엄준하 발행인: 

KT 인재실과 인재실 산하의 인재육성담당 소개 부탁드립니다.

이태성 상무: 

KT 인재실은 회사가 지향하는 미래와 그 미래에 도달하기 위해 필요한 인재를 정의한 뒤 그 방향으로 구성원이 성장할 수 있도록 채용, 인사, 인재육성, 조직문화 등 HR의 여러 기능을 ‘연결’하는 책무를 맡고 있습니다. 그리고 인재실 산하의 인재육성담당은 HRD전략과 HRD제도를 중심에 두고 리더십, AX 역량, 직무전문성, 온보딩, 연수시설, 대외 교육 등 폭넓은 영역을 담당합니다. 특히, 현장에서 발생하는 문제에 관한 학습 및 업무 적용이 일어나는 방향으로 현업 교육담당자, 직무전문가, 사내강사, EFT(Empowering Facilitator), CA(Change Agent)와 함께 교육을 만들어가고 있습니다.

정리하면 KT 인재실과 인재육성담당은 ‘구성원의 성장이 실제 조직의 성과와 고객가치로 이어지는가’, 그리고 ‘회사가 필요로 하는 전문성이 조직 안에 지속적으로 축적되는가’를 중요하게 보며 사람의 성장과 회사의 전략을 연결하는 ‘전략적 파트너’입니다.

엄준하 발행인: 

KT의 올해 인재육성 전략과 계획은 무엇이었습니까.

이태성 상무: 

크게 세 가지입니다. 첫째, 통신, 네트워크, 보안과 고객 현장 포함 각자의 業에서 최고 수준의 전문성을 갖춘 Pro 인재를 육성하는 것입니다. 둘째, 구성원의 성장을 지원하면서 AX 기반의 성과를 만드는 리더를 체계적으로 준비하는 것입니다. 셋째, AI를 이해하는 단계에 머물지 않고 실제 업무방식을 바꾸는 AX 실행력을 전사에 확산하는 것입니다.

"KT의 2026년 인재육성 전략과 계획은 크게 세 가지로 압축할 수 있다.

첫째는 각자의 業에서 최고 수준의 전문성을 갖춘 Pro 인재 육성,

둘째는 구성원의 성장을 지원하면서 AX 기반의 성과를 만드는 리더 육성,

셋째는 일하는 방식을 실제로 바꾸는 AX 실행력의 전사 확산이다."

엄준하 발행인: 

수립한 전략과 계획은 현시점까지 어떻게 추진되고 있는지요.

이태성 상무: 

전사 역량진단과 직무별 전문과정을 고도화하고 있습니다. 동시에 임원을 대상으로 AX 기반 일하는 방식에 관한 교육을 운영하고 있는데 임직원 대상 AX 디그리와 Handson·Open Class를 병행하며 리더의 인식 변화와 직원의 현업 활용을 함께 지원합니다. 특히, 현장에 직접 찾아가는 부문별 AX 교육을 확대해서 사업 맥락에 맞는 학습을 제공하고 있고, 변화의 현장 정착을 촉진하는 CA를 육성해서 우수사례를 널리 확산하고 있습니다. 직무 영역에선 그간 산발적으로 운영되던 스태프 부문의 전문인력 육성을 실제 직무에서 발생하는 과제를 조별 프로젝트로 다루는 방식으로 체계화하고 있는데, 올해 HR 직무리더 과정과 재무 리더 양성 과정을 새롭게 시작했습니다.

엄준하 발행인: 

신임 대표이사가 취임하신 뒤 재정립된 비전과 핵심가치를 어떻게 KT 구성원에게 내재화시키고 있습니까.

이태성 상무: 

신임 대표이사께선 ‘AX Platform Company’라는 비전과 함께 ‘단단한 본질’과 ‘확실한 성장’이라는 경영 방향을 제시했습니다. 고객이 안심할 수 있는 네트워크, 안정적인 서비스 품질, 빈틈없는 정보보안이라는 본질을 지키면서 생활형 AI와 산업별 AX로 새로운 성장을 이루겠다는 포부를 밝힌 것입니다. 그리고 KT 구성원의 모든 의사결정과 행동의 기준인 KT Professionalism을 재정립했습니다.

비전과 핵심가치가 새롭게 정립되면 그것이 선언문이나 구호로만 남지 않고 구성원들의 생각과 행동에 스며들게 해야 합니다. 그런 만큼 인재실은 부서별로 핵심가치 내재화를 위한 소통 미팅을 운영하고, EFT와 블루보드가 현장의 대화를 촉진하도록 했습니다.

엄준하 발행인: 

AI 시대가 펼쳐지며 중요해진 AI 리터러시와 관련해서 KT는 어떤 인재육성 활동을 수행하고 있습니까.

이태성 상무: 

KT가 생각하는 AI 리터러시는 AI가 무엇을 잘하고 어디에서 오류를 낼 수 있는지 이해하고, 자신의 업무를 구조화해서 AI에 맡길 부분과 사람이 판단할 부분을 구분하며, AI가 생성한 결과를 검증하고 책임 있게 활용하는 전체 역량입니다.

이런 철학에 맞춰서 KT는 Literacy–Practice–Meister의 단계형 구조를 바탕으로 AX 디그리를 운영하고 있습니다. Literacy는 AI의 기본원리와 도구를 이해하고 활용하는 단계, Practice는 배운 내용을 실제 업무에 적용해서 업무방식을 재설계하는 단계, Meister는 도메인 전문성과 AX 역량을 결합해서 조직의 혁신을 주도하는 단계입니다.

AI 리터러시는 특히 리더에게 중요한데, 리더들의 경우 어떤 업무를 AI와 함께 다시 설계할 것인지, 구성원의 AI 활용과 관련한 실험을 어떻게 지원할 것인지, AI를 활용해서 만들어진 결과에 대한 책임 있는 판단을 어떻게 유지할 것인지 고민하게 하고 있습니다. 그리고 KT는 인재의 기준이 특정 전문성 보유에서 현장의 문제를 정의하고 AI를 활용해 해결하며 결과를 검증하는 능력으로 이동하고 있는 흐름에도 대응하고 있습니다.

엄준하 발행인: 

현장, 경영진과의 원활한 소통·협업을 위해 KT의 HRDer들은 어떤 노력을 기울이고 있는지 듣고 싶습니다.

이태성 상무: 

각 부문의 사업 전략과 현업의 요구를 반영한 인재육성 체계 운영에 공을 들이고 있습니다. 그리고 인재실과 각 부문의 HRD조직이 정기적인 전사 HRD 협의체를 운영하며 교육계획과 현안, 지원 필요사항을 논의하게 하고 있고, 구성원들이 각자의 경험과 지식을 서로 공유하며 학습할 수 있는 환경을 만드는 차원에서 사내 전문강사와 EFT 제도를 운영 중입니다. 경영진과의 소통 측면에선 매월 임원을 대상으로 최신 AX·기술·사업 트렌드는 물론 인문학까지 폭넓게 다루는 모닝클래스를 운영하며, 리더들이 미래 사업 환경과 조직의 방향성을 함께 고민할 수 있도록 지원하고 있습니다. 또한, 임원이 직접 현장을 경험하고 이를 경영과 조직 운영에 반영할 수 있도록 하는 체험형 교육도 지속적으로 시행 중입니다.

엄준하 발행인: 

현재 커리어에 이르기까지 상무님 개인의 역량개발 여정도 말씀해주세요.

이태성 상무: 

큰 전환점은 과장 시절 인사 부서에서 일했던 2년 남짓의 시간이었습니다. 당시 교육이나 인사나 결국 사람을 다루는 일이니 크게 다르지 않을 것이라고 생각하며 부서를 옮겼는데, 막상 가보니 완전히 다른 세상이었습니다. 후배들보다 모르는 것이 훨씬 많았고, “교육 부서에서 일 잘한다고 해서 데려왔는데 다가르쳐줘야 하네.”라는 말도 실제로 들었습니다. 그때 얻은 깨달음은 지금도 제 일의 기준입니다. 그것은 바로 내가 하는 일을 다른 사람은 내 생각보다 훨씬 모를 수 있다는 것, 그래서 HRD스탭은 늘 상대의 언어로 자신의 일을 번역해야 한다는 것입니다. 그 외 시간은 대부분 HRD 현장에 있었던 만큼 신입사원 교육, 직무교육과 리더십 교육, 핵심인재 육성, 교육훈련 정책 수립, 현장 훈련센터 운영, 팀장급 리더육성, 미래 경영리더 육성, 임원 교육 등을 고루 경험했습니다.

한편, 여전히 풀지 못한 숙제도 있는데 그것은 바로 ‘교육하고 나서 무엇이 좋아졌는가, 그래서 성과가 무엇인가?’라는, 제가 20년 전 주니어 시절에도 받았고, 조직을 책임지는 지금도 받고 있으며, 아마 20년 후에도 받게 될 질문입니다. 저는 이 질문을 피해야 할 부담이 아닌 HRD업계의 지속 성장을 위한 핵심 동력으로 받아들이고 있습니다. 완벽하게 효과성을 입증하지 못하더라도 조직의 변화에 분명하게 기여한다는 관점에서 교육을 설계하고, 피드백을 받아서 보완하는 일련의 과정 자체가 HRD라고 생각하기 때문입니다.

HRDer들의 일에는 반드시 클라이언트가 있습니다. 그 클라이언트는 구성원 개인일 수도, 특정 조직일 수도, 경영진일 수도 있습니다. 그래서 저는 지금도 사업의 언어를 배우는 일과 현장의 이야기를 듣는 일을 제 역량개발의 일부라고 생각합니다. 그리고 기술과 사업 환경은 계속 변하지만 사람의 성장을 지원하고 조직의 미래 경쟁력을 준비하는 것이 HRD의 본질이라는 생각을 변함없이 견지하고 있습니다.

엄준하 발행인: 

HRD 리더로서 어떤 리더십을 발휘하고 있습니까.

이태성 상무: 

첫째로 사람을 자원이 아니라 주체로 보는 관점을 지키려고 합니다. ‘인적자원’이라는 말에는 사람을 수단으로 바라보는 시선이 담기기 쉬운데, 저는 저희 조직의 일을 ‘회사의 전략을 사람의 역량과 성장 경험으로 구현하는 일’이라고 정의하며 구성원을 교육의 대상이 아니라 성장의 주체로 볼 때 비로소 학습이 자발성을 얻는다고 믿습니다.

둘째로 성장의 기회를 열어주고자 합니다. 저는 구성원들에게 사내강사에 도전해 보라고 자주 권유합니다. 사람이 가장 큰 만족을 느끼는 순간 중 하나가 누군가 내 이야기를 진지하게 들어주는 경험이며, 그래서 가르치는 사람이 가장 많이 배운다는 말이 맞다고 생각하기 때문입니다. 무엇보다 사내강사는 반드시 자기 전문 분야를 강의해야 하는 것은 아니라서 ‘AI를 남들보다 훨씬 잘 쓴다’, ‘전문가만큼은 아니어도 전혀 모르는 사람에게 특정 역량을 잘 전달할 자신이 있다’라는 생각과 의지만 있어도 충분히 사내강사가 될 수 있습니다.

셋째로 현상에 매몰되지 않기 위해 객관적인 시각을 계속 들여옵니다. 부여된 역할에만 집중하면 당장은 잘한다는 평가를 받지만, 어느 순간 놓치는 것이 생깁니다. 그래서 구성원들에게 “우리가 지금 당연하게 여기고 있는 것 중에 다시 볼 것은 없는가?”를 자주 묻습니다. 그리고 구성원들에게 과제를 줄 때도 쉽게 답이 나오지 않는 주제일수록 “이건 이런 문제가 있겠다, 이건 적용해 볼 만하겠다.”라는 단서 하나를 찾아내는 것만으로도 충분한 성취라고 이야기합니다. 고민의 깊이를 인정해줘야 더 어려운 문제에 도전할 수 있기 때문입니다.

엄준하 발행인: 

마지막으로 각자의 무대에서 열심히 일하고 있을 HRDer들에게 응원과 당부의 말씀 부탁드립니다.

이태성 상무: 

앞으로 HRDer에겐 다섯 가지 역량이 필요하다고 생각합니다. 그것은 각각 경영전략을 사람과 역량의 과제로 번역하는 힘, 현장의 문제를 정확히 정의하는 힘, 데이터로 학습과 성과를 해석하는 힘, AI를 실제 업무와 연결하는 힘, 구성원의 불안과 저항을 학습과 변화로 전환하는 소통·코칭 역량입니다. 말씀드린 역량을 바탕으로 HRDer는 직무(Job)보다 스킬(Skill) 변화 속도가 더욱 빨라질 흐름에 맞춰 구성원이 미래에 필요한 역량을 선제적으로 확보하게 돕고, 조직이 변화에 유연하게 대응할 수 있는 성장 기반을 마련해야 합니다.

AI로 시선을 돌리면 AI는 HRD를 없애기보다 HRD의 중심을 이동시킬 것입니다. AI로 인해 단순한 지식 전달과 콘텐츠 제작은 효율화되겠지만, 사람의 맥락을 이해하고 조직의 변화를 촉진하며 결과에 책임지는 역할은 더 중요해질 것이기 때문입니다. 연장선에서 마지막으로 ‘사업을 이해하고, 기술을 학습하되, 사람에 대한 관심은 놓치지 말자.’라는 말씀을 드립니다. 모쪼록 HRDer들께서 AI를 잘 쓰는 HRDer를 넘어, AI 시대에서 사람이 더 큰 가치를 만들도록 돕는 HRDer가 되길 바랍니다.

"AI가 지식 전달과 콘텐츠 제작의 효율성을 높여줄수록 사람의 맥락을 이해하고

조직의 변화를 촉진하며 결과에 책임지는 역할은 더 중요해질 것이다.

그런 만큼 HRDer들은 일터에서 AI를 잘 쓰는 HRDer를 넘어,

AI 시대에서 사람이 더 큰 가치를 만들도록 돕는 HRDer가 되어야 한다."