▶제 3일의 교과일정
○전일의 복사기 구매의견을 구두로 사장역(평가자)에게 설명한다. 5분간 Communication능력, 의견발표력의 평가.
○In-basket문제에 관한 면접, 제2일에 있었던 In-basket문제의 처리에 관해 결론을 내기 위한 면접이다.
○집단토의 - 각 후보자 동료 간의 마지막 토의가 된다. 여기서 전반적인 평가를 하여 질문에 응답하고, 나타난 결과에 대한 피드백을 한다. 후보자들은 원대복귀 한다.

▶제 4,5일의 교과일정
평가자는 양일간 각 후보자의 성적에 대해 전원이 후보자 한 사람에 1시간 정도의 시간을 할애하여 토의를 한다.
하나는 후보자의 경력, 배경의 요약, 또 하나는 Management Game에서의 성적평가, 끝으로 In-basket Case에서의 면접결과에 대한 각 후보자의 행동기술서를 정리하여 제시하게 된다. 이러한 리포트가 전부 완성되면 그것에 따라 각 후보자를 최종적으로 평가하여 관리능력과 계발필요점이 판명된다. 각 후보자의 평가척도는 다음과 같다.
○현재의 업무수행상황 ○일정한도의 잠재력 있음
○평균적인 잠재력 있음 ○평균이상의 잠재력 있음
○이사 또는 Top까지의 잠재력 있음
Assessment Center의 보고서중 중요부분은 후보자의 최신의 업무수행상황을 요약한 것으로서 Center에서의 3일간의 행동에서 판단한 잠재력을 제시한 것이다.
3일간의 각 과제는 Leadership, 적극성, 공격력, 대인감수성, 업무처리능력, 계획과 조직능력을 각 후보자별로 파악할 수 있도록 짜여있다. 끝으로 후보자의 계발을 앞으로 어떻게 진행시켜야할지 제시하여 평가를 마무리한다.


▷평가자(Assessor)의 역할
Assessment Center의 전문적인 평가는 평가자가 제출하는 관찰 보고서, 기록서류로써 최대의 공정성을 가지고 평가^ 측정하는데 있다. 이 서류는 Key-point별로 1~5점의 단계로 전 후보자의 행동을 평가할 수 있게 구성되어 있다.
6명의 전평가자는 제4, 5일의 양일간에 미리 정해진 평가요소 리스트에 전 후보자의 채점을 한다. 이것이 전과제에 되풀이 되어 각 요소별 합계로 성적을 사정하여 석차순위를 정한다. 그 결과를 평가자 상호간에 발표하여 공개하며 평가자 간의 차이는 일치점에 도달할 때까지 토의한다.

▷평가자의 훈련
평가자는 후보자보다 2, 3계층 상위의 간부가 임명된다. 평가에 임하는 것은 년간 1~2회 정도이다. 평가자의 훈련은 기업에 따라 크게 차이가 있다. 어떤 회사는 불과 1시간, 다른 회사는 수일간을 하는 경우도 있다. 훈련방법으로서는 대행자로서의 역할이 일반적이다. 이것은 정식 Member가 아니라 Center가 주관하는 것을 관찰하면서 평가자로서의 훈련을 받는다.

▷후보자의 인선
본인의 직속상사의 추천, 인사부의 명단작성, 본인의 양해가 있어야 한다. Assessment Center에서의 체험은 본인의 의욕과 업무상의 기대라는 의미에서 대단한 영향을 미친다. 각 후보자는 Center를 공정하고 이상적상황에서 자기 능력을 발휘할 수 있는 좋은 기회라고 생각하고 있다.

▷평가결과를 본인에게 피드백 하는 것은 Center 운영상 대단히 복잡한 문제이다.
피드백 방법에는 여러 가지가 있다. 하나는 본인의 자유의사에 맡기는 것, 잘 하는 사람과 아주 못하는 사람은 자기가 어느 정도인가를 알고 있으므로 피드백을 요구하지 않는다. 중간에 속하는 사람(60~90%)은 자기의 평가결과를 강하게 알고 싶어 한다. Center에서는 대부분 본인의 자기계발을 위해 평가결과를 본인에게 알리고 있다. 그 결과 동료들로부터 자극을 받는 사람이 많다. 

각 프로그램의 평가결과가 나쁜 관리직 또는 후보자가「 나는 이제 구제불능이다」 라든가,「 나는 벌써 이 회사에서는 쓸모없는 인간으로서 낙인이 찍혔다」고 생각하여 퇴직하는 사람 이 생겨난다.
기업에서 가장 고가한 급료를 지불하고 있는 것은 기대성과를 올리지 못하는 무능력관리자로서 그와 같이 공헌도가 없는 관리자가 존재할 수 있는 여지는 오늘날의 기업조직 내에는 벌써 용납되지 않는다. 이 같은 강한 의지를 일관해서 견지하는 것이 앞으로 기업이 살아남을 수 있는 유일한 방도이다.
이같이 생각할 때 가령 퇴직하는 관리자가 생겨나도 앞으로 무능한 관리자가 재차 생겨나는 것을 미연에 방지할 수 있다는 효과가 있다고 생각해야 하지 않을까. 또한 Assessment Center 의 운영은 우리나라의 기업풍토에는 적합하지 않다는 이론 도 없는 바는 아니다. 그러나 전술한 바와 같이 우리나라 기업 은 단시일 내에 급속히 발전하였기 때문에 사내에 Man-Power Planning의 노력이 부족하였고, 부적격한 관리자가 많이 등장 하였다. 따라서 표면에 나타나지 않는 음지에서는 요투와 증오의 내부경쟁이 격심하게 벌어지고 있다. 이대로의 상황이라 면 불황이나 저성장경제와 더불어 앞으로의 경쟁은 더욱 격심 해질 것이다. 현재 관리직은 비대화, 인플레이션화를 일으키고 있다. 이중에서 전기한 바와 같이 무능하거나 기대성과를 올리 지 못하거나, 공헌도가 낮은 관리자는 존재할 수 없는 냉엄한 현실에 직면하고 있으므로 대수술도 불사하다고 생각한다.
또한 Assessment Center만의 활동을 그대로 받아들여 운영한 다면 평범한 사람 중심의 인선 수단으로 그치게 되어 무의미 하다. 두 말할 필요도 없이 인재개발을 위해 CDP를 원조하기 위한 Career Management의 대방침을 확립하여 그 속에서의 Assessment Center의 활용이어야 한다. 그리고 Top은 항상 CDP의 대방침에 의한 운영계획을 전사원에게 올바르게 이 해시키는 노력을 계속한다면 평가결과가 좋지 못한 관리자 와 그 후보자들은 칠전팔기의 재기의욕을 일으켜 스스로 노력하여 결과적으로 재기하게 될 것이다.
요컨대 경영층의 Man-Power Planning에 임하는 자세 여하에 달려있다고 생각한다. 평가결과에만 치중할 것인가, 아니면 계발육성에 중점을 두어 활용할 것인가에 달려있다.

 

역자 엄준하 박사