세계적으로 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation, 이하 DT)이 가속화되고 있다. 초불확실성이 팽배한 가운데 DT의 역할과 기능은 한층 다각화되는 중이다. 이렇듯 DT가 각각의 산업에 지대한 영향을 미치는 가운데 HRD 영역에도 그 중요성이 부각되는 실정이다. 따라서 HRD DT를 실현하기 위한 이정표를 명확하게 짚어봐야 하는 시점이다.

과연 HRD DT를 위한 우리의 전략과 방향은 무엇이고, 이슈와 과제는 무엇인가.

PARTⅠ

탤런트 트랜스포메이션이 본질이다

HRD DT를 위한 전략과 방향

▲ 4차 산업혁명시대라는 키워드로 국내에 등장한 DT는 점점 개념이 실체화되고 현실화되는 중이다.

첨단기술의 발전은 DT라는 개념으로 세상을 뒤덮는 중이다. 각종 산업과 기업은 DT를 구현하기 위해 매진하고 있다. 이제 DT는 생존의 문제로 변모했다. HRD 부서의 미래도 불투명하다. HRD 부서가 DT 속에서 역할의 재정립을 통해 중심을 다잡지 않으면 존재의 가치는 사라질 수밖에 없다.그 관점에서 서울대학교 경력개발센터장인 이찬 산업인력개발학 전공 교수가 제시하는 메시지를 주목할 만하다. 이찬 교수와 주고받은 일문일답은 HRD DT를 위한 전략과 방향 수립에 인사이트로 적용되리라 확신한다.

DT는 시대적인 화두다. DT의 현주소와 국내의 특징에 대해 말씀 부탁드린다.

우선 세계적으로 DT를 실현하는 추세는 조직규모와 대응속도에 따라 편차가 상당하다. DT는 인프라가 구축돼야 실질적인 적용이 가능하고, 그 가운데 학습효과가 축적될수록 성장에 가속이 붙기 때문이다.

사실 우리나라는 DT를 4차 산업혁명시대로 받아들였다. 과거 1·2·3차 산업혁명은 가시적인 현상과 성과를 중심으로 시대를 구분해 왔었다. 하지만 4차 산업혁명시대는 시작도 하기 전에 이미 선언부터 했다. 우리나라는 국가적으로 정치적 슬로건 속에 캠페인처럼 확산되다 보니 공감대는 형성됐으나, 정의나 합의는 제대로 이뤄지지 않았다. 실제 HRD부서는 물론 조직의 수많은 부서에서 그 실체를 규명하기 어려웠다. 그 정체성을 바로잡기 위해 DT란 표현으로 개념화됐고, 최근 코로나바이러스감염증-19으로 의도치 않게 현실화되고 있다.

DT는 HRD 부서의 현안이기도 하다. DT 시대 HRD 부서가 중심을 다잡을 수 있도록 역할의 본질을 짚어 달라.

실상 DT를 실현하기 위해 수많은 기업에서 인프라에 투자하지만, DT의 주체는 사람이다. 그래서 DT의 전제조건은 탤런트 트랜스포메이션(Talent Transformation)이다.

그러나 DT에 엄청난 비용이 투입되는반면, 탤런트 트랜스포메이션 관련 투자는 상대적으로 아쉬운 측면이 많다. DT와 탤런트 트랜스포메이션의 균형 속에서 실용성을 고민해야 하는 시점이다. 아울러 DT를 수행하기 위한 탤런트 트랜스포메이션은 HRD 부서의 주요 업무이다. 그렇기 때문에 HRD 부서는 탤런트 트랜스포메이션을 실현하고 있는지 스스로 철저하게 검증해야 한다.

그러나 이 본질에도 불구하고 HRD 부서는 대다수 교육과정 운영에 현업이 치중된 듯하다. HRD 부서의 역할은 교육과정 운영만이 아니다. 이제는 조직의 내부 컨설턴트로서 성과관리를 점진적으로 실행해나가야 한다.

HRD DT를 성공적으로 수행하기 위해

HRD 부서에서 각별히 고려해야 하는 측면은 무엇인가.

▲ 이찬 교수는 DT 실현의 전제조건으로 인프라에 대한 투자도 중요하지만 탤런트 트랜스포메이션이 관건이라고 강조했다.

무엇보다 HRD 부서의 요구분석은 교육요구분석이 아닌 성과분석에서 비롯돼야 한다는 사실을 주지해야 한다. 성과분석에서 시작해 조직의 현안을 교육으로 해결할지 교육 외적으로 대응할지 판단해야 한다. 특히 철저한 선행작업을 토대로 신중히 의사결정을 내려야 한다. 필수적인 교육을 시행하는 것만큼 중요한 사안은 필요 없는 교육은 수행하지 않는 것이다.

지금은 코로나바이러스감염증-19, 주52시간 근무제, 저성장 등으로 교육의희소가치가 상승했다. 따라서 의사결정의 기준이 더욱 성과분석에 초점이 맞춰져야 한다.

그러자면 HRD 부서는 애널리틱스(Analytics) 기능이 강화돼야 한다. 이제 HRD 부서의 시선은 강의장이 아니라플랫폼으로 변경돼야 한다. 그래서 플랫폼에서 생성되는 데이터를 향후 경영진이 의사결정의 잣대로 활용할 수 있도록적정하게 가공해서 보고해야 한다.

게다가 DT는 기술 그 자체로 매우 중요하나, 그보다 DT의 결과가 구성원 각자에게 미치는 이로움과 해로움에 대한 논의가 우선적으로 고려돼야 한다. 그렇지 않으면 구성원 간 갈등으로 프로젝트가 실패할 수 있다. 이를테면 협업을 중심으로 HRD 관련 인공지능 프로그램 개발에 몰두했고, 조직과 고객 모두 만족했다 하더라도 정작 인공지능 프로그램 개발에 참여한 당사자의 자리가 위태롭다면 이는 심각한 동요를 일으킬 수밖에 없다.

그러므로 HRD DT 로드맵을 발표할 때는 탤런트 트랜스포메이션 청사진도 제시해야 한다. 그래야만 구성원의 동요가 없다. 동시에 HRD DT 수행을 위해 조직의성과창출과 개인의 역량개발의 기여도를 지속적으로 공유해야 한다. 인프라 구축도 중요하지만 시스템 도입 대비 실효성을 분석해야만 시대에 유연하게 반응하며 목적성을 인정받을 수 있다.

교수님은 현재 직무분석 관련 챗봇 프로젝트에 집중하고 계신다고 알고 있다. HRD 관점에서 챗봇의 활용도가 궁금하다.

챗봇은 DT 시대 HRD의 인터벤션에 유용하다. 챗봇의 정확도와 완성도를 높이려면 구성원과 고객의 경험치를 분석하고 적용해야 한다.

사실 챗봇이 활용 가능한 분석의 틀 중 가장 타당성이 높은 부분이 직무분석이다. 이와 같은 직무분석을 중심으로 교육과정개발이나 임금산정 등 적합한 기법을 융합하면 더욱 효과적일 것이다. 연구성과는 추후 구체적으로 공유해보고자 한다.

	028 SPECIAL REPORT HRD DT의 방향과 과제 2004.pdf