"직무는 종류나 수준이 비슷한 업무들의 집합이다.

따라서 직무를 이해, 활용, 분석하는 능력을 갖춘 뒤

이를 바탕으로 체계적인 HR시스템을 구축하면

성과/평가 측면에서 비즈니스와의 연계성을 높일 수 있다."

산업환경과 노동시장이 급변하는 가운데 ‘직무 중심 HR’에 대한 관심과 수요가 높아졌다. 직무는 업무의 내용이 유사한 것들을 쉽게 관리할 수 있도록 하나의 단위로 설정한 것이다. 그런 만큼 높은 직무분석력은 HR 시스템에 매우 유용하다. 그래서 이번 포럼의 두 발제는 왜 직무 중심 HR이어야 하는지, 직무 중심 HRD는 어때야 하는지를 다뤘다.

직무 중심 HR시스템 도입/개편 시급

첫 번째 발제를 맡은 신승업 에너넷 대표는 먼저 기업들의 이슈를 짚었다. 내부적으로는 생각 이상으로 뚜렷한 경영시스템이 없고, 업무를 처리하는 기준이 미비하며, 이직률이 높고, 임직원의 직무이해도가 낮은 곳들이 많았다. 외부적으로는 높고 일관된 서비스 품질과 운영의 투명성이 요구되고 있고, 인지도/신뢰도 면에서 부정적이라고 평가받는 곳들이 있었고, 새로운 사업을 추진할 때마다 경쟁자들이 갈수록 많아지고 있었다. 신 대표는 이런 이슈를 해결하려면 직무 중심 HR시스템을 도입/개편해야 한다고 강조하며 자사의 변화도 담아 설명을 이어갔다. 그는 “직무를 중심으로 HR시스템을 갖춰놓으면 회사에 필요한 직무를 정리할 수 있고, 그에 맞는 인재를 채용해서 배치하고 교육할 수 있으며, 그들의 역량/성과를 정밀하게 평가해서 제때 승진시키며 높은 생산성을 유지할 수 있다.”라고 설명했다. 이어서 그는 직무분석의 여러 올바른 사례를 소개했다. 간단하게는 대표이사 아래 있는 전략기획실, 에너지서비스본부, 라이프서비스본부, 경영지원본부, CS본부라는 5개 조직에 각각 2개 직무를 추가하고 주요업무, 중요도, 난이도를 설정하는 방식이다. 더 자세히 보면 광고 직무에 능력(광고전략수립, 광고집행관리, 광고효과평가, 브랜드관리)을 추가하고 여기에 세부 역량과 행동양식을 설정하고 분류번호도 붙여서 쉽게 관리하는 방식이다. 신 대표는 “에너넷은 직무 기반 HR시스템을 도입한 결과 채용, 면접, 교육, 품의에서 3개 팀이 각자의 역할을 잘 해내며 일의 효율성을 높일 수 있었다.”라고 설명했다. 나아가 신 대표는 현장 중심 소통 프로그램도 활용해야 한다고 제언했다. 그는 “직무 중심 HR시스템의 대상은 ‘근로자들’인 만큼 이들이 상시에 본인들만의 의견을 제시할 수 있도록 해야 ‘내가 하고 있는 일’이 정확히 무엇인지, 업무수행능력이 성과/역량개발에 어떻게 이어지는지, 교육과 평가에선 무엇을 어떻게 받게 되는지 등을 이해하고 데이터 기반 결과물도 수용하도록 할 수 있다.”라고 설명했다.

직무 중심 HRD의 목적과 프로세스

두 번째 발제자인 홍석환 HR전략 컨설팅연구원장은 HRD 부서는 경영환경 변화에 적합한 인재육성 전략을 수립하고 있는지 성찰해야 하고, 목적은 역량강화와 고부가가치 창출임을 잊지 말아야 하며, 다소 추상적인 사람에서 나아가 구체적인 직무를 조명해야 한다고 진단했다. 그래야 비로소 HRD 담당자가 경영에서 문제/이슈가 발생할 때마다 잘 육성된 전문가들이 투입되어 성과를 창출할 수 있도록 컨설팅할 수 있다. 설명한 내용을 정리하는 차원에서 홍 원장은 “직무 중심 HRD의 기본 방향은 비즈니스 영역별 필요한 역량을 규명하고, 미래의 직무전문가들이 단계별로 필요한 일을 경험하며, 교육과 학습을 통해 어떤 역량을 개발해야 하는지 로드맵을 제시함으로써 Right People과 Right Place를 구현하는 것이다.”라고 말했다. 이를 위해 홍 원장은 HRM과 HRD의 유기적인 교류와 협업이 기본으로 깔려 있어야 한다고 강조했다. 결국 성과와 평가는 물론 채용과 육성의 재료는 HR 데이터인 까닭이다. 이어서 그는 2가지 사례를 소개했다. 첫째는 직무전문가를 육성하는 HRD다. 홍 원장은 “특정 지식/기술 전문가들을 중심으로 현업 TFT를 구성한 다음 많게는 수십 개 직무에 대한 육성 체계를 구축해서 교육과정을 개발한 뒤 성공적으로 운영해야 한다.”라고 말했다. 더 상세하게 그는 “중하위직급은 직군 사이를 이동하면서 다양한 직무를 경험하고 자신에게 꼭 맞는 직무를 발견하도록 하고, 중간직급은 가급적 직렬 내 이동을 통해 유사한 직종을 경험하며 특정한 전문성을 확보하도록 하고, 중상위직급은 직군 내 이동을 통한 전문가 육성과 직군 간 이동을 통한 예비경영자 육성에 초점을 둬야 한다.”라고 말했다. 둘째는 역량 육성형 HRD다. 높은 성과 달성에 필요한 구성원의 핵심역량을 경영전략과 연계해서 추출하고, 이것을 기초로 HRD활동을 수행하며 그 결과는 직무역량평가에 반영해서 인재경영을 실현하는 것이다. 이때 홍 원장은 “직무이력 확인, 자기진단, 직무정보 및 요구역량 검색, 경력목표 설정, 경력상담 실시, 직무육성 실시, 직무육성 평가, 경력관리 순의 프로세스를 구축하고 이것을 확실하게 실행해야 한다.”라고 강조했다.

"제2차 「NCS-HRD 포럼」에선 대기업을 중심으로,

기업들과 현장/역량/직무 중심 교류를 활성화해서

그들이 NCS를 접해보며 취지와 효과를 느끼도록 한 다음

맞춤형으로 가공하도록 컨설팅해야 한다는 논의가 있었다."

발제 뒤 토론에선 NCS를 N을 회사의 앞글자인 C로 바꾼 CCS로 발전시켜야 한다는 논의가 이뤄졌다. 산업현장에서의 직무수행에 필요한 지식, 기술, 태도를 표준화한 NCS의 취지는 매우 좋지만, 지금은 변화가 일상이라 기업 고유의 경쟁력 기반 빠른 변화와 혁신 그리고 생존 등이 중요해진 만큼 조금 더 특화시켜야 한다는 내용이었다. 이를 위해 참석자들은 대기업 중심 기업들과의 교류를 지금보다 활성화해서 그들이 NCS를 접해본 뒤 자사에 맞는 직무역량표준으로 발전시켜서 널리 활용할 수 있도록 컨설팅해야 한다는 점에 공감했다.