경력개발은 개인이 직면하는 직무와 비직무(Secondary Life)에 도전하는데 있어서 인적자원개발의 단계를 기술하는 개념이다. 조직에 있어서 CDP의 가치는 ‛그의 효율성, 생존성, 성장성을 유지하기 위해 인적자원을 신규채용하고, 관리하고, 개발하는데 조직에서의 필요점을 평가하기 위한 한 가지 수단이 되는 것’이다. 본고에서는 인적자원개발(HRD)을 전략적이고 시스템적으로 어프로치 할 수 있도록 경력개발제도(CDP)를 조직개발(OD)과 연계하여 직능자격제도, 인사고과제, 자기신고제, Human Assessment Center제도 등을 소개하고자 한다.


경력(Career)이란?
경력(Career)이란 ‘생애를 통해서 자기를 표현해가는 일이다’고 정의할 수 있다. 즉 어원인 희랍어에서는 ‘도로’, ‘경쟁용의 트랙(Track)’, 질주로, 전속력이라는 의미를 지니고 있다. 더 나아가서 인생, 조직이나 국가가 더듬은 발자취, 일생의 행로, 일생을 건 천직의식을 가리키며 그의 특징으로서 시간적으로 오랫동안 계속된다는 것이다.
1997년 IMF경제위기로 인해 감축경영을 하는데 중간관리층, 중고령층의 암묵적인 계약인 종신고용제하에서 절대 충성을 서약했던 기업에서의 직위, 직책, 경험이 기업을 떠나서는 전혀 무가치하다는 것을 뼈에 사무치게 통감하게 됐다.
이러한 시점에서의 커리어는 고용상황에 대처하기 위한 전문적(Professional)인 것으로 파악되기 시작했다. CDP(Career Development Progream)에 관해서는 자신이 관여하는 정도와 바람직한 인생설계가 어떻게 되어 있는가에 따라 좌우된다. 모두 자아와 깊은 관계가 있다. 한 평생을 사는 동안 무엇을 이루고자 하는가, 그것을 달성하기 위해 어떠한 능력을 몸에 지녀야 하는가를 명확히 해야 하며, 조직으로서도 당연히 이것을 명확히 인식할 필요가 있다.
개인의 인생행로, 인생설계에 관해 경영으로서는 관여하지 않는 것이 좋을지도 모른다. 헛되이 관여해 의존적 인간을 만들지도 모른다는 논의에도 귀를 기울어야 한다. 그러나 오직 회사를 위해, 조직을 위해 진력하였던 자신의 직장생활, 인생살이가 공허한 것이었다는 감상이 정년을 맞이하면서 마음 한구석에 자리하게 된다면, 조직생활 그 자체에 허무감을 맞보게 될 것이다. 따라서 개인이 정년을 맞이한 후의 사회적으로 가치 실현에 관해 경영 측면에서의 배려가 필요하다.
이제는 조직에 있어서의 개인을 재검토할 것과 평생교육, 인생설계에 관한 사회적 관심의 양면에서 기업 내 교육과 인적자원개발을 재인식해야 한다는 분위기가 팽배해 있다. CDP를‘개인이 시간과 공간에 걸쳐 밟는 조직화 내지는 패턴화된 경로’로 정의했는데, 그 의미를 종합하면, 현실적으로 인생에 걸친 직업생활을 근간으로 하는 가정생활, 사생활도 포함된 본인의 진로가 된다.

CDP가 HRD에 등장한 배경
CDP가 HRD에 등장한 배경은 다음과 같다.
첫째, 정년연장으로 장기고용습관이 더욱 장기화되고, 장기간에 걸쳐 직원의 의욕·능률을 저하시키지 않고 활용해야 하겠다는 인식이 자리하게 됐다.
둘째, 고령화, 저성장 하에서 승진·승급의 동결에 반발해 의욕수준을 유지하기 위한 대처방안이었다.
마지막으로, CDP는 임금, 승진, 평가 등과 관련되어 있고 작업설계나 교육훈련과는 밀접한 관련을 맺고 있어서다.

사회 및 경영환경으로부터의 요청
경제성장의 둔화는 시장에서의 경쟁격화를 초래했다. 국내시장은 아무래도 한계가 있으며, 국내생산-해외수출 단계를 지나 해외 현지화-해외 현지 판매 시스템이 보편화된 시점에서 시장의 글로벌화라는 전반적인 분위기 속에서도 거대한 장벽으로 존재하는 무역마찰과 보호무역주의는 여전히 지속되는 경향이 있다.
인구 구조의 고령화에 대해서는 앞에서도 기술한 바와 같이 당면한 고령층의 활용을 어떻게 처리할 것인지가 문제다. 게다가 고학력화의 진행은 직무 그 자체에 값어치가 있는 것을 요구하는 욕구가 증대했고, 아울러 승진·승급에의 두터운 벽이 의욕 저하를 초래해 장기근속하는 직원 수가 꾸준히 감소하고 있다. 또한 고령화와 보조를 맞춰 임금부담의 증대화가 Cost-up(원가고)의 큰 요인이 되고 있다. 아울러 새로운 세대의 가치관이나 요구하는 라이프스타일은 다양화하고 종래와 같은 기업에의 충성도는 기대할 수 없게 됐다.

기업 내 환경으로부터의 변화
• 경재성장의 둔화와 IT혁명
• 제품의 다양화, 고부가가치화의 필요성으로 생산현장은 고도기술집약적공장으로 전환해야 하는 요청
• 고용불안의 해소·진로상담·적직개발
• 자동화나 비계산부분으로부터의 인원흡수와 직종전환교육의 중요성
• 직무의 고도화, OA화에 따라 능력의 진부화에 대처
• 임금·퇴직금제도의 재검토와 기업연금의 확충
• 자기실현을 위한 Challenge System의 추진
• 기술혁신으로 인한 기술자의 능력 진부화에 대응
• 전문직 제도의 검토·조직 활성화
이상의 대책은 문제 집단마다 각각 중첩되거나 서로 관련성을 맺고 있다. 당면한 현상에 대해 긴급성이나 우선순위에 따라 일시적인 대충요법을 쓰지만, 항구적 또는 근본적인 문제해결을 강구한다면 그의 밑바탕에 CDP의 사고방식과 제도가 확립돼야 한다는 것을 깨닫게 될 것이다.

총합적 HRD 시스템
CDP를 막연히 도입하게 되면 경영으로서의 별 이득은 없을 것이다. 하물며 본인이 평생 동안의 진로를 스스로 결정하고 계속적으로 자신의 능력을 개발하면서 경영에 공헌하고자 하는 것이므로 경영이나 개인에게 있어서 명확한 목표가 설정돼야 한다. 그러한 의미에서도 CDP는 필연적으로 총합적인 HRD시스템으로서 파악하지 않으면 안 된다.

CDP의 이념을 확립해야
기업이 성장·발전해 가기위해서는 경영층이 “기업은 사람이다”를 몸소 실천하고 ‘인적자원’을 확보해야 한다. 경영의 요청인 ‘인적자원’은 종업원 개인에게 있어서는 어떠한 의미를 가질까. 한사람의 개인에게 있어서의 직업생활의 가치를 부여하고 자기 자신의 인생에 책임을 갖고 행동하고 자기자신의 적성을 발견하며, 스스로의 적성을 가장 잘 활용 할 수 있는 능력을 향상시켜 경영 공헌도를 높이고 평생을 통해 충실한 인생을 보낼 수 있는 진로가 필요하다.
경영층에서는 이를 위한 진로를 책정하고 필요에 따라 그에 관한 정보를 직원에게 제공하는 역할 수행해야 한다. 상사인 관리자는 부하인 각자의 인생을 책임지고 있는 한 책임감을 갖고 동시에 경영의 입장에서 조직목표와 개인목표의 통합을 도모하는 노력을 지속해야 한다.
인생살이에서 직업생활이 갖는 중요성과 그의 가치를 경영이나 개인 쌍방이 동시에 모두 공유하지 않으면 CDP는 형식화되고 경영이나 개인 쌍방에게 전혀 도움이 되지 못할 것이다. 이상에서 평생, 직업생활, 진로, 능력계발, 육성, 인간형성에 관한 이념, 다시 말하면 기본적인 사고방식이 확립되고, 총합 인적자원개발 시스템으로서 구현돼야 한다.
여기서 문제가 되는 것으로는 일반환경, 과업(Task)환경, 내적환경의 변화로 경영의 앞날을 도저히 예측할 수 없다는 점이다. 따라서 장기적인 조직계획, 인재계획을 책정할 수 없고, 다행히 책정·수립돼도 항상 검토과정을 거쳐 수정을 하지 않으면 안 된다.
이것을 ‘개인’ 측면에서 파악한다면, 직장인의 의식 변화와 욕구의 다양화, 라이프스타일의 다양화, 여가에 대한 강한 욕구, 청년층에서는 ‘일’보다 ‘여가’에서의 생활충실, 중년층에서는 ‘직장생활’ 보다 ‘가정생활’에서의 충실감, 고령층에서는 정년 후 안정에 대한 욕구, 물질적·육체적·정신적인 안정, 자기에게 있어서 ‘가치’있는 일에 대한 강한 욕구, 여성인력 진출에 수반하는 고용관행의 개선 등, 이러한 문제들을 전제로 해서 과감히 이념을 확립하고 경영의 기본 개념으로서 공유되어야 한다.

미래 인재를 장기적 전망에서 개별 육성해야
예측할 수 없었던 기술혁신의 파도는 IT화 시대로 대표되는 것과 같이 모든 직무가 고도화, 전문화를 요구하기에 이르렀다. 개개인의 능력개발기회도 다양화의 경향을 벗어날 수 없게 됐다. 이러한 변화로 개개인의 진로선택은 층별이 아닌 개인적 육성 프로그램의 필요성 대두로 이어졌다.
또한 어느 시점부터 이 계획에 편승시킬 것인가, 대상을 어떻게 잡을 것인지도 문제다. Havey 교수는 평생교육의 관점에서 ‘인간의 발달과제와 교육’을 참고로 하면서 Career를 아래와 같이 6단계인 장년초기(22~30세), 장년중기(31~40세), 장년후기(41~55세), 고년초기(56~61세), 고년중기(61~65세), 고년후기(66세 이상)로 나눌 것을 제창했다. 그는 예를 들어, 장년초기에 있어서는 건전한 기업관·직업관의 양성, 직무수행능력의 조기향상, 국제감각의 육성, 사내의 바람직한 인간관계화의 습득, 직장의 집단에서의 적절한 리더십의 육성 등을 열거하고 있다.
고령화의 진전에 따라 정년을 60세로 제도화하고 능력개발에 있어서는 최대의 장애요인이 본인의 의욕이라고 결론을 맺고 있다. 따라서 조기의 진로선택과 검토, 평가를 개인과 경영 쌍방이 합의해서 실시해야 하며 개인에 대해서는 엄격한 인생설계를 요구해야 한다. 이런 면이 강화되면서 조직 내에서 계발적인 환경이 조성되고, 조직풍토의 변혁도 가능하게 될 것이다.

진로별 개인 육성 프로그램 명확히 해야
환경의 변화에 대응해서 개인이 담당하는 직무내용이 고정적인 것이 아니므로 육성 프로그램을 여기에 맞춰 항상 변경해야 한다. 직무교대(Job Rotation) 방법을 취하게 되지만 배속처에서 무엇을, 어느 정도, 언제까지를 명확히 해야 한다. 특히 일이 사람을 성장시킴으로 직무할당은 직무충실이라는 형태로 바꿔야 한다. 과거의 고도 성장기에 있어서는 관리자의 의식 여하를 불문하고 젊은 층에 일을 맡기지 않을 수 없었고 ‘책임의 강화’로서 능력향상을 가져올 수 있었지만, 오늘날의 저 성장기에는 책임의 강화는 ‘직무충실’의 짜임새를 취해야만 가능하게 되었다고 하여도 과언이 아니다.
또한 교육훈련 필요점의 발견, 자기계발 목표의 설정에서는 자기신고서를 바탕으로 하는 상사와의 대화가 있다. 소위 커리어 카운슬링(Career Counseling)이라고 하는 것인데, 본인의 자기평가와 상사에 의한 상호평가가 객관적으로 추진돼야만 가능하다. 또한 관리자의 능력 자체가 부하의 능력과 합치되어 인간형성에의 중요한 Key가 되는 것으로서 CDP의 추진자, 실천자로서의 사명감으로 솔선수범해야 한다. 그러기위해서는 종래의 관리능력향상을 위한 교육과 아울러 철저한 CDP의 이념과 실제에 관한 교육, 개발육성 프로그램의 작성방법, 면접지도, 평가의 객관성 등에 관한 커리큘럼을 마련해 두어야 한다.

CDP는 총합적 인적자원개발 시스템으로 설정해야
어떠한 소재를 가지고도 학습할 수 있다고 하지만 하고자하는 의욕과 의식이 없으면 노하우를 체득할 수 없을 것이다. 그러한 의미에서 Jop Rotation이 단순한 담당직무의 변경이 되어서는 안 된다. 그러기 위해서는 그 직무에서 학습하는 것이 무엇인지, 육성 프로그램의 내용과 달성목표를 명확히 해야 한다. 어떠한 경우에도 직무가 요구하는 ‘자격요건’을 명확히 해야 하는데, 직무가 요구하는 자격요건이 정비되어 있지 않으면 육성·개발평가는 주관에 따라 해야 할 것이며, 교육훈련 필요점의 판정이나 팔로업(Follow-up)도 기준이나 척도가 없으므로 도저히 생각할 수 없다.
경력개발프로그램은 평생교육적 차원으로, 장래의 인재계획이라는 관점에서의 정밀한 시뮬레이션을 통해 구체적으로 전개되어야 하며, CDP를 총합적인 인적자원개발 시스템으로 설정해야 할 필요성이 있다.

역자 엄준하 박사