[엄준하] 기업교육의 이념과 목적
- 기업교육의 이론과 실제
- 기사등록 2013-01-10 11:16:17
- 수정 2018-08-17 09:55:54
기업교육이 인적자원개발을 통해 경영의 환경적응력을 향상시키는 데 공헌하며, 교육은 이러한 공헌에 하나의 등불을 점화하여 그 발생하는 열을 가지고 조직원과 조직을 바람직하게 변신하게 만드는 것이다. 이것이 교육이 짊어진 역할로서 기업교육의 이념이라고 할 수 있다.
기업교육의 궁극적 목적은 계속기업(Going Concern)으로서의 기업체의 존속과 발전에 기여하는 것이다. 경영기업체의 영속적인 존속과 발전과는 무관하게 기업교육만이 독립해서 존립할 수는 없으며 전개된다 해도 무의미하다.
기업교육의 이념이라고 하면 너무 무거운 것이 짓누르는 것 같아서 갑갑하다. 대신 교육철학이라고 하면 너무 딱딱한 느낌을 준다. 그래서 가벼운 마음으로 기업교육에 대한 사고방식 또는 접근방법으로 생각하기 바란다.
바로 그런 기업교육을 정의하는 데 있어서도 그리 간단하지가 않다.
바람직한 모습으로서 효용을 중시해야 한다지만 무엇을 중시하느냐에 따라 대책을 강구하는 데 차이가 나타난다. 그러나 어떤 견해를 택하든 기업교육에 달라붙어 떨어지지 않는 한 가지가 있다. 기업교육이 인적자원개발을 통하여 경영의 환경적응력을 향상시키는 데 공헌한다는 사실이다.
적응력에는 여러 가지가 있다. 첫째는 조직원과 직무관계에 있어서의 적응력이다. 우리나라 경영에서 예를 들어, 단능공을 다능공으로 한다든가, 또는 조직원의 제너럴리스트(Generalist) 지향 등은 여기에 속하는 적응의 좋은 예이다. 둘째는 상황적응력이다. 협의의 환경적응력이라 해도 좋을 것이다. 셋째는 조직의 적응력이다. 우리나라 직장에서는 직무권한의식이 불명확하여 담당하는 사람 여하에 따라 직무가 달라진다. 그래도 조직은 기능을 발휘한다. 그러기 위해 조직원과 담당직무의 관계가 항상 변동하고 있다.
교육훈련은 이같이 경영의 적응력 강화에 공헌한다. 더구나 적응이 주로 조직구성원의 활동을 통해 이루어짐으로 교육은 끊임없는 인간개조라 할 수 있다. 그곳에서는 적응력의 강화로 공헌하는 방법을 고찰하고 검토를 받게 된다. 일과 인생과의 조화도 고찰하게 된다. 그리고 조직의 변혁에 호응하여 조직원은 스스로 변하고 주변 상황의 변화에 뒤떨어지지 않으려고 최선을 다하고 있다. 교육은 이러한 변화에 하나의 등불을 점화하여 그 발생하는 열을 가지고 조직원과 조직을 바람직하게 변신하게 만드는 것이다. 이것이 교육이 짊어진 역할이며, 이것만이 교육이념이라고 할 수 있다.
기업교육의 궁극적 목적은 계속기업(Going Concern)으로서의 기업체의 존속과 발전에 기여하는 것이다. 경영기업체의 영속적인 존속과 발전과는 무관하게 기업교육만이 독립해서 존립할 수는 없으며, 전개된다 해도 무의미하다. 경영기업체의 영속적인 존속과 발전에 기여할 수 있는 ‘훌륭한 조직’ 또는 ‘우량기업(Excellent Company)’의 요건은 무엇인가라는 관점에서 고찰해 보고자 한다.
‘우량기업(Excellent Company)’의 요건
적응성
훌륭한 경영조직의 첫째 요건은 격변하는 경영환경에 자진해서 적응하는 것이다. 사회적, 문화적, 경제적인 환경변화에 뒤지지 않고 따라가는 동시에, 경우에 따라서는 선제하는 것을 말한다. 원래 경영조직은 시스템 내의 서버시스템(Sub System)으로 존재하고 있다. 사회 시스템이라는 것이 환경이다. 경영조직은 그곳에서 자원을 투입(Input)하고, 산출물(Output)을 환원하고 있다. 그러므로 환경과의 적응관계까지 바람직하지 못하면 경영조직의 존립 그 자체가 불가능한 것이 된다.
경제의 변동은 자본주의 체제하에서는 불가피한 것이다. 학문은 새로운 지식을 제공하고 기술은 끊임없이 혁신되어 간다. 사람들의 사고나 의식도 그것에 수반해서 변화한다. 문화의 변용도 시간적인 차이는 있을 수 있으나 반드시 생기기 마련이다. 이렇듯 환경은 결코 일정하게 머물러 있지 않고 눈부시게 격변하고 있다. 이 같은 환경변화에 적응하지 못하면 경영조직으로서는 환경으로부터의 자원의 투입도 산출물 환경의 환원도 원활히 전개되지
못할 것이다.
일반적으로 오늘날 경영조직에 있어서의 환경은 격심한 변화를 겪고 있다. 환경적응이 경영조직에 얼마나 중요한지 많은 설명이 필요치 않을 것이다. 조직은 ‘적응성’을 가져야 하는 것이 무엇보다 중요하다.
유효성
훌륭한 경영조직의 둘째 요건은 경영목표를 확실히 달성할 수 있어야 한다는 것이다. 목표가 달성되었는지 그 여부는 경영조직의 ‘유효성’ 측면이다. 목표를 달성해야 조직은 유효하다고 한다. 경영목표는 연간 매출액 100억 원 달성이라든가, 시장점유율 20% 확보 등 업적목표를 갖지 않는 기업은 아마 없을 것이다. 그와 같은 업적목표 달성에 노력하는 것은 경영조직에 있어 너무나 당연한 것이다. 그러나 현실적으로 제시한 목표를 달성치 못하는 경우가 많다. 그런 경우 설정한 목표가 지나치게 높았다든가, 방법 선택의 우선순위 결정에 과오가 있었다든가 등의 문제가 있을 것이다. 따라서 그 원인 규명과 성과평가 또한 철저해야 한다. 조직은 원래가 목표달성을 제1차적으로 지향하는 사회 시스템이기 때문이다.
능률성
훌륭한 경영조직의 셋째 요건은 목표달성 과정에서 자원의 효율적 활용이 있어야 한다는 것이다. 아무리 목표가 달성되어도 너무 많은 시간이 소요되거나 평균 이상의 에너지가 투입되었다면 목표달성 그 자체의 의의도 반감될 것이다.
경영조직에서 목표는 효율적으로 달성되어야 한다. 매출액이 30% 증가하였으나 코스트가 50% 증가하였다면 경제적 가치를 중시하는 경영조직에서는 도저히 허용되지 않는다. 목표가 달성되었는지 그 여부는 경영조직의 ‘유효성’ 측면이지만, 자원이 효율적으로 활용되었는지 그 여부는 경영조직의 ‘능률성’ 측면이다. 자원(사람, 물자, 돈, 정보 등)이 효율적으로 활용되어야 조직은 비로소 능률이 좋다고 할 수있다. 경영조직은 능률성이 좋아야만 훌륭한 조직이라고 할 수 있다.
건전성
경영조직의 훌륭함을 판정하는 넷째 요건은 조직구성원의 욕구가 어느 정도 충족되었는가 하는 점이다. 아무리 목표가 잘 달성되었고 더구나 능률적으로 달성되어도 조직구성원의 주체성, 자발성 및 창의성이 충분히 발휘되지 못하고, 직무만족과 직장에 대한 일체감이 충분히 의식되지 못하였다면 훌륭한 경영조직이라고 할 수 없다. 조직의 이러한 측면을 ‘건전성’이라고 한다.
종래의 조직론에서는 구성원의 만족이라는 이 요소는 앞에서 기술한 능률성에 포함시켜 생각했던 것이다. 왜냐하면 구성원이 불만이라면 목표달성 활동은 능률적으로 수행할 수 없고, 따라서 목표도 효율적으로 달성할 수 없었을 것이라고 인식했기 때문이다. 그러나 인간존중의 경영을 앞세우게 되었고, Y이론이 그 운영상의 발판이 된 현대 경영조직에서는 구성원의 만족은 능률성의 개념에 포함시킬 문제로서가 아니라 조직평가의 독립적 기준으로 거론하여도 무방하다고 생각한다. 조직구성원들의 자기실현 요구나 일의 보람된 생활설계를 꾸며 나가겠다는 욕구에 응답할 수 없는 경영조직은 훌륭한 경영조직이라고 할 수 없다.
통합성
훌륭한 조직의 다섯째 요건은 통합성이다. 이것은 최고경영자를 중심으로 일사불란한 협동체가 형성되어 있는 조직을 말한다. 그러기 위해서는 아래 여섯 가지 사항에 충실해야 한다. 이 여섯 가지를 정리하면 다음과 같다.
① 솔직한 커뮤니케이션이 이루어지고, ② 사내에 활기가 넘쳐흐르고 전 조직구성원이 생생하게 생기 가득하게 일에 대처하고 있다. ③ 전 조직구성원이 혼연일체가 되어 하나의 목표를 지향해서 전진하고 있다. ④ ‘현장중심주의’라는 가치관이 확립되어 있고 ‘작은 본사와 큰 현장’을 지향하고 있다. ⑤ 하의상달(Bottom-up) 일변도의 축제분위기 경영이 아니라 상의하달(Top-Down)과 하의상달을 절묘하게 결합하고 있다. ⑥ 관리감독자는 주인의식을 갖고 기업의 성장과 자기의 발전을 위해 묵묵히 조직의 주춧돌 역할을 하고 있다.
HRD를 통한 우량기업(Excellent Company) 추구
교육훈련을 통한 인적자원개발에 총력을 기울이고 있는 기업이 글로벌 경쟁력을 갖춘 초우량기업(Excellent Company)이다. 다음은 초우량기업의 공통적인 특징 들이다.
공통의 가치관을 지니고 있다.
Top의 생각이 말단 조직원에 이르기까지 침투되고 이해되어야 한다.
경영이념, 생활신조, 경영전략이 명확히 제시되고, 조직구성 전원이 일치단결하여 전진하고, 상승효과(synergy effects)가 발휘될 수 있어야 한다.
시장·고객과 밀착되어 있다.
제품생산이나 영업활동이 시장이나 고객과 유리되지 않고 항상 시장이나 고객으로부터의 정보에 입각해서 전개되어야 하며, 마케팅 관리, 고객 제1주의의 철학이 일관되게 관철되어야 한다.
활동을 중시한다.
실적이나 성과는 활동이 가져다주는 결실이라고 생각하여 신속하고 민첩한 활동, 효율적인 활동, 집중적이고 철저한 활동을 중시하고 있으며, 항상 활동수준에서의 개선이 검토되고 활동 자체를 개혁하는 데 힘을 쏟는다.
시스템화를 도모한다.
노하우를 공유하고 활동이나 관리의 전산화를 도모하고 있으며, 특히 조직 전체나 팀 전체의 발전을 도모하기 위해 시스템화를 기도하며, 시스템의 개혁도 적기에 실시하고 있다.
인재의 육성·개발·등용에 힘쓰고 있다.
훌륭한 경영전략도, 완결된 시스템도, 끝에 가서는 마땅한 ‘사람’을 얻어 적재적소에 배치함으로써 결판나게 된다. 따라서 항상 인재의 육성·개발에 힘쓰는 동시에 인재의 등용에도 대담성을 발휘하고 있다.그럼으로써 조직을 활성화하고 기업문화를 창출하여 일의 보람, 삶의 보람을 맛보며 신바람나는 일터를 만들고자 하는 것이다.
글 엄준하 인력개발학박사
▶ 엄준하 박사
한국HRD협회 이사장으로 월간HRD를 발행하며 HRD포럼, CHO포럼을 제정·창립하고 한국HRD대상 시상식을 개최하는 등 국내 HRD 발전에 선구자적인 역할을 해오고 있다. 교육인적자원부 정책 자문위원, Best HRD 인증 교육부 운영위원, 노동부 교육 기관 평가위원 등을 역임했으며, 국가직업능력개발 유공자 표창을 받았다.
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