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[엄준하 발행인 신년사] 2024 한국 HRD의 새로운 전략
새로운 해가 밝았습니다.2024년은 한국 인적자원개발에 있어 새로운 기회와 도전의 해입니다. 오늘날 HRD는 조직의 전략적 중심이 되어야 합니다. 이러한 맥락에서 기업교육 담당자 및 HRD스탭 여러분께 2024년 한국 HRD 발전을 위한 새로운 전략을 제시하고자 합니다.첫째, HRD는 디지털 트랜스포메이션에 적극적으로 대응해야 합니다. 새로운 기술의 도입은 학습 방식과 내용에 혁신을 가져왔으며, 이는 조직원들이 새로운 기술과 트렌드에 빠르게 적응할 수 있도록 도와줄 것입니다. 따라서 디지털 학습 도구와 방법론의 활용을 통해, 학습자 중심의 맞춤형 교육을 실현해야 합니다.둘째, 기업교육은 조직의 미래를 선도하는 역량 개발에 중점을 둬야 합니다. 이는 단순한 기술적 기능의 습득을 넘어, 창의적 사고, 비판적 사고, 그리고 협업 능력과 같은 소프트 스킬을 포함합니다. 이러한 역량은 급변하는 비즈니스 환경에서 조직원들이 새로운 도전에 효과적으로 대응할 수 있게 합니다.셋째, 지속 가능한 성장과 개발을 위한 HRD 전략입니다. 지속 가능성은 모든 조직의 핵심 과제로 자리 잡고 있으며, HRD는 이에 기여할 수 있습니다. 인적자원의 지속 가능한 개발은 조직의 장기적 성공을 위한 필수 요소입니다. 그런 만큼 HRD 전략은 조직의 사회적, 환경적 책임을 강화하고, 장기적인 성장을 지원하는 방향으로 설정되어야 합니다.넷째, HRD의 역할은 단순한 교육 제공자를 넘어 조직의 전략적 파트너로서 기능해야 합니다. HRD는 비즈니스 목표와 밀접하게 연결되어야 하며, 교육과 개발 활동이 조직의 전략적 목표 달성에 기여해야 합니다. 이를 위해서는 HRD 전문가들이 비즈니스에 대한 깊은 이해와 통찰력을 갖추는 것이 중요합니다.다섯째, 인공지능(AI) 시대에 대응하는 인간중심 HRD 전략의 중요성입니다. AI와 같은 첨단 기술이 빠르게 발전함에 따라, HRD는 이러한 변화에 적응하고 인간의 역량을 강화하는 데 중점을 두어야 합니다. 이는 기술과 인간의 상호작용을 이해하고, AI가 대체할 수 없는 인간만의 독특한 능력, 예를 들어 창의력, 감성 지능, 비판적 사고를 개발하는 데 초점을 맞춰야 함을 뜻합니다. HRD는 인간의 잠재력을 극대화하고, 기술과의 조화를 이루어 조직의 혁신과 성장을 이끌 수 있어야 합니다.여섯째, 스킬 기반 기업교육 방안의 심화입니다. 오늘날 기업들은 더욱 구체적이고 실용적인 기술교육에 중점을 둬야 합니다. 이는 전통적인 이론 위주 교육에서 벗어나, 직무 관련 기술과 역량을 직접적으로 향상시키는 실습 위주 학습으로 전환하는 것을 의미합니다.이러한 접근은 직원들이 새로운 기술을 신속하게 습득하고, 직접적인 업무 성과를 창출할 수 있도록 합니다. 관련해선 실제 업무 상황을 반영한 시나리오 기반 학습, 역할극, 시뮬레이션 등을 통해 직원들이 실제 업무에 적용할 수 있는 실질적인 능력을 개발하는 것이 중요합니다.새해에는 HRD 산업이 새롭게 도약하기를 기원합니다.『월간HRD』는 계속해서 HRD 산업의 발전을 위한 길잡이 역할을 충실히 수행할 것입니다. 애독자 여러분의 건강과 성공을 기원하며, 2024년에도 변함없는 관심과 지지를 부탁드립니다.엄준하 『HRD』 발행인엄준하 본지 창간 발행인은 사람마다 타고난 재능을 어떻게 개발하고 발휘할 것인가에 대해 30여 년간 고민하고 연구해온 인력개발학 박사입니다. 특히, HRD를 국내에 처음 공론화한 선각자로서, ‘사람중심 경영’과 ‘사람다움의 세상’을 실현하기 위해 전심을 다하고 있습니다. 현재는 ㈔한국HRD협회 이사장, KHRD㈜ 대표이사, 인생경영학교 교장, HRD포럼 대표 등을 역임하고 있습니다.
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[이재진 교수] HR 애널리틱스 개념 변화와 한국의 상황
[글 싣는 순서]1. HR 애널리틱스 개념 변화와 한국의 상황2. 글로벌 기업들의 HR 애널리틱스 활용 사례3. 글로벌 HR 애널리틱스 컨퍼런스에서 참관기4. HR 애널리틱스 실행 전략 및 팀 구성5. HR 애널리스트, 어떤 일을 하는가? (활용 역량 키우기)빅데이터 시대에 세일즈, 마케팅, 파이낸스 등 비즈니스 전반에 데이터 분석이 강력한 영향을 미치고 있다. 사람, 특히 직원에 대한 데이터 분석을 수행하는 HR 애널리틱스도 예외는 아니다. 하지만, 다른 관점으로 고려해야 할 특징들이 있다. 고객 데이터는 분석을 통해 고객에게 혜택이 되는 마케팅으로 전환되는 유익이 된다. 반면 직원 데이터는 그 자체로도 민감할 뿐만 아니라 분석 결과가 인사(HR) 관련 과업들, 즉 채용, 보상, 승진, 교육 등 민감한 영역에 활용되기 때문에, HR 애널리틱스는 상대적으로 구체적인 내용이 외부에 많이 알려져 있지 않다. 이 글에서는 그럼에도 수년간 발전해온 HR 애널리틱스의 변화 양상과 현재 한국의 전반적인 상황을 소개하겠다.---심리학이나 행동경제학에서 언급되는 개념으로 'The similar-to-me effect'라는 효과가 있다. 이는 각 사람이 자신과 비슷하게 보이고 친숙하게 행동하는 사람에 대하여 더 친화적인 태도를 보이는 경향을 의미하는 것으로, 친화성 편향이라고도 한다. 인재를 채용하고 인터뷰를 수행하는 과정에서 이 친화적 효과가 부지불식간에 발휘된다. 기업의 인사팀에서 인터뷰 질문을 구조화하고 평가 기준을 마련하여도, HR관점이 깊지 않은 대부분의 면접관들은 친화성 편향에 따른 후보자에 더 높은 점수를 주곤 한다. 뿐만 아니다. 인재를 채용하는 과정에서 대부분의 사람들은 경험과 직관을 통해 좋은 대학, 높은 성적, 관련 업무 경험이 있으면 더 나은 후보자일 거라는 막연한 생각을 가지고 있다. 그런데 정말 그럴까? 한 때, 구글의 HR 최고 책임자였던 라즐로 복은 펜실베니아 와튼 비즈니스스쿨에서 주최한 컨퍼런스에서 이렇게 말한 바 있다. “채용과정에서 학점(GPA)은 크게 고려할 요소가 아닙니다. 업무성과와 관련된 데이터 분석 결과, 학점은 입사 후 초기 2년의 성과를 예측하는 데에 약간의 도움을 줄 수는 있지만, 그 이후에는 전혀 연관성이 없다고 나왔습니다.” 우리 각자가 종사하고 있는 기업이나 조직에서는 어떨까? 구글처럼 학점은 의미가 없을까? 아니면 향후 성과 예측에 의미가 클까?HR 애널리틱스 는 경험과 직관 중심으로 접근했던 기존 HR 영역에, 데이터 기반의 의사결정이라는 방법론을 제시함으로써, 객관성이 보완된 의사결정을 기대하는 것을 말한다. 앞서 언급했듯이 더 나은 채용 후보자가 가지고 있을법한 조건들이 실제로 정말 회사 내 성과 발휘에 긍정적인 영향을 미치는지를 통계적 데이터 분석을 통해 검증하고, 이를 의사결정에 활용하는 것이다. 이 과정에서 우리가 이미 알고 있는 생각과 일치하는 결과가 나올 수도 있고, 다른 결과가 나올 수도 있다. 다만, 여기서 염두에 두어야 할 점은 경험 및 직관에 의한 의사결정이 덜 중요하다는 게 아니라 데이터 분석 기반의 객관적인 관점이 보완될 경우, 더 나은 의사결정을 할 수 있다는 의미이다. HR 애널리틱스는 2010년 경을 기점으로 산업계와 학계에서 모두 지속적인 관심을 받으며 발전해 오고 있다. 그 결과, 지금은 HR 분야에 있는 사람이라면 그 개념을 적어도 한 번 쯤은 들어봤을 정도로 확산되었다. 해당 개념을 의미하는 용어의 차이가 있긴 한데, 상단 그림의 좌측 그래프를 보면 2004년부터 2023년까지, HR Analytics와 People Analytics라는 용어의 활용 빈도수가 비슷한 수준으로 꾸준히 증가하고 있다. 반면, 국가별로 해당 용어의 활용 빈도수는 약간의 차이가 있다. 일부 유럽과 북미, 남미, 호주, 일본 등에서는 피플 애널리틱스(People Analytics) 용어의 활용 빈도수가 더 높은 반면, 또 다른 일부 유럽과 인도, 중동, 아프리카, 그리고 우리나라를 포함한 아시아는 HR 애널리틱스의 용어 활용이 더 빈번하다. 하지만, 상단 그림의 지도 상에서 색상의 농도가 짙지 않다는 점을 감안하면 대부분의 국가에서 두 용어의 활용 빈도수 차이가 크지 않음을 짐작해 볼 수 있다.HR 애널리틱스에 대한 국내 인식 현황영미권과 비교할 때 국내의 경우, HR 애널리틱스 용어 자체의 활용은 상대적으로 늦더라도 이러한 데이터 기반의 HR 변화와 시도는 오래전부터 계속되어 왔다. 특히 데이터가 쌓이고, 분석 가능한 다양한 시스템과 툴이 개발되면서, HR 애널리틱스의 활용이 촉진되고 있다. 다만 이러한 HR 애널리틱스에 대한 인식과 활용 현황은 계속 변화하고 있는데, 필자가 제시하는 3개의 그림은 각각 이와 관련된 내용을 설명하고 있다. 국내 HR 실무자들을 대상으로 설문을 통해 조사한 바에 의하면 지난 4년을 기준으로 봤을 때, HR 실무자 10명 중 9명은 HR 애널리틱스의 개념이 무엇인지 인식하고 있다고 볼 수 있다. 그림2. 한국 HR 실무자들의 HR 애널리틱스 인식 변화 - 인식반면, [그림2]의 우측에서 볼 수 있듯, 기업의 의사결정권자가 데이터 기반의 의사결정을 선호하는 비중은 거의 변하지 않았다. 이 부분은 사실 단순히 기업 리더들의 인식 변화를 알아보는 것에 그치지 않는다. 그림4. 한국 HR 실무자들의 HR 애널리틱스 인식변화 – 어려운 점HR 애널리틱스의 활용을 저해하는 요인을 조사한 [그림4]에서 볼 수 있다시피 프로젝트 스폰서, 즉 경영진의 적극적인 지원은 HR 애널리틱스의 도입과 활용에 중요한 역할을 한다. 그런데, 데이터 분석적 접근보다 직관 및 경험 위주의 의사결정을 선호하는 경영진이 여전히 기업 내에 더 많다보니, HR 애널리틱스의 적극적 활용 및 도입의 속도를 늦추고 있다고 생각해 볼 수 있다.그림3. 한국 HR 실무자들의 HR 애널리틱스 인식변화 – 활용현황[그림3]은 기업 내에서 HR 애널리틱스를 실행할 때 중요한 요인인 데이터의 질적 퀄리티 수준과 기업 내 HR 애널리틱스의 활용 정도를 확인하고 있는데, 지난 4년동안 2배 가까이 증가하긴 하였지만, 여전히 절대적인 수치가 낮은 수준이다. 특히, 데이터의 경우 분석 가능한 정도의 질적 신뢰도가 유지되는 것이 중요한데, 그것에 대한 값 역시 여전히 낮다. 또한 HR 애널리틱스의 활용을 저해하는 측면을 조사한 바, [그림4]를 보면 분석할 데이터 그 자체도 부족하지만 실제로 분석을 수행할 역량과 스킬이 빈약하다는 것을 알 수 있다. 즉 전반적으로 한국에서의 HR 애널리틱스는, 그 개념에 대한 인식 정도는 많이 확산되었지만, 여전히 많은 경우 실제적인 도입과 활용에 어려움을 겪고 있는 것으로 보인다.한국의 현재 HR 애널리틱스 활용 수준에 대한 조사 결과가 보여주는 낮은 수치는 우리에게 꼭 부정적인 것은 아니다. 데이터의 질적 퀄리티와 분석의 활용 역시 낮은 수치이지만 계속해서 개선되는 경향을 보여주기 때문이다. 경영진의 적극적인 서포트가 부족한 ‘프로젝트 스폰서의 결여’ 경우에도, 시간의 흐름에 따라 경영자 세대 교체가 이루어지면서 데이터 분석에 친숙한, 혹은 그 활용을 중요시 여기는 의사결정권자의 영향력이 커지면, 자연스레 나아질 수 있다. 실제로 해외의 수많은 사례를 보아도 단박에 HR 애널리틱스의 활용을 안착시킨 경우는 거의 없다. 수 년의 시간을 거쳐 팀을 구성하고, 여러 프로젝트를 시도하고, 다양한 시스템을 도입하고, 분석하면서 장기간에 걸쳐 만들어져 가는 과정이다. 이 관점에서 다음 2부에서는 어떤 단계별 노력들을 통해 HR 애널리틱스 활용 사례를 만들어 가고 있는지 여러 글로벌 기업들의 케이스를 살펴보도록 하겠다.이재진 교수영국 리즈대학교 비즈니스스쿨 Research Fellow(연구교수). HR/People Analytics를 연구하면서, Data Analytics and HRM 석사과정 학생들을 가르치고 있다. 한양대학교에서 수학을 전공하고, 이랜드그룹에서 전략기획 컨설팅과 HR 업무 전반을 수행했다. 이후, 영국 엑시터(Exeter) 대학에서 경영학 준석사 및 HR 석사 학위를 받고, 리즈(Leeds) 대학교에서 HR/People Analytics 박사(Ph.D.) 과정을 수료했다. '데이터 기반의 HR (data-driven HR)'에 관심 있는 조직/기업에 강의, 자문, 컨설팅 등을 수행하고 있고 2020년에 『비즈니스파트너, HR 애널리틱스』를 펴냈다.
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[엄준하 발행인 메시지] 2024년 변화에 대응할 HRD스탭의 역할
한 해의 끝자락에서, 새해 HRD의 역할을 가늠해 봅니다.2024년, 한국의 기업들은 AI와 디지털 시대의 급속한 변화에 적응해야 하는 중대한 과제에 직면해 있습니다. 이 시대적 도전은 기술의 발전뿐만 아니라, 기술이 일하는 방식과 조직문화에 미치는 영향을 어떻게 이해하며 대처할 것인가를 포함합니다.이런 상황에서 HRD의 역할은 더욱 중요해지며, 여러 방면에서 전략적인 접근이 필요합니다."HRD는 기술적 역량, 포용성, 글로벌 마인드셋,일과 삶의 균형, 미래를 위한 후계자 계획 수립 등다양한 역할을 해내기 위해 더욱 전략적이어야 합니다."첫째, 기술적 변화와 디지털화의 빠른 흐름에 발맞춰 직원들의 기술적 역량을 강화하고, 새로운 업무수행 방식을 수용할 수 있는 능력을 키워야 합니다. 둘째, 글로벌 경쟁력 강화를 위해 국제 시장에서 경쟁할 수 있는 글로벌 마인드셋과 다양한 역량개발이 필요합니다. 셋째, 인력의 다양성 및 포용성을 증진하는 조직문화를 구축하는 것이 중요합니다. 넷째, 직원 복지와 일과 삶의 균형에 주목하여 직원들의 건강과 복지를 증진시키고, 균형 잡힌 업무 환경을 제공해야 합니다.마지막으로, 미래의 리더를 육성하고 조직의 지속 가능한 성장을 위해 후계자 계획을 수립하는 전략이 필요합니다.이러한 과제들에 대응하기 위해, 한국기업 HRD스탭의 역할은 다음과 같이 정의될 수 있습니다. 먼저, HRD스탭들은 직원들이 기술적 변화와 디지털화를 따라잡을 수 있도록 지속적인 학습과 개발 프로그램을 제공해야 합니다. 이를 통해 직원들은 빠르게 변화하는 시장과 기술에 적응할 수 있는 능력을 갖출 수 있습니다.또한, HRD 전문가들은 직원들에게 글로벌 경쟁력을 강화시킬 수 있는 훈련과 교육을 제공해야 합니다. 이는 글로벌 역량 강화와 국제적 업무 환경에 적응하는 데 중점을 두어야 합니다.다음으로, 조직 내 다양성과 포용성을 높이는 교육 프로그램을 개발하고 실행하는 것이 필요합니다. 이를 통해 조직문화를 강화하고, 다양한 배경을 가진 인재들이 조직 내에서 동료들과 효과적으로 협업할 수 있도록 지원해야 합니다.그리고, 직원들의 웰빙과 워크-라이프 밸런스에 주목하며 관련 프로그램을 마련하고, 일과 삶의 균형을 도모하는 유연한 근무환경을 조성해서 직원들이 건강하고 만족스러운 직장생활을 할 수 있도록 지원해야 합니다.마지막으로, 미래의 리더를 양성하고 조직의 장기적 성장을 위한 계획을 수립하는 것이 중요합니다. 따라서 HRD스탭들은 미래 리더십 개발을 위한 교육 및 멘토링 프로그램을 제공하고, 조직의 지속 가능한 성장을 위해 후계자 프로그램을 계획하여 조직의 미래도 준비해야 합니다."올해뿐만 아니라 눈앞에 다가온 2024년에도 한국의 기업들은AI와 디지털이 일으키는 급속한 변화에 적응해야 합니다.이 시대적 도전은 기술, 역량, 일하는 방식, 문화를 포함하기에HRD스탭의 전문성과 노력은 조직에서 중요한 역할을 할 것입니다."2024년에는 이러한 HRD스탭의 역할이 조직의 성공을 이끄는 중요한 요소가 될 것입니다. 우리 HRD스탭의 전문성과 노력이야말로 조직이 불확실한 미래에 대응하고, 지속 가능한 성장을 이루는 데 핵심적인 역할을 할 것입니다.
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[정훈 대표] 증거기반 에듀테크
에듀테크 생태계 조성을 위해서는 무엇보다 정부의 지속적인 행정적, 재정적 지원과 일관된 정책 운영이 중요하다. 그리고 교육과 기술의 공존, 기술을 통한 교육의 혁신을 위해서는 자기설계 능력 기반의 지속가능한 생태계를 구성할 수 있어야 한다. 또한, 다양한 아이디어와 기술을 가진 창업가가 참여할 수 있는 생태공학적 접근이 필요하며, 이런 과정을 통해 육성한 에듀테크 산업이 글로벌 무대로 진출하도록 하는 체계적인 지원도 필요하다.---증거기반 에듀테크다양한 에듀테크 도구가 교육 현장에 활용되는 빈도가 증가함에 따라 증거에 기반한 에듀테크 선택권이 확대되고 있고 에듀테크의 안정적 활용을 보장하는 방안이 대두되고 있다. 이미 성숙한 에듀테크 생태계를 조성한 국가들은 다양한 방식으로 에듀테크에 대한 신뢰도 높은 정보를 학교 현장에 제공하고, 이에 기반한 활용을 촉진하며 실질적인 성과를 창출하고 있다.미국은 2015년에 ESSA(Every Student Success Act)를 통해 에듀테크 증거기반 활동과 전략 및 개입을 강조하고 있는데 이 지침은 교육청, 지역교육청, 학교, 교사, 파트너 기관 등 이해관계자들에게 도움을 주고자 만들어졌다. 그뿐 아니라 2022년에는 학교 현장에 EdTech Evidence Toolkit을 제공해 증거기반 에듀테크 도입 가이드라인을 제공하고 있다. 영국은 2019년에 발간한 ‘Realized Potential of Technology in Education’ 전략보고서에서 모든 학교에 증거기반 기술사용의 문화확산을 선언했고, 증거개발을 위해 여러 기관에 무상보조 예산을 제공하고 있다. 이런 정책들은 에듀테크 기업들로 하여금 양적 성장 중심에서 엄격한 연구와 검증 중심으로 전환돼야 한다는 것을 주지시키고 있다."평가자의 전문성에 기댄 평가에서 나아가 객관적인 데이터를 기반으로 하는 인증체계 도입은 에듀테크에 대한 신뢰성을 높일 수 있다."실증·증거기반 그리고 인증증거기반(Evidence-Based)은 실증과 증거의 의미를 모두 포함한다. 실증은 현장에서 사용해본 경험에 집중하고, 통제된 계획하에 해당 분야 전문성을 가진 집단에 의한 관찰이나 실증적으로 검증되는 과정을 거친다. 반면 증거는 형성적이라기보단 총괄적이다. 불특정다수의 경험이나 다양한 의견 등이 모두 증거로 수집될 수 있으며 통계적 방법, 정성적 분석을 통한 비통계적 방법까지 포괄한다. 실증은 특정 집단이 평가준거 기반 경험결과를 공유하는 것으로 단기간에 평가할 수 있지만 무엇보다 평가단의 역량이 중요하다. 반면 증거는 불특정다수(이해관계자 집단)가 경험한 다양한 결과를 공유하는 것으로 무엇보다 시간이 오래 소요된다.인증(Certificate)은 어떤 문서나 행위가 정당한 절차로 이뤄졌다는 것을 신뢰도 높은 기관이 증명해주는 것이다. 에듀테크 인증은 학교 현장의 선택권을 강화하고 산업 측면에서는 양질의 에듀테크 도구들이 개발될 수 있도록 유도하는 역할을 한다. 오롯이 평가자의 전문성에 기댄 평가에서 나아가 객관적인 데이터를 기반으로 하는 인증체계 도입은 에듀테크에 대한 신뢰성을 높일 수 있다.증거기반 에듀테크, 기회와 도전증거기반 에듀테크는 『언택트 교육의 미래(Failure to Disrupt)』의 저자인 저스틴 라이시(Justin Reich)가 주창하는 기술의 교육 적용단계에서 항상 반복되어온 기대와 실망의 사슬을 끊는 유일한 방법이다.증거기반 에듀테크 생태계를 통해 교육자들은 제품 개선을 촉진하고 학생의 학습성과를 향상시킬 수 있으며, 교사로서 본연의 역할을 보다 잘 해낼 수 있도록 도와주는 좋은 도구를 가질 수 있다. 그뿐 아니라 에듀테크 기업들은 검증된 교육적 영향력(Educational Impact) 지표를 기반으로 사업-서비스 전략을 수립할 수 있고, 증거를 개발하기 위한 연구과정에서 도출된 시사점을 통해 제품을 개선-확장할 수 있다. 또한, 연구자들은 전문성을 활용해 현장에 도움이 되는 실용성 중심 연구 기회를 확장할 수 있다.그러나 이렇게 에듀테크가 교육에 긍정적인 영향을 미친다는 증거의 중요성에 관한 이견이 없음에도 불구하고 교육자-연구자-기업-정책입안자 간 협력의 복잡성 때문에 에듀테크 증거가 오랫동안 소홀히 다뤄져 왔고, 체계적인 가이드라인과 감독 없이 개별교사의 사용성 평가 위주로 진행해왔던 것이 사실이다.각국의 증거기반 에듀테크 생태계를 향한 노력코로나19 팬데믹 이후, 에듀테크를 둘러싼 협력은 복잡성을 넘어서고 있다. 국가별 증거표준 개발을 넘어 글로벌 테스트베드 얼라이언스 등으로 그 지평이 확대되고 있다.미국은 교육부 교육기술국(Ministry of Education)이 에듀테크 공급기업과 학교 구매팀을 위한 가이드라인과 지원문서를 발표한 덕분에 ESSA 증거표준 채택이 널리 확산됐다. 이를 촉매 로 ISTE, Learn Platform 등 증거개발을 전담하는 기관이 활동하고 있으며, Digital Promise, 1EdTech, Common Sense Education 등 다양한 기관이 전문영역에서 증거를 개발하고 있고, ISTE의 산하조직 Edsurge에선 Product Index 증거허브(Evidence Hub)를 운영하고 있다. 영국의 증거개발 허브인 EdTech Impact도 EAF(Education Alliance Finland), EDDS, WhatWorked, WiKIT과 협력해 EdTech Impact New Quality Framework를 발표하며 증거개발의 전문성 강화 및 증거의 상호운용을 추진하고 있다. 그 외에도 국가 차원의 프레임워크를 보면 호주의 AERO(Australia Education Research Organisation) 표준, 인도의 EdTech TULNA 표준, 영국의 NESTA 증거개발 표준, 월드뱅크 에듀테크 전략, 에듀테크허브의 Sandbox Methodology of Innovation에서 증거개발 표준을 제시하고 있다.특히 EAF(EdTech Alliance Finland) 교육학인증(Pedagogy Certification)은 주목할 필요가 있다. EAF의 교육학인증은 교육학적 이해를 중요시하여 학습목표(learning goal), 교수학습방법(pedagogy), 사용성(usability)이라는 3가지 기준으로 평가한다. 교사들 대상 교육학과 연구조사 역량 강화를 통해 이뤄지는데 현재 150여 전문가를 배출했다.한국을 보면 초중등 영역에서 에듀테크 실증 프로그램인 에듀테크소프트랩을 한국교육학술정보원을 중심으로 경기, 광주, 대구에서 운영하고 있으며, 서울특별시 교육청, 전북교육청, 충남교육청에서도 증거기반 에듀테크 생태계 조성을 위한 사업을 추진/확대하고 있다."성숙한 에듀테크 생태계를 일군 국가들은 높은 신뢰도 기반교육과 기술의 공존, 기술을 통한 교육의 혁신을 이뤄내고 있다.여기에서 핵심은 일부 에듀테크가 시장성이 없다고 하더라도가능성이 있다면 멀리 보며 육성하고 진흥하는 안목과 투자다."증거기반 에듀테크 생태계의 지속가능성을 위한 고려사항에듀테크 생태계를 조성하려면 무엇보다 정부의 지속적인 행정적, 재정적 지원과 일관된 정책 운영이 중요하다. 그리고 교육과 기술의 공존, 기술을 통한 교육의 혁신을 위해서는 자기설계 능력 기반 지속가능한 생태를 구성할 수 있어야 한다. 아울러 다양한 아이디어와 기술을 가진 창업가가 참여할 수 있는 생태공학적 접근이 필요하며, 이런 과정을 통해 육성한 에듀테크 산업이 글로벌로 확산할 수 있도록 하는 체계적인 지원이 필요하다. 또한, 공교육을 지원하는 에듀테크 생태계라는 목적에 부합하기 위해서는 비록 현재 산업적으로 시장성이 없더라도, 기술을 활용했을 때 교육 혁신이 가능하다면 적극적으로 해당 영역의 산업을 육성해야 하며 보편적 설계를 통해 기술 중심 교육격차를 줄일 수 있어야 한다.그리고 증거기반 에듀테크는 규제가 아니라 ‘에듀테크 산업 육성과 진흥’을 목적으로 한다는 인식을 공유할 필요가 있으며 증거개발 과정 후 인센티브가 명확하게 제시돼야 한다. 고된 증거개발 과정을 밟았지만 좋은 결실을 보장받을 수 없다면 기업들의 증거개발 참여는 허황된 기대에 불과할 것이다.앞서 미국과 영국의 사례에서 보다시피 실증에서 중요한 것은 실증 전문가들의 역량이다. 잘못된 증거는 실증의 무용론을 가져온다. 체계적인 교육훈련을 바탕으로 하는 체계적인 실증 전문가 육성이 필요한 이유다.[참고 자료]Natalia I. Kucirkova(2023), EDTECH IMPACT EVALUATION FRAMEWORKS: SUMMARY김용(2023), 증거기반 에듀테크 평가 인증체계 구축방안 연구한국교육학술정보원(2023), 에듀테크 소프트랩 우수실증 사례 공모전 우수사례집정훈 대표에듀테크 리서치 컨설팅 기업, 러닝스파크 대표. 메타에듀테크-마켓인텔리전스 플랫폼인 애스크에듀테크닷컴(AskEdTech.com) 서비스를 운영하는데 국내외 교육 관계자들에게 에듀테크와 관련해서 깊이 있는 통찰을 제공하고 있다. 공저로 『대한민국 교육 트렌드 2023』, 『디지털 교육 트렌드 리포트 2030』, 『교육혁명 2030』이 있다.
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[김동규 연구위원] 디지털 전환에 대응한 인적자원개발 방향
필자는 두 차례에 걸쳐 디지털 전환에 따른 직업세계 변화를 일자리 구조, 신직업 등장, 직무 내용, 일하는 방식 그리고 앞으로 요구되는 미래 직업역량 측면에서 살펴봤다. 이번 마지막 회차에서는 디지털 전환에 따른 산업구조 전환에 대응하여 추진되고 있는 정부의 인적자원개발 정책을 살펴본 다음, 향후 산업계는 물론 우리 사회 전체가 급변하는 디지털 환경 속에서 지속가능한 경쟁력을 갖추기 위한 방향을 제시해 보고자 한다.디지털 전환(Digital Transformation)은 산업구조 전환을 초래하고, 산업구조 전환은 기업들의 비즈니스 전환(Business Transformation)을 촉진한다. 산업구조 전환은 기업들이 폭발적으로 성장할 수 있는 퀀텀 리프(quantum leap) 기회를 제공하기도 하지만, 동시에 벼랑 끝으로 밀어붙이는 냉혹한 불도저가 되기도 한다. 특히, 기술이 부족한 하청기업들은 비즈니스 전환에 실패하여 신산업의 생태계에 들어가지 못하면 곧바로 생명을 다하게 될 것이다.---"비즈니스 전환에 실패하여 신산업의 생태계에 들어가지 못하는 기업들은심할 경우 곧바로 생명을 다하게 될 것이다."기업들은 비즈니스 전환 과정에서 발생하는 어려움으로 R&D, 금융 지원, 파트너십 구축 외에 혁신 기술인재 확보를 들고 있다. 「Future of Jobs Report 2023」(WEF, 2023)의 27개 산업클러스터와 전 세계 45개 경제권에 속한 803개 기업 대상 설문조사를 보면 기업들의 59.7%는 지역 노동시장에서 기술역량 격차(Skills gaps) 해소의 어려움을, 53.4%는 인재 유치의 불가능성(inability)을 각각 2023년-2027년 동안 비즈니스 전환 시의 주요 장애 요인 1위, 2위로 꼽았다. 그 외에 경직된 규제체계(41.9%), 조직 내 리더십 역량 격차(37.3%), 투자자본 부족(37.2%), 기회에 대한 이해 부족(32.6%) 등도 주요 장애 요인으로 꼽혔다.현재 진행되고 있는 미래 친환경차 점유율 증가, 화력발전소 폐지, 그린경제 전환 등은 기업들에만 충격을 주는 것이 아니라, 현재와 미래 근로자들의 일자리에도 영향을 준다. 글로벌 밸류체인 속에서 경쟁력을 잃은 업종이나 원활한 비즈니스 전환에 성공하지 못한 기업에 속한 근로자들은 불가피하게 실업이나 이·전직에 직면하게 될 것이다. 내연기관 자동차정비원이나 마트 매장 계산원 등과 같은 현직자들의 일자리 전환(Labor Transformation) 문제가 어느 순간, 사회적 이슈로 떠오를 가능성도 있다. 산업구조 전환에 따른 일자리 전환은 5가지 유형으로 나타난다. 첫째로 동일 기업 내 신성장 부문으로 직무 재배치, 둘째로 기업이 비즈니스 전환에 실패할 시 동일 업종 내 성장 기업 또는 유사 업종·직종으로 이직, 셋째로 직무 경험이 있는 일자리를 찾지 못하면 불가피하게 역량 수준과 근로조건이 낮은 하위 직종으로 전직, 넷째로 직업 비전 또는 경력개발을 위해 성장하는 신산업·신기술 직종으로 전직, 다섯째로 이·전직에 모두 실패하여 비자발적으로 노동시장 이탈이다. 일자리 전환은 산업구조 전환 또는 기업 비즈니스 전환에 동반 또는 후행하기 때문에 우선은 기업들이 산업구조 전환에 대응할 수 있도록 신기술 분야 인재 양성과 종업원의 재숙련화(re-skilling) 및 숙련강화(up-skilling)에 필요한 직업훈련을 확대할 필요가 있다. 그리고 불가피하게 주된 직업과 일자리에서 이탈하는 근로자에 대해서는 공공복리 차원에서 개인의 조건과 상황에 맞는 이·전직 훈련과 고용서비스가 제공돼야 할 것이다.정부에서도 디지털 전환을 선도할 인재 양성을 위해 전방위적 지원을 아끼지 않고 있다. 정부는 사회 전반에 걸쳐 디지털 인재에 대한 수요가 커질 것으로 보고, 2022년에서 2026년까지 100만 디지털 인재양성을 목표로 삼았고 전 국민의 디지털 교육 기회 확대 및 역량 강화에 집중하고자 한다. 교육부의 ‘디지털 인재양성 종합방안’을 보면 방향은 네 갈래다.첫째, 고도화된 디지털 전문인재 양성이다. SW융합 및 디지털 분야 석·박사급 인재를 육성하고, SW·AI 분야의 영재 육성, 마이스터고 지정을 통한 디지털 분야 고숙련 실무인재 육성 등을 실시한다. 둘째, 도메인 분야에 디지털 기술을 적용하는 인재 양성이다. 기업 수요를 고려해 디지털 전환 컨설팅 등을 전문적으로 제공할 ‘디지털 전환 전문가’를 육성하며, 대학생 및 취업준비생을 대상으로 기업 연계 현장실무 중심의 디지털 분야 직업교육훈련을 지원한다. 특히, 전통·기반산업 현장의 재직자들을 디지털 역량을 갖춘 융합인재로 육성하고자 한다. 이를 위해 과학기술정보통신부는 금융, 교육, 제조 등 12개 산업 분야 재직자 대상(2022년-2027년, 총 4만 3,500명 목표) 데이터 이용 및 AI 활용 교육을 실시하고, 산업통상자원부는 산업현장 재(퇴)직 기술인력에 수준‧분야별 AI 기술 융합 교육을 제공한다(2026년까지 총 1만 2,750명 목표). 그리고 고용노동부는 전통산업 재직자 대상 SW·AI 등 디지털 역량 강화 훈련을 확대하며, 중소벤처기업부는 스마트공장 도입·공급 기업의 재직자 대상 디지털 선도인력 양성 교육(연간 13,000명)을 실시한다. 셋째, 일상에서 디지털 기술을 활용하는 인재 양성이다. K-MOOC(한국형 온라인 공개강좌) 등을 통해 대학 수준의 SW 등 디지털 교양과정을 확대하는 동시에 맞춤형 원격교육 등을 통해 디지털 학습에의 접근성을 높인다. 그리고 디지털 융합훈련시설(K-Digital Platform)을 통해 지역에 있는 청년들을 비롯한 많은 사람이 쉽게 디지털 교육을 접하도록 한다. 넷째, 교양 차원의 디지털 이해 제고다. 유·초·중등 대상 SW·AI 교육을 확대하고, 디지털 격차 해소를 위한 성인 기초 디지털 문해교육은 물론 농어촌지역의 학생, 장애학생, 경력단절여성 등을 대상으로 디지털 교육 기회를 확대한다.특히, 고용노동부는 구직자/재직자 대상 디지털 분야 산업인재 육성에 힘을 쏟고 있는데 디지털 실무인재 양성을 위해 55,076명(2023년 기준)에게 디지털 컨버전스, AI 활용 소프트웨어 개발 및 응용, 클라우드 운영 관리 등의 훈련직종에서 총 631개의 ‘K-디지털 트레이닝 훈련과정’을 제공할 예정이다. 관련해서 ‘K-디지털 트레이닝 하반기 훈련과정 공모 결과 발표’를 보면 업종별 선도기업이 직접 훈련과정을 운영하는 ‘디지털 선도기업 아카데미’에는 현대자동차, 엔비디아, GS ITM, 세일즈포스, KG ICT, 다쏘시스템, 한화시스템 등이 참여한다. 그리고 디지털 역량 부족으로 취업 또는 업무 적응에 어려움을 겪는 구직자 및 재직자에게는 코딩, 빅데이터, ChatGPT 등 디지털‧신기술 분야의 초‧중급 수준 훈련과정인 ‘K-디지털 기초역량훈련’(2023년 기준 총 41개 기관, 228개 과정)을 제공한다. 또한, 고용노동부는 디지털 분야 외에 첨단 신기술 분야에 대한 인력 수요에 적시 대응하기 위한 사업들도 실시한다. 살펴보면 ‘국민내일배움카드’ 사업을 통해 신소재 개발 및 제조, 친환경·고기능 도료 코팅, 바이오의약품 생산 및 품질 관리, 디스플레이 생산 및 품질 관리, 이차전지 생산 및 품질 관리 등 최근 인력 수요가 급증하고 있는 첨단 신기술 분야 직업훈련을 확대할 예정이다. 아울러 자동차 산업구조가 내연기관차에서 친환경차로 빠르게 재편됨에 따라 친환경차 정비인력을 적시에 공급하기 위해 현대자동차와 협력하여 ‘친환경 자동차 정비인력 양성과정’을 올해 10월 호남직업전문학교에 개설했으며 다른 지역으로도 점차 확대할 예정이다.그 외에 고용노동부는 한국산업인력공단과 함께 중소기업의 HRD 역량 강화와 근로자의 직무능력 향상을 위해 사업주직업능력개발훈련, 국가인적자원개발 컨소시엄, 기업직업훈련카드, 산업구조변화대응 특화훈련, 일학습병행, 현장맞춤형 체계적지원사업 등 다양한 직업훈련 및 지원 사업을 펼치고 있다. 관련해선 HRD-net(www.hrd.go.kr)과 HRD4U(www.hrd4u.or.kr)에서 자세한 내용을 확인할 수 있다.이상과 같이 디지털 전환 또는 산업구조 전환에 대응하는 정부의 인적자원개발 정책과 주요 사업들에 대해 간략히 살펴봤다. 마지막으로 디지털 전환 시대의 인적자원개발 방향에 대해 3가지를 제시하며 글을 마치고자 한다."디지털 전환 시대의 인적자원개발 방향성은첫째로 사회 구성원 모두의 디지털 역량 제고,둘째로 AI 리터러시를 다루는 교육의 확산,셋째로 근로자들의 사회적 변화/트렌드에 대한 대응이다."첫째, 디지털 전환은 사회구성원 모두의 디지털 역량을 높이는 방향으로 추진돼야 한다. 디지털 전환의 특징 중 하나가 ‘초연결(Hyper-Connected)’이듯 사회구성원 모두가 디지털 역량 또는 디지털 리터러시(literacy, 문해력)를 갖췄을 때, 경제산업 부문을 포함한 사회 전반이 비로소 디지털 융합 또는 디지털 혁신이라는 반석盤石 위에 놓이게 될 것이다. 둘째, 올해는 ChatGPT로 대표되는 생성형 인공지능(AI) 기반 서비스가 우리의 일상생활에 본격적으로 들어오기 시작한 초년이며, 앞으로 생성형 인공지능은 모든 근로자의 업무 능률 향상에 크게 기여할 것이다. 그러니 디지털 리터러시를 넘어 ‘AI 리터러시’ 교육이 공교육은 물론 직업훈련과정에서도 중요하게 다뤄질 필요가 있다. 또한, 생성형 인공지능을 잘 활용하기 위한 차원에서 일반문해력(문장이해력, 표현력 등), 도메인 날리지(domain knowledge), 비판적·분석적 사고력, 사회적 가치에 대한 이해와 판단력 등도 중요해질 것이다. 셋째, 근로자들은 디지털 전환이라는 사회적 변화/트렌드를 이해하고, 그것에 대응할 준비를 해야 한다. 정부는 물론 기업들도 도메인 날리지로 무장한 종업원이 디지털 역량을 갖췄을 때 비로소 비즈니스 혁신을 이끌어나갈 수 있음을 인식하고, 종업원들의 디지털 역량 향상에 적극적으로 나서야 할 것이다. 물론, 디지털 전환기 속에 존재하는 기회를 포착해서 리더십을 발휘할 수 있도록 경영진과 조직 내 각 집단에 대한 교육도 같이 이뤄져야 한다.[참고 자료]김동규(2023), ‘산업·일자리 전환의 의의와 정책 과제’, 「지역산업과 고용」, 2023 vol.7. 한국고용정보원.WEF(2023), 「The Future of Jobs Report 2023」.
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[김현곤 원장] 인생도 디자인이 필요하다
우리는 AI혁명과 장수혁명이 동시에 일어나고 있는 특별한 시대를 살고 있다. 대부분의 사람들은 이제 급속한 변화 속에서 100년 이상의 긴 인생을 살아가야만 한다. 따라서 긴 안목으로 우리 자신의 인생 전체를 조망해보고 튼실하게 설계하는 것이 반드시 필요하다. 이 글은 인생이란 자신을 찾아가는 100년 이상의 긴 탐험으로 보고, 인생을 디자인하는 구체적인 방법으로 자기 설명서, 100년 인생달력, 인생 비전서 작성을 제안하고 있다.인생은 자기를 찾아가는 100년간의 탐험이다인생이란 뭘까? 수많은 대답이 있다. 인생은 여행이다, 인생은 전쟁터다, 인생은 한 권의 책이다, 인생은 만남이다, 인생은 긴 생방송이다, 인생은 나그네 길이다, 인생은 항해다, 인생은 초콜릿 상자다 등.실제로 우리 인생에는 여행, 전쟁, 책, 만남, 항해가 다 들어있는 것 같다. 불변의 답을 찾기는 어렵지만, ‘인생이란 도대체 뭘까?’라는 질문은 어느 나이에서든 몇 번이든 던지고 답해볼 가치가 있어 보인다.---필자는 인생을 100년간의 자기탐험이라고 정의하고 싶다. 탐험을 사전에서 찾아보면 ‘발견을 목적으로 하는 여행’이라고 되어 있다. 그렇다면 인생은 자기발견과 자기실현을 목적으로 하는 100년 이상의 긴 탐험인 셈이다.탐험이란 말은 듣기만 해도 왠지 가슴 설레는 단어다. 정글탐험, 해저탐험, 역사탐험, 남극탐험, 우주탐험 등 탐험의 대상도 수없이 많다. 어떤 탐험이든 탐험은 어딘가에 숨겨져 있을 귀한 보물을 찾아가는 여정으로, 희망과 고난, 두려움과 용기가 공존하는 가슴 뛰는 말이다."‘인생이란 도대체 뭘까?’라는 질문은 어느 나이에서든몇 번이든 던지고 답해볼 가치가 있어 보인다."우리가 세상을 살아가면서 반드시 해야 할 탐험은 뭘까? 인생이 자기탐험이라면, 각 개인의 입장에서 볼 때 필수적인 탐험은 자기탐험이 아닐까. 외부세계를 발견하는 그 어떤 탐험보다도 우선되어야 할 가장 중요한 탐험이다.그렇다면 자기탐험의 시작은 뭘까? 자기탐구와 자기발견이다. 우리는 자신을 잘 아는 거 같지만 실제로는 잘 모른다. 자신이 어떤 사람이란 걸 어렴풋이 알지만, 확실한 답을 가지고 있지는 않다. 실제로 자기의 적성이 뭔지, 자신이 정말 하고 싶은 것이 무엇인지 잘 모르겠다는 사람들이 나이와 무관하게 의외로 많다. 대부분이 자기자신을 발견하고 찾는 작업을 충분히 배운 적도 해본 적도 없기 때문이다.물론 자기를 찾는 작업이 쉽지는 않다. 그렇지만 쉬운 것부터 차근차근 해보면 어려울 것도 없다. 예를 들어, 나의 장점, 나의 좋은 습관, 내가 행복할 때, 내가 하고 싶은 것을 각각 생각나는 대로 죽 써보자. 이런 간단한 작업만 해보아도, 나도 몰랐던 나 자신의 멋진 모습에 대해서 새롭게 알게 될 가능성이 높다.나의 장점, 습관, 행복, 희망을 각각 25개씩 썼다면, 100개의 텍스트로 된 자기라는 제품의 설명서를 만든 셈이 된다. 이런 한두 장의 종이가 자신을 발견하는 좋은 열쇠가 될 수도 있다. 자신의 재능과 꿈을 찾고 자신이 원하는 미래를 만드는 데 도움도 되고, 자기실현을 위한 실마리가 될 수도 있다.이렇게 나 자신을 설명하는 100개의 텍스트를 만들어보는 단순하고 간단한 작업이 자기발견과 자기실현을 위한 알찬 준비가 될 수 있다. 한두 시간을 투자해서 자신의 길고 긴 인생의 방향을 제시하는 나침반을 만들 수 있다.내 인생의 주인이자 주인공은 다름 아닌 나 자신이다. 만일 인생이 자기탐험이라고 한다면 탐험의 최종 목적지에서 얻는 보물은 과연 뭘까? 자기탐구와 자기발견을 통해 자기다움을 실현해내는, 바로 자기 자신이 아닐까.인생 디자인 3종 세트인류 역사에서 21세기는 특별한 시대다. 두 개의 혁명, AI혁명과 장수혁명이 동시에 일어나고 있기 때문이다. 21세기를 살고 있는 우리는 인공지능·로봇과 공존하면서 120세를 사는 첫 세대로 기록될 것 같다. 이런 미래를 생각하면서 이번 연말에는 내년도 한 해만의 계획이 아니라, 우리 인생 전체를 전망하고 설계하는 시간을 가져보면 어떨까?그런 작업에 도움이 되기를 바라면서, 우리 각자의 인생 전체를 설계하는 간단한 세 가지 방법을 소개해보고 싶다. 첫번째는 자기 설명서다. 종이 한 장을 준비해서 나의 장점, 나의 좋은 습관, 내가 행복할 때, 내가 하고 싶은 것을 25개씩 적어본다. 100개의 텍스트로 자신의 강점과 지향점을 정리해보는 셈이다. 한두 시간을 투자하면 나를 알고 나를 찾는 데 큰 도움을 주는 마법의 종이 한 장을 만들 수 있다. 이렇게 만들어진 자기설명서를 통해 강점기반으로 나의 재능과 꿈, 나의 새로운 미래를 찾아가는 좋은 힌트를 얻을 수 있다.두 번째는 100년 인생달력이다. 달력이라고 하면 1년을 표시하는 것이 보통이다. 그런데 이번에는 나의 인생 100년을 한 장의 종이 위에 달력처럼 만드는 것이다. 예를 들어 1961년생인 필자의 경우, 종이의 왼쪽 위에 1961년을 쓰고 2010년까지 내리 50년간의 연도를 써 내려간다. 다음에는 오른쪽 위부터 아래로 2011년에서 2060년까지의 50년을 쭉 쓴다. 그러면 나의 100년 인생달력의 틀이 완성된다.그다음에는 내가 살아온 시간 속에서 나에게 가장 중요했던 나의 역사를 그 속에 간략히 기록한다. 어느 학교에서 어떤 전공을 했고 어디에 취직해서 무슨 성취를 이루었고, 그동안의 내 인생에서 어떤 큰 사건이 있었는지 핵심내용을 간단히 기록해본다. 다 적고 나면 오른쪽 편으로 커다란 공백이 생기는 걸 발견하게 된다. 내가 앞으로 살아갈 수십 년의 시간을 빈 공간으로 보여주는 것이다. 이렇게 지나온 나의 인생과 다가올 나의 미래 시간이 한 장의 종이 안에 압축되어 표시된다.나의 100년 인생달력이라는 이 한 장의 종이를 눈앞에 두면, 나 자신의 인생에 대해서 많은 생각을 하게 된다. 지나온 과거도 중요하지만, 여백으로 남아있는 나의 미래 시간을 어떻게 채워가면 좋을지 질문을 던지고 답을 찾는 노력을 하게 만든다. 그런 점에서 이 인생달력도 나의 과거를 정리하고 나의 미래를 찾아가는 마법의 종이 한 장이다.세 번째는 인생 비전서다. 독자에게 묻고 싶다. 자신의 인생 비전서를 써본 적이 있느냐고. 필자는 운 좋게 다른 사람의 인생 비전서를 훔쳐본 덕분에, 54세가 되던 2014년에 나의 인생 비전서를 작성해보았다. 열 줄 남짓한 간단한 내용이었지만 9년이 훌쩍 지난 지금도 그때 만든 인생 비전서가 현재의 필자를 이끄는 나침반 역할을 하고 있다.자신이 스스로 작성해보는 인생 비전서는 생각보다 힘이 세다. 나의 인생에서 무엇을 성취하고 싶고, 나 자신이 어떻게 살아가고 싶은지에 대한 소망과 의지를 담은 인생 비전서는 각자 인생의 등대가 될 수 있다. 인생 비전서를 실제로 작성하는 것은 쉽지 않은 작업일 수 있지만, 짧게 몇 줄이라도 적어볼 것을 권한다. 일단 조금이라도 써보면 완성하는 것은 어렵지 않다. 시작은 반 이상의 효과가 있기 때문이다.자기 설명서, 100년 인생달력, 인생 비전서. 종이 몇 장에 불과하지만, 나를 찾고 나를 만들고 나를 이끄는 최고의 인생 길잡이가 될 수 있다. 나의 미래를 설계하는 데 최고의 길잡이가 될 수 있는 인생 디자인 3종 세트를 꼭 한번 만들어 보기를 제안한다.김현곤 원장국회미래연구원 원장. 미래 환경변화를 예측·분석하고 중장기 국가미래전략을 연구하는 국회의 씽크탱크를 이끌고 있다. 한국지능정보사회진흥원 부원장, 한양대 정책과학대학 특임교수, 한국국토정보공사 공간정보연구원장을 역임했다. 『미래 만들기』, 『인생 르네상스 행복한 100세』, 『그림으로 생각하는 인생 디자인』, 『100년간의 자기탐험』 등의 저서를 출간했다.
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[윤선경 박사] HRD전략과 정렬(align)된 플립러닝의 본질
최근의 스킬 기반 인력(Skill-based workforce)에 의한 애자일 조직으로의 재편, 디지털 기술을 활용한 워크플로우 러닝(workflow learning) 등 HRD전략과 요구에 맞춰 다시 플립러닝을 주목할 필요가 있다. 처음의 플립러닝은 혁신적인 학습방법으로 빠르게 확산하였으나, 점차 사람들에게 ‘강의실 교육을 벗어난 단계별 학습방법’, ‘온라인 콘텐츠와 오프라인 워크숍의 결합방식’ 정도로 인식되고 있다. 그러나 플립러닝은 설계의 출발점을 달리하면 HRD전략 실행을 위한 효과적인 방법이다. 그러니 개별화된 맞춤형 학습과 효과 높은 심층학습을 위해 고안됐던 플립러닝의 본질에 비추어, 다양한 이론과 학습원리, AI 등 기술의 발전을 기반으로 더 좋은 학습을 설계하기 위해 고민해볼 필요가 있다.처음 플립러닝이 등장했을 때 ‘뒤집힌(flipped)’ 교육 방식은 혁신적인 것으로 여겨졌다. 그러나 10여 년간 빠르게 전 세계로 확산하면서, 지금은 플립러닝이 더는 혁신적으로 생각되지 않는 듯하다. 최근 ATD에서 디지털 기술을 활용한 워크플로우 러닝을 강조하면서 플립러닝도 업무현장에서 학습을 결합할 수 있는 방법 중 하나로 다시 주목받고 있다. 그렇다면 플립러닝의 어떤 모습이 워크플로우 러닝을 충족시킬 수 있을까? 나아가 스킬 기반 인력의 성장에 어떻게 직접 관여하여 조직의 디지털 트랜스포메이션을 촉진할 수 있을까?---혁신적 러닝의 대중화초기 플립러닝 방식의 혁신은 먼저 과제를 각자 한 후, 학습을 함께 모여서 하는 발상의 전환에 있었다. 플립러닝은 ‘학습 과정 중 가장 어려운 부분을 수업 후 혼자 할 것이 아니라 수업 중 같이 해야 하는 것 아닌가?’라는 어느 화학교사 2인의 의문제기에서 시작됐다. 이 방식은 긴밀한 상호작용 시간을 더 확보함으로써 학습의 효과성을 높일 수 있고 학습자의 흥미와 참여를 높여 좋은 반응을 얻었기 때문에 대학과 기업에서 인기를 얻었다. 사전학습을 온라인 강의로 하고, 질문과 코멘트를 공유하고, 본학습에서 토론과 실습 등의 상호작용을 포함한 심화학습을 한 후 사후학습으로 과정 마무리 학습을 진행하게 된다. 지금은 학습자가 온라인 콘텐츠를 통해 혼자 개념을 익힌 후 함께 모여 워크숍을 하는 방식으로 안착했다. 그러나 플립러닝이 대중적인 교육방식이 되면서 학습자는 과제를 부담스러워하고, 교수자는 사전학습을 하지 않은 학생의 참여문제를 비롯해 기존 과정을 어떻게 플립러닝으로 재설계하고 또 티칭은 어떻게 해야 하는지에 대한 어려움을 문제시하게 됐다."HRD에서 플립러닝의 목적과 가치는 교육을 넘어,HRD전략과 정렬(align)된 목표를 향해야 한다는 데 있다."좋은 플립러닝은 고민의 출발점이 다르다‘이런 것이 플립러닝 아닌가요?.’ 플립러닝이 무엇이냐고 물으면 이론 중심의 강의실 교육을 벗어나 ‘pre-class, in-class, after-class’로 진행되는 학습방법이라고 한다. 온라인 콘텐츠로 미리 학습한 후 집합교육, 즉 워크숍을 하는 것을 가장 먼저 떠올린다. 또 다른 특징으로는 시공간을 초월한 방식으로 유연한 학습환경을 조성한다는 점이 현재의 학습트렌드와 잘 맞는다는 것을 들 수 있다. 특히 기업의 플립러닝 도입을 적극 이끌어낸 이유 중 하나는 플립러닝이 학습 효과성과 더불어 시간과 비용 면에서 효율적이라고 보기 때문이다.언급한 것들이 플립러닝의 대표적인 특징이기는 하나, 이런 윤곽을 따라 플립러닝 개발을 시작한다면 좋은 플립러닝을 설계하기 어렵다. 종종 보이는 초보적인 실수로는 ‘온라인 사전학습과 오프라인 본학습’이라는 개념에 매몰되어 플립러닝임에도 블렌디드 러닝과 구별하지 못하는 경우가 있다. 개념상의 차이를 알고 있었더라도 실제 개발과 교강사 운영 단계에서 사전학습과 본학습의 연계가 밀접하지 않게 구성되는 사례가 나타나곤 한다. 이처럼 플립러닝을 온라인 콘텐츠와 워크숍으로만 본다면, 형태만 다른 학습과정 중 하나가 될 뿐이다.이런 관점에서 실무적으로 개발에 착수할 경우, 출발점은 ‘요구조사에 따라 어떤 역량 혹은 스킬을 교육목표로 해야 하는가?’, ‘소요되는 시간과 비용의 산정은?’ ‘본학습에는 어떤 강의가?’, ‘학습활동에 적합한 교강사는?’, ‘사전학습용 온라인 콘텐츠로 개발할 내용은?’, ‘플립러닝 과정을 마쳤을 때, 어떤 효과를 얻게 될까?’ 등을 우선 고려하게 된다. 특히 과정 도입 시, 교육 효과성에 관한 수많은 연구 결과처럼 역량과 스킬 변화가 있길 기대하지만, 현실적으로는 주로 만족도와 학습 이해도 수준의 평가에서 그친다. 이상의 고민들은 플립러닝의 외형적 특징을 기반으로 개발 프레임워크를 만들었을 때 예상되는 상황이다.플립러닝은 많은 학습이론과 방법을 다양한 방식으로 적용할 수 있으며, 최근에는 AI 기술과 xAPI 및 LRS에 의한 데이터 활용 등 학습자 지원 방안과 기술 수준이 비약적으로 확장되고 있어 기술적 적용 범위가 풍부해졌다. 그러니 기존 플립러닝 공식에 얽매여 변화를 반영하지 못하면 플립러닝에도 더 이상의 혁신과 효과는 없을 것이다.HRD전략을 꿰뚫는 플립러닝의 본질플립러닝의 목적과 가치는 교육을 위한 플립러닝을 만드는 데 있는 것이 아니라 HRD전략과 정렬(align)된 목표를 향해야 한다는 데 있다. 그러면 플립러닝을 어떻게 만들고 가르칠 것인가? 고민의 출발점은 HRD 요구에 맞닿을 수 있는 플립러닝의 핵심적인 본질에서 비롯돼야 한다. 플립러닝의 핵심은 형식이 아닌, 개별화된 맞춤형 학습과 효과 높은 심층학습에 있다. 그러니 출발점을 다음 질문에서 시작해보자.첫째, ‘개별화된 맞춤형 학습을 어떻게 설계할까?’이다. 현재 주목받는 HRD전략은 새로운 스킬들이 요구됨에 따라 직무 중심의 조직에서 스킬 기반 조직과 인력 형태로 이동하는 변화 주도 방안이다. 예로는 업스킬링과 리스킬링(Up·Re-skilling) 뿐만 아니라, 새로운 스킬을 마치 ‘부캐’와 같이 장착한 크로스 스킬링(Cross-skilling)이 대표적이다. 또한, 새로운 스킬을 빠르게 습득할 수 있는 애자일 조직(agile organization)이 되기 위해 워크플로우 러닝이 강조됐다. 이에 따라 일하는 동안 일부 학습의 기회를 일상적으로 제공할 수 있는 플립러닝이 중요한 방법이 된 것이다.그러나 플립러닝에서 더 주목할 부분은 시간의 효율성보다 개별화된 맞춤형 학습설계와 방법이다. 일터에서의 온라인 학습은 일과 학습의 경계가 무너지므로 학습 집중력과 몰입 측면에서 문제가 발생한다. 학습자의 집중과 몰입은 그들의 요구와 필요, 그들의 수준과 학습목표 간 차이 등에 의해 영향을 받는다. 본질적으로 플립러닝의 사전단계는 이를 염두에 두고 학습자 개개인의 학습요구를 충족할 수 있도록 고안됐다. 개인의 가치와 이해를 염두에 두고 학습자 자신의 페이스로 학습하기 위함이다. 따라서 플립러닝은 학습자 주도적 활동이 성공할 수 있도록 개별화된 맞춤형 학습설계를 우선해야 한다.둘째, ‘심층학습을 어떻게 설계할까?’이다. 조직에서 요구하는 새로운 스킬들로는 혼자서 단기간에 성취하기 힘든 디지털 스킬, 강의식으로 도달할 수 없는 소프트 스킬, 새로운 시대에 적응하기 위한 리더십 스킬 등이 있다. 스킬 기반 조직과 인력으로 재편하기 위해서는 실행과 사고가 수반되는 심층학습이 필연적이다. 마침, 플립러닝에서 사전학습으로 학습을 ‘뒤집은(flipped)’ 이유는 학습의 질과 달성목표를 높이기 위함이다. 플립러닝은 실제 활동과 사고할 수 있는 기회를 확장했기 때문에 Bloom의 교육목표(Learning Taxonomy) 중 고차원 목표를 달성하는 데 최적화된 학습방법이다.플립러닝 설계자들에겐 깊은 고민이 필요하지만, 한편으로 이들은 자유롭게 창의성을 발휘할 수 있다. 효과적인 심층학습을 위해 사전학습과 잘 연계할 수 있고, 비약적으로 발전하는 각종 기술을 기반으로 상호작용을 설계할 수도 있다. 수많은 학습이론과 방법 가운데 어떤 것을 적용할지는 설계자 혹은 교수자에 달려있다. 아이디어의 적용과 관련해선 다음에 자세히 살펴보기로 하며, 이번 글은 처음 플립러닝을 제안한 Bergmann의 말로 마친다.‘수업을 뒤집는다면 티칭이 더 쉬워지지는 않지만, 더 좋게 될 것이다(Flipping your class will not make teaching easier, but it will make it better).’
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[강순희 교수] 직업세계 대변혁 시대, 직업교육훈련의 방향
인간은 생계를 위해 소득을 얻는 경제적·사회적 활동을 끊임없이 해야만 한다. 하지만 이렇게 불가피한 직업활동 과정에서 인간은 관계를 형성하고 사회적으로 인정을 받으며, 자아를 실현하고 자신의 가치를 발견하게 된다.---직업은 환경 변화에 따라 생성, 성장, 소멸, 그리고 융합과 분화의 과정을 거치게 된다. 근래 4차 산업혁명, 디지털 대전환으로 대변되는 기술혁신과 글로벌 아젠다인 탄소중립 정책은 산업구조의 일대 변혁을 초래하고 있으며, 코로나19 팬데믹의 충격은 경제·산업 및 사회 전반에 디지털화, 자동화, 무인화를 가속하고 있기도 하다. 이러한 환경 변화는 신기술·신산업 분야에서 새로운 직업을 창출하기도 하고 한편에서는 일자리를 없애거나 줄이기도 한다."직업은 인간이 관계를 형성하고, 사회적 인정을 받고,자아를 실현하고, 자신의 가치를 발견하게 한다.따라서 일의 내용과 일하는 방식에서 대변환이 일어난다면직업교육훈련에서도 전면적 개선과 혁신이 이뤄져야 한다."일의 내용과 일하는 방식에서도 대변환이 일어나고 있다. 산업구조변화에 따른 일자리 및 일하는 방식 변화는 일을 준비하는 사람과 기존 종사자 모두에게 새로운 역량 습득을 강하게 요구하고 있다. 그런데 지금의 이러한 필요역량 습득은 과거와는 달리 개인의 힘만으로는 해내기 어려우며 기업과 국가가 전략적으로 지원해야만 가능하다.지금은 직업과 일자리 변화를 예측해 현실적으로 전환, 소멸해가는 직업 종사자들이 새로운 직업과 일자리를 가질 수 있도록 하는 미래전환 직업지도와 미래 역량 교육훈련이 그 어느 때보다 중요하다. 저탄소·디지털화에 따른 산업구조 전환이 본격화되면서 공정하고 원활한 노동전환을 위한 인재양성전략을 새로이 세울 필요가 있다. 특히 개인이 전통적인 기술·지식 이외에 디지털·소프트 스킬 등에서 훈련내용과 훈련 방식을 자기 맞춤형으로 선택할 수 있도록 하여 직무전환과 전직훈련의 참여도와 효용성을 높이는 것이 중요하다.디지털 대전환에 대응하기 위한 디지털 기술인력 육성은 개인은 물론 기업과 국가의 경쟁력과 지속가능성의 핵심 요건으로서 더욱 중요하다. 디지털 기술의 사용으로 산업, 조직, 프로세스, 비즈니스 모델, 문화, 시스템 등 일상을 포함한 사회 전반이 근본적으로 변화하는 디지털 대전환에 따른 필요역량은 기존과는 차원이 다른 인력양성전략을 요구하고 있다. AI와 메타버스로 인한 시공을 초월한 업무환경 변화와 직업세계와 일자리 변화에 대응하기 위해서는 미래 지향적이면서 동시에 현실적인 HRD 전략이 필요하다. 특히, 인공지능 시대의 3대 필요역량인 인공지능 리터러시(인공지능을 이해하고 활용할 수 있는 능력), 소프트 스킬(기계가 아닌 인간만이 가질 수 있는 창의성, 소통과 협업, 문제해결능력 등 NCS의 직업기초능력), 그리고 자기주도 평생학습역량에 대한 교육훈련이 필수적이다. 기존 도메인의 직무능력을 바탕으로 신기술 역량을 접목시킨 새로운 직무역량 요구가 커짐에 따라 재직자 업스킬링과 세대 융합교육도 중요해지고 있다. 동시에 디지털 전문인재를 양성하기 위해 대학 전공교육 및 직업교육을 고도화하고 혁신해야 할 것이다.미래 직업과 일자리는 4차 산업혁명 기술과 산업 기반, 새로운 아이디어에 의한 무한창출이 가능하므로 창직과 스타트업을 육성, 지원하는 정책을 혁신하고 확충해야 한다. 교육훈련 방식에선 자율과 재량 기반 자기주도학습, 학습자의 요구·수준·학습스타일 등을 고려한 맞춤형 콘텐츠와 AI 기반 맞춤학습, 그리고 문제기반(PBL) 협동학습이 강화돼야 한다. 정리하면 교육·훈련과정, 자격제도, 직업·진로지도의 전면적 혁신이 동시에 이뤄져야 할 것이다.▶ 강순희 교수한국노동연구원 창립 때 입사하여 고용, 인적자원개발, 고용보험과 근로복지 등을 주로 연구했고 중앙고용정보원(현 한국고용정보원) 원장, 참여정부 청와대 노동고용정책비서관, 한국직업자격학회장, 한국노동경제학회장 등을 역임했다. 올해 5월까지 근로복지공단 제9대 이사장으로 활동했고 현재 경기대학교 직업학과 교수로 재직 중이다.
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