1인이 다수에게 일방적으로 전달하는 집체교육이 아니라 1:1 코칭, 소수 코칭이 효과적이라는 게 고대표의 생각이다.  

코칭경영원은 기업, 공공기관의 임원들을 중심으로 보통 1인 6개월, 격주로 약 10회의 코칭을 통해 개개인의 문제점을 진단하고, 해결할 수 있게 해준다. 교육 기간 중간에 피드백을 통해 후반기 코칭에 반영하는데 7.0 만점에 평균 6.2점 정도의 만족도를 보인다는 게 고대표의 설명이다. 또 코치들이 기다리지 않고 적극적으로 찾아감으로써 교육생들에게 감동을 전하고 있다.  

현재 삼성·두산·SK·아모레퍼시픽, CJ 등 국내 굴지의 그룹들로부터 강의 의뢰를 받고 있다.  

고 대표는 교육 목표에 대해 “수강생(임원)들에게 360도 진단 등을 통해 자신과 조직에 대한 자기 인식 등을 제공함으로써 대다수가 인정할 수 있고 바람직하다고 생각하는 행동을 할 수 있도록 도움을 주는 것”이라고 강조한다. 즉 코칭을 통해 Knowing과 Doing의 갭을 줄이는 것, 그리고 1회성이 아닌 지속성을 갖는 게 중요하다는 것. 결국 본인이 원하는 방향으로 행동할 수 있도록 도와주는 역할이다.  

코칭 경영원에서는 교육이라는 말을 싫어한다. 교육이라는 것은 일방적이어서 피교육자의 입장에 따라 효과가 드러날 만큼 지극히 수동적인데 반해 코칭은 피교육자의 니즈를 파악하고 그에 걸 맞는 지적을 통해 적극성도 유도하고, 스스로 답을 찾아낼 수 있도록 함으로써 효과도 극대화할 수 있다는 것이다. 

Knowing과 Doing의 갭을 줄여라  

1:1 코칭과 그룹 코칭을 병행하며 임원들 간 소통을 가능케했고, 임원들 간 소통을 통해 부서 간 장벽도 없앨 수 있었다는 것. 해당 그룹 오너가 “수많은 자체 교육에도 성과를 보기 어려웠는데, 코칭 경영원의 코칭을 통해 큰 효과를 봤다”며 만족해 했다는 게 고 대표의 설명이다. 최근 HRD 분야의 화두 로 ‘Collaboration’을 제시하고 있다. 고 대표는 “세월호 참사는 관계 기관 간 협업이 안 되고 자기 역량으로만 해결하려고 하다가 실패한 사례”라며, “각각의 역량을 오픈해 외부 역량을 활용할 수 있도록 함으로써 역량을 극대화할 수 있다고 말한다. 그러나 불행히도 아직도 국내 정부 기관, 기업들은 승패, 경쟁적 사고에만 집착함으로써 ‘Collaboration’을 막는다는 게 고 대표의 설명이다. 그룹 코칭을 하는 이유도 여기에 있다. 그룹코칭은 그룹간 서로의 고민을 공유하고 소통을 통해 협력을 이끌어낼 수 있다는 것. 

170개 그룹의 풍부한 그룹코칭 경험에서 추출한 필수 코칭 역량, 우수한 코치진의 생생한 경험 공유, 이론적 배경과 탄탄한 구조화를 통한 실무 즉시 적용 및 실제 그룹코칭의 진행 기회까지 제공하고 있다는 게 코칭 경영원 측의 설명이다. 

이를 통해 그룹코칭의 기본과 정수를 체험해볼 수 있다고 한다. 과정은 처음 코칭의 분위기를 형성하는 공간창조(Creating Space)를 시작으로 그룹 성장(Developing Group)과 실천과 책임(Holding Accountability)의 단계를 거쳐 진행되고 있다. 

코칭 경영원은 장기적으로는 국내 대표적인 코칭회사가 되는 것이 목표다.