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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
우리나라는 단일민족국가라는 프레임으로 인해 민족주의와 순혈주의가 강했고, 여전히 강하다. 그로 인해 다문화가족은 오랜 시간 혼혈 가족, 혼혈아 등으로 불리며 차별을 받아왔다. 하지만 20세기 말부터 세계화와 이주화가 거세지면서 외국인 유입과 국제결혼 급증했고, 다문화가족도 많아지기 시작했다. 다양성과 포용성은 세계적으로 강조되는 추세인 만큼, 이를 상징하는 다문화가족은 조직문화와 사람다움 차원에서 주목할 필요가 있다.다문화가족(multi-cultural family, 多文化家族): 서로 다른 국적이나 인종, 문화를 지닌 사람들로 구성된 가족을 칭하는 말한국의 ‘다문화가족’은 우리와 다른 민족 또는 다른 문화적 배경을 가진 사람들이 포함된 가족을 총칭하는 용어다. 다문화가족이라는 용어는 지난 2003년에 30여개 시민단체로 구성된 건강가정시민연대가 기존의 혼혈아, 국제결혼, 이중문화가족 등의 차별적 용어 대신 ‘다문화가족’으로 대체하자고 권장하면서 널리 사용되기 시작했다.세계화와 이주화의 영향으로 우리 사회는 외국인이 전체 인구의 2.2%를 넘게 차지할 정도로 다문화사회로 이미 진입했고, 이는 국제결혼의 급증, 다문화가족 자녀의 증가, 외국인 가족의 대두 등 가족 영역에서도 그대로 재현되어 다문화가족은 점점 많아지고 있다.근대 이후 한국의 다문화가족에는 1950년 한국전쟁 이후 생겨난 미군 병사와 한국여성으로 구성된 가족, 1980년대 중반 이후 외국으로부터 유입된 이주 노동자를 중심으로 구성된 가족, 그리고 1990년대 후반 이후 결혼이민자와 한국인 배우자로 이루어진 가족을 포함시킬 수 있다. 그리고 최근 대두되는 외국인으로만 구성된 가족이나 외국인과 귀화자로 이루어진 가족 등도 다문화가족으로 볼 수 있다."가족뿐만 아니라 기업에서도외국인들의 합류가 증가하고 있다.이는 해외 비즈니스 개척을 통한경쟁력 향상에도 청신호다."시대별로 다문화가족의 모습은 상이할 뿐만 아니라 다문화가족이라는 개념 자체도 연구자들에 따라 다양하게 정의되고 있다. 좁은 의미에서는 국제결혼으로 한정하여 결혼이민자와 한국인으로 형성된 가족을 지칭하기도 하고, 넓은 의미에서는 우리와 다른 민족·문화적 배경을 가진 사람들로 구성된 가족을 통칭하여 규정하기도 하며, 한국사회에 거주하고 있는 외국인노동자, 결혼이민자, 외국인 거주자 및 그들의 자녀까지 포함하여 정의하기도 한다. 북한이탈주민이 대한민국에 넘어오게 되면 대한민국 국적을 취득하게 되므로 다문화가족의 범주에 포함될 수 없으나, 그들이 외국인 노동자 및 외국인 거주자와 결혼하여 가정을 꾸리게 되면 역시 다문화가족 범주에 포함된다.그리고 관련 법인 「다문화가족지원법」(2008)에서는 대한민국 국민과 혼인관계(또는 혼인 경험이 있는)에 있는 재한외국인과 대한민국 국적을 가진 한국인으로 이루어진 가족 또는 「국적법」에 의해 귀화 허가를 받은 자와 출생 시부터 대한민국 국적을 취득한 자로 이루어진 가족으로 다문화가족을 정의하고, 「재한외국인처우기본법」(2007)에 의해 대한민국 국민과 혼인한 적이 있거나 혼인관계에 있는 재한외국인인 결혼이민자를 포함한다."우리나라의 많은 다문화가족은경제적 빈곤, 사회적 부적응, 민족 및 인종차별,국제결혼 자녀의 차별 등의 문제에 직면해 있다.이는 장기적 관점에서 반드시 극복해야 한다."세계적으로 보편적이고 일상적인 이주화 현상 속에서 다문화가족의 증대는 필연적 현상임에도 불구하고 현재 우리나라의 많은 다문화가족은 경제적 빈곤, 사회적 부적응, 민족 및 인종차별, 국제결혼 자녀의 차별 등의 문제에 직면해 있다. 정부는 점점 증가하고 있는 다문화가족을 지원하고 보호하기 위하여 「결혼중개업의 관리에 관한 법률」, 「다문화가족지원법」, 「재한외국인처우기본법」, 「국적법」, 「출입국관리법」 등을 제정 및 개정해서 시행하고 있다. 더불어 외국인 노동자, 결혼이주여성, 북한이탈주민 등을 위해 시민사회단체나 인권단체들은 차별 시정 및 인권 보호를 위해 지속적으로 노력하고 있다.행정안전부의 외국인 주민현황 조사에 의하면 지난 2009년 5월 기준 한국 국적을 갖지 않은 결혼이민자가 125,673명이고 혼인귀화자가 14,417명으로, 총 167,090명이었다. 한편, 2009년에 실시한 전국다문화가족실태 조사에 따르면 전국 다문화가족 수는 131,702가구로 나타났다. 10년이라는 시간을 넘어 2022년이 시작된 지금은 더욱 증가했을 것이다.다양성과 포용성이 강조되고, 모든 것이 연결되는 시대일수록 다문화가족은 피할 수 없는 변화다. 실제 우리나라 기업들과 인재들의 해외진출은 갈수록 활발해지고 있으며, 우리나라에서 학교생활, 직장생활, 가정생활을 영위하는 외국인들도 쉽게 볼 수 있다. 그런 차원에서 우리는 다문화가족을 어떻게 바라보고 있는지, 행복하게 살아가고 있는 다문화가족의 비결은 무엇인지를 생각해볼 필요가 있다. 학습은 일상에서도 얼마든지 일어날 수 있다. 해외 기업과의 교류나 특별한 행사 및 교육을 통해서만 다양성과 포용성을 체화할 수 있는 것이 아니다. 물론 단일민족국가라는 프레임이 여전하기에 낯선 외국인과의 소통은 우리에게 여전히 어렵고, 때로는 껄끄럽고 불편한 것이 사실이다. 그러나 약간의 시간과 조금의 용기를 내어 주변에 있는 다문화가족과 소통하는 시간을 가져보는 것은 어떨까.일생경영학교 ‘나다움’
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[김종표 원장] 명교수자가 되기 위한 필수 코스, 토론법
토론식 교수법을 활용할 때는 목적이 무엇이고, 무엇을 배울지 학습자들에 게 설명해주고, 토론의 유형에 따라 역할을 분담시킨다. 그리고 필요한 정 보를 제공해야 하며 학습자들 간에 생길 수 있는 갈등과 비난을 통제해야 한다. 한편 토론이 적극적인 일부 학습자에 의해 주도되고 나머지 학습자 들은 소외될 수 있으므로 학습자들 참여와 관리에도 신경을 써야 한다. 교수자는 진행자로서 소외된 학습자들에게 발언권을 주거나 질문을 유도하며 토론을 원활히 진행시켜야 한다. 어느 교수법이든 철저한 준비는 꼭 필 요하지만 토론식 수업에서는 주제 선정, 자료 준비, 진행방법 등에 각별히 유의해야 한다. 그러니 가르치는 교수자는 계획자, 진행자, 정보 제공자, 조언자, 상담자, 그리고 평가자로서의 역할 변화와 수행이 필수적이다.토론(Discussion)토론(Discussion)은 어떤 주제에 대하여 교수와 학습자 또는 학습자들 간에 언어를 매체로 의견을 상호 교환하는 수업방법을 의미한다. 토론식 교수법은 강의법의 교육방법이 갖는 한계를 극복하고, 학습자들의 참여를 유도하기 위해 사용하며 역동적인 상호작용을 통하여 정보와 의견을 교환하고 결론을 이끌어 내는 교수방법의 하나이다. 또한, 토론식 교수방법은 다른 어떤 교수방법보다 상호 작용적이고 학습자 중심적이며, 학습자들이 의사를 잘 표현해서 전달하는 기술과 비판적 사고능력을 기르기 위한 교수 방법 중 하나이다.---▶ 토론식 교수법의 장·단점 및 유의점과 절차토론식 교수법의 장점은 네 가지다. 첫째, 학습자들의 적극적이고 자발적인 참여를 유도할 수 있다. 둘째, 타인과의 지속적인 상호작용으로 창조적인 사고능력 배양과 협동적 기술 및 태도 함양이 가능하다. 셋째, 집단역학의 작용으로 집단 시너지 효과를 얻을 수 있다. 넷째, 적극적인 구성원의식과 집단에 대한 긍정적 태도를 갖게 한다. 그런가 하면 토론식 교수법은 시간이 많이 소요되고, 적극적인 몇몇 학습자에 의해 주도되고 나머지는 무관심하기 쉬우며, 철저한 사 전 준비, 규칙 개발, 체계적 관리가 요구된다는 단점이 있다. 이러한 부분을 고 려해서 토론식 교수법에서는 자신의 역 할 변화 파악, 모든 학습자의 참여, 활발 한 토론이 이뤄지도록 철저하게 준비해 야 한다. 토론식 수업을 효과적으로 진 행하기 위하여 거쳐야 할 절차를 살펴보면 과 같다.▶ 토의를 위한 여러 아이디어 도출 및 수렴 기법토의와 회의, 팀 학습을 위해서는 다양한 아이디어를 도출해야 한다. 기본적인 요령을 갖춘다면 보다 효과적으로 필요한 아이디어를 도출할 수 있다. 아이디어를 도출하는 방법은 크게 자유연상법 과 강제연상법으로 구분할 수 있다. 자유연상법이 주제에 대해 생각나는 대로 자유롭게 발상하여 아이디어를 생각해 내는 방법이라면, 강제연상법은 주제와 무관한 그림이나 단어를 강제로 주제와 연결시켜 발상하는 방법이다(장경원·고수일, 2013). 팀 구성원들이 아이디어를 도출할 때 처음에는 팀원의 아이디어가 지속적으로 증가하지만, 내용 에 익숙해질수록 아이디어는 점차 감소 한다. 그러나 팀을 이끄는 리더가 팀원들에게 새로운 자극을 제시하면 2차 아이디어 도출이 원활하게 이루어질 수 있다. 따라서 교수자는 팀원들이 새로운 아이디어를 도출할 수 있도록 아이디어 도출 기법을 활용하면서 수업을 진행해야 한다."토론식 교수법은학습자의 적극적·자발적 참여, 타인과의 지속적 상호작용, 집단지성의 발현이라는 분명한 강점이 있다."브레인스토밍브레인스토밍(brain storming)은 창의력 훈련의 한 방법으로 활용되어 왔다. ‘brain’은 두뇌이며, ‘storming’은 회오리를 일으킨다는 의미로 기존의 사고방식이나 개념에서 벗어나 자유롭게 사고하 며 아이디어나 의견을 내는 방법이다. 어떤 문제나 과제에 대하여 집단 구성원들이 집중적으로 그 해결방안을 모색하기 위해 두뇌를 활용하도록 하는 집단사고 방법이라고 할 수 있다. 자유롭고 제 한 없이 의견이나 대안의 교환을 통해 해결방안을 함께 모색하면서 어떤 하나의 아이디어가 다른 아이디어들을 연상 작용처럼 이끌어내도록 함으로써 한 개인으로는 생각지 못했던 기발한 아이디어들을 이끌어낼 수 있다는 점이 특징이다. 브레인스토밍은 미국의 한 광고대행 회사의 오스본(Osborn)이 처음으로 사용하여 많은 성과를 거두면서 1950년대 이후로 널리 사용되게 되었다. 브레인스토밍 기법은 기업체나 학교, 관공서뿐 아니라 평생교육 분야에서도 널리 사용되고 있다. 브레인스토밍은 주로 6 명-12명 정도의 집단을 대상으로 실시된다.브레인라이팅브레인라이팅(brain writing)은 1968년에 로르바흐(Rohrbach)에 의해 개발된 창의성 기법이다. 브레인라이팅은 침묵 가운데 각 개인이 발상하도록 하면서 아이디 어 회의를 진행하는 방식으로 6-3-5 법칙 또는 635법칙이라고 불리어진다. 다른 사람이 작성한 아이디어를 보고 새로운 아이디어를 도출하기 때문에 아이디어 릴레이라고도 불린다.브레인라이팅을 진행하려면 먼저 전용 시트로 A4 혹은 A3 용지와 의견을 적을 수 있는 포스트잇을 준비하도록 한다. 참가자들은 원칙적으로 6명으로 제한한다. 참가자들은 한 라운드에 각자 3개의 아이디어를 작성하도록 한다. 한 라운드를 끝내는 시간은 5분으로 한다. 5분이 지나면 1라운드는 종료된다. 각자의 시트를 왼쪽 사람에게 전달하고, 오른쪽 사람으로부터 다른 시트를 받으면 다시 2라운드가 시작된다.이런 방법으로 6라운드까지 진행하면 108개의 아이디어가 나온다. 이를 통해 수집된 아이디어는 팀별로 수집 및 정리 하는 방법, 참가자가 직접 부착하는 방법 등 상황에 따라 다양한 방법을 활용해서 유사한 것끼리 모아 분류할 수 있다. 분류된 유사한 아이디어를 포괄하는 키워드를 적어 제일 위에 붙인다. 이어서 지금까지 나온 아이디어 중 가장 좋은 아이디어를 결정하는 방법으로 한 사람이 한 장의 시트에서 나온 아이디어 중 2개-3개를 고르도록 한다. 그런 다음 왼쪽으로 시트를 넘기고, 오른쪽으로부터 다른 시트를 받아 점수를 준다. 점수를 줄 때는 투표용 스티커를 활용할 수 있다. 이러한 과정을 통하여 가장 많은 점수(스티커)를 받은 아이디어가 채택되도록 한다.랜덤워드랜덤워드(Random Word)는 주제와 무관 한 단어를 자극으로 활용하는 강제연상법의 하나이다. 선택한 랜덤워드의 특성을 15개 내외로 브레인스토밍을 한 후, 이 특성과 논의하고자 하는 주제를 강제로 연관시키는 방식으로 창의적인 아이디어를 만들어낸다. 반드시 무작위로 단어를 선택해야 하고 주제와 무관하며 참석자들이 일상생활에서 접하는 단어를 활용하도록 한다. 진행방법은 다음과 같다. 첫째, 주제와 무관한 하나의 단어 를 선택한다. 둘째, 이 단어를 가운데에 쓴 후, 그 둘레에 그 단어의 특성을 15개 내외로 쓴다. 셋째, 각 특성들과 주제를 강제로 연관시켜서 아이디어를 낸다. 넷째, 아이디어를 내는 과정에서 적절한 아이디어가 더 이상 안 나오면 다른 단어로 바꾼다.▶김종표 원장동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[김기훈 교수] 선택이 아닌 필수, 비즈니스 애널리틱스의 미래
2000년대 들어 대학생들은 좋은 기업에 취직하기 위한 기본 조건으로 우수한 학점과 더불어 유창한 영어 실력과 인턴 경험 등을 꼽아 왔다. 팬데믹으로 채용시장이 얼어붙으면서 이런 기본 조건을 갖추더라도 원하는 기업에 취직하는 것은 어려운 일이 됐다. 이제는 기본 조건 이외에 데이터 분석 능력을 갖추는 것이 선택이 아닌 필수가 되는 시대가 이미 왔다. 한참 양보하더라도 그런 시대가 곧 올 것이라는 데에 이견을 달기는 쉽지 않을 것이다. ‘모든 직종이 데이터 분석을 요구하지는 않는다’고 반문할 수도 있다. 하지만 영어 실력이 기본이 된 것도 모든 직종이 영어를 잘해야 되어서는 아니었다. 어느 정도의 영어 실력은 글로벌 시대를 살기 위한 필수 조건이라고 받아들였던 것이었다. 빅데이터 시대를 맞아 데이터 분석 경험은 이제 선택이 아닌 필수가 되고 있다. 소위 비슷한 스펙을 가진 지원자들 중 데이터 분석 능력이 뛰어난 사람을 발견한다는 것은 기업 입장에서도 무척이나 반가운 일이다.기업에 비즈니스 애널리틱스는 선택이 아닌 필수가 되고 있다. 미국 온라인 시장을 선도하는 아마존(Amazon.com)이 초기 관련 도서를 추천해 주기 시작한 1990년대 말에는 추천 시스템을 갖추는 것이 선택이었다. 하지만 지금은 추천 시스템을 쓰지 않는 대형 온라인 소매상이나 시장(판매자와 구매자를 연결해 주는 플랫폼)을 찾아보기가 오히려 어려울 정도다. 가령 옷을 사기 위해 온라인 소매상을 방문하여 바지 하나를 선택하면 함께 입을 수 있는 셔츠나 재킷 등을 추천하기도 하고, 비슷하지만 다른 바지를 보여주기도 한다. 추천 시스템은 판매 및 마케팅 영역에서 이제는 빼놓을 수 없는 예측 애널리틱스(predictive analytics)의 대표적인 서비스로 자리매김한 것이다. 마케팅과 더불어 애널리틱스의 뿌리가 깊은 영역은 바로 기업의 운영(operations) 부분이다. 기업의 생산계획, 재고관리 및 공급망 네트워크 디자인까지 처방 애널리틱스(prescriptive analytics)가 반세기 넘게 사용되고 있다.---인적자원 애널리틱스(HR Analytics)의 성장가까운 미래에는 비즈니스 애널리틱스 영역이 기업의 운영과 마케팅 이외에 인사, 재무 및 회계 등 다른 분야로 확장될 것이다. 이 중 재무나 회계의 경우 이미 자료를 기반으로 한 업무 성격으로 인하여 현금 흐름 및 수익 예측 또는 분식회계 감지 및 예측 등의 분야에 애널리틱스가 어느 정도 사용되고 있을 것으로 예상된다. 하지만 인사관리 영역으로 넘어가면 아직 그 쓰임새가 묘사 애널리틱스(descriptive analytics)의 제한적 적용에 멈추어 있을 가능성이 높다. 가령 직원을 채용하는 과정에서 나타난 자료를 통하여 입사하는 직원들의 배경을 분석할 수 있다. 또는, 기업을 자발적으로 떠나는 직원들의 특성을 고려하여 이직하는 직원들의 특징을 파악해 볼 수도 있을 것이다. 마지막으로 체계적인 연봉 책정을 위하여 직원들의 성과 자료를 분석할 수도 있다. 하지만, 이렇게 채용과 퇴직 및 연봉 관리에만 애널리틱스를 국한시킬 필요는 없다. 입사하여 거치게 되는 적응의 단계부터 승진에 따른 업무나 성과 기준의 변화, 학습과 자기계발 기회, 커리어관리, 이직에 따른 인계 과정 등 직원이 거쳐야 하는 모든 단계에 걸쳐서 애널리틱스가 적용될 수 있다."비즈니스 애널리틱스는 기업에 합류해서 거치는적응 단계부터 승진에 따른 업무나 성과 기준의 변화,학습과 자기계발 기회, 커리어관리, 이직에 따른 인계 과정 등직원이 거쳐야 하는 모든 단계에 적용될 수 있다."나아가서 묘사 애널리틱스에서 벗어나 예측이나 처방 애널리틱스로의 확장이 필요하다. 가령 이직할 직원들을 예측하여 그들의 문제를 사전에 해결해 주는 등의 예측 애널리틱스를 고려해 볼 수 있다. 이를 통해 직원이 이직할 때 그들의 고충을 들어주는 것이 아니라 사전에 파악하여 핵심인재의 이탈을 막을 수도 있을 것이다. 채용계획을 세울 때에는 기업 운영관리에서 사용하는 최적화 기법의 응용을 고려해 볼 수 있다. 최적화 권위자인 MIT의 Bertsimas 교수가 교신 저자로 참여한 2019년 「European Journal of Operational Research」에 실린 논문에 따르면 인적자원 계획에서 최적화 기법이 사용되는 것은 아직 초기 단계라고 볼 수 있다. 해당 논문에 실린 컨설팅 회사를 위한 인적자원 계획 관련 최적화 모델도 이론적으로 특별하다기보다는 해당 모델을 인적자원 계획에 사용했다는 것에 큰 의의가 있어 보인다. 글로벌 컨설팅 회사의 경우 전 세계에 걸친 오피스에 필요한 재능을 가진 지원자를 정규직이나 계약직으로 채용하는 계획을 체계적으로 세우는 것이 매우 중요한 문제일 것이다. 이를 처방 애널리틱스를 통하여 해결하는 컨설팅 기업을 현재는 찾기 쉽지 않을 것이다. 하지만 앞으로는 인적자원 계획에 처방 애널리틱스를 도입하려는 기업들이 생겨나기 시작할 것이다.적절한 질문(right question)을 하는 것이 데이터 분석 능력보다 더 중요해진다비즈니스 애널리틱스 측면에서 앞서 가려는 기업들은 직원들이 데이터 분석 관련 교육을 받도록 권장하고 있다. 이때 한 가지 유의할 점이 있다. 애널리틱스를 기술적 관점에서만 배우는 것은 반쪽만 배우는 것이나 마찬가지라는 점이다. 교육을 통해 빅데이터 분석을 위한 여러 가지 기법을 배우는 것은 필요하다. 하지만 궁극적으로 사용자 입장에서 정말 중요한 역량은 데이터의 힘을 빌어 어떤 문제들을 해결할 수 있는지 아는 것이다."비즈니스 애널리틱스를 추진하는 데 있어정말 중요한 역량은 데이터의 힘을 빌어경영환경에 발생하는 어떤 문제를 해결할 수 있는지정확하게 파악하는 것이다."인터넷이 상업화되기 시작한 1990년대 초에는 인터넷상에 있는 한정된 정보를 어떻게 하면 잘 찾아낼 수 있는지가 중요했다. 이때에는 교육 방송에서 인터넷 검색 능력을 가지고 경쟁을 하는 퀴즈 쇼가 있을 정도였다. 1990년대에 검색 시장을 선도한 야후는 범주 또는 디렉토리 기반 검색 서비스를 제공했었다. 이는 사용자가 어느 디렉토리에 가면 어떤 정보를 찾을 수 있는지 아는 능력이 매우 중요했다는 것을 의미한다. 그런데 지금은 어떠한가? 키워드 검색 기술의 발달로 인해 정보검색 능력이라는 것이 별로 의미가 없어졌다. 이와 유사하게 이미 코딩을 할 필요 없이 데이터 분석이 가능한 소프트웨어나 플랫폼이 시장에 나오기 시작했다. 이는 기술적 지식보다 관련 도메인 지식을 활용하여 어떤 문제를 해결할 수 있는지 생각할 수 있는 능력이 더 중요해진다는 것을 의미한다.기업의 전략적 의사 결정은 때로 방향이 없는(directionless) 분석에서 나오게 된다기업의 전략적 의사 결정은 보통 특정 문제해결 방법을 지시하는 것부터 출발한다. 온라인 소매업을 하는 기업의 CEO가 이익 극대화를 위해 프로모션 축소를 고려 중이라고 가정하자. CEO는 데이터 분석 업무를 담당하는 직원에게 프로모션 축소로 인해 이익이 어느 정도 줄어들 것인지 파악해보라고 지시하게 된다. 하지만 이런 일방적인 지시에 의한 의사 결정은 이익 극대화를 위한 다른 방법들을 놓칠 수 있게 된다. 가령 프로모션을 줄이지 않고 적절한 대상을 찾아서 알맞은 혜택을 제공함으로써 이익을 더 극대화할 수도 있을 것이다. 즉, 가능한 옵션을 미리 차단해 버리는 오류가 top-down에서는 발생하기 쉽다. 나아가서 이런 지시를 받는 문제들은 직원들이 평소에 궁금해 하던 문제들이 아닐 수도 있다. 3M 직원들이 업무 시간의 15%를 자신이 좋아하는 문제를 해결하는 데 쓸 수 있었던 것처럼 직원들이 자신이 궁금해하는 문제들을 스스로 정의하고 애널리틱스를 통하여 전략적 시사점을 찾아낼 수 있다. 이런 기회를 줄 수 있는 기업들은 가까운 미래에 비즈니스 애널리틱스의 열매를 더 풍성하게 얻어갈 수 있을 것이다."선택이 아닌 필수가 되고 있는 비즈니스 애널리틱스에서‘인적자원 애널리틱스(HR analytics)’, ‘적절한 질문(Right question)’,다양한 문제해결을 위한 ‘방향 없는(Directionless) 전략적 분석’은매우 중요한 특징으로 자리할 것으로 예상된다."『월간HRD』의 앞 글자처럼 인적자원 애널리틱스(HR analytics)의 발전, 적절한 질문(Right question)의 중요성, 그리고 방향이 없는(Directionless) 전략적 분석이 미래 비즈니스 애널리틱스의 특징이 될 것으로 감히 예상해 본다.김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.
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[김병전 대표] 몰입을 방해하는 주의력 도둑 잡기
여러분은 현재 자신이 하고 있는 일에 집중하는 것이 쉬운가? 아니면 어려운가? 현재 하고 있는 일에 주의를 집중하는 것은 약간의 연습만으로도 손쉽게 할 수 있다. 주의를 현재로 가져오는 간단한 마음챙김 훈련으로 가능하다. 짧은 시간이라도 매일 마음챙김 훈련을 하면 뇌 구조가 현재에 집중할 수 있는 힘을 준다. 또한, 마음챙김은 개인의 잠재력과 즐거움을 확장시켜준다. 이 글을 끝까지 읽는 것보다 아래 마음챙김 연습을 직접 해보는 것이 주의를 집중하는 효과적이고 직접적인 방법이다. 한번 따라서 직접 경험해보길 추천한다.“편안한 자세로 허리는 펴고 가슴은 활짝 열어준다. 숨을 깊게 들이마시고 길게 내쉬는 심호흡을 세 번 해본다. 숨을 쉴 때마다 몸이 팽창하고 수축되는 것을 바라본다. 편안하게 존재하면서 호흡하는 이 순간을 바라본다. 30초 동안, 호흡하는 이 몸을 바라본다.”마음챙김 vs. 마음놓침직장인들은 최소 하루의 3분의 1 이상을 회사에서 보낸다. 오프라인 근무일 경우에는 출퇴근 시간과 야근, 회식 자리까지 포함하면 절반에 가까운 시간을 노동에 써야 한다. 대한민국에서 열에 아홉은 이러한 수고를 견디고 반복해야 하며, 의무를 저버리면 빈곤을 감수해야 한다. 하지만 일을 하는 절대적인 시간보다 더 중요한 것은 ‘현재 하고 있는 일에 얼마나 집중하고 있는가’이다. 최근 한 연구결과를 보면 사람들은 깨어있는 시간의 47%는 현재 자신이 하고 있는 일에 집중하지 못하고 딴생각을 한다고 한다. 딴생각은 자신이 원해서 하는 것이 아니라 자신도 모르게 자동적으로 무의식적으로 빠져들게 된다. 실제 우리는 일상의 삶 속에서 자신도 모르는 사이에 집중하지 못하고 산만해지는 경험을 많이 한다. 몸은 회사에 있지만 마음은 다른 곳에 있는 경험, 인터넷이나 SNS 세상을 누비다가 정신을 차리고 돌아오면 시간이 한참 지난 것을 알게 된 경험 등이다. 주의력 도둑은 수시로 찾아와서 아주 은밀하게 주의를 빼앗아 간다. 주의를 빼앗긴 삶은 수동적이고 무의식적인 삶이다.---이렇게 무의식적이고 습관적으로 살고 있다면 ‘마음놓침(Mindlessness)’의 삶을 살아가는 것이다. 반대로 의식적이고 선택적으로 살고 있다면 ‘마음챙김(Mindfulness)’의 삶을 살아가고 있는 것이다. 마음챙김은 현재에 몰입할 수 있는 삶의 자질을 계발해 준다.지난 수십 년 동안 현대인들의 업무 환경은 급속도로 변화했다. 예전에는 사람들이 업무 하나하나에 주의를 집중할 수 있었다. 그러나 지금은 이른바 멀티태스킹이 대세다. 끊임없이 이어지는 전화, 문자, 이메일, 걸핏하면 열리는 이런저런 회의의 물결 속에서 우리는 업무에 몰입하기 매우 어렵다. 뇌의 과부하를 부르는 정보의 홍수와 극도로 산만한 환경 아래에서 일하고 있다. 『1초의 여유가 8시간 멀티태스킹을 이긴다』의 저자 라스무스 호가드(Rasmus Hougaard)는 이런 현상을 ‘PAID’ 현실로 정의했다. 압박(Pressure), 상시연결(Always on), 정보 과부하(Information overload), 산만한(Distracted)의 앞 글자를 딴 개념이다. 현대 사회의 특징인 ‘PAID’가 집약된 상황 속에서 우리 삶은 피폐하게 소비(Paid)되고 있다."마음챙김 훈련으로 마음근육을 개발하면 원하는 삶을 살아갈 정신적 토대를 만들 수 있다."지금 이 글을 읽는 순간에도 당신은 딴 데 정신이 팔려 있을지 모른다. 벌써부터 다음에 해야 할 일들에 마음이 가 있을 수도 있다. 우리는 ‘PAID’ 현실 때문에 주의를 조절하는 능력을 점점 상실하고 있다. 하지만 마음챙김 훈련을 통해 다른 방식으로 반응하도록 우리 뇌를 변화시킬 수 있다. 주의를 집중하고 알아차리는 능력을 향상시켜서 의식의 날카로운 집중력과 명료성을 가질 수 있다. 현재 자신이 하고 있는 일에 집중할 수 있는 마음근육이 개발되면 자신이 원하는 삶을 살아갈 수 있는 정신적 토대가 될 수 있다. 업무 생산성은 물론 평온한 삶에 조금 더 가까이 다가갈 수 있다. 1주일간 매일 한 번의 호흡에 온전히 집중해보라현재에 깨어서 하고 있는 일에 주의를 집중하기 위해서는 의도적인 노력이 필요하다. 마음챙김 훈련은 의도적으로 현재의 순간에 자신의 주의가 머물 수 있게 하는 힘을 준다. 주의가 다른 곳으로 이탈되더라도 이를 알아차리고 부드럽고 친절하게 현재 하는 일로 다시 되돌아올 수 있는 탁월한 솔루션이다. 하지만 바쁘게 돌아가는 일과 속에서 어떻게 하면 틈틈이, 그리고 꾸준히 마음챙김을 할 수 있을까? 1주일간 매일 한 번의 호흡에 온전히 집중해 보는 것을 실천할 수 있다면 당신에겐 현재에 머물 수 있는 힘이 생기기 시작할 것이다. 8주를 실천하면 뇌의 시냅스가 현재에 집중할 수 있는 상태로 전환될 수 있다. 마음챙김의 핵심은 습관으로 길들이는 것이다. 그래서 정기적인 실천이 중요하다. 습관은 우리 뇌가 마음챙김 상태로 더 쉽게 들어갈 수 있도록 도와준다. 직장에서 마음챙김 훈련을 하기 위해 따로 30분 정도의 시간을 내기가 불가능할 수도 있다. 하지만 걱정하지 않아도 된다. 마음챙김 훈련은 오래 하는 것이 능사가 아니다. 원하는 시간만큼 짧게 해도 상관없다. 한 번의 호흡만으로도 충분하다. 오늘부터 당장 하루에 한 번씩이라도 호흡을 온전히 알아차리는 습관을 들이자. 들이쉬는 호흡과 내쉬는 호흡을 처음부터 끝까지 호기심을 가지고 바라보면서 호흡하는 것이 전부다."눈을 지그시 감고 숨을 한번 깊게 들이쉬고,다시 숨을 길게 내쉬면서몸이 팽창하고 수축하는 것을 가만히 바라본다.태어나 처음 숨을 쉬는 것처럼."마음챙김 알람으로 습관을 만들어라일상의 대부분은 자동조종 모드로 돌아간다. 직장에서도 마찬가지다. 업무에 익숙해지면 습관적으로 일하게 된다. 그러면 변화에 둔감해진다. 조그만 변수에도 당황하게 되고 주의력이 현저히 떨어진다. 사소한 실수에서 비롯되는 대형 사고는 이렇듯 약해진 주의력 때문인 경우가 많다. 마음챙김은 느슨한 정신에 명약이 될 수 있다. 매일 경험하는 것을 새롭게 볼 수 있는 힘을 길러주기 때문이다. 나도 모르게 자동적으로 작동하는 뇌를 깨워서 현재에 집중할 수 있도록 해준다. 늘 깨어 있는 마음으로 살아가려면 마음에 알람을 설정해두는 것이 좋다. 예를 들어 일정 시간이 되면 스마트폰에서 진동을 울리게 해 그 시간에 반복적으로 마음챙김하는 방법이 있다. 명상 앱을 활용하는 것도 좋다. 핵심은 매일의 반복이다. 자신이 가장 편안하게 마음챙김 훈련을 할 수 있는 시기를 정해두도록 한다. 일례로 출근해서 업무를 시작하기 전에 커피 한잔을 마시면서 할 수도 있다. 휴식 시간이나 점심시간 전후도 좋다. 일정한 시간과 상황에서 나만의 마음챙김 루틴을 만들어 습관화하는 것이 관건이다. 그러니 한 호흡을 온전히 알아차리는 실습을 해보자.▶김병전 대표마음챙김 모바일 앱 ‘하루명상’ 개발자이자 무진어소시에이츠 대표. 국내외 유수의 회사에서 HR컨설팅 프랙티스 리더로 20여년 활동했다. 명상 컨설팅 개척, 기업 기반의 마음챙김 교육, 프로그램 개발 및맞춤형 솔루션 등에 집중하고 있다. 저서로 『이제 당신이 명상을 해야 할 때』, 함께 옮긴 책으로 『컴패션 경영』, 『생각의 판을 뒤집어라』 등이 있다.
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[이관춘 교수] HRD와 철학: 현상학적 접근과 레고의 위기 극복
최대 장난감 기업 ‘토이저러스’가 52억 달러의 빚을 지고 파산한 것이다. 원인으로는 장난감 시장 전반에 불어 닥친 환경 변화가 있었다. 특히 태블릿 PC, 스마트폰 등 놀거리가 많아진 아이들이 장난감에서 멀어져 갔다. 하지만 똑같은 장난감 시장의 위기 속에서도 반전을 일으킨 기업이 있었다. 바로 덴마크의 블록 완구 제조업체 ‘레고’였다. 레고 역시 지난 1998년부터 2004년까지 파산 위기에 직면했었다. 그러나 레고는 위기 극복의 비결을 근본적인 인식론적 전환에서 찾았다. 경영진의 데이터와 시장 분석에 기초한 단선적이며 합리적인 문제해결 중심에서, 사용자 커뮤니티인 아이들과 그 부모들 세계에서의 장난감의 현상을 포착하는 것으로의 전환이었다. 최근 유튜브나 넷플릭스 같은 플랫폼들이 어린이들의 관심을 빼앗고 있지만, 끊임없이 새롭게 출시되는 레고의 제품들을 보면 현상학에 기반한 인식론적 전환이 계속되고 있음을 알 수 있다."기업 경영진의 주된 문제해결 방식은 단선적, 합리적이다.이런 해결법은 최적화와 효율화에 매우 용이하지만문화에 근간한 소비자 행동 변화에 대응하기는 어렵다."기업이 경영위기에 직면할 경우, 경영진이 문제해결을 위해 활용하는 주된 방식은 단선적이며 합리적인 문제해결법이 중심이 된다. 이런 방법은 경영진이 과거의 숱한 경험을 통해 문제가 무엇인지 알고, 또 어떻게 하면 가장 신속하게 원하는 목표에 도달하는지 알 수 있다고 판단할 때 활용된다. 논리적 분석을 통해 사업상 이익과 성장률을 극대화할 수 있는 근거와 데이터를 철저히 수집해서 거기에 연역적 논리와 구조화된 가설을 대입한다. 이런 해결법은 자원의 최적화, 제품 포트폴리오 간의 균형 유지, 생산성 향상, 단기에 수익이 많은 시장에 투자, 운영상의 복잡성 감소, 지출에 걸맞은 가치 등의 과제에 유용한 것으로 평가받고 있다.(마두스베르그 & 라스무센, 2014). 이러한 방법을 레고의 경영진이 처음에 생각한 것은 당연한 일이었다. 대규모 적자가 발생하자 경영 효율화를 위해 비용을 절감해야 한다고 판단했기 때문이다. 그런데 뭔가 잘못되고 있다는 인식도 함께 하게 되었다. 왜냐하면 레고의 위기는 단지 생산성 극대화의 문제가 아니라 장난감과 관련된 어떤 문화적 변화란 인식이 싹텄기 때문이다. 이런 인식은 어린이들이 왜 브릭 장난감에서 관심이 점차 멀어지는지에 대한 인문과학적 이해의 필요성으로 연결되었다."기업은 소비자들의 관심에서 멀어지기 시작하면"Why?"를 중심으로 문화적 변화를 조명하며인문과학적으로 상황을 이해할 필요가 있다."레고는 소비자인 어린이들의 삶의 상황 속에 들어가 장난감을 갖고 노는 그들의 행동을 다양한 관점에서 관찰하고 데이터를 축적하여 그 연관성을 찾는 방법을 채택하였다. 이 방법의 주된 철학적 바탕을 제공하는 것이 하이데거의 해석학적 현상학이다. 전통적인 데카르트적 인식론에서는 주체(어린이)와 객체(장난감)를 철저히 구분하는 이원론적 사유방식이 바탕을 이루었다. 아이의 의식(마음)을 마치 대상(장난감)과는 고립된 사물처럼 다루었다. 관심은 오로지 사물의 공통된 본질, 존재자(아이들, 장난감)의 본질에 있었다. 반면에 하이데거의 해석학적 현상학에서 아이들과 장난감을 바라보는 시각은 본질적으로 다르다. 현상학의 슬로건대로 아무런 편견 없이 ‘사물 그 자체로’를 들여다보려고 한다. 전통적 인식론에서는 아이의 속성을 남성, 여성이란 생물학적 속성으로 구분한다. 그러나 아이의 양상인 남성성, 여성성이란 문화적 성은 이분법적으로 구분하기가 쉽지 않다. 현상학은 ‘남자답다’거나 ‘여성스럽다’는 경험은 어떤 상태이며, 어떻게 파악할 수 있는지, 또 남자가 된다는 것 혹은 여자가 된다는 것은 뭘 의미하는 것인지, 그리고 한 아이가 레고를 갖고 노는 그 ‘양상’이 무엇인지 등의 질문에 답해 줄 수 있다."현상학적 관점을 내재화하면특정한 편견 없이그 자체로 제품과 서비스를 들여다볼 수 있다."하이데거에 의하면 현존재로서 인간(어린이)은 타자(장난감)와 무관하게 독립적으로 존재하는 것이 아니라 세계-안에-존재하는 것이다. 따라서 주체와 객체, 주관과 대상 간의 구분은 의미가 없으며 불필요한 것이다. 인간은 존재자와의 끊임없는 관계 속에서, 어린이는 장난감과의 관계 속에서 존재하는 것이다. 어린이에게 장난감은 도구적 존재이며, 이를 통해 어린이는 자신의 욕구나 목적을 실현하고 다른 사람을 만나며 그들과 함께 이 세계 속에 거주하는 실존적 존재인 것이다. 도구적 존재자(장난감)의 독특함은 항상 다른 것(아이들)과의 연관 속에서만 존재한다는 데 있다. ‘현상’은 바로 장난감과 아이들과의 연관을 있는 그대로 밝히는 것이다. ‘해석’이란 장난감을 갖고 노는 아이들을 보면서, 단지 놀이의 욕구 충족만이 아니라 그 놀이를 토대로 한 아이들의 심리상태 혹은 타자와의 경험 같은 더 높은 단계의 대상적 의미를 파악하는 과정인 것이다. 그렇다면 위기에 처한 레고 경영진이 해야 할 일은 아이들과 장난감이란 ‘존재자의 존재’, 그 관계를 밝히는 일이다.존재자의 존재를 위한 해석학적 현상학에서의 질문은 달라진다. 전통적 인식론의 질문은 사물의 본질을 묻는 ‘무엇(what?)’의 질문방식이었다. 즉 ‘아이들은 무슨 장난감을 좋아할까?’였다. 이런 질문에서는 ‘아이들이 좋아하는 장난감은 어떤 것이다’ 식의 대답이 된다. 여기에는 좋은 장난감, 안 좋은 장난감이란 대비가 깔려 있으며 좋은 장난감이 바로 기업이 지향해야 할 장난감의 본질이란 사유방식이 포함된다. 이런 문제설정 방식은 그 방식대로 경영진의 사유방식을 제한하게 된다. 장난감의 주체인 아이들보다 대상인 장난감에 초점을 두게 된다. 아이들의 특성, 본질은 모두 동일하고 보편적이라는 인식이 전제된다. 따라서 아이들이 좋아할 장난감의 본질을 분석하는 데 더 많은 노력을 기울이게 된다. 반면에 해석학적 현상학은 도구적 존재로서의 레고 브릭 장난감이 아이들의 놀이 세계에서 어떤 쓰임새를 지니는지, 즉 장난감의 ‘세계 귀속성’에 초점을 맞추게 된다. 예를 들어 ‘아이들이 장난감을 갖고 노는 이유는 무엇인가?’, ‘아이들의 레고 놀이를 사로잡고 있는 힘은 대체 어떤 것인가?’, ‘아이들의 놀이에서 레고는 어떤 쓰임새가 있는가?’, ‘놀이 속에는 어떤 것이 표현되거나 숨어 있는가?’ 등의 질문이 던져진다. 장난감의 보편적 속성이나 본질을 묻는 것이 아니라 도구적 존재인 장난감의 놀이에서의 쓰임새, 장난감에 대한 아이들의 현상학적 이해에 초점을 맞추고 있는 것이다. 이때 중요한 것은 언제나 ‘아이들’이라는 요소, 즉 ‘장난감을 이해하고 있는 아이’란 요소가 분석에서 이미 전제되어 있다는 점이다. 장난감의 본질은 아이들과의 관계 속에서만 파악될 수 있기 때문이다."레고는 제품의 소비자인 아이들, 장난감의 쓰임새,놀이가 아이들의 삶에서 차지하는 역할에 초점을 두는현상학 기반 인식론적 전환으로 위기를 극복할 수 있었다."현상학적 인식론을 바탕으로 레고 경영진은 현상으로서의 놀이를 이해하는 연구로 방향을 전환하였다. 레고는 하이데거의 해석학적 현상학에 기초한 5단계 탈출전략을 치밀하게 모색하게 된다. 그 결과 놀이가 아이들의 삶에서 차지하는 역할에 대한 중대한 통찰에 도달하게 되고, 핵심 패턴을 도출하였으며, 이를 바탕으로 패턴의 사업적 의미를 규정하게 되었다. 레고의 사례는 소비자, 제품에 대한 인식론적 전환이 얼마나 중요한지를 단적으로 보여주고 있다.
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[김주수 리더] 스킬 중심 HR Rethinking
우리는 직무(Job)가 지배하는 세상에 산다. 조직에서 일어나는 모든 일은 직무라는 이름으로 잘게 나뉘고, 무슨 직무를 수행하느냐에 따라 구성원의 정체성이 정해진다. 맡은 직무에 따라 마주하는 업무환경은 제각각이며, 조직에서 불리는 호칭도 달라진다. 우수한 직원으로 인정받으려면 직무에서 기대되는 성과를 내야 한다. 맡은 직무가 다른 직무에 비해 특별히 어렵거나 중요하다면 상대적으로 높은 급여를 받기도 한다.직무의 중요성은 앞으로도 여전할 것이다. 다만 급격한 경영환경 변화로 인해 업무가 새로워지고, 일하는 방식도 바뀌고 있다는 점은 직무 지상주의를 다시 바라보게 한다. 일부 조직은 전통적인 직무 중심 인사에서 벗어나고 있다. 애자일 조직으로 전환했거나 프로젝트 중심으로 조직을 운영하는 기업은 일하는 방식 변화에 맞춰 일을 스킬 단위로 해체 및 재구성하는 데 힘쓴다. 실효적 업무 재정의, 인력배치, 성과평가, 보상 등을 위한 움직임이다.스킬 기반 HR의 부상 직무 중심 HR에서는 전통적으로 기능이나 업무 프로세스에 따라 직무를 구분한다. 일의 기능이나 절차가 유사하면 하나의 직무로 정의하고 그렇지 않으면 다른 직무로 구분하는 식이다. 직무 중심 HR은 시간이 흐르면서 역할을 가미한 인사관리 방식으로 변화했다. 어떤 직무를 담당하는지와 더불어 맡은 일이 가지는 역할의 크기, 즉 성과책임이 중요하다는 인식이 확산됐기 때문이다. 최근에는 스킬 기반 인재관리가 주목받고 있다. 앞으로 우리가 일하는 환경은 지금과는 상당히 달라질 것으로 보인다. 한 사람이 하나의 직무를 오랜 기간 꾸준히 담당하는 기존 방식에서 벗어나, 필요에 따라 다양한 직무 영역을 넘나들며 업무를 수행하게 될 것이라고 예상한다. 이러한 방식이 원활하게 운영되려면 하나의 직무에 국한된 스킬이 아닌 더욱 포괄적인 스킬 클러스터가 중요해질 것으로 보인다."급격한 경영환경 변화로 인해 기업은직무 중심 HR에서 벗어나 스킬 기반 업무 재정의, 인력운영, 보상 등에 집중하고 있다.그에 따라 포괄적 역량개발이 중요해지고 있다."---스킬 중심 인력운영 사례스킬 중심 인력운영 변화는 실리콘밸리에서도 엿볼 수 있다. 구글은 변화무쌍한 업무환경에 민첩하게 대응하고자 서비스, 기능, 지역 등이 복잡하게 얽힌 매트릭스 조직을 운영한다. 매트릭스 조직 안에서는 다양한 프로젝트를 운영하고 구성원들은 수시로 뭉쳤다가 흩어지기를 반복한다. 그러다 보니 구글 직원들은 하나의 직무에 국한된 업무를 담당하기보다는 여러 서비스나 기능을 광범위하게 넘나든다. 구글은 직무체계를 기능(Function) 별로 분류하고 기능 안에 세부 클래스(Class)를 나눈다. 직원들은 클래스 중 하나를 담당하는데 실제로는 정해진 클래스 내에서만 직무가 부여되지는 않는다. 다양한 기능과 클래스를 넘나드는 횡단적 일을 묶어 직무를 자유롭게 생성하고 부여할 수 있다. 이런 운영방식을 통해 매트릭스 조직과 여러 프로젝트가 효과적으로 운영되고 기술 변화가 빠른 업무환경에 민첩하게 대응한다.페이스북은 직군과 유사한 개념의 Fields of Work를 운영한다. 다만 운영방식에 있어 전통적인 직무관리와 차이를 보인다. 한 명의 직원에게 하나의 Field를 부여하는 방식이 아니라, 담당하는 역할이나 일의 성격에 따라 여러 개의 Field를 해시태그 달 수 있다. 정형화된 직무체계 안에서만 일을 부여하는 게 아니라, 그때그때 담당하는 일에 맞춰 다양한 업무 영역을 태깅(Tagging)하는 것이다. 예를 들어 어떤 직원이 People Analytics Manager를 맡는다면 #Data&Analytics, #People&Recruiting, #Research 3개의 태그를 붙인다. 실제 직원들이 담당하는 Field가 교차할 수 있다는 점을 고려한 방식이다. 스킬 중심 보상(Pay for skill)스킬 중심 인력운영의 부상은 지금까지의 HR 전략을 되돌아보게 한다. 무엇보다 앞으로 펼쳐질 일의 변화를 예측하는 것이 급선무이며 기술 변화와 스킬셋(Skill-set) 파악에 주력해야 한다. 다음으로 미래에 요구되는 스킬과 현재 구성원이 지닌 스킬 사이의 격차(Skill Gap)를 파악하고 이를 줄이는데 힘써야 한다. 최근 많은 기업이 집중하는 리스킬링(Re-Skilling)과 업스킬링(Up-Skilling)도 스킬캡을 줄이려는 노력의 일환이다.스킬갭을 메우는 데 있어 직원의 역량을 재편하고 향상시키는 것만으로는 부족할 수 있다. 이런 경우에는 필요한 스킬을 지난 인재를 외부에서 확보해야 한다. 경우에 따라서는 파격적인 보상을 제공하는 전략도 필요하다. 최근 크게 이슈가 된 IT 개발자 몸값전쟁도 스킬의 중요성이 강조되는 경영환경 동향이 반영된 현상으로 볼 수 있다. 그렇지만 명확한 전략 없이 무분별한 퍼주기식 접근은 곤란하다. 전체적인 인사 방향성을 흩뜨리고 직원 간의 형평성을 해친다. 스킬 중심으로 인사 인프라를 정비하고 이를 통해 전체적인 인사전략과 연계된 보상정책을 가다듬는 작업이 필요하다. IBM의 경우 수요가 있는 스킬에 높은 급여를 지급하는 보상정책을 펼친다. 시장에서 필요로 하는 스킬과 필요하지 않은 스킬이 무엇인지를 구분하고 이를 보상과 연계한다. 필요하지 않은 스킬을 가진 직원의 급여는 인상하지 않는다. 쇠퇴하고 있는 스킬을 보유한 인력에게는 떠오르고 있는 스킬을 갖추도록 권유한다. 여기에 소요되는 비용은 회사가 부담하며 과거의 기술에 머물러 있는 인력의 리스킬링을 유도한다. 미래에 필요한 스킬을 보상과 교육훈련에 연계해서 구성원과 기업의 경쟁력을 모두 강화하려는 전략이다.한국경제에서 소개된 바에 따르면 LG CNS는 직원들의 연봉 인상률을 산정할 때 기술역량 레벨을 반영한다. 기술인증시험, 산업역량, 공통역량 등을 종합해 최저 1 레벨부터 최고 5 레벨까지 책정한다. 연봉 인상률은 직급과 무관하며 기술역량 레벨에 따라 달라진다. 1년 차 직원도 연봉이 10% 이상 오를 수 있는 반면, 25년 차 부장의 연봉은 동결될 수 있다. 기업의 유일한 자산은 기술이라고 판단했기 때문이다.지금까지 우리는 직무 중심 HR을 지향했고, 성과를 내는 인력에게 보다 높은 보상을 한다는 원칙을 중시했다. 이런 관점은 여전히 유효하다. 하지만 앞으로 우리가 마주할 업무와 일하는 방식은 지금까지 볼 수 없던 다양한 형태가 될 것이다. 새로운 일은 기존에 주목받지 못한 스킬에 대한 수요를 증가시킬 것이며, 새로운 업무 방식은 다양한 스킬이 융합된 역량을 발휘하도록 요구할 것이다. 이제는 시장에서 떠오르는 스킬 확보가 기업의 성패를 좌우하는 상황이다. 그러니 직무 중심 사고에서 벗어난 스킬 기반 HR을 고민할 때다.
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[유평준 교수] 왜 전략적 HRD인가?
코로나19(COVID-19)는 지난 2년간 국가, 인종, 지역, 직종 등 경계를 가리지 않고 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등 사회 전반에 변화를 가져왔다. 전면적인 사회적 거리두기로 인해 우리의 일하는 방식에 변화가 있었으며, 우리가 의식주 등에 재화를 소비하는 방식과 소비 패턴에 이어, 비즈니스 생태계의 변화로 이어지고 있다.전환의 시기에 HRD 전문가의 ‘전략적 HRD’는 더욱 중요해지고 있다. 미래를 예측할 수 없는 변동적이고, 복잡하며, 불확실하고, 모호한 부정형의 환경(VUCA)에서 조직 구성원들이 자신과 조직의 성장을 위해 새로운 대처 방안을 스스로 마련하고, 새로운 길을 모색할 수 있도록 조력하는 전략적 HRD의 중요성은 더욱 커질 수밖에 없다. HRD 전문가는 각 조직 및 기관 구성원들의 R&R(Role & Responsibility)이 조직의 성과와 연계될 수 있도록 학습 체제, 학습 경험, 교육 환경을 지원해야 한다. 이는 구성원들이 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등 전 분야가 어떻게 변화하고 있는지 현재와 미래에 대한 종합적 모니터링을 통해 정확하게 파악하고, 통찰력 있게 현업과 관련한 발전 방향을 모색함으로써 개인과 조직을 위한 전략을 거시적, 미시적으로 연계하여 설계할 수 있는 역량을 갖출 수 있도록 지원함을 의미한다. "HRD 전문가들은 현재와 미래의 모니터링을 통해조직과 구성원의 성장을 위한 전략을 수립해야 하며,인재육성과 연계된 조직문화 및 리더십 이슈를 파악해서조직변화를 선도하는 체인지 에이전트 역할을 해내야 한다."---또한, 이 시기에는 조직 내 인재양성이라는 HRD 전문가 고유의 역할을 수행하는 것뿐만 아니라, 변화에 대응하는 조직의 전략, 조직의 문화, 조직의 리더십 이슈 등을 아우르며 전 방위적으로 인재양성 이슈와 연계하여 활동하는 HRD 전문가의 리더십이 필요하다. 즉, 어려운 시기일수록, 변화의 시기일수록 선제적 대응을 해야 하는 HRD 전문가는 체인지 에이전트(Change Agent) 역할을 수행하게 된다. HRD 전문가는 변화의 초기 수용자(Early adopter)로서 어떤 구성원보다도 신속하게 신뢰도가 높은 중요한 정보와 자원을 찾아 비즈니스 트렌드 및 변화의 흐름을 이해해야 한다. 학습한 정보와 지식에 대한 비판적 사고를 통해 조직의 성과와 연계한 HRD에의 적용 가능성을 탐색하여, 최적의 HRD 전략을 수립 및 실행하고, 조직 내 지속가능한 HRD 체제를 구축해 나가야 하는 것이다.팬데믹 상황에서 최근 2년간 HRD 분야의 가장 큰 변화는 각종 교육기관과 조직에서 여러 테크놀로지와 미디어를 활용한 오프라인 및 온라인 교육을 전면 도입한 것이었다. 코로나19로 인한 사회적 거리두기가 넛지(nudge) 역할을 하여 Malcolm Gladwell이 언급한 티핑포인트를 넘어서게 된 것이다. 이 변화의 양상을 전략적 HRD 관점에서 모니터링하고, 조직의 성과 및 전략적 HRD와 연계되어 있는지 여부에 대해 살펴볼 필요가 있다."HRD의 여전한 이슈는여러 테크놀로지를 활용한온라인 교육의 효과 증진이다."Zoom 등을 활용한 각종 실시간 온라인 교육, 마이크로러닝, 적응적 학습, LMS 및 러닝플랫폼, 블렌디드(하이브리드)러닝, 인공지능을 활용한 챗봇 및 학습 관련 빅데이터 분석, 메타버스 등의 교육적 활용을 위한 시도가 조직의 성과와 어떻게 연결되어 있는지, 또는 인재의 역량개발과 어떻게 연계되어 있는지 주도면밀하게 비판적으로 검토해 볼 필요가 있다. 테크놀로지를 교육에 도입할 때마다 오프라인에서 이뤄져 왔던 교육방법을 그대로 온라인(버추얼) 공간으로 옮겨서 실행하는 과거의 시행착오를 여전히 반복하고 있는 것은 아닌지, 업무와 밀착된 교육 내용과 학습 경험이 설계되어 진행되고 있는지, 교육방법이라는 수단이 교육의 목적을 전도하고 있지는 않은지 등에 대한 자가점검이 필요한 것이다.최근 메타버스와 관련한 교육적 시도를 일례로 들면, 메타버스에서의 학습 경험이 의미가 있는 것인지 아닌지, 있다면 어떤 의미가 있는지, 현실세계와 버추얼 세계를 이어주는 실질적인 경험의 연속성을 가지고 있는지, 실재감이 유의미한 형태로 존재하는지, 그 안에서 유의미한 학습과 상호작용이 이루어질 수 있도록 학습 경험을 어떻게 구성해야 하는지, 오프라인 학습 공간과 유사한 학습 환경을 버추얼 공간에 구성하는 것 외에 창의적인 대안은 없는 것인지, 메타버스라는 버추얼 공간의 가능성과 한계가 HRD와 어떻게 연계되는지 등에 대한 HRD 담당자의 예리하고 날카로운 판단과 예측이 필요한 것이다.메타버스가 2000년대 초반 세컨드라이프의 연장선상에 있다는 점, Zoom 등의 실시간 의사소통 도구가 1990년대 중반 PictureTel이라는 비디오 컨퍼런싱 시스템과 비교해서 편의성과 통신 속도 등에서의 변화가 있을 뿐 기본 기능이 크게 다르지 않다는 점, 인공지능을 활용한 학습시스템(ITS)에 대한 연구 및 적응적 학습에 대한 연구가 이미 30년-40년 전부터 이뤄져 왔다는 점, 온라인 교육이 1990년 중반부터 이미 실시되어 왔다는 점, 마이크로러닝에 대한 논의가 이미 2000년도부터 ATD에서 회자되어 왔다는 점, LMS가 20여년 동안 이미 효율적으로 설계되어 현장에서 잘 활용되어 왔던 시스템이라는 점, 블렌디드러닝, 디지털 리터러시의 중요성에 대한 논의가 2000년대 초반부터 이미 오래전부터 이뤄져 왔다는 점을 상기해 볼 때, 전혀 새로운 공간, 새로운 상호작용, 새로운 방법이 아님에도 불구하고 교육계 종사자들이 마치 새로운 것으로 인식하고 의견을 제시하는 모습은 당황스럽기까지 하다. 오프라인 교육에 익숙한 교육 종사자들이 비대면 문화에서 반강제적半强制的으로 테크놀로지를 활용한 교육을 도입할 수밖에 없었던 상황에서 일어난 현상으로 해석된다. HRD 전문가라면, 팬데믹이라는 변수에 당황하지 않고 충분히 대응할 수 있는 사안이었다는 의미다.언급한 사례들은 HRD 전문가의 테크놀로지에 대한 이해, 실시간-비실시간, 형식-비형식, 온라인-오프라인, 개별화-협력학습 등 각종 교육방법에 대한 통합적 이해와 교육-조직개발-경력개발 등 HRD의 여러 영역을 관통하는 밸런스를 갖춘 HRD 전문성이 얼마나 중요한지 보여준다. HRD 전문가의 전문성 수준에 따라 전략적 HRD를 실행하는 인터벤션의 내용과 수준이 달라지며, 이는 바로 조직 구성원의 경험 수준과 연결된다. 즉, HRD 전문성을 토대로 한 HRD 전문가의 예리하고 날카로운 분석과 통찰력 있는 전략적 HRD의 실행 내용이 조직 구성원들의 자기성장 및 조직 성과의 질과 수준을 결정하는 것이다.한편, 미디어와 테크놀로지의 발달이 가속화됨에 따라 효과적·효율적·매력적인 HRD의 전략·방법·형식이 확장되어 갈 것이다. 진정한 적시형·지능형·적응적 HRD 체제 구축에 한걸음 더 가까이 가게 되는 것이다. 테크놀로지의 발달과 함께 적시형·지능형·적응적 HRD 체제를 구축할 수 있는 여건과 환경이 차츰 구현되어 가고 있는 현실을 감안할 때, 이상의 세 가지 방향은 향후 전략적 HRD를 위한 의사 결정에 중요한 방향타 역할을 할 것이다. HRD 전문가는 현재 조직 내에서 이뤄지고 있는 여러 다양한 시도가 적시형·지능형·적응적으로 이뤄지고 있는지 객관적으로 검토하고, 그 결과를 전략적 HRD 실행 계획에 반영할 필요가 있다."HRD 전문가들은 미디어와 테크놀로지의 빠른 발달에 따라역량개발을 위한 활동이 적시형·지능형·적응적으로잘 이뤄지고 있는지 객관적으로 검토하고,그 결과를 전략적 HRD 실행 계획에 반영해야 한다."결론적으로 팬데믹 이후 어떤 세상이 펼쳐질지는 HRD 전문가가 구상하는 전략적 HRD의 질과 수준에 달려 있다. 미래를 예측하는 일은 더욱 어려워지고 있으며, 지금은 HRD 전문가들의 비판적 사고력, 혜안과 의사 결정 능력을 토대로 한 전략적 사고를 통해 HRD를 새롭게 재구성하고 reset하여 미래를 만들어 갈 수 있는 기회가 공존하는 시기이기도 하다. 이를 위한 필수적인 전제 조건은 HRD 전문가의 핵심 역할과 역량의 재구성이다. HRD 전문가는 HRD 분야 및 정치, 경제, 경영, 사회, 문화, 교육 등에 대한 지식과 경험의 폭과 깊이를 비롯해 철학과 심리 등이 어우러진 전문성과 경륜을 각 조직 및 기관의 전략적 HRD를 위해 최적화하여 행동에 옮길 필요가 있다.유평준 교수숙명여자대학교 원격대학원 교육공학과 학과장, 동同 대학교 인적자원개발대학원 리더십교육전공 주임교수로 재직 중이다. 우리나라 HRD의 재구성과 교육 혁신에 많은 관심을 가지고 있으며, 이를 위한 최적화 방안을 모색 중이다.
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[이복희 교수] 평생교육과 ESG 도입과 실천
우리는 지금 4차 산업혁명을 거치면서 사회 전반적으로 새로운 시스템과 사고를 필요로 하는 시대를 살아가고 있다. 이제 과거의 패러다임과 기술로는 대응 하기 어려운 그야말로 상상할 수 없었던 변화를 경험하고 있는 것이다.‘BTS’나 ‘오징어게임’처럼 우리나라 말로 된 노래와 콘텐츠가 유튜브와 넷플릭스를 통해 같은 시간대에 전 세계인들에게 소비되고 큰 공감과 호응을 얻는다는 사실이 단적인 예이다. 이런 환경에서 교육현장에 몸을 담고 있는 우리 역시 변화하는 세상의 패러다임과 사회적 요구를 읽어내고 이를 교육현장에 적용하기 위해 변화해야 한다.---"기업교육 현장에 몸을 담고 있는 HRD 실무자들은변화하는 세상의 패러다임과 사회적 요구를 읽고,이를 적용하기 위해 변화를 시도해야 한다."코로나19 팬데믹을 거치면서 사람들은 비대면을 통한 콘텐츠 소비에서도 한 단계 다른 경험을 하고 있다. 영화 속에서 보았던 상상과도 같은 메타버스 기반 가상현실 세계에서의 학습경험이 대표적이다. 아울러 우리는 유튜브나 인스타그램과 같은 다양한 채널을 통해 소통하면서 나의 이야기와 다른 사람들의 이야기 가 공유되고, 그에 공감하면서 형식적 교육뿐만 아니라 무형식 학습에서의 배움을 경험하고 있으며 즐거움도 느끼고 있다.이러한 사회 패러다임 변화와 요구에 적응하기 위해서는 개인적으로 평생학습이 더욱 중요하고, 조직은 변화를 반영하는 교육을 시행하는 등의 다양한 혁신이 필요하다고 생각된다. 또한, 사회 패러다임 적응뿐만 아니라 우리에게는 ‘기후와 환경변화’라는 자원순환 활동을 공동의 목표로 정립해 기후변화라는 거대 한 위기에 슬기롭게 대처해야 하는 과제가 있다."과거의 패러다임과 기술로는 살아가기 어려운 세상일수록평생에 걸친 역량개발이 중요하고 또 필요하다.또한, 기후변화의 심각성이 갈수록 커지는 가운데HRD는 ESG 경영을 각별히 주시해야 한다."그런 측면에서 최근 들어 국내외 기업에 서 CEO를 중심으로 각별하게 추진하고 있는 ESG(Environmental, Social and Governance) 경영과 지방자치단체의 ESG 학습문화 조성 사례를 볼 수 있다. ESG 경영이란 기업활동을 전개하는 과정에서 친환경적, 사회적 책임을 다하고 지배구조를 개선하는 경영방식을 추구한다는 개념이다. 많은 기업이 친환경 문제를 심각하게 바라보고 있고, ESG 경영을 이뤄내기 위해 노력 중이다. 특히, 경기도 하남시의 경우에는 지방자치단체 중 최초로 평생교육에 ESG 개념을 도입했다. 하남시 평생교육 ESG의 한 예를 들면 마을주민과 함께 최근 비대면 소비 등으로 급증한 재활용 폐기물의 올바른 분리배출을 홍보하기 위해 ‘같이 가치, 한 번 더 재활용’ 자원순환 활동 등의 캠페인을 활발하게 진행하며 일상 속 친환경 의식의 확산을 위한 프로젝트 수행과 프로그램 개발에 힘을 쓰고 있다.이렇듯 급변하는 패러다임과 환경위기에의 대응을 위해 이제 HRD 실무자들에겐 기업교육 부문에 ‘ESG’ 개념을 도입해 안착시키는 역량 발휘가 필요하다. 소비자들 입장에서는 국민 삶의 질을 높일 수 있는 환경문제나 사회문제 개선에 함께 동참하고 노력하는 기업을 힘껏 지지하고 큰 박수를 보내리라 생각하기 때 문이다.이복희 교수백석대학교 평생교육·HRD전공 지도교수. 백석대학교 평생교육·HRD연구소 소장을 맡고 있다. 성인교육, 과정개발, 교수법 등의 연구와 이를 기반으로 한 교육에 큰 관심을 갖고 있다. 『평생교육프로그램개발론』, 『NCS기반 교수법』, 『실전명강의 교수법』 등을 비롯해 다수의 저서가 있다.
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[송세련 교수] 존 제라드 러기가 꿈꾼 인권경영
"기업과 자유 시장 콤비는 고도의 발전과 풍요를 가져온 반면소득 불평등과 함께 환경 파괴, 공해, 인권침해는 물론부정부패가 문제로 남아있고기업의 사회적 책임이 점점 큰 화두가 되고 있다. "12세 파키스탄 소년이 어느 헛간에 쭈그리고 앉아 시급 750원을 위해 나이키 축구공을 바느질하고 있는 모습이 1996년 라이프잡지에 실려 다국적 기업 공급망의 민낯이 드러나는 일이 있었다. 우리나라의 대기업과 하청기업 간의 갑질에 해당하는 사례쯤 될 것이다. 기업과 자유시장 콤비는 고도의 발전과 풍요를 가져온 반면 소득 불평등과 함께 환경 파괴, 공해, 인권침해와 부정부패가 문제로 남아있고 기업의 사회적 책임이 점점 큰 화두가 되고 있다. ---이러한 맥락에서 인권경영이 주목의 대상이 되고 있다. 우리나라 1,000여 개 공공기관에서는 벌써 4년째 인권경영 평가를 받고 있고 법무부에서는 민간기업 확산을 위해 길라잡이 책자를 발간 예정이며 곧 법제화가 따를 것으로 예상된다. 우리나라가 유난스러운 것도 아니다. 유엔이 채택한 기업과 인권에 관한 이행원칙(2011년)이 국제적 규범으로 굳게 자리 잡아 오늘날 우리나라도 발을 맞추는 것이다.2005년 유엔 기업과 인권 특별 대표로서 선임된 존 러기 하버드대 교수는 기업이 인권을 존중하는 기업 경영을 해야 한다는 평이하고도 기본적인 생각을 구상했다. 이를 위한 규범은 국경의 제약을 받는 국내법과 강제력 취약한 국제법을 넘어서야 하고, 규제와 자율이 적절히 조화되어야 하며, 무엇보다도 이해관계자 참여가 전제되어야 한다고 믿었다. 이는 인권에 대한 ‘국가의 보호, 기업의 존중, 그리고 침해피해자의 구제’라는 지극히 당연하고 평이하게 들리는 틀과 실행을 위한 이행원칙으로 귀결되었다. "기업과 인권을 이행하는 원칙은인권실사라는 방법론이 요체이다.인권 실태 파악과 개선 활동을 소통, 공시해서인권 존중 공감대와 인권 감수성을 높이자는 것이다."그렇게 탄생된 유엔 기업과 인권 이행원칙은 인권실사라는 방법론이 요체이다. 이해관계자의 관점에서 인권 실태를 파악하여 개선 활동을 하며 그 내용을 소통, 공시하여 결국 인권 존중의 공감대와 인권 감수성을 높인다는 것이다. 이에 대한 초기의 평가는 대체로 너무 약하다는 것이었다. “의도는 좋지만, 과연 기업이 인권경영 규범을 만든다고 해서 착해질까?”라고 회의적이었고 경제 선진국에서 기업에 대한 비재무적인 규제에 소극적일 것이고 걱정했다. 러기 교수는 이에 굴하지 않고 세계를 돌아다니며 세계 노동기구, OECD, 월드뱅크 등 국제기구를 파트너로 만들고 글로벌 컴팩트를 설립하였으며 기업 변호사와 투자가를 설득하였다.그 결과 10년 후 기업과 인권은 널리 인정된 국제규범으로서 활발한 법제화 동향과 함께 기업의 참여를 이끌어 낸 드문 글로벌 거버넌스 성공사례가 되었다. 프랑스의 기업감시법, 독일의 공급망실사법 외 여러 실사의무화법과 공시기준규정이 통과되고 유럽연합에서도 인권실사 의무화법을 제정하겠다고 공표한 바 있다. 이러한 가운데 세계 최대의 투자가들이 비재무적 책임을 강조하자 펜데믹과 기후변화 추이와 맞물려 ESG가 거세게 불타오르고 있는데, 그 방법론도 대체로 실사로 수렴되고 있으니 이는 직간접적으로 존 러기의 지대한 공로라고 볼 수 있다.인권경영 규범의 창조자이기도 하지만 원래 러기교수는 다자주의와 국제기구의 중요성을 특히 강조하는 국제정치학의 대학자이다. 그가 얘기하는 이해 관계자의 참여나 다자주의는 국제정치학이든 인권경영이든 문제 해결의 근본은 관련된 사람들의 참여, 공조 및 공감대라는 생각에서 맥을 같이한다."기업에서 발생하는 다양한 문제를해결하는 과정에 있어 근본은이해관계자들의 참여, 공조, 공감대이다."또한, 그는 칼 폴라니의 영향을 지대하게 받았다. 폴라니는 19세기 및 20세기 초의 시장 경제 자본주의를 보면서 인간과 자연이 생산 요소로 투입되어 훼손되고 억눌리는 것을 개탄하며 경제 체제가 사회를 지탱할 때 가치가 있다고 주장했다. 그때도 많은 사람은 그를 몽상가로 여겼다. 존 러기는 폴라니의 개념을 연장하여 국제정치경제의 맥락에서 시장주의가 사회질서 내에 있어야 한다는 “내재된 자유주의”라는 용어를 만든 사람이다. 이러한 공정한 사회와 경제 체제에 대한 일평생의 신념이 존 러기의 기업과 인권 규범에 녹아 있다. 이 칼럼을 의뢰받고 러기 교수를 떠올렸다. 그는 두 달 전 급작스럽게 타계하여 국제정치학 및 인권 연구자들에게 깊은 슬픔을 남겼다. 본 저자에게도 칠년 전 그를 찾아 하버드에서 연구년을 보내 그의 강의를 청강하면서 얕은 연을 쌓은 적이 있다. 그가 타계한 후 어떻게든 추모를 하고 싶었는데 이 글을 통해 작은 마음에나마 존 제라드 러기의 철학과 업적을 기리고자 한다.송세련 교수경희대학교 법무대학원/법전원 부교수이며 영미법, 글로벌거버넌스, 기업관련법 및 국제인권법을 강의하고 있다. 기업과 인권, 기업의 사회적 책임 등의 연구를 수행해 왔고, 인권정책에 관심을 가지고 있다. 현재 한국인권재단 이사장이며 주기적으로 TBS e-FM, Arirang TV 등 매체에 출연하여 시사평론을 하고 있다.
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 SELF: 자기자신 찾기
지그문트 프로이트(1856-1939)는 정신분석의 창시자이며 마음을 발견한 것으로 유명하다. 그는 마음 깊은 곳에는 무의식이라는 억압된 본능이 있기에 인간은 늘 욕구에 끌려다닌다고 주장했다. 우리는 늘 욕구와 통제 사이에서 균형의 어려움을 느끼며 갈등과 긴장을 겪는다. 욕구의 만족은 즐거움으로 이어지지만 때로는 돌이킬 수 없는 파멸을 초래하기도 한다. 그러니 행복과 성공을 만끽하고 싶다면 마음의 구조와 욕구에 관해 잘 이해해야 한다.마음은 어떤 모양일지 체계적으로 연구하고 정리한 사람은 프로이트다. 프로이트는 마음을 다층적인 구조로 이해했으며 그 속에 여러 주제가 있는 것으로 보았다. 그는 마음에서 욕구를 느끼는 주체를 ‘이드(id)’라고 했다.이드는 라틴어로 ‘미지의 힘은 그것’이라는 뜻이며 본능적인 마음을 말하는데, 다른 어떤 것보다 욕구의 만족을 최우선으로 한다. 이드는 즐거움과 쾌락을 추구하려고 하는 마음으로, 이드의 대부분은 무의식에 자리 잡고 있다. 이드는 출생 직후가 가장 전성기이며, 5세-6세 경부터는 힘이 약해지다가 청소년기가 되면 호르몬의 영향으로 제2의 징후를 나타낸다.반면에 욕구를 통제하고 감시하는 마음도 있다. 도덕이나 양심 등이 대표적이며 본능적 욕구가 튀어나오는 것을 감시하고 통제하는 역할을 맡는데, 프로이트는 ‘나를 위에서 지켜본다’는 의미로 이것을 슈퍼에고, 즉 초자아라고 했다. 초자아는 대부분 무의식적으로 존재하는데 5세-6세경부터 발달하기 시작하고 10세 전후로 기본 틀이 형성되는 것으로 보고 있다.이드는 욕구를 느끼고 어떻게 해서든지 욕구를 밖으로 표현해 즉시 만족을 얻고자 하지만 초자아는 욕구가 튀어나와 원치 않는 행동을 할까봐 욕구를 누르고 통제하려고 한다. 그러므로 우리는 욕구와 통제 사이에서 항상 갈등과 긴장을 겪게 된다. 갈등관계에 있는 둘 사이를 조정하며 현실에 따라 상황을 정리하고 균형을 잡으려는 마음도 있는데 이를 자아라고 한다.즉, 이드, 초자아, 자아, 이 세 가지는 마음을 구성하는 대표적인 상징들이다.생의 초기에 나타나는 욕구는 배부름이나 편안함과 같이 몸이 필요로 하는 것을 추종해 생겨나므로 생리적인 욕구이며, 태어나면서부터 가지고 있었다는 면에서는 본능적인 욕구이다. 먹고살아야 하기 때문에 젖을 빠는 것은 그 자체로 즐거움을 준다. 먹는 것이 괴로우면 사는 것이 힘들기 때문이다. 무엇인가를 빨고 먹는 것은 가장 기본적인 욕구이다. 원래 음식에 대한 집착과 욕구는 삶에 대한 애착에서 나온다. 또한, 행위가 주는 그 자체의 즐거움이 있다. 즐거움의 경우 그 자체로 중독성을 가진다. 그러므로 욕구를 만족시키는 것은 즐거움을 주고 우리는 그러한 즐거움을 느끼기 위해 행동한다.반면에 욕구를 만족시키다 보면 현실과 마찰이 생기게 되므로 현실을 고려해서 욕구의 만족을 늦추려는 마음도 생기게 된다. 게임을 하고 싶지만 현재 시험기간이기 때문에 게임을 자제하는 것이 대표적이다.이드는 쾌락 원칙에 따라 움직이고 자아는 현실 원칙을 따라 움직인다. 쾌락과 즐거움을 따르려는 욕구는 강력하므로 누구나 그것을 통제하기란 쉽지 않다. 만약 기질적으로 욕구가 강하거나 충동적인 성격을 가지고 있다면 그것은 평생 스스로를 괴롭힐지도 모른다. 술, 게임, 도박, 마약 등은 쾌락과 충동의 세계로 안내하는 대표적인 물질과 행동들이다. 그렇다면 욕구에는 어떤 것이 있으며 그 의미는 무엇인가? 다음에는 우리에게 익숙한 매슬로우와 에릭슨의 욕구 단계 이론을 바탕으로 현재 나는 어느 단계의 욕구에 있으며, 어떤 노력을 기울여야 지금보다 더욱 성장할 수 있는지 살펴보기로 한다.일생경영학교 ‘나다움’
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[발행인 메시지] 인적자원의 변화
인적자원은 역량입니다.역량力量은 어떤 일을 감당해 낼 수 있는 능력能力의 총량으로써 성취해낼 수 있는 힘을 말합니다. 역량은 ‘왜?’라고 하는 성과의 방향성입니다. 성과를 만드는 데에는 능력이나 노력, 속도보다도 먼저 올바른 방향성이 중요하기 때문입니다.인간은 지구상에서 350만 년 동안 환경변화에 가장 잘 적응해온 생명체로서 새로운 패러다임을 창조하고 그것에 적응하는 능력을 가지고 있습니다. 인간은 태어나면서부터 존엄성을 추구하며 더 나은 인간이 되기 위해 노력하는 존재입니다. 그것이 모든 생명체와 비교되는 인간만의 보편성이며 타고난 인적자원적인 요소입니다.산업화시대 인적자원의 개념은 인적자원을 3가지 넓은 카테고리로 분류하는 것에서 시작되었습니다. 즉 인적자원 활용, 인적자원 기획과 예측, 그리고 인적자원 개발입니다. 각각 다른 목표를 가지고 있으나 모두 바람직한 인간개발과 경영성과 개선에 필수적이라는 면에서는 동일합니다.인적자원 활용은 조직 내 인적자원의 배치와 활용에 관한 것으로서 승진승급, 인사고과, 배치전환 그리고 보상이 포함됩니다. 인적자원 기획과 예측은 장래의 인적자원 예측과 그들의 신규채용, 선발, 교육훈련, 경력승진의 적절한 기획에 관한 것입니다. 인 적자원개발은 현행 직무수행(Training)과 앞으로 배당받게 될 직무(Development), 아울러 개인의 능력향상(Education)을 위한 인적자원의 학습활동에 관한 것으로서 지식 과 기능과 바람직한 습득과 태도의 변화가 목표입니다."기업의 인적자원 계획 및 활용과 개발의 목표는 지식과 기술의 습득을 강조하는 능력개발 중심에서‘WHY?’에 답하는 가치와 태도 중심으로 변화해야 합니다. 그래야만 인간능력개발과 경영성과 개선이 가능합니다."인적자원이 변했습니다.4차 산업혁명이 가속화되면서 시대적 특징은 기계와 인간의 경계가 허물어지고 있다는 것입니다. 인공지능이 장착된 컴퓨터는 인간의 능력을 앞질러 고도화되고 있으며 인간의 사고와 능력은 오히려 단순화되고 결과에 대한 방향성을 잃고 있습니다. ‘왜?’, ‘어째서?’로 표현되는 개인과 조직의 가치관은 모든 행동의 방향성이며 성과를 결정짓는 기준이 됩니다.4차 산업혁명이 주도하는 디지털 시대는 네트워크를 통하여 지식이 공유되고, AI를 기반으로 한 컴퓨터와 로봇이 인간의 기술을 대체하는 시대가 되었습니다. 이제는 기계 와 인간의 경계가 허물어지면서 기계는 더욱더 기계다워지고 인간은 더 많이 인간다워지기를 요구하는 가치 사회로 발전하고 있습니다. 가치 사회의 인적자원은 지식과 기술 중심의 ‘능력(Ability)’에서 태도 중심의 ‘역량(Competence)’으로 변하고 있습니다. 그러므로 조직에서 채용과 배치, 승진과 승급, 평가와 보상 및 육성에서 HR Analytics 의 기준은 ‘가치와 태도’가 돼야 합니다. 새로운 기준의 인적자원은 모든 변화의 중심에서 새로운 변화를 일으킬 것입니다. 인적자원의 계획 및 활용과 개발의 목표를 이제는 지식과 기술 습득의 능력개발 중심에서 ‘Why?’라는 가치와 태도 변화의 역량개발 중심으로 전환되어야 합니다. 태도는 인간의 행동을 결정하고 가치관은 능력과 노력의 결과를 모으는 성과의 방향성이기 때문입니다.엄준하 발행인한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
요즘은 자녀의 교육을 위해서, 또는 직장 때문에 부모 곁을 떠나 따로 사는 경우가 많다. 또한, 개인 생활을 중요하게 생각하여, 일찍부터 부모를 떠나 사는 경우도 많다. 그래서 대가족이 점점 줄고 핵가족이 늘어나고 있다. 핵가족은 간단히 정의하면 부부와 결혼하지 않은 자녀들이 함께 사는 가족을 말한다. 핵가족은 독신 가족, 자녀 없이 부부만 사는 가족, 노인 부부만 사는 가족 등으로 그 형태가 점점 다양해지고 있다.요즘은 자녀의 교육을 위해서, 또는 직장 때문에 부모 곁을 떠나 따로 사는 경우가 많다. 또한, 개인 생활을 중요하게 생각하여, 일찍부터 부모를 떠나 사는 경우도 많다. 그래서 대가족이 점점 줄고 핵가족이 늘어나고 있다. 핵가족은 간단히 정의하면 부부와 결혼하지 않은 자녀들이 함께 사는 가족을 말한다. 핵가족은 독신 가족, 자녀 없이 부부만 사는 가족, 노인 부부만 사는 가족 등으로 그 형태가 점점 다양해지고 있다. ▲오늘날 핵가족의 형태는 다양하다. 그중 육아에 부담을 느끼며 아이를 갖지 않거나, 남은 인생을 즐기기 위해 자식들과 떨어져 사는 부모가 점점 많아지고 있다.오늘날 핵가족이 늘어나는 까닭은 자녀들의 교육이나 취직 문제 때문이다. 부부가 자녀들에게 좀 더 나은 교육 환경을 만들어 주려고 도시로 떠나거나, 취직 때문에 부모님 곁을 떠나는 경우가 많아졌다. 또는 직장을 자주 옮겨서 부모님을 모시고 살 수 없는 가정도 있다.이와 반대로 부부가 부모님과 함께 살기를 원해도 때로는 부모가 거절하기도 한다. 부모가 복잡한 도시 생활보다는 공기 좋은 시골에서 생활하길 원하기 때문이다. 또한, 자식들에게 의지하거나 간섭받지 않고, 취미생활과 운동을 하며 남은 인생을 즐기고자 하는 부모도 있다.오늘날에는 아이를 낳지 않는 가정이 부쩍 늘어나고 있다. 아이보다 자신의 미래를 소중하게 생각하는 사람들이 많아지고 있기 때문이다. 그래서 일부러 아이를 낳지 않고 부부만의 생활을 즐기기도 한다. 이런 가정의 모습은 미국에서 시작되어 전 세계로 퍼져 나가는 실정이다. 여러 나라에서는 이런 가정의 증가로 해마다 인구가 줄어들어 심각한 사회 문제가 되기도 한다. 우리나라도 마찬가지여서 학교마다 입학생들이 줄어들고 있다.오늘날은 남녀가 평등해지면서 여성들의 사회 참여가 많아지고 있다. 그래서 부부가 둘 다 직업을 가지고 돈을 버는 맞벌이 부부가 늘어나고 있다. 그런데 맞벌이 가정은 아이와 부모가 떨어져 있는 시간이 많아서 아이를 돌보는 일에 소홀해질 수 있다. 이때는 부부가 함께 육아 문제를 슬기롭게 해결해야 한다. 바쁘더라도 아이에게 꾸준한 관심을 가져야 하며, 서로 충분한 대화를 나누는 게 중요하다.요즘은 아이를 일부러 낳지 않고 부부만 사는 가정을 ‘딩크족’이라고 하고, 아이를 기르면서 맞벌이하는 부부를 ‘듀크족’ 이라고 지칭하고 있다.한편, 결혼하지 않고 부모로부터 독립해서 혼자 살아가는 사람들을 ‘독신’이라고 한다. 독신은 자녀가 모두 결혼하고 배우자가 죽어서 혼자 사는 사람을 말하기도 한다. 요즘은 남자보다 여자가 혼자 사는 경우가 많다. 여자들이 할 수 있는 일이 많아지면서 독립하여 살 수 있는 조건이 만들어졌기 때문이다.오늘날 과학의 발달로 우리의 생활 모습은 하루가 다르게 변해 가고 있다. 따라서 미래의 가정도 지금과는 또 다른 모습으로 변해있을 것이다. 더 많은 여성이 직업을 가질 것이며 맞벌이 부부가 늘어나면서 집안일과 육아도 가족 전체가 나눠서 하게 될 것이다.그뿐 아니라 IT 기술의 발달로 가정에서도 회사 일을 처리할 수 있어 여가를 즐길 수 있는 시간이 늘어날 듯하다. 로봇 청소기가 집 안을 깨끗하게 청소해주는 등 생활이 편리해져서 혼자 사는 사람들도 늘어날 것이다. 아울러 미래에는 노인 부부만 살거나 혼자 사는 가정이 늘어나고, 외국인과 결혼하여 가정을 이루는 등 가정의 모습이 더욱 다양해질 것이다.일생경영학교 ‘나다움’
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[채대석 교수] 글로벌 에듀테크 동향 통찰
인공지능(AI), 가상현실(VR), 증강현실(AR), 혼합현실(MR), 빅데이터, 사물인터넷, 블록체인, 메타버스 등 4차 산업혁명시대 이후 기술의 빠른 변화 및 발전은 교육에도 다양한 변화를 일으키고 있다. 그러면서 꾸준하게 언급되고 있는 개념이 발전된 기술과 교육의 합성어인 ‘에듀테크(EduTech 또는 EdTech)’다. 그런데 여기에서 던져봐야 하는 질문이 있다. ‘에듀테크는 인적자원개발(HRD)에 왜 필요할까?’, ‘미국의 대학교 및 기업은 에듀테크를 어떻게 준비하고 적용하고 있을까?’, ‘에듀테크를 적용하기 위해 무엇이 필요하며, 어디에 중점을 두어야 할까?’ 등이다. 거스를 수 없는 디지털 파도가 거세게 밀려오는 가운데 에듀테크는 HRD 담당자에게 반드시 인지해서 활용해야 하는 기회 창출의 요소인 까닭이다.4차 산업혁명시대가 펼쳐진 이후 경제, 문화, 정치 등을 막론하고 조직과 개인에 큰 변화가 일고 있다. 교육도 마찬가지다. 에듀테크는 다양한 기술을 학습과 학습자 관리, 학습환경, 교육자재, 학습 내용 등 HRD의 다양한 분야에 접목시켜 교수학습 수준을 향상시키는 것으로 정의될 수 있다. 예를 들면 빅데이터 기술로 학습자의 학습패턴과 학습수준을 고려한 맞춤형 강의를 제공하여 학습 성취도와 만족도를 향상시킬 수 있다. 원격교육을 통해 언제, 어디서나 학습을 진행할 수 있고, VR과 AR을 활용해 학습 몰입감을 높일 수 있으며, 특별히 비용이 많이 들거나 위험도가 높은 직업및 역량훈련(대테러훈련, 안전교육훈련, 비행조종훈련 등)을 효과적으로 실시할수 있다. 또한, 블록체인 기술을 활용하여 학습에 대한 보상과 학습이력 관리도 투명하고 안전하게 진행할 수 있다.---"에듀테크는 다양한 기술을 학습과 학습자 관리,학습환경, 교육자재, 학습 내용 등HRD의 다양한 분야에 접목시켜교수학습 수준을 향상시키는 것으로 정의될 수 있다. "에듀테크는 크게 하드웨어, 소프트웨어, 기반시설로 나뉜다. 하드웨어는 학습에 활용되는 물리적 도구로 컴퓨터, 노트북, 태블릿 PC, VR/AR 기구 등을 지칭 한다. 소프트웨어는 하드웨어 안에 설치 되어 강사가 교수학습을 진행하고, 학습 자들이 학습을 수행하기 위해 활용하는 내장된 프로그램을 의미한다. 하드웨어와 소프트웨어의 원활한 사용을 위해서는 기반시설이 필요한데 인터넷 및 데이 터센터 등의 시스템 지원이 기반시설의 대표적 사례다.한국무역협회 및 Grand View Research(2020)에 따르면 전 세계 에듀 테크 시장은 매년 18% 이상 성장하고 있으며, 2025년에는 약 3,420억 달러(400 조 원) 규모가 될 것으로 예상된다. 특히 코로나19로 비대면 및 원격교육이 의무가 되면서 에듀테크 수요는 급격히 증가 했다. 이에 교육업계 민간기업들은 앞을 다투며 효과적인 원격교육과 AI 기반 교육 등을 위한 에듀테크 하드웨어 및 소프트웨어를 개발하고 출시했다. 각국의 정부는 이러한 흐름을 파악 및 분석하여 에듀테크를 통한 교육과 훈련을 핵심 정책적 의제로 삼았으며, 에듀테크 산업에 전략적으로 투자하고 관련해서 세부 정책을 만들어왔다. 기업들도 빠르게 에듀테크를 구성원 역량개발을 위한 교육에 활용하고 있으며, 빅데이터를 활용한 HR 정책들을 만들고 있다.미국 터프츠대학교와 마스터카드는 2017년 디지털혁신지수(Digital Evolution Index)를 만들었다. 약 60개이상의 국가 중 한국은 노르웨이, 스웨 덴, 스위스, 덴마크, 핀란드, 싱가포르에 이어 7위에 올랐다. 하지만 디지털 혁신의 모멘텀 즉, 혁신을 지속적으로 만들 어가는 힘에 있어서는 평균적인 수준으로 평가됐다. 현재의 수준을 유지할 수는 있지만, 더 앞으로 나아가지 못하고 있다는 뜻이다. 혁신지수는 비슷하지만 혁신의 모멘텀 측면에서 한국보다 뛰어난 미국의 경우 팬데믹 이전부터 기반시설과 하드웨어 확충에 막대한 예산을 투자하고 있으며, 대학들이 앞장서서 에듀테크를 활용하고 있다. 일례로 애리조나주립대학교(Arizona State University) 는 빅데이터와 인공지능 기반 학습지원 시스템인 ‘e-Advisor’를 통해 학생들에게 개별화된 학습컨설팅을 제공하고 있다."빅데이터와 알고리즘을 활용해서 제공하는학습자 맞춤형 컨설팅은조직 구성원 경력개발에 활용될 수 있다."빅데이터와 알고리즘을 통해 학생 개인의 성향, 성적, 공부패턴 등을 분석하고 개인별 맞춤형 학습을 제공하며 가장 적합한 전공을 제안한다. 또한, eAdvisor에서 분석된 내용은 학생들의 대학생활을 돕는 상담가와 지도교수에게 전달되어 맞춤형 조치가 취해지도록 한다. 예를 들어 성적이나 학습상태가 좋지 않은 학생들에게는 일종의 경고를 의미하는 ‘홀드(HOLDS)’를 줌으로써 문제가 커지기 전에 예방하는 것이다. 이를 통해 학생 들의 학업 지속력이 늘고, 중도 탈락하는 비율이 현저히 감소했다. 이러한 코칭 및 멘토링 기능은 조직 구성원의 경력개발에도 활용될 수 있다.또 다른 예로 미국의 콜로라도주립대학 교(Colorado State University 이하 CSU) 는 VR을 활용해서 해부학 수업을 진행 한다. 해부학 수업은 거의 모든 의예과및 약학과 전공자들이 수강해야 하는 과목으로 실제 해부용 시체를 가지고 하는 경우 비용적, 윤리적, 상황적 이슈가 생기며 사진이나 영상으로 교육하는 것은 한계가 있다. 이러한 이유로 CSU는 약 2,300만 달러(270억 원) 이상을 투자하여 VR 수업이 가능한 건물 및 강의장을 확보했다. CSU 해부학 및 컴퓨터공학과 교수들은 직접 소프트웨어를 제작했고, 2019년-2020년부터 VR 수업을 시작했 다(그림1 참조). 그 결과 현재 전 세계에서 가장 큰 의학교육 VR 강의장이 되어 동시에 100명의 학생이 VR 해부학 수업을 수강할 수 있다. 학생들은 실제 해부용 시체를 만지고 실험하는 것과 같은 학습이 가능하며, 협력적으로 팀 과제도 수행할 수 있다(그림2 참조). 이를 통해 학습효과, 학생만족 및 학습몰입도가 크게 향상됐다. 학생들은 VR로 기존의 수업에서 해보지 못했던 여러 실험을 하고 있으며, 그에 따라 다양한 경험을 쌓아 가고 있다.미국을 포함해서 주요국은 에듀테크 관련 기반시설 및 하드웨어 확충에 전력을 다하고 있으며, 새로운 학습환경을 만들 어가고 있다. 눈여겨볼 부분은 주요국의 소프트웨어에 대한 투자도 커지고 있다는 것이다. 주요국은 저작권이나 비용등 여러 이슈를 해결하기 위해 오픈 리소스들을 만들어 공유하고 있다. 싱가포 르가 2015년 유네스코에서 상을 받은 오픈 소스 물리학 프로그램이 예이며, 미국 교육기술처도 2017년 국가 에듀테크 계획에서 오픈 라이선스 교육자료 양산을 주요 실행계획으로 수립했다. 기업들도 마찬가지다. IBM은 오픈 이노베이션 이라는 공간 및 프로젝트를 통해 조직의 문제를 구성원이 내외부 프로그램 및 자료를 가지고 해결할 수 있도록 했다. 이처럼 다양한 형태의 소프트웨어를 개발 하여 공유하는 개방형 콘텐츠의 생산 및 보급이 필요한 시점이다.현대 사회에서 학습은 변화하는 역량을 키울 수 있도록 해야 하며, 미래 국가 및조직의 경쟁력 확보를 위한 기반이 돼야 한다. 학습은 모든 곳에서 일어난다. 인터넷을 통해 우리는 수많은 지식을 습득할 수 있다. 하지만 정작 아무것도 하지 않는다면 ‘계몽된 문맹(enlightened illiteracy)’이 되어 버린다. 많은 지식에 접근할수록 세계에 대한 자신만의 이해력을 갖추기 어려워지고, 비판적 사고력 없이 이미 존재하는 의견을 수동적으로 받아들이게 되는 경향성이 생긴다. 때문에 이제 학습은 단순히 지식을 전달하는 차원을 넘어 학습자 스스로 지식을 탐구하고 새로운 지식을 생성하는 것에 중점을 둬야 한다."이제 학습은 단순히 지식을 전달하는 차원을 넘어학습자 스스로 지식을 탐구하고새로운 지식을 생성하는 것에 중점을 둬야 한다."거스를 수 없는 디지털 파도가 거세게 밀려온다. 기업과 HRD 담당자에게는 이러한 파도를 잘 이용할 수 있는 지혜가 요구된다. 위기는 얼마나 준비를 잘하느냐에 따라 위험이 될 수도 있고, 기회가 될 수도 있다. 각 기업의 HRD 담당자들이 에듀테크에 대한 준비를 잘해서 무한한 변화를 일으키기 위한 기회로 삼아 크게 성장하기를 바란다.채대석 교수콜로라도주립대학교 교수. 국제인력자원개발, 이문화교육, 문화다양성 내의 리더십 전문가이며 주재원교육, 이주여성 및 외국인 노동자 연구 분야에서도 업적을 높여가고 있다. 현재 재미한인인력자원개발학회장, 재미인적자원개발학회 Proceeding editor, Human Resource Development International 학술지 편집위원 등으로도 활동하고 있다.
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[김기훈 교수] 비즈니스 애널리틱스를 하기 위한 준비
많은 CEO가 빅데이터(big data) 또는 비즈니스 애널리틱스(business analytics) 등을 이용하여 의사 결정을 해야 한다는 얘기를 미디어나 전문가 강연을 통하여 수없이 들어왔을 것이다. 심지어 MBA 학생들도 전략이나 마케팅과 같은 전통적인 경영학 인기 과목에서 탈피하여 비즈니스 애널리틱스에 대한 관심을 높이고 있다. 미국 대다수의 경영대학원은 비즈니스 애널리틱스 석사 과정을 운영 중이다. 심지어 해당 석사 과정의 경쟁률이 기존 MBA 프로그램 경쟁률을 능가하기 시작했다고 한다. 국내 유수의 경영대학도 앞을 다투어 비즈니스 애널리틱스 석사 과정을 도입하여 운영 중이다. 전세계적으로 비즈니스 애널리틱스 인력에 대한 수요가 높다는 것을 보여주는 사례들이다. 그렇다면 기업은 비즈니스 애널리틱스 인력을 충분히 확보함으로써 직면하고 있는 문제를 해결할 수 있을까? 항상 그렇지는 않다. 비즈니스 애널리틱스는 만병통치약이 아니기 때문이다."비즈니스 애널리틱스 도입에 따른 효과를 보려면 구체적인 ‘목표’, 데이터 기반 의사 결정에 전념하는 ‘조직’, 그리고 업무와 애널리틱스 지식이 있는 ‘사람’을 확보해야 한다.만병통치약이 아닌 만큼 철저한 이해와 준비가 필요하다는 뜻이다."건강 음료를 슈퍼마켓과 온라인을 통해서 판매하고 있는 기업의 새로운 최고운 영자(Chief Operating Officer)로 임명된 현민준 전무는 얼마 전 CEO인 이훈 회장으로부터 들은 얘기에 밤잠을 설쳤다. 이 회장이 CEO 포럼에서 빅데이터와 디지털 변환(digital transformation) 관련 강연을 듣고 와서 “우리도 이번에 빅데이터를 이용해서 뭔가 회사의 가치를 높일 수는 없을까? 자네가 산업공학에서 최적화로 박사 학위까지 받았으니 한 번해 보게. 원하는 사람은 다 뽑아 줄 테니.”라고 말한 것이 발단이었다. ---현 전무는 우선 어떤 데이터를 확보하고 있는지 알아보기로 했다. 그래서 판매와 생산을 담당하는 핵심 직원들을 모아서 미팅을 했는데 결과는 좀 허무했다. 그동안 쌓여 있던 판매 데이터는 기본적인 정보인 채널별, 대리점별 판매 실적뿐이었고, 생산 데이터는 생산량과 재고량을 각 공장별, 창고별로 볼 수 있을 뿐이었다. 온라인을 통해 제품을 판매하는 경우에도 고객에 대한 정보가 나이, 성별, 주소 등에 불과했다. 나아가 온라인 판매의 경우 현재 시장을 선도하는 온라인 시장을 통하여 판매하는 비중이 60%를 넘는 상황이라 가지고 있는 정보의 양도 생각보다 적었다.앞의 이야기는 가상의 시나리오지만 중소기업에서는 충분히 발생할 수 있다.미디어나 주변의 다른 CEO를 보며 비즈니스 애널리틱스 도입 필요성을 느끼지만 막상 시작하려고 보면 사용할 수 있는 내부 데이터가 제한적일 수 있기 때문이다. 비즈니스 애널리틱스 도입을 위하여 기업이 가장 먼저 확인해야 할것은 우선 어떤 수준의 데이터를 확보하고 있는지 파악하는 것이다. 우리가 가끔 필요한 물건을 찾기 위해 서랍을 뒤지듯이 기업 내부의 곳곳에 숨어 있는 데이터를 우선 수집하고 정리해 볼 필요가 있다. 이렇게 수집한 정보가 앞의 예처럼 제한적이라면 어떻게 해야 할까?무작정 내부의 데이터 양을 늘리기 위해 저장할 수 있는 정보를 알아보고 체계적 으로 데이터베이스화 하는 작업을 먼저 진행해야 하는 것일까? 아니면 내부의 정보가 제한적이니 외부의 정보 중에서 사용할 만한 것들을 알아보아야 할까?정답은 어떤 문제를 해결하는 것이 비즈니스 애널리틱스 도입의 목표인지에 따라 달라질 수 있다."데이터가 중요하다고 판단된다면비즈니스 애널리틱스 도입에 앞서우리 조직이 어떤 수준의 데이터를 확보하고 있는지 살펴봐야 한다."데이터를 비즈니스 애널리틱스를 하기 위한 투입(input) 요소라고 생각한다면, 비즈니스 애널리틱스의 도입 목표 (target)는 기대되는 산출물(output)로 생각할 수 있다. 비즈니스 애널리틱스를 도입할 때 목표를 정하지 않는다는 것은 어떤 음식을 만들지 생각하지 않고 계속 해서 재료를 냄비에 넣고 있는 것이나 마찬가지다. 도입 목표는 구체적으로 정하는 것이 좋다. 가령 비즈니스 애널리틱스 도입을 통하여 기업의 생산성을 향상시키는 것이 목표라고 하는 것은 조그만 물고기를 잡기 위하여 구멍이 너무나 큰 그물을 던지는 것과 같다. 생산성 향상을 위하여 조립 라인의 환경에 대한 정보를 수집하여 수율을 높일 것인지, 재료를 공급하는 공급자의 납기일 변동성을 줄일 것인지, 아니면 생산 라인 직원의 업무 성과를 파악하여 직원의 업무 재배치를 고려할 것인지 등에 따라 수집해야 하는 데이터의 종류와 양이 달라질 수 있기 때문이다. 기업 내부의 정보가 제한적일 때, 도입 목표가 내부 정보를 바탕으로 이루어져야 한다면 우선 필요한 정보를 수집하기 위한 체계적인 데이터 집적(aggregation) 과정이 설계돼야 한다. 하지만 도입 목표가 고객의 불만 사항을 파악하고 이에 대한 응대율을 높이는 것이라면 기업의 홈페이지, 소셜 미디어 및 여러 가지 리뷰 사이트에 있는 불만 내역을 수집하고 텍스트 마이닝 등을 통하여 분류해볼 수 있을 것이다.목표(Target) 설정과 더불어 중요한 것은 조직(Organization)의 전념좋은 목표가 있고 이를 수행할 데이터가 있어도 조직이 데이터에 기반한 의사 결정에 전념(commitment)해야 한다. 웹사이트나 앱 디자인을 바꿀 때 대부분의 기업에서는 A/B 테스트를 한다. 새로운 디자인을 샘플링된 고객들에게 보여 주고 그들의 반응을 조사하여 통계적으로 새로운 디자인이 더 나은 효과를 주는지 분석하는 것이다. 가령 소매업을 하는 기업의 온라인 판매 담당 직원이 이런 A/B 테스트를 통하여 선정된 새로운앱 디자인을 CEO에게 추천했다고 하자. 이때 CEO가 해당 테스트 결과를 믿고 따라 준다면 해당 기업의 온라인 판매 부서는 다른 영역에서도 데이터에 기반한 의사 결정을 수행할 수 있다. 하지만 CEO가 자신의 감을 믿고 해당 테스트 결과를 뒤엎어 버린다면 온라인 판매 부서의 어떤 직원도 비즈니스 애널리틱스 결과를 신뢰하지 않을 것이다. 기업의 임원들이 데이터에 기반한 의사 결정에 절대적인 지지를 보내주지 않는다면 비즈니스 애널리틱스 도입 효과는 줄어들게 된다. 콜라를 만드는 비법을 100년 넘게 지키고 있는 코카콜라는 대중이 좋아할 만한 오렌지 주스의 일정한 맛을 유지하기 위해 다양한 데이터를 활용한 다고 한다. 코카콜라의 CEO가 데이터에 기반하여 선정된 주스 맛보다는 자신이 좋아하는 오렌지 주스 맛을 사용하도록 권고한다면 직원들은 대중이 좋아하는 맛이 아닌 CEO가 좋아하는 오렌지 주스 맛을 찾기 시작할 것이다."기업의 임원들이 데이터에 기반한 의사 결정에절대적인 지지를 보내주지 않는다면아무리 목표를 잘 설정했고, 충분한 데이터가 있어도비즈니스 애널리틱스 도입 효과는 줄어든다."구체적인 목표설정과 애널리틱스에 대한 조직의 전념과 더불어 중요한 것은 사람기업이 비즈니스 애널리틱스 도입에 따른 효과를 유지하려면 업무에 대한 지식을 갖춘 직원이 비즈니스 애널리틱스 전문가가 될 수 있도록 교육해야 한다. 비즈니스 애널리틱스 도입을 위해서는 일종의 프로젝트가 통상 수행된다. 목표를 설정하고 필요한 데이터를 확보함과 동시에 이를 구현할 수 있는 사람(people) 이 필요하게 된다. 물론 외부의 컨설팅 인력을 이용하여 목표에 맞는 분석 모델을 만들고 데이터를 이용하여 결과를 도출할 수 있다. 하지만 프로젝트의 결과 물은 시간이 흐르면 그 유효성이 떨어 질 수 있게 되어 분석 모델을 수정할 필요가 생기게 된다. 가령 화장품 회사에서 수개월의 수요 예측 프로젝트를 진행 하여 예측의 오차 범위가 20% 이내인 상당히 좋은 모델을 만들었다고 가정하자.그런데 일 년 후부터 오차 범위가 40% 정도로 커지기 시작한다면 해당 모델을 수정하는 작업을 거쳐야만 한다. 이때 다시 외부의 컨설팅 인력을 불러서 새로운 프로젝트를 진행할 수도 있다. 하지만 이보다는 화장품 판매에 대한 업무 지식을 가지고 있는 직원 중에서 수요 예측 모델을 변경하여 새로운 모델을 제시할 수 있는 사람을 확보해 놓는 것이 효율적이고 때로는 더 효과적일 수도 있다. 이런 업데이트가 수시로 발생할 수있다면 외부의 컨설팅 인력을 필요할 때마다 부른다는 것은 시간과 비용 측면에서 매우 비효율적일 것이다.이렇게 비즈니스 애널리틱스 도입 효과를 보려면 구체적인 목표(Target), 데이터 기반 의사 결정에 전념하는 조직 (Organization), 그리고 업무와 애널리틱스 지식이 있는 사람(People)을 확보해야 한다. 따라서 기업의 CEO는 비즈니스 애널리틱스 도입 시 데이터의 확보와 더불어 TOP(Target, Organization, People) 을 염두에 두어야 한다."구체적인 목표(Target),데이터 기반 의사 결정에 전념하는 조직(Organization),업무와 애널리틱스 지식이 있는 사람(People)이성공적 비즈니스 애널리틱스를 위한 전제조건이다."김기훈 교수카이스트와 스탠포드 대학에서 경영과학을 전공하고 고려대 경영대학 교수로 재직 중이다. 플랫폼 경쟁 및 성장 전략에 대한 연구와 강의를 수행하고 있으며 경영학 최상위 저널인 Management Science와 POM 등에 논문을 게재하였다. 다수의 연구상을 수상하였으며, 오퍼레이션즈 관리와 데이터 애널리틱스 강의는 여러 해에 걸쳐 MBA 우수 강의에 선정된 바 있다. 수년 전부터 비즈니스 애널리틱스와 오퍼레이션즈 애널리틱스 강의를 개설하여 학부와 대학원 학생들에게 가르치고 있다.
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[이관춘 교수] HRD와 철학: 인식론적 전환과 삼성TV의 관점혁명
2006년 4월 삼성전자 수원사업장(현 삼성디지털시티)에서 환호성이 터졌다. 세계 TV시장의 절대강자였던 일본 소니를 제치고 삼성전자가 마침내 세계시장 점유율 1위에 올라섰기 때문이었다. 올해 1분기에도 역대 최고 점유 율인 32.9%를 달성하면서 삼성전자는 글로벌 TV시장에서 16년 연속 1위를 향해 순항하고 있다. 그렇다면 삼성전자가 전 세계 TV시장을 석권한 비결은 무엇일까? 관점에 따라 다양하겠지만 핵심은 바로 ‘인식론적 전환’이 었다는 점에 주목할 필요가 있다. 경영진을 중심으로 한 기업 구성원의 소비자와 제품, 기업환경 변화에 대한 사유방식 전환이다. 코로나19 팬데믹으로 기업 상황의 변동성과 불확실성이 높아질수록 기업 구성원들의 인식론적 전환은 더욱 필요하다. 삼성TV의 혁신은 기업경영 및 HRD에서 인식론적 성찰과 전환학습이 얼마나 중요한지를 보여주는 대표적인 사례다."이성주의 인식론과 경험주의에 입각한 귀납적 추론은 검증된 과거의 데이터 셋을 통한 정보 분석에는 효과적이지만 문화적 변화나 현상 포착 및 분석에서는 오류를 일으킬 수 있다.이때 요구되는 것이 인문과학적 인식론으로의 전환이다."기업에서의 인식론은 인식의 주체와 대상을 전제로 한다. 인식의 주체는 경영진은 물론이고 HRDer를 포함한 기업 구성원들이다. 인식의 대상은 소비자와 제품, 사회 및 기업환경 등이 될 것이다. 따라서 기업의 인식론적 전환이란 소비 자와 제품 등에 대한 기업의 인식 전환을 의미한다. 기업 구성원들은 나름대로의 인식방법 혹은 사유방식을 가지고 있다. 주목할 점은 그 사유방식이 온전히 자신만의 독특한 특성이 아니라는 것이다. 인간의 인식 혹은 사유의 틀은 태어나면서부터 생득生得하는 것으로 보일 수도 있지만, 실은 역사적으로 형성된 사유 틀에 크게 의존한다. 그 틀을 가지고 구체적인 개인적, 사회적 현실에 맞추어 사고를 전개하는 것이다.---특히 서양의 인식론적 전통은 의식을 하든, 하지 않든 기업 의사결정에 큰 영향을 미치고 있다. 서양의 인식론적 전통은 크게 이성주의(합리주의)와 경험주의라는 두 물줄기로 흘러오고 있다. 이성주의는 인간 이성에 대한 믿음을 바탕으로 선험적이며 수학의 공리체계와 같은 연역적 추론에 토대를 둔다. 반면에 경험주의는 모든 지식은 경험에 토대를 두고 설명이 가능해야 한다고 믿는다. 물론 두 가지 인식론적 전통은 플라톤과 아리스토텔 레스를 비롯한 고대철학과 분리될 수 없음은 당연하다.흔히 기업에서의 인식론적 전환이란 전통적 인식론으로부터의 탈피를 의미하며, 전통적 인식론의 근저에는 바로 이두 가지 물줄기가 흐르고 있다. 전통적 인식은 관성적 사고와 맥을 같이 하기에 디폴트 사고(default thinking)의 바탕이 된다. 디폴트 사고는 합리적이며 논리적인 분석을 통해 사업 상 이익과 성장률을 극대화하는 단선적 문제해결법(마두 스베르그 & 라스무센, 2014)이다. 경영 전략과 경영컨설팅 등 기업문화에서 암묵적으로 문제해결의 기본 도구로 작동 하는 것이 바로 디폴트 사고이다. 디폴트 사고를 가진 경영진은 이성주의 인식론에 기초해서 관련된 데이터를 철저히 수집하여 거기에 연역적 논리와 구조 화된 가설을 대입하며, 또한 경험주의에 입각해 과거의 사례로부터 학습하고 귀납적 추론을 근간으로 분석하여 지식을 창출한다. 이런 분석 방법은 이미 검증된 과거의 데이터 셋으로부터 정보를 분석할 때에는 매우 효과적이다. 문제는 소비자들의 ‘행동’이나 ‘경험’과 관련된 문화적 변화나 현상을 포착하고 분석할 때에는 자칫 잘못된 확신과 판단으로 이어질 수 있다는 점이다. 이 경우 인문과 학적 인식론으로의 전환이 요구된다. 마두스베르그 & 라스무센(2014)은 『우리는 무엇을 하는 회사인가』에서 대표적인 사례로 삼성TV의 혁신을 든다.2000년대 들어, 삼성의 TV부문 임원들은 안갯속을 헤매고 있었다. 각종 최신 기술을 선보였음에도 불구하고 삼성TV는 시장에서 약세를 면치 못하였다. 당시 삼성TV의 외관은 핵심 경쟁사 소니를 비롯한 타사 제품들과 흡사하였다. 삼성의 고위 경영진은 소비자들의 불만이 커지고 있다는 걸 명확히는 파악하지 못했지만 뭔가 이상하다는 것, 그래서 회사가 위기에 직면하고 있다는 사실을 감지하기 시작하였다. 그때까지만 해도 삼성의 제품에 대한 지식은 전통적 인식 론에 근거한 디폴트 사고였다. 즉 ‘TV는 당연히 전자제품의 하나일 뿐이다’란 인식이다. 바로 그게 문제였다. 삼성의 임원진은 이 메시지에 대한 소비자들의 불만이 커지고 있다는 걸 감지하였다. 임원들은 문제를 재구성하는 것부터 시작하였다. 전통적 인식론에 근거한 디폴트 사고에서는 인식의 주체인 소비자와 인식 대상인 TV 혹은 기업과 소비자가 분리된다. 손 안의 스마트폰에 대한 인식 이 그러하듯, 소비자는 TV를 통해 다양한 생활 메시지를 전달받거나 오락을 즐기는 것을 원한다는 가설이 도출된다. 그 결과 ‘어떻게 하면 성능 좋은 TV를 만들 수 있으며, 그 TV를 더 많이 팔 수있을까?’에 인식의 초점이 맞춰진다.삼성은 매출 같은 가시적인 전경前景에 파고드는 대신 소비자들이 TV를 구매하는 ‘경험’ 혹은 ‘현상’을 분석하기로 방향을 바꾸었다. TV는 단지 도구적인 성능 이나 기능만이 아니라 소비자의 상황이나 TV가 처한 의미 구조 속에서 또 다른 존재의미 혹은 소비자와 TV에 대한 인식을 얻을 수 있지 않을까하는 의문에서 출발한 것이다. 디폴트 사고에서 인문과 학적 사고로의 전환, 전통적 인식론에서 현상학적 인식론으로의 전환인 것이다. 삼성 경영진은 TV를 구매하는 소비자들의 행동 및 가정에서의 TV의 ‘존재’의 의미를 탐색하고자 인문과학 분야 분석가 들로 팀을 만들어 관찰 데이터들을 수집 했다. 이를 바탕으로 소비자들이 TV를 경험하는 방식 혹은 패턴을 분석했다. 결과는 다양했다. ‘사람들은 TV를 거실 구석에 둔다’, ‘TV 구매의 주도권이 주로 여성들에게 옮겨가고 있으며 TV의 외관이 예쁘지 않다는 불만이 있다’, ‘소비자들은 시간이 지나도 질리지 않는 매력적인 물건을 집에 두고 싶어 한다, 여기에는 TV도 포함된다’ 등등이다."삼성은 매출 같은 가시적인 전경前景에 파고드는 대신 소비자들이 TV를 구매하는 ‘경험’ 혹은 ‘현상’을 분석하기로 했고, 이를 통해 이뤄낸 ‘TV는 가구’라는 인식의 전환은 TV 디자인 혁신과 글로벌 시장 점유율 1위라는 결과로 이어졌다."이러한 패턴의 분석 결과로 도출된 통찰은 명백하면서도 획기적인 깨달음이었다. TV는 소비자들에게 삶과 오락에 관한 메신저로서의 기능도 중요하지만 가정에서는 또 다른 역할도 수행한다는 인식으로의 전환이다. 그것은 바로 ‘TV는 가구의 일종이다!’란 인식이다. 이는 ‘미 디어는 메시지다’라는 마셜 매클루언의 획기적인 인식론적 전환과 맥을 같이 한다. 미디어의 ‘내용’에만 초점을 맞춘 것이 기존의 미디어 인식론이었다. 그러나 매클루언은 미디어가 전달하는 내용이 아닌 미디어 그 자체로 인식을 전환 했다. 그 결과 미디어는 미디어를 통해 전달되는 내용에 의해서가 아니라 미디어 자체의 특성에 의해 한 사회에 영향을 미친다는 인식 혹은 지식을 창출해냈다. ‘TV는 가구’라는 인식 전환은 TV 디자인의 혁신으로 이어졌고, ‘이제 삼성은 소니와 다르다’는 소비자의 인식 전환을 가져왔다. 2006년의 ‘보르도 TV’를 시작으로 2017년의 ‘OLED TV’로 이어진 혁신과 16년 연속 글로벌 시장 점유율 1위라는 쾌거의 비결은 바로 보이지 않는 인식론적 전환에 있었던 것이다.이관춘 교수연세대학교 교육대학원 객원교수. 한국정부 대표로 HRD 부문 APEC(아태경제협력기구) 공동연구 제안 및 총책임을 맡았다. 한국성인교육학회(ACE) 회장을 지냈으며 국제학술지(SSCI) Educational Psychology 편집자문 및 논문심사위원, 평생학습타임즈 논설위원 등으로 활동 중이다. 인적자원개발과 기업윤리, 윤리경영전략, 기업인문학 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다. 연세대학교 학부대학 5년연속 (최)우수 강의상을 수상하였다.
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[김종표 원장] 요약기술 & 반응기술
교육 중 요약은 너무나도 중요한 스킬이다. 특히 마지막 단계에서 지금까지 교육했던 내용의 핵심을 요약하는 일은 절대 생략해서는 안 될 가장 중요한 요소다. 그래서 경영학의 아버지라고 불리는 피터 드러커(Peter Drucker)는 ‘역사상 알려진 유일하고도 확실한 학습방법은 피드백이다’라고 말한 것이다. 교수자는 교육 중 학습자들에게 적절한 피드백을 제공해줘야 하고 교육 후에도 다양한 방법으로 추가적인 피드백을 제공해줄 때 교육의 본질적 효과, 즉 변화를 일으킬 수 있다.요약기술(Summarizing Skill)여러 가지 내용을 장황하게 설명하면 학 습자들은 지금까지 뭘 들었는지, 그래서 뭐가 중요하다는 것인지 파악하기 어려울 때가 많다. 교육, 프레젠테이션, 회의에서 요약기술을 잘 활용하면 듣는 사람들로 하여금 생각을 잘 정리하게 하는데 큰 도움을 줄 수 있다.요약 기술은 교육한 내용을 학습자들에게 다시금 확실히 이해시키기 위해 활용 하며 다음과 같은 세부 목적이 있다. 먼저 이미 언급된 것을 부각하고 그 내용이 ‘다른 의미로 사용되는 것’을 막기 위해 활용한다. 또한, 중요한 내용을 알아차리게 하기 위해, 토의가 새로운 분야로 진행되도록 하거나 해결책을 모색할수 있도록 하기 위한 목적으로 활용된다. 아울러 학습의 출발점, 즉 지난 교육(시간)에서 거론된 내용을 확장하기 위해 요약 기술이 존재한다.그러면 어떤 상황에서 요약이 필요하고 또 요약을 해야만 할까? 요약이 필요한 경우는 크게 네 가지로 구분할 수 있다.---첫째, 교육 중 여러 가지 내용이 혼재되어 정리가 필요할 때다. 둘째, 다음 단계로 넘어가기 전에 이전 단계의 내용을 재정리할 필요가 있는 경우다. 셋째, 교육의 마지막 단계에서 지금까지 했던 교육내용 중 가장 핵심적인 사항들을 다시 한번 정리해줘야 하는 상황이다. 넷째, 교육 마무리 단계에서 청중이 질문을 했을 경우에 그 질문 내용이 길거나 개수가 매우 많을 때다."요약 기술은교육 중 여러 가지 내용이 혼재되어 정리가 필요할 때,이전 단계의 내용을 재정리할 필요가 있는 경우,가장 핵심적인 사항들을 다시 한번 정리해줘야 하는 상황, 교육 마무리 단계에서 청중이 질문을 했거나 그 질문 내용이 길거나 개수가 매우 많을 때 활용하면 유익하다."▶ 연결 시의 요약(Bridging)연결 시의 요약은 화제나 학습활동을 교육목표에 잘 연결시키기 위해 요약하는 것을 말하며 Facilitator가 하나의 활동이나 화제에서 다른 방향으로 전환할 때, 다른 사람이 말한 내용을 받아 자신의 의사를 표현할 때 필요하다. 요령은 다음과 같다. 먼저 지금 어떤 내용을 다루고 있고, 앞으로 어떤 내용이 전개될지 설명한다. 이어서 그것이 학습목표나 테마와 관련성이 있는지 명확하게 설명한 다. 이때 다음과 같은 내용을 전하면 효과적이다.“자, 지금까지 우리는 그 문제에 대해 발생 가능한 원인을 몇 가지 알아보았습니 다. 다음은 관점을 바꾸어 그러한 문제가 어떤 이점을 가져다줄 수 있는지 알아봅시다.”이후 퍼실리테이터는 플립 차트(Flip Chart)에 ‘문제가 가지고 있는 이점’이라고 적는다.반응기술(Feedback Skill)피드백은 학습자의 행동에 대한 반응이 다. 교육에서 학습자 반응에 대한 적절한 대응은 바람직한 행동을 강화시키거나 약화시킨다. 학습자는 제공된 정보를 바탕으로 지식을 재구성하고 인지적 조정과 부가적인 정보에 의하여 학습 이후 역량을 향상하게 된다. 따라서 피드백은 교육과정에서 학습자의 결함을 교정하고 학습자가 목표를 향해 올바로 나아가 도록 하는 ‘학습자 형성’ 기능을 한다는 점에서 매우 중요하다.피드백은 학습의 방향을 제공하고 학습 목표를 달성할 수 있는 올바른 방법을 인식하게 하여 학습의 효과를 높인다. 또한, 교수자와 학습자 간의 신뢰를 높이며, 자신이 미처 생각하지 못한 부분을 일깨워 주기도 하고 긍정적인 행동 방향을 찾게 하는 좋은 효과가 있다. 그런 만큼 학습자와 교수자 서로에게 긍정 적인 작용을 하게 된다. 그런가 하면 피드백은 학습동기의 부여 및 학습자를 학습과정에 적극적으로 참여하게 하고, 학습과정에서 발생할 수 있는 여러 문제를 효과적으로 처리할 수 있는 정보를 제공 하는 것을 목적으로 한다.▶ 효과적 피드백을 위한 준비, 핵심 요소, 가이드효과적인 피드백을 위해서는 준비된 피드백과 즉흥적인 피드백이 있다는 것을 알아야 하며 교육장에서의 철저한 모니터링이 필수적이다. 그 과정에서 ‘Fit(특별한 사항에 관한 것이어야 한다)’, ‘Focus(초점이 정확해야 한다)’, ‘Timing(적절한 시기에 이루어져야 한다)’이라는 핵심 요소를 반드시 기억해야 한다. 또한, 세 가지 개념을 잘 알아야 한다. 첫째, 감지(Sensitivity)다. 학습자 들의 학습에 대한 흥미 정도, 팀워크, 갈등, 참여도, 좌절 등 소그룹 활동의 정서 적, 감정적 측면을 감지해야 한다. 둘째, 경청(Active Listening)이다. 학습자들의 학습 정도, 주요 아이디어, 진도, 창의 성, 반응 등 소그룹 활동의 주제 또는 과제와 관련된 것들을 경청해야 한다. 셋째, 개입(Intervention)이다. 소집단 활동이 좌절 상태에 있거나 학습지시를 잘못 이해했을 때, 논의 방향이 엉뚱한 곳으로 흘러갔을 때, 소집단의 요청이 있을 때 최소한으로 관여해야 한다. 피드 백은 결국 설명하는 행위이며, 그래서 특별해야 한다. 따라서 퍼실리테이터는 ‘I-Statement’를 사용해서 자신이 느끼는 바를 정확하게 공유해야 한다. 행위가 끝난 다음에 바로 피드백해야 하며, 변화될 필요가 있는 행위만을 명확하게 짚어줘야 한다.▶피드백 시 유의사항① 효과적인 피드백 행동을 분명하게 묘사하고, 행동이 끝난 즉시 제공되는 피드백은 효과가 크다. 이때 피드백하는 사람이 “나는….”식으로 자기주장을 분명히 하며 자기 생각, 느낌, 반응에 책임지는 태도를 보여야 한다. 또한, 피드백에는 솔직한 감정이 표현돼야 하며, 받아들이는 사람이 분명하게 전달받았는지 확인해야 하고, 정보를 구하기 위해 적절한 질문을 하는 일로써 작용해야 한다. 상대방의 행동이 자신에게 미친 영향을 분명히 하는 것이다. “당신이 내 얘기를 중단시키고 당신 얘기만 했을 때 나는 당신과 이야기하기 싫어졌습니다.”, “만약 당신이 이런 태도를 견지한다면 나는 당신과 더 이상 이야기하고 싶지 않을 것 같습니다.”와 같이 솔직하게 표현해야 의미가 있다. 아울러 피드백은 받아들이는 사람이 요구 했거나 적어도 수용하는 자세는 되었을 때, 받아들이는 사람이 자기가 원한다면 수정이 가능한 행동일 때, 이야기의 요점이 피드백하는 사람과 받는 사람의 욕구에 모두 관계가 있을 때 효과적이다. 그리고 피드백이 두 사람에게 관계를 맺는 과정이라는 것이 분명하게 인식되어 있을 때, 두 사람의 역할이 언제든 바뀔수 있을 때, 진행되는 과정에 의미가 있고 도움이 되는 내용일 때 효과가 크다.② 비효과적인 피드백 피드백은 효과를 보지 못할 때도 많다. 지레짐작하거나, 평가하거나, 비판하거나, 일반화하는 경우, 지연되거나 몇 번지켜보고 있다가 하는 피드백, 간접적이며 다른 사람을 통해서 전달하는 경우 큰 효과가 나타나지 않는다. “나는….”이 라는 말 대신에 “우리들은”, “일반적으 로”, “모두가” 따위를 사용하며 자기주장을 분명히 하지 않을 때도 효과가 없다. 그리고 감정이 왜곡되거나 부정돼서 분명하게 전달되지 않았을 때, 보내는 사람은 “상대방이 알아들었겠지.”하고 막연하게 짐작만하고 있을 때, 함정이 있거나 대답을 유도하는 질문이 오갈 때, 받아들이는 것이 강요되었을 때, 받아들이는 사람이 자기 자신도 컨트롤하기 어려운 상황일 때도 피드백은 효과를 보지 못한다. 이외에도 받아들이는 사람이 자기 자신도 분명하지 않을 때, 상대의 감정을 건드리지 않을 때, 상대의 감정을 건드리지 않으려고 너무 신경을 쓸 때, 받아들이는 사람에게 거부할 권리가 주어지지 않을 때, 진행되는 과정에도 도움이 되지 않고 이야기하고자 하는 내용이 아닐 때 피드백을 활용하면 역효과가 발생하게 된다."행동을 분명하게 묘사하고, 행동이 끝난 즉시 제공되는 피드백은효과가 크지만, 지레짐작하거나, 평가하거나, 비판하거나,일반화하는 경우, 지연되거나 몇 번지켜보고 있다가 하는 피드백,간접적이며 타인을 통해 전달하는 피드백은 큰 효과가 나타나지 않는다."▶김종표 원장동아제약 연수원을 거쳐 백석대학교 사범대학 교수로서 대학원 평생교육·HRD학과를 개설하여 수많은 교육학도를 양성했다. 그 밖에도 평생교육원장, 교육대학원장 등을 역임했다. 현장의 교수(사), 직업교육기관, 평생교육기관의 강사들의 역량개발을 위한 교수설계, 교수법에 대하여 연구와 강의 중이다. 대표 저서로 『명강의 실전교수법』, 『NCS 기반 교수법』, 『인적자원개발론』 등이 있다.
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[황농문 교수] 주체적인 삶을 위한 슬로싱킹
산업화에 따른 전 세계 공통적인 현상으로 일하는 속도가 빨라졌다고는 하나 우리의 빨리빨리 문화는 특히 유별나서 한국과 한국인의 특성을 나타내는 대표적인 단어가 됐다. 그 덕분에 우리는 눈부신 고도성장을 하고 불과 반세기 만에 선진국 대열에 진입하는 한강의 기적을 이루었다. 그러나 빛이 있으면 그림자가 있는 법이다. 성수대교와 삼풍백화점 붕괴와 같은 참사 그리고 1997년 외환위기도 우리의 빨리빨리 문화의 결과였을 것이다. 우리가 기초과학분야에서 노벨상을 받을 만큼 임팩트가 큰 성과를 내지 못하는 이유도 성급하게 결과를 재촉하는 빨리빨리 문화가 한몫하고 있는 것으로 보인다.---인터넷, 스마트폰, 사물인터넷 기술 등의 발달에 힘입어 우리의 빨리빨리 문화는 더욱 가속되고 있다. 빨리빨리를 원하는 상사의 부하직원은 덩달아 바쁘다. 마감에 쫓겨 제출한 기획서는 형식만 갖추었지, 획기적이고 창의적인 아이디어는 없고 온통 남의 생각으로만 채워져 있다. 결국에는 회사에서 원하는 성과는 내지 못하고 비용만 지출한 헛수고로 끝나기 일쑤이다.이러한 문화와 분위기는 복잡한 문제를 해결하는 능력과 창의적인 사고를 필요로 하는 4차 산업혁명시대에 치명적으로 불리하다. 왜냐하면 복잡한 문제를 해결하고 창의적인 사고를 하기 위해서는 충분히 오래, 천천히, 깊이 생각하는 시간이 필요하기 때문이다. 업무의 양보다는 질이 중요한 경우가 있다. 이때는 충분히 오랜 시간을 두고 생각해야 업무의 질이 올라간다. 제품을 만들 듯이 기획을 해야 할 때도 있지만 작품을 만들 듯이 기획을 해야 할 때가 있는데 이때도 역시 오랜 시간 숙고하고, 집중하고, 몰입해야 한다.창의적인 아이디어는 단지 생각하는 시간의 문제이다. 10분을 생각해서 얻은 아이디어보다 1시간 생각해서 얻은 아이 디어의 창의성이 더 높고, 이보다는 하루 종일, 일주일 내내, 1년 내내 생각해서 얻은 아이디어의 창의성이 더 높을 것이다. 창의적인 아이디어를 얻는 것은 이처럼 명확하고 단순하다.문제는 버트런드 러셀의 말처럼 ‘사람들은 생각하기를 죽기보다도 싫어한다’는 것이다. 어떠한 문제에 봉착했을 때 1시간 이상 생각하는 사람도 거의 없다. 많은 사람이 1시간만 생각해도 머리에 쥐가 난다고 하며 생각하기를 꺼려한다. 이때 필요한 것이 아무리 생각해도 지치지 않는 생각법인 슬로싱킹이다. 슬로싱킹은 1초도 쉬지 않고 주어진 문제를 생각하되 이완된 상태에서 느긋하게 쉬는 듯이 생각하면서 결과에 집착하지 않고 과정에만 최선을 다하는 생각법이다. 이는 불교 조계종 스님들이 행하는 간화선의 생각법과 유사하고 조선시대 선비들이 정좌수행을 하면서 사용했던 생각법과도 유사하다."슬로싱킹은 1초도 쉬지 않고 주어진 문제를 생각하되이완된 상태에서 느긋하게 쉬는 듯이 생각하면서결과에 집착하지 않고 과정에만 최선을 다하는 생각법이다."자투리 시간이라도 슬로싱킹을 실천하면 전에는 생각하지 못했던 새롭고 가치 있는 아이디어를 얻는 경험을 하게 된다. 이는 일종의 성공 경험으로 뇌에서 도파민을 분비시켜 짜릿한 쾌감과 함께 보상 회로를 발달시키고 기꺼이 또 다른 도전에 임하게끔 유도하는 강력한 동기 부여로 작용한다. 따라서 슬로싱킹에 의한 크고 작은 성공 경험은 선순환을 만들고 하루하루 성장하는 주체적인 삶으로 유도한다.회사 내에서 생각하는 문화를 유도하는 방법으로 해결해야 할 중요한 문제들을 전담하는 태스크포스(task force) 팀이나 몰입전임자 제도를 운영할수 있고 생각 주간(Think Week)이나 몰입룸을 운영할 수 있을 것이다. 또한, 슬로싱킹은 지치지 않고 오래 생각할 수 있다는 점에서 몰입도를 올리는 가장 강력한 엔진이기도 하다. 슬로싱킹으로 몰입도를 올리면 업무나 공부에 흠뻑 빠져 최고의 기량을 발휘할 수 있다. 그러면 ‘혼신을 다했지만 지긋지긋했다’ 는 고통스러운 최선이 아니라 ‘혼신을 다했지만 좋았다’는 ‘즐거운 최선’을 경험 하게 된다. 그 결과 ‘해야 할 일’이 ‘좋아 하는 일’이 되는 마법과 같은 일이 일어나 ‘행복한 최선’이 가능해지고, 행복하 니까 ‘지속 가능한 최선’이 되어 자신의 가치를 높이며 주체적인 삶을 영위하게 된다.황농문 교수서울대학교 재료공학부 교수. 한국표준과학연구원 재직 시 연구 경험과 천재들의 사고방식 분석을 통해 ‘몰입적 사고’라는 독자적 문제해결방안을 정립했다. 이를 통해 산업계 생산공정의 각종 불량을 해결하고, 창조적 기업경영의 인사이트를 선사하며, 창의성 교육을 이끄는 ‘몰입적 사고’ 전도사로 각계의 주목을 받고 있다.
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[최성우 교수] 비대면 사회의 평생교육, 학습파워(learning power)로 전환을
팬데믹으로 인한 가장 큰 패러다임의 변화는 “어쩌다~~”에서 “어쩔 수 없이 ~~”로 전환된 부분들이 많다는 것이다. 그중에서도 ‘교육’에서 ‘학습’으로의 전환을 강조하고 싶다.20세기말을 ‘Y2K(Year 2 Kilo)’의 협박성 메시지로 마감하면서 21세기를 맞이할 때 ‘패러다임 전환(shift)’이라는 문구를 가장 많이 경험했던 것 같다. 교육 분야에서 기억에 남는 홍보용, 선전용, 정책용 문구로는 ‘교수자 중심에서 학습자 중심으로’, ‘소품종 대량생산에서 다품종 소량생산으로’, ‘경쟁교육에서 협력교육으로’, ‘일방향 교육에서 양방향 교육으 로’ 등이 있었다. 이러한 문구로 본 칼럼을 채워도 부족할 것이다. "양질의 변화는 개인이 자의적으로스스로의 힘으로 만들어내지 않으면얻어내기 매우 어렵다."21세기가 시작된 지 20년을 넘어서고 있는 시점에서 과거를 되돌아보면 얼마나 전환이 일어났는지 궁금해진다. 양질의 변화는 그 전환에 대한 노력과 시도 과정에서 자의적으로 개개인이 스스로 만들어내지 않으면 얻어내기가 매우 어렵다. 그런 까닭에 패러다임 변화는 어찌보면 매번 겪곤 하는 인간사의 한 단면이라고 생각 된다.---그러나 코로나19 팬데믹으로 인한 패러다임의 변화는 그 추진동력이 다르다. 추진동력의 주체가 ‘자기’가 아니고 타인도 아니고, 우리의 생명을 쥐고 흔드는 바이러스이기 때문에 “어쩔 수 없이 전환될 수밖에 없는” 상황에 놓여 있다. 이참에 ‘학습’으로의 회귀를 강조하고 싶다. 본질적인 질문과 더불어 그에 상응하는 힘(learning power)을 회복하자는 의미이다.사실 이런 본질적인 힘에 대한 인류사적 논의는 이미 아주아주 오래전에 선현들에 의해 갈파되어 왔다. 굳이 그 예를 하나 들자면, ‘학이시습지 불역열호아學而時習之 不亦說乎’라는 공자님 말씀을 생각해 보자. 중·고교시절, 아니면 언제인지는 모르지만 이 문구를 들어보지 않은 사람은 없을 것이다. 이 문구에 대한 해석은 필자 역시 총기가 가장 좋았던 고교시절에 암기한 내용으로, ‘배우고 그것을 때때로 익히면 또한 기쁘지 아니한가’로 기억하고 있다. 솔직히 당시의 대학 입시 역시 쉽지 않은 엄청난 경쟁과 스트레스에 시달리게 하는 제도라 무조건 외웠기 때문에 공감하기에 참으로 쉽지 않은 ‘명문장’이었다.그러던 중 학자로 인정받던 시기가 나름 오래되어 가면서 그 한자어를 곱씹어 보고 제자들에게 이렇게 강의하고 있는 자신을 발견했다. ‘배우고 시간 날 때마다 익히면 이 어찌 기쁘지 아니한가’. 앞의 해석과 큰 차이가 없어 보일 수도 있지만, ‘시간時’에 대한 재해석과 ‘학습學習’이라는 자구에 대한 공감이 있다. 교육이라는 의미와는 다르게 와닿는 ‘학습’에 대한 의미이다. ‘학습’은 교육보다 ‘자기’의 자유의지가 강하게 부각되는 용어로 느껴지기 때문이다. 필자는 대학에 갓 입학한 새내기들에게 ‘교육’과 ‘학습’ 에 대한 그들의 가슴속 깊은 곳에 있는 ‘느낌’을 물어보는 것으로 새 학기 강의를 시작하곤 한다. 기억에 남는 표현 중에 ‘교육은 수동적이고, 학습은 능동적인 것 같다’라는 말이 떠오른다."'학습'은 교육보다 '자기'의 자유의지가 부각된다.그러니 어쩔 수 없이 변화를 추진해야 한다면교육과 학습의 본질을 성찰하며학습파워(learning power)를 높일 필요가 있다."최근 30년간 국내 교육정책 역사만 들여다보더라도, 5년 단임제 대통령 후보 들이 단골 메뉴로 교육의 변화를 언급해 오는 것은 학부모들의 가장 큰 관심사이자 자녀들의 미래를 담보로 잡히는 아킬레스건이기 때문일 것이다. 특히 대학입 시제도는 그중 핵심을 이루고 있다. 기업 또한 이러한 시류에서 자유로울 수가 없다.새로운 CEO들이나 리더들이 등장하면 항상 ‘교육을 통한’ 변화를 역설하곤 한다. 그러나 경제가 조금이라도 어려워지는 상황이 되면 가장 먼저 절감(?)되고 담당자들이 감원되는 곳은 교육 파트일 것이다. 교육이 그 본질보다는 주변적인 논리, 특히 산업사회 이후 경제적 논리에 의해 항상 밀려 나왔기 때문이기도 하다.팬데믹이 우리에게 ‘어쩔 수 없는’ 선택으로 비대면, 온택트(ontact) 학습(교육) 상황을 만들었다고 하더라도 이제는 자유의지로 ‘학습’할 수 있는 시스템, 그중 에서도 심상(mind-set)을 잘 정비해주고 격려하며 큰 박수를 보내 주는 것이 평생학습 파워를 재정비하는 시스템 구축이자 패러다임 전환이라고 조용히 소리쳐 본다.최성우 교수숭실대학교 평생교육학과 교수. 자기주도학습, 창의 인성, 진로진학, 영재교육 등을 연구·강의하고 있다. 숭실대학교 CK교수학습계발연구소 소장, 교육부 APEC 국제교육협력원 자문위원장이며 ACE(한국성인교육학회) 학회장, 한국교육정보미디어학회 회장 등을 역임했다. 저서로 『메타인지와 말하는 공부』, 『자기주도학습&코칭 ABC』 등이 있다.
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[발행인 메시지] 새로운 한국 HRD의 변곡점, 「2021 HRD KOREA 대회」로 이정표 제시
HR(Human Resource)은 변화하는 세상의 중심에 서야 합니다.HR 부서는 더 이상 기업 경영의 일부가 아닙니다. 이제 인적자원은 경영환경 변화의 중심에 서야 합니다. 인적자원은 R&D, 생산, 판매, 관리 등의 근간이자 기업 경쟁력의 원천입니다. HR 부서가 바로 서야 조직이 바로 섭니다. 그러기 위해서는 인사와 교육을 주관하는 HR 부서의 기능이 발전돼야 합니다. 인적자원의 데이터를 분석해서 활용 하는 HR Analytics를 기반으로 채용, 배치, 평가, 승진, 육성의 마디마다 전략적 문제 해결 기능을 발휘해야 합니다. 이것으로 HR의 위상을 높일 수 있으며 역할을 확장할 수 있습니다.HR이 의미하는 인적자원은 능력이 아니라 ‘역량’입니다. 능력이 어떤 일을 감당해 낼수 있는 힘이라면, 역량은 그 힘의 총량으로써 ‘성취해 낼 수 있는 힘’을 말합니다. 그래서 인적자원개발 즉, HRD(Human Resource Development)는 교육이 아니라 전략이라고 말하며, 그래야 합니다. 무엇인가를 개선하고 성취하기 위해 개인과 조직이 역량을 발휘하도록 제도와 문화를 계획적이고 의도적으로 바꾸고 그로 인한 변화를 꾀하는 행위가 바로 HRD인 것입니다.HRD의 시작은 인류가 처음으로 의도적이고 계획적인 훈련과 개발을 시작한 제1차 산업혁명 이후라고 봅니다. 한국의 HRD는 1960년대 초 경제개발을 위한 인력을 양성하기 위해 ‘경제개발 5개년계획’과 함께 매회 수립했던 국가 차원의 ‘인력개발 5개년계획’ 이 시발점이었습니다. 이것이 한국 HRD의 첫 번째 변곡점이었습니다.이후 1990년대 말 IMF 외환위기 이후 기업은 연봉제와 팀제를 도입했습니다. 그에 따라 ‘능력 중심 인사와 HR’이라는 개념이 생겨나고, 개인들에게도 자기계발에 대한 동기가 일어나기 시작했습니다. 이 시기가 한국 HRD의 두 번째 변곡점이었습니다.그리고,한국 HRD의 세 번째 변곡점이 바로 지금입니다.팬데믹으로 가속화된 디지털 세상은 우리들의 일하는 방식과 학습의 형태를 송두리째 변화시켜 놓았습니다. 비대면 근무와 디지털 커뮤니케이션, 인포멀 형태의 학습방식들은 삶의 일상뿐만 아니라 사람들의 의식까지 변화하도록 했습니다. 그 가운데 전략적 으로 개인과 조직을 성장시키는 것이 HR의 위상을 떨치고, HRD의 저변을 확대하기 위한 과제입니다."인적자원은 변화하는 세상에서 기업의 중심에 서야 합니다.우리는 HR의 위상을 떨치고, HRD의 저변을 확대하기 위해 새로운 이정표를 만들어야 하는 상황입니다.이를 위한 시작이 「2021 HRD KOREA 대회」입니다."그동안, 한국 HRD는 산업화·정보화시대를 거치면서 우리나라 기업의 경영성과 향상과 국가의 경제발전에 크게 이바지한 성공 경험을 가지고 있습니다. 그 성공 경험을 바탕으로 디지털 시대를 맞아 새로운 한국 HRD의 역사를 만들어야 합니다. 한국 HRD는 더 이상 모방하고 배워야 할 대상이 없거니와 남의 것으로 우리의 HRD를 대신할 수 없기 때문입니다. 그리고 다시 한국 HRD가 인적자원개발을 통해서 한국 경제를 선진 경제로 견인해야 합니다.「2021 HRD KOREA 대회」에서 새로운 한국 HRD의 변곡점을 확인하시기 바랍니다.「HRD KOREA 대회」는 지난 1993년부터 한국 HRD의 저변 확대와 위상 정립을 목적 으로 매년 개최되는 순수 민간 주도의 대한민국 인적자원개발 대축제입니다. 그런 만큼 이번 대회에서 한국 HRD의 이정표를 함께 만들어 봅시다.엄준하 발행인한국 HRD를 고민하고 연구하며 실천하는 선각자이다.HRD를 통한 사람중심경영과 사람 사는 세상을 실현하고자 한다.인력개발학 박사로서 한국HRD협회 회장, 일생경영학교-나다움 이사장,
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[일생경영학교 나다움] 人生一生 FAMILY: 가족 행복하기
가족(families, 家族)은 혼인, 혈연, 입양 등으로 연결된 일정 범위의 사람들로 구성된 집단을 뜻한다. 한 가족이 모여 사는 생활공간, 또는 한 가족 집단이 가정家庭이다. 가정은 가족이 힘들 때 위로가 되어 주고, 편히 쉴 수 있는 쉼터를 만들어준다. 그래서 가정은 누구에게나 소중하고 꼭 필요하다. 가족과 함께 살아가며 의식주衣食住 문제를 해결할 수 있을 뿐만 아니라 일터와 삶터에서 필요한 지혜와 용기를 얻을 수 있기 때문이다.「천재학습백과」 다양한 문화에서는 가족 과 가정에 대해 다음과 같이 정의한다. 가정은 가족이 모여 사는 공간이며, 가족은 부부, 부모, 자녀 등 혼인과 혈연으 로 맺어져 함께 사는 사람들을 말한다. 때로는 부모와 혈연관계는 아니지만, 입 양을 통해 가족이 되기도 한다. 가족은 집 안에서 끈끈한 정을 나누고 서로 의 지하며 생활한다. 이런 가족, 또는 한 가 족이 모여 가는 생활공간을 ‘가정’이라고 한다.우리는 가정에서 많은 것을 배우며 생활 하고 있다. 가족과 함께 살아가며 입을 것, 먹을 것, 자는 곳 등을 해결할 뿐만 아니라 살아가는 데 필요한 지혜와 용기를 얻을 수 있다.그뿐 아니라 가정에서는 서로 이해하는 마음, 양보하는 마음, 그리고 사랑하는 마음도 배우게 된다. 가정은 기쁨을 함께 나눌 때만이 아니라, 슬프거나 힘든 일이 있을 때 서로 위로가 되어 주는 등 가족에게 편히 쉴 수 있는 쉼터가 되어 준다. 그래서 가정은 누구에게나 소중하고 꼭 필요한 곳이다.가정의 형태는 집집마다 마르다. 혼자 사는 독신 가정도 있고, 부부만 사는 가정, 할아버지·할머니와 부부, 자녀가 함께 사는 가정 등 다양하다. 이런 다양 한 형태를 세대수나 가족 수로 나눌 수 있다.세대수를 기준으로 가정을 나누면, 자 녀가 없거나 자녀와 따로 살면서 부부끼리만 사는 가정을 ‘1세대 가정’이라고 한 다. 부모 없이 자녀만 사는 경우도 1세대 가정이다. 그리고 부부가 결혼하지 않은 자녀들을 데리고 사는 세대를 ‘2세대 가정’이라고 한다. 또 다른 형태로는 할아버지, 할머니, 부부, 자녀로 이루어진 ‘3 세대 가정’이 있다.가족 수를 기준으로 가정을 나누면 핵가 족과 대가족으로 나눌 수 있다. 가족 수 가 적은 1세대와 2세대 가정을 ‘핵가족’, 가족 수가 많은 3세대 가정을 ‘대가족’이 라고 한다. 결혼한 부부가 자녀를 키우 며 부모님을 모시고 사는 경우가 대가족이다.옛날 우리나라는 대가족을 이루며 사는 게 전통이었다. 집안의 큰 아들은 부모 님을 모시고 사는 것을 당연하게 생각했다. 그런데 산업화가 시작되면서 각 가정에 큰 변화가 일어났다. 태어나고 자란 지역에서 농사를 짓거나 물고기를 잡는 등의 생산 활동을 하던 사람들이 새 로운 일자리를 찾아 고향을 떠나게 됐다. 각 가정의 자녀들이 전국으로 뿔뿔 이 흩어지면서 대가족이 눈에 띄게 줄어 들고, 핵가족이 차츰 늘어나게 됐다. 핵가족은 집안의 중요한 일은 가족 모두가 의논하여 결정하고, 남녀를 차별하지 않고 서로를 존중하며 살아간다. 요즘은 맞벌이 가정이 많아져서 아버지도 회사 에서 집에 돌아오면 설거지를 하거나 음식 준비를 하는 등 가족이 집안일을 함께 하는 실정이다.사회상이 변하면서 앞으로는 핵가족보 다 더욱 규모가 작은 1인 가구가 증가하게 될 것이다. 그렇다고 하더라도 가족과 가정의 의미를 잊으면 곤란하다. 각 계에서 기본기가 강조되고 있는 가운데 우리 삶의 근간이었고, 힘들 때 큰 위로가 되어줬으며, 일터의 문제를 해결할 귀중한 지혜와 용기를 얻을 수 있었던 가족과 가정에 대해 깊이 생각해보는 것은 어떨까.
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