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[SK텔레콤 역량혁신팀] 조직의 변화와 성장을 디자인하다
산업과 기술이 빠르게 발전하면 기업은 그에 맞춰 구성원이 적시에 적절하게 새로운 지식과 기술을 습득하도록 해야 한다. 그렇기에 SK텔레콤 Talent Development 그룹 역량혁신팀은 리스킬링과 업스킬링을 중심으로 업무를 수행하고 있다. 역량혁신팀은 학습하는 환경과 방식, 지식의 공유, 외부와의 협력 등을 두루 통찰하며 학습자 관점에서 더 가치 있고, 효용 있는 ‘역량혁신’은 무엇인지 고민하고 있다. SK텔레콤 구성원의 미래 성장 가능성을 높이는 ‘변화를 설계하는 디자이너’로서 역할을 다하고자 하기 때문이다.---SK텔레콤 Talent Development 그룹 산하에 있는 역량혁신팀은 8명의 팀원으로 구성되어 있다. HRD의 여러 영역 중에서는 CD(Competency Development)를 중심으로 활동을 펼치고 있다. 팀의 명칭을 보면 알 수 있듯이 학습자에게 정말 필요하면서도 학습자가 진정 원하는 역량은 무엇인지 파악하며 성장 가능성을 높여주기 위한 환경 구축에 집중하고 있다. 특히 역량혁신팀은 SK텔레콤 구성원이 자기주도적 성장을 추구하며 그것을 결국 이뤄내고, 그 과정에서 다른 구성원과 서로 경험과 지식을 언제든지 공유하는 시스템을 구축하는 것을 중요한 과제로 여긴다. 대외적으로는 SK텔레콤의 역량을 널리 전파하는 역할도 수행하고 있으며, 내부적으로는 크게 ‘AI 기반의 Learning Curation’, 구성원 간의 상호학습을 활성화하는 ‘Mutual Learning’에 매진하고 있다.먼저 내부에서 진행하고 있는 활동을 보면 AI 기반 Learning Curation은 맞춤형 학습(Personalized Learning) 시스템인 ‘쌤(SAM)’을 활용해서 실현하고 있다. 역량혁신팀은 인터뷰나 설문조사로는 다양한 구성원의 니즈를 파악하고 기술, 지식, 역량의 변화를 따라가는 데 한계가 있다는 점을 통찰하며 사용자 학습경험에 초점을 맞춘 쌤을 설계했다. 쌤에서는 구성원에게 입사, 이동, 승진 등 HR 프로세스에 관련된 데이터를 반영한 콘텐츠를 제공하며 학습에의 친숙도를 높이도록 한다. 또한, AI를 기반으로 학습자가 이전에 무엇을 학습했는지, 구성원은 학습 공간에서 어떤 행동을 하는지와 같은 데이터를 활용해서 개인 맞춤형 학습 콘텐츠를 제공하고 있다. 이와 함께 역량혁신팀은 쌤이 확보한 데이터를 구성원의 성장을 돕기 위한 인사이트를 얻는 용도로 활용하고 있다. 예를 들어 마케팅 부서에서 일하는 구성원이 Technology 분야의 기술을 학습하거나 반대로 Technology 분야 구성원이 마케팅 관련 학습을 할 때의 데이터는 특정 부서가 주는 선입견에서 벗어나 개별화된 학습을 기획하는 데 많은 도움이 되고 있다. 나아가 역량혁신팀은 장차 쌤이 지금의 학습 큐레이터 역할을 넘어 학습 에이전트의 역할을 해낼 수 있도록 발전시키고자 한다.다음으로 Mutual Learning에서는 ‘스터디메이트’가 있다. 스터디메이트는 구성원들이 모임을 만들어서 하나의 분야를 자발적으로 학습한다. 즉 ‘학습조직’의 한 형태인 셈이다. SK텔레콤 구성원이라면 누구나 신청할 수 있으며 역량혁신팀은 신청자가 함께 스터디할 인원을 쉽게 구할 수 있도록 사이트를 만들었다. 자율적으로 운영되는 모임이지만 역량혁신팀은 학습하는 기간은 3개월로 명확히 설정했다. 현재는 기수마다 50여개의 학습조직이 만들어지고 있다. 관련해서 역량혁신팀은 “스터디메이트는 여러 시도를 거치며 정착시키기 위해 노력한 활동으로 작년에는 자발성을 더욱 극대화시켜서 운영하며 좋은 호응을 얻을 수 있었습니다.”라고 말했다. 역량혁신팀은 “HRD 부서가 학습조직을 관리해야 한다는 관점에서 벗어나 참여자가 진정으로 학습할 것이라고 믿은 것이 좋은 피드백을 받게 된 이유라고 생각합니다.”라고 덧붙였다. 이외에도 역량혁신팀은‘뉴커머메이트’라는 신규 경력직 구성원이 그들의 역량을 공유하는 프로그램과 ‘주니어메이트’라는 명칭으로 신입사원이 그들의 신선한 관점을 공유하는 프로그램도 운영하고 있다.대외적으로 보면 역량혁신팀은 UR(University Relations)과 DR(Developer Relations)에 초점을 맞춰 지식과 기술을 공유하고 협업하는 문화 구축에 매진하고 있다. 대표적인 UR 과제인 ‘AI Fellowship & AI Curriculum’을 통해 대학생들에게 비즈니스 현장중심 과제를 경험할 수 있도록 지원하고, 인공지능 분야의 미래인재를 육성하고 있다. 대학교와 협업해서 교수들이 SK텔레콤 구성원을 대상으로 강의하거나 반대로 대학교에서 SK텔레콤 구성원을 초빙해서 함께 세미나를 여는 등 교학상장의 범주를 넓힌 활동이다. 이와 함께 작년 11월에는 7번째 SK TECH SUMMIT가 개최됐다. 해당 행사는 SK그룹 내 서로 다른 계열사들이 ICT 역량과 기술을 공유하고 비즈니스 기회의 확장을 도모하는 장이었다. DR에 속하는 행사라고 보면 된다. 역량혁신팀은 “어느 정도 수준에 도달하면 교육으로 이뤄낼 수 있는 성장은 한계에 다다르기에 다양한 전문가들이 역량을 공유하고, 폭넓은 생각과 관점을 확충하는 시간이 필요합니다.”라고 전했다. 또한, 역량혁신팀은 “새로운 접근법에 의거한 활동들이 구성원과 회사의 성장에 도움이 된다면 단 1%의 가능성이라고 해도 주저하지 않고 도전합니다.”라고 밝혔다.역량혁신팀의 구성원은 스스로를 교육담당자 포지션으로 정의하기보다는 변화를 설계하는 디자이너로 여기며 학습과 성장을 지원한다는 마인드를 견지하고 있다. 역량혁신팀은 새로운 시도와 활동을 펼칠 수 있는 이유로는 경영진과 구성원의 지지를 꼽았고, 앞으로도 진정성을 담아 SK텔레콤에서 학습 촉진과 성장 지원이 매우 유의미한 활동이라는 것을 보여주고자 한다. 특히 역량혁신팀은 ‘진정성’을 최고의 가치로 삼아 HRD 프로그램을 기획하고, 운영하며, 평가하는 일련의 프로세스에서 오늘도 내일도 구성원을 중심에 두고자 한다. 진정성은 역량혁신팀의 일하는 방식과 문화에도 잘 스며들어 있다. 역량혁신팀은 서로의 의사결정을 신뢰하며 어떤 과제를 하더라도 논의하고 협업한다.성장과 혁신의 주체는 개인이지만 이를 위한 과정은 고단하기에 적절한 지원이 필요하다. 특히 불확실성이 일상인 작금의 경영환경에서는 각종 지식과 기술의 변화에 맞춰 학습하는 방법과 학습해야 하는 콘텐츠 등을 제때 알려주고 피드백해줘야 한다. 이것이 HRD의 방향성이자 SK텔레콤 Talent Development 그룹 역량혁신팀이 해내고 있는 Personalized Learning이다. 이는 역량혁신팀의 2023년이 기대되는 이유이기도 하다.
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[LG이노텍] 온보딩
LG이노텍은 ‘글로벌 No.1 소재·부품기업이 되겠다’는 비전을 전 임직원과 공유하며 비전 실현은 구성원의 자부심에서 시작된다고 생각한다. 구성원이 회사에 자부심을 가질 때 일에 열정적으로 몰입하고, 차별화된 가치를 제공하며 고객 경험을 혁신할 수 있기 때문이다. 구성원의 자부심을 제고하는 활동은 신규입사자 온보딩에서도 엿볼 수 있다. LG이노텍은 입사자가 합격한 시점부터 다양한 온보딩 프로그램을, 현업배치 후에는 Identification, Network, Growth 중심 다채로운 교육 프로그램을 통해 성장감을 높여주며 일터의 주체인 구성원에게 긍정경험을 제공하고 있다.---회사의 비전 실현 주체는 구성원(People)이다. LG이노텍은 자부심을 느끼는 구성원이 업무에 몰입하고 고객을 감동시킨다는 확고한 신념 아래 긍정적 직원경험을 중시했다. 이런 관점에서 지금까지 회사소개와 생활에 관한 정보전달 위주였던 온보딩을 MZ세대의 시각에 맞춰 새로운 생활의 시작을 특별한 경험으로 만들어줄 수 있는 온보딩 프로세스로의 전환을 검토했다. 신규입사자와 주니어 임직원 서베이를 통해 온보딩 과정에서 제공할 수 있는 긍정경험의 속성(KEF: Key Experience Factor)을 ‘소속감’과 ‘성장감’으로 도출했고, 두 가지 속성을 강력하게 느낄 수 있는 순간(MOI: Moment Of Impact)을 입사시점과 입문교육에 배치했다.최종합격부터 첫 출근일까지의 기간은 모든 입사자에게 가장 설레고 긴장되는 순간이다. 그래서 인재확보팀은 최종합격 안내 순간부터 입사자로 하여금 LG이노텍의 구성원이 되었다는 소속감을 조기부터 느낄 수 있도록 한다. 최종합격자에게는 문자로 ‘CEO와 구성원들의 입사축하 영상’이 발송된다. 영상통화가 걸려오는 것처럼 구성된 영상을 보며 입사자들은 생생하게 합격의 감동을 느끼고 앞으로의 근무환경도 미리 그려볼 수 있다. 첫 출근일에도 강력한 감동의 순간들을 주는 프로그램이 있다. 여기에서는 입사자의 가족에게 ‘입사자가 오늘 회사에 잘 출근했음’을 알리는 사업부/부문장의 축하인사와 첫 출근을 기념할 수 있는 케이크 기프티콘을 발송하는 ‘체크인 메시지’로 가족의 긴장감까지 케어하며, 가족들이 직접 입사자에게 첫 출근 응원메일을 보낼 수 있도록 하는 특별함도 있다. 입사자는 새로 지급받은 노트북을 열어 사내 메일함에 접속하면 가족의 응원메시지를 첫 메일로 확인할 수 있다. 또한, ‘리저브드 데스크’는 웰컴키트를 기존의 작은 상자에서 책상 위 업무공간으로 확대했다. 이를 통해 입사자는 회사생활에 필요한 모든 물품이 자신만을 위해 준비되어 있는 경험을 할 수 있다. 이어지는 ‘Day 1 Program’에서는 팀 내 멘토와 함께 6가지 미션을 수행하며 사내 시스템과 업무환경을 익힌다. 이때 팀장 및 팀원들과 대화하며 빠르게 소속감을 가질 수 있다.이어서 인재육성팀이 ‘Identification’, ‘Network’, ‘Growth’를 축으로 바통을 이어받는다. 먼저 Identification에서 신규입사자는 자신의 역할 이해를 목적으로 팀 내에서 멘토에게 1:1 맞춤형 OJT를 받는다. 또한, 입사와 동시에 온라인으로 회사의 사업, 문화, 제도, 제품, 기술 등 기본적인 내용들을 학습한다. 그리고 전사 입문교육의 다양한 콘텐츠로 회사와 사업, 자신의 역할과 성장 가능성에 대해 학습한다. LG이노텍의 기술과 제품에 대해 팀원들과 스터디하고 발표하는 ‘Explore the LGIT’와, CEO와 직접 만나 캐주얼한 분위기에서 회사의 미래 비전 및 일하는 방식 등에 관해 진솔하게 이야기하는 ‘CEO 오픈톡’은 회사에 대한 이해도를 높여준다. 다음으로 Network에서 인재육성팀은 MS 팀즈 기반 온라인 Yammer 커뮤니티를 활성화해서 더욱 회사에 대한 이해도를 높여주고 동료들과의 소통도 지원한다. 또한, 수시채용 확대로 입사일이 다양해진 만큼 월별로 다양한 콘텐츠를 통해 회사의 제도, 조직, 직무, 구성원을 소개하며 다양한 액티비티를 제공해서 동기들 간 온라인/오프라인 네트워크 빌딩도 지원한다. Growth에서는 신입사원 역량강화 활동의 기반이 되는 성장비전 수립을 목적으로 ‘Career Planning’이라는 명칭의 다양한 과정을 제공하고 있다. 우선 ‘조직책임자 기대사항’을 취합해서 신규입사자가 소속된 조직의 책임자가 그들에게 기대하는 역량과 역할을 정확하게 전달하고, 팀에서 해당 신규입사자의 성장을 어떻게 지원할 것인지 공유하여 커리어 설계를 시작한다. 또한, 버크만 진단과 LG이노텍만의 MBTI와 같은 다양한 진단 툴을 활용하여 자신만의 일하는 방식과 가치관, 강점, 특성 등을 이해하는 시간을 만들어준다. 여기에 더해 인재육성팀은 성장을 위한 ‘비전 설계’와 ‘동기부여’에 집중하기 위해 ‘성장通 토크 콘서트’를 운영하며 회사의 성장 지원제도를 활용한 선배들의 경험담을 듣고 회사 내에서의 성장에 대한 인사이트를 얻을 수 있는 시간을 제공한다. 이처럼 체계적인 온보딩 프로세스와 관련해서 인재확보팀과 인재육성팀 관계자들은 다음의 설명을 건넸다.“인재확보팀은 기업의 미래를 이끌 구성원 확보가 갈수록 중요해지고 있기에 Care 차원에서 직원경험 혁신 프로그램을 마련하며 채용 브랜딩 제고에 주력했습니다. 인재육성팀은 교육 대상자의 니즈를 분석해서 입사 이후 1년 동안 어떤 경험을 축적하는지 면밀하게 추적해서 교육과정을 구성했고 개인별 맞춤형 컨텐츠를 제작하는 등 차별화된 경험 선사에 신경을 썼습니다. 아울러 신규입사자가 자신의 특성, 강점, 역할, 조직의 기대사항, 일하는 방식 등을 포괄적이면서도 깊게 이해하여 LG이노텍에서 성장할 수 있다는 확신을 갖도록 했습니다.”조직 구성원이 역량을 발휘해서 성과를 내게 하려면 업무에 몰입할 수 있도록 지원해야 한다. 그리고 더욱 높은 역량을 갖추도록 하려면 성장의 기회를 줘야한다. 이를 압축한 개념이 LG이노텍 온보딩의 중심인 소속감과 성장감이다. 또 HRD에서 강조되고 있는 과제는 HRM과의 협업이다. 여기에서도 LG이노텍은 인재확보팀과 인재육성팀의 협업을 실현하고 있었다. 따라서 LG이노텍의 온보딩은 신규입사자가 일터와 인연을 맺는 순간부터 HR 차원에서 전략적으로 운영되는 Practice라고 볼 수 있다.
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[GS리테일] 클로버(CLOVER)
GS리테일대한민국을 대표하는 라이프스타일 플랫폼 기업을 지향하며 대표 브랜드로 GS25, GS THE FRESH, GS SHOP, GS Fresh Mall 등이 있다. 장기적 관점에서 사회와 공감하고 지속적인 가치를 창출하고자 하며, 차별화된 상품과 서비스를 제공해서 꾸준히 고객의 사랑을 받는 회사가 되도록 최선의 노력을 기울이고 있다.GS리테일 조직문화서비스팀은 2019년부터 온라인 해커톤 ‘클로버(CLOVER)’를 운영하고 있다. 명칭을 보면 클로버 3개-4개 잎이 모여 행복/행운을 만들 듯 3명-4명으로 구성된 팀들이 성과와 즐거움이 있는 창의와 혁신 활동을 수행해주길 바라는 마음을 담았다. 원대한 여정을 걷기 위해 조직문화서비스팀은 경영방침과 연계한 주제 선정, 사람 중심 일하는 방식인 디자인 씽킹 체화, 소통과 협업 촉진, 맞춤형 지원 등에 고루 집중하고 있다. ‘클로버(CLOVER)’가 하나의 Practice를 넘어 조직문화 혁신의 기반이 되어주길 바라기 때문이다.---GS리테일의 정체성과 방향성은 네 갈래로 파악할 수 있다. 먼저 약속(진심을 담은 서비스와 공감의 디지털 기술로 당신만의 더 나은 일상을 함께합니다)과 비전(고객의 모든 경험을 연결하고, 데이터로 공감하며, 상품과 서비스로 신뢰받는 플랫폼)이다. 이어서 GS Value(Fair, Friendly, Fresh, Fun)와 GS Way(고객 최우선, 트렌드 선도, 최고 지향 목표 설정, 데이터 중심 의사결정, 신속한 판단과 실행, 적극적인 소통과 협업, 비효율 개선, 기본에 충실)가 있다. 이에 맞춰 매년 초 경영방침이 공유되는데 조직문화서비스팀은 그것을 골자로 온라인 해커톤 ‘클로버(CLOVER)’의 주제를 선정한다. 작년 주제는 ‘데이터 중심 고객만족과 상품 경쟁력 강화’였다. 아울러 김정화 매니저는 클로버의 기획 배경에 관해 설명했다.“창의와 혁신 자체를 즐기고 이를 위한 소통과 협업을 반기는 분위기를 조성하고 싶었습니다. 그리고 GS리테일은 전국에 산재한 지역사무소에서 일하는 현장 인력이 매우 많아요. 따라서 온라인 공간을 활용하는 것이 효과적이라고 판단했습니다. 그래서 협업툴인 MSTEAMS에서 각 팀이 오픈된 협업 공간을 만들어 다양한 아이디어를 교류하고 이것을 빠르게 프로토타입으로 만들어서 비즈니스에 인사이트를 주는 해커톤 방식의 클로버를 기획하게 되었습니다.”클로버는 사람(고객/사용자) 중심으로 일하고, ‘실패해도 괜찮다’는 도전적 마인드셋을 내재화하고, 가슴 설레는 최고의 목표를 추구하는 조직문화 형성을 지향한다. 먼저 클로버 활동을 공지하면 참여자들은 3명-4명 단위로 팀을 만든다. 조직문화서비스팀은 팀을 꾸리지 못한 이들에겐 주제와 니즈에 맞춰 동료를 찾도록 돕는다. 참가신청이 끝나면 교육 사이트에서 디자인 씽킹 관련 강의들을 수강하며 이후의 테스트에서 70점 이상을 맞아야 한다. 아울러 희망자들에 한해 1DAY 디자인 씽킹 워크숍도 이뤄진다. 김태준 매니저는 “고객 관점에서 문제를 정의하고, 브레인라이팅을 하고, 프로토타입 제작 방법을 학습하며 조직문화서비스팀은 고객 관점에서 피드백하거나 적절한 코칭을 제공합니다.”라고 설명했다. 디자인 씽킹을 학습한 뒤에 참여자들은 약 5주-6주 동안 클로버 활동을 수행한다. 먼저 ‘고객(사용자) 공감하기’이며 고객 관찰과 인터뷰, 고객 관점에서의 체험을 통한 공감지도 작성이 이뤄진다. 다음은 ‘문제 정의하기/아이디어 생각하기’이며 고객의 POV(Point Of View) 정의, HMW(How might we), 브레인라이팅의 프로세스가 있다. 이어서 가치가 높은 아이디어를 모아 시각화하는 ‘프로토타입 만들기’가 있다. 그 후 ‘의견 나누기’, ‘프로토타입 수정하기’가 진행된다. 디자인 씽킹 각 단계마다 미션쪽지와 관련 교육자료가 공유되며 모든 참가팀에는 담당 퍼실리테이터가 있어서 미션수행 결과물 및 프로토타입에 피드백을 준다. 또한, 클로버의 협업 공간은 개방되어 있어 프로토타입 초안이 나오면 누구나 고객 관점의 의견을 제시할 수 있다. 프로토타입 수정까지 끝나면 퍼실리테이터로 참여한 운영진과 각 조직에서 혁신업무를 담당하는 ‘혁신리더’가 함께 심사하며 고득점을 받은 상위 10개 팀에 경영회의 보고 기회를 준다. 경영회의에서는 임원진이 최종 순위를 매기며 그에 맞춰 포상이 부여된다.조직문화서비스팀은 클로버 참여자들에게 Customer, Correct, Communication, Cheap & Fast로 구성된 ‘4C Rules’를 강조한다. 새로운 혁신 문화를 내재화하는 기회가 되었으면 하는 마음에서다. 아울러 조직문화서비스팀은 고객을 관찰하고 인터뷰하거나 고객 관점에서 체험하기 위한 활동에 소요되는 비용을 지원하며, 클로버는 장기간의 활동이기에 중간에 소소한 이벤트를 진행하거나 기프티콘 혹은 상품권 등을 증정해서 동기부여 한다. 물론 실시간 Q&A에도 불편함이 없도록 하고 있으며 상위 10개 팀 외에도 클로버 여정을 완주한 팀 전원에게는 기념 굿즈와 NFT를 선물한다.클로버는 1회(참가팀 129, 참가자 519), 2회(참가팀 567, 참가자 1,160), 3회(참가팀 233, 참가자 1,018), 4회(참가팀 131, 참가자 489) 모두 성황리에 이뤄졌다. 최근의 4회 행사는 작년 8월부터 5주 동안 진행되었고, 10월 11일에는 최종 10개 팀의 발표가 있었다. 10개 팀은 CEO 포함 전 임원 앞에서 당당하게 자신들의 생각을 표현했다. 임원들은 열린 마음으로 각 사례를 관심 있게 청취했고 때로는 따뜻한 격려를, 때로는 날카로운 질문을 던졌다. 특히 ‘본인 소속 조직에서 실무적으로 검토해보고 싶다’는 코멘트가 많아 조직문화서비스팀에 큰 힘이 됐다.클로버는 연차, 직무, 직급 등이 다른 구성원이 서로를 존중하는 가운데 팀으로서 하나의 목표를 달성하는 태도와 뭐든 빠르게 실행해보고 맞춤형으로 개선하는 프로토타이핑 문화 형성에 기여하고 있다. 그러나 조직문화서비스팀은 안주하지 않고 클로버가 하나의 축제가 될 수 있도록 다채로운 노력을 기울이고자 한다. 구체적으로는 실제 고객(Z세대, 대학생, 시니어 등)과 팀을 이루거나 모든 팀이 고객을 쉽게 인터뷰할 수 있는 여건을 마련해주고 싶어한다. 또 클로버가 연 1회 행사를 넘어 상시에 모든 구성원이 아이디어를 구체화해서 임원진에 제안할 수 있는 조직문화 형성의 촉매 역할을 하도록 발전시키고자 한다. 이는 GS리테일의 클로버가 온라인 해커톤의 새로운 기준이 될 것으로 기대를 모으는 이유이기도 하다
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[전종호 한국직업능력연구원 위원] 메타버스로 인한 일의 변화
코로나19 팬데믹 이후 사회 변화는 메타버스 활용을 가속화시켰고, 그 변화는 현재와 미래에도 지속될 것으로 예상된다. 메타버스는 게임, 홈트레이닝 등 개인의 활용은 물론 원격근무, 디지털 전환 등 기업에서도 활용이 확대되고 있다. 기업의 디지털 전환에 따른 메타버스 활용으로 인해 일의 변화도 발생하고 있다. 이러한 기업의 디지털 전환은 가속될 것으로 예상되는 가운데 메타버스 활용 확대와 일의 변화도 더욱 커질 것으로 예상된다. 이런 측면에서 일의 변화에 대비한 ‘메타버스에 대한 교육훈련’도 필요해졌다. 이제는 어떻게 메타버스 교육훈련을 실시할 것인지 고민하고 준비할 때이다."코로나19 팬데믹으로 멈춘 일상 복구를 위해기존 일상과 유사한 가상세계인메타버스를 향한 관심이 커지고 있다."---메타버스(Metaverse)란 용어는 최근 2년-3년 사이 누구나 한번쯤은 들어봤을 것이다. 코로나19 팬데믹이 시작된 2020년, 우리의 일상은 멈추기 시작했다. 기업과 학교, 그리고 수많은 상점이 방역으로 인해 문을 닫는 날이 많았다. 하지만, 우리는 다시 일상으로 복귀하기 위해 노력했다. 기업은 재택근무, 원격근무, 온라인 마케팅을 더욱 확대했고, 학교도 원격수업을 확대하여 운영하기 시작했다. 그러면서 좀 더 기존의 일상과 유사한 메타버스에 관심을 기울이기 시작했다. 학교는 메타버스를 통해 입학식과 졸업식을 열며 학생 개인의 아바타가 참석할 수 있는 공간을 제공했다. 학생들은 학교와 동일한 메타버스 공간에서 친구들과 함께 입학식과 졸업식은 물론 수업에도 참여할 수 있게 되었다. 기업은 메타버스 공간에서 일을 하기도 하고, 고객을 대상으로 제품 홍보 및 제품 간접 체험(옷을 입어보고, 신발을 신어보고, 심지어 가상공간에서 가구를 배치하거나 자동차 운전까지)을 통해 제품 판매까지 하게 되었다. 개인들은 안전한 집에서 각종 홈트레이닝과 OTT 서비스를 즐기기 시작했다.코로나19 팬데믹 이후 만 3년이 다 되어가는 2023년 1월 현재 학교와 기업, 그리고 개개인의 일상은 여전히 큰 변화 없이 유사하다. 아직 코로나19에서 완전히 벗어나지 못하기도 했지만, 새로운 메타버스 경험도 일상을 ‘조금씩’ 변화시키고 있기 때문이다.이쯤에서 메타버스 개념에 대해 한번 살펴보자. 최근 꾸준히 발표되는 메타버스 관련 연구와 글에서 주목할 점은 메타버스는 여러 기술과 융합되어 개념이 계속해서 확장되고 있다는 것이다. 생활기록(블로그 등 SNS), 가상현실(VR), 증강현실(AR), 디지털 트윈 등이 메타버스의 분류에 속하는데, 그 포함 기술의 범위가 확대되고 서로 융합되면서, 또는 인공지능 등의 기술과 융합되면서 개념이 확장되고 있는 것이다. 이러한 개념 확대는 활용 확대로 이어지고 있다. 이러한 메타버스 활용 확대를 감안하여 국내외 산업과 기술을 전망하는 여러 기관은 최근에도 여전히 메타버스를 주목해야 할 기술로 선정하여 발표하고 있다.그렇다면, 메타버스는 어디에 주로 활용될까? 초기에는 게임과 같이 개인 활용 중심이었는데, 엔터테인먼트(공연, 운동 등), 원격수업, 원격근무 등 기관에서의 활용 중심으로 변화되고 있다. 디지털 기기 활용이 일상이 된 요즘, 개인 활용의 비중이 여전히 확대되면서 학교와 기업 등 기관들의 메타버스 활용 필요성과 활용 범위는 더욱 커질 것으로 예상된다. 그리고 또 하나 기관 중심 메타버스 활용 확대의 당위성은 4차 산업혁명으로 불리는 기업의 디지털 전환이다. 기업은 디지털 전환 과정에서 생산과 물류, 연구에 이르는 전사적 분야에 메타버스 기술을 도입하여 활용하기 시작했다. 예를 들면, 글로벌 자동차, 의류, 건축, 의학, 항공 등의 분야뿐만 아니라 제조업에 이르기까지 다양한 분야에 속한 기업들이 이미 메타버스를 디지털 전환 기술로 활용하고 있다."기업은 디지털 전환 과정에서 생산, 물류, 연구를 포함한전사적 분야에 메타버스 기술을 도입하여 활용하기 시작했다.이렇게 디지털 전환에 따른 일의 변화로 인해메타버스 활용 역량을 키우기 위한 교육훈련이 필요해졌다."이렇게 기업의 디지털 전환 과정에서 활용하는 메타버스로 인해 일의 변화는 불가피하게 발생하고 있다. 가령 연구실에서 일하는 직원은 메타버스 가상공간에서 실험을 하고, 제품 생산 관계자는 디지털 트윈 기술을 통해 최적의 생산 라인으로 변경하기도 하고, 마케팅 담당 직원은 고객 맞춤형으로 신발, 의류, 자동차 디자인을 변경하는 것을 돕기도 한다. 이러한 기업의 디지털 전환에 따른 직무 환경 변화로 인해 우리는 교육훈련을 통해 메타버스를 활용하는 역량을 키워야 한다.그렇다면, 일터에서 필요한 메타버스 활용 역량을 키우기 위한 교육훈련은 어떻게 준비할까?먼저, 메타버스라는 어려운 기술 자체에 초점을 두지 말고, 일(직무)에서의 활용에 초점을 두는 자세가 필요하다. 즉, 기술 자체를 배우는 것이 중요한 것이 아니고 일(직무)에서 어떤 필요에 의해 그 기술을 활용하는지가 중요하다. 이러한 태도는 기술에 대한 막연한 두려움을 없애주고, 교육훈련 측면에서 보다 충실하게 대비해서 교육성과를 높이는 데 도움을 준다.둘째, 메타버스는 다양한 융합기술과 함께 활용되기 때문에 적응능력을 키우기 위해서는 공통적으로 디지털 역량 교육훈련이 필수적이다.셋째, 메타버스를 활용하고 있는 일터의 직무를 분석하여 실제 수행하는 핵심 업무를 중심으로 교육훈련을 실시하는 것이다. 우리가 새로운 스마트폰이나 자동차를 구입했을 때 모든 기능 사용법을 처음부터 다 배우지 않는 것과 유사하다. 부가적인 기능들은 사용하면서 점차 배우면 된다.넷째, 어느 정도 직무에서 메타버스를 활용하는 역량을 갖추게 되면 업무의 개선이나 혁신을 위해 메타버스를 활용한 ‘확장 가능한 기술들’을 교육훈련(심화)을 통해 배우면 된다.필자의 경험에 비추어 볼 때 메타버스는 일의 세계를 변화시킬 것이고 우리는 곧 그에 맞는 일의 방식을 배워야 할 것이다. 향후 몇 년 후에 모든 일이 변한다고 말할 수는 없을 것이다. 변화는 점진적으로 일어날 것이며, 우리는 이러한 변화에 지금부터 대비해야 한다. 물론 대비할 때 두려워하지는 말자. 메타버스, 인공지능 등의 기술개발과 적용은 IT전문인력 양성기관에 맡기고, 메타버스를 활용하는 교육훈련에 보다 많은 관심을 가질 때이다.전종호 연구위원한국직업능력연구원(KRIVET)에서 22년간 평생직업능력개발 관련 정책연구와 사업을 수행하고 있다. 특히, 오랜 기간에 걸쳐 교육과정 개발, 교수·학습, e-Learning 관련 연구사업을 수행해왔다. 최근에는 디지털 역량, 메타버스, 인공지능(AI), 소프트웨어(SW) 등 IT 관련 주제 연구에 참여하거나 자문을 수행하고 있다.
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[김주수 MERCER 코리아 컨설팅 서비스 부사장] HR 애널리틱스에 숨어 있는 진실
HR 애널리틱스를 향한 관심은 뜨겁다. 하지만 그에 비해 성공적으로 HR 애널리틱스를 인사운영에 활용하는 사례는 많지 않아 보인다. 이런 현실에 대해 일부 전문가들은 ‘애널리틱스와 관련해 나타나는 현상들이 실제보다는 허상에 가깝다’고 지적한다. HR 애널리틱스에 대한 잘못된 믿음은 이런 허상을 더욱 키울 수 있다.오해 #1. ‘데이터 수집’이 먼저다HR 애널리틱스를 위해 데이터 수집에 온 힘을 쏟는 경우가 있다. 데이터를 많이 모으면 통찰력이 좋아질 거라 믿는다. 물론 데이터가 많을수록 애널리틱스에 힘이 실린다. 분석의 신뢰성을 높이고 적은 양의 데이터에서는 찾기 어려운 의미를 발견할 수 있다. 그렇다고 데이터 수집 자체가 애널리틱스가 될 순 없다.HR 부서에는 이미 많은 양의 데이터가 쌓여 있다. 직원의 성별, 나이, 학력, 전공, 경력 등은 어느 회사나 보유하고 있는 데이터다. 직원이 근무하는 동안 자연스레 쌓이는 데이터도 많다. 직무이력, 교육결과, 급여수준, 출퇴근 시간, 휴가패턴 등도 활용하기에 따라 좋은 분석 재료가 된다. 대다수 기업은 매년 직원들의 성과를 평가한다. 성과평가 결과는 점수와 등급, 피드백 형태의 데이터로 남는다. 근무태도와 역량의 수준도 평가되어 데이터로 쌓인다. 조직의 건강상태를 주기적으로 파악하는 조사의 결과는 직원의 인식, 심리적 상태, 행동의 패턴을 대변하는 훌륭한 데이터다.---이 정도 데이터만으로도 초기 단계의 애널리틱스를 충분히 수행할 수 있다. 진짜 걸림돌은 데이터를 통해 무엇에 답해야 할지 모르는 데 있다. 직면한 문제를 확보 가능한 데이터로 분석해서 합리적 답을 찾는 활동이 애널리틱스다. 따라서 문제를 제대로 정의하는 게 먼저다. 문제를 제대로 파악하지 않은 채 데이터의 수집과 분석에만 집중하는 활동은 과녁이 어디인지 모르고 마구 날리는 활쏘기나 다름없다. 무턱대고 모은 데이터로 많은 분석을 할 수는 있다. 그러나 이런 경우 진짜 답을 찾는 분석인지는 운에 맡겨야 한다.데이터 수집에 들이는 노력이 헛되지 않으려면 올바른 질문을 해야 한다. 올바른 질문은 어떤 데이터가 필요한지 알려준다. 질문을 정의할 때는 현실적이고 실행 가능성 높은 문제에서 시작하는 것이 좋다. 따라서 이미 확보하고 있거나 쉽게 수집할 수 있는 데이터로 답을 찾을 수 있는 문제부터 접근하는 자세가 필요하다. 질문은 구체적일수록 좋다. 구체적일수록 어떤 데이터가 필요한지도 분명해진다. ‘바람직한 리더의 특징을 분석하겠다’보다는 ‘고성과 영업조직을 이끄는 리더는 어떤 직무경험을 가지고 있는가’란 질문을 만드는 식이다. 문제의 본질에 맞는 질문을 정의하는 것을 HR 애널리틱스의 첫 단추로 삼아야 한다.오해 #2. ‘빅데이터 분석’이 필수적이다애널리틱스를 이야기할 때 등장하는 단짝 용어가 있다. 바로 빅데이터다. HR 데이터도 ‘빅’을 향해 가고 있다. 그런데 과연 HR에서 ‘빅’이라는 수식어가 붙을 정도의 데이터를 분석해야 하는 상황이 얼마나 있을까? 엄청난 양의 HR 데이터를 보기 좋게 집계해 놓고 빅데이터 분석이라 말하는 경우를 본다. 그러나 ‘현 상황을 잘 파악했네’ 이상의 의미를 주지 못한다. 그로 인해 빅데이터의 허구성을 경계하는 목소리가 늘고 있다. 네트워크 과학자 사무엘 앨버즈먼 역시 빅데이터에 대한 맹신을 우려하며, ‘롱데이터(Long Data)’에 관심을 기울여야 한다고 제시한다. 그가 설명하는 롱데이터는 시계열 흐름과 반복적 주기를 가진 데이터 집합을 말한다.HR 활동은 특정 시점의 스톡(Stock)이 아닌 흐름을 갖는 플로우(Flow)에 가깝다. 주기적 시간 흐름을 가진다. 성과평가, 인재육성, 인력계획, 보상운영, 조직문화 개선 등 대부분의 HR 활동은 1회성 이벤트가 아니라 월, 분기, 연 단위로 반복되는 프로세스다. 시간이 흐르면서 변하는 현상과 원인, 그 속의 상호작용이 어떻게 전개되는지 이해하는 것이 중요하다.HR 활동이 플로우라는 점에서 롱데이터 분석은 더욱 부각된다. 롱데이터 분석은 여러 기간에 걸친 데이터에서 시간의 흐름에 초점을 두고 의미를 찾는 활동이다. 물론 특정 시점에서 전수 데이터를 분석하는 것은 현상을 이해하는 훌륭한 렌즈가 된다. 1년 동안의 성과평가 결과를 분석하면 어떤 직무환경이 우수한 성과를 만드는지 살펴볼 수 있다. 다만 이런 분석은 통찰의 깊이와 상관없이 한 시점을 찍어낸 스냅샷에 가깝다. 순간의 짤막한 묘사인 셈이다. 롱데이터 분석은 스냅샷에만 의지해 HR 활동을 하는 위험을 줄여준다. 시간의 흐름 속에 숨은 큰 그림을 보여주고 단선적 분석에서 얻을 수 없는 통찰의 기회를 준다. HR 애널리틱스 활동에 필요한 데이터는 꼭 ‘빅’이 아니어도 된다. 딱 필요한 만큼의 양과 길이면 족하다.오해 #3. ‘데이터 분석만이 진실’이다데이터 활용 기술이 발전하면서 데이터에 기반한 ‘분석적’ 의사결정이 중시되고 있다. HR 분야 역시 예외는 아니다. 채용, 승진, 리더 선발 등을 결정하는 데 있어 데이터에 의지하는 사례가 늘고 있다. 이런 모습을 보면 HR 분야에서 사람의 직관이 데이터에 점차 밀려나는 인상이다. 데이터와 비교할 때 사람의 판단은 비합리적이고 비효율적으로 비친다.직관을 타고난 특성으로 보는 경향이 있다. 의도되지 않고 우연히 떠오르는 비과학적 ‘감’ 정도로 취급한다. 이는 어떤 과정을 거쳐 직관이 형성되는지 이해하지 못해서 생기는 오해다. 직관은 근거 없이 순간적으로 떠오르는 감이 아니다. 많은 경험과 훈련 그리고 종합적 사고를 반복하며 체계화된 일종의 문제해결능력이다. 직관이 뛰어난 사람은 일일이 모든 정보를 분석하고 검토하는 과정 대신 머릿속에 존재하는 다양한 패턴을 통해 상황에 적합한 해결책을 신속하게 찾아낸다. 데이터에만 매몰되지 말고 직관에도 귀를 기울여야 하는 이유가 바로 여기에 있다.인간의 뇌는 분석적 사고와 직관적 사고의 이중체계로 구성되어 있다고 한다. 분석적 사고는 다소 시간이 걸리는 의식적 단계를 거친다. 이를 통해 보다 이성적, 논리적 판단을 하도록 도와준다. 직관적 사고는 주어진 상황 속에서 신속하게 작동한다. 단계를 거쳐 순차적으로 사고하는 것이 아니라 자신이 인지하지 못하는 가운데 순간적으로 전체 패턴을 인식하는 식이다. 두 가지 중 어느 하나가 다른 하나보다 우월하다 말하긴 어렵다. 상황에 따라 한 사고체계가 다른 것보다 적합할 수 있기 때문이다. 따라서 두 가지 사고체계를 적절하게 활용하는 자세가 필요하다. 신속한 결정이 필요한 상황에서 분석에 매몰되어 의사결정이 지연될 경우 최적의 시점을 놓치는 실수를 할 수 있다. 시간이 충분치 않고 선택 가능한 대안들이 엇비슷해서 결론을 쉽게 내릴 수 없는 경우 직관은 빛을 발한다. 수많은 데이터와 분석을 조망하면서 필요한 부분을 추려 새롭게 해석해서 본질을 꿰뚫어 볼 수 있도록 도와준다.하지만 직관에 의한 의사결정은 위험성도 내포하고 있다. 직관으로 한 번 마음을 굳힌 경우, 자신의 결정을 고수하려는 심리적 오류에 빠질 수 있다. 이런 오류에 빠지지 않으려면 자신의 직관에 부합하는 데이터만 받아들이는 확증편향을 주의해야 한다. 자신의 특정 경험에 매몰되어 그 상황에서 중요했던 단서에만 치중할 경우 의사결정에 중요한 새로운 정보를 놓치기 쉽다. 자신의 직관만이 옳다는 지나친 믿음을 경계하고 자신의 직관이 어떤 근거에서 왔는지 돌아보는 자세가 필요하다. 합리적 근거가 부족하다고 판단될 때는 다시 데이터로 돌아올 필요가 있다. 애널리틱스 접근은 합리적인 직관의 농도를 진하게 해준다. 직관에만 의존해서도, 데이터만 신봉해서도 HR의 합리성을 높일 수 없다. 분석과 직관을 적절히 오가는 양손잡이가 되어야 한다.
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[이재우 유한킴벌리 본부장] Employee eXperience 정의와 실천
유한킴벌리는 꾸준히 ‘사람이 희망이다’라는 아젠다를 실천하고 있다. 작년 7월 1일에는 HR본부의 명칭을 EX(Employee eXperience)본부로 변경하는 이슈가 있었다. 구성원을 자원이 아닌 사람으로 보고, 그들이 생애주기(입사 전부터 퇴사 이후까지)에 걸쳐 의미있는 경험을 하며 회사와 함께 성장하도록 지원하기 위함이다. 경험은 사람과 기업의 변화, 성장, 성과로 이어지는 귀중한 자산이다. 그래서 『월간HRD』는 이재우 유한킴벌리 EX본부장을 만나봤다. 그는 유한킴벌리의 정체성과 방향성을 시작으로 EX본부의 다양한 활동을 소개하며 어떻게 EX 구현을 위한 장을 만들고 있는지 풀어줬다.---유한킴벌리는 어떤 정체성과 방향성을 갖고 있는가.유한킴벌리의 비전은 ‘We Act Life-Health-Planet’이다. 경영환경의 키워드인 ESG를 관통하고 있으며 직역하면 생활-건강-지구환경을 위해 행동하겠다는 뜻이다. 이를 위해 네 가지 핵심가치인 책임+(Accountability+), 협업(Collaboration), 민첩(Agility), 변혁(Transformation)를 중심으로 어떻게 좋은 세상을 만들 수 있을지 치열하게 고민하고 있다. 업무에 최선을 다하고, 부서 이기주의를 타파하며, 세상의 변화에 휩쓸리지 않고 앞서가며, 자리와 위치를 고수하지 않고 미래를 전망해보며 끊임없는 변화와 혁신을 추구하고 있다. 실제 유한킴벌리는 평생학습, 기업의 사회적 가치, 스마트워크, 가족 및 여성친화경영 등을 선도적으로 실현해왔다. 원대한 비전을 달성하기 위해서는 마땅히 사람에 집중해야 한다. 그래서 우리는 구성원이 건강하고 행복한 일과 삶을 영위할 수 있도록 다양한 방식으로 지원하고 있다.HR 관련 경험과 경력을 중심으로 본부장님 소개 부탁드린다.20년 넘게 유한킴벌리와 함께했다. 처음에는 커뮤니케이션과 CSR을 중심으로 업무를 수행했다. 인트라넷이나 사내 게시판을 담당하며 여러 Practice를 만들었다. 2010년대에는 스마트워크를 위해 오피스의 컨셉과 방향을 설정했고, 소통이 활발한 조직문화 확산과 정착에 많은 노력을 기울였다. 그러다가 선배의 권유로 HR본부로 이동했다. 성과평가와 채용을 주관하는 인사기획팀장으로 일했고, 전략적 HR을 위해 HR BP(Business Partner) 제도가 도입됐을 때는 BP를 리딩하는 역할도 해봤다. 그 과정에서 싱가포르에서 Country HR Head를 맡으며 아시아태평양 지역의 제도와 물류를 총괄하는 리더의 BP 역할을 경험해봤다. 귀국 후에도 HR 업무를 했는데 작년부터는 HR본부장을 맡았다. 특히 7월 1일자로 부서명이 EX부로 바뀐 만큼 다양한 것들을 시도하고 있다.유한킴벌리는 EX를 어떻게 해석하는지 듣고싶다.사원생애주기 전 과정에서 의미있는 경험을 통해 회사와 구성원이 함께 성장하는 것이다. 이를 위해 7가지 스텝을 밟는다. 순서대로 Attract, Hire, Onboarding, Engage, Perform, Develop, Graduate다. 우리는 입사 전부터 유한킴벌리에서 어떻게 성장할 수 있는지 알려주고, 이곳에서 일하기로 결정한 인재들에게는 첫날부터 업무수행과 적응에 필요한 것들을 자세하고 알려준다. 이후에는 업무에 몰입할 수 있는 여건을 마련해주고, 여러 역량개발 프로그램도 제공하며, 공정한 평가 속에 기존과 다른 새로운 일들도 경험할 수 있는 기회를 부여한다. 말씀드린 프레임워크에서 특이점은 Graduate다. 과거와 달리 퇴사자의 재입사가 가능하다. 복학이라고 생각하면 쉽다. 관점을 달리하면 퇴사자의 경우 밖에서 좋은 경험을 하고 돌아와서 조금 더 다른 각도로 우리를 도와줄 수 있는 인재들이다. HRD로 비유하면 밖에서 저절로 역량개발을 위한 교육을 받은 것이다.EX본부가 운영하는 프로그램들도 소개해달라.첫째, 피드포워드(feedforward)다. 과거에 일어난 일을 검토하며 제언하는 피드백과 달리 긍정성을 바탕으로 미래를 보며 성장과 성과를 위한 방법을 리더와 구성원이 함께 고민한다. 물론 비난이 아닌 건강한 비판을 해준다. 둘째, 멘토링(mentoring)이다. 많은 기업이 신입사원들에게 멘토링을 제공하는데 우리는 모든 구성원의 멘토-멘티화를 목표로 관점을 넓혔다. 유한킴벌리 구성원이라면 누구든 멘토링을 신청할 수 있으며 다양한 부서의 선배, 동료, 후배들과 교류할 수 있다. 멘토 1명과 2명의 멘티가 연결되며 현재 멘토는 60여명, 멘티는 170여명이다. 저 역시 재무부서의 구성원 1명과 제조현장에 있는 구성원 1명과 만나서 많은 얘기를 나누며 다양한 정보와 인사이트를 얻고 있다. 셋째, 재충전데이와 포커스데이가 있다. 높은 생산성을 위해서는 적절한 재충전을 바탕으로 업무에 몰입해야 한다. 그래서 2주에 한 번씩 금요일마다 재충전데이와 포커스데이를 시행한다. 특히 재충전데이 때는 고객사나 외부의 전화를 제외하고 내부에서 오는 전화를 받는 일이 없도록 했으며, 포커스데이 때는 회의를 없앴고 밀렸던 일을 처리하거나 새로운 일을 기획해보고 자기계발도 가능하도록 했다. 주 4.5일 근무제로 변화했다고 보면 될 것이다.EX본부의 역량개발을 위해서는 어떤 노력을 기울이고 있는가.EX에는 정답이 존재하지 않는다. 그렇기에 생각의 폭을 넓혀야 한다. 먼저 HR 애널리틱스 전문가들에게 교육을 받게 하고 있다. 경영환경이 급변하고 있다. 그래서 사람을 채용하고, 업무에 배치하고, 생산성과 결과물을 평가하고, 그에 맞춰 보상하는 일도 직관이 아닌 데이터를 기반으로 해야 한다. 또한, 구성원이 자발적으로 다양한 코칭 프로그램을 수강하도록 동기부여하고 있으며 함께 책을 읽으며 토론하는 EX 아카데미를 운영하고 있다. 아울러 HR의 여러 기능을 접해보도록 업무 로테이션도 돌리고 있다.올해 EX본부의 전략과 계획 공유 부탁드린다.해야 하고, 하고 싶은 일들은 정말 많다(웃음). 그중 중요한 것들을 공유하면 먼저 자기주도적인 성장계획(Focus Development Plan)에 의거한 쉐도잉 프로그램이다. 모든 구성원이 깊이 고민하고 자신들의 리더와 상담하며 성장하기 위한 계획을 수립하는 것이다. 어려움을 겪는 이들은 EX본부에서 돕고 있다. 성장계획을 실현하는데 외부교육이나 잡 로테이션이 필요하면 그것 역시 지원하고 있다. 마케팅 리더가 되고 싶은 구성원에게는 마케팅 임원이, EX본부장이 되고 싶은 구성원에게는 제가 성장 로드맵 구축을 도와주며 리더가 무슨 일을 하는지도 직접 보여주고 있다. 계획과 경험이 갖는 힘은 매우 크다. 막연한 노력은 효과가 없다. 다음으로 기존의 교육훈련과 평가제도를 손볼 것이다. 과거와 비교했을 때 훨씬 빠른 속도로 일터가 변화하고 있다. 당연히 HR 프로세스도 변화해야 한다. 그리고 리더들이 구성원을 코칭하는 역량을 높이도록 할 것이다. 이를 통해 많은 EX챔피언을 육성하고자 한다.
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[현대글로비스] 리더 그룹 코칭
현대글로비스글로벌 종합물류유통 기업으로 자동차 물류를 넘어 해운, 유통, 미래 신사업 분야를 아우르는 서비스를 제공해 고객의 가치사슬 효율을 높이고 있다. 첨단 설비를 통한 물류센터 자동화 및 해외 네트워크 확장과 지속가능경영을 이어가며 미래 스마트 물류생태계를 선도하고자 한다. 앞으로의 도전과 혁신, 성장을 위한 방향성을 ‘라이프스타일2.0’으로 정립하며 기업 경쟁력을 높일 현대글로비스만의 조직문화를 구축해나가고 있다.현대글로비스 교육문화팀은 업무 몰입, 커뮤니케이션 활성화, 열린 마인드셋을 골자로 다채로운 노력을 기울이고 있다. 그중 티칭과 코칭을 결합한 ‘리더 그룹 코칭’은 리더들이 구성원과 조직의 성장을 이끌 수 있도록 도움을 주고 있다. 크게 ‘리더로서의 역할 인식’, ‘팀의 비전 설정’, ‘원팀을 위한 팀빌딩’, ‘코칭 커뮤니케이션’, ‘피드백과 성과관리 스킬’, ‘수평적 사고로의 전환’을 프로세스로 하는 ‘리더 그룹 코칭’은 고유의 새로운 조직문화를 조성하고자 하는 현대글로비스의 방향성도 담아냈기에 시사점이 컸다.현대글로비스는 ‘라이프스타일2.0’이라는 새로운 조직문화 방향성을 설정했다. 조직문화 진단, 컬처서베이에서 조직효과성 항목 중 직원들의 업무몰입, 동기부여, 조직의 비전/목표에 대한 확신 등이 전년도 주요 개선 키워드로 도출됐기 때문이다. 라이프스타일2.0 개정을 바탕으로 교육문화팀은 조직문화 주요 근간인 리더십 개선이 변화의 토대라는 판단 아래 ‘리더 그룹 코칭’을 개발·운영하고 있다.---‘리더 그룹 코칭’은 팀장, 실장, 사업부장 등의 리더 계층이 대상이다. 교학상장이 긍정적인 변화와 성장의 핵심이라는 점에서 그룹 형식을 차용했고, 학습한 내용의 현장 적용에 초점을 맞췄기에 코칭이 유효할 것이라는 판단이 있었다. ‘리더 그룹 코칭’은 팀장을 대상으로 총 5회차로 이뤄졌으며, 추가로 담당 코치와의 사전 미팅인 프리세션과 리더의 변화를 촉진하기 위한 Surround Coaching(‘더-제로’라는 조직문화 커뮤니티에 의한 코칭)이 특이점이다.1회차는 ‘역할 인식과 팀원 동기부여’로 사전 임원 인터뷰와 ‘더-제로’의 의견을 반영해 리더의 역할을 정의했고, 이를 리더가 인식하도록 했으며 직무몰입 요소와 실제 직무몰입도를 진단해서 코칭 실천 계획을 세우도록 했다.2회차는 ‘원팀을 위한 교류·협업 스킬’이다. 비대면 근무 상황에서도 구성원의 심리적 안전감을 높이고 소통을 활성화하고자 마련됐다. 리더들은 MBTI를 통해 구성원의 성향을 분석했고, 그 결과에 기반해서 팀워크 향상 목표를 세웠다. 특히 2회차는 ‘라이프스타일2.0’의 요소인 ‘Speak out loud’를 실천하며 직급과 상관없이 자유롭게 의견을 제시해서 결론에 이르는 과정을 리더가 저해하지 않으면서 회의를 이끄는 스킬을 학습하는 시간이었다. 3회차인 ‘소통과 친밀도 강화를 위한 코칭 커뮤니케이션’에서는 이름 그대로 코칭 커뮤니케이션 스킬을 습득했고, 이를 현업에 적용하기 위한 세부 계획을 세웠다.4회차에서는 피드백, 성과관리, 코칭/면담 스킬에 집중했고 어떻게 구성원에게 피드백을 제공해야 하는지, 그에 따른 효과는 무엇인지 통찰하며 코칭/면담을 실습하는 시간을 가졌다. 5회차 ‘수평적 사고와 일하는 방식의 변화’는 의견을 공유하는 태도를 내재화하는 과정이었고, 다른 세대를 이해하는 방법과 조직이 지향해야 할 ‘일하는 방식’에 관해 논의했다. 아울러 교육문화팀은 Surround Coaching을 통해 참여자의 직속 상사, 중간관리자, 직속 후배, 더-제로 등이 ‘리더 그룹 코칭’을 받는 것을 지지하고 응원하는 메시지를 전달하며 동기부여를 이끌었다. 이외에도 교육문화팀은 저성과자를 대상으로 추가 1:1 코칭을 제공했다. 이렇게 체계적이었던 ‘리더 그룹 코칭’은 리더십 개발에 효과적이었으며, 교육문화팀은 비전과 목표 설정이라는 콘텐츠를 추가해서 이를 차년도 신임 팀장 온보딩 과정에도 계승시켰다.‘리더 그룹 코칭’ Practice를 소개한 신다정 교육문화팀 팀장은 “리더의 리더십 수준 성찰, 앞으로의 보완점 도출, 리더로서 갖춰야 하는 태도 체화 등에 있어 긍정적이었습니다.”라고 평했다. 그리고 그는 “실천 과제 도출, 구체적인 사례 공유, 방법론 학습 등이 현장 적용에 도움이 되었다는 피드백도 많았습니다.”라고 덧붙였다. 이렇듯 먼저 팀장을 대상으로 시행한 ‘리더 그룹 코칭’은 높은 만족도와 리더십 발전 효과를 보인 까닭에 실장과 신임 사업부장의 더 높은 리더 계층을 대상으로도 적용되며 범위를 넓히게 됐다.상위 계층 대상 ‘리더 그룹 코칭’의 경우 조직문화 조성자 역할에 초점을 맞췄다. 먼저 실장들은 실 컬쳐서베이 결과의 주요 시사점을 논의하고 해석하는 시간을 가졌고, 조직문화 리뷰와 가치관 공유를 통해 굵직한 방향성을 모색해나갔다. 그리고 실 차원의 조직문화 구축과 리더로서의 다짐 및 액션플랜을 정리했다. 새로 부임한 신임 사업부장들은 3회의 1:1 코칭과 2회의 그룹 코칭을 병행하며 자신만의 리더십 스타일을 개발했다. 구체적으로는 다면평가를 기반으로 개인의 리더십 목표를 설정하고 리더십을 보완했다. 이후 사업부장들은 실장들과 서베이 결과를 분석하며 직원 기대사항을 수렴시켰고, 그룹 단위로 토론해서 사업부 고유의 비전을 수립해 공유했다. ‘사업부’ 차원의 일하는 방식, 즉 궁극적인 조직문화 개선을 위한 코칭이라는 것이 팀장 대상 그룹 코칭과의 차별점이었다. 신다정 팀장은 “지난 7월 사업부장 온보딩 코칭을 마무리하며 컬쳐서베이를 진행한 결과, 최고경영층의 조직문화 변화 추진 노력 항목이 큰 폭으로 상승했습니다.”라며 “피코치자들이 코칭의 필수 사후 과제로 사업부 단위 비전 수립 및 공유를 수행하고 특히 정시 퇴근일 지정, 회의 대상의 축소, 보고 방식 간소화 등 실제적인 일하는 방식의 변화가 나타났기 때문입니다.”라고 말했다. 현대글로비스는 앞으로 사내 리더십센터를 구축해 리더가 필요한 역량을 적시에 키울 수 있도록 지원하고자 한다. Practice를 넘어 Center 차원에서 리더로서 활동할 때 겪는 여러 고민을 시스템을 통해 해결해주겠다는 계획이다.목표를 설정하고, 토론과 다양한 관계자의 피드백으로 성장하는 과정은 몰입, 존중, 이해를 수반한 긍정적인 경험과 성과로 이어진다. 특히 사람을 이끄는 리더가 이렇게 대화하고 코칭하는 습관을 체화하는 것은 일터의 변화에 직접적인 영향을 미친다. 그렇기에 현대글로비스의 ‘리더 그룹 코칭’은 다른 사람의 성장을 돕는 코칭, 훌륭한 리더를 육성함으로써 조직을 성장시키는 HRD를 두루 구현한 유의미한 Practice라고 볼 수 있다.
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[임승완 경동나비엔 매니저] Develop together 구성원과 함께 성장하는 사내강사
‘지피지기 백전불태知彼知己 百戰不殆’라는 유명한 말이 있다. 『손자병법』이라는 고대 중국 병법서에서 등장한 이 문장은 현대사회에 전쟁의 승리를 위한 전략 이상의 의미를 전해주고는 한다. 문장의 의미 그대로 ‘상대를 알고 나를 알면 백 번을 싸워도 위험하지 않다’는 말은 기업 간 생존과 발전이라는 전쟁에서 승리하기 위한 필수적인 전략으로 일컬어진다. 여기에 더불어 조금 더 세부적인 측면에서 즉, 조직 내 HRD에서 해당 문장이 큰 시사점을 주고 있음을 확인해볼 수 있다.최근 HRD 담당자들은 사내 직무교육 및 신입 입문자 교육을 진행하는 데 있어 사외강사보다 사내강사의 활용도를 높이고 있다. 사내강사는 조직의 업무와 기술에 대한 전문성을 갖추고 있음은 물론 조직의 문화, 환경, 사업 전략에 이르는 다양한 내부적 맥락(Context)에 대한 이해도 또한 가지고 있다. 이를 기반으로 사내강의를 진행하는 데에 있어 단순히 ‘주제’ 전달 수준에서 끝나는 것이 아니라, 해당 ‘주제’와 관련한 조직의 이슈와 현안 등을 전달해 줄 수 있는 것이다. 이는 강의를 수강하는 구성원에게 업무 관련 지식의 함양이라는 제1의 목적 달성과 더불어 조직에 대한 이해, 해당 지식의 활용 방안에 대한 탐색 등과 같은 제2, 제3의 목적을 달성하는 데 도움을 줄 수 있다. 결과적으로 본인이 가지고 있는 전문성과 소속되어 있는 조직을 명확히 알고(지기, 知己) 이를 기반으로 한 타 구성원들의 학습니즈(Needs)에 대한 명확한 이해를 가지고 있는(지피, 知彼) 사내강사는 사외강사 대비 더 높은 가치를 실현해 줄 수 있는 효과적인 교수자인 것이다.이번 『월간HRD』 11월호에서는 「SPECIAL REPORT」라는 꼭지를 통해 사내강사의 중요성과 더불어 현황 및 실태 그리고 실제 그 전망에 대한 내용을 확인할 수 있었다. 해당 내용을 천천히 읽으면서 가장 눈에 들어왔던 한 문장은 ‘고유의 차별화된 역량개발’이라는 문장이었다. 지속해서 심화되고 있는 기업경쟁 속에서 살아남기 위한 최고의 방법으로 차별화가 대두되고 있는 상황 속에 성과를 만들어 내는 구성원의 차별화된 발전이라는 중요한 과제를 가진 HRD 담당자에게 사내강사는 최적의 해답인 것이다. ‘현대모비스’ 사례에서도 확인할 수 있듯이 사내강사는 일반적인 업무 지식을 전달하는 것이 아닌 현장 내 ‘암묵지’를 ‘형식지’로 변환하여 전달할 수 있는 조직 내 현장 업무 지식 전문가이자 전달자로 볼 수 있다. 그 때문에 해당 조직만의, 해당 조직 내 특정 업무만의 Historic한 내용을 전달할 수 있는 것이다. 이것이 사내강사를 통한 ‘고유의 차별화된 역량개발’이 가능한 이유라고 할 수 있다.사실 사내강사 제도를 통해 가장 긍정적인 효과를 기대할 수 있는 대상은 사내강사, 본인이다. ‘사람은 가르치면서 배운다’라는 고대 철학자 세네카(Seneca)의 말처럼 배움은 가르침 속에 함께 존재하기 때문이다. 더불어, 미국 행동과학연구소 NTL(National Training Laboratory)에서 발표한 ‘학습효과 피라미드’에 따르면, 가장 높은 효과를 보이는 학습 방법은 ‘가르치기/서로 설명하기(Teaching Others)’인 것으로 나타났다. 즉, 앞서 언급한 ‘고유의 차별화된 역량개발’은 사내강사 자신에게도 해당하는 것으로, 현장 내 교수자이자 학습자로서 발생하는 일련의 경험을 통해 한층 더 성숙하게 됨을 의미한다.코로나19 팬데믹 이후 조금은 어두운 기업 환경 속에서 지속적인 성과 창출과 인적자원의 성장이라는 목적을 가지고 업무를 수행하는 HRD 담당자에게 사내강사 활용이라는 트렌드를 다시금 확인할 수 있도록 해준 『월간HRD』에 진심으로 감사를 표한다. 『월간HRD』 11월호 내 사내강사 운영과 관련한 다양한 기업의 우수사례를 바탕으로 더 많은 기업에서 사내강사가 활성화되고 이를 통해 대한민국 내 기업들의 범사회적 성과 향상과 국가적 HRD의 발전이 이룩될 수 있길 바란다.▶임승완 경동나비엔 HR팀 매니저
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[김경인 파크 하얏트 서울 부장] 직원을 위한 '케어(Care)’의 실천 방법
인생에서 경험한 많은 일들 중 기억에 남는 순간을 떠올린다면 어떤 기억들이 있을까?필자에게는 2008년 샌프란시스코 여행 시 일화가 있다. 총지배인 비서로 근무하던 시절 샌프란시스코 다운타운에 위치한 ‘그랜드 하얏트 샌프란시스코’에 체크인을 했다. 객실문을 열어 보고 나서야 당시 호텔에서 가장 큰 객실이었던 ‘펜트 하우스 스위트’로 배정받았다는 사실을 알게 됐다. 뭔가 착오가 있었다는 생각에 리셉션으로 찾아가 물었더니, 그 객실이 필자가 투숙할 곳이 맞으며 객실 타입을 바꾸지 말라는 지시가 있었다고 했다. 당시 상사였던 총지배인이 잊지 못할 휴가를 선물해 주고 싶다고 호텔 측에 부탁했기 때문이었다. 누군가가 우리에게 진심 어린 친절을 베푼 순간은 평생 기억하게 되는 것 같다. 때로는 우리 자신을 재정립하게 하거나 감정 혹은 정신건강을 좌우하여 동기부여의 원천이 되기도 한다.우리는 보살핌을 받고 있다고 느낄 때 보답하고, 더 많이 투자하고, 더 많은 관심을 갖게 된다. 성인은 삶의 대부분의 시간을 직장에서 보낸다. 따라서 보살핌, 즉 ‘케어(Care)’가 삶에 미치는 영향을 생각한다면, 직장에서의 케어는 긍정적인 직원경험을 만든다고 할 수 있다. 하얏트의 최고 가치도 케어다. 우리는 사람들이 최고가 될 수 있도록 사람들을 배려한다. 우리는 가장 중요한 것은 사람임을 잊지 않는다. 배려는 비즈니스의 핵심이며, 하얏트가 최고의 호스피탈리티 브랜드가 될 수 있었던 것은 바로 이런 가치가 원동력이 되었기 때문이다.하얏트에서는 다양한 이니셔티브를 통해 직원 케어를 실천하고 있는데, 하얏트만의 독특한 방법을 소개하고자 한다. 직원의 행복과 웰빙은 하얏트 사명의 출발점인 동시에 종착역이다. 행복한 직원이 행복한 회사를 만들고 이러한 긍정적 선순환은 고객경험으로도 이어진다. 그래서 하얏트는 공감과 포용을 실천하고 직원들의 웰빙에 초점을 맞춘 전략을 계속해서 발전시키고 있다. 코로나19 팬데믹 이후에는 커진 불안감과 관계의 단절로 인해 심리적 고충을 겪는 직원들을 위해 심리지원을 제공하고 있다. 그 예로 세계적으로 유명한 디지털 건강 플랫폼 ‘헤드스페이스’와 협업해서 직원들과 고객들에게 무상으로 서비스를 지원하고, 정신건강 관리를 위해 미국의 웨일 코넬 의과대학에서 개발한 정신건강 자가진단 테스트를 도입해 웰빙 개선에 도움이 되는 정보들을 제공하고 있다. 또한, ‘글로벌 웰빙 위크’, ‘세계 봉사의 달’, ‘세계 정신건강의 날’과 같은 행사를 매년 개최하며, 각 호텔에서는 직원들을 위한 웰빙 이벤트와 액티비티를 진행했다.다양성과 포용성은 직원 케어 실천에서 가장 중요한 방법 중 하나다. 서로의 관점 차이를 인정하고 포용하며 다른 사람들을 존중하는 따뜻한 환경을 조성한다. 이전에 타인에 대한 편견이 있었다면 사고방식을 바꾸고, 새로운 행동을 배우고, 때로는 구태의연한 과거의 방식과는 다르게 일해야 한다는 것을 의미한다. 각기 다른 관점과 경험을 가진 팀원이 모여 협력하면, 창의적인 아이디어로 이어지기 때문에 다양성은 우리가 활용해야 하는 힘의 원천이다. 특히 경청과 공감으로 케어를 실천하면 서로 더 의미 있는 관계를 구축할 수 있다.하얏트에서 매해 2회 진행되는 ‘체크인 컨버세이션’은 해당 시점까지의 전반적인 성과에 대해 관리자가 피드백을 주고 직원이 맡은 역할을 더욱 효과적으로 수행할 수 있게 도움을 주고자 고안된 세션이다. 아울러 ‘개인개발계획(IDP)’은 개인의 성장을 위한 단계를 요약한 계획서인데, 관리자는 앞으로 더 많은 책임을 맡을 수 있는 잠재력을 가진 직원에게 현재 혹은 미래의 역할에서 도움이 되는 배움의 기회를 만들어준다. 그리고 하얏트는 매월 ‘직원 최신 동향 설문조사’를 진행하여 직원들의 피드백을 수집한다. 이는 경청의 문화와 케어의 가치를 실천하기 위한 방법이며 직원들의 피드백은 운영상 필요한 의사결정에 주요하게 활용된다.하얏트의 성공 방정식은 ‘공감 + 행동 = 케어’다. HR과 경영진은 케어를 실천하기 위해 다양한 도구들을 활용하고 있다. HRD 담당자의 경우 더 나은 직원경험 계획을 수립·실행하여 조직의 긍정적인 변화와 발전에 핵심적인 역할을 수행할 수 있다. 직원 개인에 대한 지속적 관심과 성장의 기회를 제공함으로써 개인의 역량을 발휘할 수 있는 환경이 조성되고, 서로를 존중하고 배려하는 문화가 존재해야만 비로소 긍정적인 조직문화가 구축될 수 있다.▶김경인 파크 하얏트 서울 인사부 부장
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[모윤희 블랜차드코리아 대표] 서번트 리더십에 해답이 있다
조직의 리더들은 주로 ‘성과’와 ‘구성원’ 가운데 한 가지에 집중하게 된다. 결과에만 집중하는 리더들은 구성원과 최상의 관계를 만드는 데 어려움을 겪을지도 모른다. 주로 관계에만 집중하는 리더들은 원하는 결과를 얻는 데 어려움을 겪는다. 그렇다면 최고의 성과도 내면서 구성원들과 최상의 관계를 형성하기 위해서 리더는 어떻게 해야 하는 것일까? 켄 블랜차드와 랜디 콘리가 공동 집필한 최근 저서인 『켄 블랜차드 리더십 수업』에서 켄 블랜차드 박사는 서번트 리더십의 2가지 측면을 이해하게 된다면 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이라고 언급하고 있다. 그렇다면 과연 서번트 리더십의 2가지 측면에는 어떤 비밀이 있는 것일까?켄 블랜차드 박사는 오랜 기간 리더십을 연구하며 효과적인 리더십은 내적인 것에서 시작된다는 점을 발견하게 되었다. 이는 곧 모든 것은 리더의 성향과 의도에 달려 있다는 의미이다. 이에 켄 블랜차드 박사는 서번트 리더십에 대한 한 가지 매우 중요한 질문을 하게 된다. “여러분이 사람들을 이끄는 목적은 무엇입니까? 돕기 위해서 입니까? 아니면 군림하기 위해서 입니까?”라고. 이기적인 리더십에서 이타적인 리더십으로 마음가짐을 바꾸면 자발적으로 실천하는 리더가 되고 싶다는 동기를 자신에게 부여하게 되며, 자신의 마음가짐을 올바르게 하지 않는 리더는 결코 서번트 리더가 될 수 없다는 것이다. 이렇듯 서번트 리더의 마음가짐을 갖추고 나면 이제 서번트 리더십의 2가지 측면을 이해할 수 있으며 이를 실천하게 될 때 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이다.---서번트 리더십의 첫 번째 측면_리더십켄 블랜차드 박사는 진정한 서번트 리더십을 발휘하기 위해서는 서번트 리더십의 2가지 측면인 리더십과 서번트를 이해해야 한다고 말한다. 우선 서번트 리더십에서 리더십 측면을 살펴보도록 하자. 서번트 리더십의 ‘리더십 측면’은 ‘비전’, ‘방향성’, ‘성과’에 집중하는 것이다. 대부분의 조직과 리더가 오랜 시간 계승해온 수직적인 피라미드 계층 구조는 서번트 리더십의 리더십 측면에서 효과적이다. 구성원들은 비전과 나아가야 할 방향에 대해서 리더로부터 도움을 받고자 한다. 리더는 구성원과 함께 가고자 하는 목적지를 설정한다. 조직이 나아가야 할 방향과 원하는 결과가 무엇인지 설정하기 위해서는 구성원을 이 일에 참여시켜야 한다. 만일 구성원이 어디로 가야 하는지, 무엇을 성취해야 하는지 모른다면 그 책임은 리더에게 있다.서번트 리더십의 두 번째 측면_서번트서번트 리더십의 ‘서번트 측면’은 구성원과의 관계 속에서 그들과 함께 일하는 것에 초점을 맞춘다. 비전과 방향이 명확해지면 리더는 구성원과 합의한 목표를 달성하도록 돕는 역할로 전환한다. 리더는 이제 실행하는 것에 포커스를 둬야 한다. 이것이 바로 서번트 리더십의 서번트 측면이다. 그런데 대부분의 조직과 리더는 서번트 리더십의 서번트 측면인 실행 단계에서 많은 어려움을 겪는다. 이유는 무엇일까? 그것은 바로 실행에 옮기는 시점에서 철학적인 방향으로 조직의 수직적인 피라미드를 거꾸로 뒤집지 않기 때문이다. 수직적인 피라미드 계층 속에서 구성원들은 누구를 위해 일한다고 생각할까? 바로 상위 계층에 있는 사람들이다. 구성원들이 상사를 위해 일한다고 생각하는 순간, 업무의 주체는 상사다. 그렇기에 상사가 책임을 지고 자신의 일은 상사의 기분과 요청에 곧바로 응대하는 것이며 상사에게 모든 권한이 있다고 생각하게 된다. ‘상사가 지켜보고 있다’와 같은 말은 윗선에 얼마만큼 ‘잘 보이느냐’라는 처세술로 진급이 결정된다는 뜻이다. 이 같은 문화가 조직의 곳곳에 만연해질 때 조직은 고객과 고객을 응대하며 목표를 실행에 옮기는 구성원에게 에너지를 모두 쏟지 않고 오직 조직 피라미드 상위 계층에만 에너지를 집중시킨다.서번트 리더는 비전과 목표, 전략을 실행하는 단계에서 철학적인 방향으로 조직의 피라미드를 거꾸로 뒤집고, 앞서 언급한 비효율적인 상황을 바로잡는 방법을 알고 있다. 수직적인 피라미드 계층을 거꾸로 뒤집음으로 고객을 직접 응대하는 구성원과 고객은 조직의 피라미드에서 가장 높은 곳에 위치하게 된다. 이럴 경우 결과적으로 실행의 단계에서는 누가 누구를 위해서 일하는 것일까? 바로 리더가 구성원과 고객을 위해서 일하게 되는 것이다. 이것은 큰 차이를 만드는 동시에 한 가지 변화를 이끌어낸다. 바로 ‘누가 업무의 주체가 되어 책임을 맡고 있고(Responsible) 누가 그 책임을 다하도록 도움을 주며 응대하느냐(Responsive)’는 것이다. 수직적 피라미드 계층이 거꾸로 뒤집힌 환경이 조성될 때 구성원은 리더의 반응과 요청에만 응대하기보다 책임감을 갖고 일하게 되며, 리더는 구성원의 필요에 따라 유연하게 응대하게 되어 구성원과 긍정적인 관계를 형성하게 되고, 궁극적으로 모두가 바라는 기대치 이상의 결과를 함께 만들어 내어 최고의 성과와 최상의 관계 모두를 얻게 될 것이다.켄 블랜차드 박사는 기업의 수익(profit)이란 기업이 구성원들을 넘버원 고객으로 생각하고 진심을 다해 대우해 줄 때 구성원들은 최고의 서비스로 고객에게 응대하게 되고, 이런 선순환이 지속될 때 고객과 구성원들이 그 기업에 보내는 ‘박수갈채’라고 했다. 조직의 리더로서 나의 넘버원 고객은 누구인지 다시 한번 떠올리며 그들과 함께 일할 때 그 리더는 최고의 성과와 최상의 관계를 모두 얻게 될 것이다.▶모윤희 대표켄 블랜차드가 직접 뽑은 국내 유일 ‘Ken Blanchard Global Master Trainer’. 국내 대기업과 미국 ‘포춘’ 선정 ‘세계 500대 기업’의 임원, 리더, 매니저 등에게 켄 블랜차드의 리더십 프로그램을 강의하고 있다. 최근 『켄 블랜차드 리더십 수업』을 번역했고 켄 블랜차드 리더십 프로그램 전 과정과 매년 갱신되는 신규 교육 번역을 전담하고 있다
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[T&D SKILLS] 성취동기 탐색을 위한 게임, 욕구 탐색 퀴즈
"욕구는 구체적인 목표를 추구하는 동기로 발전되어 특정 행동으로 나타난다.따라서 학습자의 욕구와 동기를 파악해야역량개발을 촉진시킬 수 있다."성취동기 탐색을 위한 게임은 다음의 목적이 있다. 첫째, 성취동기를 이해한다. 둘째, 시각적 도구를 이용해서 내면의 동기를 탐색한다. 셋째, 성취동기 수준을 측정하고 구체적인 행동목표를 설정한다. 넷째, 성취동기 실현 계획을 세운다. 인원 제한은 없으며, 소요시간은 30분이다. 준비물로는 필기도구, 질문지, 토론시트가 있으며 진행절차는 다음과 같다.가. 여러 욕구와 그에 대한 충족도를 체크할 수 있는 질문지를 나누어준다(아래 시트 참조) 필요하다면 지침을 알려준다. 그러나 진행자의 개인적인 의견을 표현하는 것은 지양한다. 나. 교육생들이 질문지 작성을 끝내면 그들에게 3명-4명 단위로 작은 그룹을 만들게 한 다음 토론하게 한다. (아래 토론시트 참조)
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[김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소 소장] 인재전쟁에서 승리하는 방법
전 세계에 있는 기업들이 각기 자사의 상황에 맞는 차별화되고 경쟁력 있는 인재확보 전략을 일관되게 전개하고 있는 현상을 ‘인재전쟁’이라고 한다. 이러한 인재전쟁은 1980년대 정보화시대의 도래와 함께 시작됐다. 즉 인재전쟁은 산업화사회에서 정보화시대로의 변화가 발단이 되었지만 4차 산업혁명시대가 되면서 더욱 가속되고 있는 추세다. 최근 일부 포지션에서는 인재확보를 위한 과열경쟁에 따른 조직의 경쟁력 저하가 심각한 문제로 대두되기도 했다.코로나19 팬데믹으로 인한 인적관리의 어려움, 전문성 있는 리더십의 부재, 20%에 달하는 이직률은 기업이 인재전쟁에서 살아남는 것을 더욱 어렵게 만들었다. 최근 ‘조용한 퇴사(Queit qutting)’ 로 불리는 사회적 현상은 인재전쟁에서 실패한 조직의 구성원이 얼마나 업무에 몰입하고 있지 않은지를 분명하게 보여주고 있다. 대한민국 직장인의 약 12%만이 자신의 일에 적극적으로 몰입하고 있다는 사실은 매우 충격적인 결과가 아닐 수 없다.때문에 HR은 인재전쟁에서 승리하기 위해 ‘구성원을 어떻게 몰입시킬 수 있을까?’라는 관점으로 인재경영을 재조명해야 한다. 단순히 ‘구성원을 어떻게 효율적으로 관리할 수 있을까?’가 아닌 ‘어떻게 하면 구성원이 몰입하고 성장할 수 있을 것인가?’라는 질문을 진지하게 던져야 한다.---지금까지의 인재경영은 인재활용에 가까웠다. 조직의 전략을 실행하기 위해 기능적으로 필요한 인재를 선발해서 가장 효과적으로 운영하는 것이 중요했다. 그래서 국내의 대부분 HR 조직은 채용과 인사관리를 중심으로 발전해왔다.하지만 빠르게 변화하는 조직에서 차별화된 경쟁력을 갖추기 위해서는 기능이 아닌 차별성을 만들어 내는 인재가 필요하다. 그리고 이러한 인재가 혁신적인 서비스와 전략을 만들어 내기 위해서는 온전히 몰입할 수 있는 환경을 구축하는 것이 중요하다. 기능에 맞는 인재를 효과적으로 운영하는 것보다 인재가 어떻게 하면 몰입할 수 있는가가 조직 인재경영의 성패를 좌우한다. 단순히 인사제도나 교육을 통해 인재를 성장시키겠다는 관점이 아니라, 인재가 몰입하고 성장할 수 있는 환경을 조성하는 관점에서 인재경영이 실현되어야 치열한 인재전쟁에서 승리할 수 있다는 뜻이다.인재활용을 넘어 인재경영으로 인재전쟁에서 승리할 수 있는 준비가 되어 있는지를 확인하기 위해서는 다음의 5가지를 점검해보아야 한다. 각각 ‘구성원의 강점을 잘 활용하고 있는가?’, ‘구성원의 몰입상태가 관리되고 있는가?’, ‘구성원이 몰입하여 성과를 내도록 리더가 돕고 있는가?’, ‘구성원의 시너지가 나타나는 팀이 구축되고 있는가?’, ‘조직을 영속적으로 유지할 조직에 핏한 인재가 공급되고 있는가?’다.이제 인재경영에 대한 접근을 달리해야 한다. 그동안 아무리 좋은 조직문화를 도입해도 조직은 바뀌지 않았다. 좋은 인재를 뽑기 위해 다양한 시도를 했고, 경쟁에 뛰어들었지만 좋은 인재를 확보하지 못했거나 지속적인 턴오버를 막지 못했다. 인재경영을 도입하기 위해 HR 기능적으로 접근해 문제점을 하나씩 해결해 나갔지만 지난 10년동안 대한민국 구성원의 몰입도는 단 1% 정도밖에 변하지 않았다. 때문에 제도가 아닌 어떻게 하면 구성원이 몰입하고 성과를 낼 것인가의 관점으로 인재경영에 접근해야 인재전쟁에서 승리할 수 있다.그렇기에 인재경영은 첫째, 구성원의 강점에서 시작해야 한다. 탁월한 인재를 확보하고 싶은데 인재의 탁월성이 무엇인지 정확하게 파악하고 관리하지 못한다면 인재경영은 현실적으로 불가능에 가깝다. 구성원이 가장 탁월하게 일할 수 있는 강점을 알아야 조직의 인재판을 바꿀 수 있다. 더욱이 기존 구성원이 얼마나 만족감을 느끼면서 일을 하고 있는가에 가장 크게 영향을 미치는 요소도 강점이다.둘째, 구성원의 몰입도에 집중해야 한다. 구성원 100명 중 단 10%만 몰입된 환경이 구축되어 있다면 조직의 경쟁력은 10이 아니다. 조직의 경쟁력은 3-5도 되지 않을 수 있다. 적극적으로 비몰입하고 있는 구성원이 몰입된 10명의 역량도 빼앗을 수 있기 때문이다. 때문에 구성원이 얼마나 자신이 업무에 몰입하고 있는지 관심을 갖고 관리해야 한다.셋째, 리더십에 대한 정의도 바뀌어야 한다. 리더는 자신의 성과를 내는 사람이 아니다. 조직이 목표를 달성하도록 돕는 존재가 리더다. 비즈니스의 당면 과제가 한 사람의 힘으로 풀 수 없는 복잡하고 혁신적인 것을 담고 있다면 리더는 개인 기여자로서 성과를 잘 내는 사람이 될 수 없다. 리더의 역할은 구성원이 몰입하여 목표를 달성하도록 돕는 것이어야 한다. 뛰어난 인재들이 더 뛰어난 인재가 되도록 만들고 뛰어난 인재들이 모이는 조직을 만들기 위해서는 몰입과 성과를 함께 관리하는 리더가 육성되어야 한다."그동안 선도적이라고 평가받는 조직문화 도입,좋은 인재를 뽑기 위한 시도, 경쟁, 관리 등에 집중했지만대한민국 기업 구성원의 몰입도는 크게 높아지지 않았다.이제는 인재경영에 대한 접근법 자체를 바꿔야 한다."넷째, 뛰어난 인재들은 시너지 나는 팀에서 파괴적인 성과를 창출한다. 물론 뛰어난 인재는 시너지 나는 팀이 아니어도 작더라도 성과를 만들어 내는 사람이다. 하지만 뛰어난 인재가 파괴적인 혁신을 만들거나 놀라운 성과를 만들기 위해서는 시너지 나는 팀이 필요하다. 하지만 많은 조직이 이 부분을 간과한다. 좋은 인재를 모으는데 에너지를 쏟는 만큼 좋은 팀을 구성하는데 에너지를 쏟지 않는다. 팀의 시너지가 어떤지 고려하지 않고 단순히 직무역량만 가지고 팀에 배치해 좋은 인재가 저성과자가 되게 만드는 경우도 많다. 때문에 좋은 인재가 시너지를 내는 팀을 조합해서 더 좋은 퍼포먼스가 나도록 돕는 것이 필요하다.마지막으로 조직에 핏(fit)한 인재가 공급되어야 한다. 단순히 스펙이 좋고 직무 레벨이 높은 사람은 핏한 인재가 아니다. 조직의 문화와 가치, 리더십, 필요 직무에 요구되는 레벨 등이 고려된 사람이 핏한 인재다. 치열한 채용에서 전쟁을 하고 있지만 ‘무엇이 전쟁에서 승리하는 것’인지 규정되지 않는 경우가 많다. 스펙 좋은 직원들은 들어오지만 오히려 회사의 가치와 문화가 무너지는 경우도 많다. 또는, 조직의 성장 단계와는 맞지 않는 리더십이 들어와 조직의 성장이 정체되기도 한다. 때문에 조직에서 원하는 인재가 누구인지 계속해서 빠르게 판단되고 이에 맞는 적절한 인재가 공급되어야 한다. 이것은 좋은 스펙을 갖춘 사람이 지속적으로 공급되어도 정작 조직이 성장하지 못하는 결정적 원인을 제공하기도 한다.앞으로 이런 5가지 주제에 대해 심도 깊게 살펴보려고 한다. HR의 기능적인 전문성도 중요하지만, 치열한 인재전쟁에서 진짜 승리를 쟁취하기 위해서는 이러한 관점에서 인재경영이 원활하게 동작해야 한다.▶김봉준 소장퓨처플레이 미래인재연구소 소장. 『강점발견』의 저자이며, 태니지먼트라는 강점 심리 검사를 개발했다. 개인과 조직의 강점을 진단·활용하는 인재경영 솔루션을 연구하고 있다. 미래인재의 육성과 조직문화, 강점 기반의 인재경영을 돕기 위한 콘텐츠와 솔루션 연구, 강연, 컨설팅 등을 진행 중이다.
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[LG에너지솔루션 인재개발팀] 좋은 회사를 위한 HRD Solution 모색
LG에너지솔루션2020년 12월 새롭게 출범했고 세계 최초 양산형 전기차 배터리 공급, 업계 최다 특허수, 전 세계 5개 지역 생산거점 구축 등의 위업을 달성하며 친환경 배터리 산업의 새로운 역사를 쓰고 있다. 국내 배터리 1위 기업이지만 안주하지 않고 지속 성장과 고객 감동을 위한 다양한 도전을 하고 있다. 매년 사업 규모가 커지고 있는 만큼 임직원 역량개발, 일하기 좋은 조직문화 조성, 구성원 행복과 건강을 위한 복리후생 개선에 남다른 신경을 기울이고 있다. 특히 구성원의 약 80%가 MZ세대인 만큼 일하는 방식과 업무환경, HR 관점에서 대기업과 스타트업의 문화가 어우러진 인상적인 행보를 이어가고 있다.LG에너지솔루션은 ‘좋은 인재를 뽑고 훌륭한 리더십을 통해 조직문화를 구축하며, 그 안에서 구성원이 하고 싶은 일을 지원함으로써 가장 일하고 싶은 회사를 만들어 가야 한다’라는 CEO의 철학을 바탕으로 HR 전반에서 다양한 노력을 기울이고 있다. 인재육성담당 산하에만 현장에 특화된 전문적인 기술교육으로 엔지니어를 육성하는 ‘직무역량개발팀’, 구성원 경력개발이 원활히 이뤄지도록 돕는 ‘성장지원팀’, 그리고 이번 HRD TEAM의 주인공인 ‘인재개발팀’이 있다. 인재개발팀 구성원 12명은 계층별 신규입사자 온보딩, 직책별 리더십, 공통직무, 주재원 육성, 그리고 경영 이슈에 따라 필요한 다양한 교육 프로그램을 운영하며 바쁜 일정을 소화하고 있다.---올해 인재개발팀의 여정을 굵직하게 보면 조직이 급격하게 성장하면서 해외 사업장이 늘어남에 따라 해외법인 파견 주재원 육성에 집중했다. 이계웅 팀장은 “북미를 중심으로 해외 생산거점이 늘어나 현지에서 기술 전문성, 리더십, 커뮤니케이션 역량을 발휘할 인재 선발과 육성이 이슈였습니다.”라고 설명했다. 실제 인재개발팀은 올해 주재원 육성을 위한 LG에너지솔루션만의 주재원 역할 및 역량모델링을 구축하고 주재원 육성체계를 수립했으며, 현재는 교육과정을 개발 및 적용하고 있다. 이 팀장은 “주재원 육성은 자사의 글로벌 비즈니스 환경에 직접적인 영향을 미치는 만큼 효과적인 육성체계와 프로그램 개발을 위해 심혈을 기울였습니다. 지속해서 정교화해 교육의 실효성을 높일 계획이며, 앞으로는 주재원과 더불어 현지인 리더를 육성하는 해외법인 HRD 지원에도 집중할 계획입니다.”라고 설명했다.또한, 인재개발팀은 올해 하반기부터 LG에너지솔루션 고유 인재상 정립 프로젝트에 착수했다. LG에너지솔루션은 지난 2020년 12월에 항해를 시작하여 LG화학이나 LG그룹 계열사에서 합류한 구성원과 외부 회사에서 입사한 경력·신사원으로 채용된 인재들이 함께 일하고 있다. 그러니 조직 내 문화/세대 다양성이 클 수밖에 없다. 그에 따라 인재개발팀은 CEO의 인재 철학, 회사의 전략 방향과 정체성 등을 바탕으로 내부의 다양한 계층별 VoE와 대외 이미지 분석 등을 반영하고 고유의 사고와 행동양식을 표현할 수 있는 인재상을 정립했다.한 해를 마무리하는 달인 12월인 만큼 『월간HRD』는 인재개발팀이 진단하는 성과와 향후 보완점에 관해서도 질문을 던졌다. 먼저 성과 부분에서 이계웅 팀장은 “올해 인재육성 관점에서는 주재원과 국내 및 현지 엔지니어 육성체계 정립을 통해 회사의 Global operation 지원을 위한 HRD의 기반을 다졌으며, 다양한 주제로 온라인 중심의 효율적인 교육문화도 자리를 잡는 시간이었습니다.”라고 돌아봤다. 향후 과제에 대해서는 “임직원 평균 연령이 약 36세인 젊은 회사인 만큼 혁신적인 조직문화를 선도할 수 있는 새로운 리더십 개발과 구성원의 성장 지원을 위한 육성 제도, 그리고 대응 시스템의 애질리티를 높일 수 있도록 HRD 담당자의 역량도 더욱 높이고자 합니다.”라고 말했다.그런가 하면 인재개발팀은, 일반적인 제품이나 서비스와 달리 품질달성의 지향점이 무한대인 HRD의 업무 특성을 감안하며 일하는 방식에서도 자율성과 새로운 것에 대한 시도를 강조하고 있다. 그러한 과정이 경험을 쌓고 더 발전적인 방향으로 변화하는 선순환 구조로 업무를 수행하도록 하며, 팀원과의 상호 간 경청과 격려, 다양한 아이디어를 최대한 반영하는 것으로도 이어지고 있다. 여기에는 LG에너지솔루션의 전사적인 수평적 조직문화의 영향력이 있다. 특히 모든 구성원이 CEO에게 직접 소통할 수 있는 ‘엔톡(EnTalk)’과 같은 Bottom Up 커뮤니케이션 채널은 인재개발팀에게도 많은 긍정적인 자극이 되고 있다. 예를 들면 엔톡 제안을 통해 구성원의 어학능력 향상을 위한 1:1 전화/화상 교육이 희망자 전원에게 제공하는 것으로 개선되거나 구성원들이 제안하는 주제가 회사의 공식 교육 프로그램에 반영된 사례가 있다. 이 팀장은 팀의 운영 방식에 대해서도 “팀장의 문화가 곧 조직문화라고 생각합니다. 팀장의 최우선 역할은 팀원육성이라는 생각으로 일상의 업무 상황에서 팀원들의 이야기를 먼저 충분히 들어주고 리더로서 가치 있는 피드백을 주려고 노력하고 있습니다.”라고 덧붙였다.HRD의 꽃은 리더십이라는 표현이 있다. 불확실성과 변동성이 큰 글로벌 경영환경에서 리더십은 더욱 중요해질 것이며, 최고경영진의 철학, 비즈니스의 방향성, 구성원의 가치가 하나로 어우러지는 조직문화를 구축하기 위해서는 각 계층의 리더들이 훌륭한 리더십 발휘를 통해 사업과 사람을 키워야 한다. 이계웅 팀장은 “내년에는 리더십에 초점을 두고, 조직문화 담당 조직과 협업해 전사적인 전략과 계획을 세워 실행하겠습니다."라고 밝혔다. LG에너지솔루션은 대기업과 스타트업의 성격이 모두 살아 숨 쉬는 기업이다. 그런 만큼 인재개발팀이 깊이가 있으면서도 활동적이고 혁신적인 사고를 견지하며 유의미한 HRD Practice를 많이 만들어주길 기대하는 바다.
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[홍성욱 교수] 교수자에게 수업 설계는 필수 지식이다
필자는 여러 해 동안 현장의 교수자들이 실제로 활용할 수 있는 수업 설계 모형의 존재를 확인하고자 노력했다. 하지만 교수자가 당장 실행해야 할 수업을 쉽고, 체계적으로 준비하고, 또한 수업의 질을 담보할 수 있는 수업 설계 모형을 발견하지 못했다. 그런 과정에서 “어쩌면 현장의 교수자들이 일관성 있게 적용할 수 있는 수업 설계 모형이 없는 것은 아닐까?”라는 의심이 생겼다. 학교와 기업 등 다양한 상황에서 모래알처럼 셀 수 없이 많은 교수자가 끊임없이 수업을 준비하고, 수업을 전개하고 있는 현실에서 마땅한 수업 설계 모형이 없다는 것이 믿어지지 않았다. 교수 설계(instructional design)는 교수자에게 꼭 필요한 지식이다. 교수 설계에 관심을 가지고 내용을 살피다 보면, 용어에 혼란을 겪게 된다. 교수 설계란 표현과 더불어 수업 설계란 표현을 섞어 쓰고 있기 때문이다. 또한, 교수와 학습, 교수·학습과 수업, 교수 이론과 수업 이론 등도 혼용하고 있어, 명확한 개념 이해를 바탕으로 한 지식의 활용을 방해하고 있다. 이러한 상황에 대한 문제를 제기하고 연구를 진행하여 개념을 정리한 논문이 있지만, 아직 많은 교수자는 교수 설계와 수업 설계를 혼용해서 쓰고 있다. 그 결과 실제 수업을 준비해야 하는 교수자들은 혼란스러운 상황에서 벗어나지 못하고 있다.---이러한 문제에서 벗어나기 위해 teaching과 instruction을 구분해본다. Teaching은 가르치는 활동, 즉 교수 활동을 의미하고, teacher는 가르치는 사람, 즉 교수자를 말한다. 교수(teaching)와 교수자(teacher)는 학습(learning)과 학습자(learner)의 관계처럼 쌍을 이루는 용어다. Instruction은 시간과 장소가 한정된 교육적 활동을 의미한다. 즉, 특정 상황에서의 교수(teaching)와 학습(learning)을 촉진하는 제반 활동을 의미한다. 그러므로 instruction은 teaching과 learning을 포함하는 수업으로 표현하는 것이 적절하다. 결과적으로 instructional design은 일반적 교수 활동인 teaching이 아니라 학습목표, 장소, 시간, 대상자 등이 특정된 수업에 관한 활동이기 때문에 교수 설계보다는 수업 설계가 더 적절한 표현이라 할 수 있다."INSTRUCTIONAL DESIGN은 TEACHING과 LEARNING을 포함하며학습목표, 장소, 시간, 대상자 등이 특정된 수업에 관한 활동이다.따라서 교수 설계보다는 수업 설계가 더 적절한 표현이라 할 수 있다."수업 설계란대학교 1학년 때 교양 과목으로 수강한 국민윤리 수업에서 들었던 한 문장이 장기기억에 남아 있다. 맥락은 전혀 기억나지 않지만, 철학자 칸트가 한 말로 ‘내용 없는 형식은 공허하고, 형식 없는 내용은 산만하다’이다. 나중에서야 안 얘기지만, ‘내용 없는 사유는 공허하고, 개념 없는 직관은 맹목이다’라는 칸트의 사상에서 변형된 표현이라고 한다.이 문장은 여러 상황에 적용할 수 있다. 수업 상황에서 교수자가 훌륭한 수업 설계 모형을 가지고 있다고 하더라도 가르칠 내용이 부실하다면 의미가 없다. 반면에 내용은 훌륭하지만, 그 내용이 체계적으로 전달되지 않으면, 효과를 기대할 수 없다. ‘구슬이 서 말이라도 꿰어야 보배’라는 말과도 같은 의미다. 그러므로 교수자가 교육 내용을 체계적으로 전달하고, 학습 목표를 달성할 수 있는 수업 설계 모형은 꼭 필요한 도구이다. 그럼에도 불구하고 대부분의 교수자는 일관성 있게 활용할 수 있는 수업설계 모형을 갖고 있지 못한 현실이다. 교육은 크게 ‘무엇을 가르칠 것인가?’와 ‘어떻게 가르칠 것인가?’로 구분할 수 있다. 무엇을 가르칠 것인가는 교육과정(curriculum)에 관한 내용으로 교육받은 사람이 어떤 상태여야 하는지를 결정하는 활동이며, 교육철학에 따라 그 내용은 달라질 수 있다. 무엇을 가르칠 것인지 결정하고 나면, 다음으로 어떻게 가르칠 것인가를 결정해야 한다. 즉, 수업 설계는 어떻게 가르칠 것인가에 대한 고민이며, 수업 목표 달성과 수업 성과에 초점을 맞춘다. 수업의 성과는 높은 수준의 학습 목표를 달성하는 효과성, 최소한의 시간과 자원을 활용하여 학습 목표를 달성하는 효율성, 학습자의 흥미와 주도적 태도를 이끄는 매력성이다.수업 설계란 현재 학습자의 상태 등에 관한 수업의 조건을 분석하여 학습자의 변화 목표를 정하고 목표 달성을 위한 방법을 처방하는 활동이다. 수업 설계 이론과 모형은 특정한 학습자와 교과 내용에 맞는 최적의 수업 방법을 설계하여 수업의 효과성, 효율성, 매력성을 높이는 활동을 위한 지식 체계라고 할 수 있다. 다시 말해 수업 설계란 수업을 통해 달성해야 할 학습 목표를 명확히 하고, 수업의 학습 목표를 달성하기 위한 흐름을 정리하는 활동이다. 즉, 수업 설계는 수업 목표를 달성하기 위한 성공 전략 체계로 효과적이고, 매력적인 수업을 준비하는 필수적인 활동이다. 그러므로 수업의 성공은 수업 설계의 질에 달려 있다고 할 수 있다."수업 설계는 수업 목표 달성을 위한 성공 전략 체계로효과적이고, 매력적인 수업을 준비하는 필수적인 활동이다.수업의 성공은 수업 설계의 질에 달려 있다."한편 미국의 교육학자 Gustafson & Branch(2007)는 수업 설계란 일관성 있고 신뢰할 수 있는 방식으로 수업을 개발하는 체계적인 과정이라고 말했다. 이 정의는 교수자의 수업 설계 활동을 검토할 수 있는 기준을 제공한다. 즉, 수업 설계는 논리적 일관성과 올바른 방향을 담보하는 타당성이 있는 체계적인 과정이어야 한다. 반대로 수업 설계 활동이 일관성과 타당성을 확보하지 못하면 좋은 수업을 기대할 수 없다는 의미이다.수업 설계에는 수업 설계 이론(theory)과 수업 설계 모형(model)이 있다. 언뜻 비슷해 보이지만 개념의 구분이 필요하다. 수업 설계 이론이란 모든 교육에서 보편적으로 활용할 수 있는 고유한 수업 설계 원리 체계를 말한다. 대표적 수업 설계 이론에는 Gagne의 수업 설계 이론, Merrill의 내용 요소 제시 이론, Keller의 ARCS 이론, 구성주의 학습 이론 등이 있다. 반면에 수업 설계 모형은 수업 설계 원리에 따른 다양한 방법론을 말하며, 특수한 맥락에 따른 다양한 방법 체계를 의미한다. 예를 들어 Gagne의 수업 설계 이론을 바탕으로 하는 수많은 Gagne식 수업 설계 모형이 존재할 수 있다. Gagne의 수업 설계 이론에 기반한 언어 교육 설계 방법은 언어 교육이란 특수한 맥락에서 Gagne의 수업 설계 원리가 적용된 방법이기 때문에 ‘Gagne의 수업 설계 원리에 기반한 언어 교육을 위한 수업 설계 모형’이 된다.▶홍성욱 교수동서울대학에서 교양 교과를 강의하며 동대학 교수학습지원센터 책임교수와 교육혁신지원센터장을 지냈다. 한국생산성본부 선임연구원, 열린교육공학센터 대표, 워크스마트센터 소장, 홍강사닷컴 대표를 역임했다. 주 관심 사항은 효과적이고 매력적인 수업 설계 모형 연구와 강의다. 최근 『온·오프라인 수업 설계 퀵 모형, AMOS Model』을 출간했다.
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[김주수 MERCER 코리아 컨설팅 서비스 부사장] HR 애널리틱스의 진화, 어디까지 왔는가?
기업 내에는 재무자료, 고객정보, 구성원 이력 등 무수히 많은 데이터가 쌓여 있다. 기업들은 쌓인 데이터 안에 숨겨진 패턴과 의미를 찾으려 노력한다. 이런 활동을 애널리틱스라고 부른다. 애널리틱스라고 하면 대개 수학과 통계 기법을 활용한 ‘분석(Analysis)’을 떠올린다. 틀린 건 아니지만 정확히 맞다고 할 순 없다. 분석은 수학, 통계, 기술적 모델 등을 바탕으로 데이터를 다루는 활동이다. 애널리틱스는 분석을 통해 얻은 시사점을 바탕으로 더 나은 행동을 추천하고 의사결정을 가이드하는 활동까지 포함한다. 이런 측면에서 HR 애널리틱스를 정의하면 ‘다양한 방법론과 프로세스를 활용해 인적자원 데이터를 분석하고, 이를 통해 합리적 의사결정을 돕는 활동’이라 할 수 있다. HR 애널리틱스는 분석의 깊이와 제공하는 통찰 수준에 따라 네 단계로 구분할 수 있다.---#1. 일상적 리포팅첫 번째는 HR 데이터를 단순 정리해 현황을 보여주는 단계다. 주로 ‘어떤 일이 일어났는가’에 초점을 두고 HR의 효율성을 파악하는데 주력한다. 이렇게 파악된 정보는 대개 지표 형태로 관리되는데 인적자본 투자수익률(HCROI), 인적자본 부가가치(HCVA), 인당 영업이익 등이 대표적이다. 직급별 인원 비율, 평균 인건비, 변동급 비율, 퇴직률, 핵심인재 비율, 장기 승진 누락인원 비율 등도 인력관리에 있어 어떤 일이 일어나는지 보여주는 대표적 지표다.사실 엄밀한 의미에서 지표관리는 애널리틱스라 말하기에 부족한 면이 있다. 지표관리는 데이터의 표준적 측정치와 추이를 제공하는 정도다. 의사결정에 직접적 통찰을 주거나 실행 가능한 대안을 제시하는 수준에는 미치지 못한다. 일상적 리포팅 활동에 가깝다.#2. 고급 리포팅두 번째 HR 애널리틱스 단계는 ‘현재 상황이 어떠한가’를 파악하는데 중점을 둔다. 조직의 HR 수준을 일목요연하게 보여주는 한편, 외부 지표와 함께 경쟁기업 대비 어느 정도 수준인지 알려준다. 단순 통계나 지표화를 넘어 데이터 간 패턴과 연관성 파악을 위해 텍스트마이닝, 클러스터 분석, 감성분석, 기계학습 등 다양한 고급 분석기법을 활용한다. A사는 글로벌 건설사다. 250개가 넘는 직무에 6천여명에 달하는 직원이 전 세계 현장에 흩어져 있다. 많은 직원이 다양한 곳에서 일하다 보니 ‘어떤 직무에, 누가, 어느 정도의 전문성을 가지고 있는지’ 즉각적으로 파악하는데 애를 먹었다. 전략적으로 중요한 사업을 추진할 때마다 해당 영역의 전문가를 찾느라 대대적인 조사를 해야 했는데, 반복되는 작업으로 많은 시간이 소요되고 이로 인해 담당자를 지치게 만들었다. 더 큰 문제는 조사를 할 때마다 결과에 조금씩 차이가 나는 것이었다. A사는 이런 문제를 해결하기 위해 애널리틱스를 활용했다. 우선 직원들의 근무이력, 지식·스킬 수준, 근속연수 등 다양한 HR 데이터를 분석해 업무 전문성에 영향을 미치는 요소를 파악했다. 분석결과, 업무 전문성에 영향을 미치는 요소는 근무기간이나 직급이 아니라 담당하는 직무와 관련성이 높은 업무 경험, 고난도 프로젝트 수행 경험, 사업수행 리더십 등으로 밝혀졌다. A사는 이런 요소를 종합 계량화해 전 직원의 ‘직무수행역량’을 4단계로 체계화했고 이를 인력운영에 활용했다. #3. 이슈의 해결세 번째 HR 애널리틱스 단계에서는 직면한 이슈 해결에 주력한다. 이는 ‘특정 현상이 왜 발생했고, 어떻게 개선해야 하는가’에 대한 시사점을 준다. ‘높은 성과를 내는 직원의 특징은 무엇인가’, ‘훌륭한 리더는 어떤 사람인가’, ‘조직몰입을 높이는 업무환경은 무엇인가’ 같은 질문에 데이터를 통해 답을 찾는다.이직시장이 활발해지면서 임원 같은 중요 자리에 외부인재를 영입하는 경우가 늘고 있다. 하지만 외부인재가 기대만큼의 성과를 내는지 의문을 가지는 시각도 상당하다. 미국의 상업은행인 PNC 파이낸셜도 외부인재 영입을 적극 활용하고 있지만 이런 방식이 효과가 있는지 의문이었다. 고민에 답을 찾기 위해 PNC 파이낸셜은 외부에서 영입한 임원과 내부에서 승진한 임원 간의 성과를 비교했다. 분석한 결과에 따르면 내부승진 임원의 부임 첫해 성과가 외부영입 임원보다 현저히 우수했다. 또한, 시간이 지나면서 두 집단의 격차는 줄었지만 여전히 내부승진 임원의 성과가 높게 나타났다. 이후 PNC 파이낸셜은 중요 포지션에 공석이 발생하면 내부 직원을 승진시키는 것으로 인력운영 방식을 수정했다.#4. 예측 분석HR 애널리틱스 마지막 단계의 핵심은 예측이다. ‘어떤 일이 발생할 것이며, 어떻게 대비해야 하는가’에 대한 통찰을 제공한다. 예측적 애널리틱스(Predictive Analytics)의 대표적 활동으로 전략적 인력계획을 꼽을 수 있다. 전략적 인력계획은 다양한 사업환경과 영향요인을 시뮬레이션해서 미래에 필요한 인력 수요를 예측한다. 디즈니랜드에 방문하는 고객 수는 계절, 날씨, 이벤트 등 여러 요소에 영향을 받는다. 들쑥날쑥한 고객 수에 맞춰 직원을 배치하는 일은 HR 담당자들에게 큰 골칫거리다. 너무 여유 있게 직원을 준비해 두면 쓸데없이 노는 직원이 많아져서 인건비 손실이 생긴다. 반대로 충분한 직원을 배치하지 않으면 대기 시간이 길어지는 등 고객의 불편을 초래한다. 월트디즈니는 테마파크의 인력운영을 최적화하기 위해 예측 애널리틱스를 활용한다. 테마파크 입장객 수, 예약된 호텔 객실 수, 지역의 날씨 등을 시뮬레이션해 향후 6주 동안에 필요한 직원 수요를 예측하는 것이다. 예측 결과는 채용, 이동, 배치에 반영된다. HR에서 일어나는 많은 활동은 영업, 재무 등 다른 영역처럼 정량화하기가 쉽지 않다. 정량화가 어려운 인사의 특징은 데이터 기반 HR 운영을 뒤쳐지게 만드는 요인이 된다. 합리적 검증 없이 오래된 관행이나 타사의 성공사례를 따라하는 경우도 흔히 볼 수 있다. 개인적 감에 의지해 의사결정을 하는 경우도 발생한다. ‘내 감각으로는….’, ‘오랜 경험에 비춰볼 때….’ 같은 주관적 근거를 들먹이며 중요한 사안을 결정하는 식이다. 하지만 HR 활동은 조직 전체뿐만 아니라 개개인에 미치는 파급력이 상당하다. 오래된 관행, 타사의 성공사례, 개인의 감에 의지한 결정을 할 경우 큰 혼란에 빠질 수 있다. HR 활동이 보다 신뢰성 높은 가치를 만들어 내려면 기존 관행, 타사의 성공사례, 개인의 감 이상의 합리적 운영을 고민해야 한다. HR 애널리틱스는 데이터를 통해 HR 운영의 합리성을 높여준다. 이제 데이터가 들려주는 진실에 귀를 기울일 때가 왔다.
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[한화호텔&리조트 경영혁신팀] Platform for Great Workplace
한화호텔&리조트리조트, 호텔, 외식사업 분야에서 경쟁력을 발휘하고 있는 종합레저·서비스 기업이다. 국내 최초의 회원제 콘도미니엄 체인인 한화리조트와 더 플라자 호텔을 운영하고 있으며 골프장, 워터파크 등 다양한 레저시설도 보유하고 있다. 젊은 소비층 대상 다양한 컨셉의 호텔 브랜드 출시 및 라이프스타일 변화 통찰을 통해 비즈니스를 확장하고 있다. 아울러 ESG 경영 차원에서 지역상생과 친환경가치를 실현하는 로컬라이브 플랫폼과 양평 백년의 숲 조성과 같은 활동에도 집중하고 있다.한화호텔&리조트 경영혁신팀은 회사의 다양한 경영 현안을 파악하고 해답을 연구하는 역할을 담당한다. 크게는 비즈니스 혁신을 지원하는 플랫폼, 구성원의 일하는 방식과 조직문화, 커뮤니케이션 등에 집중하고 있다. 또한 회사가 여러 지역에 사업장을 두고 있는 만큼 유연하게 소통하고 협업하는 애자일 조직으로의 변모를 위한 방안도 고심하고 있다. 올해는 ‘커뮤니케이션’, ‘공간’, ‘시간’이 키워드였다. 그런가 하면 경영혁신팀은 ‘Why?’, ‘자율과 책임’, ‘소통과 협업’ 차원에서 팀의 일하는 방식과 문화도 고도화하고 있었다.---코로나19 팬데믹 이후 경영환경 변화에 대한 지속적인 대응 전략 수립과 장기적 관점에서의 혁신이 더욱 중요해졌다. 한화호텔&리조트의 경우 2020년에 경영혁신팀을 신설해 위기 대응 차원에서 조직의 변화와 혁신을 추진하고 있다. 올해 3년차인 경영혁신팀은 경영진의 중장기 과제 도출과 해결을 돕는 플랫폼 역할 및 혁신 DNA 내재화에 주력하고 있다. 경영혁신팀은 ‘정해진 답에서 벗어나 지속적인 질문과 자극을 기저로 미래로 나아가자’를 나침반으로 삼아 고객과 기업을 위한 혁신의 촉매이자, 직원과 경영진의 교감을 돕는 커뮤니케이터로 활동하고 있다. 경영혁신팀 구성원은 총 5명이며, 이들은 진행되는 프로젝트에서 PM을 맡으며 업무를 수행한다. 프로젝트 중심이기에 아이디어를 발의한 담당자가 업무를 주체적으로 이끌며 나머지 팀원들은 적절하게 지원하는 방식이다.올해를 보면 경영혁신팀은 일하는 방식과 조직문화 변화를 고도화하는 시스템 설계에 최선을 다했다. 즐겁고 스마트하게 일하는 일터 실현 측면에서 재택근무 정착, 회복탄력성 제고, 긍정적인 직원경험 제공 등에 착수했으며, 최고의 일터를 구축하는 것이 곧 감동적인 고객경험의 기초가 된다고 확신하며 다양한 활동과 이벤트를 기획해서 실행했다. 이런 배경에 따라 크게 ‘커뮤니케이션’, ‘공간’, ‘시간’을 키워드로 여러 프로그램을 운영했다.‘커뮤니케이션’에서는 세대와 조직 간 유연한 소통을 강화하고자 했으며 닉네임 호칭, 자율복장 같은 세밀한 부분부터 CEO잡담(Job:談), 영보드 1기 발족, 사내 크리에이터 중심 소통 채널 확장을 추진했다. CEO잡담은 매월 다양한 계층의 직원들이 대표이사와 캐주얼하게 소통하면서 가치관을 공유하는 프로그램이다. 한화호텔&리조트 구성원이라면 누구나 ‘잡담’을 할 수 있다. 영보드에서는 세대가 다른 직원을 뽑아 그들의 의견을 청취하고 반영하고 있다. 사내 크리에이터의 경우 사내 구성원 중 영상 촬영과 편집에 능한 사람을 선발해서 사내 콘텐츠를 영상으로 제작해 공유하도록 하는 활동이다. 다음으로 ‘공간’은 가시적인 변화를 추진하는 영역이다. 경영혁신팀은 자유로운 근무 형태로의 진화를 목표로 재택근무, 자율좌석제, 만남의 장, 스마트오피스 실현 등에 신경을 기울였다. 실제 한화호텔&리조트는 주 2일 이상 재택근무를 상시화했고, 회사로 출근할 때 모바일 웹 기반 자율좌석 예약시스템을 통해 좌석을 선택하게 했다. 아울러 자유롭게 교류하며 대화할 수 있는 카페테리아 형식의 공간, 아지트를 조성하고 공유오피스를 활용하여 원격근무의 집중도와 업무효율을 높이고자 한다. ‘시간’에서는 유연성 측면에서 반반차 제도를 도입했다. 반반차 제도는 반차보다 더 짧은 2시간의 휴가다. 반반차 제도로 구성원은 근무 시간과 휴가의 선택권을 확장할 수 있었고 더 자율적으로 일할 수 있게 됐다. 특히 시간과 공간의 유연성을 동시에 확장한 사례는 워케이션이었다. 자사의 숙박시설 중 한 곳에서 일하며 일과 휴식이 동시에 가능하도록 했다. 이렇게 다채로웠던 활동에 대해 김선정 팀장은 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“경영진은 언제나 직원의 생각과 조직 현안을 궁금해합니다. 그래서 소통 채널을 최대한 많이 만들어서 경영진의 방향성이 전사에 쉽고 빠르게 전파되고, 그에 대한 구성원의 의견과 피드백도 빨리 보고·공유되도록 하고 있습니다. 이러한 과정에서 우리는 FGI(포커스 그룹 인터뷰)와 미니 설문조사를 자주 시행했습니다. 새로운 프로그램을 진행할 때는 지속적으로 모니터링하며 좋은 점은 강화하고 아쉬운 부분은 빠르게 보완·개선하고 있습니다.”그야말로 경영혁신팀은 한화호텔&리조트를 구성원이 일하고 싶고, 일하기 좋은 회사로 만들기 위해 심혈을 기울이고 있다. 대표적으로 워케이션 시, 업무적 인프라 개선이 필요하다는 직원들의 의견을 반영하여 보조 모니터, 키보드&마우스 세트, 멀티탭 등이 담긴 ‘워크백(원격 근무를 위한 업무 키트)’를 지원하고 있다.경영혁신팀은 공감과 소통을 지원하고 촉진하는 조직인 만큼 팀 자체의 문화도 유연하게 조성하고 있었다. 비대면 소통이 원활하게 하는 것은 물론 직접적인 연관이 없더라도 자신의 업무를 제때 빠르게, 꾸준히 공유하면서 유기적으로 일하는 방식을 정립했다. 관련해서 김선정 팀장은 다음과 같은 내용을 공유했다.“팀원이 90년대 초중반의 나이대로 구성되어 있습니다. 그렇기에 젊고 혁신적인 아이디어를 많이 듣고자 ‘Why?’를 중심으로 토론합니다. 그리고 제가 충분히 설득되었을 때는 경영진의 눈높이에서 필요한 자료를 준비하고 그들이 궁금해할 부분을 짚어줍니다. 또, 수직적 회의를 지양하며 팀원들이 자발적으로 고민하고, 그 과정에서 서로 해결할 방안을 함께 토의하고, 아이디어를 처음 떠올린 사람이 가장 주도적으로 일할 수 있도록 돕고 있습니다.”산업과 산업 사이의 경계가 희미해지고, 디지털 기술이 발전하면서 새로운 생각과 방식을 창조해내는 ‘혁신’이 무엇보다 중요해졌다. 당연히 일하는 방식과 조직문화도 발전해야 한다. 이를 위한 기반은 공감과 소통에 있다. 기업들이 해당 키워드를 수시로 언급하고 강조하는 이유다. 그런 차원에서 한화호텔&리조트 경영혁신팀이 수행하는 업무와 팀 고유의 문화·시스템은 주목하고 참조해야 하는 부분이 상당했다.
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[이상윤 ABL생명 인적자원실 실장] Best Partner for People & Company
“HR업의 본질을 되새기고 핵심에 집중하는 시간이 되길 바랍니다.”한 해를 마무리하고 내년을 준비해야 하는 12월을 맞아 이상윤 ABL생명 인적자원실 실장이 건넨 제언이다. 그는 30년 가까이 HRD와 HRM을 넘나들며 오롯이 HR 업무를 수행해왔다. HR에 대한 경험, 통찰력, 애정이 남다를 수밖에 없다. 그래서 올해 ABL생명 HR 활동 정리, HR 판도 진단, HR 담당자 역량개발과 HRD와 HRM의 시너지, 내년도 목표와 HR 후배들을 위한 메시지 등으로 꾸려진 이상윤 실장과의 대담은 시사점이 많았다. 역사는 언제나 많은 교훈을 주듯 축적의 힘은 불확실성 시대에 더욱 빛나기 마련이다.---올해 조직과 HR의 방향성은 무엇이었는가.ABL생명은 올해 ‘지속적인 노력으로 한 단계 더 성장하자’는 의미가 담긴 ‘재접재려再接再厉’를 전사 키워드로 제시했다. 포화된 보험시장에서 경쟁이 더욱 치열해졌고, 제도도 바뀌면서 다양한 요구를 받고 있다. 따라서 변화와 혁신을 통한 성장은 필수적이기에 선정된 키워드다. 인적자원실 역시 키워드와 연계해서 HR 로드맵을 수립했다. 먼저 ‘업무효율성 극대화’, ‘성과주의 강화’, ‘Talent 육성체계 고도화’, ‘수평적 조직문화 구축’으로 Strategic Initiatives를 구분했다. 각각 디지털 기반 조직 구축과 인력 구성으로 비즈니스 목표 달성 지원, 인사제도 고도화를 통한 성과와 보상 연계성 강화, 직무 유형에 따른 육성 방식 고도화, 유연하고 변화를 주도하며 창의와 혁신을 지향하는 수평적 조직문화를 아우른다. Principle은 ‘전문성’, ‘소통’, ‘신뢰’이며 회사의 전략적 목표 달성과 직원의 성공적 커리어를 위한 최고의 파트너가 되는 것이 비전이다. 최상위에 있는 미션은 지속가능한 경쟁력 확보를 위해 변화에 능동적으로 대처하는 인재육성과, 신뢰와 협력의 조직문화 실현이다.온전히 ABL생명과 함께한 실장님의 여정도 소개해달라.제일생명 시절부터 이곳에서 직장생활을 시작해서 30년 가까이 HR 업무를 담당했다. 처음에는 HRD 담당자로서 교육과정 설계와 운영, 조직문화 혁신, 직원육성계획 수립과 실행 등에 집중했다. 이후 HRD 부서장을 맡았고, HRM 부서로 옮겨서 인사관리부장과 노사협력부장도 역임했다. 2019년부터는 인적자원실장으로서 HR Head 역할을 수행하고 있다. ABL생명으로 사명으로 바뀌기까지 다사다난했다. 조직의 경쟁력이자 자산인 사람을 관리하고 육성했던 만큼 즐겁고 뿌듯한 일들도 많았지만 안타깝고 서글펐던 순간들도 있었다.올해 ABL생명 HR 활동을 총평해달라.회사의 전략과 연계한 Workforce Planning은 긍정적이었다. 모든 임원이 워크샵에 참석해서 미래를 위한 조직의 방향성을 고민했다. 그리고 비대면 교육의 효과성을 높였고, 구성원을 위한 가족초청행사도 많이 진행했다. 또한, 영보드(Young Board) 활동이 인상적이었다. 사명 변경 5주년을 맞아 고객의 ‘더 나은 삶(A Better Life)’이라는 비전과 ‘배려(Caring)’라는 핵심가치를 널리 알린 이벤트가 대표적이다. 반면 HR 제도의 개선과 디지털 트랜스포메이션(DX) 구현은 보완이 필요하다고 생각한다. 설정한 로드맵대로 열심히 달려왔지만 아쉬운 부분이 있었다. HRD 측면에서는 조금 더 개인화된 맞춤형 인재육성을 해내야 한다고 보고 있다.현 HR 판도 변화를 어떻게 보시는가.변화가 극심한 시대인 만큼 HR Head들과 만나 교류하고, HR 관련 세미나, 포럼, 컨퍼런스 등에 참여하며 여러 지식, 정보, 인사이트를 얻고 있다. 그중 개인적으로 심각성을 느낀 데이터가 있다. 2022년부터 향후 10년간 우리나라 25세부터 59세까지 인구의 규모가 300만 명 정도 줄어들 것이라는 전망이다. 산업 분야를 막론하고 인재가 곧 경쟁력인 기업에는 치명타다. 그러니 MZ세대와 공감하고 그들의 마음속에 있는 ‘왜 이곳에 다녀야 하는가?’라는 질문에 답해야 한다. 역량·경력개발에의 로드맵은 물론 금전적 보상 이상의 차별화된 가치를 제공해야 한다. 그래야 인재 리텐션(Retention)이 가능하다. 이러한 시대상을 관통하는 HR 트렌드가 직원경험, 애자일조직, DX라고 본다. 삶을 이루는 경험에 주목해야 하며, 경영환경에 민첩하고 유연하게 대응하는 조직개발을 해내야 하고, 디지털 기술을 바탕으로 HR 데이터를 축적하고 인사이트를 뽑아내서 구성원의 역량을 높여야 한다.HR 담당자들의 역량개발을 위한 노력과 지원도 궁금하다.HRD와 HRM의 정기적인 직무순환이 제 철칙이다. HRD 부서는 회사 내외부에서 교육을 비롯해 다양한 활동을 하는 만큼 창의적, 긍정적, 미래지향적이다. HRM 부서는 보안 이슈도 있고, 관리 성격이 강한 만큼 꼼꼼함, 치밀함, 전략적 사고력이 강점이다. HRD와 HRM의 협업이 어렵다고 하는 분들이 종종 있는데 서로의 역할을 경험해보지 않았기에 막연한 거리감이나 부정적 감정이 생기는 것이다. 그러나 어떤 새든 한쪽 날개만 가지고는 날 수 없다는 점을 명심해야 한다. 아울러 저는 HR 담당자들에게 자주 회사 밖으로 나가서 다양한 업계의 직장인들, HR 담당자들과 교류하며 인사이트를 얻으라고 강조한다. 물론 온·오프라인 활동, 대학원 진학, 회사 내 교육 프로그램 참여 등도 권하며 기획력, 강의력, 소통력, 책임감, 전문성 등을 기를 수 있는 사내강사 활동도 장려한다. 뭐든 몸으로 체험하면서 보고 듣고 아는 만큼 지식을 넘어 긍정적인 자극을 얻을 수 있고 성과가 나온다. 그런가 하면 주 1회 1명씩 자기가 읽은 책을 15분 이내로 요약하게 발표하게끔 하는 프로그램을 운용하고 있다. 처음에는 다들 독서를 습관화하는 데 어려움을 겪었지만 제가 모범을 보이면서 꾸준히 운영되고 있다. 지금은 하나의 학습 아카이브가 되어 업무, 교육, 강의 등에 활용되고 있다.내년도 목표에 관해 말씀 부탁드린다. HR 후배들을 위한 메시지도 전해주시면 감사하겠다.큰 틀에서는 Sales를 우선하는 조직문화를 형성하고자 한다. 관련해서 조직개편은 마쳤고 이제는 잘 운영되도록 해야 한다. 그리고 전략적 채용, 애질리티 높은 일터, 직무체계와 승진·보상제도 고도화, 젊은 핵심인재 육성, 조직별 DX 스페셜리스트 육성, 영보드 활성화 등에 집중하고자 한다. 특히 내년에는 HRD 우수기업 타이틀 획득에 도전하고자 한다. 그리고 HR 후배들이 본질과 핵심을 통찰하길 당부드린다. 조직이 존재하는 이유와 경영전략을 수립하는 궁극적 목적은 성과이며, HR은 조직이 성과를 창출하는 데 도움을 줘야 하는 기능이다. 형식이나 절차에 매몰되면 정작 중요한 부분을 보지 못하며 실효성도 떨어진다. 아울러 저는 ‘실행이 답’이라는 말을 입게 달고 산다. 생각이나 말은 실행이 뒷받침돼야 힘이 실리는 법이다. 마지막으로 HR 담당자들이 전문성과 변화 수용성을 높이길 당부드린다. 전문적이어야 HR 기능의 경쟁력과 가치를 입증할 수 있고, 변화에 민감해야 사람의 성장과 조직의 성과를 위한 방향을 선제적으로 제시할 수 있다.
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[T&D SKILLS] 자기소개를 위한 게임, 나의 생애 방패
이번 게임은 다섯 가지 목적이 있다. 첫째, 참가자들이 새로운 환경에 적응할 수 있도록 편안함을 조성한다. 둘째, 대화를 나눌 수 있는 친숙한 분위기를 연출한다. 셋째, 나(자신)의 노출과 더불어 타인을 이해한다. 넷째, 자기 자신을 소개해봄으로써 자신을 이해, 수용, 개방하는 과정을 경험한다. 다섯째, 다음 단계를 위한 준비로 참가자들의 정신적, 육체적 긴장을 풀어준다. 게임을 진행하려면 5명-6명 단위로 그룹을 만들 수 있는 인원과 A4용지, 필기구, 차트, 매직펜, 원형 테이블과 의자가 필요하다. 소요시간은 30분이며, 진행절차는 다음과 같다.가. 테이블마다 5명-6명 단위 그룹을 만든다. 진행자는 게임의 목적을 설명하고 참가자들에게 각각 A4용지를 1장씩 나눠준다.나. 진행자는 차트에 방패를 그린다. 참가자들에게도 그들의 종이에 똑같은 방패를 그리도록 한다. 그림은 A4용지를 꽉 채울 정도로 크게 그리도록 한다.다. 참가자들에게 6개의 질문에 대한 답을 방패그림에서 해당하는 번호란에 써서 넣도록 한다. 한 번에 1개 질문을 던지고 질문당 약 2분의 시간을 준다.라. 참가자들에게 못 채운 빈 공간이 있으면 어느 곳에든 ‘인생의 좌우명으로 삼는 가치관’을 쓰도록 한다.마. 약 15분 동안 그룹원끼리 자신의 방패를 소개하도록 한다. 방식은 두 가지다. 첫째, 한사람씩 자신의 방패 전체를 보여주면서 소개할 수 있다. 둘째, 그룹원 모두 1번 질문에 대해 돌아가면서 소개하고, 그다음 2번 질문도 돌아가면서 답하는 식으로 6번까지 이어갈 수 있다.바. 그룹원끼리 경험, 가치관, 철학이 우리가 함께 살아가고 일하는 방식에 어떤 영향을주는지 토론하도록 한다. 서로 나눠진 의견들은 게임 목적과 관련시켜 생각해보도록 한다.
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[김주수 부사장] 전략적 인력계획을 고려할 때
인력계획은 전략·전술상의 주요한 변화가 있을 때마다 행하는 상시 프로세스다. 이러한 인식이 확산되면서 업무량 중심의 인원산정을 벗어나 ‘인력동인(Workforce Driver)’에 초점을 둔 인력계획으로 점차 변화하고 있다.인력동인을 통한 인력수요 예측 방식은 크게 두 가지다. 첫 번째는 과거의 데이터를 통해 인원수-인력동인 간 비율이나 관계식을 설정해서 필요인력을 예측하는 방식이다. 예를 들어 콜센터의 1달 고객상담 전화(인력동인)가 10만 건인데 직원 1명이 1달에 평균 1천 건의 상담전화를 처리한다면, 100명(10만÷1천)의 콜센터 인력이 필요하다고 계산된다. 또 다른 방법은 인력동인을 경쟁사나 특정 벤치마크 수치와 비교해서 필요한 인원을 산출하는 방식이다. 회사의 매출 목표가 1,000억이고 경쟁사의 영업사원 인당 매출액(인력동인)이 1억인 상황을 가정해 보자. 이런 상황에서 회사가 경쟁사만큼의 인당 매출액을 달성하고자 한다면 1,000명(1,000억÷1억)의 영업사원이 필요하다고 산출된다.---인력동인 중심의 인력계획은 객관적 데이터를 통해 인력수요를 예측하는 측면에서 진일보했다는 평가를 받는다. 반면 기업에서 이를 활용할 때 여전히 ‘전략적’이지 못한 모습이 발견된다. 상당수 인사담당자는 어떤 경우든 조직 전체를 대상으로 필요인력을 파악해야 한다고 생각하는 경향이 있다. 이로 인해 인력수요 예측이 필요하지 않거나 인력동인 파악이 쉽지 않은 조직(직무)까지도 무리하게 인력계획에 포함하는 경우가 생긴다."HR이 초점을 맞춰야 하는 부분은‘사업전략 실행에 중요한 역할을 하는 직무’, ‘충원하기 어려운 직무’, ‘앞으로 요구되는 역량과 관련해서 상당한 변화를 겪게 될 직무’다."물론 전사적 관리 차원에서 모든 조직과 직무에 대해 인력계획을 수립할 수는 있지만 꼭 그럴 필요는 없다. 모든 직무를 전략적으로 바라볼 필요는 없다는 말이다. 언제든 손쉽게 채용할 수 있거나 순환배치를 통한 대체가 수월한 직무에까지 많은 시간을 들여 인력계획을 하는 것은 전략실행과 성과향상에 그다지 도움이 되지 않는다. 오히려 인력계획의 초점을 흐리고, 데이터 수집·분석에 쓸데없는 시간을 허비하게 된다. 정말로 초점을 맞춰야 할 부분은 ‘사업전략 실행에 중요한 역할을 하는 직무’, ‘충원하기 어려운 직무’, ‘앞으로 요구되는 역량과 관련해서 상당한 변화를 겪게 될 직무’다. 이를 인력계획에서는 핵심직무군(Pivotal Role)이라 부른다. 앞으로의 경영환경은 사업환경 속도를 따라잡기에는 한계가 있다. 그래서 선제적으로 변화를 예측하고 그에 따라 요구되는 핵심직무군에 초점을 맞춘 인력계획이 필요하다.양보다 질핵심직무군이 얼마나 필요한지 잘 파악했다고 해서 인력계획의 역할을 다했다고 안심하기는 이르다. 인원수 산출만으로 끝나는 인력계획은 스태핑 활동을 가이드하는 데 한계가 있다. 몇 명이 필요한지만 말해주고 어떤 인적요건이 필요한지 알려주지 않으면 인력의 확보·육성 활동은 표적을 잃은 화살이 되고 만다. 인력수요 예측이 진정한 가치를 발휘하려면 스태핑 활동과 연결되는 고리를 만들어야 한다.인력계획은 2000년대에 들어 본격적으로 ‘전략’과 만나기 시작한다. 이른바 SWP(Strategic Workforce Planning), 전략적 인력계획이다. SWP가 기존 인력계획과 다른 결정적 차이는 인력수요 파악에 있어 인력의 수와 질적 측면(인적요건)을 함께 고려한다는 점이다. 향후 스태핑에 대비해 ‘어떤 요건’을 갖춘 사람이 ‘얼마만큼’ 필요한가를 파악하는 게 핵심이다. 업무량이나 인력동인에서 시작하는 인력계획은 사람의 질적 특성을 감안하지 않고 양적으로만 접근하는 한계가 있다. 몇 명이 필요하다는 결론은 나오지만 어떤 전문성, 역량, 성공경험이 필요한지는 알 수 없다. 인적요건이 명확하지 않으니 어떤 인력을 확보할지, 어떻게 육성할지 갈피를 못 잡는다. 서두에 언급한 스킬 갭과 인재 패러독스 현상도 인력의 수뿐만 아니라 인적역량이 중요함을 보여준다. SWP에서 중요한 것은 양量보다 질質이다.SWP의 궁극적 목적은 사업전략 실행에 필요한 핵심직무군을 선제적으로 파악하고 원활히 공급하는 데 있다. 따라서 그 출발점은 비즈니스다. 우선 사업전략을 인적자원 측면에서 해석한다. 이 단계에서 핵심직무군을 정의하고 필요요건을 명확히 한다. 필요 인원수 예측은 그다음 일이다. 인력공급은 현 인원에 채용 및 퇴직 추이를 감안하여 예측한다. 마지막으로 과부족을 어떻게 메울지에 대한 장기적 방안을 수립한다.‘왜’에 집중하는 인력계획베스트셀러 『나는 왜 이 일을 하는가』와 TED 동영상 강의로 유명한 사이먼 사이넥은 ‘왜’의 중요성을 강조하는 경영사상가다. 그는 “대부분의 기업은 ‘어떻게’나 ‘무엇을’에만 신경을 씁니다. 그러나 리드하는 힘은 ‘왜’입니다. ‘왜’는 일을 해야 하는 이유를 알려주고 영감을 북돋아 주니까요. 그러니 ‘왜’에서 출발해 ‘어떻게’와 ‘무엇’으로 나아가야 합니다.”라며 ‘골든서클(Golden Circle)’ 개념을 제시했다. 종이에 크기가 다른 세 개의 동그라미를 그리는데 작은 동그라미를 그린 뒤, 그 동그라미를 포함하는 더 큰 동그라미를, 마지막으로 두 동그라미를 품는 가장 큰 동그라미를 그린다. 가장 안쪽에 있는 동그라미가 ‘왜’이다. 중간 동그라미는 ‘어떻게’, 제일 바깥쪽 동그라미는 ‘무엇을’이다. 성공적으로 일을 추진하려면 가장 안쪽 동그라미인 ‘왜’에서 시작해 중간 동그라미인 ‘어떻게’와 가장 큰 동그라미인 ‘무엇’으로 나아가야 한다는 게 그가 말하는 골든서클 개념이다.골든서클에 빗대어 인력계획을 설명하자면 ‘왜’는 인력계획의 목적, 즉 전략실행이다. ‘어떻게’는 업무량 분석이나 회귀분석 같은 인력계획 방법론이고, ‘무엇을’에 해당하는 것은 인력수요나 스태핑 방안 등과 같은 인력계획의 결과물이라 할 수 있다. 기업들은 대체로 인력계획을 ‘어떻게’ 할지와 ‘무엇을’ 산출해야 할지는 잘 알고 있다. 반면 ‘왜’ 하는지는 종종 잊어버린다. 처음 인력계획을 시작할 때는 ‘왜’에 집중하는 편이다. 하지만 시간이 지나면서 점차 핵심을 잃어버리고 ‘왜’에서 벗어나 버린다. ‘왜’를 잃어버린 인력계획은 오해와 잘못된 관행으로 얼룩진다. 숫자 이면에 숨은 통찰을 찾기보다는 미리 설정한 인원수가 나오게끔 이리저리 숫자를 맞추는데 골머리를 썩는다. 하고 싶지 않은 연례행사로 형식적인 양식 채우기에 급급하다. 모두를 통제하려는 마인드로 복잡한 수식과 데이터에 허덕인다. 양적인 인력수요만 산출할 뿐 행동을 가이드할 정보가 없다 보니 필요인원 계산만 되풀이한다."인력계획은 선제적으로 변화를 예측하고핵심직무군에 초점을 맞춰서 수립해야 하며양보다는 질, 그리고 ‘왜’에 집중해야 한다."인력계획은 ‘왜’를 아는 것이 중요하다. ‘왜’를 알면 ‘어떻게’ 할지와 ‘무엇을’ 산출할지는 자연스레 따라온다. ‘왜’를 모르는 인력계획은 복잡하다. 적합하지 않은 방법을 사용하고 의미를 잃어버린 수식과 데이터에 허덕인다. 반면 ‘왜’를 아는 인력계획은 단순하며 힘이 있다. ‘어떻게’, ‘무엇을’ 만들지 명확해져서 괜한 힘을 빼거나 시간 낭비하는 일을 줄인다. 그러니 인력계획의 오해에 빠지지는 않았는지 돌아보자. 형식적인 정원산정을 하고 있다면, 산출된 숫자가 거짓인지 의심된다면, 지나친 지표와 수식이 무얼 의미하는지 모르겠다면, 몇 명이 필요한지는 알아도 별달리 할 수 있는 게 없다면, 혹시 그렇다면 인력계획의 진실로 돌아와야 한다. 진실로 향하는 골든서클 열쇠는 인력계획의 ‘왜’에 있다.
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[김성진 파트너] 성과관리 트렌드와 유의점
성과관리의 합리성과 공정성에 대한 구성원의 요구 증가, 코로나19 이후 하이브리드 근무의 빠른 정착으로 인해 성과관리 개선에 대한 요구가 증가하고 있다. 기업들은 이에 대응하기 위해 OKR을 중심으로 한 상시 성과관리 체계 도입, 절대평가로의 전환, 상시 성과 Check-in 등을 활용한 상시 코칭/피드백 기법 도입 등 기존과 다른 성과관리 체계로의 전환을 서두르고 있다. 이러한 성과관리 개선 동향에 대응하려면 국내외 기업 사례를 살펴보며 여러 유의해야 하는 사항들을 도출해야 한다.최근 여러 국내 기업에서 성과관리에 대한 고민이 많다. 그동안 기업 내 성과관리는 주로 ‘보상 및 인재 선별’의 도구로 널리 활용되어 왔다. 그로 인해 성과관리의 과정보다는 평가 등급과 보상 여부에 모든 관심이 쏠렸었다. 그러나 이렇게 관행적으로 해오던 성과관리가 내부 구성원들에게는 불만의 큰 원인으로 자리하고 있다. 최근 S그룹, L그룹, N사 등 여러 대기업 사례에서 보듯 내부 구성원들은 더 이상 이러한 불합리함을 참지 않고 있다. 무엇보다 성과관리 과정 상의 합리성과 평가 결과의 공정하고 투명한 활용에 대한 구성원의 요구가 증가하고 있다. 이는 업종과 규모를 가리지 않고 나타나고 있다.---에서 보듯 ‘대퇴사 시대’에서 MZ세대가 직장을 떠나거나 머무는 의사결정에 있어서 성과관리는 매우 중요한 역할을 하고 있다. 기업 내의 성과관리, 리더와 함께 하는 상시 코칭/피드백 등이 직장을 선택할 때 항상 최우선 순위의 기준은 아니지만, 기존 구성원을 붙잡아 두는 데는 중요한 역할을 하고 있다는 것을 알 수 있다.코로나19 이후 일터의 급격한 변화도 주목해서 봐야 한다. 많은 조직 구성원들이 재택근무를 경험하면서, 에서 보듯 원격 근무와 재택근무를 포함한 하이브리드 업무 형태를 선호하고 있다. 비단 MZ세대에만 있는 현상이 아니다. 베이비부머, X세대 구성원들도 대다수가 선호하는 근무 형태이며, 재택 및 원격근무 가능 여부는 직장을 고를 때 또 하나의 중요한 기준이 되어 가고 있다. 하이브리드 업무 형태로의 전환을 위해서는 무엇보다 성과관리 방식 자체도 변화해야 한다. 구성원들의 출/퇴근 시간, 근무 시간 중 업무에의 집중 여부 등 근무 태도를 실시간으로 파악하거나 평가하기 매우 힘들어지므로 정해진 시간 내에 완성된 산출물 혹은 성과를 내도록 해서 판단하지 않으면 안 되는 상황이 강제화된다. 이 부분 또한 전통적인 성과관리에서 새로운 성과관리 방식으로 전환해야 하는 중요한 이유가 되고 있다.이렇게 성과관리의 근본적인 변화가 필요한 환경에 대응하기 위해 국내외 주요 기업들은 많은 노력을 기울이고 있다. 구체적으로는 다음과 같은 고민 Point들을 가지고 있다.첫째, 성과관리 혁신을 위해 OKR(Objective and Key Results)은 반드시 도입해야 하는가?기존 KPI 방식의 업적평가와 OKR의 근본적인 차이점은 목표(Objective) 자체를 도전적이거나, 달성했을 때를 생각하면 가슴이 뛰는 담대한 문장으로 정의하는 데 있다. 이렇게 정의된 목표를 과정 중심으로 관리한다는 것이 기존의 업적평가와 가장 큰 차이점이다. 따라서 OKR이 기존 취지대로 운영될 수 있도록 리더의 마인드와 운영 체계, 조직문화 변화를 동시에 추진해야 성공 확률이 높아진다. OKR의 사상을 받아들이지 않고, 단순히 외형만 받아들여서는 기존의 업적평가와 차별점이 없어질 수도 있다는 점은 여러 기업 사례에서 볼 수 있다.둘째, 절대평가는 반드시 필요한가?만약 현재 여러분 조직의 구성원이 성과관리가 무엇이냐고 물었을 때 ‘평가 등급’, ‘보상 결과’ 쪽에 집중되는 답변들이 나온다면 절대평가 도입을 적극적으로 고려할 필요가 있다. 이러한 조직일수록 성과관리, 코칭/피드백, 평가 면담 등의 성과관리 과정은 소홀히 다뤄질 가능성이 크며, 보상 결과에 모든 구성원의 관심이 첨예하게 대립하고 있을 가능성이 크기 때문이다. 이런 조직의 성과관리 개선을 위해서는 평가 등급과 보상 간의 상관관계를 크지 않게 하고, 조직장에게 보상에 대한 의사결정 권한을 위임하는 절대평가 방식을 적극적으로 고려해 보는 것도 좋은 수단이 된다. 다만, 보상 배분 방식만 변경하는 것은 위험할 수 있으므로 성과관리 제도 자체의 공정성과 합리성을 높인 상태에서 시도하는 것을 추천한다.셋째, 성과관리가 바뀌어도 여전히 평가등급은 필요한가?상시 성과관리, 절대평가 방식으로 바뀐다고 해서 평가등급 자체가 필요하지 않은 것은 아니다. 평가등급의 수는 차이가 있을 수 있지만, 상시로 평가할 때와 연말에 종합평가를 할 때에도 피평가자가 잘 했는지, 아니면 분발할 필요가 있는지 구분하기 위해서도 필요하며, 피평가자의 평가 결과를 집계하는 데에도 필요하기 때문이다. 다만, 성과관리 개선 이전의 평가등급을 계속 유지하는 것은 평가등급에 대한 메시지를 기존 방식에서의 메시지와 동일시 할 수 있기에 평가등급의 수와 명칭을 바꾸는 것이 효과적이다. 최근에는 평가등급의 명칭 자체도 구성원이 직관적으로 알 수 있도록 ‘다음 레벨의 역할수행이 즉시 가능한 수준’, ‘현 레벨에 적합한 수준’, ‘일부 코칭이 요구되는 수준’ 등을 선호하는 기업도 많이 나오고 있다."투명한 일터에의 요구와 하이브리드 업무 일상화에 따라국내외 많은 기업이 성과관리 방식을 바꾸고 있다."넷째, 승진제도와 절대평가 제도는 양립할 수 있는가?모두 예상하는 바와 같이 절대평가 제도의 가장 큰 부작용은 ‘상향 평준화’다. 상향 평준화의 주요 요인은 전사 단위의 승진자에 대한 의사결정에서 나온다. 따라서, 절대평가를 도입하는 기업들은 승진이라는 자체 의사결정을 조직장에게 위임하거나, 직급을 단순화하거나, 승진에 대한 의미를 바꿔서 이러한 부작용이 나오지 않도록 미리 대비하고 있다. 특히, 팀장, 팀원 구조로 만들면서 조직장의 보임 여부에 따라 보상 구조를 달리하는 노력도 병행하면서 승진 중심의 인사관리에서 직책 중심의 인사관리로 전환하고 있는 추세다.다섯째, 성과관리의 전환으로 인사 부서의 역할은 줄어드는 것이 아닌가?성과관리 방식이 바뀌면 인사 부서가 성과관리 프로세스 그 자체를 운영하는 데 쏟았던 시간과 자원은 자연스럽게 줄어든다. 그 대신 각 조직에서 조직장 중심으로 성과관리가 잘 정착이 되고 운영될 수 있도록 내부 컨설팅을 하는데 많은 시간과 노력을 쏟아야 하며, 각 조직에서 집단적으로 성과관리와 관련된 부정행위를 하지 않도록 방지하는 성과관리 Audit에 많은 관심을 쏟아야 한다. 특히, Big Data 분석을 통해서 각 조직의 성과와 조직 구성원의 평가 등급의 상관관계, 여러 다면 평가자의 평가 Text 의견과 최종 평가 결과와의 상관관계 분석 등을 통해 성과관리가 지속적으로 고도화될 수 있도록 HR Analytics에도 집중해야 한다."MZ세대는 물론 모든 기업 구성원의 바람은자사에 적합한 모델을 모두가 합의해서 정하고이후에는 그 모델을 충실히 따르면서공정성과 합리성을 잃지 않는 성과관리다."성과관리는 기업을 경영하는 입장, 인사관리를 하는 입장, 회사에서 일하고 평가 받는 입장에서 굉장히 중요한 화두다. 기업의 상황과 구성원의 인식, 인사시스템 등이 매우 빠르게 변화하는 상황에서 우리 기업에 적합한 성과관리 모델을 합의하여 정하고, 회사의 성과를 위해서 몰입할 수 있도록 하는 것이 모든 기업 구성원이 바라는 모습일 것이다. 이를 위해 성과관리를 연말 행사로 생각하지 말고, 매일 기본적으로 해야 할 업무로 생각하는 인식의 전환은 필수다. 오늘 먼저 팀장님 또는 팀원과 성과 Check-in을 시도해 보는 것은 어떨까?김성진 파트너딜로이트컨설팅 HR Transformation Practice Leader. 다양한 산업과 고객사 대상 성과관리/인사평가 제도 개선, HR DT 전략 수립, HR PI, HR 시스템 구축 및 변화관리/유지보수, HR PMI, 조직 진단과 개선 방향 수립 등을 컨설팅했다. 동부제철 인사팀, BearingPoint Korea, KPMG HR 컨설팅 그룹, 다비치안경체인 전략기획실 등을 거쳤다.
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