경력관리제도의 구체적인 짜임새에 들어가기에 앞서 인간의 능력개발이 어떠한 조건하에서 어떠한 과정(Process)을 밟아 이루어지는가를 고찰해 보고자 한다. 경력관리제도는 이러한 과정을 촉진하는 조건조성을 목적으로 하고 있기 때문이다. 따라서 이번 호에서는 인적자원개발과 경력형성에 대해 다뤄보았다.
인적자원개발의 과정
직업인으로서의 능력(Competence)
인사고과의 평가항목에 여러 능력요소를 들고 있으나 일반적으로 다음의 3가지로 구분할 수 있다.
• 업적·성과
• 업무수행 중 나타나는 자질이나 능력-직무지식, 판단력, 절충력, 기획력 등의 지적기능과 인내력, 적극성 등의 자질
• 성격·인품-외교성, 내향성, 대담성, 신중성, 거시적, 미시적, 세심성
담당업무에 따라 요구되는 능력이 다르기 때문에 이러한 평가요소를 실정에 맞추어 가려내서 이것을 가지고 개개인을 평가·지도함으로써 능력개발을 하는 것도 중요하다.
그러나 우리의 일상적인 실태로서 ‘그는 일을 할 수 있다’는 경우에 상기한 것과 같이 분석하고 있는 것이 아니다. 잘 생각해보면 ‘그가 일을 할 수 있다’는 것은 ‘그 시점에서 조직이 당면하고 있는 문제 상황을 정확히 파악하여, 그 중에서 모두가 기대하고 있는 것을 훌륭히 해내는 것이다’.
크리스 아지리즈(Chris Argyris)라는 학자는 이 같은 의미의 능력을 'Competence'라고 부르고 'Ability'와 구별한다. Competence란 단지 ‘영어를 잘 한다’, ‘회의에서의 사회가 뛰어나다’는 것과 같이 ‘어떤 특정한 일을 솜씨를 발휘해서 해내는 것’뿐만 아니라 ‘환경 내에 있는 어떤 목적달성을 위한 의도 또는 상황으로부터의 요구나 거부하기 곤란한 요청과 대결해서 처리하고 순응하는 능력이다’. 이것은 ‘자기 자신이나 사회(기업이나 조직을 포함)에 자기에 대한 기대에 부응할 수 있는 능력’이라고 할 수 있다.
우리들이 사회적으로 성공할 수 있느냐, 없느냐도 이 같은 능력의 성숙도 여하에 달려있다고 해도 과언이 아니다. 이같이 생각하면 Competence란 직업인으로서의 인간적 성장이다.
Competence를 구성하고 있는 것으로서 전술한 요소적 능력 즉, 질문적 지식, 지적·신체적인 기능, 성격이나 인품 등은 중요하다.
그러나 그 이상으로 중요하고 인성에 있어서 결정적인 의미를 갖는 것은 욕구나 동기, 그것과 일체가 되어 있는 인생태도나 가치관 등 그 사람의 의식이나 행동의 원동력이 되어 있는 것이다.
Competence의 개발과정
Competence는 어떻게 형성되는지를 기술하고자 한다.
<인간동기부여의 구조> 에 따르면, Competence 육성의 첫째 조건은 상기한 ①, ②, ③을 충족시키는 것이다. 그것을 어떻게 하면 되는가? 요컨대 노력→성과→보수가 연결됨을 명확히 종업원에게 제시하면 되는 것이다. 다시 말하면 사람에게 일을 시키고자 할 때 다음과 같이 설명하면 된다.
“이 일을 하면 자네가 장차 바라고 있는 직위에 취임하기 위한 자격요건 중 하나를 몸에 지닐 수 있게 된다. 물론 이 일을 열심히 수행한다는 것이 전제조건이다. 이 일을 졸업하지 못한다면 앞을 기약할 수 없다.”
심리적성공감을 맛볼 수 있는 일부터
다음에 더욱 중요한 과정이 있다. 이 과정이야말로 Competence 육성의 핵심이다. Competence는 ‘목적에 의한 자주관리’의 과정에서 육성된다. 결국 Competence는 ‘목적에 의한 관리’의 본질이 살아 있어야 한다는 것이 전제가 된다.
즉 ‘목표달성’이 본인에게 강력한 심리적인 성공감(드디어 해냈구나 하는 감격!)을 맛보게 하는 작업방법이 전제조건이다. 그의 전제조건에서 아지리스는 다음의 다섯 가지를 들고 있다.
첫째, 목표를 자기 자신이 명확히 하고 스스로 결정할 수 있어야 한다. 이 경우의 목표는 당면한 작업목표만이 아니라 전술한 성과→보수의 예측을 명백히 확인할 수 있다는 것도 포함된다.
둘째, 목표에 도달하는 경로(Path)를 자기 스스로 탐색해 결정하거나 새로이 개척할 수 있어야 한다. 요컨대 당면한 과제해결이든지 장기적인 보수를 얻는데 이르는 경로라든지, 상사로부터 주어지는 것이 아니라 자기 스스로의 판단과 결단으로 선택해서 쟁취한다는 것. 노심초사 각고 끝에 얻은 경험이 아니고서는 피가 되고 살이 되지 않는 법이다.
셋째, 전술한 목표와 경로를 자기 중심적인 욕구나 가치관과 결부시킬 수 있어야 한다. 즉 목표와 경로의 선택은 전인격을 투입할 수 있는 것이고, 그것은 자기자신의 삶을 표현하는 것이다.
넷째, 목표는 도전(Challenge)해 볼만한 가치가 있어야 한다. 즉 간단히 달성할 수 없는 것, 위험(Risk)을 수반하는 것, 따라서 현재의 능력의 내용이나 수준으로서는 달성할 수 없는 것으로서 싫으나 좋으나 능력개발을 하지 않고는 못 배겨 내는 것이라야 한다. 그러나 명백히 달성 불가능하다고 생각되는 목표는 피해야 한다.
다섯째, 달성한 결과에 대해서는 자기가 중시하고 있는 상사로부터 확인되고 지지를 받을 수 있어야 한다.
이러한 조건하에서 달성되어야 한다. 물론 이러한 조건은 이상적인 상태를 열거한 것이며, 현실적으로는 여간 어렵지가 않다. 그렇지만 이상이 제시되지 않으면 향상이 없는 것도 사실이다.
Competence의 핵심은 지(知)·정(情)·의(意) 중에서 정과 의에 해당하는 동기, 욕구, 의욕, 인생관, 가치관 등이 포함되어 있다. 이것은 자기의식의 확대·강화 즉 인간으로서 그릇의 크기, 깊이나 넓이, 대응의 자유스러움, 활달성 등에서 오는 것이다.
이러한 Competence의 핵심은 결국, 전술한 바와 같은 조건하에서 목표를 달성함으로써 경험한 심리적 성공감을 쌓아 가는 가운데 배양되는 것이다.
경력형성
옛날부터 관리자는 선천적으로 태어나는 것인가, 아니면 후천적으로 만들어지는 것인가의 논의가 있었다. 전자의 입장은 유능한 관리자·경영자의 출현은 선천적인 능력이나 성격에 의존한다는 것이다. 다시 말하면 갖고 태어난 관리자로서의 자질은 그냥 방치해도 자연히 개화하지만 그런 자질이 없는 경우에는 관리자로서 성공할 수 없다는 것이다. 이에 반해 후자의 입장은 관리자는 소질이 아니라 조직에서 육성되고 만들어지는 존재라고 생각한다. 즉 교육과 경험이 요체라고 생각하는 입장이다.
그러나 이 같은 질문에 명확한 회답을 하기란 불가능하다. 그것은 사고방식이나 경우에 따라 어느 입장도 맞고, 어느 입장도 틀리기 때문이다. 환언하면 질문 그 자체가 적절하지 않기 때문에 회답도 또한 의미가 없어지기 때문이다. 그러나 이 같은 질문의 목적 즉 바람직한 관리자는 어떻게 탄생하는가라는 지적은 대단히 중요한 문제다. 그러므로 이러한 문제의식을 받아들여 다음과 같이 질문을 던지고자 한다.
• 오랜 조직생활에 있어 어떤 사람은 유능한 관리자가 되는데 다른 사람은 그렇지 못하게 되는 것은 무엇 때문인가
• 유능한 관리자가 탄생하는 과정에서 도대체 어떠한 조직적·개인적인 요인이 개재하고 있는가
환언하면 관리자의 조직 내 경력(Career) 형성과정과 그 과정에 작용하는 제반 요인을 검토하게 된다. 분석의 초점으로서 개인측면의 요인으로서는 ‘성장을 위한 동기부여’가, 조직측면의 요인으로서는 개인을 둘러싼 ‘환경요인’이 양자의 상호작용이라는 관점에서 문제가 된다.
성장과 성장욕구
조직에 경력형성의 원동력이 되는 성장에의 동기부여는 매슬로(Maslow)가 말하는 ‘성장욕구’나 ‘자기실현욕구’에 그의 기초를 두고 있다. 그러나 자기실현욕구가 강하면 강할수록 성장의욕이 왕성하게 되어 경력형성도 그만큼 강력하게 추진될 것이라고 단언할 수 있겠는가, 그렇게 단순하지가 않다. 예를 들어, 성장의욕이 아무리 왕성해도 본인이 그 욕구를 실현시킬만한 실력을 갖추고 있지 못하면 욕구는 공전할 따름이다. 그리고 성장의욕과 실력을 모두 갖추고 있어도 그것을 신장하고 현실적인 성장으로의 결실을 맺게 하는 교육이나 직무상의 기회가 결여되어 있는 경우에는 의욕이나 실력도 매몰되고 사장되어 버릴 것이다.
이것과는 반대의 경우도 있을 것이다. 즉 의욕이나 실력은 없을 지라도 상사에게 격려를 받고, 동료들의 지지를 받은 결과로서 성장의 궤도에 진입하는 사람도 있을 것이다.
이상에서 기술한 것은 자기실현이나 성장욕구가 경력형성에 주된 ‘원인’이 된다고 단언하기 곤란하다는 것을 말하고 있다. 장기적인 안목에서 보면 성장에의 동기부여는 동태적으로 변화한다. 그것은 조직 내에서의 직무경험을 통해 개인이 획득하고, 유지하고, 강화하고, 발전시켜야 하는 성질의 것이며, 태어날 때부터의 개인특성과 같이 안정적인 개인속성이라고는 생각할 수 없다. 특히 대졸신입사원의 경력형성 측면에서는 성장에의 동기부여는 조직과 개인의 상호작용과정을 통해 획득해야 하는 것이라고 생각되는 많은 실증적인 근거를 발견할 수 있었다.
경력형성의 동기적 기반
지금까지 조직 내 경력형성에 관한 동기부여는 막연히 성장욕구나 자기실현욕구에 입각하는 것이라고 설명했던 것이다. 그러나 이러한 설명은 너무나 추상적이다. 직업이나 조직과 같이 현실적인 경력환경에서 구체적으로 작용하고 있는 성장에로의 동기부여가 무엇인지 명백히 밝혀져야 한다.
경력형성의 동기적기반은 ‘내발적 동기부여’이다. 데시(Deci E.L.)에 의하면 내발적으로 동기가 부여된 행동이란 자기가 유능하고 자기 결정적이라고 감지할 수 있는 행동을 의미한다고 했다. 화이트(White)는 보다 구체적으로 이러한 능력은 효과적인 환경탐색이나 조작, 환경에 대한 주의나 지각, 환경과의 커뮤니케이션으로 성립된다고 지적하고 있다. 한편 ‘자기결정’에 해당하지만 데시(Deci)에 의하면 이 개념은 사람이 스스로 계획하고, 예측하고, 환경을 통제하고, 목표를 달성함으로써 자기가 자기의 행동의 원인이 되는 존재라는 것을 실감하는 경험을 의미한다고 했다. 바꿔 말하면 자기자신이 자기의 행동의 인과율을 제어하고 있다고 지각하는 상태다.
데시는 자기가 유능하고 자기결정적인 행동은 최적수준의 직무도전을 추구하는 행동과 도전해 정복하는 행동의 두 가지 측면의 특징이 있다고 지적하고 있다. 전자의 행동측면사람은 최적상황에서 자기의 능력을 활용할 수 있는 직무상의 도전을 추구하는 것을 의미한다. 여기서 최적이란 작업이 달성 불가능할 정도로 곤란하지도 않고, 그렇다고 싫증이 날 정도로 단순하지도 않고, 독창성과 전략의 다양성을 적절히 내포하고 있는 상태를 가리킨다.
이에 반해 후자의 행동측면은 도전의 극복, 즉 자기의 유능성과 자기결정이 달성되고, 그것이 심리적 성공경험으로서 본인에게 실감나게 하는 극면을 의미한다. 앞서 소개했던 화이트의 말을 빌리면, 이 측면은 사람이 환경과의 상호작용에서 스스로를 ‘효과적’이라고 실감하는 극면에 지나지 않는다.
이상을 요약해서 말하면, 조직 내에서의 경력형성을 위해서는 내발적 동기부여와 그것에 기반을 둔 행동 패턴의 습득이 불가결한 개인의 조건이라는 것이다. 데시에 따르면 내발적인 성장에로의 동기부여는 자기의 유능성과 자기결정의 경험을 통해서 기능하다고 하였다. 그리고 이 기능은 작업에 도전하고, 그것을 정복하고자 하는 행동에 지나지 않는다.
이상의 주장은 매슬로나 골드스테인(Goldstein)의 자기실현의 개념과 대응하는 것이다. 매슬로는 자기실현의 가능성으로서, 자기를 체현하는 것, 진실한 자기존재로 근접해 가는 것, 자기가 될 수 있는 것의 전부가 되는 것이라고 정의하고 있다. 경력형성이라는 구체적인 과제에 따라 생각하면, 매슬로의 정의는 데시나 화이트가 말하는 유능한 자기, 내지는 자기결정의 경험과 같은 것이라고 할 수 있다.
조직환경과 직무비전
이상의 이론은 성장에로의 동기부여가 환기되고, 그리하여 개인의 조직 내 경력형성을 촉진시키기 위해서는 개인을 둘러싼 직무환경이 적절한 수준의 직무도전을 적시에 제공해야 한다고 시사하고 있다. 왜냐하면 가령 어떤 사람이 자극과 도전이 결여된 직무환경에 오랜 기간 방치해 두면, 그 사람이 선천적으로 갖고 태어난 능력이나 의욕은 도전 한번 해보지 못하고, 매몰되거나 사장될지도 모르기 때문이다. 이것과는 반대로 데시도 기술한 바와 같이 곤란한 작업에 도전해 그것을 극복한다는 것은 사람으로 하여금 자기가 유능하다는 것을 경험하게 한다. 이러한 경험은 개인이 자기의 힘으로 곤란한 문제를 해결하거나 혼란한 환경을 질서를 잡게 했다는 희열이나 자신으로서 자각하게 만든다. 벌로(Berlow)와 홀(Hall)은 이러한 내적으로 고양되는 경험을 ‘심리적 성공경험’이라고 부르고 있다.
그들에게 따르면 이러한 경험은 개인에게 자기의 유용성을 실감케 하는 동시에 자존심이나 문제해결에의 자신감을 증진시키고, 보다 고도의 목표에 도전하도록 내모는 원동력이 된다고 하였다. 즉 하나의 심리적 성공경험은 다음 성공으로 삶을 유도하고, 보다 곤란한 작업과 보다 책임이 무거운 직무달성으로 동기부여 시킨다는 것이다. 벌로나 홀에 따르면 이상적인 조직 내 경력형성이란, ‘도전→성공→도전→성공…’으로 연속하는 일련의 성장에로의 동기부여의 전개과정에 지나지 않는다고 했다.
그러나 앞에서 기술한 바와 같이 상기한 성장에로의 동기부여의 전개는 달성·능력·달성의욕과 같은 개인적 요인만으로 완결되는 것이 아니다. 개인적 요인을 자극하고 강화하고 보다 활성화하는 도적적인 환경요인이 없어 가지고는 경력형성은 진전되지 않는다. 다시 말하면 성장에로의 동기부여의 전개란 개인과 조직의 상호작용과정에 지나지 않는다. 이 같은 상호작용을 통해서 개인의 성장욕구나 자기실현욕구는 비로소 구체적이고 도전적인 과제 달성행동으로 정기항로를 밟게 되는 것이다.
만약 과제가 달성되면 그 결과는 본인과 환경 쌍방에 새로운 변화를 일으킨다. 앞에서 기술한 바와 같이 개인은 우선 심리적 성공경험을 갖게 될 것이다. 그리고 이 경험은 본인의 자존심·자기의 유용성 의식·비전의욕을 더욱 강화한다. 한편 과제달성 내지는 문제해결의 결과는 환경 측에도 어떠한 변화를 일으킨다. 그리하여 이러한 환경변화는 개인에게 다음 단계의 도전을 준비하게 한다.
결론으로서 조직 내 경력형성 과정이란 개인과 그를 둘러싸고 있는 조직환경이 상술한 것과 같이 ‘상호경향’ 과정을 전개해 나가는 것이다. 이러한 과정에 있어서 만약 개인과 조직의 쌍방이 상호적 극적인 관계를 맺게 된다면 조직 내 경력형성은 크게 진전을 이르게 될 것이다. 그러나 불행히 한편이 다른 편에 대한 적극적인 작용을 정지하거나 그것에 실패하는 경우, 성장에서의 동기부여는 공전하게 되고, 경력형성도 정체하게 될 것이다.
다음 호에서는 이번 호에 이어 인적자원개발과 경력형성(2)를 통해 조직사회에서의 경력형성, 직무비전과 심리적 성공경험에 대해 알아보도록 하겠다.
역자 엄준하 박사
