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[LS 피플랩] HR 혁신을 위한 마일스톤을 깔다
Measure, Improve, Repeat. 일하는 방식과 문화, 리더십, 인사 혁신을 HR 애널리틱스 기반으로 지원하는 LS People Lab(피플랩)의 모토다. 지금의 경영환경은 해왔던 일들을 개선하고, 안 해봤던 일들에 도전해야 하는 상황이다. LS그룹이 ‘애자일·양손잡이’ 경영을 외치는 이유다. 이때 ‘감’이나 ‘경험’이 아닌 ‘숫자’로 힘을 실어주는 자산이 중요한데, 이것이 데이터다. 피플랩은 이 데이터를 과학적이고 정교하게 수집, 분석, 활용하며 ‘LS그룹의 인사혁신’을 위한 실험에 모든 역량을 집중하고 있다.---LS그룹은 작년에 ‘데이터 기반 인사혁신팀’인 People Lab(피플랩)을 신설했다. ‘Why?’를 중심에 두고 ‘How?’에도 집중하며 HR 데이터에 과학적이고 정교하게 접근해서 조직의 변화관리를 지원하기 위함이다. 최근 애널리틱스를 강조하며 기존 HR 제도와 프랙티스를 개선하는 기업들이 많아지는 모습들을 고려하면 매우 선도적인 행보다.피플랩은 회사보다 개인을 중시하는 ‘젊은 인재’들의 욕구와 가치관, 그룹 차원 ‘리더십’ 검정의 정교화, ‘조직문화’ 진단의 종합적 점검 등을 통해 인사 혁신의 경종을 울린다. 이는 그룹의 방침인 ‘애자일·양손잡이’ 경영과도 맞닿아 있다. 인재를 중심으로 그동안 해왔던 일들을 정리하며 개선하는 동시에, 시도하지 않았던 사업과 새로운 과제들에 도전하기 위한 멍석을 까는 작업이기 때문이다. 그렇기에 피플랩의 어승수 팀장, 김상수 부장, 정영재 부장, 김수민 대리는 HRD와 HRM을 넘나들며 과거부터 현재까지의 방대한 HR 데이터를 다루고 있다. 이들의 팀 운영 철학이 Measure, Improve, Repeat인 이유다.피플랩을 상징하는 첫 번째 화두인 ‘Why?’는 의사결정권자들의 합리적인 판단에, 두 번째 질문인 ‘How?’는 HRM과 HRD 부서에 ‘왜 이런 일이 일어났는가?’에 대한 메커니즘 규명에 도움을 준다. 최근 피플랩은 인적자본의 노동생산성을 분석하고 있는데 계열사 및 계열사의 핵심 경쟁사를 대상으로 시계열적으로 LS그룹의 노동생산성이 어떤 변화 추세를 보이며 앞으로는 어떻게 변화할 필요가 있는지 그룹의 지속성장 관점에서 분석하고 있다. 팀 차원에서는 왜 어떤 팀은 협업을 중요한 것으로 인식하며 자발적으로 실행하고, 어떤 팀은 협업에의 인식이 부족하고 협력 참여에 저조한지 분석했다. 그리고 개인 차원에서는 어떤 이유로 퇴사를 희망하며 특히 어떤 특성을 가진 사람들이 회사를 떠나고자 하는지 분석하며 높은 성과를 창출하는 사람의 특징도 분석했다. 이 모든 분석의 핵심은 ‘감’이나 과거 ‘경험’이 아닌 현재 ‘숫자’에 기반한 데이터다. 그만큼 피플랩은 객관적인 증명으로 조직의 신뢰를 쌓고 있다.데이터는 아는 만큼 보이는 법이다. HRD도 예외가 아니다. 관련해서 피플랩은 “HRD 담당자들은 과연 지금까지 어떤 데이터를 뽑아내서 활용하고 있을까요?”라고 묻는다. 이때 머릿속에 익숙하게 그려지는 그림은 ‘어떤 교육을 했는지’, ‘교육에는 총 몇 명이 참여했는지’, ‘이수자는 몇 명인지’, ‘이번 교육의 만족도는 어떻게 나왔는지’ 등을 정리하는 모습이다. 이는 조직성과와 HRD 활동의 연결성을 시원하게 증명하지 못하는 이유 중 하나다. 앞으로 각계에서 양질의 데이터를 수집, 분석, 활용하는 역량은 더욱 중요해질 것이 분명한 만큼 HRD 담당자들의 변화가 필요하다. 그런 차원에서 피플랩은 “가치 있는 데이터가 무엇인지부터 규정해야 하고, 어떤 데이터가 있는지 확인해야 하며, 이것이 불분명하다면 앞으로 분석을 위해 어떤 데이터를 수집할 것인지 고민해 봐야 합니다.”라고 말하며 다음의 제언을 건넸다.“신임팀장교육에서 진행되는 토론을 예로 들겠습니다. 다양한 주제나 상황에서 팀장들이 던진 말과 공유된 의견들을 모은 다음 ‘토픽 모델링(텍스트 분석 방법)’을 적용하면 그들이 대표적으로 겪는 애로사항을 바로 찾아낼 수 있습니다. 또한, 연수원이 있는 기업의 HRD 담당자라면 그곳에서 신입사원부터 임원까지의 교육 참여자들을 면밀히 관찰하며 누가 가장 목소리를 잘 내는지, 누가 가장 실천력이 강한지, 관계 맺기에 능한 사람은 누구인지를 직접 관찰하고 측정할 수 있습니다. 온라인 연수를 봐도 누가 교육을 성실하게 들었는지 행동 데이터를 측정, 분석하거나 계층별로 수요가 많은 교육과정은 무엇인지 실시간으로 확인해 맞춤형 큐레이션을 해줄 수 있죠. 팀장들의 구성원 관리에 대한 고충이 갈수록 커지고 있고, 인재유지가 점점 중요해지며 교육몰입 제고가 이슈인 상황에서 말씀드린 모든 것은 정말 귀한 데이터입니다. 좋은 교육과정을 개발하고 실력을 갖춘 강사를 섭외해서 그 교육을 성공적으로 마치는 것도 분명 중요합니다. 하지만 ‘교육운영’과 관계가 없다는 이유로 양질의 데이터를 놓치는 HRD 담당자들이 많아 안타까운 마음입니다. HRD 부서의 위상을 높이는 차원에서도 그간의 관행을 다시 한번 성찰해봐야 합니다.”피플랩은 LS그룹의 현재와 과거의 방대한 데이터를 추출해 다각도로 분석한다. 인재경영 측면에서는 동기, 가치관, 리더십, 강점, 약점 등의 과학적 분석 결과를 제공하고, 양질의 토론을 위한 논의 포인트도 제안한다. 그룹 계열사들의 요구를 받아서 일하는 방식과 문화를 바꾸려면 어떤 것에 주안점을 두고 무엇부터 점검해야 하는지 지침(안)을 주기도 하며, 조직 생산성 현황을 살펴볼 수 있는 지표를 찾아 분석해서 과거 경향성을 보여주는 동시에 앞으로 지속가능성 차원에서의 당부, 제안 등을 공유한다. 그야말로 HR 차원에서 그룹 내 영향력을 발휘하고 있다."LS 피플랩은 ‘Context’, ‘Organization Development’,‘Insight’, ‘Network’의 앞자리를 딴 키워드, ‘COIN’을 경계한다.데이터 기반 HR Issue에의 접근과 과학적 증명이 전제되지 않는다면양날의 검과 같은 개념이 될 수 있기 때문이다."그런가 하면 피플랩은 HRD의 경쟁력과 매력을 묻는 질문에 오히려 경계하고 보완해야 하는 개념을 묶은 키워드 ‘COIN(Context, Organization Development, Insight, Network)’을 제시했다. 정확히 설명되지 않는 ‘맥락, 조직개발, 통찰’은 HRD에의 전문성과 과학적 증명이 전제되지 않는다면 그 누구도 책임지지 못하는 유행어(Buzz Words)가 된다. 네트워크 역시 먼저 도움이 되지 않고 바라기만 한다면 진정성이 결여된 인맥 누적으로 자신의 성장에 오히려 위험이 될 수 있다. 결국 ‘전문성’과 ‘진정성’의 균형이 핵심이라는 것이다.피플랩은 궁극적으로 자신들이 없는 조직을 꿈꾼다고 한다. 이제 엑셀전문가, 워드전문가, PPT전문가는 더 이상 존재하지 않는다. 많은 사람이 어려움 없이 활용하기 때문이다. 그렇기에 피플랩은 구성원 모두가 활용하고 적용함으로써 HR 애널리틱스가 조직 전체 곳곳에 전이되는 모습을 기대하고 있다. 그 밑그림을 오늘도 피플랩은 그려나가고 있는 셈이다. 이에 앞으로 LS 피플랩이 그들이 그리는 미래 작품을 위한 마일스톤을 계속 잘 구축해 나가길 응원한다.
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[글로벌휴먼스] Store CXM
㈜글로벌휴먼스체계적인 HR 프로세스에 기반하여 패션유통전문인력 ‘ FSM(Fashion Shop Manager)’를 육성하는 LF의 자회사다. LF가 운영하는 30여 브랜드의 매장 직원교육과 영업·판매관리를 도맡고 있으며 온라인 유통사업과 라이브커머스 서비스, 교육 컨설팅, CS모니터링 등 다양한 매장들의 변화관리를 지원하며 브랜드 성장과 발전을 촉진하고 있다.코로나19 팬데믹을 겪은 기업들은 고객과 구성원에게 차별화된 경험을 선사하고 실효성 높게 브랜드와 매장을 운영하고 관리하는 일이 더욱 중요해졌음을 인지했다. LF의 자회사 ㈜글로벌휴먼스는 이러한 현안을 교육으로 풀어가는 중이다. 현장의 패션유통전문인력을 일컫는 ‘FSM(Fashion Shop Manager)’를 하이브리드 교육으로 육성하는 프로그램 ‘Store CXM’이 그것이다. 특히 글로벌휴먼스는 ‘Store CXM’를 기업 외부에도 제공해서 국가 직업능력개발에 공헌할 구상을 하고 있는 만큼 HRD의 사회적 가치 측면에서도 주목할 만한 Practice였다.---㈜글로벌휴먼스는 유통산업 변화를 주시하며 FSM(Fashion Shop Manager)의 역량을 강화하기 위해 지난 6월 새로운 교육 프로그램 ‘Store CXM’을 론칭했다. 해당 교육은 고객경험관리(Customer eXperience Management)를 키워드로 잡았고, 코로나19 팬데믹 이후 변화된 온·오프라인 매장 수요에 대응하기 위한 고객응대전략을 담아냈다.‘Store CXM’의 목적은 FSM들이 트렌드를 이해하고, 다양한 고객의 니즈와 매장의 이슈에 적시에 대응할 수 있도록 지원하는 것이다. 따라서 전국에 있는 LF의 브랜드 매장에서 일하는 FSM들이 agile하게 기존 업무수행능력을 변화시키도록 자체 사이버 아카데미를 통한 온라인 교육이 진행됐다. 글로벌휴먼스 직영점 직원들은 해당 교육을 필수로 받아야 하며, 그 외 누구든지 학습을 희망한다면 교육받을 수 있다.온라인 교육은 비용과 속도에서 강점이 있지만 몰입과 효과 측면에서 오프라인 교육보다 나은 성과를 기대하긴 어려운 것이 현실이다. 따라서 글로벌휴먼스는 ‘하이브리드’ 방식을 채택했다. 학습자들이 사이버 아카데미에서 이론을 충분히 학습한 다음 오프라인 교육장에 모여 교육을 받고 학습한 내용을 토론하고 시사점을 얻도록 하는 것이다.‘Store CXM’의 콘텐츠를 살펴보면 고객경험이 무엇이며 어떤 원리로 이뤄지는지 상세하게 짚어주는 이론부터 시작해서 다양한 매장운영 사례와 단계별 고객응대 프로세스 등 8차시의 강의가 마련되어 있다. 특히 세일즈 교육은 고객과 직접 소통하고 상황에 따라 다른 방식으로 응대하는 역량을 길러줘야 한다. 그런 차원에서 ‘Store CXM’은 현장에서 풍부한 경험을 갖추어 성과를 냈던 강사들이 다양한 사례들을 바탕으로 현업에 바로 적용할 수 있는 특화된 역량과 귀중한 노하우를 전수해주도록 하고 있다. 관련해서 안나현 글로벌휴먼스 교육팀 부장은 “행동의 변화가 곧 교육의 성과로 연결되는 만큼 학습자들은 그들의 변화가 진정으로 유용하고, 노력을 통해 얻어낼 가치가 있다는 것에 공감하고 울림을 느낄 수 있어야 합니다.”라고 말했다. 이런 목적에 도달하기 위해 글로벌휴먼스 교육팀은 현장의 ACE FSM들로 구성된 사내강사들에게 학습자가 문의하는 문제에 공감하고, 그것을 해결해본 경험을 바탕으로 강의하며 우수한 사례를 확장하고 연결해 나갈 수 있는 브릿지 역할을 당부했다. 여기에 더해 안나현 부장은 글로벌휴먼스 교육 체계와 방향성에 대한 설명을 추가로 전해줬다.“모든 교육, 특히 세일즈 교육에서는 교육과정 이수율만으로는 교육의 성과를 파악하기 부족하며, 팔로업과 현업 적용도 분석을 통한 성과평가가 필수입니다. 그에 맞춰 글로벌휴먼스 직영 매장에서는 교육이수 리스트를 영업팀에 전달한 다음, 학습자 심층 면담과 분석을 통해 수행률을 평가합니다. 이런 체계는 세일즈 교육의 특성상 필수적인 요소로써, 우리는 매출과 교육량의 상관관계를 분석해서 성과에 반영하고 있습니다. 나아가 우리는 세일즈 교육의 효과성을 넓히기 위한 노력의 일환으로 매장의 매출과 교육량을 비교하여 상관관계를 분석하는 등 체계적인 성과분석을 실시하고 있습니다. 최근 연간 전체 사업계획에서는 교육량과 매출의 상관관계를 증명했고 그로써 긍정적인 변화를 만들어가고 있습니다.”안나현 부장은 언급했던 체계적인 교육을 현장에서 구현할 수 있는 비결은 LF의 자회사로서 별도의 교육기능을 제공할 수 있는 인프라가 마련되어 있기 때문이라고 말했다. 그는 “기업에서 교육기능을 강화하는 것은 경영진의 의지에 따라 달라지는 어려운 과제.”라고 밝히면서도 앞으로 변화하는 시대에 적합한 기업교육과 구성원 역량강화 체계를 발전시키겠다는, 자신감과 책임감이 담긴 말을 건넸다.글로벌휴먼스는 앞으로 교육에의 노하우, 소명감, 시스템을 바탕으로 직업능력개발 기능을 강화해서 향후 평생교육원으로 발돋움하고자 한다. 이에 따라 대외적으로 패션업계 전문가 육성에 더욱 노력할 예정이다. 이미 전국의 패션, 코스메틱, 유통 관련 40여 학과와 산학연계를 맺고 있고, 2018년에는 일학습병행 우수사례 경진대회에서 우수상을 수상했으며, 2019년에는 사업주 직업능력개발훈련 전국 경진대회에서 고용노동부 장관상인 금상을 수상하는 성과를 냈다. 같은 선상에서 이번 ‘Store CXM’의 온라인 과정도 패션업계에서의 성장을 꿈꾸는 더욱 많은 사람에게 공유함으로써 폭넓은 인재육성을 지원하고자 한다. 안나현 부장은 “FSM은 누구나 도전할 수 있는 역할이지만, 그렇다고 해서 아무나 쉽게 성공을 거머쥐지는 못합니다.”라고 강조하며 글로벌휴먼스가 패션판매 전문가가 경쟁력을 인정받는 생태계를 만드는 데 큰 역할을 하도록 만들겠다고 밝혔다.변화가 일상으로 자리한 시대에선 적시에 필요한 역량을 강화하고 새로운 분야에도 눈을 뜸으로써 꾸준히 경력개발을 이어가는 일이 모든 직장인의 필수과제다. 국가적으로 직업능력개발이 강조되는 배경이다. 관련해서 글로벌휴먼스의 ‘Store CXM’은 하나의 대안이다. 그런 만큼 글로벌휴먼스가 ‘Store CXM’을 비롯해 양질의 PRACTICE를 많이 개발해서 기업 내외부 학습자들이 성장과 발전을 위한 계기를 찾도록 큰 힘을 실어주길 응원한다.
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[신유리] HRDer의 마인드셋
유례없는 코로나19 팬데믹을 겪으면서 HR 담당자의 역할이 다양한 방향으로 확장되고 있다는 것을 나날이 느끼는 요즘이다.
취업준비생 시절 필자에게 HR팀은 ‘톱니바퀴처럼 규칙적이고 안정적으로 돌아가는 팀’이었다. 마치 조정경기에서 리더의 신호에 맞춰 똑같은 동작으로 힘을 집중하는 것처럼 모두가 정해진 룰을 잘 이행한다면 안정적인 골(Goal)을 달성할 수 있다고 생각했기 때문이다.
하지만 시간이 흘러 필드에 나온 지금 HR팀에 대해 다시 묻는다면 ‘사나운 급류 속에서 험난한 래프팅 경기를 펼치는 팀’이라고 답할 것 같다. 모두가 목표를 위해 집중하지만 급변하는 시장에 유연하게 대처하지 않으면 금세 타고 있는 배가 뒤집히는 시대에 돌입했기 때문이다. 그렇기에 현업의 HR 담당자들은 이전보다 더 높은 수준의 직무수행 역량을 요구받고 있으며, 변화에 민첩하게 대응할 자세를 늘 갖춰야 한다.
『월간HRD』 5월호에서 가장 눈에 띄는 키워드를 고르라면 단연 ‘워크플로우 러닝(Workflow learning)’과 ‘언러닝 마인드셋(Unlearning Mindset)’이었다. 워크플로우 러닝은 일터에서 필요할 때마다 교육을 듣고 부족한 부분을 채워가며 생산성을 높이는 학습이고, 언러닝 마인드셋은 과거에 성공했거나 익숙했던 방식을 과감하게 비우고 버리는 태도다. 두 개 키워드는 모두 코로나19 팬데믹 종식과 맞물려 이전의 사고방식을 ‘리셋하라’는 메시지를 담고 있다.
해당 키워드를 다뤘던 ‘글로벌 HRD 동향’ 기사에서는 5월 21일-5월 24일에 열릴 글로벌 HRD 컨퍼런스인 「ATD 2023」을 기대하며, 코로나19가 앞당긴 HR 패러다임 변화를 주목해야 한다는 점을 전하고 있다.
특히 기사에서는 오프라인 교육장이나 연수원 등의 전통적인 교육 현장에서 벗어나, 실질적으로 업무의 효율성을 높이는 워크플로우 러닝의 중요성과 이를 가능케 하는 다양한 디지털 도구를 예시들을 통해 접할 수 있었다. 소속된 부서가 사내 전체를 대상으로 하는 교육의 기획과 실행을 맡고 있는 만큼 필자는 자연스레 현재 진행하고 있는 온/오프라인 교육 프로세스를 되짚어볼 수 있었고 추후 이를 응용한 교육 세션을 기획할 때 ‘언제든, 적시에, 적합한 학습’을 제공해 가겠다는 방향성도 얻을 수 있었다.
워크플로우 러닝이 교육 패러다임 변화를 이야기한다면 언러닝 마인드셋은 실무자에게 중요한 소양이다. 언러닝은 지난 2020년 스위스에서 열린 다보스포럼(Davos Forum)에서 리스킬링(Reskilling) 혁명이 거론된 이후 가끔 접했던 키워드임에도 불구하고 깊이 생각해본 적이 없었다. 그렇기에 언러닝이 이전의 경험적 지식을 과감하게 버리는 ‘리셋’에서 시작한다는 것도 이번 기회를 통해 학습할 수 있었다.
‘가만히 있으면 중간은 간다’라는 한국적 표현이 있듯, 필자를 포함해서 많은 분에겐 새로운 도전보다는 경험적 지식을 활용해서 업무를 진행하는 것이 보편적으로 느껴질 것이다. 하지만 불안정한 경영환경에서 살아남기 위해서는 단순한 개선의 차원을 넘어서야 한다는 점을 다시금 느꼈다. 앞으로의 가능성을 위해 과감하게 ‘리셋’을 누를 수 있는 인지적 여유가 생존의 열쇠가 되는 시대가 도래했기 때문이다.
HRD 주니어인 까닭에 『월간HRD』 리뷰를 준비하는 과정이 녹록지는 않았다. 처음 기사를 받아 읽으면서도 ‘내가 가진 얕은 시야로 리뷰를 작성해도 괜찮을까?’라는 의문이 계속 들었기 때문이다. 그러나 부족함을 알기에 틈이 날 때마다 기사를 다시 읽었고 관련한 이슈들을 스스로 찾아보며 점점 더 직무에 대한 애정을 키울 수 있었다. 소중한 기회를 주신 『월간HRD』에게 감사를 전하며, 사람을 사랑하는 HRDer들에게 인사이트를 주는 매거진으로 더욱 성장하길 응원하며 글을 마친다.
◀신유리
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[최준오 부장] HRDer의 인식 전환이 필요하다
“세상은 청동기 시대를 지나 철기 시대로 바뀌었는데, 아직도 돌도끼를 사용하고 있다면?”위 질문은 필자가 좋아하는 말이기도 하면서, 교육 현장에서 학습자들에게 화두로 던지는 말이기도 하다.코로나19 팬데믹 이후 뉴노멀이 가져오는 영향은 일상을 넘어 기업에도 많은 변화를 초래하고 있다. 또한, 최근 금융위기 및 글로벌 경영환경의 다양한 이슈들로 인해 기업들의 성장이 정체됐고, 그로 인한 위기를 타개하는 일에 대한 고심이 큰 상황이다.기업교육 현장으로 시선을 돌려봐도 기존의 교육 방식과 내용으로는 목표하는 바를 이루기 어려워진 상황이 됐다. 그런데도 HRD에 ‘비즈니스 성과 지원’이라는 역할은 지속적으로 요구되고 있고, 이를 제대로 수행하지 못한다면 HRD는 위기를 맞게 될 것이다.그러나, 우리는 여전히 클래스룸 기반의 교육 환경에 익숙해져 있는 것이 현실이다. 강의식 교육의 문제점을 이야기하고자 하는 것이 아니다. 거대한 변화의 파고 속에서도 여전히 ‘돌도끼’라는 구식의 방법론과 철학으로 일관하며 변화를 거부하고 있는 것은 아닌지 반문해볼 필요가 있기 때문이다.다시 말해 HRD 담당자의 ‘Work Transformation’이 필요한 상황이라 하겠다. 그렇다면 어떤 접근 방식을 갖춰야 조직의 변화를 견인하고 성과를 창출하는 HRDer가 될 수 있을까?첫째, 회사의 전략적 의사결정에 관여할 수 있는 기회를 만들어야 한다. HRD가 회사의 본원적 기능은 아닐지라도 적어도 회사의 전략과는 유기적으로 연계할 수 있는 구조를 만들어야 한다. 예를 들어, 타성에 젖어 기존의 교육체계를 유지하는 것이 아니라 다양한 이해관계자(Stakeholder)의 목소리를 들을 수 있도록 그들과의 커뮤니케이션을 강화하고, 그에 따라 제기되는 다양한 의견을 반영해야 한다. 많은 교육 담당자가 구성원 니즈 기반의 교육과정을 만드는 데는 익숙하다. 그러나 경영진의 전략적 니즈를 반영하지 못한다면 반쪽짜리 HRD가 될 것이다.둘째, 구성원 육성에 있어 플랫폼 관점의 사고방식을 고민해야 한다.70:20:10의 법칙과 같이 전통적인 학습방법에서 벗어나, 교육의 목적과 목표에 부합할 수 있는 다양한 접근 방식이 필요하다. 즉, 학습자들에게 하나의 틀 내지는 플랫폼을 만들어 주고 그 안에서 다양한 교육 방식들이 유기적으로 연결될 수 있도록 해야 한다. 예를 들어, 리더십 스킬 강화를 목적으로 한다면 버추얼 러닝, 오프라인 세션, 피어 코칭, 자아성찰 등의 다양한 방식을 학습여정(Learning Journey) 관점에서 설계하고, 자기주도성을 통한 학습경험이 가능하도록 하는 Rule 세팅과 지원 방식을 생각해볼 수 있겠다.셋째, 학습 민첩성(Learning Agility)을 바탕으로 여러 측면에서 끊임없는 노력과 고민을 해야 한다.교육 담당자들이 교육은 많이 시키지만, 정작 당사자들의 교육 경험은 풍부하지 않은 것이 현실이다. 교육 담당자들의 역량 강화라는 측면에서 우리는 외부 HRD 트렌드에 민감한 경향이 있다. 하지만, 트렌드에는 민감하되 교육의 본질적인 측면에 대한 고민이 더 중요함을 인식해야 한다. 최근 메타버스, 챗GPT 등으로 인한 학습 도구의 변화상에는 민감하지만, 그것을 본원적으로 우리가 목표하는 바와 어떻게 연결시킬 것인지에 대한 심도 있는 학습과 고민이 필요한 시점이다.앞으로의 HRD는 단순히 교육을 담당하는 기능에서 벗어나 조직의 지속가능성을 담보하기 위해 변화를 주도하고, 필요한 인력을 선제적으로 육성하고, 그들로부터 성과를 창출해 낼 수 있는 선순환의 고리를 만들어야 한다. 이를 위해서 HRD 담당자들은 끊임없는 학습을 해야 하며, 사업과 조직에 대한 인사이트도 갖춰야 할 것이다.▶최준오 OK금융그룹 인재개발부 부장
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[TD GAME] 어항식 토론(FishBowl Discussion)
‘어항식 토론(FishBowl Discussion)’은 자아 발견을 위한 여러 게임 중 하나이며 목적은 다섯 가지다. 첫째로 정서적으로 안정된 상태에서 내면의 자아를 알아보게 한다. 둘째로 자신의 행동과 생각을 타인의 그것과 비교해보는 기회를 제공한다. 셋째로 자아를 성찰하며 자기계발의 가능성을 찾게 한다. 넷째로 자아에 대한 긍정적 사고를 갖도록 한다. 다섯째로 공동체 관점에서 개인을 이해하도록 한다. 게임을 진행하려면 2개 조로 나눌 수 있는 8명 이상의 인원이 필요하며, 소요시간은 약 40분이다. 특별한 준비물은 없으며 진행절차는 아래와 같다.가. 참가자들을 2개의 조로 나눈다. 주제나 토론 내용에 따라서 성별로 나누거나 무작위로 나눈다. 한 조는 토론을 할 수 있도록 작은 원을 이루며 둘러앉도록 하고, 나머지 한 조는 토론하는 사람들을 관찰하거나 대화하는 내용을 들을 수 있도록 밖에서 조금 더 큰 원을 이루며 둘러앉도록 한다. 밖의 큰 원을 이룬 참가자들은 절대로 토론에 참여할 수 없으며 조용히 관찰자로서만 행동해야 한다. 위에서 내려다본 모습은 아래에 그려진 그림과 같다.나. 가능한 자유로운 분위기에서 선택한 주제에 관해 토론하도록 한다. 남녀가 섞인 그룹에서는 ‘남성의 여성관’이나 ‘여성의 남성관’ 같은 주제를 선정해도 된다. 정치, 인종, 동물실험 등도 좋은 주제가 될 수 있다. 일반적으로 참가자들의 관심을 끌거나 편견이 강하게 드러나는 주제라면 어느 것이든 선택해도 좋다. 진행자는 토론의 제한시간을 알려주고 관찰자들이 토론에 참여하지 못하도록 다시 한번 강하게 주의를 준다.다. 토론이 끝나면 관찰자들에게 그들이 관찰한 내용에 대한 질문을 한다. 토론에 가장 활발하게 참여한 사람, 주로 듣는 입장이었던 사람, 토론을 방해했던 사람은 각각 누구였는지, 토론이 관찰자들에게 어떤 영향을 주었는지 등에 관해 묻는다.라. 관찰자 조와 토론자 조의 역할을 바꾸어 같은 과정을 반복한다.
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[TD SKILL] 감수성 훈련(Sensitivity Training)
ST(Sensitivity Training)는 우리말로 ‘감수성 훈련’이라고 부른다. LT(Laboratory Training )라고 부르는 훈련이나 Encounter Group으로 불리는 것은 이념, 사고방식, 전개하는 방법에서 약간의 차이는 있을망정 ST와 같은 계통의 교육훈련으로 파악할 수 있다.ST는 1945년 MIT 공과대학에 몸을 담고 있던 독일계 미국 심리학자 Kurt Lewin이 설립한 Group Dynamics(집단역학) 연구소에서 유래한다. Group Dynamics란 심리학의 한 분야인데 Group(집단)의 성질이나 그 기능에 영향을 미치고 있는 여러 요인의 힘과 그것들의 관계를 연구하고자 하는 학문이다. Group Dynamics 연구소는 1948년에 기상천외한 Training을 전개했다. 해당 Training은 미국 북동부에 있는 코네티컷주(Connecticut) 교육국 인종문제위원회와의 협력으로 이뤄진 것으로서 Social Worker(사회사업가)나 교육관계자를 ‘인종차별(Segregation)을 없애기 위한 지역 사회의 Leader’로 양성하기 위한 프로그램이었다. 프로그램 참여자들은 소집단에 소속되어 토의를 거듭했고, 그 과정에서 자기 자신을 보다 깊이 바라보고 인지하게 됐으며, 다른 참여자들을 이해하는 방법을 변화시켰고, 나아가 특정 집단/인종에 대한 견해나 태도도 크게 바뀌었다. 이런 긍정적인 결과물이 계기가 되어 집단토의를 중심으로, 자신과 타인을 인지해서 바람직한 인간관계를 맺거나 리더십을 발휘하는 방법 등 ‘태도나 행동 변용’을 목적으로 하는 교육훈련이 점차 확립됐다. LT가 대표적이다. LT는 집단토의를 중심으로 하며, 토의를 실시하는 소집단을 ‘T Group Training을 한다’라고 표현한다. LT는 주로 3가지 방향으로 나뉘는데 그중 하나가 California 대학을 중심으로 개발된 ST(Sensitivity Training)다. ST는 ‘개인으로서의 성장’과 ‘정상인에 대한 심리요법’이라는 색채가 강하며 행동의 변용뿐만 아니라 심층 심리에서의 문제 점 개선에까지 초점을 두는 것이 특징이다. 두 번째는 NTL(National Training Laboratory-전미 응용행동과학연구소)의 연구활동을 중심으로 하는데 ‘개인의 성장’과 동시에 ‘집단이나 조직의 변혁’을 목적으로 한다. 이것을 LT라고 부른다. 세 번째는 Texas 대학을 중심으로 하는 것으로서 집단에 의한 문제해결에 중점을 두고, 여러 교재와 도구(Instrument)를 사용하며, 기반은 리더십에 관한 ‘Grid 이론’이다. 그래서 ‘Grid Seminar’라고 부르고 있다. 감수성 훈련(ST)은 어떻게 전개되는가ST의 중심은 ‘T Group’이다. 보통 ‘T Group’은 10명 내외의 구성원과 1명-2명의 Trainer로 구성된다. ‘T Group’ 참여자들은 1.5시간-2시간 동안 15회-20회 정도의 토의를 거듭한다. 이어서 ‘T Group’의 특징을 보면 다음과 같다. 첫째, 참여자 대부분은 서로를 처음으로 대면한다. 둘째, 일상생활에서 쉽게 접할 수 있는 상황, 흔히 속세라고 불리는 곳에서 벗어난 산중이나 해변과 같은 ‘문화적 고도’ 속에서 토론이 이뤄진다. 셋째, 교육훈련 담당자는 ‘T Group’ 참여자들에게 ‘처음부터 존재하는 특정한 과제’, ‘집단을 운영하기 위한 규칙’, ‘리더나 팔로워가 이미 정해져 있는 집단구조’ 등은 일절 없다는 것을 고지하고 언급한 것들은 ‘T Group’이 자율적으로 운영되는 가운데 자연스럽게 만들어지도록 마치 ‘방치된 상태’에서 교육훈련을 시작한다. 이것을 ‘비구조화’되어 있다고 한다. 넷째, ‘현재 바로 여기서(Here and Now)’ 일어나는 것이 그대로 교재가 된다. 예를 들어 ‘A’의 질문에 ‘B’가 약간 빗나간 대답을 했다고 가정하자. 이것이 ‘현재 바로 여기에서 일어난 사건(문제)’ 이다. 학습하는 행위는 ‘A의 질문방법은 어디에 문제가 있었는가’, ‘B는 그것을 어떻게 받아들이고 이해했는가’, ‘B는 진심으로 어떤 것을 말하고 싶었는가’ 등을 집단 내에서 분석하고 검토하는 것이다. 이와 같은 프로세스를 ‘피드백한다’라고 표현한다. 피드백을 거치면 ‘A’와 ‘B’, 그리고 기타 ‘T Group’ 멤버들은 자신들의 커뮤니케이션에 어떤 문제점과 경향성이 있는지 이해하게 되며, 일반적으로 일어나기 쉬운 반목, 대립, 갈등 등에 관해서도 배우게 된다. 단계별 T Group 발달과정T Group은 멤버들이 15회-20회 정도의 많은 토의를 하는 만큼 어떻게 전개되고 발전되어 나가는지 살펴볼 필요가 있다. 크게는 7단계를 거친다.제1단계는 ‘멤버 상호 간 탐색’이다. 처음 보는 사람들끼리는 서로를 향해 경계, 불안, 두려움 등의 감정을 갖고 있다. 따라서 경계를 허물기 위해 탐색하는 시간을 겪게 된다. 이때 자기소개와 같은 표면적이고 피상적인 어울림만으로는 멤버 간 융합이 어렵다.제2단계는 ‘멤버들 사이의 긴장 완화’다. 초기의 경계심으로부터 해빙되어 서로 간의 이해도가 진전되기 시작하며, 서로를 동일시하는 모습도 관찰할 수 있다. 소위 ‘친숙미’와 같은 감정이 서로에게 싹트는 단계다.제3단계는 ‘집단의 목표설정’이다. 멤버들이 협력해서 자기들의 노력과 달성해야 하는 목표에 관해 대화를 나누기 시작하며 이를 통해 목표를 만들고 그것을 구체화한다. 멤버 개인이 개별적으로 머리에 그리고 있는 목표와 집단에 기대하는 목표가 통합되고, 그 목표가 모두의 지지를 받는 단계다. 제4단계는 ‘집단규범 설정’이다. 집단의 목표를 달성하려면 멤버들의 사고방식이나 행동방식이 일치해야 한다. 이 단계에서는 공통의 가치관과 그 의미에 대한 이해도를 확인하기 시작한다. 그런가 하면 때로는 집단에서 형성된 규범이 대단히 강력한 힘을 발휘해서 어떤 식으로든 이탈행위를 매우 곤란한 것으로 만들기도 한다.제5단계는 ‘우리들(We-Feeling) 의식意識’이다. 목표가 설정되고 규범이 성립되면 집단 내의 멤버들 사이에서 동료의식이 강화되고 단순한 친밀성보다도 더욱 강력한 ‘일체감’이 발생한다. 다른 집단과 ‘우리들’이라는 집단을 구별하기 시작하고, 여러 각도에서 대비도 해보는데 이를 통해 연대감이 강화된다.제6단계는 ‘더욱 깊은 상호 이해로의 발전’이다. 여기에서 필요 이상으로 집단 내의 융화관계를 유지하고자 한다면 무리하게 감정이나 의견을 강압하거나 다른 멤버의 감정과 의견을 압살하는 부자연성과 그에 따른 불만이 생겨난다. 표면적이고 피상적으로 융화를 유지하고자 하는 멤버와 그것에 의문을 갖는 멤버 간에 갈등이 생기는 것이다.제7단계는 ‘보다 깊은 상호 이해’다. 멤버들은 이전 단계에서 발생한 갈등을 슬기롭게 극복하고 개인이 갖는 감정을 적절하게 처리한 다음 상호 비판의 유효성을 인정하게 된다. 현실적으로 존재하는 의견이나 감정의 차이를, 말 그대로 ‘차이’로서 인식하며 상대방을 객관적으로, 냉정히 수용하게 된다. 그럼으로써 집단 내의 커뮤니케이션도 보다 더욱 원활하게 이뤄진다.감수성 훈련(ST)의 효과와 유의점연구에 따르면 ST는 다섯 가지 효과가 있다. 첫째로 인간의 마음속, 특히 서로 간의 인간관계가 점차 바람직한 방향으로 ‘Dynamic(동태적)하게’ 변화되어 나가는 것을 경험적으로 습득할 수 있다. 둘째로 지금껏 막연하게 알고 있던 자신의 문제점을 보다 구체적이고 명백하게 인지할 수 있으며 그간 깨닫지 못하고 있던 문제점도 파악할 수 있다. 셋째로 ‘타인의 이야기를 공감각적으로 경청한다’, ‘상대방을 수용한다’는 것이 어떤 의미인지 실감할 수 있다. 넷째로 상사, 부하, 동료, 가족 등 주변 사람들과의 인간관계를 더욱 바람직하게 만들기 위한 계기를 마련할 수 있다. 다섯째로 인간으로서 풍요롭고 흡족한 것을 체험한 느낌과 ‘어떤 특별한 자아’를 얻게 된다. 물론 유의해야 하는 부분도 있다. 개인의 체험인 만큼 업무현장에 적용하거나 일반화하기 곤란할 때가 있으며, 프로그램이 진행되는 기간이 긴 만큼 예산적으로 곤란할 때가 있고, 아무래도 피드백 중심이고 심리적 긴장감을 주는 만큼 두려움을 느끼는 멤버가 있을 수 있다는 점 등이다. 그러나 ST는 현재 기업교육에서 이뤄지는 체험학습 성격을 가진 프로그램의 밑바탕을 이룬다. 따라서 ST는 무엇인지 알아보며 과학적으로 검토할 필요가 있다. 개인의 감수성은 생각과 행동 변용의 강력한 동인이다.
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[하나은행 인재개발부 직무교육팀] 경영전략과 HRD의 발을 맞추다
‘손님 First, 1등 하나’. 은행업의 본질인 ‘영업(세일즈)’과 ‘손님의 만족과 행복’을 담은 하나은행의 올해 경영 슬로건이다. 이에 맞춰 하나은행 HR지원그룹 내 HR지원본부 소속 인재개발부는 교육, 문화, 커뮤니케이션 영역에서 다각적 노력을 기울이고 있다. 그중 교육을 담당하는 직무교육팀은 직원 세일즈 역량 강화를 최우선 전략목표로, 약점은 보완하고 강점은 강화하는 것을 방향성으로 설정했다. 기업교육의 형태와 은행원들이 갖춰야 하는 역량은 결코 고정적일 수 없다. 그런 만큼 직무교육팀은 HRD와 은행업계 트렌드를 두루 살피며 견실함 속에 새로움을 더하고 있다.---하나은행 인재개발부 직무교육팀의 업무는 세 갈래로 나뉜다. 첫째, 직무능력을 비롯해 디지털과 새로운 분야 역량개발을 위한 교육과정 기획/개발/운영이다. 손우철 팀장은 “법의 영향을 많이 받고 영업/채널 형태도 빠르게 변화하는 은행업계 특성을 반영하고 있으며, 온·오프라인 교육의 강점을 두루 살리는 ‘하이브리드 교육’을 시행하고 있습니다.”라고 설명했다. 둘째, HRD와 HRM의 유기적 협업이다. 이정희 부장은 “채용, 온보딩, 리텐션이 짜임새 있게 이뤄지며 시너지 효과가 나도록 작년부터 신입행원 채용도 겸하고 있습니다.”라고 말했다. 아울러 이정희 부장은 “올해 하나은행이 은행권 최초로 K-디지털 트레이닝 선도기업이 되었기에 3년 동안 연간 180명의 미래 인재들을 교육하고 있습니다.”라는 소식도 공유했다. 셋째, CDP 및 교육플랫폼 ‘하나디지털캠퍼스’ 운영이다. 주은실 차장은 “제도와 시스템에 현장과 업계의 이슈를 녹여서 자기주도학습이 이뤄지도록 지원하고 있습니다.”라고 설명했다. 이외에 직무교육팀은 창구손님 응대를 위한 전자 업무매뉴얼 ‘지식챗봇’ 관리에도 신경을 기울인다.기업교육은 경영전략과의 연계가 핵심이다. 올해 하나은행의 경영 슬로건은 ‘손님 First, 1등 하나’다. 그에 맞춰 직무교육팀은 최우선 전략목표로 직원 세일즈 역량 강화를, 방향성은 약점은 보완하고 강점은 강화하는 것으로 잡았다. 구체적인 과제는 다섯 가지다. 첫째로 ‘자산관리 명가’ 입증, 둘째로 역량 강화가 필요한 분야에서의 ‘기본기 다지기’, 셋째로 전문인력 Pool 육성, 넷째로 자기주도학습의 효과성 향상, 다섯째로 선제적 교육을 통한 세일즈/마케팅 역량 강화다. 위의 과제들은 직무교육팀에서 담당하는 프로그램들에 스며 있다.직무교육팀은 연간 100여개 프로그램들을 자산관리, 기업금융, 외국환, 디지털 등의 분야별로 운영한다. 먼저 자산관리 분야의 새로우면서도 대표적인 과정은 ‘PB Intensive’다. 현직 PB 대상이며 고액 자산가 손님들의 관심사나 자산관리 트렌드를 분석해서 상담역량을 강화하는 교육이다. 직무교육팀은 행내 강사진뿐만 아니라 경제 부문에서 전문성과 인지도가 높은 외부 교육기관(삼프로TV)과의 협업도 진행하며 PB들의 관심도와 참여도를 높였다. 기업금융 분야에선 RM(기업금융전담역)이 되기 위한 필수 관문이자 매년 100여명의 기업금융 인재들이 배출되고 있는 ‘RM스쿨’이 대표적이다. 외국환 분야에선 ‘도제식 수업’이 강점이다. 행내 외환, 수출입 전문가들이 업무경험이 부족한 영업점 직원들에게 실무 중심 강의와 실습을 제공한다. 순환근무 속에서도 전문성이 희석되지 않는 이유다. 디지털 분야에는 2020년부터 시작한 ‘DT University’가 있다. 그동안 레벨1과 레벨2에 해당하는 인력을 육성했고 올해 레벨3 수준의 ‘디지털 사관학교’ 과정을 신설해서 운영 중이다. 이외에도 직무교육팀은 자격증을 취득하거나 어학능력을 높이는 상시 온라인 과정을 제공하는데 이때 발생하는 비용도 지원하며 자기개발에의 노력을 돕는다. 아울러 지점장들의 마케팅 역량을 높여서 지역 내 손님과 교류하며 영업성과를 높이는 ‘지역본부 리더스 특화과정’은 참여자가 직접 교육과정을 선택하고 그에 따른 회사의 지원이 이뤄지는 방식이다. 자발성, 지원, 성과 등이 맞물리기에 반응이 좋다.하나은행은 1만 명이 넘는 거대한 조직이다. 또한, 은행업무에 필요한 직무교육은 법률, 상품, 전산업무처리 등을 넘나들며 외부의 법률과 내규의 영향을 받는 부분도 많다. 그래서 직무교육팀은 신입행원과 재직직원으로 구분해서 교육 대상자를 분석한다.먼저 신입행원은 채용 확정 이후 입행하기까지의 기간(4주-6주)에 많은 분량의 교육을 들으며 업무수행능력을 습득하는 데 어려움이 있다. 따라서 신입행원교육 담당자는 교육이 끝나고 일정기간 동안 리텐션 과정을 뒤이어 운영하며, 영업점에 배치된 신입행원 및 그들의 영업점 동료들 대상 인터뷰나 설문 등으로 애로사항이나 보완이 필요한 사항을 확인하고 해결방안을 모색한다. 이를 통해 쌓인 데이터는 차회 신입행원교육에 반영된다. 그런가 하면 전산업무처리는 영업점에서 손님을 응대하는 시간을 결정한다. 신입행원의 업무수행능력이 부족할수록 손님들의 대기기간이 늘어나 갈등이 야기되는 부분이기도 하다. 위 지점에 주목해서 직무교육팀은 올해 4월 말 영업점에 배치된 250명의 신입행원교육 때 전산교육 및 실습시간을 대폭 확대했고, 전산업무처리 매뉴얼도 전면 개편했으며, 자주 발생하는 전산업무 유형을 집중해서 반복적으로 교육하며 현장의 어려움을 개선하고 있다.재직직원의 경우 직무교육 참여도와 이력을 분석한다. 이때 온라인 교육플랫폼 ‘하나디지털캠퍼스’는 CDP와 연계된 직무교육 이력을 토대로 대시보드 형태의 개인별 분석자료를 제공한다. 개개인의 교육수료 이력이 전체 임직원 대비 어느 정도 수준인지 퍼센테이지로 환산하거나 동일직급 상위 10%와의 Career Path 영역별 비교자료를 도표로 제공하는 등 개인의 학습성취도를 상세하게 확인하게 함으로써 자기주도학습을 지원하는 것이다. 직무교육팀은 하나디지털캠퍼스에 과거 학습이력을 바탕으로 직원이 선택한 Career Path 달성을 위해 필요한 교육을 추천하는 큐레이션 기능도 강화할 예정이다. 나아가 직무교육팀은 직급/연차/담당업무이력/연수이력 등을 종합적으로 분석하는 직무역량분석 모델 개발을 기획 중이다.불확실성이 일상일수록 기업 내 역량개발과 협업은 필수다. 그렇기에 직무교육팀은 프로그램 기획부터 모두의 의견을 반영하며, 부서장의 일방적 지시나 담당자의 자의적 판단은 최대한 배제한다. 특정 교육을 직접 담당하지 않더라도 각자의 경험을 바탕으로 논의하는 과정을 거치면서 전반적인 교육운영의 방향/방법 등을 다듬는다. 목적은 하나은행과 임직원의 성과와 성장으로 같기에 한마음 한뜻으로 역량을 결집한다.직무교육팀은 HRD의 매력은 ‘이제 됐다’ 싶은 것이 없는 점이라고 말한다. HRD의 중심인 사람은 꾸준히 각종 변화에 적응하며 진화하는 까닭이다. 개인의 성장을 갈망하는 사회에서 기업 구성원의 HRD 부서를 향한 니즈는 더욱 커질 것이다. 이런 현실을 동력으로 삼아 직무교육팀은 앞으로 더욱 양질의 Practice를 운영하며 HRD 경쟁력을 높이고자 한다.
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[광동제약] 주니어보드
광동제약은 휴먼헬스케어 브랜드 기업으로서 고객들의 행복과 건강한 삶에 기여하고자 한다. 이를 위해 광동제약은 여러 사업 영역에서 강력한 브랜드 파워 구축과 차별화된 가치 제공에 집중하고 있다. 관련한 Practice 중 하나가 MZ세대로 구성된 청년중역회의체 ‘주니어보드’인데 젊은 구성원에게 경영에 참여할 기회를 제공하며 광동제약을 이끌 핵심인재로 육성하고자 도입했다. 주니어보드 위원들은 젊고 참신한 시각에서 다양한 의견과 아이디어를 회사에 제안하며 기업문화 혁신과 제도 개선에 공헌하고 있다.---광동제약은 경영환경이 급변하는 현시점에서 일방적 지시와 규율에 따른 업무수행 방식은 한계가 있다고 인식했다. 이에 시스템과 제도를 혁신해서 효율적으로 일하는 방식을 구축하고자 전방위적 노력을 기울이고 있다. 그중 하나로 ‘업무표준 가이드’를 마련했는데 지시, 보고, 회의, 피드백, 협업 등을 일터에서 적용 가능한 방법론으로 구성해서 전사에 공유했다. 또한, 광동제약은 ‘주인의식’, ‘소통과 협력’, ‘창의적 사고’, ‘도전과 실천’, ‘인재제일’을 조직문화의 원칙과 기준으로 삼았는데 이 5가지 핵심가치가 모든 구성원이 하나의 방향을 바라보며 높은 실행력을 발휘하도록 하는 이정표가 되어 줄 것으로 기대하며 내재화에 집중하고 있다.아울러 광동제약은 조직문화 개선을 위해 2009년부터 청년중역회의체 ‘주니어보드’를 운영 중이다. 광동제약은 매년 초 사내공모를 통해 주니어보드 위원을 모집하는데 자발성에 기반하되 MZ세대에 속하는 G2(대리 직급) 이하 구성원을 우선 선발한다. 주니어보드 활동기간은 1년이고 월 1회 정례회의를 열며, 위원들은 MZ세대 직원과 경영진의 커뮤니케이션 채널 역할을 수행하고 조직 내 소통 활성화를 위해 다양한 의견과 아이디어를 제안한다.광동제약은 5가지 핵심가치를 위원들에게 각별히 당부한다. 또한, 인당 월 10만 원의 활동비를 지급해 자기계발을 지원하고, 분기별 전문강사를 초빙해 특강도 진행하며, 워크숍을 개최해서 문제해결 및 스피치 교육을 제공하는 등 위원들의 역량개발도 탄탄하게 뒷받침하고 있다. 주니어보드는 활동을 시작한 이듬해 3월, 선정된 주제와 관련해서 1년 동안 활동한 내용을 경영진 앞에서 발표하며 경영 및 조직문화 개선 아이디어를 최종적으로 제안하는 것으로 공식 활동을 마무리한다. 현재 주니어보드는 올해 5월 15기가 출범했다. 박환 광동제약 인사팀 대리는 다음과 같이 그간의 주니어보드 발전 방향을 짚어줬다.“1기부터 12기까지는 긍정적인 조직문화 구축을 위한 제도와 규정 개선에 집중했습니다. 13기는 ‘디지털 전환에의 대응’을 주제로 삼았고, 14기는 ‘다양성&포용성 적용방안’을 논의했습니다. 광동제약은 내년에 경기도 과천으로 신사옥 이전을 앞두고 있는데 이에 맞춰 온·오프라인 혼용이나 자율좌석제와 같이 일하는 문화의 유연화를 새롭게 모색 중입니다. 따라서 15기는 내부 환경 변화에 따라 발생하는 직원들의 다양한 목소리에 집중할 예정이며 직원가치 제안(Employee Value Proposition)도 염두에 두고 있습니다.”주니어보드의 꾸준하고, 열띤 활동으로 광동제약은 사내에 디지털 기술을 적극 도입했고, 다양한 배경과 관점을 존중하는 문화도 형성할 수 있었다. 이어서 박환 대리는 그간 주니어보드 활동에서 인상적이었던 부분을 공유했다.“첫째, 워라밸 문화 정착을 위한 ‘PC-off 제도’의 선제적 도입입니다. 주니어보드가 제안한 아이디어로 주 40시간 제도가 도입되기 전인 2017년에 광동제약은 PC-off 제도를 도입해 주목받았습니다. 근무시간 효율화에 따른 워라밸 확보와 업무 몰입 증대로 직원들의 만족도가 높습니다. 둘째, ‘단순반복업무 자동화 도입(RPA 시스템)’입니다. 13기 주니어보드의 제안으로 도입되었으며, 인공지능의 소프트웨어 기술로 불필요한 프로세스 단축과 업무 시간에 긍정적인 효과를 창출하고 있습니다. 셋째, 소통 채널 확대입니다. 주니어보드는 CEO와 구성원 간의 소통을 위해 ‘Letter to CEO’라는 채널을 개설해서 운영하고 있습니다. 구성원의 다양한 건의사항을 CEO에게 직접 제안할 수 있게 된 것이죠. 여기에 더해 ‘CEO간담회’에서 CEO와 직원들이 함께 식사하며 소통하는 시간도 갖습니다. 넷째, 메타버스 운동회입니다. 현실 세계의 액티비티를 메타버스 공간에서 즐기면서 구성원 간의 팀워크를 강화하고 친밀도를 높이는 기회를 제공하고자 했습니다.”이렇듯 조직문화와 일하는 방식 혁신에 많은 관심을 기울이며 역량을 발휘했던 주니어보드 위원들은 활동을 마친 후 여러 사업본부에서 핵심인재로서 업무를 수행하고 있다. 동일 기수 사이에서는 조직의 입장 차이를 조율하는 대변인 역할을 해내는가 하면 현업에서는 직급, 세대. 성별 등에서 발생하는 다양성을 포용하며 조직 변화의 기폭제 역할도 수행하고 있다.이외에도 광동제약은 신규입사자 온보딩을 관계와 소통 관점에서 지원하고 있다. KD Buddy 제도를 통해 신규입사자를 버디(선배)와 매칭해서 회사를 빠르게 이해하고 선배들과의 친목을 다지도록 돕고 있으며, 입사 1주년에는 본부장이 주관하는 축하 간담회를 개최한다.광동제약의 주니어보드는 오랜 기간 꾸준하게 조직 내 다양한 의견을 수렴하고 창의적인 아이디어를 발굴해서 경영진에 제안하며 회사의 혁신과 성장을 다각적으로 지원하고 있었다. 조직문화는 지속적 개선이 필수다. 그런 만큼 젊은 구성원들의 열정과 동기를 고취하고 그들에게 권한도 부여하는 광동제약의 주니어보드는 변화하는 경영/시장환경과 시대상에 민첩하게 대응하며 경쟁력을 강화하는 동인으로 기능하고 있다.
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[네이버] 프로젝트 꽃 앰배서더
네이버는 궁금한 사람과 답하는 사람을 ‘연결’하며 다양한 생태계를 만들었고, 그 과정에서 많은 사회적 가치도 창출하며 성장해왔다. ‘연결’은 네이버가 전사 차원에서 진행하고 있는 ‘프로젝트 꽃’의 키워드이기도 하다. 네이버를 통해 콘텐츠를 생산하는 SME(소상공인)들과 창작자들의 지속가능한 성장과 성공을 돕고 있기 때문이다. 나아가 네이버는 내부 임직원을 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더로 선발하며 ‘사내 임파워먼트 향상’ 측면에서 주목할 행보를 이어가고 있다. 앰배서더들은 SME들과 창작자들의 현실을 자세히 들여다보고 그들을 도울 방법을 다각도로 고민하며 일의 의미를 되새기고 가치를 실천하고 있었다.---네이버의 ‘프로젝트 꽃’은 일부 전담부서가 제한적 재원으로 홍보성 활동에 집중하는 일반적 CSR(Corporate Social Responsibility)과는 결이 다르다. 자신만의 개성을 지닌 SME들과 창작자들이 네이버의 기술과 서비스를 쉽게 활용하며 ‘네이버 플랫폼 위에서’ 성장과 성공을 위한 기회를 이룰 수 있도록 지원하는 소셜 임팩트 프로젝트인 까닭이다. 2016년 시작된 ‘프로젝트 꽃’은 ‘분수펀드’ 조성으로 탄력을 받으며 유의미한 사례를 많이 만들었는데 온라인에서 나만의 가게를 열고 운영하도록 돕는 ‘스마트스토어’와 ‘스마트플레이스’, 사업 존속과 확장의 핵심인 자금의 원활한 순환을 돕는 ‘빠른정산’, 사업자 맞춤형 대출 등의 다양한 지원 프로그램을 바탕으로 55만 사업자를 확보했다(2022년 데이터 기준).이런 성과에는 네이버 플랫폼의 다양한 기술을 개발하고, 비즈니스 지원 프로그램 기획/실행을 맡았던 임직원들의 역할이 주요했다. 특히 네이버는 ‘프로젝트꽃’의 효과를 높이려면 임직원들이 ‘네이버 플랫폼 사용자들은 누구이며, 이들은 어떻게 네이버의 서비스를 이용하고 있고, 어떤 고민을 하고 있는가’라는 질문을 던지며 SME들과 창작자들을 이해하고 그들의 현실에 깊이 공감하는 과정이 중요하다고 판단했다. 이것이 ‘프로젝트꽃’을 지원하는 앰배서더 프로그램의 배경이다."네이버는 ‘내 일의 영향력’, ‘자발성’, ‘적극성’을두루 고려하며 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더들을 선발했고,이들이 네이버 플랫폼 속에서 활동하는 사업자들을 도우며일의 의미를 찾고 가치를 실현하도록 임파워먼트하고 있다."네이버의 프로젝트 꽃 앰배서더 프로그램을 담당하고 있는 꽃 사무국에서는 앰배서더 선발에서 ‘내 일의 영향력’에 대한 관심도를 우선적으로 고민했다. 물론 네이버는 대규모 사용자들이 방문하는 플랫폼인 만큼, 임직원들은 자신들이 담당하는 서비스가 수많은 사용자에게 영향을미치고 있다는 점을 누구보다 잘 이해하고 있다. 올해 3월 선발된 앰배서더 27명 역시 전사적 관점에서 자신들의 일을 들여다보고, 다른 조직의 동료들과 함께 논의하면서 ‘내 일이 회사 관점에서 어떤 의미와 영향력을 갖고 있으며 그에 따르는 책임감은 무엇인지’ 적극적으로 이해하려고 하는 태도를 갖추고 있었다. 앰배서더들은 커머스, 검색, 클라우드, 파이낸스, 콘텐츠 등의 사업영역에서 일하고 있는데 이는 동료들의 다양한 관점을 접할 수 있도록 고려한 결과물이다.앰배서더들은 약 8개월 동안 매월 정기모임에 참여하며 이 모임에선 ‘프로젝트 꽃’ 차원에서 인사이트를 얻을 수 있는 SME 및 전문가 강연, 현장에 방문하는 프로그램, 직접 전사 관점에서 SME들의 성장을 지원할 다양한 아이디어를 제안해 볼 수 있는 기회가 제공된다. 그중 비즈니스 현장 방문은 ‘로컬’ SME들과 직접 만나는 시간이다. 실제로 각 지역의 SME들이 겪는 어려움과 고민을 자세히 들여다보고 임직원들과 함께 그들의 성장과 성공에 도움이 되는 방향을 고민하는 경험을 하는 것이다.앰배서더 프로그램의 핵심은 회사의 소셜 임팩트를 위한 ‘자발성’과 ‘적극성’이다. 따라서 사무국에서는 ‘각 프로그램 세션별 리뷰’나 ‘참가자 인터뷰’ 등을 통해 앰배서더들의 니즈를 지속적, 구체적으로 파악하고자 노력하고 있다. 네이버 플랫폼 위에서 활동하는 수많은 사업자의 성장과 성공을 도우려면 결국 네이버가 지속가능한 성장을 만들어 낼 수 있어야 하고, 네이버 임직원들이 잘 성장할 토대를 만들어 가는 것이 중요하기 때문이다. 또한, 네이버는 앰배서더들이 ‘네이버라는 회사 안에서 내가 하는 일’의 의미와 가치, 그리고 ‘내가 하는 일이 네이버 사용자와 사회에 어떤 영향력을 미치는가’에 관해 스스로 경험하고 성찰하며 이런 여정이 회사에 대한 자부심으로 이어지길 바라고 있다.현재 ‘프로젝트 꽃’ 앰배서더들은 자신들이 하는 일이 어떤 영향을 미치고 있는지 다양한 측면에서 구체적인 이야기를 나누고 있다. SME들이 수행하는 사업의 지속가능성을 높이려면 네이버 플랫폼이 어떤 차원에서 도움을 주면 좋은지, 개선해야 하는 부분으로는 무엇이 있는지 여러 각도에서 심층적으로 논의하는 과정에서 앰배서더들은 서로에 대한 이해도 역시 높여가고 있다. 관련해서 네이버 관계자는 앰배서더의 아래와 같은 목소리를 공유했다.“SME들이 하는 일이 매우 많은데 일손이 부족해서 다 처리하지 못하는 부분이 있다는 현실을 알게 됐습니다. 이때 네이버가 플랫폼으로써 고객대응, 물류 자동화, 소비자 니즈 파악 측면에서 도움을 줄 수 있는 부분들이 많을 것 같다고 느꼈고, 어떻게 풀어가면 좋을지 다양한 접근법을 고민했습니다. 또한, 다양한 조직에 속한 앰배서더들과 서로 질문하고 답변하며 여러 관점을 접할 수 있어서 유익했습니다.”이외에도 네이버는 ‘스타트 올인원 프로그램’, ‘네이버스퀘어’, ‘네이버 비즈니스 스쿨’, ‘동네시장 장보기’, ‘결제 수수료 지원’, ‘코로나19 피해 복구를 위한 기부’, ‘코로나19 방역 QR코드 체크인 기능 제공’, ‘다양한 기관과 협업해서 로컬 SME 지원’ 등 온라인과 오프라인을 넘나들며 다채로운 소셜 임팩트를 보여주고 있다. ‘프로젝트 꽃’과 관련해서는 온라인 창업을 넘어 스몰 브랜드로 ‘스케일업(Scale-up)’하도록 관련 지원을 강화하고자 한다. 이상과 같이 회사 탄생의 배경인 동시에 성장의 기반인 ‘연결’ 중심 의미, 가치, 전문성의 결합은 앞으로 네이버가 보여줄 Practice들이 기대되는 이유다.
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[우리FIS] 우리FISA(우리FIS Academy)
우리FIS는 금융업종 전반에서 전문성과 경험을 바탕으로 One-Stop 서비스를 제공하는 종합금융 IT서비스 기업이다. 우리FIS는 전문성, 자신감, 따뜻한 동료애(愛), 주인의식, 준법정신으로 구성된 핵심가치를 견지하며 우리금융그룹의 금융IT 인재육성과 함께 금융업계 전반의 디지털 역량 강화에 심혈을 기울이고 있다. 그 가운데 우리FIS는 ESG인재개발팀을 꾸려 미래 인재들에게 자사의 전문성과 기술력을 공유하는 교육의 장을 만들었다. 바로 고용노동부가 추진하는 ‘K-디지털 트레이닝’의 일환이기도 한 ‘우리FISA(우리FIS Academy)’다.---IT기술은 기업의 생산성 향상과 새로운 비즈니스 기회 창출의 동력이다. 그렇기에 기업은 IT역량을 갖춘 인재의 육성, 그리고 IT와 DX 중심 조직의 DNA 전환에 집중하고 있다. 우리FIS의 경우 자사의 높은 IT 전문성과 풍부한 경험을 바탕으로 우리금융그룹 내외부를 넘나들며 디지털 금융의 미래를 선도하고 있다. 위 결과물을 인정받아 우리FIS는 고용노동부가 추진하는 ‘K-디지털 트레이닝’ 디지털 선도기업 아카데미에 선정됐는데 그에 맞춰 런칭한 프로그램이 바로 ‘우리FISA(우리FIS Academy)’다.‘우리FISA’는 금융IT 분야 취업을 희망하는 사람들을 훈련생으로 선발해서 디지털 실무역량과 금융지식을 교육함으로써 그들이 준비된 미래 금융IT 인재로서 회사에 들어가 성공적으로 경력을 쌓아갈 수 있도록 지원한다. 관련해서 김성준 우리FIS ESG인재개발팀장은 “가능성과 열정을 가진 훈련생들의 금융IT 역량을 체계적으로 높여주고자 하며, ESG 관점에서 금융업계 건강성 향상에도 공헌하고자 합니다.”라고 말했다.‘우리FISA’는 3개의 교과목으로 구성되어 있다. 각각 ‘AI엔지니어링’, ‘클라우드 서비스 개발’, ‘클라우드 엔지니어링’이며 훈련생들은 960시간의 교육과정을 이수해야 한다. 이번 1기에는 90여명이 참여하고 있고, 약 5개월 동안 교육과 학습에 매진하게 된다. 훈련생들에게는 교육 수당이 지급되고, 교육이수 과정에서는 인적성 검사와 취업 1:1 컨설팅이 상시로 이뤄진다. 여기에 더해 우리FIS는 채용 연계 차원에서 취업과정을 보충할 예정이며 교육이수 인증서를 발급해서 훈련생들이 금융IT 역량을 갖춘 인재임을 많은 회사에 보증하고자 전문 IT역량을 보유한 파트너사(GSC)와 협력하여 체계적인 역량체계를 구축했다.교과목들은 ‘이론’, ‘실습’, ‘팀프로젝트’, ‘기술 세미나’로 구성되어 있다. 이론과 실습 영역에선 디지털 기술과 금융산업을 기초부터 시작해서 심층적으로 이해하는 ‘금융biz’ 과정이 운영된다. 아울러 강사들은 훈련생들의 수준에 맞춰 그들이 꼭 학습해야 하는 내용을 제대로 이해했는지 점검해서 다음 단계로 넘어갈 수 있도록 조별 팀프로젝트를 진행한다. 기술 세미나는 특정 기술과 관련한 주제를 선정해서 발표하는 방식으로 진행된다. 여기에선 현업에서 일하는 우리FIS 구성원이 직접 멘토로 참여해 훈련생들이 어려움을 느끼는 부분, 더 학습하길 원하는 내용 등을 강사들과 논의해서 짚어주며, 발표 내용이 실무에서 어떻게 활용되는지 사례를 통해 더욱 생생하게 알려주고 귀중한 조언도 건넨다. 이로써 훈련생들은 높은 수준의 실용적인 지식과 기술을 함양할 수 있다. 특히 ‘우리FISA’ 교육과정 중 30% 이상 편성된 프로젝트는 훈련생들이 취업면접에서 능력을 입증하기 용이하다. 아울러 김성준 팀장은 다음의 설명을 덧붙였다.“훈련생들은 자신들이 학습한 이론과 기술을 어떻게 활용할 수 있는지 지대한 관심을 보입니다. 심지어 단기 인턴과정보다 체계화된 교육을 더욱 선호하는 경향을 보입니다. 그래서 ‘우리FISA’는 실제 경험과의 연계성을 중시합니다. 교육을 설계할 때도 실무역량을 쌓는데 큰 비중을 두며, 교육과정이 현업과 얼마나 일치하는지 검토하고자 우리FIS에서 일하는 사내강사들과 심층 인터뷰를 진행합니다. 교육 말미에는 대규모 프로젝트를 진행하는데 실무에서 쓰고 있는 기술을 전반적으로 활용할 수 있는 역량, IT환경을 구축하는 역량, 현업의 이슈를 발굴해서 해결할 수 있는 역량 습득이 목적입니다. 추가로 3개 교과목을 혼합해서 모든 훈련생이 참여하는 아이디어 해커톤도 준비하고 있습니다. 우리는 실무역량과 더불어 자신이 가진 기술을 많은 사람에게 막힘없이 설명하고 피드백을 듣고 그것을 반영할 줄 아는 소통 역량도 강조하고 있기 때문이죠.”‘우리FISA’는 3년에 걸쳐 총 540명의 준비된 금융IT 전문가를 양성할 계획이다. 여러 기수를 운영해야 하는 만큼 앞으로 쌓일 노하우와 경험을 바탕으로 각 기수 훈련생들의 정보 공유와 네트워킹에도 신경을 기울이고자 한다. ‘우리FISA’는 기초교육이며 교육에 대한 열의를 보고 훈련생을 선발했기에 금융업에 필요한 IT역량을 갖추길 원하는 사람이 있는가 하면, IT업계에서 일하다가 금융업에 관심을 갖게 된 사람도 있고, 관련 지식이 전무한 사람도 있다. 즉 훈련생들의 수준이 상이할 수밖에 없어서 맞춤형 교육의 수준도 더욱 높이고자 한다.김성준 팀장은 “점차 기업의 브랜드에서 ‘어떤 직무에서 구체적으로 어떤 역할을 수행할 것인가’로 인재들의 관점이 이동하고 있고, ‘K-디지털 트레이닝’ 사업은 채용뿐만 아니라 인재들이 다양한 현장과 훈련방식을 경험하며 자신의 커리어를 설계해 가도록 지원하는 목적도 가지고 있습니다.”라고 말했다. 따라서 그는 “훈련생들이 ‘우리FISA’를 통해 자신만의 전문성을 길러 금융업계든 어디에서든 행복하고 성공적으로 커리어를 쌓아가길 바랍니다.”라고 희망했다. 디지털 인재육성은 경영환경이 급변하는 만큼 많은 기업에 시급한 과제 중 하나다. 그렇기에 자사만이 아니라 외부로도 시선을 돌리며 기업과 인재의 디지털 역량 강화에 도움을 주고 있는 우리FISA의 행보는 큰 울림을 주고 있다.
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[정지현 상무] 목적중심 Agile 조직개발과 구성원의 Talent 향상과 조화
모든 것에는 특별한 의미, 가치, 목적을 부여하는 ‘이름’이 있다. ‘네이밍(naming)’이 중요한 배경이다. LG유플러스의 경우 작년부터 HRD를 담당하는 부서의 명칭을 기존의 인재개발에서 ‘Agile&Talent’로 바꿨고, 그에 맞춰 조직의 애질리티 향상, 임직원 역량개발, 일하는 방식 혁신에 집중하고 있다. 그런가 하면 해당 부서를 이끄는 정지현 상무는 다양한 직무와 비즈니스를 경험하며 HR/HRD 커리어를 발전시켜 왔다. 그런 만큼 『월간HRD』는 경력개발 여정과 주인의식, LG유플러스의 HRD 방향성, 기업에서 HR/HRD 담당자의 역할과 과제 등을 바탕으로 정지현 상무와 만나 일문일답을 나눠봤다.---다양한 회사와 직무에서 경력을 쌓으셨다고 들었다.처음부터 HR/HRD를 염두에 두진 않았다. 첫 직장인 썬마이크로시스템즈에선 마케팅 지원, 컨설팅, 교육 직무를 두루 경험했다. 이후 2010년 회사가 오라클로 인수합병(M&A)됐다. 첫 직장이라 남다른 애정이 있었기에 합병된 회사로의 출근이나 이직이 내키지 않아 퇴사하고 육아에 전념하고자 했다. 그러던 중 액센추어에서 인터뷰 제안을 받았는데 임원의 ‘인터뷰를 위해 직접 회사로 방문하겠다’는 말과 ‘그 일에는 당신의 경험이 꼭 필요하다’는 말에 이직을 결정하게 됐다. 새로운 일터에선 글로벌 영업·마케팅 직원을 육성하는 프로젝트를 리딩했는데 이때 글로벌 프로젝트 매니지먼트와 영업·마케팅 직무를 경험했던 것이 큰 도움이 됐다. 동시에 ‘차세대 학습 시스템 설계 요건분석 프로젝트’도 함께 수행했다. 의욕은 넘쳤지만 인원이 부족해서 2개 프로젝트에 동시에 참여하는 것이 어렵고 힘들었지만 되돌아보면 성장의 토대였고 보람도 있었다. 그러나 밤낮없이 일하는 환경은 건강에 무리를 줬고, 가정에 신경을 쓰기도 어려워 고민하다가 SAP로 이직했다. SAP에선 컨설턴트로 시작해서 HRBP로 직무를 전환하게 됐다. 이후 2021년 LG유플러스에 왔고 ‘인사담당’ 상무를 거쳐 ‘Agile&Talent 담당’ 상무로 조직개발과 인재육성 업무를 담당하고 있다.경력개발, 그리고 일에 대한 관점이 궁금하다.다양한 상황에 놓였을 때 결코 잃지 않았던 태도는 ‘주도성’이었다. 그러면서 ‘나는 어떤 기여(Contribution)를 하고 있는가?’라는 질문을 늘 품고 있었다. 돌이켜 보면 이 태도와 질문이 경력의 변화를 이끌었던 것 같다. 서비스 마케팅 담당으로 컨설팅 레퍼런스 케이스 스터디를 만들어서 널리 홍보할 때는 컨설팅이 주도적인 기여를 한다고 생각했고 그래서 자연스럽게 컨설턴트로 직무를 전환했다. HR 컨설팅을 할 때는 제도와 프로그램 설계만으로는 주도적인 변화를 만드는 데 한계가 있다고 느꼈기에 HRBP 직무 제안을 받아들였다. 재미있게도 HR 업무를 하는 지금은 ‘구성원 각자가 주도적으로 업무를 수행하는 환경을 만드는 것’이 미션이다. 결국 일은 큰 밸류체인에서 움직이기에 어떤 역할이든 전체 맥락을 이해하고, 각자의 역할에서 주도성과 전문성을 가지며 기여하는 것이 중요하다고 생각한다.이번에는 Agile&Talent 조직 소개 부탁드린다.CHO 산하로 조직개발, 일하는 방식의 변화와 그에 필요한 리더십과 직무 역량개발을 담당한다. 코로나19 팬데믹으로 근무 형태와 방식이 다양해졌고, 경영환경의 급격한 변화는 조직 체질 변화의 필요성을 불러일으켰다. 이런 배경에서 Agile&Talent 조직에는 애자일로 조직전환을 담당하는 애자일 CoE, 조직문화 활동을 주관하는 즐거운직장팀, 리더십개발과 직원교육을 수행하는 인재개발팀, DX전환에 따른 역량개발을 지원하는 DX 직무역량팀이 있다. 그리고 심리상담실, 코칭지원실, 경력개발실은 심리, 리더십, 경력관리 측면에서 구성원의 고충 해결에 큰 도움을 주고 있다. 사실 대기업은 각 기능별 전문가가 많은 만큼 스타트업과 비교해서 전사적 이슈에 긴밀하게 대응하는데 부족한 부분이 있다. 이에 LG유플러스는 기존의 기능과 R&R, KPI 중심으로 운영되던 조직을 ‘고객가치 창출을 목적으로 애자일하게 일하는 방식’으로 전환하는 것을 추진하고 있다. 관련해서는 24개의 애자일 조직인 ‘스쿼드’를 만들었는데, 새로운 서비스·프로그램 개발을 목적으로 PO(Product Owner), UI/UX, 개발, SM(Scrum Master) 담당자가 모여 One Team으로 협업한다. 스쿼드 조직은 철저히 고객가치를 중심으로 가설을 수립하고 검증하는 방식으로 서비스를 만들고 개선하며, OKR 개념을 도입해 목표관리, 성과관리, 우선순위 결정 및 협업 등을 수행하고 있다. 향후 성과와의 연계성을 증명해서 애자일 조직으로의 전환을 가속하는 하나의 PRACTICE로 정립하고자 한다.최근 주목하는 HR 이슈는 무엇이며 관련해서 어떻게 대응하고 계신가.직원경험 개선을 통한 조직혁신에 큰 관심을 두고 있다. 회사가 고객가치 창출을 위한 고객경험 혁신을 화두로 삼고 있는데, 직원경험 혁신이 출발점이라고 생각한다. 최근에는 근무방식의 변화에 직원들이 높은 만족도를 보인다. 올해 1월에는 강릉 안목해변에 ‘U+ Topia’라는 근무지를 만들어 워케이션을 도입했는데 창의성, 집중적인 협업, 몰입이 필요한 조직을 대상으로 공간을 제공한다. 또한, 팀장 추천으로 재충전이 필요한 직원들을 선발해서 곤지암의 워케이션 장소로 보내고 있다. 이곳에서는 가족과 함께 참여해서 그동안 일터에서 쌓인 스트레스를 해소하고 재충전도 할 수 있도록 돕고 있다. 여기에 더해 오프라인 네트워킹 및 소통 프로그램들을 설계하고 제공하는 데 큰 노력을 기울이고 있다. 지난 3년간 원격으로의 일방식 변화와 교육에 적응하는 것이 큰 과제였다면, 이제는 ‘온·오프라인 경험을 어떻게 조화롭게 할 것인가’가 가장 큰 숙제이다. 5월은 ‘가정의 달’이었던 만큼 사옥을 놀이터로 바꾸고 어린이가 있는 가족을 초청하는 프로그램을 4년 만에 재개했다. 가족의 격려와 지지가 회사에 대한 자부심과 애착을 만드는 데 긍정적이고 강력한 힘을 준다는 것을 다시 한번 경험했다.HR/HRD 담당자들에 대한 제언의 말씀 부탁드린다.두 가지 언어를 자유자재로 구사할 수 있어야 한다고 생각한다. 그중 하나는 다양한 HR/HRD 제도와 프로그램 실행경험이다. 어떤 상황에서 어떻게 제도와 프로그램을 디자인하고, 막힘 없이 필요한 변화를 관리하고 추진하는 전문성이라 할 수 있다. 또 다른 언어는 사업과 조직, 사람에 대한 이해다. SAP에서 HRBP로 직무를 전환했을 때, First language는 사업과 조직, 사람에 대한 이해였다. 그리고 경험과 학습을 이어가면서 Second language로 HR 전문성을 갖춰 나갔다. 그러다가 새로운 조직인 LG유플러스에 합류하면서 HR 전문성과 경험이 First language가 됐고, LG유플러스의 사업과 조직, 사람에 대한 이해가 Second language가 된 것을 경험했다. HR/HRD 담당자들이 두 가지 language를 자유자재로 구사하기는 것은 중요한 일이다. 여전히 제가 LG유플러스의 사업, 조직, 사람에 대한 이해도를 높이기 위해 집중하는 이유다. 아울러 어떤 인사제도라도 결코 모든 회사나 환경에서 통용되는 것은 없다. 그래서 원칙, 방향성, 철학을 골자로 HR/HRD 시스템을 설계하고, 비즈니스와 조직문화에 대한 높은 이해도로 유연성을 발휘하며 필요한 변화를 만들 수 있어야 한다. 모쪼록 많은 HR/HRD 담당자가 두 가지 language를 균형 있게 습득하며 일터에서 활약하길 응원한다.
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[나석규] 글로벌 대기업의 교육플랫폼 동향 및 사례
Amazon, IBM, Microsoft 등 글로벌 대기업들은 직원 역량개발에 교육플랫폼을 활용한다. 이런 교육플랫폼은 직원들에게 필요한 기술, 리더십, 소프트스킬 등을 효과적으로 전달하는 도구다. 글로벌 대기업들이 교육플랫폼을 사용하는 이유를 꼽아보면 다음과 같다. 첫째, 효율성이다. 교육플랫폼을 사용하면 직원들이 편한 시간/장소에서 교육을 받을 수 있다. 이는 교육 참여율을 높이고, 기업이 비용과 시간을 절약할 수 있게 한다. 둘째, 표준화다. 교육플랫폼을 통해 기업은 모든 직원에게 동일한 교육 자료와 훈련을 제공할 수 있다. 이를 통해 표준화된 교육과정을 구축하며 직원들의 역량개발을 도모할 수 있다. 셋째, 추적 및 평가다. 교육플랫폼은 직원들의 학습진행 상황을 정확하게 추적하고 평가할 수 있는 기능을 제공한다. 이를 통해 기업은 교육 프로그램의 효과를 측정하고 개선할 수 있다. 마지막, 다양한 교육 자료다. 교육플랫폼은 다양한 형태의 교육 자료를 제공할 수 있다. 이를 통해 직원들은 동영상, 텍스트, 인터랙티브 콘텐츠 등 다양한 형태의 교육 자료를 접하며 학습할 수 있다."글로벌 대기업들은 비용과 시간의 절약, 교육 참여율 향상,모두에게 동일하면서도 다채로운 교육 자료 제공,학습 프로세스 추적·평가를 통한 교육 효과성 개선 등을 이유로직원 역량개발을 위한 교육플랫폼을 적극적으로 활용하고 있다."---여전히 종식되지 않은 코로나19 팬데믹으로 인해 기업들의 원격교육에 대한 수요가 증가했다. 그에 따라 교육플랫폼에 대한 관심도 계속해서 커지고 있다. 국내 기업뿐만 아니라 글로벌 대기업들 역시 교육플랫폼을 적극 활용하고 있다. AI(인공지능) 기술을 활용해서 직원들의 학습경험을 개선하기 위한 노력도 계속되고 있다. 이를 통해 직원들은 더욱 맞춤화된 학습경험을 제공받을 수 있게 됐다. 예를 들어, IBM은 ‘Watson Education’을 통해 AI 기술을 활용한 개인 맞춤형 학습경험을 제공하고 있다.그리고 ‘대규모 온라인 강의(MOOCs)’도 계속해서 성장하고 있다. 이를 통해 학습자들은 세계 각지의 명문대학교에서 제공되는 강의를 들을 수 있으며, 인증 수료도 받을 수 있다. 대표적으로 Coursera와 edX 등은 대규모 온라인 강의를 제공하며 세계 각지의 학생들이 쉽게 수준 높은 수업을 들을 수 있도록 지원하고 있다.또한, 사내 교육플랫폼을 활용한 직원교육 및 역량개발에 대한 관심도 점점 높아지고 있다. 많은 기업이 교육플랫폼을 사용하여 직원들의 스킬을 개선하고, 역량을 향상시키고, 미래를 위한 경력개발 기회를 창출하고 있다.글로벌 대기업들의 교육플랫폼 활용 사례는 다음과 같다.먼저 Microsoft는 자사의 직원 및 고객들을 대상으로 ‘Microsoft Learn’을 운영하고 있다. 이 플랫폼은 Microsoft 제품과 서비스에 대한 학습 자료 및 인증 시험을 제공한다.Google의 경우 ‘Google Cloud Training’을 운영하고 있다. 클라우드 컴퓨팅, 데이터 분석 및 인공지능 등의 기술을 학습할 수 있는 교육플랫폼을 제공하고 있는 것이다.다음으로 Amazon은 ‘AWS Educate’를 사용해서 학생, 교사 및 교육 기관이 AWS 클라우드 기술을 배울 수 있는 교육플랫폼을 구축해놓았다. 여기에서는 클라우드 컴퓨팅, 인공지능 및 빅데이터 등과 같은 기술을 포함한 다양한 교육 과정이 제공된다.Facebook을 보면 ‘Blueprint’라는 광고교육을 위한 플랫폼을 운영하고 있다. 이 플랫폼에서 학습자들은 Facebook과 Instagram 등에서 어떻게 광고를 만들고 관리할 수 있는지 학습할 수 있다.그리고 Siemens는 ‘SITRAIN’을 사용하여 자사의 자동화 및 디지털화 기술에 대한 교육을 제공한다. 구체적으로 자동화 시스템, 제어 시스템, 드라이브 기술 등과 같은 다양한 분야에서 지식과 기술을 쌓을 기회를 부여한다.또한, General Electric은 ‘GE Digital University’를 통해 직원들에게 다양한 기술교육 및 인증 프로그램을 제공한다. 빅데이터, 산업용 인터넷, 디지털 제조 등과 같은 분야에서 역량을 강화할 수 있도록 돕고 있는 것이다.그런가 하면 메타버스를 교육에 활용한 사례도 있다.Deloitte는 메타버스를 활용하여 브랜드 홍보 및 직원 교육을 진행하고 있다. Deloitte University Press와 함께 메타버스를 활용해서 팀 프로젝트를 수행하게 하며, 양질의 교육 콘텐츠도 함께 제공하고 있다.PwC의 경우 ‘PwC's Academy’를 운영하며 메타버스에서 학습 가능한 교육 콘텐츠를 제공하고 있다. 이 플랫폼은 PwC 직원들이 가상 세계에서 다양한 학습을 하며 기술 및 역량을 강화할 수 있도록 지원한다.이어서 KPMG는 ‘KPMG's virtual campus’라는 메타버스 교육플랫폼을 운영하고 있다. 이를 통해 KPMG 직원들이 가상 세계에서 교육 콘텐츠를 이용하고, 팀 프로젝트를 수행하며 역량을 강화할 수 있도록 하고 있다.그리고 Accenture은 메타버스를 활용하여 팀 프로젝트 및 직원 교육을 지원하는 ‘Accenture Virtual Experience Solutions’를 제공하고 있다. 이 솔루션은 Accenture 직원들이 가상 세계에서 업무를 수행하고, 학습하고, 동료들과의 협력 관계를 강화하는 등의 활동을 할 수 있도록 지원한다."코로나19 팬데믹 이후 크게 확산된 교육플랫폼은테크놀로지 발전과 시대상 변화에 맞는 교육훈련을 위해기능과 효과성을 더욱 높일 필요가 있는 유용한 도구다.시간/공간 제약 없이 맞춤형 학습을 실현할 수 있기 때문이다."이상의 다양한 사례를 통해 글로벌 대기업들이 교육플랫폼을 활용하는 이유와 목적을 다시금 정리해보면 ‘효율성’, ‘표준화’, ‘추적 및 평가’, ‘다양한 교육 자료’가 있다. 교육플랫폼은 직원들이 자신들이 편한 시간/장소에서 학습할 수 있게 해주며, 모두에게 같은 교육훈련을 제공할 수 있다. 또한, 학습진행 상황을 추적하고 평가해서 더 나은 교육훈련을 위한 전략과 계획을 수립할 수 있다. 그리고 동영상, 텍스트, 인터랙티브 콘텐츠 등 다양한 형태의 교육 자료를 제공할 수 있다. 즉 교육플랫폼은 코로나19 팬데믹 창궐 이후 크게 확산되긴 했지만 시대 변화에 맞는 교육훈련을 위해 기능과 효과성을 지금보다 더욱 높일 필요가 있는 유용한 도구다.나석규 대표한양대학교에서 기술경영학 박사를 수료했고, 2019년 과학의날에 에듀테크 부문에서 과학기술 정보통신부장관 표창을 받았다. 2022년에는 에듀테크 기반의 메타버스를 개발하여 카이스트, 성균관대학교, 방위사업청 등에 각각 콘텐츠관리시스템, LMS 기반 메타버스 교육플랫폼, 교육콘텐츠를 제공했다.
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[TD GAME] 나의 다섯 가지 장점
사회 적응 기술에 대한 게임 ‘나의 다섯 가지 장점’은 이름처럼 다섯 가지 목적이 있다. 첫째, 다양한 상황에 필요한 여러 가지 사회 적응 기술을 알아본다. 둘째, 게임 참여자에게 자신에게 필요한 기술이 무엇인지 인식할 수 있는 기회를 제공한다. 셋째, 사회 적응 기술을 실습할 수 있는 안전한 환경을 조성한다. 넷째, 모의 상황 연출을 통해 사회 적응 기술을 학습한다. 다섯째, 조직에서 발생하는 여러 갈등에 대한 이해도를 높이고 그에 대처하는 능력을 기른다. 게임 진행을 위해서는 5명-8명 단위의 여러 소그룹을 편성할 수 있을 정도의 인원이 필요하며, 소요시간은 약 30분-45분이다. 필기도구와 종이가 필요하며 진행절차는 다음과 같다."다양한 사람이 한데 모여 운영되는 기업에서는자신만의 장점을 무기로 경쟁력을 발휘해야 하며,타인의 장점을 존중하는 역량과 태도도 갖춰야 한다.이러한 지피지기知彼知己는 사회 적응력 향상의 핵심이다."가. 참가자들을 5명-8명 단위의 소그룹으로 나눈다. 여기에서 게임 진행자는 참가자들이 스스로 소그룹을 만들도록 한다.나. 게임 진행자는 아래와 같은 사항을 알려준다.“잠시 동안 여러분 자신의 다섯 가지 장점을 생각해보십시오. 장점은 여러분들의 태도, 생각 또는 당신만이 할 수 있는 일일 수도 있습니다. 그러한 장점들을 보여줄 수 있는 여러 상황을 생각해보십시오. 필요하다면 필기를 해도 됩니다. 준비가 끝나면 모든 사람이 차례대로 돌아가면서 자신들의 다섯 가지 장점과 관련된 사례들을 같은 그룹의 동료들에게 소개합니다. 한 사람씩 발표하는 동안 다른 사람들은 어떤 언급도 하지 말고 듣기만 해주길 바랍니다."다. 게임을 진행한다. 처음에는 당황하거나 머뭇거리는 참가자들에 대한 준비를 해둬야 한다. 이번 게임은 자기 자신에 대해 긍정적으로 사고하는 방법을 체득하도록 하는데 목적이 있다. 자신들을 부정적인 관점에서 생각하는 사람들의 자아 이미지를 긍정적으로 바꾸는데 특히 유용한 게임인 까닭이다. 여러모로 이번 게임은 자기 자신을 평가하는 것, 여러 사람 앞에서 말하는 것, 그리고 그 밖의 여러 기술을 실습할 수 있기 때문에 유용하다.라. 모든 사람의 순서가 끝나면 아래의 질문시트에 기반해서 토론을 진행한다. 진행자는 참가자들이 낯설다고 느낄 수 있는 게임의 여러 측면을 이해해야 하며, 그들이 긍정적인 방법으로 자신들을 타인에게 소개하는 기회를 가질 수 있도록 해야 한다.
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[TD SKILL] 역할연기법(Role-Playing)
역할연기법(Role-Playing)은 어떤 역할을 상정해서 시연해 보고 그 과정에서 발생한 문제점을 파악·평가하고, 별개의 행동을 취해서 그 문제를 해결하며 바람직한 역할과 행동을 신장해나가는 교육훈련기법이다. 역할연기법은 루마니아 출신의 정신의학자 J.Moreno가 교육훈련이나 심리용법의 하나로 사용하기 시작했다. 그는 Socio-Drama(사회극), Psychodrama(심리극) 등도 창출했다. 역할연기법이 교육훈련기법으로서 주목을 받게 된 것은 TWI-JI(작업지도기법)와 JS(작업안전관리기법)에서 사용됐기 때문이라고 하며, Sales-man 훈련, 접객 응대, 관리자 리더십 교육훈련 등에도 널리 활용된다.역할연기법의 목적과 효과역할연기법은 목적은 첫째로 원리, 원칙, 방법, 기능 습득이다. 현재 사용되는 역할연기법의 대부분은 여기에 속한다. TWI, 접객 응대, 접우훈련, 전화훈련 등이 대표적이며 체험·모방함으로써 표준적인 역할과 행동을 체득하는 방법이다. 둘째로 돌발적인, 처리하기 곤란한 문제를 해결하는 연습이다. 여러 업무현장에서 발행하는 고충을 처리하기 위한 대응법 마련이 실례다. 셋째로 심오한 심리적 체험을 통해 인간적인 스킬(통찰력, 감수성 등)을 함양해서 태도나 행동을 바람직하게 바꾸는 것이다. 독자적인 방법으로 자유롭게 역할을 연기하고 그 과정에서 타인을 이해하고 그들과 커뮤니케이션하는 방법에서 어떤 문제점이 있는지 깨닫고 다양한 해결법을 찾아 시험해 보며 태도나 행동을 바람직하게 바꾸도록 하는 것이다. 관리자나 감독자 리더십 개발을 위한 교육훈련이 대표적이다. 역할연기법의 효과를 보면 대인 관계에서 발생하는 Trouble은 상호 이해의 부족, 예컨대 자기가 해야 한다고 생각하는 것(역할이해)과 실제로 하고 있는 것 사이의 격차 또는 상대방이 이렇게 해주길 기대하는 것(역할기대) 사이의 격차가 원인이다. 그러나 상대방의 입장이 되어 그들을 이해한다는 것은 매우 어렵다. 역할연기법의 목적은 바로 상호 이해의 실현이며 기대효과는 다음과 같다.먼저 평소에 아무런 뜻 없이 행동하고, 의식하지 않고 지내는 것도 명확하게 의식하게 하며, 불명확한 것도 용어나 행위로 표현해 보며 자기의 태도나 행동을 자각하게 된다. 그리고 ‘이렇게 되고 싶다’든가, ‘이렇게 되지 않았으면’과 같이 긍정적이거나 부정적인 이상이나 바람을 신체로 연출해보며 상상과 현실의 차이를 깨닫게 된다. 이후 타인의 입장이 되어 그들의 역할을 연출해 보며 다름을 느끼게 된다. 역량개발 측면에서는 감수성이나 통찰력을 배양할 수 있고, 타인에 대한 강한 인상과 흥미를 일으켜 향상심을 조장한다. 공감과 스트레스에 대한 내성도 강해지고 일에 대한 의욕을 북돋고, 모든 사물을 다면적으로 파악하고 이해하도록 돕는다.역할연기법 준비역할연기법에 따라 어떤 교육훈련을 운영하고자 한다면 먼저 교육훈련의 필요성을 확실하게 파악해야 하며 이후에는 ‘기술이나 기능 습득이 목적인지’, ‘문제해결역량 습득이 목적인지’, ‘대인 관계 활성화 혹은 리더십 향상을 위한 태도와 행동 변용이 목적인지’를 명확하게 해야 한다. 목적을 정했으면 그에 맞는 최초의 상황·장면을 설정하거나 역할연기의 주된 테마가 무엇인지 미리 결정해야 한다. 여기에서 상황이나 장면을 사례로 정리해서 연구하면 워밍업이 돼서 역할연기법에 들어가기 쉽다. 이런 방법은 기업 내 교육훈련에서 가장 많이 사용된다. 관리자/감독자 교육훈련 과정에서 ‘구성원을 어떻게 대할 것인지’에 관한 사례연구를 하게 되면 ‘구성원과 대화한다’, ‘일하는 방법을 바꾸도록 설득한다’, ‘배치나 전환에 관한 대화를 나눈다’ 등의 결론이 나온다. 이렇게 훈련하면서 대화나 설득은 생각보다 훨씬 힘들기에 심오한 스킬 습득이 필요하다는 것을 체감하게 된다."역할연기법(Role-Playing)은 특정한 상황에서다양한 역할을 시연하고 그 과정에서 발생한 문제점을여러 각도에서 파악하고 평가받고, 해결해보면서바람직한 역할과 행동을 체득하는 교육훈련기법이다."역할연기법 실시역할연기법은 다음과 같은 단계로 실시한다. 첫째, 도입이다. 우선 역할연기를 할 사람을 결정하고, 타인은 관찰자가 된다. 교육훈련 지도자는 연기자에게 어떤 목적으로 특정 역할을 연기하는지, 특정 장면/상황에서 어떤 역할을 연출하는지 설명한다. 관찰자에게도 어디에 주안점을 두고 관찰하는 것이 바람직한지 전달해야 한다. 둘째, 실제 연기다. 시간은 30분 정도가 적당하다. 지도자는 연기자들이 자발적으로 개성을 발휘해서 역할을 연출하도록 촉진하고, 새로운 역할도 취해보도록 지도해야 한다. 만약 역할연기에서 이야기 교환이 끊기거나 막히면 일단 정지하고 ‘처음으로 되돌아가 역할연기를 계속할지’, ‘서로 역할을 교대해서 연기를 계속할지’ 등의 선택을 해야 바람직하다. 그리고 역할연기 프로세스는 영상화해서 중요한 포인트마다 연기자가 직접 모니터링하도록 해야 한다. 셋째, 피드백이다. 역할연기법의 효과는 역할의 연출을 통해 발생하지만 프로세스를 되돌아보며 분석할 때 더욱 큰 효과를 얻을 수 있다. 역할연기가 어디에서 좋았으며, 문제점은 무엇이었는지, 특정 발언이나 태도가 상대방에게 어떤 영향을 미쳤으며 그 바탕에는 어떤 기분이나 감정이 숨어 있었고 그때 어떤 조치를 취하는 것이 좋았을지 등에 관해 깊이 생각해봐야 바람직하다. 이것이 피드백이다.피드백할 때는 여러 유의점이 있다. 먼저 그 사람 개인의 Personality를 비판하지 않는다. 이야기해야 할 재료는 어디까지나 연기자가 취한 역할과 행동이다. 인품은 행위와 무관하지 않지만 그래도 ‘그런 역할을 했으므로’라는 탈출구를 열어줘야 한다. 피드백 대상자인 연기자는 흔히 자기에 대한 비판이라고 받아들이기 쉽다. 이때 교육훈련 지도자는 ‘당신의 연기를 분석하고 있는 것이다’라고 수시로 말해줘야 한다. 구체적인 피드백 방법은 다음과 같다. 우선 연기자에게 자기가 느낀 점이나 의견을 말하게 한다. 지도자는 영상을 보며 ‘여기는 어떤 기분이었습니까?’라고 질문하며 연기자들이 스스로 자신의 역할과 행동을 분석하며 문제점을 깨닫게 한다. 그리고 지도자는 관찰자에게 ‘깨달은 것, 특히 느끼고 파악한 의견’을 장면에 기반해서 구체적으로 말하게 한다. 그리고 가능하면 관찰자에게 관찰기록, 체크리스트, 평가표 등을 배포해서 그것을 채운 다음 연기자에게 전해주도록 한다."회사에는 다양한 직무와 상황이 존재하는 만큼서로의 역할을 바꿔도 보고, 다른 사람을 모방도 해보고,특정 조건 아래 소통해 보고,때론 즉흥적으로 일해보는 ‘경험’을 얻게 하는 역할연기법 테크닉은 매우 유용하다."효과적 역할연기법 전개를 위한 Tip역할연기법을 효과적으로 전개하려면 두 가지 방법을 고려해봐야 한다.첫째, Multi-Role-Playing이다. 보통 역할연기법은 집단 내 대부분을 1개의 조로 보며 역할연기를 하게 하고 나머지를 관찰자로 둔다. 여기에서 벗어나 전체를 몇 개의 4명-6명의 소집단으로 나누고 그 소집단별로 Role-Playing을 하도록 하는 것이 Multi-Role-Playing이다. 되도록 많은 사람이 다양한 역할을 경험하도록 하는 것에 효과적이다.둘째, 비언어적 Role-Playing이다. 말과 행동은 분리해서 생각할 수 없으나 때로는 언어가 행위나 태도, 행동상의 문제점을 덮어씌우거나 감출 때가 있다. 따라서 어떤 경우에는 언어를 배제한 역할연기를 시키면 더욱 확실히 그 사람의 행위, 태도, 행동상의 문제점을 파악할 수 있다. 대표적인 사례가 ‘눈을 가리고 하는 탐험’이다. ‘벙어리 A’와 ‘말할 수 없고, 눈도 보이지 않는 소경 B’의 역할을 정하고 A와 눈가림을 한 B가 함께 산책에 나서게 해서 두 사람이 여러 자연적인 사물이나 인공물에 접하면서 탐험하도록 하는 것이다. ‘상대방의 입장에 선다’는 것을 몸으로 느끼고, 소통을 위한 방법을 깨닫기 위한 실습이다.Role-Playing의 추가적인 테크닉역할연기법에서 보다 많은 것을 학습하려면 다음의 4가지 테크닉을 활용할 필요가 있다.첫째, 역할교대(Role Exchange)다. A가 상사이고, B가 부하 역할을 연출하고 있었다면 어떤 장면에서는 서로 역할을 바꿔보도록 한다. 이렇게 하면 상대방의 입장에서 자기의 행동을 더욱 명확히 통찰할 수 있다. 역할교대를 빈번히 실시할 경우 이것을 ‘Switch 법’이라고 부르는데 어렵긴 하지만 양자 간의 반목과 대립이 격심한 상황일 때 상호 확실한 이해를 돕는다.둘째, Mirroring이다. ‘거울에 비추어 본다’는 뜻이다. 연기자는 연기하면서 자기 자신을 객관적으로 살펴보기 어렵다. 그래서 A가 연기한 것을 B가 모방해서 연출해 본다. 그러면 거울에 비치는 자기 자신의 모습을 객관적으로 볼 수 있다. 그러나 대단히 습득하기 곤란한 기법이므로 충분히 연습하지 않으면 실패의 쓴잔을 맛보게 될 것이다.셋째, 즉흥적 방법(Instant 법)이다. 역할연기할 부분을 Memo나 사례의 형식으로 수교하면 그것에 기술되어 있는 내용에 사로잡혀 연기할 때가 많다. 그래서 되도록 자유에 맡겨 즉흥적으로 연기하게 하면 원래 그 사람의 본바탕이라고 할 수 있는 측면이 많이 나타난다. Personalty 관련 교육훈련에서는 이러한 방법이 훨씬 효과적이라고 할 수 있다.넷째, 응답제한법이다. 상대방의 응답에 특별한 조건을 붙이는 방법이다. 상사·부하 간의 연기를 예로 들면 부하를 연출하는 사람에게 ‘상사가 자기의 기분을 알아줘서 그와 이야기하고 싶은 기분이 되었을 때만 응답하기 바란다’와 같이 응답방법에 조건을 붙인다. 이렇게 하면 상사를 연출할 사람은 상대방의 마음의 문을 열기가 매우 어렵다는 점을 깨닫게 될 것이다.역할연기법은 ‘교육이 아닌 놀이에 그치고 만다’, ‘정보가 부족해서 연기하기 곤란하다’는 등의 비판도 받는다. 그러나 이런 지적들은 교육훈련 지도자의 역량이 부족하고, 핵심을 찌르지 못하며, 되돌아보기나 반성의 Feedback이 너무 약하기 때문에 제기된다. 또한, 역할연기법 활용은 전화훈련, 전우훈련, Salesman 훈련 등의 기능/기술 습득 수준에 그칠 때가 있는데 이는 우리나라 기업 내 교육훈련 수준이 아직 낮다는 것을 여실히 보여준다. 따라서 교육훈련 담당자는 더욱 열심히 공부해서 역할연기법은 물론 여러 교육훈련기법을 활용하는 역량을 높여야 한다.
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[이춘식 책임] HR도 알아야 할 소프트웨어
소프트웨어를 잘한다는 것은?ChatGPT, Stable Diffusion과 같은 생성형 인공지능(Generative AI) 기술의 급격한 발전이 소프트웨어 개발 분야에서도 큰 변화를 만들고 있다. 인공지능 기술이 개발자가 만든 코드를 리뷰하며 더 훌륭한 코드를 제안해 주고 자동으로 코드를 생성해 주기도 한다. 10년 전 ‘소프트웨어가 세상을 먹어 치운다’는 말이 사실임을 경험하고 있다.현대 소프트웨어의 넓은 스펙트럼과 다양한 측면, 수없이 쏟아지는 기술로 인해 소프트웨어 역량을 특정하기 어려워졌다. 하지만, 질문은 던져 볼 수 있다. 우리는 어떤 회사가 소프트웨어를 잘한다고 생각하고 있을까? 소프트웨어를 개발하는 사람들은 어떤 사람들일까? 어떤 소프트웨어가 훌륭한 소프트웨어인가?소프트웨어를 잘한다는 것 즉 소프트웨어 역량이 높다는 것은 첫째로 고객의 문제를 시원하게 해결해 주거나 사용자에게 새로운 경험을 제공할 수 있는 기획 역량, 둘째로 요구 사항을 만족하는 좋은 품질의 소프트웨어를 빠르게 개발할 수 있는 개발 역량, 셋째로 지속적으로 소프트웨어를 업그레이드할 수 있는 관리 역량이 뛰어나다는 것을 의미한다. 그래서, 소프트웨어 역량을 기술적인 역량으로 한정해서는 안 된다. 스티브 잡스가 인문학을 운운했던 것도 같은 맥락이다. 기술적인 소프트웨어 개발 역량을 유지하고 발전시키기 위해서는 기본기와 빠른 학습 능력이 절대적이다. 변화 대응력에 앞서 기본기가 중요하다. 개발의 기본기는 큰 관점에서 소프트웨어를 바라보는 아키텍처 설계(디자인) 역량, 동작하는 소프트웨어를 개발하는 프로그래밍 역량, 버그 없는 소프트웨어를 위한 테스팅 역량이다.기본기는 곧 공통 역량이다. 매일매일 새로운 기술이 등장하고 세상을 깜짝 놀라게 하는 소식들이 홍수처럼 밀려온다. 빠르게 새로운 기술이 등장하고 업데이트되는 현대의 소프트웨어 개발 환경에서는 개발자의 학습 능력이 생산성에 높은 영향을 미친다. 새로운 기술과 도구를 습득하고 적용하는 능력은 개발자의 생산성을 크게 높일 수 있다. 그뿐만 아니라 동료와 함께 성장할 수 있는 조직 문화가 요구된다. 개인의 역량도 중요하지만, 조직의 개발 역량이 중요한 대목이다. 훌륭한 소프트웨어를 만들기 위해서는 조직의 역량이 함께 고려되어야 한다.개발자 성장 로드맵, 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어야기술의 발전에 따라 소프트웨어 규모는 상상을 초월할 정도로 방대해졌다. 이는 소프트웨어 기술의 방대함을 의미한다. 따라서 기술별, 도메인별로 개발자의 성장 로드맵을 제시하고 개발자 스스로 배움의 여정을 설계할 수 있도록 제시하는 작업이 필요하다. 예를 들면 Developer Roadmaps(https://roadmap.sh)와 같은 가이드가 필요하다. 일정 규모의 회사라면 소프트웨어 역량 지도 혹은 기술 역량 지도를 가지고 있다. 하지만 그 지도가 기술의 변화에 대응될 수 있도록 지속적인 업데이트가 쉬워야 한다. 회사의 인사 시스템과 자연스럽게 연결돼야 한다. 하지만 말처럼 쉽지 않고 개발자들에게 의미 있는 역량 개발 지도를 제공하지 못하고 있다.소프트웨어 개발자는 ‘자가발전’하는 사람들이다. 개발을 즐거워하며 좀 더 나은 실력자로 성장하고 싶어 한다. 개발의 결과물이 세상을 웃게 만들고 자신을 행복하게 만드는 사람들이다. 소프트웨어 역량에 있어서 가장 중요한 것은 함께 성장할 수 있는 문화를 만들어주는 것이고 그 즐거움을 유지할 수 있도록 호기심을 자극해 주는 것이 기본이다. 능력 있는 개발자를 많이 보유하는 것이 요구되는 배경이다. 개발을 잘하는 회사를 찾는 이유 중 하나는 유명한 소프트웨어 개발자의 피드백을 받고 협업할 수 있는 놀라운 경험을 할 수 있기 때문이다.카네기 멜런 대학교를 설립한 Andrew Carnegie는 1900년에 ‘My Heart is in the Work’라는 명언을 남겼다. 개발자는 개발 현장에서 성장한다. 자신의 산출물 혹은 멋진 프로젝트를 통해 성장한다. 따라서 개발자의 마음을 움직이고 지속적 성장을 위해서는 멋진 프로젝트, 의미 있는 일에 참여할 기회를 만드는 것이 중요하다.인공지능 시대에 개발자로 살아남는 것이 화두가 되고 있다. 안드로이드 플랫폼이 세상에 나왔을 때를 기억한다. ‘안드로이드에 내가 했던 기능들이 포함되었으니 내 일이 없어지는 것이 아닌가?’하는 두려움이 있었다. 하지만, 기술의 발전은 또 다른 기술로 발전하고 그 기술을 잘 활용하는 측면으로 파이가 커지기 때문에 두려워할 필요는 없다. 변화에 맞춰 빠르게 진화하는 모습, 소위 말하는 Reskilling과 Upskilling 관점에서 성장을 도모하면 된다. 그렇기에 빠르게 학습하고 적응할 수 있는 훈련이 필요하다. 나심 탈레브의 저서 『안티프래질』은 깨지지 않으면서 더 강해지며, 진화 및 발전한다는 의미로 해석한다. 개발자는 이 개념으로 성장하는 필연적인 업의 속성을 가지고 있다.소프트웨어 개발자 커뮤니티 활동의 중요성모든 것을 새롭게 개발하는 경우는 거의 없다. 누군가 만들어 놓은 플랫폼과 프레임워크를 사용하는 경우도 많고 반대로 플랫폼과 프레임워크를 공개하기도 한다. 여기서 요구되는 중요한 활동이 소프트웨어 개발자 커뮤니티 활동이다. 이런 커뮤니티를 통해 플랫폼과 프레임워크를 빠르게 이해하고 적용할 수 있고 반대로 내가 만든 작품을 많은 사람이 잘 사용할 수 있도록 홍보하고 전파할 수 있다. 최근에는 이러한 활동을 Developer Relations라고 부르며 적극적으로 육성하고 있다.소위 소프트웨어를 잘하는 회사들을 보면, 오픈 소스 프로젝트를 지원하고 개발자 커뮤니티에 적극적으로 기여함으로써 소프트웨어 개발 생태계에 큰 영향을 미치고 있다. 그뿐만 아니라 소프트웨어 개발자 컨퍼런스를 통해 밖으로는 고객의 충성도를 높이고 훌륭한 인재 확보라는 기회를 마련한다. 안으로는 개발자 만족도 향상을 비롯한 뛰어난 개발 문화를 형성하는 종합 예술의 장으로 만들고 있다. 즉, 소프트웨어 역량 강화 플랫폼으로 활용한다. 유독 소프트웨어 개발자 행사, 컨퍼런스, 세미나, 밋업 등 다양한 개발자 중심의 이벤트가 많다고 생각해 본 적 없는가? 개발자의 심장을 건드리는 활동에 큰 의미가 있기 때문이다.마지막으로 수요가 많은 기술에 집중하는 것도 중요하지만 떠오르는 기술에 대해 학습할 기회를 제공해야 한다. 사업적 전략에 따른 수요를 따라가는 것이 우선순위가 높겠지만 새로운 기술을 계속 맛볼 기회를 제공하는 것이 필요하다.▶ 이춘식 LG전자 SW역량강화팀 책임
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[이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원] Eye of the Hurricane, 변화가 시작되는 곳
HRDer로써 구성원들에게 긍정경험과 성장감을 제공하기 위해 무엇을 해야 하는지, 어떤 역량이 필요한지 다각적으로 고민하고, 부담감도 차오를 때는 항상 『월간HRD』로 손이 가는 것 같다. 매월 『월간HRD』를 통해 많은 HRDer 선배의 Insight와 경험, 노하우와 성공체험을 간접적으로 접하면서 HRDer의 길을 차근차근 다져가고 있다. 늘 배움만 얻어가는 가운데 Review를 쓰게 될 줄은 몰랐지만, 이것 또한 감사한 배움의 기회로 생각하고 지난 4월호를 읽으며 얻은 생각과 앞으로 HRDer로써 성장하며 되새길 다짐을 나누고자 한다.『월간HRD』 4월호는 본질과 변화를 주제로 HRD의 역할에 대한 정의와 방향성을 다뤘는데 현시대에 맞는 효과적인 HRD를 제공하기 위해 어디에서 답을 찾아야 하는지 선배들의 생각을 전달받을 수 있었다. 특히 윤은기 한국헙업진흥협회 회장님의 「SPECIAL INTERVIEW」를 통해 변화의 맥락을 파악하는 것의 중요성과 현재 HRD의 흐름을 인지할 수 있었고, 경험이 무기였던 과거와 달리 ‘누구나 서로를 가르치고 배우며 성장하는 진정한 평생학습 시대’ 가 열림으로써 변화해야 하는 HRD의 역할에 대해 배울 수 있었다. 학위, 경력, 나이, 경험, 위치를 떠나 새로운 것에 꾸준히 관심을 가지고 본질을 파악할 수 있는 질문을 던지며 배움의 욕구를 자극하는 활동을 지속해야 한다는 것이 크게 기억에 남았다.변화는 늘 혁신과 함께 오며, 김승호 인사혁신처 처장님의 말씀대로 ‘혁신(Innovation)’은 ‘안에서부터 새롭게 바꾸어 바깥까지 변화시킨다’라는 뜻이다. 「COVER STORY」에서 전달된 김승호 처장님의 말씀 중에서는 ‘충서(忠恕 : 마음의 중심을 유지하며 상대방의 심정을 헤아린다)’라는 키워드가 크게 와 닿았다. 중심, 즉 본질에 집중하며 적재, 적소, 적시 HR을 위해 HRDer는 조직의 미래, 건강, 행복은 인재들의 역량에 달려있다는 것을 잊지 말아야 하고 HRDer의 역할과 책임에 자부심을 느끼며 업무에 임해야 하는 것을 다시 한번 깨달을 수 있었다. 또한, 「ISSUE」에서 홍석환 대표님은 ‘본질 유념 & 변화의 맥 파악, 맞춤형 HRD’를 주제로 혜안을 공유했다. 먼저 사업과 회사, 회사와 일, 그리고 일과 사람의 정합성을 뜻하는 ‘Fit’ 을 키워드로 ‘맞춤형 HRD’를 소개하며, 내재화를 통해 회사의 미션/비전/핵심가치와 구성원의 행동이 Align된 가치경영, 조직 내 영향력 있는 핵심인재 선발과 육성을 통한 변화, 그리고 직무에 맞는 전문가를 선발하고 육성하는 선택과 집중의 중요성을 제시했다. 추가로 ‘맞춤형 HRD’를 효과적으로 실현하기 위한 HRDer의 4가지 역할도 짚어줬는데 각각 경영성과에 도움이 되는 전략적 파트너, 사업의 방향과 전략에 맞는 변화 전도사, 구성원의 니즈를 파악하고 전달하는 대변인, 그리고 효율과 효과를 모두 제공할 수 있는 행정 전문가였다. 기사를 정독하며 과연 나는 본질과 변화의 흐름에 집중하여 위와 같은 역할을 효과적으로 수행하고 있는지, 나에게 필요한 역량은 무엇인지, 우리 조직에 필요한 HRD는 무엇인지 다시 한번 깊이 생각해보고 실질적인 실천 계획을 수립할 수 있는 기회를 가질 수 있었다.매거진의 내용을 곱씹으며 HRDer의 역할과 위치는 마치 ‘Eye of the Hurricane’, 태풍의 눈과 같다는 생각이 들었다. 변화의 폭풍이 쉬지 않고 들어오는 현시대에서 본질에 집중하여 중심을 유지하고, 중심에서부터 변화를 시작하여 외부에 긍정적인 영향을 주는 것이 현재 모든 HRDer의 역할이 아닌가 하는 생각이 든다. 그야말로 『월간HRD』 4월호는 본질 유념과 변화의 맥 파악을 통해 조직과 구성원이 겪는 어려움과 갈등의 중심에 들어가 안에서부터 밖으로의 긍정적인 변화를 시작함으로써 역할과 책임을 다하는 HRDer로 성장하고자 하는 동기를 부여해준 기회였다. 앞으로도 매거진을 통해 많은 HRDer가 한마음 한뜻으로 각자의 자리에서, 변화의 파도에도 중심과 본질을 잃지 않고, 함께 인재육성이라는 목표로 나아가길 희망한다. ▶이연제 LG이노텍 인재육성팀 사원
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[현대엘리베이터 글로벌HR팀] 글로벌 역량개발의 전략적 파트너 지향
현대엘리베이터는 창립 38주년을 맞은 작년 본사를 충북 충주로 옮겼다. 그와 함께 ‘Mobility To Possibility’를 아젠다로 ‘비전 2030’을 발표했다. 핵심은 ‘Triple 5(매출 5조원, 해외사업 50%, Global Top 5)’ 달성이다. 국내 1위에 안주하지 않고 적극적으로 해외시장을 개척하겠다는 선언이다. 그에 따라 현대엘리베이터 글로벌HR팀의 역할이 더욱 중요해졌다. 글로벌HR팀은 경영전략과의 연계가 HR 기능이 존재하는 이유임을 인지하며 전사에 글로벌 마인드셋이 형성되도록 다각도로 지원하고 있다.---현대엘리베이터 글로벌HR팀은 HRM과 HRD 측면에서 확실하게 업무를 분담한다. 먼저 HRM을 보면 해외법인(중국, 베트남, 말레이시아, 튀르키예, 인도네시아)의 인사제도 관리(채용, 보상, 노사 등)를 총괄한다. 그래서 해외법인에서 일하는 HR매니저, 주재원, 현채인 등과의 소통이 매우 중요하다. 다행스럽게도 올해는 작년과 달리 코로나19 팬데믹이 감소세에 접어들며 국가 간의 왕래가 자유로워진 만큼 ‘면대면 교류’ 측면에서 부담을 덜게 됐다. 한영천 팀장은 “해외로의 출장과 파견, 해외에 있는 인원의 국내 초청 등이 많아질 것으로 예상합니다.”라고 설명했다. "현대엘리베이터 글로벌HR팀은 경영전략과의 연계,리더십, 커뮤니케이션, 이문화 중심 HR Practice,해왔던 일들의 수준을 높여야 한다는 사명감을 바탕으로조직의 글로벌 역량개발을 막힘없이 지원하고자 한다."이어서 HRD를 보면 전사 어학교육, CDP(Career Development Program), 해외MBA 대상자 선발/파견, 글로벌 지식 컨퍼런스, 사내 자율학습 조직 글로벌 CoP(Community of Practice), 해외 단기파견 지원 등의 업무를 담당한다. 팀명 그대로 글로벌 차원에서의 HRM과 HRD 활동에 집중한다는 것이 국내 HR조직과의 차이점이다. 특히 해외시장 개척을 지원해야 하는 만큼 틀에 박힌 사고를 지양하며 개방적으로 일하고 있다. 글로벌HR팀은 글로벌 리더십, 글로벌 커뮤니케이션, 글로벌 이문화 역량을 보유한 인재풀을 확보하는 데 목표를 두고 있다. 교육방식은 이러닝, 북러닝, 집합교육이며 향후 코칭도 활용할 계획이다. 세부 커리큘럼은 다각화했고, 임직원 개인의 직무와 직책, 학습이 필요한 시기 등도 고려했다. 그리고 글로벌을 키워드로 사내 및 사외강사의 초빙과 관련해서 홍아정 매니저와 한영천 팀장은 다음의 설명을 건넸다.“글로벌 인재육성을 위한 교육에서는 경험이 핵심입니다. 그래서 강사들의 레퍼런스를 꼼꼼하게 봅니다. 해외 주재원이나 법인장을 해봤는지, 해외에서 살아봤는지, 지역전문가과정을 밟아봤는지, 무역관 경험이 있는지 등을 점검하며 우리가 원하는 리더십, 커뮤니케이션, 이문화 교육을 전문적으로 책임감 있게 해줄 수 있는지 판단합니다. 그래야 낯선 해외법인에서 일할 때 중요한 부분들을 짚어줄 수 있기 때문이죠.”이어서 글로벌HR팀은 HRD Practice를 소개했다. 먼저 CDP가 있다. 스마트캠퍼스라는 플랫폼에서 해외근무에 관심이 있거나, 해외법인에 나갈 역량이 있거나, 즉시 해외법인에 파견해도 문제가 없는 인원들을 레벨 1-3으로 구분해서 맞춤형 교육을 제공한다. 다음은 해외MBA다. 매년 소수의 핵심인재를 선발해서 해외 주요 대학의 경영자과정을 밟도록 지원한다. 그리고 글로벌 인턴이 있다. 국내 대학교에 다니며 한국어를 구사할 줄 아는 외국인 학생들이 대상이다. 외국인 학생들에게는 해외사업본부 등 글로벌 업무를 수행하는 부서에서 일해볼 기회를, 현대엘리베이터 임직원에게는 일터에서 이문화를 접해볼 수 있는 기회를 제공하고자 한다.그런가 하면 글로벌HR팀은 지난 3월 23일 메타버스 플랫폼 ‘젭(ZEP)’에서 글로벌 지식컨퍼런스를 개최했다. 컨퍼런스에서는 중국, 인도네시아, 튀르키예, 인도, 베트남, 말레이시아의 승강기 시장과 부동산·건설, 소비자 트렌드에 대한 글로벌 CoP의 작년도 연구 활동 결과가 공유됐다. 사내 게시판처럼 일방적으로 정보를 전달하는 자리가 아니라 실시간으로 소통하면서 즐겁게 연구결과를 공유하고, 다양한 나라의 문화를 소개하며, 퀴즈도 푸는 행사다. 글로벌 CoP는 현대엘리베이터가 임직원의 글로벌 역량개발을 목적으로 2018년부터 진행하고 있는, HRD 차원에서 시사점이 남다른 Practice다. 홍아정 매니저는 “국내에서 일하는 임직원이 직급과 직무의 제한없이 자발적으로 CoP 팀에 참여해서 국가라는 공통분모 속에 다양한 주제를 연구하고, 해외법인 구성원 인터뷰도 하면서 학습한 결과물을 공유합니다.”라고 소개했다. 아울러 홍아정 매니저는 “최근 2년 동안은 코로나19 팬데믹으로 인해 온라인으로 진행했는데 해외법인이나 지방에 있는 구성원도 어려움 없이 참여해서 교류할 수 있었고 참여율도 매우 높았습니다.”라고 설명했다. 여기에 덧붙여서 한영천 팀장은 “올해는 네옴시티 프로젝트를 추진하고 있는 사우디아라비아를 포함해서 필리핀, 폴란드 등의 국가를 추가해 CoP가 연구하는 국가를 확대할 계획입니다.”라고 밝혔다. 아울러 한영천 팀장은 “향후 글로벌 CoP 지식컨퍼런스의 방향은 급변하는 교육 환경 및 업무환경에 따라 온·오프라인의 혼합처럼 형식에 얽매이지 않은 시도들을 고민하고 있습니다.”라고 설명했다. 또한, 글로벌HR팀은 HR 이슈인 HR 테크에 대한 관점도 공유했다. 급여나 근태를 관리하는 일은 RPA를 도입하거나 HR 솔루션에 맡기는 사례가 있지만 회사 고유의 정체성과 방향성을 깊이 이해해서 전략적 의사결정을 HRM과 HRD로 지원하는 일은 대체하기 어렵다는 시선이다. 교육계의 화두인 챗GPT도 정확하게 활용해야 쓸모가 있다는 본질과 결이 같다.‘비전 2030’ 실현을 위한 ‘Triple 5(매출 5조원, 해외사업 50%, Global Top 5)’ 달성은 글로벌HR팀에 있어 꾸준히 해왔던 업무의 수준을 높여야 하는 새로운 도전이다. 사실 글로벌 인재육성은 초연결 시대를 맞아 HR 담당자들이 피할 수 없는 과제다. 그러니 글로벌HR팀이 해외시장 개척을 HR로 지원하는 Practice를 더욱 발전시키며 국내 기업에 하나의 이정표를 만들어주길 응원한다.
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[남양호 원장] 지속가능한 평생역량개발 터전 마련
“양질의 평생학습이 가능한 교육체계로의 전환과 평생학습 생태계 활성화 촉진을 위해 최선의 노력을 기울이겠습니다.”평생직장이 사라진 시대에선 누구든 삶의 여정에서 배움의 끈을 놓지 말아야 한다. 그래야만 만족스럽고 후회 없는 인생을 살아갈 수 있다. 이를 위해 올해 2월 취임한 남양호 경기도평생교육진흥원 원장은 그간 축적한 교육·HRD 역량과 경험을 적극 활용하고 있다. 그는 교육과 학습의 본질을 유념하며 어떻게 하면 경기도, 나아가 국가의 평생교육 진흥에 공헌할 수 있는지 고민을 거듭하며 업무에 임하고 있다.---경기도평생교육진흥원의 정체성과 방향성은 무엇인가.먼저 평생교육기관의 흐름을 짚어드리겠다. 정부의 국가평생교육진흥원, 광역시·도의 평생교육진흥원, 시군구의 평생학습관으로 연결되는 평생학습 전달체계가 마련되어 있다. 그러니 단순히 교육을 제공한다는 관점에서만 업무를 수행하면 학습자가 중복된다. 따라서 지역별 평생교육기관의 뚜렷한 역할수행과 정체성 확립이 중요하다. 경기도평생교육진흥원의 경우 평생교육 ‘진흥’이라는 목적을 명심하며 31개 시·군의 광역센터 역할을 수행하고 있으며 정책, 체계, 교육자 육성 등에서 평생학습 생태계 활성화를 촉진하고 있다. 덧붙여 저는 건강한 조직문화 형성, 직원들의 역량개발도 고려하면서 ‘원장’이 해내야 하는 역할에 전념하고 있다.경기도평생교육진흥원의 올해 전략과 과제가 궁금하다.전략은 다섯 가지 키워드로 구성된다. 첫째, 접근성이다. 경기도는 31개 시군이 존재하는, 면적이 큰 도시다. 그렇기에 학습자가 쉽고 빠르게 양질의 교육을 받을 수 있는 시스템 고도화에 집중하고 있다. 둘째, 역할분담의 체계성이다. 평생교육은 과목과 분야, 학습자 연령과 직업, 교수자의 배경과 전문성 등이 매우 다양하다. 그래서 대학의 평생교육전공, 사설 교육기관, 교육용 콘텐츠를 전문적으로 개발하는 조직 등과 확실하게 역할을 분담해서 일하는 체계를 만들어 가고 있다. 셋째, 협업이다. 대표적으로 폴리텍대학과 같이 체계적인 교육 커리큘럼을 갖고 있는 기관과 협업해서 효과성 높은 평생교육을 제공하기 위해 노력할 것이다. 넷째, 수월성이다. 교육의 수준과 목적에 따라 학습자 성취를 어떤 기준으로 가늠할 것인지에 관한 전략을 구축해서 콘텐츠의 우수성을 확보해야 한다. 다섯째, 혁신성이다. 비대면 온라인 교육의 발전으로 인해 교육방식이 더욱 다양해졌다. 그러니 VR·AR과 같은 도구도 활용해보며 미래교육을 준비해야 한다. 이어서 과제를 말씀드리면 사회의 소외계층을 위해 공정성에 기반한 교육 체계를 구축해야 한다. 따라서 사회와 기업의 관심이 매우 중요하다. 아울러 직장이 아닌 직업이 중요해진 시대이기에 생애주기별로 필요한 교육을 다량 확보해야 할 것이다.경기도평생교육진흥원의 교육사업 현황은 어떠한가.우리의 사업은 평생교육법에 의거해 6대 영역인 ‘학력보안’, ‘성인문자해득’, ‘직업능력향상’, ‘인문교양’, ‘문화예술’, ‘시민참여’를 기반으로 이뤄진다. 학교졸업, 문해력, 직무능력개발, 취미, 민주시민 역량 함양 등 다양한 목적을 지닌 교육과정이 운영되고 있다. 그중 직업능력향상 영역에서는 파주의 미래캠퍼스에서 미래교육을 진행하는데 VR·AR 체험을 한다는 것이 특징이다. 디지털 기기를 통해 향후 경력개발을 희망하는 분야에서 맡게 될 직무를 미리 체험해보는 것이다. 3D프린터를 이용해 자신의 미래를 상상해보고, 그것을 모형화하는 활동도 가능하다. 지금은 청소년 대상이지만 성인 재교육을 위한 교육과정도 만들 계획이다.조직문화의 건강성 차원에서 어떤 부분에 집중하고 계신가.공공기관은 민간기업과 서비스 제공 측면에서 차이가 있지만 직원과 고객의 만족을 추구해야 성과가 발생하는 점은 일맥상통한다. 그래서 GWP(Great Work Place)의 요소인 ‘조직원 간의 신뢰’, ‘자긍심’, ‘재미’를 골자로 천천히 조직문화의 건강성을 높이고 있다. 칭찬 카톡방을 개설해서 서로 감사의 인사를 주고받고 출퇴근 때 먼저 밝게 인사를 건네는 것부터 시작하고 있다. 나아가 무기명 설문으로 GWP 3요소의 지수를 확인하고자 한다. 2개월마다 시행할 계획이며 현재 설문 디자인을 마친 상태다.평생학습 시대를 살아갈 인재에게 요구되는 역량을 짚어달라.‘리더십’, ‘파트너십’, ‘오너십’, ‘프렌드십’, ‘차별화’를 꼽고 싶다. 개인과 조직에 탁월한 성과를 내는 리더십은 언제나 중요했고 앞으로 더욱 중요해질 것이다. 그리고 수평적 커뮤니케이션이 강조되는 시대에선 파트너십이 있어야 명확한 업무분담과 건전한 토론을 통한 문제해결이 가능하다. 사람의 마음을 헤아리고, 먼저 다가가 친밀감을 발휘하는 프렌드십도 결이 같다. 자신이 맡은 일에서 책임감과 주체성을 발휘하는 오너십, 끊임없이 자신의 경쟁력을 고민하며 앞으로 자신이 무엇을 할 수 있고, 해야 하는지 답을 찾는 차별화 역시 꼭 갖춰야 하는 역량이다.HRD 담당자들에 대한 제언의 말씀 부탁드린다.맥그리거(McGreger)의 X·Y이론에 따르면 X형 인재는 법, 규칙, 제도를 기반으로 정확하게 업무를 구분하며, 안전을 지향하고 수동적으로 일한다. Y형 인재는 틀에서 벗어나 능동적으로 책임감과 자율성을 발휘한다. 두 가지 유형은 각각의 장단점이 있다. 그렇기에 HRD 담당자들은 융복합 인재를 육성해야 한다.기업 내 규정과 방향성을 견지하면서 창의성을 발휘해서 성과를 내는 인재를 육성하는 것은 HRD 담당자들의 임무이지 않은가. 아울러 AI 기술의 발전으로 기업 내 인재의 성과, 학습성향과 이력, 업무성향, 조직문화를 관리하고 분석하는 기능이 더욱 맞춤형으로 변화할 것이다. 이런 상황에서 HRD 담당자들은 휴머니티를 잊지 말아야 한다. GWP의 기반인 ‘구성원 간의 신뢰’, ‘조직에 대한 자긍심’, ‘일에서 느끼는 재미’는 결국 휴머니티임을 명심하기 바란다.앞으로 원장님의 목표는 무엇인가.많은 분이 아시는 경기도의 대표적인 슬로건은 ‘경기도가 바뀌면 대한민국이 바뀐다’이다. 경기도의 수준이 높아지면 그로써 국가 발전에 크게 이바지할 수 있다는 생각이다. 경기도평생교육진흥원도 마찬가지다. 우리는 수많은 도민, 인력, 교육에의 노하우, 그리고 많은 예산을 보유하고 있다. 이런 인프라를 중심으로 꾸준히 평생교육진흥에 힘쓴다면 경기도와 국가의 역량개발에 크게 공헌할 수 있다. 또한, 평생교육은 그 수요가 지속해서 늘어나고 있다. 따라서 양질의 평생학습이 가능한 교육체계로의 전환과 평생학습 생태계 활성화 촉진에 매진할 것이다.
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[스타벅스 코리아] ‘디스커버리’
스타벅스 코리아는 구성원을 ‘파트너’로 부르며 수평적 소통과 다양성 존중을 중시한다. 그 가운데 스타벅스 코리아 커뮤니케이션팀의 대내파트는 ‘디스커버리’ 프로그램을 통해 파트너십, 소통과 협력을 더욱 강화하고 있다. ‘디스커버리’에서는 파트너와 대표이사와의 질의응답, 지원센터 방문, 푸드 연구개발 과정 이해 등을 통해 서로의 업무와 역할을 깊이 이해하고 공감하는 시간을 갖고 있다. 조직의 성과는 결코 개인의 뛰어난 역량으로만 달성되지 않는다. 그런 점에서 스타벅스 코리아의 건강하고 친밀한 파트너십 형성을 위한 Practice는 구성원 각각의 전문성과 열정을 한데 모으고 이를 통해 탁월한 성과가 만들어지도록 힘을 불어넣어 주고 있다.---스타벅스 코리아는 직급에 관계없이 수평적으로 소통하며, 개인의 특성과 취향이 다양성을 키워드로 수용되는 조직문화를 중시한다. 그렇기에 스타벅스 코리아는 구성원을 파트너로 지칭하고 있다. 또한, 점장, 부점장, 수퍼바이저, 바리스타로 구성된 파트너들은 사내 자격과정인 ‘커피매스터’를 취득하며 높은 전문성을 갖추고 있다. 여기에 더해 스타벅스 코리아의 커뮤니케이션 대내파트는 파트너 간의 소통 활성화를 촉진하는 ‘디스커버리’ 프로그램을 시행하며 전국 현장의 현안과 의견을 막힘없이 공유하는 자리를 마련했다.‘디스커버리’는 2021년 4월에 시작했고 올해 4월 기준 총 36회 진행된 사내 파트너 대상 투어 프로그램이다. ‘디스커버리’는 ‘대표이사와의 대화’, ‘지원센터(본사) 투어’, ‘소공동 아카데미 내 음료·푸드와 운영 LAB 경험’, ‘특별한 매장 방문’으로 구성되어 있다. 각 과정은 대표이사와 파트너, 매장 파트너와 지원센터 파트너가 직접 소통하는 자리를 마련해 서로의 업무와 근무환경을 더 잘 이해하는 기회를 제공하는 것이 목적이다. 특히 그간 지원센터 파트너는 매장 방문과 스벅TV 등의 여러 채널을 통해 매장 파트너들의 기본적인 근무 환경과 업무를 인지하고 있던 반면 매장의 파트너들은 현장 외 지원센터의 근무환경은 물론 어떤 프로세스로 지원이 결정되는지 등에 관해 알기 어려웠다. 그에 따라 스타벅스 코리아는 ‘디스커버리’ 프로그램을 통해 매장 파트너와 유관부서를 연결해서 앞으로의 조직 성장과 발전을 도모하고, 그간의 파트너들이 서로에 갖는 궁금증도 해소하고자 했다. 또한, 평소에 접근성이 낮아 방문이 어려웠던 특화 매장에서의 힐링 시간은 파트너들에게 스타벅스만의 특화된 경험을 다채롭게 제공한다는 점에서 의미가 남다르다.구체적으로 대표이사와의 대화인 라이언과의 대화는 파트너들이 현장에서 근무하면서 느꼈던 궁금증을 직접 물어보고 개선을 위한 제안도 해보는 시간이다. 실제 라이언과의 대화에서 제안된 ‘임직원 할인 제도 혜택 확대’라는 안건은 유관부서와의 논의를 거쳐 실제로 반영됐다. 올해 2월 23일에 진행된 라이언과의 대화에서는 목에 거는 방식의 앞치마가 불편하다는 안건이 발의됐으며 현재 파트너들의 편의성을 늘릴 수 있는 방향으로 개선하는 단계에 있다. 다음으로 지원센터 및 LAB 투어를 보면 ‘디스커버리’ 참여자는 지원센터 투어를 통해 자율좌석제가 시행되는 일터 환경과 그외 시설을 함께 둘러보면서 다양한 근무방식을 접했고, 지원센터 파트너들의 일에 더욱 밀접하게 공감하는 기회를 얻었다. 이어서 파트너들은 ‘서울웨이브아트센터점’, ‘더양평DTR’, ‘더북한강R점’, ‘더북한산점’ 등의 특화된 매장과 스타벅스 코리아의 주요 사이트에서 그곳에서만 판매하는 음료와 푸드를 맛보며 다양한 제품군에 대한 이해도를 함양할 수 있었다. 또한, 소공동 아카데미 LAB에서는 여러 R&D(연구개발) 기능 및 음료와 푸드 등 제품들이 어떻게 개발되는지를 체험할 수 있었다.올해로 시행 3주년을 맞이한 ‘디스커버리’는 시행 이후 지금까지 700여 파트너가 참여할 만큼 높은 호응도를 자랑한다. 코로나19 팬데믹이 완화된 만큼 월 1회 진행하던 프로그램을 월 2회로 확대했으며, 참여자 규모도 20명에서 30명으로 늘렸다. 실제 한 참여자는 “지원센터를 방문해보면서 회사의 의사결정 프로세스와 업무 히스토리를 생생하면서도 깊이 이해할 수 있었다.”라고 전했다.다른 참여자는 “푸드와 음료가 개발되는 과정을 보며 고객이 맛있게 먹을 수 있는 제품을 개발하기 위해 많은 노력을 기울이는 것을 알게 됐다.”라고 말했고, 또 다른 참여자는 “스타벅스 코리아에서 판매하는 상품에 대한 자부심이 높아졌다.”라고 밝혔다.‘디스커버리’를 담당하는 커뮤니케이션팀은 월 2회 참여 신청과 대상자 선정 및 추첨을 도맡았고, 프로그램이 종료될 때마다 파트너 설문을 통해 프로그램의 업데이트를 추진해 나가고 있다. 나아가 커뮤니케이션팀은 앞으로 파트너 가족들로 대상자를 확대하거나 1박 2일 동안 지방의 스타벅스 코리아의 사이트를 방문하는 프로그램을 개발하는 등 더욱 파트너들이 만족할 수 있는 과정 개발과 운영에 집중할 계획이다.이외에도 스타벅스 코리아는 조직문화 활성화를 위해 파트너들의 대표기구인 행복협의회를 운영 중이다. 행복협의회대의원 수는 올해 기준 153명이며 회사 내부의 갈등과 고충, 고객 응대에서의 피해 해결과 심리적인 안정 지원 등 파트너들이 일하는 과정에서 겪는 문제해결을 도우며 행복지수를 높이는 역할을 하고 있다. 여기에 더해 행복협의회는 각 지역의 행복위원들이 지역 파트너들과 소통하는 간담회 ‘행복톡톡’ 프로그램도 새롭게 운영하고 있다. 나아가 매장 파트너 팀빌딩, 복리후생 전문상담센터와 같은 파트너 소통 프로그램을 개발하며 스타벅스만의 건강하고 행복한 조직문화를 조성하는 일에 집중하고자 한다.솔직하고 개방적인 소통은 사람의 심리, 관계, 행동을 살펴야 하는 HR 담당자들에게 있어 매우 중요한 부분이다. 특히 갈수록 다양성과 포용성을 중심으로 일터가 변화하고 있는 상황에서 HR 담당자들은 구성원의 니즈/고충을 정확하게 이해하고 그것을 섬세하게 지원하며 모든 구성원이 동일한 목표를 달성하기 위해 모든 역량을 다하도록 해야 한다. 스타벅스 코리아의 ‘디스커버리’ 프로그램은 다양한 현장과 업무 프로세스를 체험하며 조직 구성원이 서로의 직무, 역할, 마인드 등을 이해하고, 여러 문제를 소통을 통해 해결하도록 돕기에 경영환경에 큰 시사점을 주는 Practice다.
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[포스코] ‘포유드림(POSCO Youth Dream)’
포스코의 경영이념인 ‘기업시민’은 사회발전을 위해 공존·공생의 역할과 책임을 다하는 주체를 뜻한다. 그렇기에 포스코는 미래사회의 주역인 청년층 역량개발에도 열과 성을 다하고 있다. 2019년부터 지금까지 꾸준히 운영하고 있는 ‘포유드림(POSCO Youth Dream)’이 그것이다. 포유드림은 ‘취업 아카데미’, ‘AI·Big Data 아카데미’, ‘창업 인큐베이팅 스쿨’이라는 3대 패키지를 골자로 디자인씽킹, 1:1 밀착 코칭, 합숙교육을 활용하며 HRD의 사회적 가치를 실현하는 모범 사례로 자리를 굳건히 하고 있다.---끝이 보이지 않는 취업난으로 청년층은 꿈과 자신감을 잃어가고 있다. 이런 모습을 주시하며 포스코는 2019년부터 청년층의 취·창업을 돕는 프로그램 ‘포유드림(POSCO Youth Dream)’을 운영 중이다. 정태진 포스코인재창조원 혁신기술교육센터장은 “기업시민을 지향하는 만큼 사회의 건강성 향상을 위한 고민에서 시작됐습니다.”라고 배경을 밝혔다.포유드림은 3대 패키지로 구성된다. 첫째, ‘취업 아카데미’다. 3주 동안 운영되며 청년 구직자의 실질적인 취업 경쟁력 및 기업 실무형 역량 강화가 목적이다. 교육비와 숙식비는 전액 무료이며, 전체 수료생에겐 교육수당이 지급되고, 우수 수료생은 포스코인재창조원에서 2개월간 인턴십을 경험할 수 있다. 교과목은 진로 선택과 취업 전략, 산업·기업·직무 분석, 자기소개서 작성, 면접 스킬 등이 있다. 무엇보다 디자인씽킹을 활용해 취업 준비생들이 팀을 이뤄 단기간에 집중적으로 실전형 과제를 수행해보며 기업형 문제해결역량을 습득하는 것이 특징이다.둘째, ‘청년 AI·BigData 아카데미’다. 인공지능/빅데이터 분야 취업을 희망하는 대학(예비) 졸업자를 대상으로 12주(2주 온라인, 10주 합숙) 동안 운영된다. 국내 최고 수준의 포스텍 인공지능연구원 교수진과 포스코인재창조원 전문 교수가 협업해서 차별화된 AI·BigData고급 스킬을 전수한다. 팀별로 프로젝트를 수행하는 방식이고, 교육비와 숙식비는 전액 무료이며, 교육수당이 지급된다. 우수 수료생에겐 포스코 그룹사 채용 추천 및 포스텍 연구인턴 2개월 채용이라는 특전이 주어진다. 교과목은 파이썬 기초, 머신러닝 이론, 실제 기업 데이터를 활용한 빅데이터 분석 및 문제해결 실습, 인공지능 심화과정 등이 있다. ‘청년 AI·BigData 아카데미’는 고용노동부의 ‘K-Digital Training’ 선도 프로그램이기도 하다.셋째, ‘창업 인큐베이팅 스쿨’이다. 단기 합숙형 교육으로 창업 아이템의 사업성 검증 및 창업을 위한 실무지식을 제공하는 국내 유일 창업 특화 프로그램이다. 3주 동안의 교육비와 숙식비는 전액 무료이며, 교육 후에는 창업전문가와의 1:1 멘토링 기회가 주어진다. 교육생들은 창업 아이템(아이디어)을 사업계획으로 발전시켜볼 수 있고, 상호 코칭과 네트워킹 효과도 경험할 수 있다. 검증된 툴셋(Design Thinking 및 Kauffman FastTrac) 활용이 강점이며, 수료생들의 창업률은 50%를 상회한다.포유드림은 세 가지 부분에서 시사점이 남다르다. 먼저 ‘기업 실무형 디자인씽킹 프로젝트’다. 디자인씽킹은 오늘날 기업이 원하는 인재상과 청년층의 취약점을 관통한다. 현실의 문제에 공감하고, 그것을 정의하고, 비즈니스 관점에서 다각도로 분석해서 해결방안을 생각하고, 동료들과 고민·토론하며 솔루션을 도출하는 프로세스인 까닭이다. 예컨대, 취업아카데미 교육생들은 포항 지역사회 현안에 관한 과제를 수행하게 되는데(가령, 포항의 핫한 조형물인 ‘Space Walk’를 활용한 인근 상권 활성화 방안 등), 이들은 포스코인재창조원 교수진의 코칭을 받으며 주변의 다른 관광지와 비즈니스 차원에서 연계하는 방안을 고안한다. 구체적으로 지자체와 협의해서 지역사회 현안을 파악하고 지자체 관계자, 지역시민, 상인회 등과 다양한 방식으로 접촉해서 문제를 정의하고 해결안을 도출하는 과정을 경험한다. 과제수행 후에는 결과물을 포항시에 제안한다. 때때로 시 관계자 및 시민들 앞에서 발표도 하는데 철저하게 고객과 기업 실무 관점에서 문제를 풀어나가기에 큰 박수를 받는다. 이러한 디자인씽킹 기반 과제수행 방식은 포항 외에도 포스코인재창조원이 교육을 진행하는 인천 송도와 전남 광양에서도 동일하다. 올해 하반기부터는 고용노동부의 ‘일경험 지원사업’과 연계하여 프로젝트 수행 기간을 1주 더 늘려 운영할 계획이다.다음은 ‘1:1 밀착 코칭’이다. 구직기간이 길어지면 청년층은 경제적 어려움을 겪게 되며, 나아가 인간관계가 축소되고, 심할 경우 사람 자체를 기피하게 되는 현상을 고려했다. 실제 포유드림 운영진은 청년층이 스스로 멘탈을 관리하도록 지원하는데 최우선으로 신경을 쓴다. 포스코인재창조원의 코치진은 1:1 밀착 케어를 통해 교육생들이 심리적 안정감을 찾게 해주며 교육 종료 후에도 지속적인 코칭을 지원한다.이어서 ‘합숙교육’이다. 출퇴근식 교육과 달리 관리범위가 넓고 비용 부담도 크지만 학습 몰입도 강화와 교육생 상호 간의 소통 극대화에 효과적이다. 포스코는 장기적 가치를 보며 포유드림에 참여하는 청년층이 서로에게 유대감을 느끼며 도움을 주고받는 길동무가 되어 미래사회의 기업시민형 직업인/사회인으로 성장하길 바라며 아낌없는 지원을 하고 있다. 실제 포유드림 수료생 후기를 보면 ‘다른 곳에서 받을 수 없었던 차별화된 합숙교육이자 인생의 터닝포인트’라는 소감이 있다. 포유드림 운영진이 감사, 보람, 자부심을 느끼는 이유다.5년 차를 맞은 포유드림은 4월 말 기준 취업교육 4,573명, 창업교육 464명으로, 총 5,000명이 넘는 인력을 양성했다. 올해 목표는 약 55% 수준의 취·창업률이다.포스코는 포유드림이 기업 주도 취·창업 지원사업모델의 좋은 사례로 자리하고 있다고 평가한다. 정태진 센터장은 “5년째 청년들과 동고동락하며 성장해 어느덧 5,000송이 꽃을 피웠습니다.”라며 “이제는 5,000송이 꽃들이 저마다의 시공간에서 튼실한 열매를 맺고, 또다른 기업시민형 삶의 씨앗을 우리 사회 곳곳에 뿌려줄 것으로 확신합니다.”라고 말했다. 청년층 역량개발은 국가의 희망이자 미래다. 그런 만큼 앞으로도 포스코가 기업시민으로서 더 나은 사회를 위한 HRD Practice들을 많이 만들어주길 기대한다.
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