 MZ세대의 등장으로 대부분의 조직이 세대 갈등을 겪고 있다. MZ세대는 현재 기업에서 해결해야 할 중요한 문제가 됐다. 그에 따라 HRD 부서는 세대 간의 디지털 기반 협업이나 의사소통 툴들을 더욱 강화해야 한다.한편, 현대의 고도화된 자본주의 시장경제 체제에서 노동의 가치가 점점 하락하고 있다. 이미 자본을 축적한 사람들은 금융자산이나 부동산 등을 통해 자신의 부를 확장할 기회가 많고, 그렇지 못한 사람들은 노동을 통해 겨우 생존을 유지할 수밖에 없다. 이런 상황은 조직 구성원들로 하여금 일을 통해 성공할 가능성이 낮다고 인식하게 하고, 일이나 팀 또는 조직에 대한 헌신을 어렵게 만든다. 결과적으로 일을 통한 임금근로자의 성공은 물론 기업의 장기적인 성장과 발전이 어려워진다. 이 또한 기업이 해결해야 할 중요한 과제로 등장하고 있다."노동의 가치가 점점 하락하는 상황은열심히 일해도 성장하고 성공하기 어렵다고 느끼는우울한 감정이 팽배해지게 만들면서기업의 변화와 혁신에 부정적 영향을 미친다.살아있는 생명체로서 기업이 지속해서 생존하고 발전하려면 환경을 읽고 여러 변수에 대비할 수 있는 역량을 갖춰야 한다. 팬데믹 상황의 지속, MZ세대와 기성세대 간의 갈등, 노동가치 하락으로 인한 일(직업)의 의미 쇠퇴는 기업경영의 어려움을 가중시킨다. 얼마나 성공적일까는 차치하고 기업은 당장의 적응방안을 찾고 실행하기 위해 노력해야 한다. 모든 분야에서의 적응방안 마련이 핵심이며, HRD 부서는 특히 다음에 초점을 둘 필요가 있다.첫째, 팬데믹 상황에서도 업무의 성과를 높일 수 있도록 디지털 역량 제고를 위한 효과적 교육훈련을 실시해야 한다. 학계와 실무계에서 언급되고 있는 주요 교육훈련 성공사례들을 체계적으로 학습하고 자사에 적합한 실질적인 방안들을 찾아 실시해야 한다.둘째, MZ세대의 장점을 충분히 활용할 수 있도록 업무처리 방식을 개선해야 하고, 조직 내 세대 간 갈등 해소를 위한 방안들을 강구해야 한다. 세대 간 갈등을 다양성 관점에서 재조명하고 효율적인 의사소통 창구를 활성화해야 한다. 여기에는 MZ세대의 관점은 물론 기성세대의 관점도 충분히 반영돼야 한다. 셋째, 노동의 가치가 낮아지고, 개인을 최우선시하며, 평생직장 대신 평생직업이 중요해지고 있는 상황에서 기업은 핵심인력을 지속적으로 확보·유지하는 것이 매우 어렵다. 이럴수록 조직의 미션, 비전, 철학 등을 명확히 설정하고 구성원들과 지속적인 커뮤니케이션하며 건강한 조직문화가 형성되도록 HRD 부서가 노력해야 한다.이준우 교수한밭대 융합경영학과 교수. HRM과 HRD 관련 과목을 강의하고, 조직진화론적 관점에서 조직의 여러 현상을 연구하며, 최근에는 사회적 경제조직을 연구하고 있다. 한밭대 교수회 부회장과 교수노조 위원장을 역임하고 있고, 한국인적자원개발학회장과 사회적기업학회 및 한국창업학회 부회장 등의 학회 활동을 수행하고 있다.
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[조연주 교수] 5가지 대표적인 HRD 저널 중심 해외 HRD 저널의 특성과 공통점
HRD 연구 분야와 현장의 발전을 위해 HRD 저널은 중요한 역할을 한다. 연구자들 간의 학문적 교류가 가능하고, 연구 협력이 원활하게 이뤄지며, 이를 통해 HRD 이론과 실제의 통합적 발전이 가능하기 때문이다.이번에 소개하는 5가지 해외 HRD 저널은 HRD 분야 전문 조직인 Academy of Human Resource Development(AHRD)가 공식 지원하는 4개 저널(Advances inDeveloping Human Resources(ADHR), Human Resource Development International(HRDI), Human Resource Development Quarterly(HRDQ), and Human Resource Development Review(HRDR)) 와 유럽 소재 European Journal of Training and Development(EJTD)를 포함한다. 참고로 필자는 현재 HRDR의 편집장으로 재직 중이다.아래의 표는 미국 소재 HRD 전문 조직인 AHRD 소속 4개 저널과 유럽 소재 1개 저널을 소개하고 있다. 표에서 SSCI란 Social Science Citation Index의 약자로 해당 저널 논문이 비슷한 연구 분야에서 얼마나 많이 인용되고 있고, 그에 따라 어느 정도의 impact가 있는지 수치를 보여주는데 수치에 따라 저널의 평판이 정해진다고 해도 과언이 아니다. SSCI 저널에 입문하려면 그동안의 저널 업적을 기반으로 심사 과정을 거쳐야 한다. 5개 저널 중 SSCI 저널은 HRDQ와 HRDR 두 개가 포함된다.저널명(편집장)설립 연도저널 요약연간 이슈Impact Factor(2020)비고HRDQ(Mesut Akdere,Toby Egan, &Sewon Kim)1989AHRD 지원 HRD 저널 중에서 가장 먼저 출판됨양적, 질적 및 mixed-methods 연구 논문 등 경험연구 논문 출판(https://onlinelibrary.wiley.com/journal/15321096)44.077(SSCI)AHRD-sponsoredHRDR(Yonjoo Cho)2002HRD 이론과 이론 빌딩에 초점을 두고 비경험연구 논문 출판비경험연구 논문은 이론적 연구, 문헌연구, 연구방법론 연구와 역사연구 논문 포함(https://journals.sagepub.com/home/hrd)44.742(SSCI)AHRD-sponsoredADHR(Marilyn Byrd)1999현장에 도움이 되는 연구 논문 지향각 이슈는 HRD 담당자들에게 실질적인 도움을 주는 주제별 논문 게재(https://journals.sagepub.com/home/adh)4EmergingSourcesCitationIndex (ESCI)AHRD-sponsoredHRDI(Rajashi Ghoshi)1998다양한 HRD 주제의 국제적이고 간학문적인 접근 지향(https://www.tandfonline.com/loi/rhrd20)5ESCIAHRD + UFHRDEJTD(ThomasGaravan & RonanCarbery)1977교육훈련과 개발에 관련된 다양한 주제와 사례에 초점을 맞춤(https://www.emeraldgrouppublishing.com/journal/ejtd)9ESCIJournal ofEuropeanIndustrial Training에서 개명 (2012)저널의 개별 특성HRDQ는 AHRD가 지원하는 HRD 저널 중에서 가장 역사가 길다. 주로 양적 연구 논문을 출판해왔는데 최근 들어 질적 연구와 mixed-methods 연구 논문도 싣고 있다. HRDQ는 HRD 분야에서 가장 권위가 있는 저널로 알려져 있고, 다양한 HRD 주제를 다루고 있다. 작년에는 transformational leadership과 learning, job satisfaction 및 performance와의 관련성을 논의한 논문이 최고의 논문으로 뽑혔다.관련 데이터를 수집하고 분석해서 연구 결과를 내는 경험연구 논문을 주로 싣는 HRDQ와 달리 HRDR은 비경험연구 논문을 주로 싣는다. 여기에서 비경험 연구 논문이란 이론적 논문, 문헌 연구, 연구방법론 및 역사 논문 등을 포함한다. HRDR은 2020년 기준 SSCI impact factor 4.742를 기록함으로써 HRD 분야 저널 중 가장 높은 수치를 보였다.주로 HRD 연구자를 대상으로 하는 HRDQ나 HRDR과 달리 ADHR은 HRD 담당자들을 대상으로 현장의 문제를 해결하기 위해 알아야 하는 실질적인 논문을 주제별로 출판하는 것으로 알려져 있다. 그동안 이슈별로 다뤄진 주제는 아주 다양하다. 예를 들면 최근에는 Covid-19 상황에서 경력개발을 어떻게 해야 하는지에 관한 이슈(Vol 23, No. 3)가 실렸다.앞의 세 개 저널이 AHRD sponsor 저널이라면 HRDI는 원래 유럽 기반 UFHRD(University Forum for HRD)조직과 AHRD가 함께 지원하는 저널이다. 따라서 영국식 영어 스타일을 따라야 하고 HRD 주제의 international한 측면이 특별히 강조된다. EJTD는 5개 저널 중에서 가장 주제가 다양하고 논문의 출판 과정이 가장 신속한 저널로서 이제 막 연구를 시작하는 분들이 논문을 출판하고 싶은 경우 강력하게 추천하는 저널이다. "해외 HRD 저널의 공통적인 특성을 꼽아보면예외 없이 blind, peer-reviewed process를 밟는다는 점이다.이는 객관성과 다양성을 확보할 수 있다는 점에서역량평가와 개발에도 시사하는 바가 크다."저널의 공통점앞에서 필자가 5가지 HRD 저널의 개별 특성을 강조했다면 해외 HRD 저널의 공통적인 특성은 예외 없이 blind, peerreviewed process를 밟는다는 점이다. 다시 말하면 일단 저자가 논문을 제출하면 편집장은 논문 주제와 관련해서 전문가 3명을 뽑는다. reviewer한테 논문을 보내서 1달 정도 시간을 주고 논문 review를 해달라고 부탁하는 것이다. 이때 누가 저자인지, 소속은 어디인지 등 저자 정보가 절대로 노출되어서는 안 되고 저자도 논문에 자신이 쓴 논문을 인용하는 경우 저자 이름을 Author로 명기해야 하는 등 지켜야 할 수칙이 있다. 한국의 몇 저널처럼 논문을 제출하는 저자한테 심사료를 요구하거나 논문 심사자한테 소정의 심사료를 주는 일은 없다. 논문review를 해달라고 했을 때 대부분이 거절하지 않고 응하는 이유는 reviewer로서의 경험이 연구자가 꼭 해야 하는 역할 중의 하나라고 믿고 있고 이 경험을 자신의 이력서에 자랑스럽게 기록할 수 있기 때문이다.조연주 교수University of Texas at Austin에서 교육공학 박사 학위를 취득했다. 한국의 다양한 조직과 대학교 재직 경험이 풍부하다. 다양한 조직의 액션러닝과 아시아와 한국 여성리더십 등을 연구하고 있으며, 연구분야와 관련해서 세 권의 저서를 Routledge와 Palgrave Macmillan사에서 출간했다. AHRD 상임이사(선출), HRDR 부편집장을 역임했고, 최근 AHRD에서 제작한 첫번째 HRD Masterclass podcast 시리즈 7(Diversity, Equity & Inclusion in HRD) (https://www.allbypodcast.com/hrd-masterclassepisode-7)에 포함되었다. 또한, 한국액션러닝협회의 상임이사를 거쳐 현재 고문을 담당하고 있다.
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