이번 호는 지난 호에 이어 인적자원개발과 경력형성에 대해 다뤄 보았다. 특히 조직사회화 과정 속에서의 경력형성 과정, 직무비전과 심리적 성공경험에 대해 알아보도록 하자.

 

조직사회화의 경력형성 

조직과 개인의 상호작용에 따른 성장으로의 동기부여 과정은 신입사원의 조직 내 경력형성과정의 연구를 통해서 밝혀지고 있다. 이러한 접근방식에서는 조직 내에 입사한 신입자가 일정기간 조직과의 상호작용을 통해서 어떠한 동기부여 메커니즘을 학습하게 되는지, 다시 말하면 조직사회화가 어떻게 이루어지는지에 연구의 초점이 맞춰진다. 조직사회화란 개인이 새로운 조직환경에 직면해 그곳에서의 효과적인 행동의 골격(Framework)을 습득하는 과정이다. 행동의 골격이 되는 것은 두 말할 필요도 없이 동기부여 패턴이 개인에게 습득되면, 그것은 사회와 이어지는 조직 내 경력형성의 과정에 있어서도 그의 직무행동에 강한 영향을 미치고 규제를 받는다는 것이다. 바꿔 말하면 어느 정도로 효과적인 행동의 골격이 습득되는가에 따라 그후의 바람직한 경력형성이 좌우된다는 것이다.

조직사회화 과정의 특징을 말하면, 조직에서의 인간의 생활은 학생으로부터 견습사원으로, 견습사원으로부터 일반사원으로, 일반사원으로부터 관리직으로, 영업으로부터 경리로, 지사로부터 본사로 등등 끊임없이 진행하는 ‘이행과정’의 연속이다.

이러한 이행과정은 변화와 적응으로 특징지워진다. 인간이 새로운 과정(예를 들어, 신입사원)에 이행하게 되면, 그곳에서는 선행하는 과정(학교)에서 몸에 지닌 행동이나 태도의 수정이 우선 요구된다. 이어서 새로운 환경에의 적응으로서, 새로운 행동이나 가치·태도의 ‘레퍼토리’가 학습되고, 새로운 환경과의 통합이 달성된다. 이상과 같은 과정은 새로운 동기부여와 행동 패턴이 학습되는 프로세스에 지나지 않는다. Schein은 이 같은 프로세스를 ‘해빙’, ‘변용’, ‘재결빙’이라는 3가지 국면으로 분해해 이행과정의 특징을 기술하고 있다.

샤인(Schein)에 따르면, 첫째 국면인 해빙과정에서는 우선 새로운 행동패턴을 학습하는데 장해가 되는 낡은 가치나 태도의 해빙(해체)이 시도된다. 그리고 선행하는 과정에서 학습했던 낡은 가치나 태도를 부인하거나 거부하는 것이 본 국면에서의 개인과 조직의 상호작용의 특징이다.

둘째 국면인 변용에서는 부인된 행동 패턴에 대체될 새로운 가치·태도의 수용이 시도된다. 이 국면에서는 새로운 행동 패턴학습의 모형이 될 이상적인 리더, 집단의 출현이 변화를 용이하게 만든다. 하여튼 이행과정의 당사자는 이 국면에서 환경이 제시하는 어떤 모델에 따라 새로운 행동 패턴을 습득하게 된다.

끝으로 셋째 국면인 재결빙 과정에서는 새로이 수용된 가치·태도가 당사자의 Personality의 신념체계로 통합(재결빙)된다. 즉 이 단계에서는 환경으로부터의 지지나 격려에 힘입어 새로이 습득한 가치·태도가 극히 자연스럽게 당사자 자신의 것으로 의식하게 되고, 행동을 통해 주체적으로 표출하게 된다.

상술한 바와 같이 샤인의 이행국면분석은 조직사회화가 전개하는 여러 조직상황(학생으로부터 조직인으로, 일반직으로부터 관리직으로, 영업부문으로부터 관리부문으로와 같은 이행과정과 그곳에서의 행동변용을 기술·분석하는데 유력한 골격을 제시하고 있다. 예를 들어,그레인(C.B.Graen)은 샤인과 같은 모델을 사용해 ‘조직으로의 동화과정’이라고 부르는 신입사원의 조직에 있어서의 행동변용과정을 실증적인 연구에 입각해서 다음과 같이 기술하고 있다.

 

제1기. 초기결정

신입사원에게 있어서 조직과의 만남은 우선 첫째로 조직과의 대립관계를 의미한다.그것은 샤인이나베니스(Bennis)도 지적한 바와 같이 이 국면에서 조직은 개인을 조직이 바라는 방향으로 해빙시키고자 하며, 바람직하지 못하다고 생각하는 그들의 태도나 행동을 부인 또는 거부한 채 개인과 ‘대결’하기 때문이다. 이러한 대결이 너무 엄격하다고 느낄 경우, 후술하게 될 당사자인 개인은 조직에 대해 동기부여가 아닌 환멸감을 품게 될지도 모른다.

  

제2기. 조정작업

이 국면에서는 본인과 조직의 대립이 교섭이나 타협을 통해 어떻게든지 서로 받아들이는 것으로 조성돼 간다. 구체적으로는 신입사원을 자기 주위에서 이용가능한 어떤 역할 모델을 참고로 모방하거나 동일화함으로써 자기와 환경 간의 갭을 메꾸고자 한다. 한편 환경 측(상사나 선배 포함)도 본인을 이해하고 받아들이고자 유연성과 타협을 제시한다. 즉,샤인이말하는 변화의 과정이다.

  

제3기. 통합

이 장면에서는 제1, 2의 국면을 통해서 해빙되고 변화된 개인과 조직환경이 모두 재결빙해 안정된 관계로 통합된다. 그러한 통합방법은 각양각색으로 대립이나 갈등이 전부 해소된 경우도 있고, 그것들이 보다 명확히 의식화되면서도 적당히 균형이 잡힌 경우에 이르기까지 각양각색의 통합수준을 생각할 수 있다. 반대로 통합을 체념, 포기하고 환멸이나 대립을 남겨둔 채 본인이 조직에서 사라지는 것도 이 국면에서 일어나게 된다.

  

환멸경험

조직 내 경력형성을 위해 개인은 새로운 이행과정에 직면할 때마다 상술한 조직사회화의 세 가지 국면을 통과해야 한다. 어떤 이행과정은 개인이나 조직에게 전혀 의식되지 않을지도 모른다. 또한 몇 개의 이행과정은 양자에게 변화와 적응을 위해 다대한 고통을 강요할지도 모른다. 후자의 전형적인것은 신입사원의 조직에의 동화과정이다. 이 과정에서 개인은 학생으로부터 사회인으로의 이행을 조직 내 직무환경에의 적응과 동화를 통해 달성해야 한다. 만약 이것이 곤란한 조직 적응과정이 환멸과 실의의 연속이라면 아무리 유능한 개인이라 할지라도 성장으로의 동기부여는 용솟음치지 않을 것이다. 반대로 적응이 성공경험의 연속으로 진행될 때, 적응과정은 그대로 성장과정이 된다.

샤인은 취직을 맞이 한 대학생과 그들을 받아들일 조직의 관리자와의 면접을 통해, 양자간에는 쉽사리 메꾸기 힘든 큰 ‘기득격차’가 있음을 명백히 했다. 그는 아래에 기술한 것과 같이 학생의 비현실적·이상주의적인 기대와 관리자의 현실적·보수적인 기대 간의 격차가 입사 후의 대졸 신입사원에게 심한 환멸경험을 맛보게 하는 원인이라는 것을 강조했다.

 

 

학생의 기득

첫째, 작업이 가기의 능력과 한계를 시험해 볼 수 있는 기회를 제공해 주는가?

둘째, 자기가 가치 있는 존재로서 인정을 받을 것인가?

셋째, 자기의 주체성과 개성을 유지할 수 있겠는가?

넷째, 학습하고 성장할 수 있겠는가?

  

현장의 관리자의 태도

첫째, 대졸 신입사원은 야심과잉으로 비현실적인 기대의 포로가 되어 있다.

둘째, 너무나도 이론적·이상주의자로 중요한 일을 맡길 수 없다.

셋째, 너무나 미성숙하고 경험부족으로 책임질 수 있는 일을 맡기기란 애당초 무리다.

넷째, 조직에서 쓸만한 사람을 만들기 위해서는 우선 그들을 강제로 주입시키는 것부터 시작해야 한다.

  

상술한 바와 같이 대졸 신입사원이 적응할 것을 강요 당하고 있는 조직의 제1선에서는 그들을 둘러싸고 있는 대인적 환경이 상당히 보수적이다.샤인에 따르면 대부분의 경우에 대졸 신입사원은 조직사회화 과정에서 어떠한 형태로든지 환멸을 경험하지 않으면 안될 운명에 놓여 있다고 했다.

조직사회화 과정에서의 환멸경험이 이직행동과 직결된다는 것을 실증한 사람은 두네트(Dunnette)등이다. 그들은 대졸 신입사원을 대량으로 채용한 기업에서 입사 후 2년 이내에 이직한 그룹과 그 이후에도 계속 기업에 남아 있는 그룹과의 직무경험을 비교분석해 보았다. 이직집단은 입사 후 2년간을 통해서 상사, 인정, 작업의 책임, 작업의 흥미, 진보의 기회 등 그밖의 여러 측면에서 유직(有職)집단에 비해 보다 심한 기대 이하의 경험을 맛보고 있었다. 즉 입사 후의 냉엄한 현실에서 생긴 기대 이하의 경험이 조직이나 작업에 대한 환멸감을 낳게 하고 종국에는 이직에까지 치닫게 하는 것이라고 추측할 수 있다.

그러나 환멸을 느끼고 작업의욕을 상실한 신입사원이 모두 이직하는 것은 아니다. 앞서 소개했던 그레인 등의 연구에 따르면, 조직에의 동화과정의 결과로서 역할거부로 딱지가 붙은 일부 신입사원은 환멸 경험에서의 확실히 조직을 떠나가 버린다. 그러나 그 이상으로 많은 신입사원이 환멸을 느끼면서도 조직에 머무르고 몸담고 있다. 그레인에 따르면 그들은 매일 회사를 방문할 뿐 작업이나 경력형성에 의욕을 상실하고 있다. 결국 조직은 사회화 과정이 졸렬하기 때문에, 이직자의 출현으로 인재를 상실하는 한편, 유능한 인재가 환멸을 느껴 근로의욕을 상실한 그대로 조직에 잔류하기 때문에 이중으로 보이지 않는 손실을 감당하고 있는 것이다. 상기한 사실은 이행과정에서의 성장 동기부여 획득이 얼마나 중요한가를 말해주는 것이다.

 

직무비전과 심리적 성공경험

전술한 환멸경험과 대립되는 것이 심리적 성공경험이다. 아지리스(Argyris)에 의하면 심리적 성공경험이란 어떤 사람이 자기를 둘러싼 환경으로부터 도전을 받고 그것과 대결해 과제를 훌륭히 완수함으로써 자기의 효과적 환경제어능력을 스스로 실감하는 경험이라고 했다. 앞에서도 기술한 바와 같이 이 같은 심리적 성공경험이라고 했다. 앞에서도 기술한 바와 같이 이 같은 심리적 성공경험을 통해, 개인은 자기의 유능함의 자각, 즉 자신과 자기결정의 행동 패턴, 다시 말하면 자율성을 획득해 가는 것이다. 따라서 조직 사회화를 통한 성장 동기부여의 획득이란, 이러한 자신과 자율성에 입각한 역할행동 패턴의 학습을 의미한다.

벌로(Berlew)와 홀(Hall)은 신입사원이 경험하는 직무도전의 높이가 그들이 달성하는 조직 내 경력 형성의 수준과 강한 상관관계가 있다는 것을 AT&T사에서 실증적으로 검토해 보았다. 그들은 우선 신입사원 각자가 입사 후에 경험한 직무도전의 높이를 회사 측(구체적으로는 본인의 상사들)이 본인에 대해 품고 있었던 기대의 크기로 평정(評定)했다. 그리고 입사해서 4년 내지 5년이 경과한 후에 벌로와 홀은 그 동안 신입사원들이 수행한 경력형성의 수준을 조사했다.

분석한 결과 입사 후에 각 년도별로 측정한 회사의 기대(직무도전)는 신입사원들이 5년 후에 달성한 조직 내 경력형성의 수준(구체적으로는 ‘업적’의 높이와 일반적인 ‘성공’의 정도)과 시종일관 유의한 고도의 상관관계를 유지하고 있다는 것을 밝혀냈다. 즉 입사 5년 후에 높은 업적과 성공을 달성했다고 평가 받은 사원은 입사 초년도부터 매년 그들의 상사로부터 높은 기대를 걸고 있었다는 것을 의미하고 있다.

문제는 입사 초창기(입사 후 1년 내)의 기대가 5년째의 업적이나 성공지표와 높은 상관관계가 있다는 점이다. 벌로와 홀은 이것을 심리적 성공경험의 효과로 다음과 같이 설명하고 있다.

첫째, 입사 초창기라는 중요한 시기에 높은 기대(도전)가 주어지면 신입사원들은 그것을 극복함으로써 심리적 성공을 맛보게 된다.

둘째, 이러한 경험은 그들에게 자신과 성장의욕을 북돋아 보다 높은 도전을 요구하는 행동으로 그들을 리드한다.

셋째, 상사는 여기에 부응해서 보다 높은 목표와 성과를 본인에게 기대하게 된다.

넷째, 그리하여 입사 초창기에 걸었던 높은 기대는 본인의 심리적 성공경험을 매개로 ‘도전→응전→성공→보다 높은 비전’이라는 사이클의 출발점을 구성하고, 결과로서 4년 후·5년 후의 경력형성의 높이를 결정하게 되는 것이다.

이상을 요약하면 조직사회화란 학생에서 조직인과 같이 조직에서의 이행과정을 통해 여러 개인이 직무수행에 있어 일정한 동기부여와 행동패턴을 학습하는 과정이라고 정의할 수 있다. 이러한 과정에는 개인의 내발적 동기부여와 조직환경이 가져다 주는 직무도전이 상호 의존적으로 얽히고 설켜 있다.

그리고 조직사회화 과정에서 양 요인의 상호작용은 어떤 경우에는 심리적 성공경험과 경력 발달을 촉진하지만, 경우에 따라서는 환멸경험과 그 결과로서의 이직이나 침체된 조직 내 경력형성 과정을 밝게 할지도 모른다.

역자 엄준하 박사