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[기업교육&평생교육] 신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지
2023년 새해가 시작됐다. 새로운 마음으로 힘찬 출발을 해야 하는 시기다. 이를 위해서는 올바른 프레임워크를 구축해서 추진력을 얻어야 한다. 그에 따라 『월간HRD』는 ‘기업교육’, ‘평생교육’, ‘직업교육’, ‘기업HRD’ 4개 영역에서 총 16명의 인물들이 도출한 2023년 키워드, 그리고 직업인이자 전문가로서 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리해봤다. 현재를 진단하고 미래를 내다보며 공유한 목소리를 바탕으로 2023년 HRD 판도가 어떻게 변화할 것인지 함께 밑그림을 그려보고자 한다.기업교육송영수 한양대학교 교육공학과 교수조대연 고려대학교 교육학과 교수이진구 한국기술교육대학교 인력개발학과 교수윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수평생교육◀강대중 국가평생교육진흥원 원장이희수 중앙대학교 교육학과 교수김종표 한국평생교육HRD학회 회장최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수지혜가 담긴 제언과 당부2023 인적자원개발 마일스톤유지경성有志竟成. 이루고자 하는 뜻이 있는 사람은 반드시 성공한다는 뜻이다. 이를 위해서는 넓고 멀리 보며 목표와 방향을 잘 설정해야 한다. 그렇지 않으면 엉뚱한 일에 에너지를 투입하며 피로도가 가중되고 성과와 성장에서도 멀어지게 된다. 이때 선배들의 제언과 당부는 큰 힘이 된다. 일터에서 몰입하고, 관계자들과 협업해서 성과를 내는 과정에서 체득한 지혜가 담겨 있기 때문이다."『월간HRD』는 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 구분했고,각 영역에서 선정한 인물들이 현재를 진단하며 도출한 키워드,미래를 보며 HRD 관계자들에게 전하는 메시지를 정리했다."『월간HRD』는 2023년을 맞아 HRD(인적자원개발)를 더욱 넓고 깊게 바라보며 관계자들에게 풍성하면서도 큰 도움이 되는 내용을 전하고자 ‘신년 한국 인적자원개발 키워드와 메시지’를 주제로 특집을 준비했다. 특집에서는 기업교육, 평생교육, 직업교육, 기업HRD로 영역을 나눠서 선정한 인물들에게 2023년도 키워드와 HRD 관계자들을 위한 메시지를 요청했다.기업교육에서는 HRD를 오랜 기간 연구하고 있는 송영수 한양대 교수, 조대연 고려대 교수, 이진구 한국기술교육대학교 교수, 윤정구 이화여자대 교수가 통찰을 공유했다.평생교육에서는 강대중 국가평생교육진흥원 원장, 이희수 중앙대 교수, 김종표 한국평생교육HRD학회 회장, 최성우 숭실대 교수가 평생에 걸친 교육과 학습 활성화를 위해서는 무엇에 집중해야 하는지를 짚어줬다.직업교육에서는 어수봉 한국산업인력공단 이사장, 박남규 국립과학수사연구원 원장, 김현곤 국회미래연구원 원장, 방진섭 KAIST 행정처장이 HRD 전문가, 직업인으로서 쌓은 경험을 바탕으로 남다른 혜안을 전해줬다.기업HRD에서는 CHO를 역임하고 있는 김순기 포스코인재창조원 원장, 정해용 국토교통인재개발원 원장, 이정성 한화인재경영원 부원장, 진영심 KT 그룹인재개발실 실장이 치열한 HRD 현장의 리더로서 꾸준히 축적하고 있는 인사이트를 풀어냈다.이렇게 총 16명의 키워드와 메시지를 경청한 후에는 각각의 영역에서 그 내용을 압축했고, 어떤 시사점을 얻을 수 있는지 정리했다.목표와 방향을 잘 설정해야 몰입과 협업이 가능하며 성과도 따라온다. 더욱이 지금은 2023년을 시작해야 하는 시기다. 그러니 선배들의 지혜가 담긴 제언과 당부를 바탕으로 밑그림을 잘 그리길 응원한다.▶기업교육 송영수 한양대학교 교육공학과 교수위기를 기회로 만드는 해가 되길올해는 디지털 리터러시, 무형식 학습(Informal Learning), 하이브리드 리더십, 마이크로러닝에 주목해야 합니다. 차례대로 보면 HRD 부문의 DT(디지털 변혁) 추진은 플랫폼과 LMS와 연계해서 Big Data를 중요한 결정에 활용하며 맞춤형 피드백과 학습이 이뤄지는 방향이어야 합니다. 당연히 디지털 리터러시가 중요하겠죠. 그리고 무형식 학습의 확대 운영은 과거의 오프라인 집합교육에서 벗어난 스마트러닝, 마이크로러닝 등을 통해 학습의 중심을 현장으로 이동시키고 있습니다. 따라서 10-20-70 룰이 실현될 것입니다. 하이브리드 리더십은 어디에서도 근무가 가능한 환경에서 발휘해야 할 리더십과 팔로워십을 통해 부각될 것으로 봅니다. 다음으로 마이크로러닝은 온라인 교육의 최신 트렌드로 다뤄질 가능성이 높습니다. 업무에 필요한 최소 단위로 개발되어 Workflow Learning과 결합할 수 있는 장점이 있습니다.---위기는 계속되고 있습니다. 오히려 더 악화되고 있죠. 4차 산업혁명의 거센 파도는 디지털 변혁으로, 포스트 코로나 시대는 언택트(리모트) 시대를 거쳐 하이브리드 시대를 만들고 있습니다. 동시에 불어 닥친 변화들은 속도도 빠릅니다. 이렇게 변수가 아닌 상수가 되어버린 위기를 기회로 삼으려면 창의, 비판, 소통, 협업 능력이 요구됩니다. 또한, 말씀드린 역량을 적용하려면 수평적 조직문화와 인간존중의 철학이 깔려 있어야 합니다. 아울러 진정한 위기의식이 중요합니다. 여기에서 말하는 위기의식이란 ‘이런 식으로 하다가 망하는 것 아닌가?’라는 공포가 아닙니다. 위기를 새로운 기회의 발판으로 삼아 성장과 도약의 계기를 만드는 태도를 말합니다. 중세 유럽을 휩쓸었던 흑사병이 끝나고, 문화부흥을 알리는 르네상스가 열렸죠. 역사는 반복됩니다. 그러니 포스트 코로나 시대 이후 새로운 부흥 시대를 맞이할 준비를 해 둘 필요가 있습니다.조대연 고려대학교 교육학과 교수전통과 새로움의 조화2023년을 잘 보내기 위해 크게 보면 4가지 키워드를 꼽을 수 있겠습니다.첫째, ‘불확실성의 가속화’입니다. 이를 통해서는 개인과 팀 수준의 지속적인 학습이 강조될 것으로 예상됩니다. 둘째, ‘학습방법의 확장’입니다. 관련해서는 다양한 방법(메타버스, 비대면 쌍방향, 가상공간 경험학습 등)을 통한 학습이 시도될 것입니다. 셋째 ‘역량을 넘어 Talent로’입니다. Talent Management와 Talent Development에 대한 관심이 체계적으로 발전하고 있고, 앞으로 가속될 것입니다. 넷째, ‘전통의 회복’입니다. 코로나19 팬데믹에 익숙해지면서 집합교육이 어느 정도 회복되었습니다. 그러니 전통적인 교육과정 개발을 통한 HRD 담당자의 역량회복이라는 이슈가 있을 것입니다.지난 3년 동안 우리는 코로나19와 4차 산업혁명과 같은 대내외 거대한 변수로 인해 매우 빠른 속도의 변화를 경험했습니다. 불확실성이 가득하고 짧아진 변화 주기 속에서는 리스킬링(Reskilling)과 업스킬링(Upskilling)의 책임은 개인에게 있습니다. 물론 조직이나 리더는 리스킬링과 업스킬링을 잘 지원해야 합니다. 우리에게도 여러 가지 전통적인 또는 새로운 역할이 부여되겠죠. 이때 HRD 담당자들은 조직 구성원 개인의 학습민첩성에 기반한 자기주도학습을 촉진시켜야 합니다. 또한, 각자의 역량을 쉽고 빠르게 공유할 수 있는 환경을 제공하는 HRD 플랫폼 기능을 수행해야 합니다. 이진구 한국기술교육대학교 인력개발학과 교수애질리티를 통한 HRD 본질 추구2023년 새해가 밝았습니다. 새해는 그 어느 때보다도 우리 HRD 담당자들의 민첩성이 필요한 시기라고 생각합니다.모두가 알다시피 디지털 전환과 코로나19 팬데믹 등의 영향으로 인해 HRD는 내용과 형식 측면에서 그야말로 많은 변화가 있었습니다. HRD 디지털 트랜스포메이션은 여전히 진행 중입니다. 그런데 2023년에도 경제성장률은 낮을 것으로 전망됩니다. 그에 따라 경제적 불확실성이 더욱 커질 것으로 예상됩니다. 그로 인해 HRD 부서의 예산이 넉넉하지 않을 것입니다. 자연스럽게 교육의 효과성에 집중해야 하는 것이죠. 이런 때일수록 HRD 담당자들은 애질리티로 표현되는 민첩성을 바탕으로 경영환경과 학습환경의 변화를 잘 살펴야 합니다. 그러면서 구성원들의 성장을 위해 적절한 HRD 전략을 세워야 하며 여러 아이디어를 바탕으로 효율적이고 효과적인 교육 솔루션은 무엇인지 고민해봐야 합니다. 적응형 학습을 위한 프레임워크를 잘 구축해야 하는 것이죠.계묘년을 맞아 여러분들이 역량개발 전략가, 학습경험 디자이너, 학습과 성과 데이터를 다루는 사이언티스트, 인하우스 러닝 마케터로 거듭나길 바랍니다. 이를 통해 통통 튀는 새로운 생각들을 바탕으로 HRD가 한 걸음 더 본질에 다가가는 기회를 맞길 소망해 봅니다.윤정구 이화여자대학교 경영대학 교수존재 목적을 바탕으로 전문가 육성지금은 저성장과 불경기가 지속되는 기조와 변화의 속도를 예측할 수 없는 초뷰카 시대로 전환되고 있습니다. 이런 때일수록 지속가능성이 초미의 관심사입니다. 양적 성장을 넘어서 시작 지점에서 마지막 지점까지의 성장의 기울기에 의해 평가되는 유기적 성장만이 문제를 해결할 수 있습니다. 따라서 조직이 존재 목적을 세우고 이 존재 목적으로 구성원을 일으켜 세우며 구성원 스스로가 온전한 주인의식을 발휘할 수 있게 만드는 임파워먼트가 요구됩니다. 또한, MZ세대가 조직에 잘 적응할 수 있도록 이들에게 맞는 문화와 이들이 전문가로 성장할 수 있는 놀이터를 제공해야 합니다. MZ세대가 온전한 주인으로 성장하도록 하는 종업원 체험이 필수가 된 것이죠. 말씀드린 부분을 정리하며 다음의 네 가지를 제시합니다.첫째, 종업원 체험(Employee Experience)입니다. 다양한 사람들이 조직 내 협업을 통해 전문가로 성장하는 체험을 말합니다. 둘째, 목적지향 HR(Purpose driven HR)입니다. 목표 달성 중심의 HR을 넘어서 조직의 목적에 전문성으로 기여하는 인재육성을 해내야 합니다. 셋째, 온전한 주인의식(Wholesomeness)입니다. 몸과 마음이 따로 노는 분절된 자아가 아닌 온전한 자아로서 주체성을 갖춰 일하도록 해야 합니다. 넷째, 온보딩(Onboarding)입니다. MZ세대를 조직에 안착시키기 위해 조직과 리더가 먼저 나서서 조직문화를 개선해야 합니다.▶평생교육 강대중 국가평생교육진흥원 원장한국 평생교육의 도약을 위해계묘년 새해가 밝았습니다. 일상의 온전한 회복을 생각해볼 수 있는 여유도 되찾아가고 있습니다. 그러니 올해도 일터를 혁신하는 HRD 전문가들이 계속해서 활약하며 기업이 평생교육에 기여하는 통로가 넓어지길 바랍니다.평생교육계를 돌아보며 대학의 평생교육, 디지털 문해력, 온라인 평생학습, 지속가능발전(SDGs)을 위한 평생교육에 주목해야 한다고 생각합니다. 이미 대학은 성인학습자를 적극적으로 받아들이고 있습니다. 평생교육 기능의 확장을 모색하고 있는 것입니다. 그리고 모두가 적절한 디지털 문해력을 갖춰야 하며, 디지털 환경에서 모두가 학습에 동등하게 접근할 수 있어야 합니다. 작년 9월 6일에는 서울 여의도 국회 의원회관에서 ‘문해의 달 선포식’이 열리기도 했습니다. 또한, 평생교육이 인류가 직면한 기후 변화에 대응하는 것은 물론 지속가능발전목표 달성을 위해 더 적극적인 역할을 해야 합니다. 이희수 중앙대학교 교육학과 교수교육을 위한 신 사회계약의 원년이 되길유네스코가 2021 년 11월에 발간한 「Reimagining Our Futures Together : A new social contract for education(함께 그려보는 우리의 미래 : 교육을 위한 새로운 사회계약」은 1972년의 「Learning to be(존재를 위한 학습)」와 1996년 「Learning : The treasure within(학습, 그 안에 숨겨진 보물)」을 잇는 유네스코의 교육 기념비입니다. 보고서를 이루는 단어 하나하나가 시대를 여는 열쇠입니다. 첫째, 평생교육의 미래는 단수가 아니라 복수이며(Futures), 흑백 TV가 아니라 칼라 TV입니다. 둘째, 미래는 함께(Together) 만드는 것입니다. 혼자 하면 비밀이요 더불어 하면 공유 자산이 됩니다. 2023년 1월 말 세계경제포럼(WEF)의 주제도 ‘파편화된 세계에서의 협력(Cooperation in a Fragmented World)’입니다. 협력이 우리의 구세주입니다. 셋째, 상상 자체를 다시 하는(Reimagine) 것입니다. 세상에 상상이 남아 있는 한 평생교육은 결코 완성되지 않을 것입니다. 넷째, 교육을 위한 신 사회계약 수립의 원년이 돼야 합니다. 우리의 심리적 계약, 사회적 계약은 무너져 내린 지 오래입니다. 시대를 읽는 키워드로 ‘뉴노멀’이 지고 ‘신 사회계약’이 뜨고 있습니다.유네스코의 「교육의 미래」 보고서는 25년 주기로 나오며 대략 2050년까지 교육계의 이정표 역할을 할 것입니다. 이 보고서는 새해 읽어야 할 첫 문서입니다. 부제인 ‘교육을 위한 신 사회계약’에 방점이 찍혀 있죠. 교육을 위한 신 사회계약의 양대 원칙은 평생 양질의 교육을 받을 권리 보장과 공공의 노력(public endeavor)이자 공공재(a common good)로서 교육의 강화입니다. 보고서는 “우리는 지속가능하지 않은 길을 계속 갈 것인가, 아니면 급격하게 가던 길을 바꿀 것인가 하는 실존적 선택에 직면해 있다.”라며 지속가능한 길을 가라고 촉구합니다. 가던 길을 돌이키려면 새로운 사회계약이 필요합니다. 올해는 교육을 위한 신 사회계약의 원년이 되기를 기원하며 이 운동의 기수가 『월간HRD』와 우리가 되기를 소망해봅니다.김종표 한국평생교육HRD학회 회장평생교육의 실천성을 높여야 합니다평생교육계 이슈로 첫째, 고등·평생교육 지원 특별회계 신설이 있습니다. 대학의 경쟁력 강화와 평생학습 지원을 위한 고등· 평생교육 지원 특별회계 운영으로 평생교육 활성화가 기대됩니다. 둘째, 평생학습 중심대학 활성화가 있습니다. 학령인구감소로 인한 재직자 등 성인학습자의 직무역량 강화와 새로운 직무에 대한 학위 취득기관의 변화를 통해 대학의 역할이 평생학습, 성인학습 중심으로 변화할 것으로 기대합니다. 셋째, 평생교육에 직업교육 강화입니다. 4차 산업과 같은 환경변화로 인해 새로운 직무가 생성되며 직업교육 강화 요구에 대응해야 합니다. 넷째, 평생교육 교수자 역량 강화를 위한 제도 방안 마련입니다. 학습의 효과는 교수자의 질을 능가하지 못합니다. 이에 평생교육의 질적 제고를 위해 교수자에 대한 자격제도, 교수자 양성, 배치, 재교육에 대한 방안을 마련해야 합니다.팬데믹 이후 워크플로우 러닝(workflow learning)은 급변하는 사회와 환경변화에 발맞추어 빠르게 HRD 키워드로 자리하고 있습니다. 이는 다양한 변화에 적응해야 하는 기업들이 현대 사회에서 일과 교육을 함께할 수 있는 지속적인 대안이자 교육제도이며 시스템입니다. 이제 워크플로우 러닝이 개념적 선언에 그치지 않고, 기업이 요구하는 성과(performance)와 직장인의 성장을 동시에 도출해 낼 수 있는 실천학습으로 자리해야 합니다. 이를 위해 워크플로우 러닝을 실제로 구현할 수 있는 실천적 도구와 교육방법, 교수방법이 개발돼야 합니다. 실천 도구의 개발로 2023년은 우리 HRD가 한 단계 높아지는 한 해가 되기를 기대합니다.최성우 숭실대학교 평생교육학과 교수교육에서 학습으로올해 평생교육 키워드를 보면 첫째, 하이브리드(블렌디드)학습입니다. 여전히 코로나19 영향권에서 벗어나지 못할 것으로 전망되기에 평생교육 환경은 면대면(f2f)과 사이버공간을 적절하게 혼합한 하이브리드 혹은 블렌디드학습으로 이뤄질 것입니다. 둘째, AI를 활용한 학습입니다. EduTech 역사를 돌아보면 교육전문가들은 Hi-tech를 활용하기 위해 지속적으로 연구·노력해왔습니다. AI는 당분간 교육 현장의 핵심 화두로 군림할 것이며 평생교육 분야에서 AI를 활용한 학습전략에의 요구도 커질 것입니다. 셋째, ISD(instuctional system development) 재조명입니다. 교육환경과 학습자의 특성과 요구가 다양해지고 분화될수록 교육전문가들은 더 체계화(systemic)되고 계획(design)된 교수학습전략을 개발하고 이를 학습현장에 투입해야 합니다. 넷째, ‘교육에서 학습으로’입니다. 필자가 희망하는 키워드입니다. 그동안 교육현장에서는 학습자들에게 ‘learn how to be taught’를 강요(?)해 왔습니다. 이제는 ‘learn how to learn’을 강조하는 평생교육으로 진화되길 기대합니다. 2023년을 맞이하는 HRD 전문가들에게 두 가지를 제언합니다. 먼저 일상의 삶 속에서 학습의 경험을 늘려가는 학습인간(Homo Eruditio, Homo Academicus)의 특성을 활용하자는 것입니다. 그동안 ‘교육’은 어떤 점에서는 학습자들이 수동적이고, 때에 따라서는 반강제적인 느낌을 가질 수도 있는 환경과 방법으로 이뤄져 왔습니다. 그러나 학습하는 동물인 호모 에루디티오는 본성적으로 학습을 즐길 수 있다는 의미입니다. 이제 교육전문가들이 학습자가 스스로 행복해하면서 학습할 수 있는 경험 제공에 힘을 쏟았으면 좋겠습니다. 다음으로 자기신뢰 회복입니다. 심리학적으로 풀면 자존감 향상으로도 표현될 수 있습니다. 교육의 힘은 학습자들의 변화가 교육자의 행복으로 느껴지는 것이라고 경험적으로 확인해 왔습니다. 나 스스로를 사랑하는 것이 자존감의 핵심입니다. 새해에도 발전적 HRD를 위해서 담당자들이 먼저 ‘나’를 사랑합시다~!기업교육 키워드평생교육 키워드디지털 리터러시, 무형식 학습하이브리드 리더십, 마이크로러닝불확실성 가속, 학습방법 확장Talent 관리와 개발, 전통의 회복학습애질리티, 적응형 학습HRD 사이언스 & 마케팅, 직원경험목적지향 HRD, 주인의식, 온보딩디지털 문해력, 온라인 평생교육지속가능발전, 대학과의 협업단수가 아닌 복수, 공유 자산, AI 활용Reimagine, 신 사회계약, ISD 재조명고등·평생교육 지원 특별회계직업교육 연계, 교수자 역량개발하이브리드 학습, learn how to learn키워드를 정리하면 먼저 기업교육에서는 디지털 리터러시를 갖춰야 하며 학습, 리더십, HRD 콘텐츠가 다채로워져야 한다는 것을 알 수 있다. 또한, 성장과 성과의 기반인 구성원의 Talent 관리와 개발이 중요해졌다는 현실도 주시해야 한다. 아울러 HRD 담당자들은 변화하는 경제·경영 동향을 빠르게 읽고 구성원에게 맞춤형 역량개발 솔루션을 제시해야 한다는 것도 알 수 있다. 이를 위해 필요한 것이 HRD 사이언스와 마케팅이다. HR 데이터를 잘 다뤄서 로드맵을 제시해야 구성원이 학습에 매진하게 할 수 있고, 그래야 HRD 활동을 널리 알리는 마케팅의 의미가 있다. 아울러 일터를 보는 시각이 바뀌고 있기에 경험과 목적 중심 온보딩으로 구성원에게 주인의식을 심어줘야 함을 알 수 있다. 물론 새로움만을 추구하지 않는 온고지신의 태도도 갖춰야 한다.평생교육에도 유사한 키워드가 있었다. 디지털 문해력, 하이브리드학습, AI 활용, learn how to learn, 교수자 역량개발, ISD 재조명이 그것이다. 이제 교수자와 학습자 모두 변화하는 환경에 맞는 역량을 꾸준히 체계적으로 길러야 한다. 교육과 학습은 교수자와 학습자의 하모니를 통해야만 제대로 이뤄진다. 그런가 하면 평생직장이 사라졌기에 직업교육과의 연계, 대학과의 협업도 눈에 띄었다. 고등·평생교육 지원 특별회계도 결을 같이 한다. 그리고 평생교육은 지속가능성을 강조하며 ESG경영의 본질도 아우르고 있었다. 단수가 아닌 복수, 공유 자산, 신 사회계약이 그렇다. 세상에 혼자 살아갈 수 있는 사람은 없다. 조직에도 다양한 역할을 하는 개인이 존재한다. 따라서 적절하게 공유하고 협업하며 사회도 생각해야 한다. 이는 사람과 가치 중심 HRD를 관통한다.
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[인재 리텐션의 초석은 온보딩이다] 최고의 일터를 위한 온보딩 파노라마
인재 리텐션이 기업의 이슈다. 관련해서 많은 Practice가 만들어지고 있는 영역이 온보딩이다. 이제 온보딩은 신입사원이나 새롭게 역할과 팀이 바뀐 인재들의 빠른 적응을 지원하는 것에 그치면 곤란하다. ‘이곳에서 나는 직장인으로서 어떻게 성장하고 발전할 수 있는가?’에 대한 해답을 찾게끔 해줘야 한다. 그래야 뛰어난 인재들이 오래 머무르며 높은 생산성을 발휘할 수 있고, 그들의 역량개발을 지원하는 HRD 활동의 효과와 가치도 올라간다. 언제나 그랬듯 기업의 경쟁력은 인재들의 역량에서 비롯된다.PARTⅠ실효적 온보딩을 위한 인사이트PARTⅡ최고의 일터를 위한 온보딩 파노라마(가나다 순)기아, 엔씨, 유한킴벌리, GS칼텍스, 토스성공적인 안착과 역량 발휘의 나침반온보딩을 주목하라아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 직무와 환경에 적응하지 못하면 역량을 제대로 발휘할 수 없다. 이런 경우 성장과 발전이 정체되기에 고민 끝에 퇴사를 선택하는 직장인들도 있다. 채용과 인사배치가 끝이 아닌 새로운 시작인 이유다. 그런 차원에서 주목해야 해야 하는 개념이 온보딩이다. 온보딩은 신입사원은 물론 역할과 팀이 바뀐 이들의 빠른 적응, 그리고 새로운 변화와 성장을 도우며 오래 다닐 가치가 있는 일터를 만드는 전략적 키워드다."채용과 인사배치는 끝이 아닌 새로운 시작이다.더욱이 지금은 개인의 성장을 갈망하는 사회다.그에 따라 오래 다닐 가치가 있는 일터를 구축하며인재 리텐션의 초석으로 기능하는 온보딩이 중요하다."온보딩은 쉽게 풀어내면 조직에의 안착이다. 신규입사자들이 쉽고 빠르게 적응하도록 조직의 문화를 알려주고 업무에 필요한 기초적인 정보, 기술, 지식 등을 교육하는 과정을 일컫는다. 물론 역할과 팀이 바뀐 이들에게도 온보딩이 진행된다. 누구나 새로운 직무와 환경에 놓이면 적응에 시간이 걸리기 때문이다. 더욱이 지금은 적응에 어려움을 느끼면 성장과 발전이 정체된다고 생각해서 퇴사를 선택하는 이들이 많은 시대다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 온보딩을 이번 특집의 주제로 삼았다.먼저 전략적 조직사회화의 핵심인 온보딩의 프로세스와 포인트를 짚어봤고 생애설계 관점에서 온보딩을 크게 다뤄봤다. 이제 평생직장은 존재하지 않는다. 따라서 HRD 담당자들은 온보딩 대상자에게 성장에의 로드맵을 제시해줘야 하며, 한 명의 올바른 사람으로 거듭나기 위해 필요한 관을 갖추도록 해야 한다.그래야 그들이 얼마나 이곳에서 일하든 몰입하고 협업해서 뚜렷한 성과를 내도록 할 수 있다.다음으로 온보딩에 각별한 노력을 기울이고 있는 기업들을 살펴봤다. 이번에 사례를 공유한 기아, 엔씨, 유한킴벌리, GS칼텍스, 토스는 각각 ‘긍정적 조직경험과 밸류체인 이해’, ‘체계적인 지원과 학습 DNA 내재화’, ‘사원생애주기를 관통하는 사원경험 디자인’, ‘인재 리텐션을 위한 심리적 안전감 형성’, ‘문화 중심 소프트랜딩 코디네이트’를 골자로 최고의 일터를 향해 항해하고 있었다.채용과 인사배치는 끝이 아닌 새로운 시작이다. 온보딩이 제대로 이뤄지지 않으면 힘들여 채용한 인재, 공들여 키워낸 핵심인재를 잃을 수 있다. 앞으로 더욱 구성원의 경력을 중심으로 돌아갈 일터에서는 그들의 새로운 변화와 성장을 위한 이정표를 제공해줘야 한다. 온보딩의 수준을 높여야 하는 이유다.기아New Roadmap for Present & Future기아는 기아자동차에서 지금의 ‘기아’로 사명을 바꾸며 제조업에서 탈피해서 고객 중심 모빌리티 솔루션 기업으로 변모해가겠다는 포부를 밝혔다. 그 과정에서 신사업이나 새로운 직무도 많이 발생했고, 기존 밸류체인과 새로운 방향성을 모두 이해할 수 있는 인재들이 필요한 상황이 펼쳐졌다. 그에 따라 기아는 신규입사자들이 빠르게 조직의 현안을 이해하고 적응할 수 있도록 전사 차원의 온보딩 로드맵을 새롭게 디자인해서 운영하고 있다.기아 온보딩 프로그램의 핵심은 긍정적 조직경험과 밸류체인 이해이며, 프로세스는 다섯 단계다. 1단계는 오리엔테이션(입사 직후, 3일)이며 인사/교육/복지 측면에서 회사생활에 필요한 제도와 전략방향, 소프트웨어 사용방법 등을 알려주고, 팀 내에서 조직 적응을 도와줄 ‘온보딩 버디’와의 미팅을 진행한다. 2단계는 기아 ‘밸류체인 이해’(입사 3개월, 5일)다. 위 단계에서는 사내 전문가의 강의, 밸류체인 시뮬레이션 게임(상품기획에서 판매까지 게임 형태로 체험), 협업 롤플레잉 등을 통해 기아가 고객에게 가치를 전달하는 과정(밸류체인)을 학습한다. 3단계는 ‘밸류체인 경험’(입사 6개월, 5일)으로 본인의 현업 외 타 부문(생산, 판매, 서비스 등) 현장을 실제로 경험해보며 밸류체인을 체험한다. 4단계는 모빌리티 아카데미(입사 1년 이내)로, 모빌리티 관련 여러 심화학습을 선택하여 이수한다. ---마지막으로 입사 1년여가 되면 동료들과 함께 온보딩 여정을 마친 것을 축하하고, CEO와 함께 대화도 나누며, 미래 성장 비전을 고민해보는 온보딩 수료식이 열린다. 이렇게 기아는 신규입사자들이 조기에 고객 중심 밸류체인을 내재화하고 모빌리티 전문가를 향한 초석을 다지도록 지원한다.기아의 온보딩 담당자들은 입사를 축하하는 온보딩 키트를 전달하고, 온보딩 버디를 매칭시켜주는 등 세세하지만 확실한 배려와 지원을 위해 최선을 다하고 있다. 또한, 온보딩 담당자들은 사내외 전문가들과 긴밀하게 협조해서 복잡한 기아의 밸류체인을 보다 알기 쉽게 이해할 수 있도록 강의, activity, 보드게임 등을 적절하게 섞었다.기아의 온보딩 프로그램은 작년 9월 개편됐으며, 1년 넘게 꾸준히 진행되고 있다. 기아의 온보딩 프로그램은 나의 업무만이 아니라 회사 전체의 업무 프로세스에 대해 꼼꼼하게 이해할 수 있도록 체계적으로 잘 준비된 프로그램이라는 평가를 받았고, 내부적으로도 신규입사자들에게 긍정적인 성장의 경험을 주었다는 평가를 받고 있다.최근 젊은 직장인들의 관심사는 성장이다. 그렇기에 기아는 빠른 적응과 함께 성장을 키워드로 온보딩 프로그램을 운영해 나가고자 한다. 따라서 온보딩 외적으로도 다양한 제도와 교육 프로그램을 통해 구성원들의 성장을 지원하고 있다. 앞으로도 기아는 온보딩 프로그램을 회사 내의 다양한 프로그램과 연계해서 최고의 직무전문가를 육성하는 디딤돌로 삼고자 한다.NC90일간의 Jump-On & Melt-In엔씨(NC)는 HRD 전문가들로 구성된 NC University를 통해 구성원 역량개발과 성장에 최선을 다하고 있다. 그중 ‘Jump-On & Melt-In’을 축으로 90일 동안 구성원의 성공적 안착을 돕는 온보딩 사례는 주목할 만하다. 엔씨는 무한한 가능성을 가졌지만 이곳에서 무엇을 해야 하는지, 어떻게 적응해야 하는지 고민거리가 많은 신입사원을 체계적으로 돕고, 학습 DNA도 심어주며 많은 인사이트를 선사하고 있다.엔씨의 온보딩은 오리엔테이션(Day1), Jump-On NC(~Day14), 버디 프로그램(~Day30), Melt-In NC(Day60), 입사자 의견 청취(Day90)로 구성되어 있다. 오리엔테이션은 새 출발을 응원하는 시간이며 신입사원들은 버디(Buddy)들이 작성한 웰컴 카드와 함께 새로운 근무 공간에서 효율적인 업무 환경을 구축하고 기업 고유의 가치를 경험할 수 있도록 돕는 웰컴 키트를 전달받는다. 다음으로 Jump-On NC는 기업의 규정과 제도, 게임 개발 프로세스 등 입사 초기에 꼭 필요한 정보를 효율적으로 전달하는 과정이다. 신입사원들은 학습플랫폼에서 주제별로 제공되는 5분-10분의 마이크로러닝 콘텐츠를 통해 언제, 어디서든 학습하며 조직에 대한 이해도를 높일 수 있다. 버디 프로그램에선 버디의 역할 및 시기별로 수행하면 좋은 활동 안내, 다른 버디들의 사례를 포함한 ‘버디 가이드’를 중심으로 선배들이 신입사원들의 빠른 적응을 성심껏 돕는다. 그리고 Melt-In NC는 소통과 연결이 키워드이며 신입사원은 비슷한 시기에 입사한 사람들과 교류하며 협업의 기반을 마련하고 정서적 안정감을 나눌 수 있다. 아울러 현업 부서의 임직원에게 라이브로 질문하며 회사에 대한 궁금증을 해소할 수 있다. 마지막으로 입사자 의견 청취는 신입사원이 구체적인 성장 목표를 세우고 조직의 비전과 발맞춰 개인의 비전을 설정할 수 있는 시간이다. 여기에서 엔씨는 신입사원 대상 온보딩 서베이를 진행해서 그간 경험하고 느낀 바를 경청하며, 성과 창출을 위해 필요한 지원 사항들을 파악한다. 또한, 엔씨는 리더 중심 팀 온보딩이 중요하다는 것을 인지하고 있기에 서베이에서 도출한 인사이트를 바탕으로 관련 가이드를 리더에게 전달하며, 신입사원과 리더와의 1:1 온보딩 면담도 권장하고 있다.그런가 하면 엔씨는 학습을 통한 성장도 온보딩에 녹여냈다. 사회초년생인 신입사원을 위한 Start On이 그것이다. 지금과 같이 불확실한 시대에서 학습을 통한 역량개발은 어느 분야에서나 필수적이다. 더욱이 지금은 개인의 성장을 갈망하는 사회다. 관련해서 엔씨는 신입사원들이 스스로 학습계획을 세우고, 다양한 학습플랫폼에서 필요한 강의를 선택해서 수강하며 직무 전문성과 함께 사람다움을 관통하는 소프트스킬도 학습하는 올바른 DNA를 갖추도록 돕고 있다. 온보딩은 채용의 마침표가 아닌 성장의 시작인 까닭이다.유한킴벌리사원생애주기를 관통하는 사원경험 디자인유한킴벌리는 ‘사원생애주기에 걸쳐 의미 있는 경험을 통해 회사와 구성원이 함께 성장하는 것’으로 사원경험(직원경험)을 재정의했다. 그렇기에 직원 입장에서 가장 큰 경험이자 회사생활 내내 기억될 ‘온보딩’에 많은 노력을 기울이고 있다. 유한킴벌리는 ‘좋은 회사’라는 경험을 넘어 직무에서의 전문성 향상과 직장인으로서의 성장에 실질적 도움이 되는 온보딩을 개발·실행하며 타 기업 대비 낮은 이직률이라는 성과도 얻고 있다.유한킴벌리의 온보딩은 ‘입사제안’, ‘제안 수락’, ‘Pre-onboaring’, ‘입사 첫날’, ‘입사 후 3개월’, ‘입사 후 100일’, ‘입사 후 6개월’, ‘입사 후 1년-2년’의 프로세스로 운영된다. 회사 선택은 인생에서 매우 중요한 결정이기에 유한킴벌리는 직무내용, 보상, 복리후생, 제도 등을 잘 알 수 있는 입사제안서를 제공하며, 입사를 수락하면 후보자의 부모님 혹은 배우자에게 케익, 꽃바구니, CEO의 감사 메시지를 보낸다. Pre-onboarding 기간에는 첫날부터 짧게는 2일, 길게는 2주가량의 오리엔테이션을 진행한다. 이 기간에는 회사와 직무에 대한 이해를 돕는 교육들을 비롯해 ERP와 같이 회사의 업무 시스템에 대한 교육에 집중한다. 아울러 선배들과의 멘토링을 통해 문화에 적응하고 사람들과 빨리 친해질 수 있는 기회를 부여한다. 3개월이 지나면 입사 100일 기념 파티를 통해 동기들끼리 서로를 축하하며, 6개월이 지나면 새로운 멘토와의 멘토링이 진행된다. 1년 후에는 다른 직무를 수행하며 새롭게 성장할 기회를 준다.여전한 코로나19 팬데믹 상황이기에 유한킴벌리는 작년과 올해 초에 온·오프라인이 혼합된 온보딩을 진행했다. 이때 입사한 이들은 충주, 대전, 김천에 있는 제조설비를 견학하지 못했다. 그러나 이들은 올해 하반기 신규입사자들과 함께 6차례에 걸쳐 함께 제조설비를 견학하며 교류할 수 있는 시간을 가졌다. 또한, 유한킴벌리는 온보딩 참여자 대상 Pulse Survey를 시행하며 피드백을 빠르게 정리해서 다음 차수 온보딩에 반영한다. 일례로 ‘직무 배치를 받으면 회사의 시스템을 사용해서 업무를 수행해야 하는데, 관련 교육이 온보딩에 있었으면 좋겠다’ 는 제안이 있었는데 온보딩에 반영됐다.유한킴벌리 온보딩의 핵심은 신규입사자들이 ‘나는 이 회사에서 성장할 수 있겠다’라는 확신을 얻도록 하는 것이다. 이는 ‘개인의 성장과 자기실현이 회사의 지속가능한 성장과 비전 실현을 견인한다’는 철학과도 연계된다. 유한킴벌리는 구성원 하나하나가 각자의 방식으로 성장하는 것을 지원할 것이고, 이러한 ‘성장’ 경험을 통한 만족은 소속감을 고취시킬 것이라 판단하고 있으며, 장기적으로 회사의 새로운 성과로 이어진다고 보고 있다. 그런 만큼 유한킴벌리는 신규입사자들에게 ‘의미 있는 경험’을 주는 온보딩 프로그램을 더욱 보완·발전시킬 계획이다.GS칼텍스Journey for Talent RetentionGS칼텍스는 채용 패러다임 변화와 대퇴사 시대에 대응하고자 신규입사자 대상 온보딩 프로그램을 개발했다. 신입사원 조기전력화 실현에 더해 어렵게 확보한 인재가 떠나지 않고 오래 머물며 GS칼텍스 구성원으로 온전히 정착하도록 지원하기 위함이다. 1년 간의 온보딩 프로그램에서 GS칼텍스는 신입사원들의 마음을 전략적으로, 살뜰하게 살피며 즐거움과 의미가 가득한 일터를 만들어가고 있다.GS칼텍스는 신사업 및 대규모 증설 추진에 따라 수시 채용 인원이 증가했다. 그에 따라 연중 수시로 입사하는 신입/경력사원의 빠른 조직 적응을 지원해야 했다. 특히 지금은 어렵게 확보한 인재가 조직을 떠나버리는 일이 잦은 대퇴사 시대다. 기업의 경쟁력은 곧 인재인 만큼 GS칼텍스는 신규입사자 온보딩 프로그램을 개발하게 됐다.GS칼텍스는 신입/경력입사자를 구분해서 입사일 기준 1년 동안 온보딩 프로그램을 운영한다. 입사 직후에는 ‘Welcome & Orientation’을 통해 회사와 사업에 대한 이해도를 갖추게 하고, 업무 활용도가 높은 품목으로 구성된 웰컴 키트를 지급한다. 아울러 신규입사자와 그들이 소속된 팀의 팀장을 대상으로 버크만 진단을 활용해서 소통 및 협업을 강화하는 세션을 개별적으로 진행하고 있다. 또한, 분기별로 신규입사자를 모아 양질의 네트워크를 형성할 수 있는 과정들을 운영하고 있으며 마지막으로 Pulse Survey를 통해 신규입사자들의 회사에 대한 만족도, 적응도를 세밀하게 확인해서 온보딩 프로그램을 개선하고 있다. GS칼텍스는 온보딩 프로그램에서 소속감과 심리적 안전감 형성에 각별히 집중했다. 이를 위해 신규입사자가 전사적으로 ‘아는 사람’을 신속하게, 그리고 폭넓게 만들 수 있는 방식은 무엇인지 다각도로 고민했다. HR 관계자는 “어떤 문제라도 어렵지 않게 물어볼 수 있는 편안함을 주는 사람과 관계를 맺고, 신규입사자가 주도적으로 소통하며 입사 동기들과의 네트워크를 풍성하게 만들도록 신경을 기울였습니다.”라고 말했다. 아울러 HR 관계자는 비록 최초 기획안에서 많은 부분이 바뀌었지만 온보딩 프로그램의 목표인 ‘신규입사자들에 대한 지속적이고 충분한 리텐션 지원’이라는 방향으로 꾸준히 다가갔던 시간이라고 회고했다.앞으로 GS칼텍스는 Pulse Survey나 버크만 진단 해석 세션을 통해 신규입사자, 조직장 및 기존 구성원으로부터 여러 의견을 들으며 온보딩 프로그램의 수준을 꾸준하게 확인해서 개선할 예정이다. 그리고 온보딩 프로그램이 끝나는 입사 1년 후부터는 앞으로 진행될 다른 과정과의 연계성을 확보하며 지속적이고 충분한 리텐션 지원이라는 목표에 더욱 가깝게 다가가고자 한다.토스문화 중심 소프트랜딩 코디네이트토스팀(이하 토스)에 합류한 모든 신규입사자는 계열사와 관계없이 ‘온보딩(On-boarding)’ 프로그램에 참여하게 된다. 4주에 걸쳐 진행되는 온보딩은 토스와 함께 일할 인재들이 빠르게 적응하고 성과를 낼 수 있도록 돕는다. 특히 토스의 온보딩은 일하는 방식의 근원인 ‘문화’를 이해하고 학습할 수 있는 프로그램으로 구성되어 있으며, 모든 팀원은 신규입사자가 ‘소프트랜딩(연착륙)’ 할 수 있도록 다양한 지원을 아끼지 않고 있다.토스의 온보딩에는 신규입사자가 일과 생활 양면에서 쉽게 적응할 수 있도록 밀착해서 돕는 ‘짝꿍’을 1명씩 배치하는 ‘메이트(Mate)’ 제도가 있다. 토스는 신규입사자에게 1주 차에는 매일, 2주-6주 차에는 일주일에 1번꼴로 메이트와 시간을 함께 보내도록 권유한다. 이러한 시간을 통해 메이트는 단순한 인수인계를 넘어 업무와 관련된 주요 내용을 공유하고, 이를 토대로 신규입사자가 올바른 의사결정을 내려서 열심히, 잘 일하도록 돕는다.구체적으로 보면 입사 1주 차에는 업무에 필요한 기본적인 툴을 세팅하고, 토스의 평가와 보상(복리후생 및 근로 제도)에 관해 안내하며, 보안 교육 등을 제공한다. 2주 차에는 토스의 문화와 비즈니스를 상세히 소개하며, 3주 차에는 토스에서 중요하게 생각하는 피드백 문화에 대한 세션이 준비되어 있다. 마지막 4주 차에는 토스의 리더인 이승건 대표와 신규입사자가 ‘직접 경험한 토스의 문화’에 관해 토론하는 시간이 준비되어 있다. 신규입사자의 궁금증과 피드백에 대해 이승건 대표가 직접 답변한다.아울러 토스 내에는 ‘온보딩 코디네이터(Onboarding Coordinator)’라는 포지션이 있다.온보딩 코디네이터는 4주간의 공통 온보딩 기간 동안 신규입사자들이 가장 자주 대면하고 대화하는 팀원들 중 하나로, 신규입사자들을 밀착 케어하며 소프트랜딩을 돕고 있다. 그런데 온보딩 코디네이터는 신규입사자 교육 프로그램을 운영하지만 교육 부서가 아닌 조직문화를 담당하는 ‘피플&컬쳐(People&Culture)’ 팀에 소속되어 있다. 온보딩 코디네이터를 중심으로 피플&컬쳐 팀의 구성원들은 신규입사자의 니즈를 빠르고 정확하게 파악하고 이들의 토스를 향한 피드백도 면밀하게 수집하며 최고의 온보딩 경험을 제공하기 위해 노력하고 있다.토스는 기업문화를 강조하는 회사다. 이는 토스의 성공 방정식이 문화이기 때문이다. 토스는 올해 2월에 훌륭한 팀원이 더 좋은 성과를 낼 수 있고, 동료들의 인정을 받을 수 있는 가이드라인인 핵심 가치 3.0을 확정한 바 있다. 토스는 금융 시장에서 고객 경험을 재정의하고, 기업문화를 차별화하고, 유지하고, 전파하겠다는 미션을 갖고 있다. 그런 차원에서 토스의 온보딩은 원대한 미션 달성의 시작과도 같은 중요한 여정이다.
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[인재 리텐션의 초석은 온보딩이다] 실효적 온보딩을 위한 인사이트
인재 리텐션이 기업의 이슈다. 관련해서 많은 Practice가 만들어지고 있는 영역이 온보딩이다. 이제 온보딩은 신입사원이나 새롭게 역할과 팀이 바뀐 인재들의 빠른 적응을 지원하는 것에 그치면 곤란하다. ‘이곳에서 나는 직장인으로서 어떻게 성장하고 발전할 수 있는가?’에 대한 해답을 찾게끔 해줘야 한다. 그래야 뛰어난 인재들이 오래 머무르며 높은 생산성을 발휘할 수 있고, 그들의 역량개발을 지원하는 HRD 활동의 효과와 가치도 올라간다. 언제나 그랬듯 기업의 경쟁력은 인재들의 역량에서 비롯된다.PARTⅠ실효적 온보딩을 위한 인사이트PARTⅡ최고의 일터를 위한 온보딩 파노라마(가나다 순)기아, 엔씨, 유한킴벌리, GS칼텍스, 토스성공적인 안착과 역량 발휘의 나침반온보딩을 주목하라아무리 뛰어난 인재라고 하더라도 직무와 환경에 적응하지 못하면 역량을 제대로 발휘할 수 없다. 이런 경우 성장과 발전이 정체되기에 고민 끝에 퇴사를 선택하는 직장인들도 있다. 채용과 인사배치가 끝이 아닌 새로운 시작인 이유다. 그런 차원에서 주목해야 해야 하는 개념이 온보딩이다. 온보딩은 신입사원은 물론 역할과 팀이 바뀐 이들의 빠른 적응, 그리고 새로운 변화와 성장을 도우며 오래 다닐 가치가 있는 일터를 만드는 전략적 키워드다."채용과 인사배치는 끝이 아닌 새로운 시작이다.더욱이 지금은 개인의 성장을 갈망하는 사회다.그에 따라 오래 다닐 가치가 있는 일터를 구축하며인재 리텐션의 초석으로 기능하는 온보딩이 중요하다."온보딩은 쉽게 풀어내면 조직에의 안착이다. 신규입사자들이 쉽고 빠르게 적응하도록 조직의 문화를 알려주고 업무에 필요한 기초적인 정보, 기술, 지식 등을 교육하는 과정을 일컫는다. 물론 역할과 팀이 바뀐 이들에게도 온보딩이 진행된다. 누구나 새로운 직무와 환경에 놓이면 적응에 시간이 걸리기 때문이다. 더욱이 지금은 적응에 어려움을 느끼면 성장과 발전이 정체된다고 생각해서 퇴사를 선택하는 이들이 많은 시대다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 온보딩을 이번 특집의 주제로 삼았다.먼저 전략적 조직사회화의 핵심인 온보딩의 프로세스와 포인트를 짚어봤고 생애설계 관점에서 온보딩을 크게 다뤄봤다. 이제 평생직장은 존재하지 않는다. 따라서 HRD 담당자들은 온보딩 대상자에게 성장에의 로드맵을 제시해줘야 하며, 한 명의 올바른 사람으로 거듭나기 위해 필요한 관을 갖추도록 해야 한다. 그래야 그들이 얼마나 이곳에서 일하든 몰입하고 협업해서 뚜렷한 성과를 내도록 할 수 있다.다음으로 온보딩에 각별한 노력을 기울이고 있는 기업들을 살펴봤다. 이번에 사례를 공유한 기아, 엔씨, 유한킴벌리, GS칼텍스, 토스는 각각 ‘긍정적 조직경험과 밸류체인 이해’, ‘체계적인 지원과 학습 DNA 내재화’, ‘사원생애주기를 관통하는 사원경험 디자인’, ‘인재 리텐션을 위한 심리적 안전감 형성’, ‘문화 중심 소프트랜딩 코디네이트’를 골자로 최고의 일터를 향해 항해하고 있었다.채용과 인사배치는 끝이 아닌 새로운 시작이다. 온보딩이 제대로 이뤄지지 않으면 힘들여 채용한 인재, 공들여 키워낸 핵심인재를 잃을 수 있다. 앞으로 더욱 구성원의 경력을 중심으로 돌아갈 일터에서는 그들의 새로운 변화와 성장을 위한 이정표를 제공해줘야 한다. 온보딩의 수준을 높여야 하는 이유다.조직사회화 & 생애설계의 시작다니고 싶은 일터를 만들어줄 온보딩누구나 새로운 환경에 들어서면 생각이 많아지며 적응에도 시간이 걸린다. 이를 효과적으로 지원해서 빠르게 생산성을 발휘하도록 하는 방법이 온보딩이다. 또한, 온보딩은 신입사원은 물론 역할이 새롭게 바뀐 인재가 앞으로 일터에서 오랜 시간을 보내며 쌓아갈 경험의 질을 좌우한다. 따라서 앞으로 온보딩은 하나의 프로그램을 넘어 ‘생애설계’ 관점에서 접근해야 한다. ‘이곳에서 어떻게 성장할 수 있느냐’가 중요해졌기 때문이다."개인이 직장생활을 처음 시작하거나 직장에서 성장하며 역할과 팀이 바뀌면적응하는 데 시간과 지원이 필요하다.이를 단축시키는 전략이 온보딩이다."전략적 조직사회화, 온보딩개인이 특정 기업에 들어가면 공유된 가치관, 비전과 미션, 행동양식, 지식 등을 배우고 그것을 내재화해야 한다. 그래야만 자신에게 요구되는 역할을 잘 수행할 수 있다. 이것이 ‘조직사회화’며 일정 기간에 걸친 ‘개인과 조직의 상호작용’과 ‘학습’이 중요하기에 HRD에서 자주 다뤄진다. 조직사회화가 잘 이뤄지지 않으면 ‘이곳에 왜 있는지’, ‘이곳에서 무엇을 해야 하는지’에 대한 해답을 도출하지 못해서 조직적응에 어려움을 겪게 된다. 심한 경우 퇴사를 선택하는 직장인들도 있다. 조직사회화는 채용 이후 이뤄진다. 채용은 많은 비용과 노력을 들여서 기업의 성장, 변화, 혁신을 이끌 인재를 뽑는 절차다. 그 인재가 적응하지 못하고 회사를 떠나버리거나 생산성을 발휘하는데 애를 먹으면 큰 손실이다. 그래서 기업은 조직사회화에 걸리는 기간을 줄이고 효과도 높이기 위해 신입사원 입문교육과 맞물리는 온보딩 프로그램을 개발해서 운영하고 있다. 비단 신입사원만의 사례가 아니다. 역할과 팀이 바뀌거나 팀장이나 임원과 같이 ‘리더’를 맡게 될 때도 자신을 둘러싼 환경이 변한다. 당연히 조직사회화를 거치게 된다. ---승진후보자과정, 승진자교육, 신임팀장교육, 신임임원교육 등을 떠올리면 된다. 이러한 교육도 온보딩에 속한다. 새로운 역할에 적응하지 못하고 성과를 내지 못하면 좋은 평가를 받지 못해서 자의로든, 타의로든 회사를 떠나게 된다. HR/HRD 연구들을 봐도 효과적인 온보딩 프로그램을 운영하는 기업은 그렇지 못한 기업과 비교해서 조직에의 헌신과 몰입, 직무만족도 등이 높았고 이직률도 낮았으며 구성원이 빠르게 생산성을 발휘했다. 특히 지금은 젊은 세대를 중심으로 ‘더는 회사를 위한 인간으로 살지 않겠다’고 외치며 진정 원하는 일, 행복과 성장을 이를 수 있는 곳을 찾아 소속된 회사를 과감히 떠나는 직장인이 많아진 대퇴사 시대다. 그러니 수준 높은 온보딩 프로그램 개발과 운영에 집중할 수밖에 없다.온보딩 프로세스와 포인트온보딩을 성공적으로 해내려면 어떤 프로세스가 필요할까. 국내외 기업의 온보딩 사례와 ‘임원 온보딩 과정’에 대한 연구를 살펴보면 준비기, 자각기, 조정기, 적응기, 안정기로 구분해서 운영할 필요가 있다. 준비기는 새로움과 변화 인식, 자각기는 의문과 어려움 직면, 조정기는 역할과 임무 명확화, 적응기는 능동적인 문제해결과 맞춤형 지원, 안정기는 경쟁력 확보다. 전체 과정에서 포인트를 짚어보면 대상자가 자신의 역할과 임무가 무엇인지 빠르고 정확하게 숙지하도록 해야 한다. 직무의 특성과 요구 조건, 업무를 수행하는 방식, 회사의 정체성과 방향성, 조직의 구조와 계층 레벨, 사업부의 역할 등을 정확하게 알려줘야 한다. 리더의 경우 과거 성찰과 개선점 도출, 리더십, 인재육성, 조직 성장 선도 등이 있을 것이다. 그리고 반드시 대상자 스스로 주도하는 온보딩이 되도록 해야 한다. 이는 HRD 변화 지향점과도 결이 같다. 일방적으로 안내하는 방식의 온보딩은 대상자를 수동적으로 만들기에 효과가 낮거나 없다. 그에 따라 기업들은 수행해야 하는 목록을 작성해서 전해준다. 대상자가 스스로 그것을 실행해보고 어려움을 겪는다면 HR 부서나 멘토에게 도움을 요청하도록 한다. 이는 주인의식과 책임감 함양의 시작이다. 다음으로 네트워크 측면에서 성과가 발생하도록 해야 한다. 온보딩은 새로운 시작을 함께 하는 동료들과 서로 격려해주고 누군가 어려움을 겪고 있다면 도움을 주며 긍정적인 관계를 맺을 수 있는 시간이다. 실제 온보딩에서 맺은 인연은 오래 이어지는 경우가 많다. 또한, 기업은 내외부에서 관계를 잘 맺어야 기존 비즈니스를 성공적으로 이어가거나 새로운 비즈니스를 잘 추진할 수 있기 때문에 네트워크를 구축하고 관리하는 역량을 잘 기르도록 해야 한다. 이런 과정에서 온보딩 담당자들은 수시로 대상자와 소통하고 설문조사나 인터뷰도 적절하게 시행하면서 맞춤형 지원을 해줘야 한다. 서술한 내용을 잘 실행하고 있는 국내외 기업은 ‘이곳에 오래 머무르며 동료들과 잘 협업해서 빠른 시간 안에 업무를 잘 수행하며 성과를 내는 인재’를 확보하고 있었다."심혈을 기울여 채용하고 키운 인재들에게‘성장’과 ‘행복’을 위한 방향을 알려줘야인재난에 시달리지 않고 경쟁력을 발휘할 수 있다.대퇴사 시대를 돌파할 첫 단추는 바로 온보딩이다."온보딩은 생애설계의 시작경력전환도 자주 일어나고 있다. 이러한 동향을 주시하며 HRD 담당자들은 생애설계 관점에서 온보딩 프로그램을 발전시켜야 한다. 생애경력설계 관련 연구를 보면 40대를 ‘경력전성시대’로 표현하며 세부 프로그램은 시대 변화, 삶의 성공요소, 일의 성공요소, 일의 가치실현 모듈로 구성되어 있다. 구체적으로 시대가 어떻게 변화하고 있는지, 현재 수행하고 있는 일에서 어떻게 하면 역량, 평판과 네트워크를 잘 다질 수 있는지, 지금 하는 일의 의미와 가치를 확장하려면 어떻게 해야 하는지 학습한다. 그리고 50대는 ‘경력확장시대’로 표현되며 인생의 3막, 성공적인 인생 3막을 위한 도구, 인생 3막에서 최적의 일, 인생 3막의 성공요소라는 4개 모듈로 구성되어 있다. 목표는 인생 3막에 대한 긍정적인 인식 정립, 시대 변화에의 유연한 대응, 지금 일에서 자신의 평판과 네트워크를 신뢰성 높게 형성, 인생 3막에서 실현하고 싶은 가치가 담긴 경력설계다. 40대와 50대의 상황을 다루기에 멀게 느껴질 수 있다. 그러나 현재 경영환경에서는 MZ세대가 CEO나 임원에 임명되는 사례가 만들어지고 있다. 팀장을 맡고 있는 MZ세대는 이미 많다. 이렇게 젊은 나이에 높은 자리에 올라가면 경력개발 주기가 앞당겨진다. 그러니 생애설계 관점에서의 온보딩 프로그램 개발과 운영이 필요하다. 더욱이 과거와 달리 직장인들은 일터를 나의 성장과 행복을 위해 존재하는 곳으로 바라보고 있다. 이러한 시대상과도 궤를 같이 한다.올바른 ‘관’ 형성을 위한 교육생애설계 관점에서 온보딩의 방향을 잡았다면 세부적으로는 직업, 사회, 인생, 사람을 올바로 바라보게 하는 프로그램들을 넣어야 한다. 이는 인문학 교육의 가치가 여전한 이유다. 불확실성이 가득한 시대일수록 철학이 중요한 법이다. 조훈현 바둑기사는 “생각이 바뀌면 행동이 바뀌고, 행동이 바뀌면 인생이 바뀐다.”라고 말했다. ‘관’은 생각의 시작이다. 생각은 한번 굳어지면 교육을 통해 바꾸기 매우 어렵다. 기업에서 나이 측면에서는 신입사원이, 역할 측면에서는 직무나 팀이 바뀌었거나 새롭게 리더가 된 구성원이 가장 생각을 바꾸기 쉽다. 아울러 재미, 흥미, 의미가 있는 교육은 어떤 내용을 다루든 구성원을 자극해서 변화시킨다. 이를 고려해서 올바른 ‘관’ 을 갖추게 해주는 교육을 하면 생애설계 측면에서 온보딩의 효과를 크게 높일 수 있을 것이다.경험으로 귀결되는 온보딩HR 이슈 중 하나는 직원경험이다. 회사에 들어오는 단계인 입사에서, 그만두는 단계인 퇴사까지를 하나의 생애로 보고 그 과정에서 쌓아가는 경험을 말한다. 직원경험 연구들을 보면 회사의 가치와 전략적 방향성에 연계해서 직원들의 열정과 몰입을 유도하면 결과적으로 고객이 원하는 가치를 창출함으로써 성과를 내고, 조직의 경쟁력을 높일 수 있다는 개념이다. 이러한 직원경험의 출발점이 바로 온보딩이다. 따라서 직원을 중심에 둬야 한다. 온보딩에 맞춤형 멘토링이 필수적으로 접목되는 이유다. OJT만 보더라도 일터에 빠르게 적용하려면 큰 교육장에 모여서 일괄적인 교육을 받는 것보다 경험과 노하우가 풍부한 선배에게 1:1로 지도와 조언을 받는 게 효과적이다. 온보딩 역시 밀접한 상호작용이 효과를 발휘한다. 아울러 온보딩은 빠른 적응을 넘어 설령 작더라도 남다른 ‘성장하는 경험’을 줄 수 있어야 한다. 당장의 여건이 좋지 않더라도 일이 재미있으면, 보고 배울만한 선배가 있으면 오래 남아서 최선을 다하는 직장인들이 많다. 직무와 관계의 힘이다. 어떤 일이 즐거우면 그것을 잘하기 위해 노력하는 과정도 즐거워진다. 그런 점에서 온보딩은 성과 지향형 역량개발 활성화의 촉매가 될 수 있다.첫 단추를 잘 꿰야 이후 과정에서 성공할 확률이 높아진다. 처음 직장생활을 시작하고, 역할이 새롭게 바뀐 인재들에게 성장과 행복으로 이어지는 로드맵을 제시할 수 있어야 인재난에 시달리지 않는다. 앞으로는 꼭 맞는, 원하는 인재를 확보하기가 더욱 어려워질 것이다. 닥쳐올 위기를 기회로 만들 방법이자 첫 단추가 생애설계 관점에서의 전략적 온보딩이다.[참고 자료]신규인력의 조직 적응 및 역량 발휘를 위한 온보딩 혁신, 강진구, 한국경영자총협회(2022)대기업 내부 승진 임원의 온보딩 과정에 대한 근거이론적 분석, 최루디아, 이기성, 한국인력개발학회(2022)채용시장 트랜드 변화에 따른 온보딩 Winning Strategy, 김채은, 김연규 외, 한국경영자총협회(2021)RP(Rapid Prototype) 개발 방법론을 활용한 업·직종별 중장년 생애경력설계 프로그램 개발, 이진구, 정홍전, 오인용, 송해림, 한국직업교육학회(2020)
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[사내강사 현황과 실태 그리고 전망] 사내강사 운영 모범사례
경영환경은 여전히 어둡다. 그래도 기업들은 굴하지 않고 선택과 집중을 통해 새로운 도약을 준비 중이다. 이를 위해 외부 동향을 주시하면서도 본연의 인프라, 콘텐츠, 역량 등을 정리·활용해서 차별화된 경쟁력을 강화하고 있다. 관련해서 HRD는 사내강사를 조명해야 한다. 이들은 누구보다 소속된 기업의 정체성과 방향성을 알고 있고 직무 전문성, 소속감, 애사심도 남다르다. ‘현장에 답이 있다’는 말이 있듯이 위기의 순간, 사내강사는 조직이 새로운 기회를 찾도록 도와줄 내부와 현장에 밝은 핵심인재다.PARTⅠ사내강사의 현재와 미래 보고서PARTⅡ사내강사 운영 모범사례(가나다 순)서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스차별화된 경쟁력을 위한 HRD 과제교학상장을 구현할 사내강사 활용복합적인 위기에서 벗어나고자 기업들은 터닝포인트 찾기에 분주하다. 기회로 향할 전환점을 맞으려면 누구도 모방하기 어려운 차별화된 경쟁력을 갖춰야 한다. 특히 온갖 정보, 지식, 기술이 넘쳐나고 이것들을 손쉽게 습득할 수 있는 환경일수록 내부에서 끊임없이, 묵묵히 역량을 체득하고 있는 인재를 주시해야 한다. 이들이 강의력과 소통력을 갖추면 기업의 역량을 한층 새롭게 높여줄 수 있기 때문이다. 바로 사내강사다."고유의 차별화된 역량개발은 기업의 필수 과제다.이를 실현시켜 줄 인재는 바로 사내강사다.그러니 HRD 담당자들은 누군가를 변화·성장시키는‘강의’를 즐기는 인프라와 분위기를 조성해야 한다."밖이 혼란스러울수록 안을 봐야 한다. 역사 속에서도 뛰어난 인재가 내부에 있는데 ‘인재가 없다’고 한탄하며 조직을 혁신시키지 못한 사례가 많다. 지금은 누구나 마음만 먹으면 쉽고 편리하게 역량을 높여갈 수 있는 세상이다. 그러니 기업은 안으로 눈을 돌려서 구성원과 조직의 성장을 이끌어 줄 인재를 찾아야 한다. 이들을 찾은 뒤 트레이닝을 통해 강의력과 소통력을 높여주면 누구보다 뛰어난 강사가 될 수 있다. 바로 사내강사다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 ‘사내강사 현황과 실태 그리고 전망’을 이번 특집의 주제로 잡았다.먼저 『월간HRD』는 설문조사를 통해 사내강사와 외부강사에 대한 의존도와 각자의 강점, 사내강사 선발·훈련·운영, 사내강사의 강의 영역과 대상, 사내강사에 대한 보상과 대우, 사내강사의 미래라는 영역에서 질문을 던지고 그에 대한 응답을 정리했다. 이를 통해 현재 기업은 내부의 뛰어난 인재를 어떻게 바라보며 활용하고 있는지, 그렇지 못하다면 앞으로 어떤 변화를 시도해야 하는지를 자세히 살펴봤다.다음으로는 사내강사 운영 모범사례를 찾아봤다. 취재에 응하며 사례를 공유한 조직은 서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스였다. 4개 조직은 각각 맞춤형 육성과 지원, 상징성과 사명감의 조화, 다양한 Intervention이 가능한 ‘사내전문가’ 육성, 상호 성장 극대화 & 학습조직 구축, 업무와 강의의 효과적 병행과 개선이라는 제목에 걸맞은 Practice를 선보였다.고유의 차별화된 역량개발이 기업의 필수 과제로 자리하고 있는 시점이다. 이를 실현해 줄 기제는 사내강사다. 그러니 HRD 담당자들은 우선적으로 내부 교육과 학습 활성화를 위한 토대를 잘 닦아놔야 하며, 그 위에서 뛰어난 인재들이 적절한 동기부여를 받으며 누군가를 변화·성장시키는 임무를 즐기는 분위기를 조성해야 한다.PART Ⅱ 사내강사 운영 모범사례(가나다 순)서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스서울아산병원맞춤형 육성과 지원,상징성과 사명감의 조화서울아산병원은 오래전부터 사내강사의 중요성과 필요성을 인식하고 있었다. 실제 20년차 시니어 강사부터 주니어 강사에 이르기까지 다양한 사내강사들이 맞춤형 교육과 지원을 받으며 역량을 발휘하고 있다. 서울아산병원은 사내강사의 강점인 공감과 소통, 그들에게 필요한 금전적 보상, 교육으로 동료들과 자신의 역량을 높인다는 상징성과 사명감 등을 고루 인지하며 사내강사를 선발·육성·운영하고 있다.---서울아산병원은 2002년에 부서장 추천으로 20여명을 차출해서 2박 3일 동안 삼성 서비스아카데미 강사양성과정을 거치게 했다. 이를 통해 7명의 강사후보자를 선발·육성했고 최종 7분 가량의 PT 시연 장면을 녹화해서 경영진의 최종평가를 거쳐 3명의 사내강사를 배출했다. 이후에도 일본의 JAL아카데미, DiSC, 에니어그램, 교육담당자 양성과정, NLP, 코칭 등을 통해 강사의 역량을 높이고 있다. 2017년에는 사내 공개모집을 통해 2명의 강사를 추가 선발해서 전 직원 대상 일반역량(리더십, 커뮤니케이션, 코칭 등) 강의를 하도록 했었다. 3명은 간호사 출신, 1명은 휴먼 이미지 전공자로 1만여 직원에게 의료커뮤니케이션부터 이미지메이킹에 이르기까지 다양한 강의를 제공했다.현재 서울아산병원의 사내강사들은 20년차 시니어 강사부터 주니어 강사까지 다양하다. 주니어들은 강사/퍼실리테이터로서 갖춰야 하는 기본 스킬을 비롯해, HRD의 기본인 교육 요구분석/과정개발/교육평가 등에 관한 교육을 받고 있다. 시니어들은 HRD 이슈, 인문학(미술, 음악, 철학, 심리학 등), 코칭 등 다양한 교육훈련을 받고 있으며 교육계획 및 연간 교육전략도 수립하고 있다. 물론 적절한 업스킬링도 이뤄지고 있다.사내강사의 강점은 공감과 소통이다. 특히 의료 생태계 메커니즘을 이해하는 외부 강사들이 부족한 만큼 서울아산병원은 의료의 전문성, 의료 상황의 특수성, 직종과 특수직에 대한 이해도가 높고 경험이 있는 사내강사를 적극 활용하고 있다. 물론 사내강사는 소속된 업계와 조직에 익숙하기에 선입견이 있을 수 있으며, 갈라파고스 제도처럼 외부 변화에 저항하거나 둔감해서 고립될 수 있다. 그래서 서울아산병원은 사내강사들에게 트렌드를 열린 자세로 바라보고 그에 민감하고 민첩하게 대응하도록 강조하고 있다.사내강사들은 일과 교육을 병행해야 하기에 동기부여가 필요하다. 관련해서 서울아산병원은 매월 강사들에게 역량계발비를 지급하고, 경영진도 사내강사들에게 많은 관심을 기울이고 있으며, 이들이 품위를 유지하고 자기계발에 전념하도록 하고 있다. 그 과정에서 자기계발이 꼭 필요할 때는 잠시 일터에서 벗어나 교육과정을 수강할 수 있도록 배려하고 있다.LG전자다양한 Intervention이 가능한 ‘사내전문가’ 육성LG전자는 사내강사를 개인/조직의 성과향상에 공헌하는 ‘사내전문가’로 확장해서 정의한다. 과거보다 사내강사들이 다루고 참여해야 하는 범위가 확대되고 있기 때문이다. 현재 LG전자의 사내전문가들은 강의, 코칭, 평가/개발센터, 평가 및 멘토링 등을 수행하고 있다. 이외에도 식스시그마 전문가인 MBB, 디지털 트랜스포메이션을 주도/지원하는 DX전문가 등이 사내전문가로서 역량을 발휘하고 있다.LG전자는 사내전문가를 통한 과제 전개 필요성이 제기되면, 해당 영역에서 전문성을 갖춘 인원 중 부서장 추천을 통해서 선발한다. 전문성은 사내 직무역량평가 결과나 관련 자격 등을 통해 검증하며 후배 육성에의 관심과 의지, 커뮤니케이션 능력, 회사의 가치와 방침과의 정합성 등도 확인한다. LG전자에는 약 400명 이상의 리더십개발 및 직무역량개발 사내전문가들이 있다. 교육(강의)/멘토링 활동에 참가하는 이들은 해당 역량의 중요도에 따라 활동기간을 정하지만 코칭이나 평가사의 경우 활동기간을 제한하지 않고 있다.리더십개발 사내전문가들은 조직책임자 경험이나 HRD 전문성을 갖춘 인원들이며, 주로 사내에서 새롭게 자체 개발된 교육과정 또는 빠르게 확산/전개될 필요가 있는 내용을 강의한다. 그래서 정규 강사육성과정을 밟으며, 연습강의를 통해 Pass/Fail이 결정된다. 직무역량개발 사내전문가들은 현업부서의 내용전문가들이다. LG전자는 HRD 전문가와 협업해서 이들에게 과정개발/교수전략을 코칭하며, 강의 스킬을 전수한다. 필요에 따라 학습자 특성에 맞는 강의 스킬 전수를 위한 별도 교육과정을 실시하기도 한다(예, R&D 사내강사 교육). 그리고 LG전자는 신규 콘텐츠 업데이트 이슈가 있을 때 사내전문가들에게 보수교육을 제공한다. 온라인 라이브 교육 관련 강의방법이나 강의 툴 활용법 교육을 생각하면 된다.사내전문가들은 사내 직무수행 환경과 수행과제 특성을 고려한 맞춤형 지식과 경험을 전달할 수 있기에 사외강사 대비 높은 수준의 현업적용 효과를 볼 수 있다. 그러나 학습자 몰입을 촉진하는 강의 스킬 측면에서 사외강사와 비교했을 때 전체 교육생이 원하는 교육목표를 달성하도록 하기에는 종종 어려움을 겪는다. 그래서 LG전자는 HRD 전문가들이 사내전문가들에게 Target Audience를 명확히 하는 활동과 학습자 특성에 맞는 강의기법을 전수하도록 하고 있다. 현실적인 이유로 인해 사내전문가 각각에 대한 맞춤형 관심과 지원은 쉽지 않지만 LG전자는 학습전이와 학습여정을 키워드로 삼아 선택과 집중 전략을 통해 대응하고 있다.LG전자는 내부 기준에 의거해서 강의/코칭/평가사/멘토링 활동 시간에 따라 사내전문가들에게 강사료를 지급하며 참고자료 구입과 교재개발 비용을 별도로 제공한다. 아울러 강의활동에 추가적인 부담이 있는 동영상 강의에는 별도의 기준을 적용해서 보상한다. 모든 강의활동은 사내 직무교육 학점이수제도와 연계하여 강의시간의 2배를 학점으로 인정해주며, 인사기록상의 사내경력 및 LMS 내의 강사 Pool에 등록해서 관리하고 있고, 우수한 사내전문가들은 연 1회 우수강사/전문가로 선정해서 시상하고 인사기록에도 반영한다. 특히 LG전자의 사내전문가 제도는 개인의 ‘커리어 패스 다지기’에 매우 효과적인 만큼 구성원과 조직 모두의 성장 차원에서 잘 운영되고 있다.한국전자통신연구원상호 성장 극대화 & 학습조직 구축한국전자통신연구원(이하 ETRI)의 사내강사는 ‘원내강사’로 불린다. ETRI는 AI 교육을 제외한 일반교육을 맡는 강사들은 선발심의위원회에서, AI 교육을 전문으로 담당하는 강사들은 AI 원내강사 선발심의위원회에서 추천, 선발, 승인한다. 우수인력을 전문교수와 일반강사로 선발·운영하고 있는 것이다. 이외에도 인력개발부서장의 강의 위촉을 통해 뛰어난 원내강사들이 재능기부 형태로 내외부 교육을 담당하고 있다.ETRI는 최근(‘20.6-‘21.12) 데이터에 의하면 AI 전문교수는 14명, 일반강사는 28명이었다. 이외에 인력개발부서장의 위촉을 받은 일반강사에 준하는 평균 14명 이상의 인원들이 신입직원교육을 비롯해 다양한 ETRI 내외부 교육을 재능기부 형태로 담당하고 있었다. ETRI는 원내강사 예정자거나, 활동 중이거나, 경험이 있는 인원들이 전문역량을 향상시키고(up-skilling/re-skilling), 교수능력을 배양할 수 있도록 국내외 연구기관/기업/교육기관 등에 직무교육 및 단기연수 교육파견 입과자로 전일제 지원 시 우대 기회를 제공한다. 이런 기회는 세부적으로 교육기간이 1년인 국내외 직무교육에서는 AI 관련 분야 50%(연간 5명 규모) 이내에서, 단기 연수교육(3개월-6개월)은 AI 관련 분야 50%(연간 5명 규모) 이내에서 원내강사 지원자격 및 조건 충족 시 할당·배정이 가능하도록 하고 있다. 또한, 강의 활동이 우수한 강사들에게는 선발심의위원회의 심의를 거쳐 우수 원내강사상 포상을 추천하고 있다. 아울러 ETRI는 자체적으로 원내강사 필요역량(전문지식· 기술·태도)에 기반한 교육과정을 개설해 운영한다. 이미 2021년에 해당 교육과정을 실시했으며, 인사이트를 얻은 이후 심화과정 개발도 준비 중이다. ETRI의 원내강사들은 주로 AI 교육, 내부 신입직원교육을 담당한다. 신입직원교육에서는 일반강사에 준하는 인원들이 기술교육 및 다양한 분야의 직무교육을 실시하고 있다. 원내강사는 외부강사와 비교했을 때 ETRI 내부의 다양한 분야에서 선행적 경험, 지식, 기술을 보유하고 있다. 그렇기에 직무전문가로서의 강점을 바탕으로 현장감 있는 기술교육과정을 개발해서 동료들과 전문지식을 공유하고 있다. ETRI에 따르면 우수 원내강사들의 암묵지와 형식지를 교안· 교재·매뉴얼화할 수 있는 만큼 상호(원내강사, 동료, 조직) 성장 극대화, 학습을 가치 있게 생각하는 ETRI에서 바람직한 학습조직 구축의 윤활유라는 효과를 보고 있다.ETRI는 국가에서 출연한 연구원이기에 금전적 보상에 대한 규정적 제약이 있다. 그렇지만 원내강사의 강의시간은 100%, 전문강사는 300%를 본인의 교육이수 시간으로 인정해주며 개인평가 시 부가점에 반영될 수 있도록 제도화했다. 원내강사들도 이러한 노력을 보며 활동에 최선을 다하고 있다.현대모비스업무와 강의의 효과적 병행과 개선현대모비스는 전문성, 노하우, 업무 프로세스 등이 요구되는 직무교육에 사내강사를 활용한다. 이들은 기준, 추천, 검증을 통해 선발되며 체계적인 훈련을 통해 강의 자격을 부여받는다. 업무와 강의를 병행해야 하는 만큼 사내강사들은 책임감과 사명감을 갖고 활동하고 있으며 현대모비스는 전임강사제도도 계획 중이다. 특히 현대모비스는 전임코치들도 양성하며 교육과 코칭 관점에서 내부 인재육성 역량을 발전시키고 있다."현대모비스는 매년 초 사내강사 후보자들을 선발한다.이들은 교안작성, 피드백, 점검, 자격획득, 강의경험 등을 거치며현재 260여명의 사내강사가 전문 직무교육을 담당하고 있다."현대모비스는 매년 초 각 사업부에서 사내강사 후보자들을 선발하고 약 2박 3일에 걸쳐 훈련시킨다. 선발 기준은 해당 업무 경력 3년 이상, 직무역량진단 결과 Lv3 이상이며 공개 모집과 사업부에서 추천한 우수 인재들이 대상이다. 후보자들은 직무과정 교안을 직접 작성하고 전문강사의 피드백을 통해 교안을 점검해서 통과했을 때 사내강사 자격을 부여받는다. 현재 다양한 모의강의를 거친 260여명의 사내강사가 활동하고 있다.현대모비스의 사내강사들은 각 사업부의 직무교육을 담당한다. 대부분이 각자의 업무 분야에서 전문가들이며, 외부 의뢰가 어려운 사내 직무영역을 교육한다. 전임으로 활동하지 않기에 별도의 리스킬링은 진행되지 않는다. 사내강사들은 강의와 업무를 병행하며, 직무과정에 대한 니즈와 계획이 있을 때 활동하고, 현대모비스는 코칭 중심 내부 역량 향상을 위한 전임강사제도를 계획 중이다. 특히 올해는 전임코치들을 선발해서 양성하고 있다. 구체적으로 코칭을 위한 자격증 취득 지원, 진단 기반 FT 능력 함양을 위한 각종 진단 프로그램 및 퍼실리테이팅 교육을 제공한다.사내강사는 회사의 사정과 업무 프로세스를 외부강사들보다 잘 알고 있기에 현장에서 이질감 없이 강의를 진행할 수 있고, 회사 차원에서는 교육비 절감이 가능하다. 물론 사내강사들은 현업과 강의를 병행하는 만큼 사내강의를 격무로 느끼거나 자부심보다는 부담으로 느낄 때도 있다. 또한, 강의 스킬 측면에서 외부강사들에 비해 경력과 노하우가 부족할 수밖에 없어 전달력이나 진행방식 부족 등이 문제가 되는 경우도 있다. 그러나 현대모비스는 강의 전달 스킬 중심 양성교육을 진행해 차츰 사내강사들의 강의 경력을 쌓아 해소하고 있다.현대모비스는 실적과 시간을 기준으로 사내강사들에게 금전적 지원을 한다. 현업과 강의가 병행되는 만큼 매월 지급되는 사내강사료에는 한도가 있다. 그러나 비금전적 지원으로 사내강사들은 1년에 1번 외부교육을 수강할 수 있으며, 현대모비스는 연 1회 보수교육을 제공하고 강의일정도 조정해주면서 사내강사들이 높은 역량을 유지·향상시키고 컨디션도 조정하도록 하고 있다.
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[사내강사 현황과 실태 그리고 전망] 사내강사의 현재와 미래 보고서
경영환경은 여전히 어둡다. 그래도 기업들은 굴하지 않고 선택과 집중을 통해 새로운 도약을 준비 중이다. 이를 위해 외부 동향을 주시하면서도 본연의 인프라, 콘텐츠, 역량 등을 정리·활용해서 차별화된 경쟁력을 강화하고 있다. 관련해서 HRD는 사내강사를 조명해야 한다. 이들은 누구보다 소속된 기업의 정체성과 방향성을 알고 있고 직무 전문성, 소속감, 애사심도 남다르다. ‘현장에 답이 있다’는 말이 있듯이 위기의 순간, 사내강사는 조직이 새로운 기회를 찾도록 도와줄 내부와 현장에 밝은 핵심인재다.PARTⅠ사내강사의 현재와 미래 보고서PARTⅡ사내강사 운영 모범사례(가나다 순)서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스차별화된 경쟁력을 위한 HRD 과제교학상장을 구현할 사내강사 활용복합적인 위기에서 벗어나고자 기업들은 터닝포인트 찾기에 분주하다. 기회로 향할 전환점을 맞으려면 누구도 모방하기 어려운 차별화된 경쟁력을 갖춰야 한다. 특히 온갖 정보, 지식, 기술이 넘쳐나고 이것들을 손쉽게 습득할 수 있는 환경일수록 내부에서 끊임없이, 묵묵히 역량을 체득하고 있는 인재를 주시해야 한다. 이들이 강의력과 소통력을 갖추면 기업의 역량을 한층 새롭게 높여줄 수 있기 때문이다. 바로 사내강사다."고유의 차별화된 역량개발은 기업의 필수 과제다.이를 실현시켜 줄 인재는 바로 사내강사다.그러니 HRD 담당자들은 누군가를 변화·성장시키는 ‘강의’를 즐기는 인프라와 분위기를 조성해야 한다."밖이 혼란스러울수록 안을 봐야 한다. 역사 속에서도 뛰어난 인재가 내부에 있는데 ‘인재가 없다’고 한탄하며 조직을 혁신시키지 못한 사례가 많다. 지금은 누구나 마음만 먹으면 쉽고 편리하게 역량을 높여갈 수 있는 세상이다. 그러니 기업은 안으로 눈을 돌려서 구성원과 조직의 성장을 이끌어 줄 인재를 찾아야 한다. 이들을 찾은 뒤 트레이닝을 통해 강의력과 소통력을 높여주면 누구보다 뛰어난 강사가 될 수 있다. 바로 사내강사다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 ‘사내강사 현황과 실태 그리고 전망’을 이번 특집의 주제로 잡았다.먼저 『월간HRD』는 설문조사를 통해 사내강사와 외부강사에 대한 의존도와 각자의 강점, 사내강사 선발·훈련·운영, 사내강사의 강의 영역과 대상, 사내강사에 대한 보상과 대우, 사내강사의 미래라는 영역에서 질문을 던지고 그에 대한 응답을 정리했다. 이를 통해 현재 기업은 내부의 뛰어난 인재를 어떻게 바라보며 활용하고 있는지, 그렇지 못하다면 앞으로 어떤 변화를 시도해야 하는지를 자세히 살펴봤다.다음으로는 사내강사 운영 모범사례를 찾아봤다. 취재에 응하며 사례를 공유한 조직은 서울아산병원, LG전자, 한국전자통신연구원, 현대모비스였다. 4개 조직은 각각 맞춤형 육성과 지원, 상징성과 사명감의 조화, 다양한 Intervention이 가능한 ‘사내전문가’ 육성, 상호 성장 극대화 & 학습조직 구축, 업무와 강의의 효과적 병행과 개선이라는 제목에 걸맞은 Practice를 선보였다.고유의 차별화된 역량개발이 기업의 필수 과제로 자리하고 있는 시점이다. 이를 실현해 줄 기제는 사내강사다. 그러니 HRD 담당자들은 우선적으로 내부 교육과 학습 활성화를 위한 토대를 잘 닦아놔야 하며, 그 위에서 뛰어난 인재들이 적절한 동기부여를 받으며 누군가를 변화·성장시키는 임무를 즐기는 분위기를 조성해야 한다.PARTⅠ사내강사의 현재와 미래 보고서차별화된 역량개발의 중심축사내강사의 현재와 미래 보고서HRD 담당자들은 교육계획 수립 이후에는 세부 과목들을 강의하며 직접적으로 교육생들의 역량을 높여줄 수 있는 강사를 내외부에서 활용한다. 그중 사내강사는 소속된 기업의 정체성과 방향성을 알고 있을 뿐만 아니라 ‘경험’과 ‘성과’ 그리고 ‘애사심’이라는 무기가 있다. 따라서 통찰력, 강의력, 소통력을 갖춘다면 외부강사만큼 혹은 그 이상으로 기업 고유의 경쟁력을 높여줄 수 있다. 각종 정보, 지식, 기술이 범람하는 세상일수록 조직이 중심을 잡고 앞으로 나아가도록 도와줄 수 있는 인물은 내부의 인재다. 따라서 『월간HRD』는 사내강사 활용 실태를 진단하고 앞으로의 변화 지향점을 살펴보는 설문조사를 시행했다."사내강사는 소속된 기업의 정체성·방향성을 알고 있고, ‘경험’, ‘성과’, ‘애사심’이라는 무기가 있다.통찰력, 강의력, 소통력 등을 두루 갖춘다면사내강사는 기업의 경쟁력을 높여줄 귀중한 인재다."사내강사를 향한 관점과 시선 분석'사내강사'를 다룬 이번 설문조사에는 스타트업, 중소기업, 중견기업, 대기업, 공공기관 등 다양한 조직의 HRD 담당자들이 참여했다. 이들이 속한 조직의 업종은 제조, 교육, 금융, 유통, 서비스, 전자전기, IT, 광고, 요식, 출판, 의료, 엔지니어링, 교통, 물류, 건설, R&D, 의료 등으로 다채로웠다. 구성원 규모를 보면 적게는 10명 이하 많게는 1만 명 이상으로 매우 다양했다. 그 가운데서 한자릿수, 많게는 두 자릿수의 HRD 담당자(들)가 업무수행에 최선을 다하고 있었다. 이들에게 『월간HRD』는 다음과 같은 질문들을 던졌다.첫째는 ‘사내강사와 외부강사 의존도와 각각의 강점’이다. 현재 사내강사와 외부강사의 비율은 어떤지 살펴봤고, 어느 한쪽의 비율이 높다면 이유는 무엇인지 의견을 들어봤다. 둘째는 ‘사내강사 선발, 훈련, 운영’이다. 여기에서는 사내강사를 어느 직급에서 선발하는지, 그들을 어느 정도 기간에 걸쳐 훈련시키고 있는지, 재교육은 시키고 있는지, 사내강사의 임기는 얼마나 되는지 질문해봤다. 셋째는 ‘사내강사 강의 영역과 대상’이었다. 사내강사는 주로 누구를 대상으로 강의를 하고 있는지, 구체적으로 어떤 교육을 담당하고 있는지 조사해봤다. 넷째는 ‘사내강사에 대한 보상과 대우’ 다. 일과 교육을 동시에 해내야 하는 사내강사들의 노고에 어떻게 보상하고 있는지, 강사료는 시간당 어느 정도 수준인지 알아봤다. 다섯째는 ‘사내강사의 미래’다. 앞으로 사내강사의 비중을 얼마나 변화시킬 것인지, 줄이거나 늘릴 예정이라면 그에 대한 이유는 무엇인지 질문했다. 이후 적합하지 않은 응답을 제외하고 5개 질문에 관해 어떤 구체적인 결과물이 도출됐는지, 그에 따른 시사점은 무엇인지 정리했다. 모쪼록 이번 설문조사가 HRD 담당자들이 사내강사 활용 프로세스를 발전시키는 데 도움이 되길 희망한다.---#1 사내강사와 외부강사 의존도와 각각의 강점: 전문성과 교육비 vs. 강의력과 트렌드첫 번째 주제에 관한 질문은 지난 8월호 설문조사의 ‘강사’ 항목과 같은 ‘사내강사와 외부강사의 비율은 ( )% 대 ( )%다’로 시작된다. 굵직하게 나눠서 봤을 때 0%:100%는 약 4.1%, 10%:90%는 약 16.2%, 20%:80%는 약 9.5%, 30%:70%는 약 12.2%, 40%:60%는 약 6.8%, 50%:50%는 약 13.5%, 60%:40%는 약 4.1%, 70%:30%는 약 9.5%, 80%:20%는 약 2.7%, 90%:10%는 약 14.9%, 100%:0%는 약 6.8%였다. 비율이 동등했던 항목(50%:50%)을 제외하고 봤을 때 외부강사를 더 많이 활용하고 있는 회사가 역시 많았다. 지난 설문조사와 유사한 결과다. 그러나 중간 항목(50%:50%)을 제외하고 봤을 때는 외부강사 비중이 높은 회사는 8월보다 줄었고(57.57%->48.8%), 사내강사 비중이 높은 회사는 증가했다(21.97%->38%). 실제 사내강사들이 갖고 있는 암묵적 지식을 어떻게든 활용하려는 회사들이 많아지고 있다. 다음으로 ‘사내강사/외부강사의 비중이 높다면 이유는 무엇입니까?’라는 질문에 대한 응답을 보면 사내강사는 현장전문성(64.9%), 교육비 절감(16.3%), 소통(5.4%), 애사심·높은 접근성·직무전문성(모두 1.4%)에서 높은 평가를 받았다. 이외에도 전임강사를 두어 그들이 강의에만 전념하도록 하는 기업들도 있었다. 사내강사는 현장에서 업무를 수행 하는 과정에서 역량을 인정받아 많은 사람 앞에서 강의할 수 있는 기회를 얻은 사람들이다. 그런 만큼 실질적인 도움이 되는 강의를 펼칠 수 있다. 현장을 알기에 교육생과도 원활하게 소통할 수 있고, 애사심도 남다르다. HRD 담당자들 역시 사내강사들과는 직접, 쉽게 만나서 빠르고 효과적으로 교육과정에 관해 토론할 수 있다. 당연히 피드백도 빠르다. 외부강사와 비교해서 교육비 부담도 적다. 특히 ‘현장’과 ‘직무’는 일터에서의 생존력과 경쟁력에 직결되는 만큼 교육생들이 강력하게 집중할 수 있는, 사내강사의 차별화된 강점이다.외부강사의 경우 강의력(33.8%), 트렌드에 정통(31.1%), 강의에만 온전히 집중(12.2%), 객관성(10.8%), 전문성(2.7%), 교육 주제와의 적합성(1.4%)에서 긍정적인 평가를 받고 있었다. 외부강사는 HRD 담당자에게 1차적으로 교안, 실력, 경력, 품성 등을 인정받은 사람들이다. 이들은 강의를 준비하는 과정에서도 HRD 담당자들에게 ‘어떻게 교육 주제를 잡게 되었는지’, ‘어떤 강의를 펼치길 원하는지’, ‘교육생들과 어떻게 소통하길 바라는지’, ‘교육이 끝난 이후에는 어떻게 교육 성과를 측정할 것인지’ 등에 관한 설명을 듣는다. 또한, 외부강사들은 정보와 강의력이 경쟁력인 만큼 최선을 다해 강의를 펼치며, 제3자 입장에서 강의 대상 기업에 대한 시선과 관점도 공유할 수 있다. 이는 사내강사가 따라잡기 어렵다. 그러나 외부인이기에 HRD 담당자 입장에서 소통이 느리고, 때로는 부담스럽고 까다로울 수 있다.이처럼 사내강사와 외부강사는 각자의강점이 있다. 그러니 어느 한쪽으로 치우치기보다는 최대한 균형을 잡을 필요가 있고, 교육과정의 성격에 맞게 이들의 강점을 활용해야 한다.#2 사내강사 선발, 훈련, 운영: 역량, 경험, 인성을 두루 갖춘 인재를 교육과정에 활용두 번째 주제에 관해서는 먼저 ‘사내강사는 주로 어느 직급에서 선발합니까?’ 라는 질문을 던져봤다. 비율로 봤을 때 과장 & 팀장(51.4%), 차장 & 부장(17.6%), 대리(17.6%) 순이었고, 직급에 구애받지 않고 모든 직원을 사내강사 후보자로 생각하는 기업(5.5%)도 있었다. 그리고 사내강사들을 선발, 훈련, 운영하면서 강의에 친숙하고, 스스로도 강의에 대한 열망을 키워가고 있는 HRD 실무자도 선발대상이었다(1.4%). 특히 과장과 팀장은 각각 실무를 가장 많이 수행하고, 하나의 팀을 이끄는 리더십을 발휘해야 하는 인원이기에 다수가 사내강사로 선발되고 있었다.이와 함께 설문조사 참여자들은 사내강사 선발기준에 관해서도 다양한 의견을 제시했다. 답변들을 굵직하게 압축해보면 세 가지로 정리됐다. 바로 ‘업무수행능력’, ‘인사고과와 평판’, ‘실무경험과 리더십’이었다. 어느 분야에서든 뛰어난 강사들은 자신만의 탁월한 역량을 발휘했다. 그렇기에 인사고과에서 좋은 점수를 받았던 사람들이 다수다. HRD 담당자나 교육생 모두 실력향상 차원에서 이런 강사가 강의력을 바탕으로 긍정적인 영향력을 주길 원한다. 아울러 평판은 ‘사람다움’과 직결된다. 실력만 뛰어난 강사는 교육생의 환영을 받지 못한다. 더욱이 지금은 어느 때보다 인성이 중시되고 있으며, 손쉽게 깊이 있는 지식을 습득할 수 있는 시대다. 그래서 인성을 기반으로 교육생을 존중하고 배려하며 퍼실리테이션을 잘 해낼 수 있는 강사가 높은 평가를 받고 있다. 다음으로 리더십은 ‘강사’라는 존재가 하나의 교육과정을 이끌어가는 리더이기에 마땅히 갖춰야 하는 역량이다.다음으로 ‘선발한 사내강사는 어느 정도 기간에 걸쳐 훈련시키고 있습니까?’라는 질문에는 3개월 이상(17.6%), 1개월-3개월(16.2%), 1개월 미만(24.3%), 2주 미만(31.1%), 1박 2일(1.4%), 별도 훈련 없음(5.5%)이라는 응답이 나왔다. 사내강사는 강의는 물론 사전 훈련기간에 많은 시간을 할애하기 어렵다. 그래서 2주 혹은 1개월 미만에 필요한 훈련을 받고 실습을 거치는 경우가 가장 많았다. 그러나 별도의 훈련을 제공하지 않는다는 응답도 있어 조금은 우려를 자아낸다. 어떤 형태로든 강의는 타인의 소중한 시간을 쓰면서 그들을 변화시키는 행위이기에 변화가 필요하다.그리고 ‘사내강사의 임기’를 묻는 질문에 참여자들은 1년 이상(70.3%), 1개월-6개월(5.4%), 3개월-6개월(5.4%), 수시/단발성(2.8%), 임기 없음(15.3%)이라고답변했다. 상황에 따라 임기가 수시로 변하거나 단발성인 경우를 제외하고 70% 이상의 기업이 1년 이상은 사내강사의 임기를 보장하고 있었다. 1년은 4계절에 걸쳐서 직무를 수행하면서 많은 것을 경험할 수 있는 시간이다. 현업을 수행하는 구성원은 물론 사내강사에게도 마찬가지다. 애자일 조직문화로 전환해서 빠른 대응을 하기도 하지만 전통적으로 기업은 연간 계획을 세우고, 분기별로도 세세한 계획을 세워서 체계적으로 업무를 수행한다. 이러한 모습이 사내강사들의 임기에도 반영되어 있었고, ‘임기 없음’ 답변의 다수는 전임강사를 운영하고 있는 기업이었다.아울러 설문조사 참여기업의 63.5%는 사내강사 재교육을 시행하고 있었고, 36.5%는 시행하지 않고 있었다. 절반 이상이 급변하는 경영환경에 대응하고 있었지만, 나머지는 사내강사들이 스스로 역량을 재무장하길 바라고 있는 모습이었다. 그러나 재교육, 리스킬링(reskilling)은 혼자만의 노력으로는 해내기 어렵다. 지금까지 접해보지 않았던 영역에 도전해서 차근차근 역량을 갖춰가야 하는 매우 고된 여정이기 때문이다. 그런 만큼 HRD 담당자들은 사내강사들이 다채로운 경쟁력을 기업의 현안에 맞춰 예리하게 가다듬도록 독려하고 지원할 필요가 있다.#3 사내강사 강의 영역과 대상: 직무전문성 활용 & 신입사원들의 빠른 적응 지원세 번째 주제는 ‘사내강사는 주로 누구를 대상으로 강의합니까?’라는 질문으로 시작한다. 응답을 보면 일반직원(42.5%), 신입사원(43.8%), 관리자급(4.1%), 전 구성원(7%), 현장직원(1.4%), 외부 교육생(1.4%)이 대상자들이었다. 일반직원은 다소 포괄적으로 표현되어 있기는 하지만 직무교육과 공통역량교육의 주된 대상자다. 그러니 많은 비중을 차지했다. 아울러 신입사원은 대체로 일부 경력직을 제외하면 대학교를 갓 졸업하고 사회생활 자체를 처음 시작하는 이들이다. 그러니 처음으로 발을 들인 회사가 어떤 미션, 비전, 핵심가치를 설정했는지는 물론 이곳에서 구체적으로 누구와 함께 무슨 일을 하게 될 것이며, 어떻게 하면 큰 어려움 없이 빠르게 적응해서 성장할 수 있는지 등을 다루는 기초적인 교육을 필수적으로 받아야 한다. 요즘은 대퇴사 시대, 조용한 사직이라는 거대한 이슈와 맞물리며 온보딩과 함께 신입사원 입문교육의 중요성이 더욱 커지고 있다. 따라서 이곳에 먼저 들어와서 탁월한 역량을 발휘하며 일하고 있는 선배들이 강사로 나서서 신입사원들의 의문거리를 해소해주는 동시에 꼭 필요한 지식과 정보를 제공해주는 것이 효과적이다.그리고 관리자급(리더)은 주로 회사 밖에서 외부강사들의 강의나 강연을 듣고 다양한 모임에 참여하면서 넓게, 멀리 보며 조직과 비즈니스를 운영할 인사이트를 얻을 때가 많다. 현장직원의 경우 주로 선배들에게 교육을 받는다. 즉 HRD 담당자들은 기업 구성원이 직급에 따라 어떤 업무들을 하고 있고, 어떤 교육이 필요한지 인지한 다음 사내강사를 적절하게 활용하고 있었다.이어서 ‘사내강사는 어떤 교육을 담당합니까?’라는 질문에는 직무교육(64.4%), 공통역량교육(15.1%), 사내규정교육(6.8%), 전체교육(2.8%), 기업가치교육(1.4%), 법정의무교육(4.2%), 리더십교육(2.8%), 퇴직 관련 교육(1.4%), 주요 이슈 교육(1.4%)이라는 응답이 있었다. 사내강사들은 자기 직무의 전문가인 만큼 직무교육이 가장 많은 비중을 차지했다. 이는 사내강사가 존재하는 이유이기도 하다.그런가 하면 공통역량의 경우 과거에는 외부강사들에게도 종종 맡겼지만 점점 그 기업 고유의 공통역량을 설정해서 구성원에게 교육하는 기업이 많아지고 있다. 이런 현실도 설문조사에 반영되어 있었다. 그리고 사내규정과 가치는 콘텐츠로 전달하거나, 사내강사가 동적인 강의를 제공하는 곳도 있었다.다음으로 법정의무교육을 비롯해서 리더십이나 퇴직, 주요 이슈 교육은 외부에 전문적인 교육기관과 강사들이 매우 많다. 특히 리더십교육의 경우 정말 많은 강사가 존재한다. 그렇기에 편리하게 외주를 줄 수 있는 만큼 비중이 낮았다.이렇게 사내강사는 다양한 교육과정을 담당하면서 본인은 물론 소속된 기업과 동료들의 성장을 위해 최선을 다하고 있었다.#4 사내강사에 대한 보상과 대우: 금전적 보상을 비롯 사내강사를 위한 시스템 마련 필요네 번째 주제는 두 가지 질문으로 구성되어 있다. 첫 번째 질문은 ‘사내강사에게 구체적으로 어떻게 보상하고 있습니까?’다. 복수응답이 이뤄졌다는 점을 감안해서 답변을 보면 강사료 지급(60.8%), 인사 가산점(23%), 자기계발비 지급(27%), 보상 없음(18%), 이수학점 부여(1.4%), 우수강사 대상 상품권 제공(1.4%), 강의 관련 교육 지원(1.4%) 방식이 있었다.사내강사들은 직장인과 강사의 삶을 병행한다. 두 가지 모두에 집중해야 하는 만큼 본연의 업무를 수행해야 할 때는 그것에 전념해야 하며, 강의할 때는 강사로서의 임무에 최선을 다해야 한다. 그런 만큼 철저하게 일정과 건강을 관리해야 한다. 고충이 많을 수밖에 없다.대체로 기업들은 사내강사들에게 강사료를 지급하고 있었고, 인사 가산점을 부여해서 빠른 승진이 가능하도록 지원하고 있었다. 또한, 직장인과 마찬가지로 강사들에게 역량개발은 필수인 만큼 자기계발을 위한 비용과 기타 교육 관련 활동에 소요되는 금액도 일부 지원해주고 있었다. 아울러 많은 기업이 대학교의 시스템을 벤치마킹해서 교육과정을 학점제로 운영하고 있기에 사내강사들에게 이수학점을 부여하는 곳도 있었다. 그러나 ‘보상 없음’이 18%나 된다는 점은 아쉬운 부분이다. 물론 여기에는 기업의 특성상 강사료를 지급하는 행위 자체가 허용되지 않는 곳도 있다.두 번째 질문은 ‘강사료를 지급한다면 시간당 어느 정도 수준입니까?’다. 첫 번째 질문과 자연스럽게 연결된다. 39P 상단의 표를 보면 알 수 있듯이 결과는 15개 항목으로 구분되어 있다. 강사료는 강사(실력, 직급, 경력 등), 교육과정, 교과목, 소속된 기업의 비즈니스, 사내강의에 대한 관점 등에 따라 각기 다르게 책정될 수밖에 없다. 그런 만큼 결과도 다양하게 나타났다. 전임강사에게 별도의 급여를 지급한다고 답하며 강사료를 공개하지 않은 기업과 무의미한 응답을 제외했을 때 강사료가 없는 기업은 20%에 달했고, 아쉽게도 5%가 10,000원 미만의 강사료를 지급하고 있었다. 가장 많은 비율은 30,000원이었다(15%). 그러나 200,000원(12.5%), 300,000원(2.5%)을 지급하며 사내강사의 노고에 크게 보답하는 곳도 있었다.현재 국내외 경영환경을 보면 업계를 막론하고 과거보다 퇴사율이 매우 높다. 소속된 기업에 비전이 없다고 판단하면, 이곳에서 성장하기 어렵고 본인의 가치관 대비 부당한 대우를 받고 있다고 생각하면 신입사원은 물론 기존 구성원도 퇴사하고 있다. 마음속에서 퇴사를 생각하지만 실행하는 일은 적었던 과거와는 판이하게 다른 현실이다. 두 가지 일을 병행해야 하는 사내강사들의 경우 노력한 만큼의 대우를 받지 못한다고 생각하면 좌절하거나 심할 경우 퇴사할 가능성이 있다. 사내강사들에게 어느 정도의 금전적 보상은 애사심, 업무수행과 회사생활의 즐거움, 강의의 매력, 강사라는 상징성 등과 함께 동기부여에 상당한 영향을 미친다. 물론 이러한 부분은 HRD 담당자들도 인지하고 있다. 그래서 어떻게든 사내강사들에게 보답하고자 여러 방안 마련을 고민하고 있다.#5 사내강사의 미래: 강점을 살리고 단점은 보완하는 전략적 대응 필요다섯 번째이자 마지막 주제는 ‘앞으로 사내강사의 비중을 높일 것이다( ), 줄일 것이다( )’로 시작한다. 참여자들의 86.5%는 사내강사의 비중을 높일 것이며, 나머지 13.5%는 줄일 것이라고 답했다. 여기에 더해 『월간HRD』는 ‘사내강사 활용도를 줄이고자 한다면 이유는 무엇입니까?’. ‘사내강사 활용도를 높이고자 한다면 이유는 무엇입니까?’라는 질문을 던졌다. 답변은 워드클라우드로 정리해봤다.먼저 사내강사를 활용도를 줄이겠다는 응답에서 대표적인 키워드는 강의력 부족, 전문성(강의) 부족, 업무과중으로 인한 성과 저하, 트렌드에 대한 낮은 애질리티, 객관성의 부족 등이었다. 답변들은 모두 연결되어 있다. 사내강사들은 맡은 직무를 충실히 수행해서 성과를 내는 것이 최우선 임무다. 당연히 강의력 향상에 매진하기 어렵다. 이는 자연스럽게 강의에 대한 전문성 부족, 업무 몰입도 저하, 스트레스와 부담감 상승, 낮은 생산성으로 이어진다. 경영, 교육, 경제, 강의, 학습 등에 대한 트렌드에 다소 늦게 대응할 수밖에 없는 것도 마찬가지 이유다. 아울러 외부강사와 비교했을 때 객관적인 시선으로 조직을 바라보기 어렵다.다음으로 사내강사 활용도를 높이겠다는 응답을 보면 직무와 현장에의 전문성, 교육비 절감, 실효적 역량개발, 높은 조직이해도, 책임감, 소통, 애사심 등이 굵직하게 나타났다. 역시 답변들은 연결된다. 사내강사들은 외부강사와 비교해서 강의력이 부족할지언정 본인의 직무에 관해서는 누구보다 전문가며 소속된 기업의 정체성과 방향성을 잘 이해하고 있다. 오랜 기간 치열하게 일하며 쌓인 암묵적 지식이 있기 때문이다. 그러니 강의력과 일정상의 여유만 뒷받침된다면 훌륭한 강사로서 기업 구성원의 역량개발을 이뤄낼 수 있다. HRD 담당자들의 경우 상당한 수준으로 교육비를 절감할 수 있다. 더욱이 사내강사들은 HRD 담당자, 소속된 부서, 교육생, 동료들과 원활하게 소통하며 강의의 수준을 높일 수 있고 피드백도 강의에 빠르게 반영할 수 있다. 물론 사명감, 책임감, 애사심도 남다르다. 활용도 변화에 대한 질문들에는 공통 키워드가 많다. 그러니 사내강사의 강점은 강화하고, 단점은 보완하는 전략적 마인드셋이 요구된다. 외부강사 활용에서도 마찬가지다. 이상이 『월간HRD』가 ‘사내강사’를 주제로 시행한 설문조사 결과다. 강사는 HRD 담당자들의 업무수행 과정에서 핵심적 역할을 수행한다. 불확실성 시대일수록 교육과 학습이 미치는 힘은 크다. 가르치고, 소통하는 사람이 누구냐에 따라 사람의 생각과 행동은 크게 변화한다. 그러니 이번에 정리한 내용이 HRD 담당자들에게 유의미한 인사이트를 주길 희망한다.
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직장인 회복탄력성
‘위기를 기회로!’라는 슬로건을 구현하려면 마음을 주목해야 한다. 관련해서 살펴봐야 하는 개념이 역경을 발전의 계기로 삼는 마음의 근력인 회복탄력성이다. 회복탄력성이 높은 사람은 스스로를 잘 컨트롤하고, 타인과도 건강한 관계를 맺으며 성과도 내고 주변에 긍정 에너지를 전파한다. 이를 인지하고 있는 기업들은 구성원의 마음을 살피고 위로하며 그들이 스트레스나 어려움을 이겨낼 힘을 갖추도록 지원하고 있었다. 불확실성의 시대, 직장인에게 꼭 필요한 것은 회복탄력성이다.PARTⅠ회복탄력성 높은 일터를 위한 HRDPARTⅡ구성원의 마음을 살피는 기업들의 PRACTICE(가나다 순)강북삼성병원 기업정신건강연구소, 넥슨, 포스코O&M,한국수력원자력, 한화호텔&리조트위기와 시련을 발전의 동력으로삶의 긍정적인 궤적을 그려줄 회복탄력성모든 일이 뜻한 대로 풀리는 경우는 손에 꼽을 정도다. 그 말은 다수의 기업과 사람이 크고 작은 위기에 처하거나 시련을 겪는다는 의미다. 극복해낸다면 새롭게 도약할 것이고, 그렇지 못하면 경쟁력을 잃을 것이다. 이때 필요한 것이 실패를 두려워하지 않고 적극적으로 도전하는 마음의 근력, 곧 회복탄력성이다. 모든 것은 마음먹기에 달려있다. 회복탄력성을 높여야 일터에서 유의미하고 긍정적인 변화를 이뤄낼 수 있다.코로나19 팬데믹 이후 기업에서는 구성원의 마음을 살펴보며 그들의 지친 마음을 치유하거나, 급박하게 돌아가는 일터에서 벗어나 즐겁고 편안하게 몰입할 수 있도록 돕는 프로그램들이 부쩍 많이 개발됐다. 이유가 무엇일까. 건강한 마음이 생산성에 큰 영향을 미친다는 것을 깨달았기 때문이다. 건강한 마음은 경영환경을 둘러싼 수많은 위기나 역경에 두려움 없이 맞서며 새로운 인사이트를 창출하는 긍정적인 태도로 이어진다. 그렇기에 『월간HRD』는 ‘직장인 회복탄력성’을 이번 특집의 주제로 잡았다."모든 것은 마음먹기에 달려있다.눈앞에 거대한 위기가 찾아왔다고 해도두려워하지 않고 적극적으로 맞서면새로운 도약을 위한 인사이트를 얻을 수 있다."먼저 각 분야에서 심심치 않게 언급되는 회복탄력성은 무엇이며, 회복탄력성을 높이려면 어떻게 해야 하는지 살펴봤다. 정확히 알아야 제대로 활용할 수 있기 때문이다. 특히 『월간HRD』는 회복탄력성을 구성하는 습관과 강점을 중심으로 HRD 차원에서 어떤 전략이나 프로그램을 통해 구성원의 회복탄력성을 높일 수 있는지 통찰해봤다. 물론 조직문화 차원에서 회복탄력성의 시사점도 정리했다.다음으로는 사람의 마음을 세심하게 살피고 있는 기업들을 알아봤다. 취재에 응한 강북삼성병원 기업정신건강연구소, 넥슨, 포스코O&M, 한국수력원자력, 한화호텔&리조트는 각각 직장인들의 마음건강관리를 돕는 플랫폼(앱), 일과 사람과 사랑을 주제로 마음에 휴식을 주는 심리상담, 감정노동 심화를 막는 마음 힐링, 지친 마음을 돌아보며 업무의 능률을 올리는 마음명상, 일과 휴식을 동시에 즐기며 몰입하는 워케이션 사례를 공유했다.‘호랑이한테 물려가도 정신만 차리면 산다’라는 속담이 있다. 위급한 상황에서도 당황하거나 좌절하지 않고 침착하게, 차분하게 생각해서 그 위기를 벗어나고자 한다면 해결책을 찾을 수 있다는 뜻이다. 지금은 불확실성이 일상인 세상이다. 이럴수록 기업과 사람은 높은 회복탄력성을 갖춰야 한다.PARTⅠ회복탄력성 높은 일터를 위한 HRD두려움 없는 조직을 향한 출발점회복탄력성을 HRD에 접목하라일터에는 온갖 변수가 존재하며 크고 작은 위기도 수시로 발생한다. 이런 경향은 코로나19 팬데믹 이후 더욱 심해지고 있고, 일터에서 많은 시간을 보내는 직장인들의 마음건강도 악화되고 있다. 그에 맞춰 심심치 않게 회복탄력성이 언급되고 있다. 그러나 모든 것이 그렇듯 정확히 알아야 지혜롭게 활용할 수 있다. 회복탄력성이 중요하다면 도대체 무엇이며, 어떻게 높여야 긍정적으로 조직을 변화시킬 수 있는지 살펴봐야 한다."일터에는 온갖 변수와 위기가 존재한다.그래서 두려움 없이 도전해보는 긍정적 조직문화 조성이 HRD의 큰 과제다.이를 위해 필수적인 개념이 회복탄력성이다."일터 만족도를 낮추는 스트레스의 주범, 관계대다수 직장인이 피할 수 없는 것이 스트레스다. 스트레스는 몸과 마음의 건강을 모두 해치며 일터를 괴로운 장소로 만든다. 일자리 플랫폼 ‘벼룩시장구인구직’이 직장인 1,225명을 대상으로 ‘직장인과 스트레스’에 관해 조사한 결과를 보면 직장생활에 부정적인 영향을 주는 요인이 무엇인지 알 수 있다. 우선 전체 응답자의 86.7%가 직장생활을 하면서 스트레스를 받은 적이 있다고 답했고, 그 원인으로 ‘상사·동료와의 인간관계(25.2%)’, ‘과도한 업무량(23.7%)’, ‘낮은 연봉(13.1%)’, ‘상사·고객·거래처의 갑질(9.9%)’, ‘성과에 대한 압박(8.9%)’, ‘업무능력·지식 부족(7.8%)’, ‘긴 출퇴근 시간(5.8%)’, ‘불투명한 회사의 미래(5.6%)’를 꼽았다. 최상단에 있는 원인이 ‘관계’라는 점은 시사하는 바가 크다. 조직의 진리 중 하나로 꼽히는 것이 바로 ‘회사 보고 들어와서 사람 보고 떠난다’는 말이다.---관계는 직장생활에서 매우 중요하다. 회사는 역량, 성향, 세대, 직급, 역할 등이 각기 다른 인재들이 협업해서 성과를 내는 곳이기 때문이다. 사회도 그렇지만 회사도 결코 뛰어난 인재 혼자서 살아갈 수 있는 곳이 아니다. 그래서 회사에서 직원 역량개발을 담당하는 기능인 HRD는 교육훈련을 비롯한 여러 활동에서 ‘조직 내 소통 활성화’를 비중 있게 다뤄왔다. 소통이 예전부터 그랬고, 여전히 일터 만족도를 낮추는 주범이라면 반드시 타개책을 찾아야 한다. 지금은 일터가 싫으면 주저하지 않고 퇴사 스위치를 누르는 직장인들이 다수이기 때문이다. 그런가 하면 소통은 역경과 어려움을 도약의 발판으로 삼는 힘으로 알려진 회복탄력성의 기초다. 따라서 기업의 HRD 담당자들 입장에서 직장생활 실태는 시사하는 바가 남다르다. 회복탄력성에 관해 이해한다면 건강한 일터를 조성할 수 있을 것이기 때문이다.회복탄력성의 본질과 근원은 무엇인가지난 2011년에 국내 최초로 회복탄력성이라는 개념을 제시했던 학자인 김주환 연세대학교 언론홍보영상학부 교수에 따르면 회복탄력성은 마음의 근력으로 ‘자신에게 닥치는 온갖 역경과 어려움을 오히려 도약의 발판으로 삼는 힘’이다. 그는 저서 『회복탄력성』에서 성공을 어려움이나 실패가 없는 상태가 아니라 ‘역경과 시련을 극복해낸 상태’로 풀어낸다. 아울러 그는 회복탄력성에 대한 흔한 오해 중 하나로 ‘성공에의 강한 집착이나 집념’을 꼽는다. 이러한 개념 정의는 회복탄력성을 올바로 이해하기 위해 중요한 시작점이다.‘실패는 성공의 어머니’라는 말이 있다. 미국프로농구 NBA 역사상 가장 위대한 선수라고 평가받는 마이클 조던은 “나는 계속 실패하고, 또 실패하고, 또 실패했다. 그것이 내가 성공한 이유다.”라는 유명한 말을 남겼다. 혁신의 아이콘으로 불렸던 스티브 잡스도 과거에 집안 형편이 어려워서 다니던 대학을 자퇴해야 했고, 자신이 창업한 회사에서 쫓겨나는 수모도 겪었었다. 그러나 그는 어떤 어려운 상황에서도 낙담하지 않았고 자신을 믿으며 인생의 변화를 이뤄냈다. 한편 최악의 역경에서도 희망을 찾아낸 인물이 있다. 『월간HRD』가 2018년 10월에 인터뷰를 진행했던 이상묵 서울대학교 지구환경과학부 교수다. 그는 차량이 전복되는 교통사고를 당해서 목뼈 중간쯤의 C4 척추가 완전히 손상됐고, 목 아래의 전신이 마비되는 상황에 직면했었다. 그러나 그는 담담히 있는 그대로의 현실을 받아들였고 오히려 제2의 인생을 선물받았다고 생각하며 감사함을 잃지 않았다. 이후로도 그는 학자로서 왕성하게 활동하고 있다. 이외에도 자기 분야에서 뚜렷한 족적을 남긴 사람과 기업의 사례를 보면 실패나 역경을 귀중한 자양분으로 삼았다. 무조건적으로 성공에만 매달리지 않았다.그리고 미국 하와이 카우아이 섬 종단연구를 보면 적어도 한 명은 자신을 이해해주고 지지해주는 사람이 곁에 있을 때 강한 회복탄력성이 발현된다는 것을 알 수 있다. 어려운 환경 속에서도 방황하지 않으며 올바로 성장한 아이들이 있었기 때문이다. 이러한 인간관계의 힘은 지난 2020년 6월에 『월간HRD』와 인터뷰했던 조훈현 바둑명인이 풀어낸 삶의 여정에서도 드러난다. 조훈현 명인은 “어린 시절 평생의 스승이었던 故 세고에 겐사쿠 명예 九단과 함께 살며 많은 사랑을 받았고, 지식이나 기술을 넘어 사람과 바둑을 대하는 모습, 규칙적인 생활, 정갈한 차림새를 보며 성장했습니다.”라고 말했다. 그는 서른한 살의 나이에 제자로 받은 이창호 九단에게도 마찬가지 방식으로 대했다. 자신이 살아가는 모습을 있는 그대로 보여줬고 곁에서 어른이자 스승, 같은 바둑기사로 있어주며 무형의 따뜻한 힘을 실어줬다.회복탄력성은 어떻게 구성되어 있나회복탄력성은 김주환 교수의 저서 『회복탄력성』을 참조하면 ‘자기조절능력’과 ‘대인관계능력’으로 구성되어 있다는 것을 알 수 있다. 이는 회복탄력성의 본질이나 근원과 자연스럽게 이어진다. 김 교수는 ‘자기조절능력’은 자신을 이해하는 힘이며 감정조절력, 충동통제력, 원인분석력의 합이고, ‘대인관계능력’은 다른 사람과 함께하며 원만한 인간관계를 맺고 유지하는 힘으로 소통능력, 공감능력, 자아확장력의 합이라고 설명했다. 모두가 HRD 관점에서 봤을 때 꼭 개발시켜야 하는 능력이다.먼저 자기조절능력을 살펴보면 직장인들은 대체로 신입사원으로서 혹은 일정 수준의 학력을 쌓은 이후 경력사원으로서 회사생활을 시작한다. 이때 기초교육을 받고, 부서에 배치를 받으며, 주어진 업무를 수행하게 된다. 그런데 일은 고정적인 부분도 있지만 경영환경 변화에 따라 바뀌는 경우도 잦다. 그래서 매너리즘에 빠질 수도 있고, 일이 어려워지거나 많아져서 짜증이나 어려움을 느낄 수도 있고, 놀고 싶다는 충동에 사로잡힐 수도 있다. 또한, 뚜렷한 결과물을 내지 못해 상사나 관리자에게 심한 꾸지람을 듣거나 지적을 받을 수도 있다. 그 과정에서 자신의 감정을 조절할 줄 알아야 하고, 충동을 눌러야 하며, 자신의 업무수행능력에서 무엇이 문제인지 파악해서 더 나은 결과물을 내기 위한 방법을 찾아내야 한다.이어서 대인관계능력을 보면 회사에는 하나의 부서만 존재하지 않고, 부서마다 아래로 여러 팀이 존재할 수 있으며, 팀 안에도 여러 구성원이 있다. 그래서 소통과 공감이 중요하다. 소통은 선배의 지시를 받거나, 동료들이나 다른 팀/부서에 협조를 요청해야 할 때, 같은 취미를 가지고 있는 기업 구성원과 관계를 맺을 때 필수적인 기술이다. 공감은 상대방의 입장에 서서 그들의 고충을 헤아릴 수 있는 능력이다. 소통과 공감은 코로나19 팬데믹 이후 사무실에 출근하지 않고 집에서 일하는 원격근무, 몰입할 수 있는 시간에 일하는 유연근무가 잦아진 상황에서 비중이 더욱 커졌다. 자아확장력은 주변 사람들에 대한 존중과 사랑을 실천하는 능력이다. 기업의 외부에는 고객 포함 수많은 이해관계자가 있다. ESG가 경영의 중심이 되면서 기업은 수익을 창출하는 과정에서도 깨끗함과 공정함을 요구받고 있다. 실제 고객, 그리고 협업하는 회사를 생각하지 않는 기업은 사회적으로 많은 질타를 받고 있으며 불매운동을 당하기도 한다. 그야말로 관계는 기업의 성패를 좌우하는 능력이다. 회복탄력성을 높이기 위한 HRD 과제회복탄력성을 높이기 위해 HRD 담당자들은 어떤 노력을 할 수 있을까. 굵직한 키워드를 꼽아보면 ‘습관’과 ‘강점’이 있다. ‘세 살 버릇 여든 간다’는 말처럼 습관은 매우 무섭고 강력한 것이다. 지금은 많이 줄어들었지만 기업이 공채를 통해 많은 신입사원을 뽑고, 그들을 연수원에 보내서 기업의 미션, 비전, 핵심가치는 물론 직장인으로서 갖춰야 하는 소양이 무엇인지 일괄적으로 훈련시켰던 이유는 그 기업에 적합하면서도 올바른 습관을 갖추도록 만들기 위함이었다. 물론 여기에서 습관은 긍정적으로 생각하고 행동하는 태도를 꾸준히 유지하는 것이다. 긍정적인 정서를 잃지 않으면 뇌도 긍정적으로 변화하며, 행복의 기본 수준도 올라간다. 그렇기에 구성원의 태도 변화를 이끌어야 하는 HRD 담당자들은 ‘인간의 뇌는 평생 변화한다’는 사실을 잊지 말아야 한다. 관련해서 ‘감사하기’를 꾸준히 실천하는 프로그램을 개발해서 운영하면 효과적일 것이다. 감사의 효과는 이미 과학적으로도 입증됐다. HRD 분야에서는 삼성인재개발원 원장을 역임했던 손욱 행복나눔125 명예회장이 감사의 습관화, 체질화, 문화화를 목표로 1일 5 감사쓰기를 하는 행복교육을 설파하고 있다. 그는 “작심3일이 되지 않도록 바로 시작해야 하며, 3주간 지속하면 습관화되며 3개월을 지속하면 체질이 변하여 쓰지 않을 수 없게 되고, 3년을 지속하면 문화가 됩니다.”라며 감사할 줄 아는 인재가 모여야 성과도 나고 행복지수도 높은 기업으로 거듭날 수 있다고 강조한다.그리고 외근이나 특별한 행사에 참여하지 않는다면 하루의 대부분을 사무실 책상에 앉아서 보내는 직장인들은 ‘운동하기’를 꾸준히 실천해야 한다. 규칙적인 운동이 뇌를 긍정적으로 변화시켜서 인간관계, 리더십, 창의성, 생산성에 도움을 준다는 사실 역시 과학적으로 입증됐다. HRD 차원에서 보면 운동은 구성원을 팀 단위로 묶고 재미와 경쟁 요소도 넣는 경우 ‘누가 뛰어난 리더십을 발휘하는지’, ‘어느 팀이 협업을 잘하는지’ 파악할 수 있으며, ‘누가 꾸준히 운동하면서 회사가 지시한 사항을 잘 지키고 있는지’ 도 알 수 있다. 특히 ‘시간이 없다’는 반응은 HRD 담당자들 입장에서 유의미한 데이터다. 각종 교육훈련에 참여하길 거부하는 구성원이 대는 이유도 ‘시간이 없어서’이기 때문이다. 그러니 구성원이 꾸준히, 즐기면서 운동을 할 수 있게 만든다면 교육 프로그램에의 참여 의지를 높이는 방법도 찾아낼 수 있을 것이다.다음으로 강점의 개발도 과학적으로 입증된 회복탄력성을 높여주는 방법이다. 연봉을 올려준다고 해도 이직이나 퇴직 의지를 꺾지 않는 직장인들이 많다. 자신만의 강점을 기를 수도, 발휘할 수도 없다고 판단했기 때문이다. HRD에서 점점 구성원의 강점에 기반해서 직무를 부여하고 이를 통해 그들이 성과를 내도록 하는 전략 수립이 중요해지는 것도 같은 이유다. 관련해서 자신의 재능을 발견하고 이를 강점으로 만들도록 돕는 도구인 ‘태니지먼트’를 개발한 김봉준 퓨처플레이 미래인재연구소 소장은 “일상에서 많은 시간을 보내는 회사에서 강점을 살릴 수 없다면 일터에 대한 만족도와 업무 몰입도가 떨어지는 것은 당연한 현상입니다.”라고 진단한다. 또한, ‘천재는 노력하는 자를 이길 수 없고 노력하는 자는 즐기는 자를 결코 이길 수 없다’ 는 말이 있다. 어떤 분야에 강점이 있다면 그 분야에서 일을 잘하기 위해 들이는 노력도 즐기게 된다. 강점의 힘이다."사람은 다른 사람과의 관계와 문화 속에서 언제든지 변화하고 성장할 수 있다.그렇기에 회복탄력성이 높은 조직문화에서는 기업과 사람의 긍정적인 변화를 기대할 수 있다."조직문화 차원에서 접근해야 하는 회복탄력성몇 년 전부터 HRD에서는 에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 교수의 책 제목이기도 한 ‘두려움 없는 조직’이 당면과제로 자리했다. 실패를 두려워하고, 다른 사람을 시기하거나 질투하는 사람들은 마음의 근력이 약한 사람들이다. 즉, 회복탄력성이 약한 것이다. 그러니 두려움 없는 조직’을 조직을 만들고 싶다면 회복탄력성에 주목해야 한다. 관련해서 MS의 재도약을 이끈 사티아 나델라 CEO의 여정을 보면 유익하다. 그는 성장마인드셋(Growth Mindset)을 조직문화의 지향점으로 설정했고, ‘성장’, ‘목적’, ‘공감’과 같은 키워드를 제시하며 구성원의 생각과 행동 전환에 많은 신경을 기울였다. 그 결과 MS는 기존의 성과에 안주하며 도전하지 않고, 뛰어난 동료를 시기하는 부정적인 문화에서 벗어날 수 있었다. 회복탄력성이 높아진 것이다. 이는 HRD 담당자들에게 왜 CEO들이 그토록 조직문화를 강조하고, HRD 기능에서 왜 조직문화 혁신이 꾸준하게 필수 과제로 언급되는지 잘 보여준다.사람은 다른 사람과의 관계 속에서 변화하고 성장할 수 있다. 이러한 사실을 넓은 범위에서 보면 조직문화로 귀결된다. 당장의 연봉이나 복리후생이 좋지 않아도 보고 배울 점이 많은 리더나 동료가 있다면 그 회사에 오래 남아서 능력을 발휘하는 직장인도 많다. 맹모삼천지교孟母三遷之敎나 근묵자흑近墨者黑 같은 사자성어가 여전히 울림을 주는 이유다. HRD에서 학습조직으로의 전환이나 학습동아리 운영이 강조되는 것도 학습에 열중하는 분위기를 조성하고, 그 분위기가 전사에 퍼져 하나의 문화로 자리하도록 하기 위함이다. 물론 제도 차원에서 구성원의 심리적 안전감을 높여주려는 노력도 필요할 것이다. 이렇게 일터 만족도를 낮추는 스트레스의 주범을 시작으로, 왜 회복탄력성에 주목해야 하며, 회복탄력성의 구성요소는 무엇이고, 어떻게 향상시킬 수 있는지 HRD 차원에서 살펴봤다. 지금은 개인의 성장을 갈망하는 직장인들이 무척 많은 사회다. 이럴수록 성공에의 집착이 아닌 역경과 어려움을 도약의 발판으로 삼는 회복탄력성이 필요하다. HRD는 지식이나 기술을 넘어선 지혜, 그리고 사람다움 기반 기업과 구성원의 역량개발을 도모한다. 이러한 HRD의 방향성에 큰 시사점을 주는 개념이자 렌즈가 바로 회복탄력성이다.PARTⅡ구성원의 마음을 살피는 기업들의 PRACTICE(가나다 순)강북삼성병원 기업정신건강연구소, 넥슨, 포스코O&M,한국수력원자력, 한화호텔&리조트비대면 통합 마음건강관리강북삼성병원 기업정신건강연구소는 직장인들의 마음건강관리를 돕는 온라인 플랫폼(앱)인 ‘마음ON케어’를 개발했다. 많은 기업이 직원들의 마음건강에 관심을 갖고 있고, 복지의 일환으로 심리상담과 힐링프로그램도 제공하고 있지만 심리상담에 대한 편견 및 낙인에 대한 우려와 사내 상담실 개설/운영에 드는 비용이라는 난점이 있다. 이런 상황에서 ‘마음ON케어’는 직장인들의 정신건강 수준과 회복탄력성을 높여주며 경쟁력을 발휘하고 있다.강북삼성병원 기업정신건강연구소(이하 연구소)가 개발한 ‘마음ON케어’의 첫 단계인 초기문진에서는 개인들이 경험하고 있는 스트레스 요인과 그로 인한 정서적 반응을 측정한다. 이에 더해 심리적 반응이 일상생활에 미치는 영향을 기준으로 이용자의 마음건강 상태를 세분화한다. 그 결과에 따라 다음 단계인 맞춤형 처방인 셀프 심리치료 프로그램(이하 ‘2주케어’)이 제공된다. 2주케어는 정신건강의학과 전문의들과 임상심리 전문가들이 제작했고, 직장인들에게 필요한 주제인 번아웃, 중독, 불면증, 부부관계, 감정조절, 자존감, 트라우마 등을 다룬다. 기존 심리치료 형식을 따라 주제별로 효과성이 입증된 인지행동치료, 변증법적 행동치료 등의 핵심 심리치료 요소를 포함하고 있으며, 이용자가 치료자의 도움 없이 실제 심리치료 장면과 유사한 치료 작업을 제공받을 수 있도록 설계되어 있다. 한편 스트레스가 극심해서 직접적인 도움이 필요하다고 판단되는 경우에는 진료 권고 또는 온라인 상담으로 연계되며, 연구소의 임상심리전문가가 상담을 제공한다.아울러 연구소는 ‘마음토닥’과 ‘마음승진’ 제도도 운영 중이다. 먼저 ‘마음토닥’은 데일리케어 활동 중 자신의 기분을 매일 모니터링하거나, 감사했던 순간을 기록했던 내용을 다른 사용자들과 공유할 수 있는 커뮤니티다. 과도한 업무 스트레스나 개인적인 문제로 우울, 불안, 분노 등의 정서상태에 놓여 있을 때 필요한 것이 바로 타인의 공감과 위로다. 다른 말로 하면 ‘사회적 지지’라고 할 수 있다. 사회적 지지는 역경과 시련을 견디고 다시 일어서는 힘인 회복탄력성의 핵심이다. 이런 이유로 연구소는 ‘마음토닥’이라는 공간을 통해 사회적 지지 체계를 구현시키고자 했으며, 비슷한 고민을 가진 사용자들이 서로 소통하고 지지해주며 긍정 정서를 증진시킬 수 있도록 했다. 다음으로 ‘마음승진’은 ‘마음ON케어’ 앱 내에서 활동하며 획득한 케어포인트(CP)에 따라 승진할 수 있는, 사용자들의 동기 수준을 높여 앱 사용을 활성화시키기 위한 방안으로 고안한 장치다. 현실에서 사원인 사용자들도 앱에서는 마음회장까지 승진할 수 있는 체계를 도입해서 흥미를 자극했고, 내면의 성장을 시각화해서 표현했다. 그런가 하면 연구소 관계자는 직장인 회복탄력성 제고와 관련해서 HRD 담당자들에게 다음의 조언을 건넸다.“구성원의 정신건강에 영향을 미치는 구조적 문제(업무, 인력, 제도, 보상)와 개인적 문제를 구분해야 하며, 근본적인 원인 분석 이후 맞춤식 처방이 이뤄져야 효과를 볼 수 있습니다. 따라서 ‘모든 통증에는 타이레놀’과 같은 만병통치약식 접근보다는 더욱 구체적이고 명확한 진단과 교육 목표를 가지고 접근해야 합니다. 한 번의 교육으로 직원들의 정신건강 개선을 기대하기는 어려워요. 뚜렷한 목표를 가지고 실제적 개선에 이르도록 월/분기/연 단위 계획을 수립해서 체계적으로 교육 프로그램을 운영할 필요가 있습니다.” 정서적 어려움을 이겨낼 마음의 힘 전파넥슨은 초기에는 ‘휴(休) 데이’라는 이름으로, 지금은 ‘내마음읽기’라는 이름으로 구성원의 지친 마음에 휴식을 주는 심리상담 프로그램을 운영한다. ‘내마음읽기’의 주요 주제는 ‘일과 사람과 사랑’이며 상담, 마음진단, 리더십코칭, 워크숍, 조직활성화 등 다채로운 형태로 이뤄진다. 넥슨은 ‘내마음읽기’를 통해 구성원 개개인이 스스로를 성찰하며 정서적 어려움을 이겨낼 해답을 찾아 전사에 긍정적 에너지가 전파되도록 지원하고 있다.넥슨의 ‘내마음읽기’는 구성원에게 직접 다가가서 마음을 왜 관리해야 하는지 알려주고, 마음관리가 필요한 순간에 누구나 편히 찾아올 수 있는 환경을 만들자는 의도 아래 개발됐다. 초기에는 마음의 건강이나 스트레스 관리에 대한 강의를 제공했고, 이후에는 행복, 부부관리, 자존감 등을 다루는 워크숍도 진행하며 프로그램의 수준을 높여갔다.‘내마음읽기’는 현재 상담, 마음진단, 리더십 코칭, 조직 활성화 워크숍 등의 형태로 운영된다. 상담의 경우 주 3회 판교 사옥 내에서 이뤄지며 넥슨 구성원이라면 누구나 언제든지 필요할 때마다 방문할 수 있도록 외부의 여러 센터와도 연계했다. 주요 주제는 ‘일과 사람과 사랑’이다. 특히 리더십 코칭을 보면 팀장 이상의 리더들을 대상으로 코칭을 통해 그들이 각종 스트레스, 갈등, 불안이나 걱정 등을 다룰 수 있도록 돕고 있다. 물론 팀 내 동기부여, 팀워크, 변화관리 등에 관해서도 이야기를 나누며 리더십 개발을 돕는다.아울러 ‘내마음읽기’에서 주목해야 하는 부분은 ‘마음진단 해석상담’이다. 넥슨 구성원은 과학적으로 검증된 심리검사도구를 통해 전문적으로 마음을 진단하고 전문가로부터 심층적인 1:1 해석상담을 받을 수 있다. 이를 통해 ‘나’에 대해 깊이 탐색하고 현재 겪고 있는 정서적 어려움을 극복할 해답을 찾아낼 수 있다. 이러한 ‘마음진단 해석상담’은 구성원에게 아주 좋은 반응을 받고 있으며 참여율이 매우 높다. 또한, 넥슨은 가족 구성원 이해와 가정 내 갈등 해결을 지원하고자 ‘자녀심리검사 및 해석상담’이나 ‘부부대화법’ 등의 다양한 프로그램도 기획해서 운영하고 있다. 구성원의 심리적 유능감을 높여주기 위해서다.여전한 코로나19 팬데믹 상황 속 길었던 재택근무로 인해 조직 내 소통 활성화가 주요 HR 과제로 자리했다. 관련해서 넥슨은 구성원 사이의 심리적 거리감을 좁혀주기 위해 팀 또는 실 단위로 참여할 수 있는 다양한 커뮤니케이션 프로그램을 지원한다. 이는 조직의 분위기를 긍정적으로 만들어주고 유지시키는 데 직접적인 도움을 주는 것으로 평가된다. 넥슨은 앞으로도 구성원의 마음을 조금 더 잘 읽고 이해해서 그들이 부정적이고 어려운 상황을 이겨낼 힘을 얻도록 많은 관심과 지원을 기울일 계획이다.기업시민을 향한 디딤돌, ‘마음 힐링’포스코O&M은 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’이라는 포스코그룹의 경영이념 실현을 위해 안전하고 쾌적한 근무환경을 조성해서 구성원의 건강과 안녕을 도모하고자 한다. 특히 포스코O&M은 종합부동산서비스, 건축, 인프라, 골프/레저 분야의 종합 관리서비스를 제공하는 만큼 민원처리 업무에서 발생하는 감정노동 심화는 꼭 방지해야 한다. 그렇기에 포스코O&M의 직원들 정신건강관리는 경영 이슈를 해결하는, 시사점이 남다른 사례다.포스코O&M의 직원들 정신건강관리는 비즈니스를 수행하는 과정에서 반드시 해결해야 하는 마음의 숙제였다. 민원처리 업무에서 구성원들의 감정노동이 심화되는 경우가 발생하기 때문이다. 그러던 와중 코로나19 팬데믹이 창궐하며 구성원이 일상의 답답함을 호소하고, 업무에서 피로감이 누적되는 모습을 보며 포스코O&M은 ‘매년 건강검진을 하듯 우리 마음도 검진과 케어가 필요하다’는 관점에서 ‘마음 힐링 프로그램’을 기획해서 실행했다.포스코O&M은 사업 특성상 직원들과 사업장이 전국 각 지역으로 산재되어 있다. 그에 따라 효율성 차원에서 사내 상담실 운영보다 상담센터 연계 운영을 선택했다. 그리고 지역별 상담실 선택이 용이하다는 점에서 전문기관과 업무 협약을 맺었다. 또한, 포스코O&M은 사내 직원에게 상담을 받는 것보다 외부 기관에서 제공하는 상담 프로그램이 직원들의 부담감을 한층 덜어줄 수 있을 것이라 판단했다. 그 결과 우수 전문기관을 선정해 직원들의 마음건강 검진과 상담을 통한 지속적 관리를 추진하게 됐다. ‘마음 힐링 프로그램’은 ‘마음건강 검진’, ‘검사결과 분석’, ‘상담 지원’, ‘사후관리’ 의 프로세스로 운영된다. 먼저 임직원들은 온라인 진단을 통한 마음건강 전문검사에 참여한다. 검사를 완료하면 자료 분석을 통해 개별 이메일로 피드백이 이뤄지며, 이후 희망자에 한해 온라인, 유선, 권역별 센터 방문 등으로 개별 수시 상담이 지원된다. 포스코O&M은 운영기관과 협의하여 고위험군이 있다거나, 부서별 상담을 희망하는 부서가 있는 경우 추가 상담 등 별도의 힐링 프로그램을 제공한다. 물론 모든 과정은 ‘완전 익명성’이 기본이다.포스코O&M에 따르면 초기에는 마음건강 검진을 불신하는 구성원이 꽤 있었다. ‘내가 이걸 왜 해야 하나’, ‘관련 부서에서 관리하면 되는 것이 아닌가’, ‘상담은 아픈 사람만 받는 것이 아닌가’ 등의 의견이 대표적이었다. 그러나 결과적으로 많은 직원이 마음검진에 임했고, 지역별 상담센터에도 자주 방문했다. 그중 어떤 구성원은 담당자에게 직접 연락해서 ‘덕분에 좋은 상담을 받으며 힐링할 수 있었고, 상담은 아픈 사람만 받는 게 아님을 확실히 알았다’고 감사의 인사를 표하기도 했다.‘마음 힐링 프로그램’은 연초에 실시했었던 온라인 진단을 기반으로 해서 연말까지 운영되며, 직원들의 참여율과 반응을 확인하여 개선하며 지속해서 운영될 예정이다.포스코O&M은 ‘마음 힐링 프로그램’을 운영하면서 회사의 입장에서 직원의 스트레스 요인이 무엇인지 깊이 생각해보고, 사내 소통 활성화를 위해 ‘타운홀미팅’도 정례화하며, 더 나은 복리후생제도를 만들기 위해 끊임없이 변화하고자 한다. 궁극적으로는 구성원의 마음을 케어해서 더 밝고 건강한 회사, 그로써 ‘더불어 함께 발전하는 기업시민’이라는 포스코그룹의 원대한 경영이념을 실현하는 것이 목표다.활력 넘치는 일터를 위한 마음명상한국수력원자력 한빛원자력본부(이하 한빛본부)는 올해 1월에 연일 발전소 안전운영에 전념하는 직원들의 지친 마음을 돌아보고, 업무능률 저하도 방지하고자 전 직원 대상 설문조사를 시행했다. 그 결과 경직된 조직문화와 낙후된 사업소 위치에 따른 지역적 어려움 등이 개선 과제로 꼽혔다. 이에 한빛본부는 조직문화를 개선하며 활력 넘치는 일터를 조성하고자 다양한 프로그램을 기획·추진했다. 그중 하나가 바로 ‘행복한 마음명상여행’이다.한국수력원자력 한빛본부는 직원들의 마음건강을 위해 발전소 근처에서 명상 프로그램을 운영하고 있는 영광국제마음훈련원(백수읍 소재)을 찾았다. 한빛본부는 수차례에 걸쳐서 이뤄졌던 현장답사와 기획회의를 통해 가장 도움이 될 만한 프로그램을 엄선했고, 하루 동안 회사를 벗어나 오롯이 명상 프로그램에만 집중할 수 있도록 했다. 특히 한빛본부는 현장업무로 고생하는 발전소 정비부서 직원들을 위해 추가로 ‘정비부서 특별편’을 발전소마다 별도로 시행하기도 했다. 이것이 바로 일상에 지친 직원들이 활력을 되찾아 발전소의 안전운영에 기여해서 ‘지역과 함께하는 안전한 한빛본부’를 구현하도록 하는 ‘행복한 마음명상여행’이다.‘행복한 마음명상여행’에는 한빛본부에서 일하는 구성원이면 누구나 참여할 수 있다. 매월 1회 시행되며 회차당 30명(선착순 선발 20명, 부서추천 선발 10명)을 선발한다. 지금까지 누적된 참여자는 129명이며, 세부 프로세스는 다섯 가지다. 첫째는 ‘굴림대 명상’으로 편안하게 누워서 머리끝부터 발목까지 편백나무로 제작된 굴림대를 천천히 굴리면서 뭉쳤던 근육을 풀어주고 혈액순환을 원활하게 해서 몸의 깊은 이완을 체험한다. 둘째는 ‘마음명상 강의’로 마음공부 마스터의 강의를 통해 마음과 명상의 원리를 안내받고 마음명상의 필요성을 공유하며 행복한 인생을 살아갈 수 있는 비법을 전수받는다. 셋째는 ‘정성 가득한 밥상’으로 건강한 발효식품과 신선한 지역 특산물의 식재료로 정성 가득한 밥상을 준비해서 지쳐있던 심신을 위로하고 치유받는다. 넷째는 ‘편백숲 걷기 명상’으로 편백숲 안에서 피톤치드와 자연의 기운을 온몸으로 느끼고, 숲길을 천천히 걸으며 생각을 비우고 깊은 휴식을 체험한다. 다섯째는 ‘차훈치유 명상’이며 정성스럽게 만들어진 차와 맑은 물이 어우러진 따뜻한 차의 훈기를 얼굴에 쐬어 내 몸과 마음에 집중해보는 시간을 갖는다.한빛본부는 회차마다 마음나누기 시간에 참여직원들을 대상으로 설문조사를 시행하는데 프로그램 만족도는 100%, 스트레스 해소 및 마음치유 도움 여부 또한 100%로 매우 높은 효과를 거뒀다. 직원들은 온전히 자기 자신과의 시간을 가질 수 있었고, 말 그대로 치유를 받았으며, 짜임새 있는 프로그램에 감탄했고, 잠시 성찰하며 쉬어갈 수 있었으며, 실생활에 쓸 수 있는 명상 기법을 습득해서 인상적이었으며, 진정한 힐링을 받을 수 있어서 행복했다는 등 높은 만족감을 여실 없이 드러냈다. 더 나아가 직원들은 ‘행복한 마음명상여행’을 가족과 그리고 더욱 많은 직원과 함께 하고 싶다는 희망도 전했다.직원들의 누적된 피로와 스트레스는 업무의 능률을 떨어뜨리며, 그들의 건강을 해치고 기업 성과에도 악영향을 미친다. 그런 만큼 활력 넘치는 일터를 조성하고자 하고, 직원들의 마음도 따뜻하게 살피는 한국수력원자력 한빛본부의 사례는 울림이 크다.워케이션으로 실현하는 워라밸한화호텔&리조트는 휴가지에서 일과 휴식을 동시에 즐기는 ‘워케이션’을 도입하며 화제를 모았고 구성원에게도 좋은 반응을 얻고 있다. 일하는 장소와 방식에의 유연성을 원하는 직장인들이 많아지며 워케이션은 기업경영의 이슈로 자리했다. 한화호텔&리조트는 HRD 차원에서 보면 사전 업무계획 수립, 주도적 업무수행, 적절한 휴식 등으로 업무의 효율성, 마음건강 수준, 애사심을 두루 높이는 실효적 워케이션을 운영하고 있다.한화호텔&리조트는 시장의 관심과 직원의 수요도를 읽고 자체 보유한 숙박시설 인프라를 활용해서 워케이션을 도입했다. 한화호텔&리조트는 워케이션을 통해 임직원의 일하는 방식의 변화 가능성을 타진하고자 했고, 참가자들의 경험을 바탕으로 마케팅 인사이트도 확보해서 워케이션 관련 콘텐츠를 개선해나가고자 한다. 궁극적으로는 워케이션을 기업문화로 정착시키는 동시에 대외 브랜딩 강화에 활용하고자 한다.한화호텔&리조트 임직원들은 자사의 숙박시설 중 한 곳에 머무르고, 소정의 지원금을 받으며 워케이션에 참여한다. 인터넷 환경을 고려해서 업무에 지장이 가지 않는다면 어느 곳에서든 일할 수 있다. 참여자들은 기존 업무와 함께 사전에 상위 관리자와 협의한 워케이션 맞춤형 업무(미션 프로젝트, 벤치마킹 등)를 수행한다. 근무시간은 자율적 조정이 가능하지만 협업 차원에서 오전 10시부터 오후 2시까지는 권고 집중근무 시간이다. 워케이션 종료 후에는 만족도 조사에 참여하고 간단한 워케이션 일지를 제출하면 된다. "한화호텔&리조트는 사전 맞춤형 계획을 바탕으로임직원이 자유롭지만 강력하게 업무에 몰입하고,휴가도 즐기는 워케이션 우수 사례를 만들고 있다."한화호텔&리조트에 따르면 워케이션 참여자 대다수(약 95%)는 ‘재택근무와 동일하거나 재택근무보다 오히려 업무 효율성이 높았다’라고 답했다. 평소 재택근무를 통해 비대면 커뮤니케이션에 익숙해져 있었고, 사전 워케이션 맞춤형 계획도 수립했기 때문이다. 또한, 연차를 쓰지 않고도 근무 이후 여행과 휴양을 즐길 수 있기에 만족도가 높았고, 워케이션을 마치고 업무에 복귀했을 때 리프레시되어 이후 일터 만족도와 애사심도 높아졌다고 한다.한화호텔&리조트는 업의 특성상 원격근무가 힘든 현장근무직군(접객서비스/시설보안/조리 등)도 워케이션에 참여할 수 있도록 공평성 차원에서 제도를 보완하고자 한다. 관련해서 신규직원 OJT, 워케이션 브이로그 공모전 등과 결합한 참여형 프로그램이 준비 중이다. 또한, 한화호텔&리조트는 업무 편의성을 제고하기 위해 업무 공간 및 장비를 개선하고, 휴양을 보다 잘 즐길 수 있는 체험 프로그램도 개발하는 등 콘텐츠를 확충하며 워케이션을 선도하는 사례를 선보일 계획이다.
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리버스 멘토링의 본질과 실태
국내외를 막론하고 많은 회사가 리버스 멘토링에 관심을 기울이고 있다. ‘MZ세대’에게 배우며 최신 시장 트렌드를 빠르게 파악하고, 세대 간의 교류와 협업도 활성화하겠다는 것이다. MZ세대는 소비시장과 노동시장은 물론 소속된 기업에서의 비중이 점점 커지고 있기에 당연한 의지와 노력이다. 유관해서 HRD 차원에서는 MZ세대와 기성세대가 서로를 배움의 원천으로 삼도록 방향성을 잡아 리버스 멘토링을 집중적으로 조명하고 분석해야 한다. 다양한 세대의 장점이 조직에서 발휘돼야 비로소 변화, 혁신, 성장이 이뤄지기 때문이다.PARTⅠ리버스 멘토링의 가치와 활용 방안PARTⅡMZ세대 이해를 위한 기업들의 노력(가나다 순)공공부문_인사혁신처, 한국환경공단민간부문_신한라이프, 우리금융, 포스코인터내셔널작금의 경영환경은 예상치 못한 방향으로 변화할 때가 많아 그간의 방식을 뒤집어보는 역발상이 필요하다. 그중 하나가 리버스 멘토링이다. ‘MZ세대’로 불리는 젊은 구성원은 디지털 중심 세상에 익숙하며, 각종 변화에도 민첩하게 대응하고, 각계의 트렌드를 선도하고 있는 만큼 그들에게 배워야 한다는 뜻이다. 이에 더해 리버스 멘토링은 ‘소통과 배움은 세대를 초월해야 한다’는 만고불변의 진리를 담고 있다. 따라서 HRD 담당자들은 리버스 멘토링을 활용해서 조직 구성원에게 다양한 사람과 소통하며 인사이트를 얻고, 배울 것이 있다면 기꺼이 가르침을 청해서 받는 태도를 길러줘야 한다.지식과 기술을 쉽고 빠르게 축적할 수 있는 환경에서‘MZ세대’로 불리는 젊은 직장인들이 혜안을 발휘하고 있다.그에 따라 국내외 기업들은 ‘리버스 멘토링’을 시행하며세대를 초월하며 소통하고 배우는 문화를 만들어가고 있다.흔히 사물이나 현상을 꿰뚫어보는 안목과 식견을 뜻하는 혜안慧眼은 나이를 먹어가며 다양한 지식과 경험을 쌓음으로써 갖춰진다는 인식이 강하다. 틀린 말은 아니지만 디지털 기술을 촉매로 경영환경이 바뀌는 속도가 매우 빨라지면서 소위 ‘MZ세대’로 불리는 젊은 직장인들이 기성세대 이상으로 뛰어난 통찰력을 발휘할 때가 많다. 지식과 기술을 쉽고 빠르게 쌓을 수 있기 때문이며 작금의 경영환경에서는 행동력이 곧 경쟁력이기 때문이다. 그래서 많은 기업이 리버스 멘토링을 시행하며 MZ세대를 멘토로 삼아 그들에게 가르침을 청하고 있다. 이러한 동향을 보며 『월간HRD』는 리버스 멘토링의 가치와 활용 방안은 무엇이며, 우리나라 기업들은 어떻게 리버스 멘토링을 기획해서 운영하고 있는지 취재해봤다.먼저 리버스 멘토링의 가치와 활용 방안과 관련해서는 신뢰성 있는 자료에 의거해서 리버스 멘토링의 개념은 무엇이고, 기대 효과는 구체적으로 어떻게 되며, HRD 담당자들은 리버스 멘토링을 운영하는 과정에서 어느 부분에 집중해야 하는지 다뤘다.다음으로는 ‘MZ세대 이해를 위한 기업들의 노력’을 주제로 공공부문과 민간부문에 속한 기업들의 리버스 멘토링 사례를 살펴봤다. 공공부문의 인사혁신처와 한국환경공단, 그리고 민간부문의 신한라이프, 우리금융, 포스코인터내셔널은 소비시장, 노동시장, 경영환경의 주도권이 MZ세대로 이동하고 있다는 현실을 인지하며 조직의 특성에 맞게 리버스 멘토링을 기획 및 프로그램화해서 운영하고 있었다.리버스 멘토링에는 소통과 배움은 세대라는 장벽에 막혀서는 안된다는 본질이담겨 있다. 평생직장이 사라지고 건강수명이 늘어가는 세상에선 소통과 배움을 습관화해야 건강하고 행복하게 살아갈 수 있다. 그러니 HRD 담당자들은 리버스 멘토링을 HRD를 넘어 시대의 흐름과 방향을 짚어주는 키워드로 받아들이며 잘 활용해야 한다.PARTⅠ리버스 멘토링의 가치와 활용 방안세대 분열이 아닌 세대 화합으로기업의 경쟁력을 높여줄 리버스 멘토링국내외 많은 기업이 리버스 멘토링을 도입하며 젊고 혁신적인 사고가 이뤄지는 조직으로의 변신을 시도하고 있다. 그러나 리버스 멘토링은 철저한 준비와 장기적 관점을 갖춰 제대로 실행하지 않으면 단편적인 이벤트에 그치고 말 것이다. 이런 경우 기성세대와 MZ세대가 교류하기는커녕 그들 사이의 거리가 더욱 멀어지는 현상이 나타날 수도 있다. 따라서 리버스 멘토링의 실효성을 높이기 위한 조건에 관해 알아봐야 한다. 아울러 리버스 멘토링이 조직문화, 나아가 기업에 시사하는 부분은 무엇인지도 조명해야 한다. 리버스 멘토링은 사람과 사람 사이의 ‘진정한 소통’이 무엇인지도 알려주고 있는 까닭이다.멘토링(Mentoring) + 리버스(Reverse)익히 알려진 멘토링은 경험과 지식이 풍부한 사람이 멘토(Mentor)로서 멘티(Mentee)에게 귀중한 통찰력과 지혜를 전수하고 적절한 조언과 격려를 해주는 것이다. 그리스 신화에서 전쟁터에 나간 오디세우스의 아들을 친구, 선생님, 상담자, 아버지로서 훌륭하게 키워준 사람의 이름이 멘토(Mentor)다. 즉 멘토링은 한 사람의 인생을 이끌어주는 기법을 말한다.멘토링은 기업에서도 활발히 사용됐다. 기업은 새롭게 합류하는 신입사원을 지식, 기술, 태도 측면에서 성장시켜야 한다. 이때 정형화된 OJT나 교육훈련만으로는 부족하다. 주어진 일만 제대로 해낸다고 경쟁력이 발휘되진 않기 때문이다. 그래서 일과 삶에서 풍부한 경험과 전문성, 인성을 갖춘 선배들이 곁에서 때로는 교육훈련을, 때로는 코칭과 조언을 통해 성장을 이끄는 활동이 필요하다. 이것이 기업 멘토링이다.리버스 멘토링은 이러한 멘토링의 방향을 뒤집은 것이다. ‘젊은 직원이 멘토가 되어 경영진 멘티를 코칭하고 조언하는 것’이라는 정의를 보면 분명하다. 기업에서는 1999년 GE의 CEO였던 잭 웰치(Jack Welch)가 처음 도입한 것으로 알려져 있다. 조금 더 젊고, 신선한 시각으로 기업을 바라보는 젊은 인재들과 소통하며 인프라가 탄탄한 기업에서의 오랜 활동으로 인해 정형화, 고착화되어 있는 사고를 깨뜨리기 위함이었다. 물론 다양한 세대 간의 교류, 소통, 공감을 촉진하며 건강한 조직문화를 만들겠다는 의도도 깔려있다. 우리나라 기업의 CEO들도 변화와 혁신에의 인사이트를 얻고자 앞장서서 젊은 인재들과 대화를 나누고 있다."리버스 멘토링은 젊은 직원이 멘토가 되어기성세대 임원이나 CEO를 멘티로 삼아코칭하고 여러 의견을 주고받으며서로의 발전을 이루게 하는 HRD 프로그램이다."---우리 역사 속 리버스 멘토링배워야 하는 리버스 멘토링 사례는 우리 역사에도 존재한다. 하나를 꼽아보면 사단칠정四端七情 논쟁이다. 주인공은 퇴계 이황과 고봉 기대승이다. 이황과 기대승은 인간의 본성에서 나오는 선천적이며 도덕적 능력인 사단四端과 인간의 본성이 사물을 접하면서 표현되는 자연적인 감정인 칠정七情에 관해 서로의 학문적 지식을 나눴다. 이황은 “당신과 만나면서 견문을 넓힐 수 있었다.”라고 기대승은 “함께 논하고픈 생각이 구름처럼 쌓였다.”라고 말했다. 두 학자는 1558년 10월에 한양에서 처음 만났고 이후로 이황이 서거하는 1570년까지 한 해도 거르지 않고 편지를 보내며 나이와 지위를 초월한 교류가 무엇인지 보여줬다. 이황은 기대승이 나이가 어리다고 해서 무시하지 않았고 존중했으며, 기대승은 편지가 오면 이황이 있는 곳을 향해 절을 하고 나서 그 편지를 읽으며 존경심을 표했다. 물론 이황과 기대승은 논쟁 외적으로도 많은 이야기를 나눴다고 한다. 기대승은 관직생활의 고달픔을 토로하며 이황에게 자문을 구했고, 이황은 몸이 약해 병을 달고 산다고 고백했을 때 기대승에게 약을 받기도 했다. 이외에도 둘은 수많은 주제에 관해 서로의 마음을 전했다고 한다. 기대승이 자신의 어린 아이가 병으로 죽자 슬픔을 표현하고, 이황이 어린 증손을 땅에 묻었을 때의 찢어지는 아픔을 고백한 것만 봐도 얼마나 진정성 있는 교류가 이뤄졌는지 알 수 있다. 세대 간의 양극화가 심화되고 있는 세상에서 큰 울림을 주는 우리 역사 속 리버스 멘토링이다.리버스 멘토링의 중요성과 필요성 증가리버스 멘토링이 현재 기업에서 큰 관심을 받고 있고, 시행되고 있는 이유는 크게 두 가지로 볼 수 있다. 첫째로 기업에서 기성세대와 MZ세대 사이의 거리가 점점 멀어지고 있다. 기성세대는 MZ세대가 끈기가 없고, 회사에 애착이 없으며, 통찰력이 부족하고, 개인주의가 심하다고 비판한다. 반면 MZ세대는 기성세대를 권위적인 사고를 가진 어른을 비하하는 은어인 ‘꼰대’로 부르며 세상이 돌아가는 상황을 너무 모르고 기존의 원칙, 기준, 시스템만을 고수하고, 젊은 구성원을 향한 존중과 배려가 부족하다고 비판한다. 다양한 세대가 창의성이 아닌 분열의 원천이 되고 있는 것이다. 둘째로 ‘MZ세대’가 소비시장, 노동시장, 기업에서 차지하는 비중이 커지고 있기 때문이다. MZ세대는 1980년대-2000년대에 출생한 이들을 통칭하는 개념이다. MZ세대는 디지털 환경에 익숙하고, 최신 트렌드에 민감하며, 다른 사람과 다른 독특하고 이색적인 경험을 추구하는 특징을 보이는 것으로 알려져 있다. 특징과 나이를 보면 왜 이들이 소비시장, 노동시장, 기업의 핵심인지 알 수 있다. 기업은 소비자들의 성향을 간파해서 그들이 원하는 제품과 서비스를 만들어서 제공해야 하며, 기업을 이끌 젊은 인재들을 채용해서 육성해야 한다. 그러니 MZ세대를 이해하기 위해 노력할 수밖에 없으며 그 방법 중 하나가 바로 리버스 멘토링이다.리버스 멘토링 프로세스기업들의 리버스 멘토링 사례를 보면 먼저 자발적 신청을 받아 멘토와 멘티를 선발한다. 대개 멘토는 신입사원 내지는 입사 후 오랜 시간이 지나지 않은 젊은 직원, 멘티는 임원들이 대상이며 CEO가 직접 참여하기도 한다. 방식은 1대1 진행이 일반적이라고 알려져 있고, 多대 多의 그룹 멘토링 형태로 확장된다고 하지만 꼭 그렇지만은 않다. 국내 기업을 보면 1명의 임원과 3명 내지 4명의 멘토가 팀을 이뤄 활동하는 형태를 보인다. 여기에는 젊은 직원이 임원을 어려워할 수밖에 없는 현실이 자리한다. 어리고 젊은 사람이 나이가 많은 어른과 소통하는 일은 그 자체로 매우 어렵다. 물론 멘토들에게 힘을 실어주기 위함도 있다. 멘토와 멘티는 공개적으로 혹은 블라인드 방식으로 팀을 이룰 멘티와 멘토를 선발하며 기업마다 멘토 혹은 멘티에게 선택권을 주기도 한다. 물론 1개 팀만 존재하지 않는다. HRD 담당자들은 리버스 멘토링에는 정답이 존재하지 않는다는 것을 알고 있기 때문에 여러 팀이 활동하고 필요에 따라 서로 교류하도록 한다. 이러한 방식은 각 팀의 멘토 혹은 멘티가 다른 조의 활동을 보며 자신의 소통 방식, 팀의 활동 주제, 주제에 의거한 세부 활동 등을 점검해서 개선할 수 있는 자극제가 된다. 집합교육의 효과와도 비슷하다.각 팀은 멘토들이 리버스 멘토링 주제를 정하고, 이에 관해 멘티에게 설명하고 대화하며 그를 납득시키고 주제에 맞는 세부 활동을 펼친다. 주제를 보면 MZ세대의 사고방식을 이해하고, 젊은 기업의 조직문화를 살펴보며, 새롭게 부상하는 IT 기술을 알아보기 위해 잡은 것들이 많다. MZ세대의 사고방식은 MBTI 검사, 핫플레이스 방문, 문화생활 체험, 맛집 탐방, SNS의 활용, 인기를 끌고 있는 도서나 콘텐츠 혹은 플랫폼 학습 등으로 이해해볼 수 있을 것이다. 젊은 기업의 조직문화는 주로 대기업에서 스타트업의 혁신 원동력과 그 중심에 있는 젊은 리더와 직원들이 어떤 마인드셋을 갖고 일하고 있는지를 알아보기 위해 선정된다. IT 기술의 경우 핀테크나 메타버스가 대표적이며 스마트폰 활용법도 속한다. 물론 그중에서도 MZ세대가 집, 회사, 기타 공간에서 어떻게 생각하고 행동하며 살아가는지 체감하기 위한 주제가 다수다. 리버스 멘토링 자체가 MZ세대를 이해하기 위해 이뤄지는 활동인 까닭이다. 활동 횟수나 기간은 멘토와 멘티들의 상황에 따라 조정되며, 리버스 멘토링 기간이 끝나면 반드시 모여서 각 팀의 활동을 발표하고, 리뷰하고, 토의하며 인사이트를 얻는다. 리버스 멘토링을 기획/개발/운영하는 HRD 담당자들이라면 다음에 이뤄질 리버스 멘토링의 실효성을 높이기 위한 방법을 멘토, 멘티와 함께 고민해봐야 한다.리버스 멘토링의 허와 실리버스 멘토링 도입을 준비하고 있는 기업은 ‘리버스 멘토링을 도입했을 때 과연 어떤 효과가 있는가?’라는 질문을 던져볼 수 있다. 이에 관해 크게 세 가지를 제시할 수 있다. LG경영연구원의 보고서에 따르면 ‘최신 시장 트렌드 센싱’, ‘조직문화 혁신 촉발’, ‘경영진의 디지털 플루언시 강화’다. 글로벌 기업 사례를 중심으로 보면 최신 시장 트렌드 파악과 관련해서 명품브랜드 구찌(GUCCI)는 30세 이하의 젊은 구성원으로 이뤄진 그림자 위원회(Shadow Committee)를 만들었다. 그림자 위원회는 CEO와 직접 소통하며 ‘여행 애플리케이션 개발’ 이나 ‘제품에 모피 사용 금지’라는 의견을 제시했다. 화장품 기업 에스티 로더(ESTEE LAUDER)는 임원과 젊은 직원 의 리버스 멘토링, 외부의 젊은 컨설턴트와 경영진의 리버스 멘토링을 운영하며 고객과 시장의 변화를 파악하고 있다. 조직문화 혁신에서는 젊은 구성원의 자기주도성을 살리고 있는 IBM과 조직문화와 가치관을 주제로 경영진과 MZ세대가 이야기를 나누는 MS의 사례가 있다. 이어서 경영진의 디지털 플루언시 내지 리터러시는 2030 직원들에게 스마트폰 애플리케이션과 SNS 사용법을 배우고 있는 시세이도(Shiseido)와 GE가 있다. 특히 시세이도는 화상회의나 SNS를 활용한 업무보고가 정착되어 일과 의사결정 속도가 매우 빨라졌다고 한다. 물론 가장 큰 장점은 세대 사이의 교류와 화합이다. 한편 리버스 멘토링은 제대로 운영하지 못하면 큰 피해를 입을 수 있다. 멘토 혹은 멘티에게만 이득이거나, 한쪽만 리버스 멘토링에 성실히 임한다거나, 관계가 오히려 나빠지는 상황 등이 그것이다. 물론 각자의 사정도 있겠지만 대체로 수직적이고 위계적인 문화, 기업에서 제공되는 프로그램을 불신하거나 귀찮아하는 태도, 존중과 배려의 실종 등이 이유일 것이다.리버스 멘토링 관련 HRD 과제리버스 멘토링은 교육훈련과 조직문화를 아우르고 있기에 HRD 부서에서 기획, 실행, 운영을 담당하는 경우가 많다. 그렇기에 리버스 멘토링의 실효성을 높이기 위해서는 HRD 차원에서의 고민거리를 짚어봐야 한다.먼저 멘토들이 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 통찰해야 한다. 멘토들은 신입사원이거나 젊은 직원이겠지만 리버스 멘토링에서는 엄연히 리더다. 그러니 실행, 동기부여, 협업, 관리, 갈등해결 등에서 리더로서 역량을 발휘해야 한다. 따라서 HRD 담당자들은 멘토들을 사전에 교육해야 하며 멘티들에게도 무엇을 주의해야 하는지 알려줘야 한다. 실제 리버스 멘토링의 주체는 멘토와 멘티다. HRD 담당자들은 리버스 멘토링 프로그램이 시작되면 이후로는 관리 이상으로는 개입하기 어렵다. 그러니 리버스 멘토링 성공 여부는 멘토와 멘티들의 생각과 행동에 달려있다고 볼 수 있다. 그렇기에 멘토와 멘티는 서로를 믿어야 하며, 합의해서 규칙을 정하고 그것을 꼭 지켜야 한다. 마인드셋과 관련해서도 교육이 필요하다면 HRD 담당자들은 사전에 시행해야 하고 필요하다면 리버스 멘토링 기간 중에 멘토와 멘티가 만나지 않는 날을 골라 각자 특정 교육을 받도록 권하거나 참고하면 좋은 콘텐츠를 제공해야 한다.이어서 HRD 담당자들은 리버스 멘토링에 참여할 멘토와 멘티를 모집할 때 정확히 무엇을 얻을 수 있는지 명확하게 설명해줘야 한다. 멘토와 멘토 모두의 입장에서는 새로운 관점을 얻을 수 있고, 멘티는 젊은 직원들이 어떤 지식, 기술, 태도를 가지고 있는지 확인할 수 있으며, 멘토는 기업에서 리더는 어떤 사람들이며 구체적으로 어떤 일을 하고 있는지 파악할 수 있다는 점을 알려줘야 한다. 또한, HRD 담당자들은 리버스 멘토링 시행을 경영진에 제안하고 싶다면 이것이 하나의 학습플랫폼이며 세대 간의 분열을 막을 수 있는 매우 효과적인 방법이고, 멘토는 지혜를 중심으로, 멘티는 정보를 중심으로 비즈니스 통찰력을 높일 수 있다는 점을 강조해야 한다. 실제 리버스 멘토링은 보고, 듣고, 이야기를 나누고, 행동하고, 즐기면서 ‘살아있는’ 학습을 할 수 있는 프로그램이다. 이렇게 리버스 멘토링의 효과를 지속해서 강조하고 또 증명해야만 시행과 장기적 운영이 가능하다.아울러 HRD 담당자들은 멘토에의 무조건적인 위임을 지향해야 하며 균형을 잘 잡아줘야 한다. 리버스 멘토링도 역량개발의 일환이다. 그러니 기성세대와 MZ세대가 자유로이 교류하도록 함과 동시에 적절히 협업, 소셜 네트워킹, MZ세대가 보는 리더의 조건, 일하는 공간과 방식 등의 명확한 주제를 던져주면 효과적이다. 이는 리버스 멘토링 운영을 결정하는 경영진과 참여하는 임원들이 가장 걱정하는 부분이기도 하다.다양성과 포용성 확산의 시발점, 리버스 멘토링세대 양극화의 가장 부정적인 점은 편견이다. 편견偏見은 ‘공정하지 못하고 한쪽으로 치우친 생각’이라는 뜻을 갖고 있다. 편견이 심할 경우 필요한 자료나 정보를 찾아보지 않고 판단을 내리게 된다. 개인과 개인 사이에서 심한 편견은 큰 다툼으로 이어진다. 범위를 확장해서 내부와 외부에 수많은 구성원과 이해관계자가 있는 기업에서 심한 편견은 생산성의 저하를 넘어 그 기업을 존폐 위기로 내몰 수 있다. 양질의 업무수행과 협업 자체가 이뤄지지 않기 때문이다. 편견은 세대 사이가 멀어질 경우 형성될 가능성이 매우 높으며 이것이 기업에 리버스 멘토링이 꼭 필요한 이유다. 지나치게 자신을 중심으로 세상을 바라보고 해석하며 행동하는 것은 그 자체로 편견이다. 뛰어난 인재는 편견을 넘어 다양성과 포용성을 갖추고 일하며 살아가는 사람들이다.리버스 멘토링은 기성세대와 MZ세대 모두를 위한 프로그램이다. 서로가 서로에게 배울 것이 분명 존재하기 때문이다. 기업에서 세대 분열이 이슈이고, 이것을 HRD 담당자들이 해결할 수 있다면 체계적인 준비와 장기적 관점을 갖춰 제대로 실행해야 한다. 현시점에서 리버스 멘토링은 기업 내 사람과 사람 사이의 ‘진정한 소통’을 이뤄줄 효과성 높은 방법이다. 그런 만큼 기업에 다채로운 리버스 멘토링 사례가 많아지길 기대한다. 리버스 멘토링은 기업 구성원 모두가 희망하는 건강한 조직문화 조성의 동력이기 때문이다.[참고 자료]기업 내 세대 교류의 가능성: 국내외 리버스멘토링(Reverse Mentoring) 프로그램 도입 및 성공요소 사례연구, 김주현, 이아영, 정순돌, 한국콘텐츠학회(2021)리버스 멘토링, 정태희, KMAC(2021)기업을 젊고 활력 있게 만드는 리버스 멘토링, 곽연선, LG경영연구원(2019)PART ⅡMZ세대 이해를 위한 기업들의 노력인사혁신처자율성과 시스템의 조화로공직사회의 유연성과 혁신성 제고인사혁신처는 공직사회의 대대적인 개혁을 추진하고 있다. MZ세대를 중심으로 일과 삶에 대한 관점이 바뀌고 있는 현실을 인지했기 때문이다. 그중 ‘따분하고 딱딱한 조직’이라는 느낌을 타파하고 유연하고 혁신적인 조직문화를 만들기 위한 ‘리버스 멘토링’은 큰 변화다. 인사혁신처의 리버스 멘토링은 3년 동안 꾸준히 시행 및 확대되고 있고 ‘자율성’을 중시하기에 인사혁신처 내에서도 긍정적인 평가가 많다. 또한, 성과평가에의 반영, 마일리지 부여, 멘토링을 업무로 느끼지 않도록 하는 시스템 차원의 지원도 적절히 이뤄지고 있다.인사혁신처는 지난 2020년에 공직사회 최초로 ‘리버스 멘토링’을 도입했고, 이후로 꾸준히 운영 중이다. 입사 후 5년이 되지 않은 MZ세대 구성원이 멘토로 선발되며, 멘티는 국·과장급 간부 중에서 이전에 리버스 멘토링에 참여하지 않았거나 참여 의사를 밝힌 인원으로 구성한다. 올해부터는 팀장급까지 멘티의 대상이 확대됐다. 멘토 2명과 멘티 1명은 한 팀을 이뤄서 3개월 동안 자유롭게 활동하며 신조어나 실시간 SNS 검색어 등 최신 트렌드를 배우거나 ‘워라밸’이나 ‘직장예절’ 등 업무 환경과 관련된 주제에 대하여 서로의 생각을 나눈다.리버스 멘토링 활성화를 위한 제도적 지원을 보면 멘토들의 소속 부서에는 조직 성과평가 시 ‘적극행정 노력도’에 일정 점수가, 멘토 개인에게는 ‘적극행정 마일리지’가 부여된다. ‘적극행정 마일리지’ 는 적립한 점수에 따라 꽃·화분 등 소소한 보상에서부터 당직 1일 면제권까지 다양한 보상으로 인출할 수 있는 제도다. 또한, 인사혁신처는 리버스 멘토링 시간의 80% 이상은 멘토의 의견을 듣는 시간이 되도록 안내하고, 멘토팀끼리 약속을 잡을 때는 별도의 대면보고 없이 단체 톡방을 활용하도록 한다. 멘토링 시간을 추가적인 업무로 느끼지 않도록 하고 있는 것이다.인사혁신처 구성원들은 리버스 멘토링을 서로 다른 세대가 주기적으로 교류하며 다양한 이야기를 나누는 좋은 기회로 받아들이고 있다. 사실 조직 구성원은 업무 외적인 이야기를 나눔으로써 서로의 생각과 가치관을 알게 된다. 이것이 관리자들에게는 직원들에게 어떤 것을 강조해야 하고 소통은 어떻게 해야 하는지 알 수 있게 하고, 직원들에게는 관리자의 입장과 의도를 파악하도록 하며 상호 이해도를 높이는 계기가 된다.그런가 하면 인사혁신처의 리버스 멘토링은 ‘자율성’을 우선하기에 긍정적인 평가를 많이 받고 있다. 멘토팀이 주제를 정하고 일정을 맞추는 과정에서부터 자연스러운 소통이 이뤄지며 리버스 멘토링의 결과를 서면으로 요구하지 않기 때문에 더 자연스러운 대화와 다양한 이야기가 오가고 있다. 물론 인사혁신처는 결과 보고서를 요구하지 않는 대신 리버스 멘토링 종료 이후 설문조사를 통해 멘토와 멘티의 의견을 받아 제도를 보완해나가고 있다.한국환경공단가감 없고 자유로운 소통으로CEO와 MZ세대의 거리 좁히기한국환경공단은 신입사원 채용 규모 확대 이후 MZ세대 비중이 크게 증가했다. 세대와 직급에 따라 조직문화는 다르게 인식된다. 그에 따라 한국환경공단은 구성원의 조직문화에 대한 인식 격차를 완화하고 MZ세대와 하위 직급이 공단의 조직문화를 권위주의적이라고 진단하는 이유를 파악하고자 올해 4월에 ‘K-eco를 부탁해’라는 리버스 멘토링 프로그램을 시행했다. 프로그램에서는 안병옥 한국환경공단 이사장과 MZ세대가 직접 소통했다. 물론 한국환경공단은 희망자들에 한해 부서별 리버스 멘토링도 실시하며 전사에 걸친 조직문화 전환을 추진하고 있다.한국환경공단의 리버스 멘토링 ‘K-eco를 부탁해’는 사전에 CEO와의 직접 소통을 희망한 MZ세대 직원 43명이 멘토이며, CEO인 안병옥 이사장이 멘티다. 프로그램은 CEO가 조직문화, 트렌드, 2030 공정 담론 등을 질문하는 ‘MZ에게 묻는다!’, MZ세대가 평소 CEO에게 궁금했던 점을 간단히 물어보는 ‘MZ가 묻는다!’ 등으로 구성됐고, 멘토와 멘티의 상호 이해도를 높이기 위한 MBTI, CEO 퀴즈 등의 재미 요소가 있어 몰입도가 높다. 또한, 한국환경공단은 일부 희망자들의 경우 멘토로써 부서장과 공정, 워라밸, 업무 매너, 세대 차이 등을 주제로 1주일 동안 소통하고 그 결과를 공유하는 부서별 리버스 멘토링을 운영하기도 했다.한국환경공단은 ‘K-eco를 부탁해’에 참여한 멘토 중 CEO와 적극적으로 소통한 직원들에게는 소정의 포상금을 지급했고, 부서별 리버스 멘토링에 멘토로 참여한 직원들에게는 내부 경영평가 시 인센티브를 제공해서 참여율 향상을 유도했다. 또한, 여전히 팬데믹 상황이기에 ‘K-eco를 부탁해’는 온라인 화상회의 방식으로 시행됐다. 한국환경공단은 멘토들이 적극적이고 솔직하게 본인 의견을 피력할 수 있게끔 사무실이 아닌 다른 공간에서 화상회의에 참석해 줄 것을 강조했고, 모두가 자유롭게 의견을 낼 수 있는 환경 조성에 신경을 기울였다. CEO와 각 부서의 부장 등 멘티들은 리버스 멘토링을 계기로 MZ세대를 조금이나마 이해할 수 있게 됐다며 만족감을 표했고, MZ세대 멘토들 역시 기성세대 및 경영진의 고민과 생각을 들어볼 수 있어 좋았다는 반응을 보였다. 관리자와 실무자 간 입장 차이를 알 수 있어 좋았다는 의견도 공유됐다. 다만, 부서별 리버스 멘토링의 경우 관리자와 실무자가 소통하는 것 자체가 스트레스라는 반응도 일부 있었다.기존 리버스 멘토링은 기성세대가 MZ세대의 일상이나 문화를 체험하는 등 다소 표면적인 멘토링에 그치는 경우가 많았다. 이러한 단점을 해결하고자 한국환경공단은 공정이나 워라밸과 같이 MZ세대와 기성세대 간의 인식 차이를 유발하고 있는 키워드를 중심으로 소통하며 멘토와 멘티 간의 진정한 소통과 공감이 이뤄지도록 유도했다.신한라이프리버스 멘토링도 학습이다배움이 끊이지 않는 회사를 향해신한라이프는 리버스 멘토링의 실효성을 높이기 위해 MZ세대를 전문으로 연구하는 기관과 협업했고, 참여자들의 흥미도를 높이기 위해 학교를 컨셉으로 잡았다. 이러한 준비 끝에 개발된 프로그램이 입학식, 1교시-6교시, 졸업식 순서로 이뤄지는 ‘거꾸로 스쿨’이다. 신한라이프의 기성세대와 MZ세대는 나이와 직급을 불문하고 열린 마음으로 수업에서 만나 서로를 이해하기 위한 학습에 전념하고 있다. 신한라이프의 사례는 단기성 이벤트를 넘어 장기적 학습 차원에서 리버스 멘토링에 접근하고 있기에 특히 주목할 만하다.신한라이프의 리버스 멘토링 목표는 ‘MZ세대를 제대로 이해하고 코칭하는 것’, ‘버려야 하는 악습과 강화해야 하는 좋은 문화를 고민하는 것’, ‘나이와 직급을 불문하고 열린 마음으로 학습하며 다양성과 개방성을 지향하는 것’이다. 주제와 관련해서는 MZ세대를 전문으로 연구하는 기관인 ‘대학내일’과 신입사원(멘토)들의 의견을 종합해서 도출했다. 단순한 커뮤니케이션 기회 확대로는 한계가 있고, 전문적이고 객관적인 세대 성향 분석과 서로를 이해하는 것에는 학습이라는 관점 전환이 필요하다고 봤기 때문이다. 이에 저녁 시간을 이용해 자유롭게 소통하는 활동도 진행했다.신입사원(멘토)들은 리버스 멘토링을 준비하면서 생기는 의구심을 대학내일과 협업하며 해결할 수 있었고, 멘티들은 신뢰성 높은 자료를 받으면서 리버스 멘토링을 긍정적으로 바라볼 수 있었다. 이렇게 탄생한 ‘거꾸로 스쿨’에서 멘토와 멘티들은 서로를 잘 이해하고자 노력했고 1인 1과목 의무수강, 그 외에는 자율수강이라는 원칙에 입각해서 입학식, 1교시-6교시, 졸업식에 참여했다. "신한라이프의 리버스 멘토링 ‘거꾸로 스쿨’은직급이나 나이에 관계없이 배우는 사람을 키워가고 있다."입학식에서는 멘토와 멘티가 처음으로 대면하며 어떤 커리큘럼이 제공되는지 과목을 소개 받는다. 과목명을 보면 1교시(HOW TO 메타버스, ‘가자! New 월드로!’), 2교시(MZ는 이유가 있다면 두렵지 않아), 3교시(X세대여, 그 선을 넘지 마세요), 4교시(일잘러들과 함께 성장하는 핀테크 기업, 그들의 비결은 뭘까?), 5교시(MZ세대에게는 이유가 필요하다), 6교시(그것이 알고싶다 - MZ세대가 찐팬 삼은 기업의 비밀)로 구성되었다. 각각 메타버스를 체험하며, MZ세대 피드백, 화를 내는 포인트, 마케팅 전략, 핀테크 기업의 성장비결과 조직문화, MZ세대 이해와 함께 성과 내는 방법, MZ세대에게 사랑받는 기업 특징을 학습한다. 모든 과목을 수강하면 졸업식이 열리며 우수 조를 시상한다. ‘거꾸로 스쿨’은 인기가 많아 4과목-5과목을 신청한 임원도 있었고 바쁜 일정에도 임원들은 평균 2.5개의 과목을 수강했다.‘거꾸로 스쿨’의 교훈은 ‘꼰대 없는 신한라이프’이며, 꼰대는 ‘직급과 나이에 관계 없이 배우기를 멈춘 자’이다. 세상에 똑같은 사람은 없기에 회사의 여러 세대는 서로를 이해하기 위해 학습해야 한다. 그런 차원에서 신한라이프의 리버스 멘토링은 HRD의 본질을 관통하며 세대 공감을 촉진하고 있다.우리금융그룹디지털 넘버원(No.1)을 향한MZ세대와의 교류 & 리더들의 모범작년 8월 우리금융연구소는 ‘MZ세대가 주도하는 금융업의 미래’라는 제목의 보고서를 발표했다. 2020년 기준 우리나라 인구의 38%를 차지하는 MZ세대의 비중이 2030년에는 생산연령인구(15세-64세)의 60%를 차지할 것이라는 분석이다. 그런 만큼 우리금융의 CEO들은 과감하게 MZ세대와 교류하며 그들이 사람으로서, 소비자로서, 구성원으로서 어떤 성향과 역량을 가지고 있는지 알아가고 있다. 실제 우리금융은 리버스 멘토링은 물론 격의 없는 소통을 위한 자리를 마련하며 조직의 변화와 혁신을 위해 최선을 다하고 있다.우리금융은 디지털 넘버원(No.1)으로의 도약을 위해 다채로운 노력을 경주하고 있다. 그런 차원에서 기업 디지털 혁신의 키를 쥐고 있다고 평가를 받고 있는 MZ세대에 각별히 주목하고 있다. 실제 MZ세대는 주요 소비계층으로 자리를 잡았다. 따라서 우리금융은 CEO들을 필두로 디지털 환경에 익숙하고, 트렌드를 선도하며, 자신만의 이색적 일과 삶을 추구하는 MZ세대와 지속적으로 소통하고 있다. 물론 리버스 멘토링에만 국한되지 않는다. 손태승 우리금융 회장은 그룹사 소속의 MZ세대 직원들과 ‘1일 쿠킹클래스’ 행사에 참여하며 격의 없이 소통하는 시간을 가졌다. 손 회장은 앞치마를 두르고 직접 요리를 만들어서 MZ세대 직원들과 식사하며 편안한 분위기 속에 수평적 조직문화 확산에 앞장서는 모습을 보였다.이원덕 우리은행장 역시 취임 후 우리은행의 혁신 아이디어 발굴 및 조직문화 개선을 위해 고민하고 실천하는 젊은 혁신 리더그룹인 InnoThink(Innovate + Think)와 본부부서 혁신조직을 아우르며 MZ세대 직원 60여명과 소통하는 시간을 가졌다. 이 은행장은 “은행장실은 언제든 열려있으니 편하게 방문해서 현장의 생생한 목소리와 새로운 수익 창출을 위한 다채로운 아이디어를 들려달라.”라고 희망했다.MZ세대를 이해하기 위한 여러 노력과 관련해서 디지털 혁신 오피니어 조직인 블루(Blue)팀과 레드(Red)팀도 주목할 만하다. 블루팀은 우리은행·우리카드 등 자회사 영업점 및 고객센터에 근무하는 젊은 직원들로 구성되어 있으며, MZ세대 고객들의 관점에서 디지털 서비스에 관한 생생한 목소리를 전달한다. 레드팀은 기존에는 디지털 부서 소속 직원들로 구성됐었지만 2기부터는 전사적 디지털 혁신 확대를 위해 일반 부서 직원들도 포함시켰다.이외에도 우리금융은 디지털에 특화된 리버스 멘토링, 우리디지털인사이트, KT와 빅데이터·AI 공동연수, 경영진 대상 주 2회의 ‘디지털 인사이드’ 특강 등을 실시하며 젊음, 변화, 혁신이 살아 있는 조직으로 변모하고자 역량을 집중하고 있다. 리더부터 디지털 마인드로 무장해서 그룹 전체의 변화를 이뤄내기 위해서다.포스코인터내셔널자발성과 진정성으로 그려가는다양성과 즐거움 가득한 일터포스코인터내셔널은 전사에 90년대생 비율이 약 30%인 ‘현실’과 강의나 책을 넘어 실질적 소통을 통해 젊은 구성원을 이해해야 한다는 ‘문제의식’에 따라 2020년부터 ‘여러 세대가 즐겁게 협업하는 기업문화 조성’을 목적으로 리버스 멘토링을 시행하고 있다. 포스코인터내셔널은 자발성, 진정성, 전략적 매칭, 체계적 지원을 중심으로 리버스 멘토링을 운영하고 있으며 나아가 임원과 Junior 직원이 쌍방향으로 서로의 멘토가 되어주는 Co-멘토링으로까지 프로그램을 발전시키며 우수 멘토링 사례를 만들어가고 있다.포스코인터내셔널은 자발성과 진정성을 중시해서 임원 멘티, Junior 멘토 모두 희망자를 선발한다. 임원들을 대상으로는 리버스 멘토링 신청 접수를 받은 후, 신청한 임원 소속의 Junior 직원들에게 멘토 신청을 받아 평균 3명의 사원/대리급 직원들을 매칭한다. 제한된 인원보다 멘토 신청자가 많을 때는 MBTI 같이 본인을 나타내는 키워드를 갖고 임원들이 블라인드로 멘토를 선택하도록 한다. 이 과정에서 신청자 전원을 멘토로 선발하지 못해 아쉬워하는 멘티도 적지 않았다. 멘토와 멘티는 4개월 동안 5회에 걸쳐 가치관 소통, 디지털 리터러시, 비전 코칭이라는 3가지 주제 아래 팀 활동을 한다.리버스 멘토링에서 멘토들이 가장 어려움을 겪는 부분은 시간 할애와 멘토링 준비다. 그간 세대 교류를 위한 소통 채널은 주로 저녁 회식이었기 때문이다. 그래서 포스코인터내셔널은 ‘근무시간 내, 식사시간은 피해서’를 강조하며 Junior 멘토들이 부담 없이 즐겁게 리버스 멘토링에 임하도록 멘토 회의비를 지원하는 것은 물론, 사전에 활동 주제별로 정리한 Notion 형태의 멘토링 매뉴얼과 깊은 대화를 나누도록 돕는 질문카드 Kit도 제공한다.리버스 멘토링 전후 익명 서베이에서 임원과 Junior 직원들은 모두 35% 정도 소통이 향상됐다고 답했다. 특히 직원들은 멘토링으로 쌓은 친밀감을 토대로 업무 관련 대화를 나눌 때 훨씬 심리적 안정감을 가지게 됐다는 의견을 공유했다. 더불어 직원들이 제안한 여러 아이디어가 멘티의 솔선수범을 통해 실현되는 모습들이 굉장히 뜻깊었다는 긍정의 목소리도 많이 있었다. 임원 멘티 또한 평소 ‘직급 차이와 공간 분리’ 때문에 젊은 직원들에게 다가가기 어려웠는데, 리버스 멘토링을 통해 기회를 얻은 것이 좋았다고 입을 모아 얘기했다.이처럼 포스코인터내셔널은 진정성에 기반해서 형성되는 유대감과 함께 멘토나 멘티 지원자들에게 감사하는 마음을 골자로 리버스 멘토링에 집중하고 있다. 또한, 지금의 변화와 성과에 그치지 않고 임원과 Junior 직원이 서로에게 멘토가 되어주는 Co-멘토링으로까지 프로그램을 발전시키며 우수 멘토링 사례를 만들어가고 있다.
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미래를 위한 HRD 현안과 키워드 SURVEY
기업들은 여전한 초경쟁 시대를 돌파하기 위해 내부에 있는 인재를 전략적으로 육성하는 작업에 관심을 기울이고 있다. 이러한 동향은 HRD 관계자들에게는 역량을 입증할 수 있는 귀중한 기회다. 그러나 HRD 분야 역시 코로나19 팬데믹 이후 패러다임이 완전히 변화하고 있기에 명확한 인재육성 이정표를 제시하기가 녹록지 않다. 이렇듯 어려움이 큰 상황에서는 현재의 고민과 미래를 위한 키워드를 두루 도출해보는 것이 효과적이다. 그런 차원에서 『월간HRD』는 ‘미래교육’을 주제로 삼아 주요 HRD 활동별로 세부 질문을 준비해서 인사이트를 얻을 수 있는 설문조사를 실시했다.미래는 준비하는 기업과 사람의 것이다HRD Q&A For Future『월간HRD』는 이번 8월호 특집을 ‘미래교육’을 아젠다로, ‘교육방법’, ‘이러닝’, ‘강사’, ‘연수원’, ‘메타버스’를 세부 키워드로 삼아 시행했던 설문조사로 꾸렸다. 그런가 하면 『월간HRD』는 우리나라 HRD를 선도하는 매거진인 만큼 이번 설문조사에 참여한 HRD 관계자들에게 향후 희망하는 설문조사의 주제로는 어떤 것들이 있는지도 질문을 던지며 알아봤다. 불확실한 미래가 자명할수록 철저히 준비하는 기업과 사람만이 새로운 동력을 얻을 수 있다. HRD 패러다임은 여전히 끝을 모르고 변화하고 있는 만큼 이번에 정리한 내용들이 HRD 관계자들에게 큰 도움이 되길 희망한다.HRD의 현재와 미래를 위한 질문이번에 『월간HRD』가 시행한 설문조사의 프로세스를 짚어보면 다음과 같다. 첫째는 ‘교육방법과 운영’이며 온라인 교육과 오프라인 교육의 비중은 어떠한지, 향후 온라인 교육의 비중을 늘릴 것인지 아니면 유지할 것인지, 교육 운영의 실효성 제고를 위해 어떤 키워드를 중심으로 고민하고 있는지 살펴봤다.둘째는 ‘이러닝’이며 온라인 학습플랫폼의 사내 활용도는 어떠하며, 자체 개발한 학습콘텐츠와 외부 교육기관과의 협업을 통해 개발한 학습콘텐츠의 비중은 각각 어떻게 되는지, 향후 학습플랫폼과 콘텐츠의 과제는 무엇이라고 생각하는지 질문해봤다.셋째는 ‘강사’이며 사내강사와 사외강사의 비중이 어떠한지, 사내강사를 어떤 학습자를 대상으로 어떤 교육과정과 과목에서 활용하고 있는지, 사내강사 운영 시스템의 현재 수준은 어느 정도라고 생각하는지 알아봤다. 넷째는 ‘연수원’이며 연수원의 비중이 미래에 어떻게 변화할 것으로 보는지, 임직원들은 연수원에서 제공하는 교육커리큘럼을 어떻게 평가하고 있다고 느끼는지, 향후 연수원의 역할과 과제는 무엇이라고 생각하는지 조사해봤다.다섯째는 ‘메타버스’이며 코로나19 팬데믹 이후 부상한 메타버스를 어떻게 교육에 접목해서 활용하고 있는지, 앞으로 메타버스 활용도에 어떤 변화를 도모할 것인지, 메타버스는 HRD 활동에 어떤 효과가 있다고 생각하는지 질문을 던져봤다.여섯째는 ‘설문조사’이며 HRD 관계자들은 설문조사를 자주 활용하고 있는지, 설문조사의 효과는 어떻다고 생각하는지, 앞으로 『월간HRD』에 바라는 설문조사 주제로는 어떤 것들이 있는지 질문을 던져봤다.이에 다음과 같이 주제별로 어떤 구체적인 결과가 도출되었는지, 그에 따른 시사점은 무엇인지 살펴본다.#1 교육방법과 운영: 온·오프라인의 결합 활성화와 교육 효과성 제고설문조사의 첫 번째 아젠다인 ‘교육방법과 운영’의 결과를 보면 먼저 ‘온라인 교육과 오프라인 교육의 비중은 약 ( )% 대 ( )%이다’ 질문에 대한 답은 다음과 같다. 10%:90%는 약 4.03%, 20%:80%는 약 12.9%, 30%:70%는 약 9.68%, 40%:60%는 약 4.84%, 50%:50%는 약 16.13%, 60%:40%는 약 8.87%, 70%:30%는 약 16.13%, 80%:20%는 약 14.52%, 90%:10%는 약 5.65%, 기타 응답기업(5%:95%, 15%:85%, 25%:75%, 35%:65% 등)은 약 7.26%였다. 040P 상단의 그래프를 보면 알 수 있듯이 50%:50%, 70%:30%, 80%:20%라고 답한 이들이 가장 많았다. 이는 코로나19 팬데믹을 촉매로 온라인 교육이 과거와 비교했을 때 활성화됐음을 보여준다. 또한, 약 10가지 형태로 온라인 교육과 오프라인 교육의 비중을 조율하고 있는 실태를 보면 기업마다 팬데믹 상황에 맞춰 유동적으로 교육을 운영하고 있다는 점을 알 수 있다.---다음으로 ‘향후 온라인 교육의 비중을 지금보다 늘릴 것이다( ), 유지할 것이다( )’ 질문에 대한 응답을 보면 HRD 관계자들의 약 61.2%는 현재 수준에서 큰 변화를 가져가지 않을 것이라고 답했고, 나머지 38.8%는 늘릴 것이라고 답했다. 해당 답변은 자연스럽게 첫 번째 질문과 연관된다. 이미 온라인 교육을 위한 각종 디지털 장비와 인프라를 마련해서 다양한 교육과정을 큰 문제 없이 성공적으로 운영하고 있는 기업들은 현 상황을 변화시킬 이유가 없다. 반면 여전히 오프라인 교육을 선호하고 많이 시행하고 있거나, 온라인 교육에 큰 관심을 두고 있지 않은 기업들은 변화가 필요하다. 구성원과 회사 전체를 보호하는 차원에서 이뤄지는 온라인 기반 재택근무는 테스트를 넘어 하나의 트렌드로 자리했기 때문이다. 재택근무 상황에서 온라인 교육은 피할 수 없다.이어서 ‘교육운영 실효성 제고를 위해 고민하는 부분을 3개-5개 키워드로 정리한다면 무엇입니까?’ 질문에 대한 응답은 주관식 답변이기에 워드클라우드 형태로 정리했다. 가장 많이 언급된 키워드들을 중심으로 살펴보면 HRD 관계자들인 만큼 교육 그 자체에 대한 고민이 매우 많았다. 또한, HRD 활동의 효과성을 높이기 위해 참여, 몰입도, 온라인, 예산과 비용, 성과, 측정, 현업적용도, 개인별, 계층별, 맞춤형, 콘텐츠, 마이크로러닝, 플랫폼 등의 개념을 접목해서 다각적 노력을 기울이고 있었다. 결과로 미루어볼 때 학습자들의 참여도를 높이는 동시에 맞춤형 학습을 구현해서 결과적으로 현업에의 적용도를 크게 제고함으로써 HRD 활동에 왜 예산과 비용을 할애해야 하는지 증명하고자 매진하고 있음을 알 수 있다. 세 번째 질문에 대한 결과물과 관련해서 지난 6월 29일에 열린 제359차 「HRD포럼」에서 참여자들이 학습전이에 주목한 것도 마찬가지 이유다. HRD 활동의 성과는 교육생들이 학습한 내용을 현업으로 돌아가서 업무에 적용하고, 그를 통해 자신의 생산성을 높이고 성과를 창출함으로써 만들어지는 까닭이다.#2 이러닝: 편의성과 효과성을 위한 협업과 몰입두 번째 아젠다는 이러닝이다. 『월간HRD』는 첫째로 ‘온라인 학습플랫폼의 사내 활용도는 높다( ), 보통이다( ), 낮다( )’라는 질문을 준비했다. 답변을 보면 높다고 응답한 이들은 약 37.2%, 보통이라고 응답한 이들은 약 38.8%, 낮다는 답은 약 24%였다. 코로나19 팬데믹으로 온라인 교육이 활성화됐지만 온라인 학습플랫폼 활용도는 그리 높지 않은 모습이다. 여러 이유가 있겠지만 교육은 대면으로 진행했을 때 효과가 크다는 통념에서 비롯된 것으로 생각해볼 수도 있다. 「HRD포럼」이나 「HRD KOREA」를 비롯해 『월간HRD』의 인터뷰에 참여하는 교육생들, 강사들, 전문가들 역시 온라인 학습은 오프라인 학습이 어려울 때 이를 보조하기 위한 기제로 활용해야 확실한 효과가 발생한다는 의견을 자주 전하고 있다.둘째로 ‘자체 개발한 학습콘텐츠와 외부 교육기관과의 협업을 통해 개발한 학습콘텐츠의 비중은 약 ( )% 대 ( )%’라는 질문에 대한 답변은 세부적으로 봐야 한다. 0%:100%는 약 12.3%, 10%:90%는 약 14.75%, 20%:80%는 약 10.66%, 30%:70%는 약 7.38%, 40%:60%는 약 6.56%, 50%:50%는 약 9.84%, 60%:40%는 약 4.92%, 70%:30%는 약 8.2%, 80%:20%는 약 9.84%, 90%:10%는 약 5.74%, 100%:0%는 약 6.56%, 기타 비율(5%:95%, 15%:85%, 25%:75%, 35%:65% 등)은 약 3.28%였다. 상단의 '학습콘텐츠' 그래프를 참조해보면 10%:90%가 가장 많았고, 0%:100%와 20%:80%가 그 뒤를 이었으며, 유의미한 수치는 50%:50%, 80%:20%였다. 자체 개발한 학습콘텐츠를 활용하는 기업은 생각보다 적은 것을 알 수 있다. 이는 전문성과 노하우를 바탕으로 학습콘텐츠 개발을 담당하는 교육기관이 많음을 시사한다. 따라서 HRD 관계자들은 자체적으로 학습콘텐츠를 개발할 여력이 되지 않는다면 외부 교육기관과의 협업에 집중하는 것도 효과적이다. 물론 동등한 비율을 유지하고 있거나, 자체 개발한 학습콘텐츠의 비중이 80%에 육박하거나 넘어서는 기업도 존재했다. 셋째로 ‘향후 학습플랫폼과 콘텐츠의 과제를 3개-5개 키워드로 꼽아본다면 무엇입니까?’ 질문은 주관식 답변인 만큼 역시 워드클라우드 형태로 정리했다. 눈에 띄는 키워드들은 마이크로러닝, 맞춤형 콘텐츠, 다양성, 리더십, 접근성과 전문성, 비대면, 재미, 효과성, 동기부여, 숏폼, 플립러닝 등이었다. 온라인 교육은 곁에서 관리하는 사람이 없고, 작은 화면을 보면서 학습해야 하기에 몰입하기가 매우 어렵고 피로하다. 마이크로러닝, 맞춤형 콘텐츠, 숏폼, 재미, 동기부여가 강조되는 것도 몰입을 돕기 위함이다. 접근성과 전문성은 편의성과 연결되며, 다양성과 리더십은 불확실한 경영환경에서 더욱 강조되는 개념이다. 플립러닝의 경우 교육의 효과성을 위한 사전학습에 학습플랫폼과 콘텐츠를 활용하자는 의미다. #3 강사: 사내강사 동기부여를 위한 제도적 장치 마련 필요세 번째 아젠다인 강사는 ‘사내강사와 사외강사의 비중은 약 ( )% 대 ( )%다’라는 문항으로 시작된다. 세부적으로 보면 0%:100%는 약 6.06%, 10%:90%는 약 24.24%, 20%:80%는 약 12.12%, 30%:70%는 약 9.09%, 40%:60%는 약 6.06%, 50%:50%는 약 14.39%, 60%:40%는 약 0.76%, 70%:30%는 약 5.3%, 80%:20%는 약 1.52%, 90%:10%는 약 8.33%, 100%:0%는 약 6.06%, 기타 비율(5%:95%, 15%:85%, 25%:75%, 35%:65% 등)은 약 6.06%였다. 결과로 미루어 볼 때 사외강사를 절반 이상 활용하는 기업이 아주 많았다. 다음 질문은 ‘사내강사를 어떤 학습자를 대상으로, 어떤 교육과정과 과목에서 활용하고 있습니까?’이며 주관식 문항이기에 워드클라우드로 분석했다. 답변들을 보면 학습자보다는 교육과정과 과목에 편중된 경향이 있었다. 대표 키워드들은 직무교육, 리더십, 온보딩, 신입사원, 현장, 회사소개, 프로세스 등이었다. 도출된 키워드들은 직무에 대한 전문성, 회사 및 그 회사에서의 성장여정에 대한 이해도, 현장 경험 등이 필히 요구되는 영역이다. 강의를 듣는 교육생들을 생각해봐도 앞으로 일해야 하는 회사에서 오랜 경험과, 그에 따른 실력과 덕망을 갖추고 있는 강사들에게 교육을 받아야 몰입에 효과적이다. 자신의 미래 모습이기 때문이다. 그러니 당연히 사내강사의 경쟁력이 높을 수밖에 없다. 아울러 특기할만한 키워드는 리더십이다. 기존의 리더십 교육은 외부에서 폭넓은 시야와 경험을 갖추고 있는 강사들을 선호했었다. 그런데도 리더십이 꼽혔다는 것은 불확실한 경영환경에서 내부적으로 어떤 리더십을 발휘해야 하는지 고민한 다음 그 기업에 특화된 리더십 교육을 제공하자는 판단에서 비롯된 것이라고 생각해볼 수 있다.마지막 질문은 ‘사내강사 운영 시스템의 현황과 수준은 어떻습니까?(강사 선정 기준, 강사료 지급, 기타 보상 등)’였다. 도출된 답변들을 보면 대체로 10년 이상의 경험을 갖춘 팀장급 이상을 대상으로 업무능력이 우수하고, 올바른 인성을 갖추고 있으며, 강의도 곧잘 해내는 인물들을 선발하거나 추천을 받아서 사내강사로 활용하고 있었다. 그러나 아쉽게도 사내강사들의 노고에 대한 보답은 없거나 매우 낮은 수준이었다. 실제 특별한 보상을 하지 않는다는 답변이 매우 많았고, 시간 단위로 지급되는 금액을 봐도 상당히 낮게 책정되어 있었다. 물론 향후 사내강사들에게 적절한 보상을 해주고자 고민하고 있다는 부분은 희망적이었다.또한, 마지막 질문에서 나온 답변들은 첫 번째 질문에 대한 답변과 연결된다. 사내강사들의 입장에서 보면 현재의 시스템에서는 자신의 시간과 노력을 할애해서 강의하기가 꺼려질 수 있다. 앞으로 HRD 담당자들이 사내강사들의 처우 개선에 힘을 써야 하는 이유다. 물론 돈이 전부는 아니다. 그렇지만 보상이 동기부여에 상당한 영향력을 미치는 것만은 분명하다.#4 연수원: 긍정과 부정의 공존, 그리고 교육과 네트워킹 활성화 요망연수원에 관해 묻는 설문은 ‘향후 연수원의 비중은 줄어들 것이다( ), 여전할 것이다( ), 확장될 것이다( )’라는 질문으로 시작된다. 약 44.2%는 줄어들 것이라고 답했고, 약 43.4%가 여전할 것으로 전망했으며, 12.4%가 확장될 것이라고 내다봤다. 기업의 연수원은 코로나19 팬데믹 이후 정말 큰 타격을 입은 곳이다. 사회적 거리두기가 시행되며 재택근무가 제도화되었기에 연수원 운영의 의미가 퇴색됐기 때문이다. 그런데도 불구하고 약 43.4%가 연수원의 역할과 기능이 여전히 존재한다고 생각한다는 점은 다행스럽다. 물론 나머지 절반 이상 기업의 HRD 관계자들이 연수원을 다소 부정적으로 바라본다는 현실을 보면 타개책을 찾아야 한다. 두 번째 질문은 ‘임직원의 연수원 교육커리큘럼에 대한 만족도는 높다( ), 보통이다( ), 낮다( )’였다. 관련해서 약 31.8%가 높다고 답했고, 약 54.3%가 보통이라고 진단했으며, 약 14%가 낮다고 말했다. 이는 연수원을 부정적으로 보는 시선과 연결된다. 거의 70%에 달하는 응답자가 연수원에서 제공되는 각종 교육이 효과적이지 않다고 판단했기 때문이다. 교육커리큘럼의 질적 수준을 높여야 하는 상황이다. 물론 오랜 기간을 거치며 정형화된 시스템과 기업 고유의 방향과 철학을 바탕으로 교육을 운영하는 연수원이 단번에 다양성과 속도를 반영해서 급격한 변화를 도모하기는 어렵다. 그야말로 과거, 현재, 미래를 두루 고려하고 소속된 기업의 현안도 읽어내며 지혜를 발휘해야 하는 시점이다.세 번째 질문은 ‘향후 연수원의 역할과 과제를 3개-5개 키워드로 정리한다면 무엇입니까?’였다. 워드클라우드로 정리된 답변을 보면 가장 굵직한 키워드는 역시 교육이었다. 연수원은 기본적으로 역량개발을 위한 양질의 교육이 이뤄져야 하는 곳이기 때문이다. 아울러 네트워킹, 접근성, 조화, 다양성, 힐링, 콘텐츠, 리더십, 공간, 효과성 등의 세부 키워드가 있었다. 네트워킹, 조화, 힐링, 공간은 교류와 마음챙김과 연결된다. 연수원은 교육과 학습 외적으로는 큰 심적인 부담 없이 다른 계열사에서 혹은 다른 부서에서 일하고 있는 동료들과 허심탄회하게 대화를 나눌 수 있는 곳이다. 그러니 연수원은 회복탄력성도 높일 수 있는 곳이어야 한다. 다음으로 다양성, 콘텐츠, 효과성은 연수원 교육커리큘럼에 대한 낮은 만족도에서 비롯된다. 연수원은 기업의 교육을 총괄하는 곳이다. 그러니 그곳에서 제공되는 교육과 학습 콘텐츠의 수준을 몰입과 참여를 이끄는 방식으로 높여가야 한다. 이어서 접근성은 장기적 관점에서 바라봐야 한다. 일부 연수원을 제외하고는 많은 곳이 자연경관을 보면서 편안한 마음으로 교육과 학습에 임할 수 있도록 외곽 지역에 설치되어 있기 때문이다.#5 메타버스: 미래세대 중심 신기술의 점진적 활용다섯 번째 아젠다는 작년에 온라인 일과 학습을 지원하며 화제를 모았던 메타버스다. 메타버스에 관해서는 아직도 실효성에 대한 논의가 많다. 그렇지만 팬데믹과 같은 상황이 수시로 발생하면 분명 쓰임새가 많은 기술이다. 첫 번째 질문은 ‘메타버스를 교육에 활용하고 있다( ), 준비 중이다( ), 활용하지 않는다 ( )’였다. 이에 관해 약 23.3%가 활용하고 있다고 답했고, 약 24.8%가 준비 중이라고 말했으며, 약 51.9%가 활용하지 않는다고 밝혔다. 이러한 결과는 작금의 상황에서는 당연하다고 볼 수 있다. 기성세대들이나 MZ세대 중에서도 일부 밀레니얼들에게 메타버스는 매우 생소한 기술이다. 가상공간에서의 만남이 편하다고 하더라도 통화나 메신저를 통해 소통하는 것이 여전히 빠르고 효과적이라고 생각하는 이들도 많다. 즉, 과도기인 만큼 메타버스에 관해 많은 연구가 필요하다고 진단하는 전문가들도 많다. HRD 영역에서도 마찬가지다.이러한 응답은 두 번째 질문인 ‘앞으로 메타버스 활용도를 높일 것이다( ), 큰 변화를 주지 않을 것이다( )’와 연결된다. 약 41.1%가 앞으로 활용도를 높일 것이라고 말했고, 58.9%가 큰 변화를 주지 않을 것이라고 밝혔다. 고정적인 시간, 비용, 노력이 들어가지만 그와 비교했을 때 큰 효과를 보지 못할 것이라는 판단에서다. 실제 작년 9월 『월간HRD』는 메타버스와 HRD를 특집의 주제로 잡고, 전문가들 인터뷰와 기업 사례 취재를 진행했었다. 당시 메타버스를 교육에 활용한 사례가 많았지만 올해 들어서는 주춤한 모습이다.세 번째 질문은 ‘메타버스를 어떤 교육에 활용하는 것이 효과적이라고 생각하는지 3개-5개 키워드로 정리한다면 무엇입니까?’였다. 워드클라우드로 정리된 답변을 보면 신입사원교육, 직무교육, 트렌드교육, 팀빌딩, 협업, 조직활성화, 시뮬레이션, 리더십 등의 키워드가 주목할 만하다. 신입사원들은 MZ세대 중에서도 Z세대에 속한다. 이들은 소위 디지털 네이티브라고 불리며 어렸을 때부터 디지털 환경에서 자라났다. 당연히 메타버스 기반 교육에 빠르게 적응할 수 있다. 또한, 직무교육과 시뮬레이션은 현장 실습을 대체할 수 있는 교육이기에 메타버스 활용도가 높다. 일례로 코로나19 팬데믹 상황에서는 이동의 제약이 있기에 가상공간을 현장과 비슷하게 구성한 이후 교육을 시행한 회사들이 많았다. 트렌드교육은 세상이 변화하는 흐름을 정리해서 알려주는 교육이기에 메타버스와 나름의 관련성이 있다. 팀빌딩과 협업의 경우 다양한 구성원이 만나는 활동 중심의 과정이어서 메타버스 접목을 시도하는 기업들이 있었다. 리더십은 젊은 세대들과 잘 소통하며 그들의 원활한 업무수행을 이끌어야 하는 이들이 리더들인 관계로 메타버스에서 시도될 때가 있었다.#6 설문조사: 조직문화와 트렌드를 읽기 위한 목소리마지막 아젠다는 설문조사다. HRD 부서에서도 교육 시행 전, 중, 후에 여러 방법으로 설문조사를 실시한다. 이번 교육을 어떻게 바라보는지, 만족했는지, 앞으로 어떤 부분을 보완해야 한다고 생각하는지 등을 교육생들에게 묻고 유의미한 데이터를 얻기 위해서다.관련해서 첫 번째 질문은 ‘HRD 활동에서 설문조사를 자주 활용한다( ), 보통이다( )’였다. 답변을 보면 약 54.2%가 설문조사를 자주 활용하고 있으며 48.3%는 보통 수준에서 설문조사를 시행한다고 밝혔다. 복수로 체크한 응답자들이 있어서 합계가 100%를 초과한다. 업무에 바쁜 이들을 대상으로 설문조사를 실시하면 만족스러운 답을 얻지 못할 때가 있다. 그런 차원에서 HRD 관계자들은 정말 필요할 때 설문조사를 활용하고 있다고 볼 수도 있다.두 번째 질문은 ‘설문조사의 효과는 높다( ), 보통이다( )’였다. 답변을 보면 높다고 응답한 이들이 48.3%, 보통이라고 답한 이들이 51.7%였다. 이는 첫 번째 질문과 연계된다. 제때 확실하게 한번에 실시하지 못하는 설문조사에는 무의미한 답변이 많을 수 있다. 그럴수록 설문조사의 의미가 퇴색되며, HRD 관계자들도 힘이 빠진다. 그런가 하면 마지막 질문은 ‘앞으로 『월간HRD』에 바라는 설문조사 주제를 3개-5개 키워드로 꼽아본다면 무엇입니까?’였다. 해당 질문은 앞으로 반영할 수 있는 부분인 동시에, HRD 관계자들의 고민거리도 파악할 수 있기에 시사점이 있다. 워드클라우드 답변 중 가장 굵직하게 표기된 키워드는 조직문화와 트렌드였고, 리더십이 뒤를 이었다. 실상 조직문화 수준을 진단하기 위한 설문은 HRD 관계자들이 자주 하는 설문조사이며, 앞으로 중요성과 필요성이 더욱 커질 것으로 전망된다. 일하는 방식과 조직의 형태가 달라지고 있는 까닭이다. 또한, HRD 기능은 구성원의 역량개발을 다루는 만큼 어느 부서보다도 세상의 변화에 밝아야 하기에 트렌드에 관한 설문조사를 희망하는 목소리가 많았다. 또한, 트렌드 중에서도 교육 트렌드 조사를 희망하는 이들이 많았고, 그들의 의견은 세부적으로 메타버스, 사내강사, 온보딩, 애널리틱스, 클라우드, 기술교육, 직원경험과 연관되어 있었다. 그리고 리더십은 MZ세대와 원활하게 소통하고, 리더 자신들의 회복탄력성을 높이며, 관리자로서 성과를 내기 위한 차원에서 언급됐다. 리더십은 HRD 관계자들에게 언제나 높은 관심을 받는 키워드인 동시에 HRD 기능에 있어 매우 중요한 영역임을 되새길 수 있었다.미래를 위한 HRD 현안과 키워드 설문조사 요약교육방법과 운영 하이브리드 교육 활성화와 교육 효과성 고민이러닝콘텐츠 중심 협업과 몰입 활성화 지원강사사내강사 동기부여를 위한 시스템 고안연수원긍정과 부정 공존 & 교육과 네트워킹 강화메타버스디지털 세대 중심 점진적 활용설문조사조직문화와 교육 트렌드 조사에의 관심격동의 시기를 현명하게 돌파하기 위한 진단과 각오설문조사에 관한 학계의 연구를 살펴보면 응답과정은 질문에 대한 이해(comprehension), 정보검색(retrieval), 판단과 추정(judgment and estimation), 최종 응답(reporting)의 4단계로 이뤄진다. 해당 프로세스에서 응답자가 피로감을 느낄 수 있기에 편의성 높은 객관식 문항이나 쉽게 답을 표기할 수 있는 문항을 중심으로 설문조사를 시행하는 기관이 많다. 『월간HRD』의 경우 의견을 체크하는 문항과 함께 서술형 문항에서의 편의성을 높여주고자 키워드를 꼽는 질문으로 이번 설문조사를 준비했다. 의견 체크는 HRD 담당자들의 활동 현황을 알아보기 위함이며, 서술형 문항은 HRD의 미래를 위한 인사이트를 얻기 위한 차원에서 만들었다. 아울러 처음에는 포괄적으로 교육 전반에 관해 묻고, 이후 심층적으로 이러닝을 파고들었으며, 다음으로 강의를 통해 교육을 제공하는 강사와 HRD 기능이 집결되어 있는 연수원을 다뤘다. 그런 다음 미래를 준비하는 차원에서 메타버스와 설문조사를 포함시켰다.각각의 아젠다에 따른 결과를 다시금 간략하게 요약해보면 첫째로 ‘교육방법과 운영’에서는 온·오프라인 교육의 결합은 세부 비중을 다르게 가져갈 뿐 현실이 되었고, 효과성 중심 교육운영에의 고민이 여전한 것으로 나타났다. 둘째로 ‘이러닝’에서는 IT 기술 중심의 개발력이 요구되는 학습플랫폼보다는 세부 콘텐츠를 중심으로 편의성과 효과성을 위한 협업과 몰입을 지원하고 있었다. 셋째로 ‘강사’에서는 사내강사의 역할이 갈수록 커지고 있지만 정작 그들의 노력에 "코로나19가 다시금 확산세로 돌아서면서여전히 경영환경은 혼란스러움의 연속이다.이럴수록 기업은 인재가 발휘하는 힘을 통해다양한 현안과 문제를 해결해나가야 한다."대한 보상에서 아쉬운 부분들이 발견됐다. 물론 HRD 관계자들은 이러한 점을 인지하고 제도와 시스템 측면에서 보완하기 위해 노력하고 있었다. 넷째로 ‘연수원’에는 긍정적인 시선과 부정적인 시선이 공존하고 있으며, 연수원이 해낼 수 있는 교육과 네트워킹 기능을 강화해야 한다는 의견이 많았다. 다섯째로 ‘메타버스’는 아직은 회의적인 시선이 많았으며, 기성세대보다는 기업의 미래를 이끌 디지털 세대를 대상으로 교육에 활용하는 기업들이 있었다. 여섯째로 ‘설문조사’는 연구와 연계해서 봤을 때 필요할 때 철저히 준비해서 제대로 해야 효과가 있다고 생각한다는 관점을 확인할 수 있었고, 조직문화를 면밀하게 진단하고 트렌드를 잘 읽기 위한 HRD 담당자들의 목소리를 느껴볼 수 있었다.HRD 담당자들에게 올해 초는 코로나19 감소세로 인해 다시 오프라인 교육을 시행했던 반가운 시간이었다. 그러나 코로나19가 확산세로 돌아서면서 재택근무를 비롯해 온라인 교육이 다시 성행하고 있다. 그야말로 혼란의 연속이다. 이럴수록 인재의 힘으로 경영환경의 여러 이슈를 해결해야 한다. 따라서 『월간HRD』는 이번 설문조사는 물론 앞으로 여러 콘텐츠를 준비하는 과정에서 많은 HRD 관계자와 소통하며 양질의 자료를 제공하고자 한다.[참고 자료]설문조사에 있어서 순서효과에 대한 연구, 이슬기, 금현섭, 한국조사연구학회(2022)메타버스를 활용한 원격교육 인식 및 만족도 사전조사: 이프랜드(ifland) 앱 사용을 중심으로, 황요한, 한국콘텐츠학회(2022)교육요구 우선순위 결정을 위하여 설문조사를 이용하는 기존 방법 보완 연구, 오승국, 전주성, 박용호, 고려대학교교육문제연구소(2014)
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[창간 32주년 기념] GLOBAL HRD 트렌드 분석 Ⅱ
디지털과 비대면 중심 비즈니스 패러다임 대 전환은 조직을 이끌 수 있는 뛰어난 인재들을 확보하고, 이들을 육성하는 것이 핵심임을 일깨워주고 있다. HRD의 역할이 더욱 커지고 있는 것이다. 이러한 동향을 고려하며 『월간HRD』는 발행인의 미래 HRD 방향성 제시, 한국 HRD의 성장과 발전 궤적, 최신 이슈와 키워드, 글로벌 HRD 동향을 아우르는 특집을 기획, 취재, 정리했다. 다채로운 콘텐츠를 준비해서 소개하는 만큼 이번 특집을 통해 HRD 마디와 줄기를 짚어보며 힘차게 혁신적 여정을 걸어가길 기대한다.초연결·초융합 시대에서 정보는 귀중한 자산이며, 그것을 토대로 올바른 판단을 내리는 능력은 경영환경에서 생존·번영하기 위한 필수역량이다. 그에 따라 『월간HRD』는 매년 글로벌 HRD를 다루며 세계 HRD 동향을 조망해왔다. 이번 32주년 기념 특집의 마지막을 장식하는 코너도 글로벌 HRD다. 환경의 차이는 그 자체로 일과 삶에 많은 변화를 일으킨다. 다른 나라에서, 다른 HRD 관계자들이, 다른 회사에서 어떻게 일하고 있는지 살펴보는 것이 유익한 이유다. 그러니 국내 HRD 관계자들이 현재 HRD 전략, 계획, 활동의 수준을 진단하고 향후 개선점을 찾는 과정에 본 코너가 도움이 되길 희망한다.『월간HRD』는 이번 ‘GLOBAL HRD 트렌드 분석’ 코너를 세 갈래로 구성했다.먼저 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수의 칼럼을 바탕으로 ATD 2022 ICE를 다뤘다. ATD는 HRD 관계자들에게는 너무나도 익숙한 세계 최대 규모의 HRD 컨퍼런스다. 이번에는 사람(People), 관점(Perspective), 잠재력(Potential)이라는 HRD 본질을 관통하는 키워드를 선정했으며, 그에 맞춰 남다른 인사이트를 선사했다. 또한, 리더십 개발, 학습공학, 인재전략과 관리, 교육전달과 촉진, 교수설계가 변화하는 경영과 HRD 환경에 맞춰 심도 있게 다뤄졌고, Hybrid Learning과 Hybrid Workplace에 관해 토론하는 자리도 마련됐다. 또한, 이찬 교수 연구팀은 언급한 주요 세션들을 15개 키워드로 정리하며 향후 HRD가 어떻게 변화할 것인지에 대한 시사점도 정리했다.이어서 이재영 국민대학교 교양학부 교수의 칼럼을 통해 미국의 인적자원개발 학회인 AHRD에서 올해 공유된 내용들을 정리해봤다. 주제는 일의 의미를 다시금 생각해보는 것이었으며, 총 7개 트랙에서 257편의 논문이 투고됐다. 이를 바탕으로 진행된 키워드 분석을 통해서는 리더십과 리더십 개발, 몰입, 경력개발, 비판적 인적자원개발, 포스트 팬데믹 시대에 따른 일하는 방식 변화가 HRD 관계자들의 주요 연구주제라는 점을 확인할 수 있었다.다음으로는 컨설턴트 시각에서 바라본 HR와 HRD 동향은 어떤지, 그에 따른 과제는 무엇인지 인터뷰를 통해 확인해봤다. 먼저 최현진 콘페리 파트너는 경영환경의 불확실성과 저성장이 여전한 관계로 HR 기능은 효율성 향상을 도모해야 한다고 강조했다. 다음으로 최기원 한국 딜로이트 컨설팅 전무는 직장인들의 본인 성장을 향한 갈망이 갈수록 커지고 있기에 HRD 담당자들은 자기주도학습을 통한 성장이 이뤄지는 일터를 조성해야 한다고 제언했다.이상 3개 코너에서 다뤄진 상세한 내용은 다음 페이지부터 확인할 수 있다.최현진 콘페리 파트너Efficiency 중심 HR 시스템 재설계경영환경의 불확실성과 저성장이 여전하고, 대다수 기업이 디지털 전환을 추진하며 경쟁이 심화되고 있는 상황이다. 또한, 인재들이 회사를 바라보는 시선도 바뀌고 있다. 이러한 동향을 바탕으로 최현진 콘페리 파트너는 “HR Efficiency(효율화) 차원에서 꼭 필요한 인재를 집중적으로 케어(온보딩, 교육, 경쟁, 보상 등)해서 성과가 창출되도록 해야 합니다.”라고 제언한다. 그는 “HR 기능에 속한 담당자들은 조직 내 비효율을 찾아내고, 직원들이 제대로 된 업무를 부여받았는지 정확히 진단해서 HR 시스템을 재설계해야 합니다.”라며 일터 변화를 맞아 HR 담당자들이 해내야 하는 일들이 무엇인지도 짚어줬다.현재 경영환경은 어떤 방향으로 변화하고 있는가.불확실성과 저성장 기조가 이어지고 있고, 거의 모든 기업이 디지털 전환에 전념하고 있다. 추진하고자 하는 신사업을 봐도 뚜렷한 차이가 보이지 않는다. 블록체인, AI, 배터리 등이 대표적이다. 사내창업을 권장하는 것도 이러한 맥락이다. 모두가 같은 곳을 바라본다면 치열한 경쟁은 당연하며, 허리띠를 졸라맬 수밖에 없다. 기업들의 신사업과 관련해서는 IT 분야의 인재가 절대적으로 필요하지만 공급이 부족하다. 더욱이 지금은 재택근무가 일상화됐다. 그래서 보이지 않는 곳에서 일하는 인재들을 세심하게 케어(온보딩, 교육, 경쟁, 보상 등)해서 이들이 큰 문제 없이 일하며 성과를 내도록 해야 한다. 실제 팬데믹 이후 입사했거나 이직한 직장인들을 보면 적응에 어려움을 겪는 경우가 잦다. 또한, 세일즈 인력들의 역량을 어떻게 높일 것이며, 그에 따른 성과에 관해 어떻게 보상할 것인지도 관심거리다.---경영환경 동향과 관련해서 주목해야 하는 HR 키워드는 무엇인가.콘페리에서 꼽은 키워드들 중에서 HR Efficiency를 강조하고 싶다. 효율성을 중심으로 일터와 HR 기능이 변화해야 함을 시사한다. 경영환경 변화를 보면 당연한 현상이다. 조금의 비효율이라도 찾아내서 제거해야 하기 때문이다. 쉽게 말해 꼭 필요한 인재를 채용, 육성, 보상하라는 메시지다. 코칭이나 피드백도 이런 프레임으로 봐야 한다. 그러니 HR 담당자들은 앞으로 효율적으로 일하고, 역량에 맞는 업무가 부여되는 시스템을 구축해야 한다.HR 측면에서 상세히 보면 글로벌 기업들에는 연차가 쌓이면 승진하는 개념은 없다. 직급도 평균이 18단계이며 직무도 세분화되어 있다. 콘페리의 활동을 바탕으로 말씀드리면 가로축을 function, 세로축을 role이라고 했을 때 두 개가 결합된 부분을 잡(job)이라고 표현한다. 잡은 역량, 스킬셋, 성향 등을 아우른다. 글로벌 기업들은 직원이 100명이 있다면 그들에게 맞는 직무를 부여한다. 그러니 직원들이 얼마나 해당 직무에 적합한지 알 수 있으며, 누군가가 이탈해도 채용이나 교육으로 쉽게 메꿀 수 있다. 새로운 사업을 한다고 해도 쉽게 준비할 수 있다. 우리나라 기업이 희망하는 직무 중심 HR을 하고 있는 것이다. 국내 기업의 직무 중심 HR을 위해서는 어떤 선결 과제가 있는가.경직성에서 벗어나야 한다. 어떤 사업이나 업무를 한다고 해도 유사한 경험이 있는 사람을 쓰려고 하지 말고, 직무체계를 만들어야 한다. 고유의 HR 제도와 시스템을 고수하려다가 해외에서 어려움을 겪고 있는 기업들이 많다. 또한, 나가려는 사람을 잡기 위해 돈을 쓰는 시대는 지난 만큼 직무를 중심으로 꼭 필요한 인재를 채용, 육성, 관리해야 한다. 선택과 집중이 요구된다. 아울러 직급은 위계와 다르며, 승진은 역할과 직무가 달라지는 것이라는 점을 명심해야 한다. 우리 기업의 경우 승진했지만 일은 그대로이며, 업무수행의 가치가 달라지지 않는 경우가 많다. 많은 기업이 직급의 통폐합을 시도하는 배경 자체는 이해하지만, 역할과 직급을 중심으로 일을 잘 나눠야 한다. 그래야만 생산성과 효율성이 담보된다.이번에는 HRD 차원에서 강조되고 있는 리스킬링과 업스킬링에 관해 어떻게 보시는지 궁금하다.러닝 애질리티(learning agility)가 있다면 가능할 것이다. 언급한 역량을 갖춘 사람들은 대체로 호기심이 강하고, 새로운 사람들을 만나 교류하며 관계를 넓히는 것을 즐기고, 위험을 감수하며 도전하고 응전할 줄 안다. 그렇기에 새로운 지식과 기술을 습득하는 것을 반기며, 업무수행을 고도화하기 위해 자신에게 필요한 것들을 스스로 찾아서 학습한다. 기존의 비즈니스 성장이 정체되어 있고, 새롭게 시도하려는 비즈니스도 대체로 유사하기에 우리 기업들이 리스킬링과 업스킬링에 관심을 두는 것은 당연한 현상이라고 본다.일터가 더욱 크게 변화할 것 같다. 관련해서 업무방식과 조직문화는 어떻게 바꿔야 한다고 보시는가. HR 담당자들의 과제도 짚어주시면 감사하겠다.대면근무가 무조건 좋다는 프레임에서 벗어나야 한다. 협업 차원에서 일부 제한은 있지만 서로 보면서 일하느냐, 보지 않고 일하느냐의 차이가 있을 뿐이다. 협업툴이나 화상회의를 활용하면 되지 않는가. 업무관리 시스템을 잘 활용하고, 정확하게 업무를 부여하고 지시사항을 전달하며, 기록을 잘 남기고 성과관리를 제대로 하면 큰 문제가 발생하지 않는다. 그러니 팬데믹을 기회로 HR 담당자들은 전사에 ‘일을 효율적으로 하려면 어떻게 해야 하는가?’라는 질문을 던져볼 필요가 있다. 조직문화와 관련해서는 수평성에 매몰되지 않길 바란다. 어떤 조직은 수직적 지시와 그에 따른 순응이 필요하다. 핵심은 속도다. 이제 어떤 비즈니스에서든 선점해야 살아남는다. 2등이나 3등은 없다는 뜻이다. 그래서 빠른 도전이 장려되는 것이다. 또한, 치열한 경쟁은 현실이기에 모든 구성원을 행복하게 해줄 수 없다는 것을 알아야 한다. 그러니 ‘why?’를 중심으로 구성원이 성찰을 거듭해서 바꿀 것은 바꾸며, 배울 것은 배우는 조직으로의 변화관리를 해내야 한다.마지막으로 HRD와 HRM을 넘어 HR 기능에 속한 담당자들은 현업을 정확하게 파악하고, 도움이 필요한 부분들은 HR 활동으로 지원하며, 그라운드 룰을 만들어줘야 한다. 잘 알려주고, 잘 설명해주고, 잘 교육해주고, 잘 관리해줘야 한다. 그리고 나선 맞춤형 분석과 피드백을 해줘야 한다. 즉, 관찰과 관리를 모두 해내야 하는 것이다. 전반적인 HR 패러다임 재설계가 필요하다. 이것이 HR 기능이 비즈니스 파트너로 거듭나기 위한 과제다.최기원 한국 딜로이트 컨설팅 전무Talent 중심 Workforce Management“회사가 인재를 관리하고 교육하는 방식이 직원들에게 정말 가치를 주는지, 성장에 도움을 주는지 재고해봐야 합니다.”최기원 한국 딜로이트 컨설팅 전무가 국내외 HR 판도 변화 진단 이후 던진 메시지다. 기업경영의 중심이 기업에서 구성원으로 이동하고 있다. 이제 구성원은 직장에서 얻을 수 있는 성취감이 없다고 판단하면 과감히 회사에 작별을 고한다. 뛰어난 인재 한 명이 더없이 귀중한 시대, 개인과 조직 목표의 전략적 연계(align)가 필수인 이유다. 따라서 HRD 담당자들은 자기주도적 성장이 이뤄지는 Workforce Management를 해내야 한다.글로벌 인력시장 변화와 그에 따른 HR 트렌드는 어떠한가.하버드 비즈니스 리뷰에 따르면 전 세계 직장인의 약 89%는 직장생활이 악화됐으며, 약 85%는 웰빙이 감소했다고 말한다. 또한, 전 세계 노동자의 약 40%가 이직이나 퇴직을 고려하고 있고, 경영진의 약 86%는 근로자가 더 큰 독립성과 영향력을 가질 것으로 예상한다고 한다. 미국의 경우 고용시장이 잡(job)을 찾는 사람 중심으로 바뀌고 있다. 이를 통해 인재의 ‘유치’보다 ‘유지’가 더욱 중요해지고 있다는 것을 알아야 한다. 이제 직원들은 회사에서 성취감을 얻을 수 없다고 판단하면 과감하게 사표를 던진다. 반대로 성장을 위한 이유와 목표를 찾으면 오래 머무르며 역량을 발휘한다. 슈나이더 일렉트릭은 퇴사의 주요 원인이 미래의 성장 기회를 찾기가 어렵기 때문이라는 사실을 알게 되자 내부에 기회의 시장을 구현하기로 결정했다. 많은 기업이 과거와 다른 다양한 인재 및 조직관리 방안을 시도했고, 지속적 인재관리를 위해 새로운 Workforce Management 체계를 도입해야 한다는 결론에 도달했다.작년 공유해주신 사회적 기업, 성장 마인드셋, 인간다움이라는 개념은 현재 경영환경에 어떻게 활용되고 있는가.사회적 기업은 ESG 경영을 떠올리면 된다. 이제 기업들은 목표한 것들이 사회에 어떤 영향을 미치는지 보며 못하고 있는 부분들은 반추하고 있다. 성장 마인드셋은 국내외를 막론하고 직장인들의 생각과 행동을 정확히 보여주는 키워드다. 이어서 인간다움은 조직의 존속을 위해 갖춰야 하는 본질로써 ‘목적과 의미’, ‘윤리와 공정성’, ‘성장과 열정’, ‘협력과 관계’, ‘투명성과 솔직함’ 등이다. 사실 일터에서 사람이 일하는 곳이 기업이기에 당연히 구현해야 하는 개념이다. 물론 개념이 제시됐다고 곧바로 뚜렷한 변화가 일어나지는 않는다. 그러나 기업들이 문화나 가치에 큰 관심을 갖고 일터에 적용하고 있는 것은 분명하다. 이미 많은 기업이 직원가치제안을 뜻하는 EVP(Employee Value Proposition)를 재설계하고 있다.국내 기업과 글로벌 기업의 HR은 어떤 차이가 있는가.국내 기업의 HR은 이미 높은 수준이고 유연성도 좋다. 글로벌 기업 HR의 경우 매우 Systematic하다. 어느 한쪽이 무조건 좋거나, 무조건 나쁘다고 보면 곤란하다. 사람은 기계가 아니기에 때로는 부드럽게 소통, 관리, 육성할 필요가 있다. 물론 배울 점은 있다. 글로벌 기업은 Skill 레벨로 구성원을 관리하기에 직원들이 어떤 역할을 했고, 어떤 Skill-set을 갖췄으며, 정확히 무슨 일을 했는지 기록이 남는다. 새로운 일을 기획할 때도 필요한 Skill을 정확하게 파악해서, 적합한 인재를 내외부에서 찾는다. 국내 기업도 변화를 시도하고 있지만 여전히 누가 이 일에 적합한 사람인지 쉽게 찾지 못한다. 직원들이 어느 조직의 팀원이었는지, 팀장이었는지 보거나 직무기술서를 가져오라고 하는 경우가 많다. 또는 인사부서에서 각 부서의 임원 및 팀장에게 연락해 알음알음으로 찾는 경우도 많다. 말씀드린 스킬 중심 HR은 정착에 시간이 소요될 것으로 예상되나 인재관리 수준 향상을 위해 꼭 필요하다.글로벌 기업은 어떤 방식으로 HRD 활동을 하고 있는지 말씀해달라.리더십에 집중하긴 하지만 우리처럼 강사들을 섭외해서 직원들을 교육하기도 하고, 연수원 기능이 있는 곳도 존재한다. 그러나 자신에게 도움이 되는 좋은 콘텐츠를 찾아서 학습하는 자기주도학습 분위기가 강하다. 국내 기업 HRD도 이렇게 바뀔 것으로 본다. 이를 위해 일선에서 얻은 업무 관련 지식, 정보, 노하우를 콘텐츠화해서 가르치거나 공유하는 사람들을 크게 인정·보상하는 문화를 조성해야 한다. 교육 예산은 미리 책정되므로 HRD 담당자들이 교육비를 어떠한 방식으로 활용할 것인지 고민해보면 어렵지 않게 적용할 수 있을 것이다. 성장을 갈망하는 이들은 누가 시키지 않아도 직접 교육과정이나 콘텐츠를 찾아서 학습하고 업무에 적용한다. 또한, 연수원 기능의 필요성은 여전하다고 본다. 교류, 협업, 애사심은 매우 중요한 가치다. 국내 기업만의 이슈가 아니다.교육은 줄어들고 있는 것 같다. 실제 임원교육에서는 맞춤형 인사이트를 줄 수 있는 강사들을 섭외하고 있다. 집체교육도 신입사원 입문교육이나 직급별 교육과 같이 꼭 필요한 것들을 제외하면 점점 줄어들고 있다. 학습플랫폼에서 여러 콘텐츠를 보며 스스로 학습할 수 있는 환경이 만들어졌기 때문이다. 따라서 자기주도학습을 반드시 구현해야 한다. 이를 위해 HRD 담당자들이 교육 니즈를 잘 찾아내야 한다. 넓게 보면 교육과정 각각에 대한 만족도를 넘어, 회사가 인재를 다루는 방식이 정말 가치와 도움을 주는지 재고해봐야 한다.마지막으로 국내 기업이 지향해야 하는 조직문화의 상에 관해 짚어달라.캐나다의 전자상거래 플랫폼 기업 쇼피파이의 CEO 토비아스 뤼트케는 회사는 가족이 아니라 팀이라고 말했다. 무산되긴 했지만 미국의 소프트웨어업체 베이스캠프는 직장 내에서 사회적, 정치적 토론을 금지했었다. 골드만삭스는 여전히 주당 100시간 넘게 일한다. 이를 보며 글로벌 기업의 조직문화가 더 나을 것이라는 막연한 기대에서 벗어나길 바란다. 회의를 봐도 글로벌 기업 역시 위계질서가 있다. 조금 옅을 뿐이다. 조직문화는 결국 일하는 사람이 만든다. 주 52시간 근무제 도입 당시 우려가 많았지만 결국 적용되고 있지 않은가. 그러니 직원의 만족도, 역량과 경력의 개발, 기업의 방향성, 성과 등이 잘 맞물리는 일터를 만들길 바란다.
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[창간 32주년 기념] GLOBAL HRD 트렌드 분석 Ⅰ
디지털과 비대면 중심 비즈니스 패러다임 대 전환은 조직을 이끌 수 있는 뛰어난 인재들을 확보하고, 이들을 육성하는 것이 핵심임을 일깨워주고 있다. HRD의 역할이 더욱 커지고 있는 것이다. 이러한 동향을 고려하며 『월간HRD』는 발행인의 미래 HRD 방향성 제시, 한국 HRD의 성장과 발전 궤적, 최신 이슈와 키워드, 글로벌 HRD 동향을 아우르는 특집을 기획, 취재, 정리했다. 다채로운 콘텐츠를 준비해서 소개하는 만큼 이번 특집을 통해 HRD 마디와 줄기를 짚어보며 힘차게 혁신적 여정을 걸어가길 기대한다.초연결·초융합 시대에서 정보는 귀중한 자산이며, 그것을 토대로 올바른 판단을 내리는 능력은 경영환경에서 생존·번영하기 위한 필수역량이다. 그에 따라 『월간HRD』는 매년 글로벌 HRD를 다루며 세계 HRD 동향을 조망해왔다. 이번 32주년 기념 특집의 마지막을 장식하는 코너도 글로벌 HRD다. 환경의 차이는 그 자체로 일과 삶에 많은 변화를 일으킨다. 다른 나라에서, 다른 HRD 관계자들이, 다른 회사에서 어떻게 일하고 있는지 살펴보는 것이 유익한 이유다. 그러니 국내 HRD 관계자들이 현재 HRD 전략, 계획, 활동의 수준을 진단하고 향후 개선점을 찾는 과정에 본 코너가 도움이 되길 희망한다.『월간HRD』는 이번 ‘GLOBAL HRD 트렌드 분석’ 코너를 세 갈래로 구성했다.먼저 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수의 칼럼을 바탕으로 ATD 2022 ICE를 다뤘다. ATD는 HRD 관계자들에게는 너무나도 익숙한 세계 최대 규모의 HRD 컨퍼런스다. 이번에는 사람(People), 관점(Perspective), 잠재력(Potential)이라는 HRD 본질을 관통하는 키워드를 선정했으며, 그에 맞춰 남다른 인사이트를 선사했다. 또한, 리더십 개발, 학습공학, 인재전략과 관리, 교육전달과 촉진, 교수설계가 변화하는 경영과 HRD 환경에 맞춰 심도 있게 다뤄졌고, Hybrid Learning과 Hybrid Workplace에 관해 토론하는 자리도 마련됐다. 또한, 이찬 교수 연구팀은 언급한 주요 세션들을 15개 키워드로 정리하며 향후 HRD가 어떻게 변화할 것인지에 대한 시사점도 정리했다.이어서 이재영 국민대학교 교양학부 교수의 칼럼을 통해 미국의 인적자원개발 학회인 AHRD에서 올해 공유된 내용들을 정리해봤다. 주제는 일의 의미를 다시금 생각해보는 것이었으며, 총 7개 트랙에서 257편의 논문이 투고됐다. 이를 바탕으로 진행된 키워드 분석을 통해서는 리더십과 리더십 개발, 몰입, 경력개발, 비판적 인적자원개발, 포스트 팬데믹 시대에 따른 일하는 방식 변화가 HRD 관계자들의 주요 연구주제라는 점을 확인할 수 있었다.다음으로는 컨설턴트 시각에서 바라본 HR와 HRD 동향은 어떤지, 그에 따른 과제는 무엇인지 인터뷰를 통해 확인해봤다. 먼저 최현진 콘페리 파트너는 경영환경의 불확실성과 저성장이 여전한 관계로 HR 기능은 효율성 향상을 도모해야 한다고 강조했다. 다음으로 최기원 한국 딜로이트 컨설팅 전무는 직장인들의 본인 성장을 향한 갈망이 갈수록 커지고 있기에 HRD 담당자들은 자기주도학습을 통한 성장이 이뤄지는 일터를 조성해야 한다고 제언했다. 이상 3개 코너에서 다뤄진 상세한 내용은 다음 페이지부터 확인할 수 있다.People & Perspective & PotentialATD 2022 ICE REVIEW & INSIGHT글_이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수ATD ICE(Association for Talent Development, International Conference & Expo)는 매년 미국에서 개최되는 세계 최대 인재육성 컨퍼런스다. 임직원들의 일터 학습과 조직개발을 담당하는 전문가부터 CEO에 이르기까지 다양한 구성원이 참여하고, 전 세계 20여개 나라에서 400여명이 세션에서 발표한다. 2020년에는 코로나19로 인해 온라인 컨퍼런스로 운영됐고, 작년과 올해는 온·오프라인을 병행하는 하이브리드(Hybrid) 형태로 진행됐다.사람, 관점, 잠재력에 관한 인사이트올해의 3가지 키워드는 ‘사람(People)’, ‘관점(Perspective)’, ‘잠재력(Potential)’ 이다. 이에 맞춰 사라 블레이클리(Sara Blakely), 제이 셰티(Jay Shetty), 버트 제이콥스(Bert Jacobs)가 기조 강연자로 선정됐다. 이들은 분야별 전문가의 시각에서 통찰력을 공유했다.---먼저 블레이클리는 실패에 대한 용인, 실패를 통한 학습, 실패를 통해 얻은 지식을 공유하는 조직문화와 리더십에 관해 얘기했다. 그는 학습은 우수사례를 통해 배우는 측면도 있지만, 학습효과 측면에서는 어떤 실패를 통해 배워서 성공에 도달하는지도 중요함을 강조했다. 사라 블레이클리는 기업에서 구성원들에게 실패를 권장하기 위해 리더들이 어떻게 이야기하고 접근해야 하는지 설명했는데 실패를 ‘성과가 없는 것이 아닌, 도전하지 않는 것’으로 재정의해야 하고, 실패를 통해 배우고 학습하면 성장할 수 있다는 의식을 심어줘야 한다는 것이었다. 이와 함께 그는 조직에서 실패를 바라보는 프레임을 전환해야 하며 이를 위해 문화적·제도적 노력이 필요함을 강조하며, 조직 내에서 서로의 약점을 드러내고 인정하며 포용하는 문화가 구축된다면, 방어적이고 비생산적인 소통이 줄어들고 상호 간 신뢰와 공감이 형성될 것이라고 설명했다. 블레이클리의 강연은 HRD 담당자에게 조직에서 실패 경험을 어떻게 활용할지와 실패로부터 얻게 되는 교훈을 통해 조직문화를 어떻게 구축할지에 대한 시사점을 제공한다.이어서 제이 셰티는 수도승으로서 살았던 경험을 바탕으로, 관점의 중요성을 강조하면서 수도승이 되지 않더라도 수도승처럼 생각하면 부정적인 생각을 떨쳐내어 인생의 목적을 찾을 수 있다고 제언했다. 이를 위해 그는 열려있는 마음가짐으로의 변화가 중요하다고 말했다. 제이 셰티는 인생의 목적을 ‘주어진 재능을 타인을 위해 사용하는 것’으로 정의하며 열정, 강점, 봉사라는 3가지 요소를 통해 인생의 목적을 달성할 수 있다고 풀어냈다. 그의 메시지는 코로나19로 인한 재택근무와 사회적 단절로 인해 조직 내 구성원들이 부정적인 감정을 경험하는 현시점에서 HRD 담당자들이 그들의 정신건강을 어떻게 관리해야 할지 에 대한 방향성을 제시한다.다음으로 버트 제이콥스는 ‘Life is Good’ 이 모토인 낙관주의자이자 CEO다. 낙관주의는 장애물을 발견해도 포기하지 않고 창의적으로 새로운 기회를 찾는 것이다. 그는 티셔츠 사업 초창기에 어려움을 겪었지만, 낙관적인 확신을 바탕으로 ‘Life is Good’ 문구가 적혀있는 새로운 티셔츠를 제작하며 큰 성공을 이뤘다. 그의 낙관주의는 어려움을 긍정적으로 극복한 어머니의 영향을 받은 것인데 개인의 긍정적 경험이 조직 차원으로 확대된 성공사례다. 제이콥스는 자신의 긍정 철학인 감사, 열정, 재미, 진심 등의 요인들을 조직에 녹여냈고, 업무를 ‘해야만 하는 것’에서 ‘자연스럽게 하게 되는 것’으로 전환한 사례들도 소개했다.이상의 기조강연을 요약하면 ‘관점의 전환’이다. 우리는 우리가 처한 상황을 객관적으로 바꾸는 과정에서 어려움을 겪는다. 관련해서 개인 차원에서는 관점의 전환이 중요하며, 조직 차원에서는 구성원들이 관점을 변화할 수 있도록 하는 적절한 지원과 개입이 필요하다. 개인의 관점 전환은 인재전환, TX(Talent Transformation)의 시작점이다. 따라서 HRD 담당자는 임직원들의 관점 변화를 위해 조직문화의 재구성을 고민해야 하며, TX를 위한 OX(Organizational Transformation: 조직전환)를 지속적으로 시도해야 한다. 트랙 및 세션별 주요 이슈ATD 2022 ICE는 총 19개 트랙 415세션을 열었고, 세션 수 기준으로 ① Leadership Development(리더십 개발, 58개), ②Learning Technologies(학습공학, 51개), ③Talent Strategy & Management(인재전략 & 관리, 41개), ④Training Delivery & Facilitation(교육 전달 & 촉진, 35개), ⑤Instruction Design(교수설계, 29개)이 가장 많이 기록됐다. 올해도 리더십 개발 트랙의 세션 수가 가장 많았다. HRD에서 리더십은 매년 다수의 논의가 진행되고 있는데, 특히 코로나19 발생 시점부터는 변화된 근무환경에 맞춰 새로운 형태의 리더십 개발 요구가 대두되고 있으며, 2년 연속 최다 세션으로 기록됐다. 학습공학 트랙은 전년 대비 가장 크게 세션 수가 증가했는데, 원격 근무 증가에 따라 온라인 기반 학습이 필연적으로 확산되는 상황을 맞아 발전된 분야라고 할 수 있다. 실제로 학습공학 부분에 플랫폼 관련 내용이 다수 반영됐다. 이와 함께 금년에는 Feature Readiness 트랙이 추가됐고 ‘Digital Learning’, ‘Virtual Delivery’, ‘Hybrid Workplace Framework’ 등이 트랙의 주요 키워드로 도출됐다.올해는 팬데믹의 영향으로 온·오프라인, 재택근무·사무실근무와 같은 Hybrid Learning과 Hybrid Workplace에 대한 내용이 자주 확인됐다. Virtual로 진행된 ATD 아시아 태평양 패널 Session에서는 ‘출근-재택 혼합 근무환경에서의 생산성 재설계’를 주제로 토론이 진행됐고, Hybrid 형태의 근무를 도입하는 과정에서 어떤 이슈가 있었는지 논의됐다. 패널들은 필자를 포함한 한국, 홍콩, 싱가포르, 중국, 미국의 HRD 전문가로 구성됐는데 코로나19 확산에 따른 나라별 재택근무 비율을 공유했다. 한국은 임금근로자 기준 재택근무 경험자가 2019년 9.5만 명에서 2021년 114만 명으로 2년 사이에 12배 증가한 모습을 보였고, 고연령 집단일수록 재택근무 비중이 낮고, 고학력 집단일수록, 기업 규모가 클수록 재택근무 비중이 높다는 특징을 보였다. 홍콩은 주거비용이 높고, 업무 공간이 협소해서 재택근무 운영에 제약이 있기에, 우리나라의 몇몇 회사처럼 거점오피스를 활성화하고 있었다. 싱가포르에서는 근로자의 82%가 유연한 원격 근무 지속 유지를 희망했다. 이를 통해 앞으로 원격 근무가 지속될 확률이 높음을 예측할 수 있다.원격 근무 증가는 HRD 담당자들에게 학습 효과성과 성과관리에 대한 고민을 안겨줬다. 재택근무로 인해 줄어든 근무시간과 온라인 중심의 학습 형태는 교육 운영시간의 제약을 발생시켰기 때문이다. 이에 HRD 부서에서는 해야 할 교육과 그렇지 않은 교육을 구분해야 한다. 기준은 학습의 효과성이다. 학습의 효과성은 현장에서 교육할 때 가장 높다. 이에 과거부터 TWI(Training Within Industry), OJT(On the Job Training), Workplace Learning과 같은 개념이 HRD에서 꾸준히 언급됐었고, 이번에는 한 단계 진화된 Workflow Learning 형태로 소개됐다. Workflow Learning은 학습 전이를 통해 전통적 훈련 방법의 한계점을 극복할 수 있다. 나아가 Workflow Learning은 구성원들이 학습에서 필요로 하는 5가지 시점과 무형식 학습 상황을 고려해야 한다. 이와 함께 업무와 학습을 결합한 Workflow Learning 환경 구축이 필요한데, 이제 HRD 담당자는 HRD Intervention 전략 수립 시 구성원의 적극적 학습이 일어나도록 조직의 환경적 측면까지 고려해야 한다.학습의 효과성 증명 사례는 국내에도 있었다. ATD 2022 ICE에서는 국가과학기술인력개발원(KIRD)이 과정지향 사업평가와 결과지향 교육평가를 결합한 통합적 성과평가 모델을 발표했다. KIRD의 모델은 교육성과를 ‘투입-활동-산출-결과-파급효과’로 구성했고 각 영역을 대표하는 주요 성과 요소, 그 값을 도출하기 위한 측정지표까지 체계적으로 구성되어 있었다. 교육과정의 효과성 측정을 위해서는 2020년부터 Kirkpatrick의 평가모형 중 4수준 평가인 결과(Result)와 함께 ROI 평가를 도입하여 시행하고 있었고, 평가의 신뢰도를 높이기 위해 적합한 교육과정 선정, 모든 외생변수 고려, 응답 신뢰도 제고 등의 방안을 적용하고 있었다. ATD 2022 ICE Expo의 특징세션별로 다뤄진 주제와 연관된 기술과 솔루션을 소개하는 Expo의 부스들도 많은 관심을 끌었다. Linkedin의 경우 세션 발표와 Expo에 모두 참여했다. 구인·구직 소셜 네트워크 서비스를 제공하는 Linkedin은 학습플랫폼 기업으로써 사업영역을 확장하고 있다. 이곳에서는 Linkedin Learning Hub라는 새로운 학습플랫폼이 소개됐다. 특징은 개인 맞춤형 학습콘텐츠 제공, 커뮤니티 기반 학습, 역량개발 관련 시사점 제공이었다. 채용과 학습을 결합한 Linkedin의 One-stop 서비스와 같은 기능은 공급자와 학습자, 양쪽에 모두 시사점을 제공한다. 공급자는 학습자별 맞춤형 콘텐츠를 선택적으로 제공할 수 있고, 학습자는 본인의 현재 수준에 맞는 역량개발과 경력개발이 가능해지기 때문이다. 또한, 커뮤니티 기반 학습은 비대면 형태에서 발생하는 관계 형성의 제약을 극복하고, 상호 학습 촉진과 팀워크 강화와 같은 긍정적인 효과를 만들 수 있다.향후 HRD 변화 지향점에 대한 시각필자의 연구팀 분석에 따르면 ATD 2022 ICE의 주요 세션 6개는 15개의 키워드로 종합된다. 15개 키워드에는 Upskilling & Reskilling, Learning Analytics와 같이 2021년부터 언급됐던 키워드가 포함됐고, Hybrid Workplace, ReCulturing, 그리고 다양성(Diversity), 평등(Equity), 포용(Inclusion)을 의미하는 DEI 등과 같이 올해 새롭게 등장한 키워드들도 보인다. 또한, Data Centered Coaching과 같이 HRD 내의 각 분야가 융복합으로 합쳐져서 새로운 형태들의 인터벤션을 고민하게 하는 트렌드도 보여주고 있다. 이와 함께 Virtual Delivery, Gamification, Training Platform, Digital Learning 등이 부각되고 있으며, DX(Digital Transformation: 디지털 전환) 시대에 필요한 역량인 디지털 리터러시로 귀결되고 있다.DX(Digital Transformation) 시대에 HRD는 구성원의 TX(Talent Transformation) 실현을 위한 업스킬링과 리스킬링에 집중해야 한다. 대면과 비대면 근무가 혼합된 근무 형태를 고려한 HRD 전략 수립과 동시에 구성원이 스스로 성장할 수 있는 자기주도적 학습 환경을 구축해야 한다. 이러한 OX(Organizational Transformation: 조직전환) 관점에서의 HRD는 일과 학습이 결합된 Workflow Learning 실현을 통해 인재전환을 가속할 것이고, 조직 내 인재전환의 실현은 결국 디지털 전환 달성에 기여할 것이다.RETHINKING the meaning of WORK글_이재영 국민대학교 교양대학 교수AHRD(Academy of Human Resource Development)는 연구를 통한 인적자원개발 분야 선도(Leading human resource development through research)라는 비전 아래 설립된 미국의 인적자원개발 학회다. ASTD(현재 ATD: Association for Talent Development)에서 시작된 인적자원개발(HRD) 분야 교수들의 네트워크 모임이 학회 설립의 모태가 되었으며 R. Wayne Pace 교수(Brigham Young University)를 초대 학회장으로 해서 1993년 5월에 공식적으로 학회가 출범했다.AHRD는 HRD 분야의 체계적인 이론 개발과 연구 결과 공유 및 현장에의 적용을 목적으로 하며 매년 미국, 유럽, 아시아에서 세 번의 국제학술대회를 개최하고 있으며 『Advances in Developing Human Resources』, 『Human Resource Development International』, 『Human Resource Development Quarterly』, and 『Human Resource Development Review』 이렇게 네 개의 학술지를 꾸준하게 발행하고 있다. 현재 학회 회원은 약 500명으로 주로 HRD 분야의 교수와 대학원생, 실무자(scholar-practitioner)로 구성되어 있다.지난 4월 19일부터 21일까지 AHRD는 ‘Transforming Individuals and Organizations: Rethinking the meaning of work’라는 주제로 비대면 학회(virtual conference)를 개최했다. 원래는 2월 중 미국 워싱턴 D.C.에서 대면으로 진행될 예정이었으나, 2021년 말 전세계적으로 COVID-19 상황이 악화되면서 일정이 늦춰지고 비대면 학회로 계획이 변경됐다. 그에 따라 2021년에 이어 2년 연속 비대면으로 학회가 열렸다.학회에는 ① 평가와 연구방법(Assessment, Evaluation, and Research Methodology), ② 비판적, 사회정의, 다양성 관점에서의 HRD(Critical, Social Justice, and Diversity Perspectives in HRD), ③ 국제, 글로벌, 다문화 현안(International, Global, and Cross-Cultural Issues), ④ 리더십, 전략, 몰입(Leadership, Strategy, and Engagement), ⑤조직개발, 성과, 변화(Organization Development, Performance, and Change), ⑥ 일터학습, 교육훈련, 경력개발(Workplace learning, Training, and Career Development), ⑦ 동료평가 제외논문(Non-Refereed) 이렇게 총 7개의 트랙으로 운영됐고 257편의 투고된 논문 중 최종적으로 232편의 논문이 발표됐다. 논문을 제출한 연구자들의 소속 국가와 인원을 보면 미국이 245명으로 가장 많았고 그다음이 한국으로 22명이었다. 이어서 영국 12명, 인도 6명, 캐나다 5명, 중국 3명 순으로 나타났다(기타 국가 소속 22명).AHRD 연구 동향과 글로벌 HRD 트렌드를 살펴보기 위하여 지난 4월 AHRD에서 발표된 232편의 논문 중 동료심사를 거친 원고(refereed full manuscript) 109편을 분석 대상으로 선정했다. 109편의 논문에 실린 351개의 키워드와 초록을 내용분석(content analysis)을 통해 분석하여 다음과 같은 트렌드를 도출할 수 있었다.첫째, ‘리더십’과 ‘리더십 개발’에 대한 연구자들의 지속적인 관심이다. 리더십에 대한 주제는 지난 10년 동안 AHRD가 발행한 HRD 주요 4대 저널에서 가장 많이 다뤄진 주제다. 과거에 자주 연구된 리더십 관련 주제로는 변혁적 리더십(transformational leadership), 글로벌 리더십(global leadership), 서번트 리더십(servant leadership), 리더십 개발(leadership development) 등이 있다. 2022년 AHRD에서는 COVID-19으로 말미암아 크게 변화한 업무 환경을 반영한 버추얼 리더십(virtual leadership)과 공유 리더십(shared leadership)에 대한 연구가 발표됐고, 그 외에 키워드를 보면 겸손(humility), 심리적 안전감(psychological safety), 여성리더와 여성관리자(women leaders, women managers), 팔로워십(followership), 윤리적 리더십(ethical leadership) 등에 대한 연구가 수행되었다.둘째, 몰입(engagement)에 대한 연구가 HRD 분야에서 여전히 중요한 연구주제로 꾸준한 관심을 받고 있다. 연구자들은 일몰입(work engagement)과 직원몰입(employee engagement)을 명확하게 구분하여 사용하고 있으며, HRD 분야에서는 개인의 업무에 대한 몰입을 의미하는 일몰입 보다는 일과 조직에 대한 몰입을 의미하는 직원몰입에 대한 연구가 더 활발하게 이뤄지고 있다. 최근 북미지역에서는 COVID-19 팬데믹을 기점으로 ‘대퇴사 시대(The Great Resignation)’를 맞이해서 퇴사율이 급격히 증가했다. 따라서 직원들의 몰입과 이직에 대한 관심이 높아졌으며 현장의 이러한 관심을 반영한 듯 직원몰입(employee engagement), 이직(turnover), 이직의도(turnover intention), 인재유지(retention), 일의 의미(meaning of work)와 같은 키워드가 높은 빈도로 나타났다. 그뿐 아니라 팬데믹 상황이 장기화되면서 직원들의 정신건강과 관련된 변인(well-being, stress, wellness, burnout, emotional distress) 또한 많이 연구됐다.키워드 빈도career 14women8gender7leadership7turnover7engagement6training6COVID-195critical 5remote work5inclusion4job satisfaction4leadership development4competencies3meaning of work3neuroscience3performance3 transfer3 workplace learning 3▲ 2022 AHRD 주요 키워드 빈도 분석. refereed full manuscript 109편 기준셋째, 전반적으로 경력개발 분야에 대한 관심이 높아졌다. HRD 분야의 대표적인 세 영역이라고 일컬어지는 조직개발, 개인개발, 경력개발 중에서 경력개발은 그동안 상대적으로 연구자들의 관심이 덜한 분야였다. 전통적 경력 개념과는 달리 조직과 직무를 자유롭게 넘나들며 자신의 가치에 기반해서 주도적으로 스스로 경력을 개발하고 관리하는 새로운 경력 개념이 대두되면서 경력개발의 주도권이 개인에게로 완전히 넘어갔다고 여겼기 때문이다. 그러나 많은 사람이 팬데믹으로 인해 커리어 쇼크(career shock)를 경험하게 됐고 급격한 환경 변화에 적응하고 극복하는 경력 탄력성(career resilience), 주도적인 경력개발(career crafting)과 같은 주제에 연구자들이 관심을 가지기 시작했다. 언급한 내용 외에도 새로운 세대의 가치관을 반영한 주관적 경력성공(subjective career success)에 대한 관심이 높아졌으며 이러한 변화는 이번 AHRD에 잘 반영되어 있었다.넷째, 비판적 인적자원개발(Critical HRD) 분야 연구가 양적, 질적으로 확대됐다. 비판적 인적자원개발 분야는 AHRD의 중요한 연구 영역 중 하나로 연구자들에 의해 꾸준히 연구되고 있었으나 기능주의 중심의 주류 HRD에 비해 상대적으로 주목을 덜 받았던 분야이다. 그러나 최근 미국에서 발생한 일련의 인종차별 관련 사건들로 인해 사회적 갈등이 심해졌고 이에 따라 다양성, 평형성, 포용성(DEI: Diversity, Equity, Inclusion)과 관련한 정책과 활동이 어느 때보다 강조되고 있다. 이러한 사회적 분위기를 반영하여 올해 AHRD에서는 사회적 약자와 관련한 연구(race, antiBlackness, antiracism in the workplace, immigrants, minoritized women, minority-ethnic, foreign worker)가 그 어느 때보다 활발하게 이뤄졌으며 같은 맥락에서 젠더이슈(gender equality, gender barriers)와 다양성(diversity), 포용성(inclusion), 사회적 정의(social justice)를 다룬 연구가 매우 많았다.다섯째, 포스트 팬데믹 시대 일하는 방식의 변화로 인해 HRD 전반에 많은 변화가 파생됐다. 펜데믹을 거치면서 재택근무(work-from-home)와 원격근무(remote work)가 일상화됐고, 팬데믹 종식 후에도 이러한 업무 방식이 새로운 기준(new normal)이 될 것이라는 의견이 지배적이다. 실제 많은 근로자가 재택근무에 높은 만족도를 표하고 있으며, 기업들도 이를 긍정적으로 검토하고 있다. 이러한 흐름과 관련해서 AHRD에서는 원격 팀을 이끌 버추얼 리더십(virtual leadership)과 기존 직원들의 디지털 문해력(digital literacy) 향상, 신규 직원에 대한 버추얼 사회화(virtual socialization)와 온라인 학습(online learning)에 대한 관심이 높은 것을 알 수 있었다. 또한, 원격근무로 인한 사회적 고립, 협업에 대한 이슈가 대두되면서 사회적 자본(social capital), 사회적 지원(social support)이 키워드인 연구가 많았다.지금까지 AHRD에서 발표된 논문의 키워드와 초록을 바탕으로 도출한 다섯 가지 트렌드에 대해 간략히 살펴봤다. 그 어느 때보다 빠르게 변화하고 불확실한 환경 속에서 HRD 담당자가 애자일(agile)하게 대응하려면 변화의 방향을 끊임없이 주시할 필요가 있다. 이번에 필자가 소개한 내용이 현업에서 HRD를 담당하고 있는 전문가들이 학계의 연구 동향을 통해 변화의 흐름을 읽는데 조금이나마 도움이 되었으면 한다.
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[창간 32주년 기념] 한국 HRD 변화와 성장의 마디와 줄기
디지털과 비대면 중심 비즈니스 패러다임 대 전환은 조직을 이끌 수 있는 뛰어난 인재들을 확보하고, 이들을 육성하는 것이 핵심임을 일깨워주고 있다. HRD의 역할이 더욱 커지고 있는 것이다. 이러한 동향을 고려하며 『월간HRD』는 발행인의 미래 HRD 방향성 제시, 한국 HRD의 성장과 발전 궤적, 최신 이슈와 키워드, 글로벌 HRD 동향을 아우르는 특집을 기획, 취재, 정리했다. 다채로운 콘텐츠를 준비해서 소개하는 만큼 이번 특집을 통해 HRD 마디와 줄기를 짚어보며 힘차게 혁신적 여정을 걸어가길 기대한다.어떤 현상이 새로운 변화를 일으킬 때를 변곡점이라고 한다. 어느 분야에서든 변곡점에서 과거를 잘 분석하고, 현재를 정확히 인지하며, 발전적인 미래를 그려야 하강하지 않고 상승할 수 있다. 대한민국 HRD는 산업혁명과 함께 태동했고, 국가와 기업의 패러다임 변화에 맞춰 개념을 정립하고 가다듬으며 성장해왔다. 부존자원이 부족한 우리나라의 경쟁력은 인적자원이며 그 인적자원의 전략적 개발이 HRD인 까닭이다. 따라서 『월간HRD』는 창간 32주년을 맞아 대한민국 HRD의 족적足跡을 되짚어본다. 또한, 우리나라 HRD 흐름을 선도하며 축적한 통찰력으로 앞으로의 방향을 제시하고자 한다.첫 번째 변곡점,세 차례 산업혁명과 함께한 HRD 패러다임: 산업혁명은 곧 학습방법 혁명이다"HRD는 우리나라의 유일한 경쟁력인 인적자원의역량을 개발해서 기업과 국가 발전에 공헌해왔다."산업혁명 이전 인간역량개발을 위한 학습은 가정, 지역사회, 교회 등에서 이뤄졌다. 그러나 산업혁명이 시작되며 올바르게 훈련된 직원이 필요해졌고, 테일러(F. W. Taylor)가 개발한 ‘과학적관리기법’이 도입된다. 테일러는 사람이 어떤 작업을 성공적으로 수행하도록 만들기 위한 최선의, 유일한 방법이 존재한다고 말하며 ‘성격’, ‘적성’, ‘건강’을 꼽았다. 현재까지도 채용면접에서 집중적으로 진단하는 역량이다. 채용이 끝났다면 선발한 직원들에게 ‘지식’, ‘기술’, ‘태도’를 가르쳐야 한다. 이것이 HRD에서 말하는 6가지 인간역량이다. 각각의 요소는 곱셈이 적용되기에 어느 하나가 zero(0)라면 성과가 만들어지지 않는다. 또한, 테일러는 경영관리층이 작업설계, 작업자의 과학적 선발, 교육훈련 기획과 수립에 책임이 있다고 결론을 지었다. 기업의 변화, 성장, 발전, 혁신은 결국 일하는 구성원의 뛰어난 역량에서 비롯되는 까닭이다. 이것이 HRD가 기업에 필요하며, 리더가 HRD에 관심을 가져야하는 이유다.---이후 산업혁명은 지금에 이르기까지 네 차례 일어났고, 학습매체와 방법을 변화시켰다. 그래서 ‘산업혁명은 곧 학습방법 혁명이다’라고 표현할 수 있다. 18세기에 일어난 1차 산업혁명은 증기기관 기반의 석탄에너지를 활용한 기계화 혁명으로 불린다. HRD 관점에서 보면 산업훈련이다. 가정/사회/교회에서 지식과 기술을 도제식으로 전수하는 교육에서 공장에서 빠르게, 대량으로 만든 활자매체를 통한 집합교육으로 바뀌었기 때문이다. 19세기에서 20세기 초까지 발생한 2차 산업혁명은 전기에너지 기반 대량생산 혁명이다. 이때 방송 기술을 통해 직장과 학교에서 통신교육이 이뤄졌고, 기업 내 교육훈련의 편의성이 크게 올라갔다. HRD 차원에서는 산업교육에 해당하는 시기라고 보면 된다. 다음으로 20세기 후반의 3차 산업혁명은 컴퓨터와 인터넷에 기반한 지식정보 혁명이다. 인터넷의 개발은 사회를 급변하게 했고, HRD 담당자들은 이러닝을 접하게 된다. 각종 지식과 정보를 공유하고 전달하기 쉬워지면서 인재들의 육성/계발이 활발해졌다. 그렇기에 이때를 HRD/인재계발 시기라고 봐야 한다. 또한, 인터넷으로 인해 스마트러닝, MOOC, 플립러닝, 블렌디드러닝, 미네르바스쿨 등 현재까지 HRD 영역에서 언급되고 발전되고 있는 개념이 태동했다. 그러나 세상의 변화는 멈추지 않았다. 인터넷은 ICT 기술의 발전을 촉진했고, 이를 통해 21세기 초반에 초연결·초융합이 핵심인 4차 산업혁명이 일어났고 지금까지 이어지고 있다. 디지털 트랜스포메이션이라고도 불리는 그것이다. 이제 누구나 쉽게 모바일 기기에서 각종 지식, 기술, 정보를 습득하는 환경이 펼쳐지면서 사람의 역량이 더욱 중요해졌다. 이를 휴먼 에너지라고도 한다. 초연결·초융합은 시스템을 만들고 그 안에 사람이 들어가서 일하는 기존의 방식을 전면 혁신하고 있으며, 따라서 이제는 산업의 발전을 위해 지금 당장 필요한 것들을 넘어, 미래에 필요한 것들을 가르쳐야 한다. 직원이 아닌 인재를 키워야 하는 것이다. 기업들도 창의와 혁신을 위해서는 인재가 필요하다는 것을 알게 된 것이다. 따라서 4차 산업혁명을 전략적 HRD 시기라고 부르는 것이다.두 번째 변곡점,인력개발 5개년 계획과 IMF, 그리고 팬데믹: HRD로 산업혁신, 능력 중심 HR, 비대면 사회를 선도하다"『월간HRD』는 국가와 경제의 굴곡 가운데서선도적으로 목적 중심의 전략적 HRD 개념을제시하면서 사람의 역량이야말로더 나은 사회를 위한 핵심임을 알렸다."우리나라의 성장에 결코 빼놓을 수 없고, 한국 HRD 성장과 발전의 마디의 첫 단추인 사건이 있다. 바로 1962년 1월 1일 정부에서 발표한 사상 초유의 제1차 경제개발 5개년 계획(1962-1966)이다. 민간기업의 자유와 창의를 존중하되 정부가 경제성장을 주도했다. 이에 발을 맞추며 수립된 것이 산업인력을 양성하기 위한 인력개발 5개년 계획이다. 그에 따라 상공부 산하에 인력개발위원회가 만들어졌다. 각 부처의 장관들이 위원회를 구성했고, 대통령이 위원장을 맡아 HRD에 힘을 실어준 것이다. 2002년에 만들어진 인적자원개발위원회도 방식이 유사하다. 대통령이 위원장을 맡고, 교육부 장관 겸 인적자원개발 부총리가 부위원장이며, 각 부처의 장관들이 모여 인적자원개발에 힘을 썼다. 2008년 2월 정부조직법개정에 따라 교육과학기술부로 개편되기 전까지 교육인적자원부(Ministry of Education & Human Resources Development)라는 명칭을 썼다는 점을 생각해보면 인적자원개발에 대한 국가적 의지를 느껴볼 수 있다.두 번째 마디는 1997년에 터진 IMF 사태다. 그야말로 거대한 국가 경제의 위기였고, 기업들은 살아남기 위해 변혁해야 했다. 이때 도입된 것이 팀제 그리고 인재 개념이었다. 사람을 능력에 따라 선발하고, 업무를 부여하고, 대우하고, 보상하는 것이다. 능력 중심 HR의 발아라고 보면 될 것이다. 실제 많은 기업에서 연봉제를 실시했고, 다양한 구성원이 팀을 이뤄 일하도록 했으며 그 팀이 성과를 내도록 교육하고 관리했다. 당시에 이미 한국HRD협회는 기업교육은 목적을 중심에 바뀌어야 한다고 강조하며 전략적 HRD 개념을 제시했다. 정부 차원에서도 2001년에 인적자원개발기본법을 제정했다.세 번째 마디는 4차 산업혁명과 코로나19 팬데믹이 맞물린 지금이다. 4차 산업혁명은 디지털 트랜스포메이션이라고도 불리며 산업구조를 혁신했고, 팬데믹은 비대면 중심 일과 삶이라는 패러다임 형성을 촉진시켰다. 이제는 ICT 기술을 활용해서 교수자와 학습자가 비대면 가상공간에서 만나 호흡하는 일이 비일비재하다. 그래서 전통적인 대면 교육에 익숙한 많은 사람이 큰 혼란을 겪고 있다. 지식, 기술, 경험의 전수도 매우 어려워졌다. 다양한 학습방법을 결합한 인포멀러닝에 대한 관심과 기술과 교육이 결합된 개념인 에듀테크(EduTech)를 향한 연구와 투자가 더욱 커지고 있는 배경이기도 하다.사람이 희망인 세상을 지향하는 인적자원개발은더욱 계획적, 전략적으로 디자인돼야 합니다.-엄준하 『월간HRD』 발행인-세 번째 변곡점,SHRD 실천을 위한 다섯 가지 과제: 성과 지향 HRD로 전환하라이제 한국 HRD는 새로운 미래를 준비해야 한다. 이제 더는 모방할 것들이 없는 퍼스트 무버 위치에 올라섰기 때문이다. 누가 가보지 않은 길을 개척하기란 매우 어렵다. 그런 만큼 『월간HRD』는 전략적 HRD를 뜻하는 SHRD(Strategic HRD) 실천을 거시적 방향으로, 이를 위한 구체적인 과제로 다섯 가지를 제시하고자 한다.첫째, 지나친 기법 중심 교육에서 태도 중심 교육으로 바뀌어야 한다. 일은 사람이 한다. 그 과정에서 단순하고 반복적인 부분을 기계가 보완해주는 것이다. 이러한 사람이 모인 곳이 곧 기업이다. 그래서 ‘기업은 사람’이라고 하는 것이다. 따라서 특정 제품과 서비스를 만들기 전에 사람을 만들어야 한다. 손끝에서 나오는 잔재주는 탄탄한 기본기를 결코 이길 수 없다. 이제 직급별, 계층별 교육에서 자세와 태도 중심 교육이 선행돼야 한다.둘째, 집합교육(Off-JT)에서 OJT 중심으로 나아가야 한다. 기업 내 교육의 근간은 결국 OJT다. OJT의 본질은 ‘by the line, for the line, of the line’, 우리 사람은 결국 우리가 잘 가르쳐야 한다는 자주성이다. 외부에서 강사를 섭외해서 교육하는 것보다 직장 내 보고 배울 만한 올바른 태도와 뛰어난 역량을 가진 구성원이 만든 콘텐츠와 그들이 펼치는 강의가 자기주도학습에 큰 영향을 미치는 것을 보면 올바른 방향으로 가고 있다고 볼 수 있다.셋째, 개인에서 집단 중심으로 프레임을 바꿔야 한다. 2인 이상의 집단을 이루어 일하는 방식은 동양문화권의 뿌리다. 기업은 다양한 역량, 성향, 배경을 가진 사람이 모여서 일하는 곳이다. 그러니 개인주의를 일부 존중할지언정 집단의 힘을 중시해야 한다. 이를 위해 계발적, 육성적 풍토 조성을 위한 조직개발에 집중해야 한다. ‘백짓장도 맞들면 낫다’라는 말은 지금도 유효하며 집단지성의 힘은 매우 강력하다.넷째, 평가와 성과를 측정하는 피드백을 중심에 둬야 한다. 기업에서 시행되는 교육과 각종 역량개발 활동은 개인과 조직의 성장과 발전을 위해 필요 불가결한 것이다. 사람이 고정적이지 않듯, 일도 고정적이지 않다. 하나의 사업 아이템도 시장의 상황에 따라 변화하는 법이다. 그래서 기업에서 일과 학습은 전략적으로 톱니바퀴처럼 연계돼야 한다. 성과와 실적이 있어야 기업 구성원 모두가 행복해진다. 따라서 역량 평가를 뜻하는 개념인 Human Assessment Center 제도를 발전시켜야 하며, 이를 HRM과 연동시켜야 한다.다섯째, HRD 활동을 비용에서 전략적 투자 관점으로 바라봐야 한다. 조직을 구성하는 7가지 요소를 7S(Share Value, Structure, Strategy, Staff, Skill, Style, System)라고 부른다. 모두가 단기적인 시선으로 가늠하고 판단할 수 있는 것들이 아니다. 전략적, 능력적, 구조적, 풍토적 요인이다. 그래서 HRD는 넓고, 깊게, 멀리 봐야 한다.이렇게 세 차례의 변곡점을 통해 세계적으로 HRD라는 개념이 어떻게 생겨났는지, 우리나라에서는 어떻게 태동하고 발전했는지 살펴봤다. HRD 관계자라면 시대 변화를 학습방법과 관련해서 바라볼 줄 알아야 한다. 또한, 기업은 구성원의 능력을 중심으로 돌아가야 하는 곳이라는 점을 통찰해야 한다. 그리고 HRD가 훈련, 교육과 결이 다른 이유는 성과에 있다는 본질을 깨달아야 한다. 이는 과거부터 제시된 개념이다. 급할수록 돌아가야 하고, 기본기가 위기를 기회로 만들어준다는 표현으로 보듯 본질에 충실해야 한다. 전략적 HRD는 HR 전체를 아우른다. 그러니 HRD 관계자들이 조직과 직무를 재설계해서 많은 사람의 역량을 개발함으로써 성과와 행복을 거머쥐는 기업, 사회, 국가를 만드는 데 한몫해주길 응원한다.
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[창간 32주년 기념] HRD ISSUE REFLECTION
디지털과 비대면 중심 비즈니스 패러다임 대 전환은 조직을 이끌 수 있는 뛰어난 인재들을 확보하고, 이들을 육성하는 것이 핵심임을 일깨워주고 있다. HRD의 역할이 더욱 커지고 있는 것이다. 이러한 동향을 고려하며 『월간HRD』는 발행인의 미래 HRD 방향성 제시, 한국 HRD의 성장과 발전 궤적, 최신 이슈와 키워드, 글로벌 HRD 동향을 아우르는 특집을 기획, 취재, 정리했다. 다채로운 콘텐츠를 준비해서 소개하는 만큼 이번 특집을 통해 HRD 마디와 줄기를 짚어보며 힘차게 혁신적 여정을 걸어가길 기대한다.HRD 담당자들은 경영환경 변화에 맞춰 조직과 구성원의 역량을 개발해야 하는 만큼 적절한 이슈를 뽑아내서 전략적으로 일해야 한다. 또한, 성과와 성장에 꼭 필요한 콘텐츠를 갈망하는 목소리가 점점 강해지고 있는 현실도 직시해야 한다. 이를 고려하며 『월간HRD』는 매달 이슈 선정에 심혈을 기울이고 있다. 이번에는 창간 32주년을 기념해서 작년 6월호부터 올해 6월호까지 다뤄진 주요 이슈들을 다섯 갈래로 정리해봤다. 갈수록 경쟁이 치열해지고 있지만 그 속에서 목표로 잡은 것들은 대체로 유사한 상황이다. 이런 때야말로 그간의 이슈들을 일목요연하게 정리해서 빠르게 새로운 인사이트를 얻어내야 한다.---기술과 사람, 그리고 세대이제 교육 현장에서 에듀테크(EduTech)는 쉽게 접할 수 있는 개념이다. 핵심은 강력한 몰입이다. 기술로 인한 편의성이 커져서 배움 자체가 즐거워지면, 곁에서 누가 시키거나 관리하지 않아도 다양한 교육을 스스로 찾아보며 학습하고 자신의 업무에 적용해보기 때문이다. 기업의 가치를 높이는 것은 결국 역량개발을 즐기는 구성원이라는 사람에 달려 있다. 이러한 소위 사람다움은 노동생산성에도 직결된다. 노동생산성의 중요성과 필요성을 모르는 직장인들은 없다. 자신의 역량과 가치를 입증하는 지표인 까닭이다. 그래서 HRD 부서는 임직원들이 어떤 역할과 학습을 해야 하는지 명확한 가이드를 줘야 하고, 업무를 수행하고 동료들과 소통하는 데 최적의 환경을 조성해줘야 하며, 각종 자원을 어떻게 활용해야 하는지 교육해야 한다. 생산성은 기업에 존재하는 모든 부서의 과제다.노동생산성에 대한 관점을 더욱 넓혀보면 국가직무능력표준인 NCS(National Competency Standards 이하 NCS)를 떠올릴 수 있다. NCS는 기업 구성원의 직무에 맞춘 능력단위 요소(수행준거, 지식·기술·태도), 적용 범위 및 작업상황, 평가지침, 직업기초능력으로 구성되어 있다. 산, 학, 연, 관의 직무능력 향상을 목표로 하고, 일을 통해 행복한 삶을 누리도록 돕기 위해 만들어진 만큼 유익한 자원이다. 그런가 하면 MZ세대는 이미 경영진이나 CEO 자리에까지 올라갔다. 급격한 세대교체의 방증이다. 특정 세대를 잘 살펴봐야 하는 이유는 이들이 트렌드를 만들고, 트렌드는 잠재적 시장과 같기 때문이다. 더욱이 MZ세대는 자신들의 경력과 역량을 개발할 수 없는 회사라면 과감하게 퇴사 스위치를 누른다. 기업은 사람이 있어서 운영되는 곳이고, 그들의 뛰어난 역량이 자산인 만큼 세대 연구는 중요하다."HRD 부서는 조직과 구성원의 니즈를 읽고,경영환경 변화와 연계해서 새로운 이슈를 발굴해야 하며,그것을 교육훈련을 비롯한 여러 활동에 반영해야 한다.그래야만 HRD의 실효성과 전략성을 입증할 수 있다."일터 변화 속 사람 고유의 가치비대면 사회가 여전한 가운데 소속감 결여, 사회적 고립감, 비효율적 커뮤니이션을 우려하는 목소리도 있다. 이런 때일수록 HRD 부서는 소통의 허브 역할을 해내야 한다. 구체적 역할은 비전과 미션의 내재화, 구성원의 고충 파악, 역량과 성과 중심 평가와 피드백, 자율과 책임의 조화다. 또한, 올해는 중대재해처벌법이 시행되며 전사에 위기관리능력을 키우는 재난안전교육이 많은 관심을 받고 있다. 실제 각종 위기는 조직의 존폐를 좌우한다. 무슨 일에서든 미리미리 준비하지 않으면 큰 화를 입는다. 따라서 HRD 담당자들은 재난안전이라는 기업의 이슈를 포착해서 꾸준히 현상황에 적합한 재난안전교육을 시행해야 한다.이어서 근로자지원프로그램(Employee Assistance Program 이하 EAP)과 직원가치제안(Employee Value Proposition 이하 EVP)은 임직원에게 ‘왜 지금 직장에서 열심히 일해야 하는가?’에 대한 해답을 줄 수 있다. 뛰어난 역량을 갖췄지만 각종 문제로 그 역량을 발휘하지 못하는 인재들을 보면 그러하다. 팬데믹 이후 우울증, 무기력증, 번아웃 등을 호소하는 구성원을 생각하면 된다. 이들을 위해 맞춤형 심리상담, 컨설팅, 코칭, 교육 등을 제공하는 것이 바로 EAP다. 아울러 EVP는 사람의 생각과 행동에 방향성을 부여하는 가치를 관통한다. 보고 배울 수 있는 동료들과 자신을 존중하고 배려해주는 리더가 있으면 당장의 환경이 좋지 않아도 남아서 최선을 다해 일하는 직장인들이 많다. 앞으로는 어떤 기업이든 사람 구하기가 더욱 힘들어질 것이다. 이때 개인과 조직의 가치를 일치시키면 애사심과 전문성을 키우며 성과를 내는 구성원이 많은 직장을 만들 수 있을 것이다.연결과 행복 중심 직업세계 동향앞으로 사무실이 없어질 것이라는 전망이 심심치 않게 흘러나온다. 일은 클라우드 속 사무실에서 하면 되기 때문이다. 그래서 휴먼 클라우드(Human Cloud)가 언급되고 있다. 이제 HRD 담당자들은 언제, 어디서든, 누구와도 협업할 수 있는 시대가 펼쳐졌다는 것을 인지해야 한다. 유관해서 필요한 요소가 학습 민첩성을 뜻하는 러닝 애질리티, 디지털 기술에 대한 소양을 키우는 디지털 리터러시, 평생학습시대를 맞아 인생 다모작을 위한 직무교육 등이다. 이와 함께 웰니스도 주목해야 한다. 팬데믹 이후 신체적, 정신적, 사회적 건강이 조화를 이루도록 노력하는 이들이 많다. HRD 담당자들의 경우 구성원의 마음(mind)을 읽어야 한다. 마음을 이해하고 잘 다스리면 위기 상황에 휩쓸리지 않고 주체적으로 일하고 학습할 수 있다. 마음챙김 역시 마음교육의 일환이다. 각종 심리적 문제로 우울증으로 괴로워하는 직원이 있다면 마땅히 그것을 다스릴 수 있는 프로그램을 제공해야 한다.그런가 하면 올해 제시된 경영의 10대 트렌드는 메가 트렌드(ESG와 메타 사피엔스), 비즈니스 트렌드(애자일과 코피티션), 라이프 트렌드(진정성과 퀵커머스), 기술 트렌드(초자동화와 웹 3.0), 문화 트렌드(평온과 벨벳 바이올렛)다. 각각 ESG 경영과 스마트폰, 빠른 업무수행과 협업, 고객과 임직원의 마음 사로잡기와 즉각적 서비스, 스마트워크, 코로나 블루를 이겨낼 힐링을 아우른다. HRD 부서는 어느 부서보다 사회 변화에 민감해야 하기에 조명해봐야 하는 개념들이다. 다음으로 대퇴직 시대(Great Resignation)도 주목해야 한다. 불황이 여전한데도 국내외를 막론하고 자발적으로 퇴사하는 직장인들이 많아지고 있다. 차별화된 역량이 있다면 그것으로 나만의 일과 삶을 설계하겠다는 것이다. 따라서 기업은 진정성, 전문성, 자기계발 등을 중심으로 구성원이 경쟁력 있는 역량을 높일 수 있는 일터를 만들어야 한다.생애주기를 관통하는 역량개발작을지언정 자신만의 확실한 행복을 뜻하는 ‘소확행’을 추구하겠다는 사람들이 많아지고 있다. 불확실한 미래와 치열한 경쟁이 계속되며 지쳐가고 있기 때문이다. 그렇지만 분명한 것은 ‘나다움’을 추구하겠다는 의지다. 무기력증과는 다르다. 나다움은 동기부여, 몰입, 소통, 공감의 기반인 까닭에 중요한 개념이며 IDP(Individual Development Plan)와 연결시켜 구현할 수 있다. IDP는 직원들 스스로 자기계발 계획을 수립하고 실행하는 활동이다. 넓게 보면 자기주도적인 교육과 학습을 통해 기업과 구성원 모두가 성장하는 하나의 시스템이다. 소확행을 위해서는 어디에서든 일하며 살아갈 수 있는 역량과 경력이 뒷받침돼야 한다. 그러니 HRD 담당자들은 조직과 직원의 니즈가 일치하는 IDP를 발전시켜야 한다.또한, 워케이션과 세대별 교육은 멀리봤을 때 생애주기별 생산성 향상과 직원 행복이라는 아젠다를 담고 있다. 창의적 역량을 통한 조직의 변화와 혁신은 위계적 조직운영으로는 이뤄내기 어렵다. 그에 따라 유급휴가를 장려하고, 휴가지의 호텔에서 일할 수 있는 디지털 환경을 구축하거나, 공유오피스에서 색다른 방식으로 일하도록 배려하는 워케이션은 잠시 숨을 고르며 일과 삶에서 관점의 폭을 넓히는 기제가 되고 있다. 이어서 HRD 담당자들은 사람이 모여서 조직이 만들어지고, 그 조직을 운영하는 것이 경영이라는 것을 명심하며 세대별 교육을 시행해야 한다. 삶의 어느 지점에 있느냐에 따라 요구되고, 필요하고, 발휘할 수 있는 역량은 다르다. 그 역량에는 높고 낮음이 없다. 상황에 따라 비중이 달라질 뿐이다. 그러니 포괄적 관점에서세대가 조화를 이룰 수 있는 교육 전략을 세워야 한다."역량개발은 작금의 사회상과 일치하는 키워드다.평생직장이 없는 사회에서 역량개발은 필수적이다.물론 역량개발은 성과와 성장의 시작이기도 하다.그러니 HRD 부서가 해내야 하는 일들은 매우 많다."하나의 여정으로 HRD 재설계일하기도 버거운 상황에 학습에 집중하기란 매우 어렵다. 그래서 다뤄야 하는 개념이 즐겁고, 의미가 있고, 배움이 가득한 여행을 하듯 학습을 설계해주는 학습여정(Learning Journey)이다. 재택근무 활성화에 따라 일상화된 온라인 학습은 분명 편리하지만, 대면 교육에 익숙한 직장인들에게는 여전히 낯설고, 어렵고, 불편하다. 이럴수록 확실한 프로세스에 의거해서 편의성 높은 학습플랫폼 안에 다채로운 콘텐츠를 담고, 학습자들의 니즈를 사전에 분석해서 맞춤형 학습 로드맵을 제시해야 한다. 확실하게 도움을 주고, 즐거움이 가득한 콘텐츠는 학습자들의 외면을 받지 않는다.이렇게 학습여정을 제시했다면 그를 바탕으로 일과 학습을 위한 환경의 최적화를 도모해야 한다. 키워드는 일의 의미, 직무적합도, 리스킬링과 업스킬링, 몰입과 심리적 안전감 등이다. 일과 학습은 언제나 연계돼야 한다. 학습이 이뤄져야 업무수행의 수준이 올라가기 마련이며 일은 결코 고정적인 것이 아니기 때문이다. 이를 위해 HRD 담당자들은 리더의 역할을 재정립해줘야 한다. 혼란스러운 시대일수록 리더의 역할이 학습조직 형성에 매우 중요하다. 또한, HRD 담당자들은 여러 HRD 프로그램의 가치와 역할을 검증하고, 입증하는 평가의 수준을 높여야 한다. 하나의 프로그램이 일터에서 계획(Plan), 운영(Do), 점검(Check), 실행(Action)되는 과정에서 투자 대비 성과가 나도록 해야 한다는 뜻이다. HRD 활동에 어느 정도의 비용과 노력이 들어가고, 그에 따른 성과는 구체적으로 어떤지 분석해서, 정확한 결과물을 선보일 수 있어야 훌륭한 학습경험을 줄 수 있으며 HRD 기능의 위상도 올라간다.기업에 존재하는 모든 부서의 임무는 성과다. 성과를 내기 위한 방법이 다를 뿐이다. HRD 기능의 경우 그 방법은 조직과 구성원의 역량개발이다. 역량개발은 성장에의 갈망이 거센 작금의 사회상과도 일치한다. HRD 부서가 해야 하고, 할 수 있는 일들이 매우 많다는 뜻이다. 그러니 『월간HRD』가 정리한 ‘기술과 사람, 그리고 세대’, ‘일터 변화와 사람 고유의 가치’, ‘연결과 행복 중심 직업세계 동향’, ‘생애주기를 관통하는 역량개발’, ‘하나의 여정으로 HRD 재설계’가 앞으로 HRD 관계자들의 활동에 도움이 되길 희망한다.
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[창간 32주년 기념] SPECIAL REPORT MEMORY
디지털과 비대면 중심 비즈니스 패러다임 대 전환은 조직을 이끌 수 있는 뛰어난 인재들을 확보하고, 이들을 육성하는 것이 핵심임을 일깨워주고 있다. HRD의 역할이 더욱 커지고 있는 것이다. 이러한 동향을 고려하며 『월간HRD』는 발행인의 미래 HRD 방향성 제시, 한국 HRD의 성장과 발전 궤적, 최신 이슈와 키워드, 글로벌 HRD 동향을 아우르는 특집을 기획, 취재, 정리했다. 다채로운 콘텐츠를 준비해서 소개하는 만큼 이번 특집을 통해 HRD 마디와 줄기를 짚어보며 힘차게 혁신적 여정을 걸어가길 기대한다.HRD의 목적은 개인과 조직의 성장, 나아가 인간의 행복 추구에 있다. 그렇기에 HRD 담당자들은 세상이 돌아가는 흐름을 잘 읽어내야 하며, 동시에 인간역량의 본질을 보며 주체적으로 활동해야 한다. 이런 방향성에 따라 『월간HRD』는 매거진의 중심을 잡는 특집을 기획, 취재, 편집해왔다. 작년 6월부터 지금까지 약 1년 동안의 흐름을 보면 여전히 인류를 괴롭히고 있는 코로나19 팬데믹에 대응하는 다채롭고 수준 높은 HRD 활동이 있었다. 그러니 HRD 강국으로 거듭난 한국 HRD의 위치를 시작으로 현시점 과제에 이르기까지의 변화와 함께 경영환경과 직결되어 조명된 아젠다들을 도출해보려 한다."빠르게 발전한 한국 HRD는 글로벌과 비교해봐도뒤처지지 않으며, 오히려 앞서 가는 부분도 있다.그러니 이제는 패스트 팔로워를 넘어 퍼스트 무버로서새로운 모멘텀을 찾아 HRD 시장을 선도해야 한다."패스트 팔로워를 넘어 퍼스트 무버로과거 우리나라는 해외의 여러 사례를 모방하는 방식으로 빠르게 성장해왔다. 한국전쟁을 겪으면서 대부분의 물적 유산이 파괴됐기 때문이다. 아무런 기반이 없는 상태에서 퍼스트 무버가 된다는 것은 불가능에 가깝다. 따라서 패스트 팔로워 전략은 당연한 선택이었다. HRD도 마찬가지였다. 그러나 오랜 시간이 지나고 우리나라 HRD는 빠른 속도로 성장했다. 『월간HRD』가 매년 다뤄왔던 3대 Global HRD 행사인 ATD, ISPI, AHRD를 봐도 과거에는 ‘새롭다’라는 느낌을 받았지만 지금은 ‘우리와 크게 다르지 않구나’, ‘우리가 설정한 방향이 틀린 것이 아니구나’라는 확신을 갖는 사람들이 많다. ---국내 HRD 전문가들은 한국 HRD가 세계적인 수준에 올라섰다고 진단한다. 그렇다면 앞으로의 과제는 분명하다. 퍼스트 무버 혹은 트렌드 세터로 자리해서 흐름을 주도하는 것이다. 이를 위해 제시됐던 과제는 다양한 상황에 맞는 블렌디드러닝 구현, 조직문화와 마인드셋 기반 자기주도학습 활성화, 자사 맞춤형 커스터마이징, 우리의 HRD 사례를 널리 알리기 위한 영어, HR과 노동시장 전반에 대한 통찰력이었다. 고인물은 결국 썩기 마련이다. 우리의 HRD 경쟁력이 뛰어나다면 세계적으로 널리 알리며 가치를 입증하고 색다른 인사이트를 얻어야 한다. 아울러 『월간HRD』가 2020년과 2021년에 코로나19 팬데믹으로 인한 HRD 대변화를 주제로 실시했던 설문조사를 보면 향후 과제로 온라인 학습 큐레이션, 변화관리 역량 발휘, 하이브리드 HRD 전략이 꼽혔다. 이는 국내외를 막론하고 HRD 전반에서 강조되는 내용들이다. 새로운 모멘텀을 찾아야 한다는 말은 우리나라 HRD가 패스트 팔로워 수준을 이미 뛰어넘었다는 방증이다.지속가능경영을 상징하는 ESG현시점에서 기업경영의 키워드를 하나만 꼽으라면 많은 이들이 ESG를 선택할 것이다. 코로나19 팬데믹은 ESG 경영을 가속시킨 촉매였다. 경영환경에 맞춰서 조직과 구성원의 역량을 개발해야 하는 만큼 ESG 경영은 HRD 담당자들이 반드시 이해해야 한다. 그래서 『월간HRD』는 전문가들과의 대담을 통해 개념의 본질과 맥락을 중심으로 ESG는 무엇이며, 우리나라 기업의 ESG 관련 역량의 수준은 어떠하며, HRD 담당자들은 어떤 역할을 해내야 하는지 살펴봤다. 핵심은 가치와 인권 중심 지속가능경영이었다. 구체적으로 제시된 현안은 먼저 기업의 방향성이 바뀌는 만큼 빨리 경영진의 의지가 실린 위원회를 설립해야 한다는 것이었다. 그리고 소수의 전문가를 빨리 확보해서 이들이 소속된 기업의 비즈니스를 잘 아는 인재들과 팀을 이뤄 ESG경영의 히스토리와 맥락을 교육해야 한다는 것이었다. 또한, 수시로 소통하고 대화하는 장을 만들어서 막연하게 글로벌 흐름을 따라가지 말고, 자사에 적합한 ESG 경영의 평가 기준과 지표를 만들어야 한다는 것이었다. 즉 전사적으로 ESG 경영에 드라이브를 걸고 ESG를 CSR의 확장이나 새로운 규제 혹은 컴플라이언스가 아니라 기업의 가치를 판단하는 렌즈라는 것을 일깨워줘야 하며, 반드시 커스터마이징을 이뤄내야 한다는 것이었다.ESG를 구성하는 세 가지 요소인 환경, 사회, 지배구조는 각각 사람이 존재하는 생태계, 살아가는 공간, 일하는 방식이다. 결국 인간, 가치, 미래, 행복이 중심이 돼야 한다는 메시지이며, 이는 HRD의 핵심인 사람다움을 관통한다. 그렇기에 HRD 부서의 앞으로의 역할이 중요하다. 기업과 사람의 올바른 역할 정립은 HRD 담당자들이 언제나 해왔던 일인 까닭이다.하이브리드 패러다임을 이끌 메타버스코로나19 팬데믹이 창궐한 이후 재택근무가 일상이 되면서 메타버스는 큰 관심을 끌었다. 출퇴근을 비롯해 회의, 채용, 교육, 이벤트 등 HRD 기능과 관련이 깊은 활동들이 메타버스에서 이뤄지면서 HRD 담당자들은 메타버스라는 새로운 플랫폼을 도입했고, 메타버스 서비스를 전담하는 조직을 신설하기도 했다. 언제 팬데믹이 종식될지 가늠할 수 없었으며, 가상공간에서의 소통은 오프라인 만남에 불편함을 느끼고, 익명성에 기반한 자유를 선호하며, 게임을 좋아하고, 효율성을 중요하게 생각하는 MZ세대의 성향과도 일치했기 때문이다. 또한, 메타버스 안에서 건축가, 패션 디자이너, 아바타 디자이너 같은 직업들이 만들어졌으며, 다채로운 콘텐츠 개발과 공유를 비롯해 큰 수익을 얻는 경제활동이 이뤄지기도 했다.세계적으로 팬데믹이 감소세에 접어들어서 오프라인 활동이 재개되고 있고, 메타버스를 즐기기에는 아직 통신을 비롯해 여러 기술의 한계가 존재한다는 지적이 많아 거품이 아니냐는 말도 나오고 있다. 그러나 세계보건기구(WHO)는 “팬데믹이 끝났다고 보는 것은 잘못된 인식이며, 교훈을 얻어서 언제 찾아올지 모르는 새롭고 더 큰 위험에 대비해야 한다.”라고 강조했다. 메타버스도 마찬가지다. 그런 차원에서 『월간HRD』는세계관 구축과 창작, 디지털 상거래, 연결을 통한 일상의 연장이라는 강점과 지나친 재미와 흥미 위주의 진지하지 못한 관계 맺기, 책임이 따르지 않는 자유, 정체성 혼란이라는 한계점을 고루 다뤘다. 이를 바탕으로 『월간HRD』는 사전학습의 편의성 제고와 실습교육 강화, 다양성과 포용성 실현에의 익명성 활용, 기업에서 교육이 필요한 이유 도출, 자율에 따르는 책임의 무거움 인지 등을 시사점으로 제시했다. 코로나19 팬데믹과 같은 상황이 반복되면 HRD 활동은 다시금 메타버스에서 이뤄질 것이기 때문이다. 뭐든 미리 준비해야 혼란을 최소화할 수 있다.HRD 뉴노멀을 위한 기본기와 인프라작년 9월은 직업능력의 달을 맞아 굵직한 HRD 관련 행사들이 열렸다. 마침 ATD도 팬데믹 이슈로 인해 8월 말과 9월 초에 걸쳐서 개최됐다. 그에 따라 『월간HRD』는 HRD 뉴노멀을 위한 인사이트를 도출하고자 여러 행사를 정리했다.ATD에서는 생산성 높고 건강한 일터를 위해 기본기가 중요하다는 메시지가 던져졌다. 세부 키워드는 성장(Growth), 회복탄력성(Resilience), 내재적 동기(Internal Motivation), 끈기(Tenacity)의 앞글자를 딴 GRIT, 인간성과 역량개발에의 갈증 및 똑똑함을 비롯해 관계 맺기에 필요한 여러 요소를 결합해서 형성하는 팀(Team), 일과 삶의 균형은 물론 결정장애를 극복하고 스스로에게 동기를 부여하며 행동할 줄 아는 역량(5 Second Rule)이었다. 이외에도 사람만의 소프트스킬 향상을 위해 코칭을 활성화해야 하고, 일과 학습의 선순환을 교수설계와 리더십으로 가속시켜야 하며, 과학적으로 학습에 접근해야 하고, 명확한 관리 가이드라인과 전략으로 성공적 재택근무를 이끌어야 하며, 스토리텔링과 목적 및 기술을 융합해서 퍼실리테이션을 해내야 한다는 내용이 공유됐다.다음으로 인적자원개발 컨퍼런스에서는 학습전이, 학습공동체, 직업의 의미를 통찰하는 시간을 가졌다. 아쉽게도 팬데믹 이후 HRD 부서의 예산이 축소된 기업이 많고, 소통의 어려움을 토로하는 이들이 많으며, 이직과 퇴사가 잦아지고 있기 때문이었다. 그에 따라 컨퍼런스에서는 학습전이와 관련해서 HRD 담당자들은 HRD 활동의 독특한 특성을 수치 데이터와 맥락을 활용해서 설명할 수 있어야 하고, CEO를 중심으로 조직 내 커뮤니케이션을 활성화해야 하며, 성공을 실효적으로 모방해야 하고, 보고 배울만한 사람이 조명되는 기업문화를 구축해야 한다는 과제가 던져졌다. 그리고 에듀테크 코리아 포럼은 디지털 중심 세상의 변화를 맞아 HR 담당자들이 여러 테크놀로지를 어떻게 받아들여서 활용해야 하고, 스스로에게는 어떤 질문을 던져야 하며, 인재육성에서 비중을 둬야 하는 부분은 무엇인지 상세하게 알아봤다. 핵심은 에듀테크가 수많은 인간, 교육, 학습 관련 데이터를 수집하고, 분석해서, 활용하는 데 도움을 주며 학습자 정신건강 관리에도 큰 역할을 할 수 있다는 점이었다. 행사들의 아젠다를 정리해보면 기본기와 인프라를 무기로 새로운 미래를 준비해야 한다는 것이었다.신입사원 입문교육의 현장성 & 실용성 제고HRD 활동의 시작을 알리는 신입사원 입문교육도 변화하고 있다. 갈수록 오래 일하지 않고 퇴사를 선택하는 신입사원들이 많아지고 있기 때문이다. 이런 경우 뛰어난 인재를 뽑기 위해 들였던 시간, 비용, 노력이 허사가 된다. 그에 따라 기업들은 직장인으로서의 정체성을 확립하고, 현장성이 강한 체험교육을 제공하며, 선배 사원들이 과거보다 더욱 세심하게 신입사원들을 멘토링하고 하고 있었다. 또한, HRD 담당자들은 온라인 & 비대면 라이브 교육 노하우를 빠르게 키우고 있었고, 이를 바탕으로 입문교육 전, 중, 후에서 신입사원들과 바람직한 라포(rapport)를 형성하고자 애쓰고 있었다. 그 과정에서 교보재와 시상품 등을 미리 준비해서 신입사원들의 자택에 개별 배송하거나, PC 접속환경을 비롯해 자택의 여러 환경을 세심하게 점검하고 있었다. 얼핏 사소해보일 수 있어도 조직에 대한 이미지와 그에 따른 관계 맺기에 큰 영향을 주는 부분이다. 사람과 사람 사이의 관계는 단순하게 정의할 수 없고 작은 배려가 큰 보답으로 이어지기도 하는 까닭이다. 아울러 기업들은 메타버스를 비롯한 여러 협업툴에서 수행할 수 있는 과제를 부여해서 신입사원들의 소통과 협업 능력 함양에 집중하고 있었고, 신입사원들의 일, 학습, 조직, 문화, 동료 등에 관한 여러 니즈를 최대한 정확하게 파악하고, 그들의 역량을 정확하게 진단해서 알려주고 있었다. 신입사원이나 조직이나 정확한 역량평가가 이뤄져야 더 나은 방향으로 변화할 수 있다. 그런가 하면 전문가들이 제시한 향후 신입사원 입문교육의 방향성은 Real Job Preview(RJP)였다. 디지털 저작도구나 협업도구를 통해 디지털 사무공간에서 일하는 법을 교육하고, 나이대와 성향에서 큰 차이가 없는 선배들과의 1대1 멘토링을 제공해주고, 1주일 동안이라도 실제 직장생활을 접해보도록 하는 것이다. 이렇게 현장성과 실용성을 높인 신입사원 입문교육은 앞으로 더욱 활성화될 전망이다.안전한 일터 조성을 위한 산업안전교육올해는 중대재해처벌법이 시행되어 기업교육이 많은 관심을 받았다. 산업안전교육의 중요성과 필요성이 커졌기 때문이다. 탁월한 성과는 안전한 일터에서 만들어지는 법이다. 사실 우리나라는 단기간에 산업화에 성공해서 선진국으로 거듭나는 과정에서 각종 산업재해가 발생했었다. 어쩔 수 없는 재난이 아닌 이상 산업재해의 원인은 대체로 기술, 관리, 교육에 있다. 그중 교육을 보면 학습동기, 자기효능감, 교육기관, 조직환경이 산업안전교육의 성과에 큰 영향을 미친다. 이는 HRD에서 주로 다뤄지는 키워드들이다. 누가 교육하느냐에 따라 동기부여의 정도가 달라지고, VR이나 AR과 같은 기술은 여러 산업재해를 간접적으로 체험해볼 수 있도록 해주며, 외부의 전문 교육기관과 협업하면 산업안전교육의 재미, 흥미, 의미를 상당히 높일 수 있다. 또한, 리더가 산업안전교육에열의를 보여줘야 하며, 교육을 성실히 이수했을 때는 그에 상응하는 보상을 해줘야 위기관리를 보는 구성원의 시선이 달라지고, 교육받은 내용이 오래 기억에 남는다. 그런가 하면 HRD 담당자들은 현장이 아닌 사무실도 예의주시해야 한다. 직무 스트레스 예방 및 관리, 감정노동, 직장 내 괴롭힘 등도 엄연한 산업재해다. 언급한 산업재해에 시달리는 사무직 근로자들은 앞으로 더욱 많아질 것이 자명하다. 또한, 인간공학과 안전보건을 전문으로 하는 인재를 육성하는 것도 효과적이다. 일터의 주체는 결국 사람인 까닭이다. 산업안전교육은 근로자의 안전과 건강을 보호하는 데 목적이 있으며 나아가 기업의 각종 손실을 방지하고 국가의 경쟁력을 높이는 데 도움이 된다. 산업재해가 발생했을 때 따라오는 기업의 인력손실, 생산성 저하, 산재보상금지급에 따른 경제적 손실 등을 생각하면 된다."전통적 교육의 역할과 의미가 퇴색될수록학습자들은 콘텐츠의 바다에서 헤매며갈피를 잡지 못할 위험성이 있다.이때 HRD 담당자들이 중심을 잡아줘야 한다."새로운 HRD 문명을 일구기 위한 인사이트전통적 교육 패러다임이 붕괴하고 있다. 누구나 쉽게 각종 지식과 정보를 습득하며 학습할 수 있는 환경이 펼쳐진 것에 따른 결과물이다. 선배, 사수, 선행자 중심의 전수교육의 의미가 퇴색되고 있는 것이다. 그에 따라 강조되는 개념이 경험을 공유하는 자기주도학습 구현과 하이브리드 블렌디드 연수로의 전환이다. 이는 ‘HRD 문명의 대 전환!’을 아젠다로 삼으며 열린 「HRD KOREA 2022」에서 한국HRD협회가 제시한 방향이다. 이제는 조직 내에서 축적되는 직무경험을 빠르게 공유하고 이를 바탕으로 인사이트를 얻는 협업 기반 자기주도학습이 반드시 이뤄져야 하며, 온·오프라인 융합의 수준을 높이고, 현장과 연수원이 밀접하게 연계되도록 해야 한다. 이것은 전략적 HRD의 방향성이기도 하다.우리나라 HRD는 관계자들의 많은 노력을 통해 지금과 같이 성장했다. 물론 여기에 안주하면 곤란하다. 앞으로 더욱 HRD 위상을 제고하고, 저변을 넓혀서 HRD 고유의 산업화를 이뤄내야 한다. 그러기 위해서는 개인과 조직의 성장, 나아가 인간의 행복 추구라는 목적을 달성해야 한다. 지금이야말로 더없이 인간역량개발이 요구되는 상황인 까닭이다.
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2022 KOREA HRD AWARD
2022 KOREA HRD AWARD한국HRD협회는 지난 4월 12일 초유의 위기가 지속되고 있는 상황에서도 사람다움을 구현하며 경영문화를 선도하고, HRD 저변 확대와 위상 제고에 전념한 조직과 사람을 찾아 상을 수여하며 격려했다. 대한민국의 눈부신 발전을 이끈 것은 사람의 역량인 까닭이다. 올해도 HRD 분야 우수기관과 공로자는 고유의 경쟁력을 발휘하며 HRD의 중요성과 필요성을 널리 알렸다. 이들의 수상 요인은 2022년 HRD의 향방을 가늠할 수 있는 잣대가 된다. 따라서 8개 부문에서 수상을 확정지은 18개 우수기관과 12명의 공로자의 목소리를 통해 앞으로 HRD 문명이 어떻게 변화할 것인지 깊이 살펴보고자 한다. 새로운 HRD 지도를 그려가는2022 대한민국 인적자원개발 대상성황리에 종료된 제20회 「2022 대한민국 인적자원개발 대상」에서는 인적자원개발종합대상, 교육기관대상, 교육프로그램대상, 특별공로상, CHO대상, 교육솔루션대상, 우수논문대상, 명강사대상 8개 부문에서 엄정한 심사를 거쳐 선별된 18개 우수기관과 12인의 공로자가 영광스러운 순간을 만끽했다. 감소세에 접어들었다고 하지만 여전한 팬데믹 상황이기에 이들의 노력은 더욱 빛을 발했다. 모든 분야에서 이뤄지는 문명의 대전환은 결국 사람의 역량에 달려있다. HRD의 중요성과 필요성이 큰 이유다. 그러니 HRD의 미래를 조망하기 위해 우수기관들과 공로자들의 수상 요인을 정리하고자 한다.---인적자원개발종합대상_공공부문 | 근로복지공단 일하는 사람의 행복을 위한 HRD"공감과 혁신을 최우선 기치로사람과 노동의 가치를 높이며 일하는 생애를 보듬는 HRD 구현"근로복지공단은 올해로 6년 연속 인적자원개발종합대상을 수상했다. 근로복지공단은 산재·고용보험 서비스, 산재의료 서비스, 근로복지 서비스 등 노동복지 사업을 수행하는 공공기관이다. 근로복지공단은 일하는 사람의 행복을 잇는 노동복지 허브기관으로서 그 역할을 다하기 위해 ‘공감’과 ‘혁신’을 최우선 가치로 삼고 있다.작년 근로복지공단은 세 가지 영역에서 탁월한 성과를 이뤄냈다. 첫째, 교육 환경에 맞는 인프라 구축이다. 근로복지공단은 급변하는 교육 상황에 맞게 On-Off 병행 교육이 가능한 스튜디오를 설치해서 팬데믹 상황에서도 교육의 질적 수준 저하 없이 교육과정을 100% 운영했다. 둘째, 역량모델 재구축이다. 모든 직원에게 필수적으로 요구되는 공통역량과 직급별로 요구되는 새로운 역할모델을 설정했고, 그에 따른 행동지표를 재정의했다. 셋째, 학습자 맞춤형 학습시스템 제공이다. 학습자 대시보드를 구축해서 개인별 학습 현황을 시각화했고, 교육추천 시스템을 도입하며 학습자 동기부여에 많은 신경과 노력을 기울였다. 근로복지공단 관계자는 “6년 동안 우수성을 인정받은 만큼 근로복지공단 HRD의 위상이 매우 높아졌다는 것이 실감 난다.”라며 책임감, 감사함, 뿌듯함 등을 고루 느낀다고 설명했다.근로복지공단의 철학은 사람 중심의 공감경영이다. 이러한 방향성에는 HRD 기능도 예외가 될 수 없다. 그렇기에 근로복지공단은 사람과 사람을 잇는 조직이 되고자 하며, 구성원들이 사람과 노동의 가치를 존중하는 ‘사람다움’을 잃지 않도록 HRD 활동에 더욱 집중할 계획이다. 이를 통해 근로복지공단은 노동자와 더불어 지속적으로 발전하는 공공기관으로서 국민 곁을 든든하게 지키고자 한다.인적자원개발종합대상_공공부문 | 국민연금공단 국민 행복을 실현하는 인재육성"국민의 생활 안정과행복한 노후에 공헌하는연금복지 분야 전문가 육성"국민연금공단은 1987년 9월 18일 국민연금법에 의해 설립됐고 가입자 관리, 연금급여의 결정 및 지급, 장애인지원서비스 등을 수행하는 종합복지서비스 기관이다. 국민연금공단은 국민의 관심을 한몸에 받는 만큼 지속가능한 연금과 복지서비스를 통해 국민의 생활 안정과 행복한 삶에 기여하고자 한다. 이를 위해 국민연금공단의 전 임직원은 열과 성을 다하고 있다.국민연금공단의 HRD를 향한 관심과 노력은 실천적 윤리인, 글로벌 전문인, 자율적 혁신인이라는 인재상, 2020년 12월 마련된 사람 중심의 종합적 쇄신대책, 연수원(NPS 인재개발원) 건립 준비 등을 통해 확인할 수 있다. ESG 경영을 실천하기 위한 다각적 프로세스에도 사람다움이 중심에 자리하고 있다.국민연금공단은 비대면 시대를 맞아 메타버스 시스템과 같은 온택트(Ontact) 기반 디지털 교육 인프라를 구축해서 시간, 공간적 제약을 극복하는 동시에 교육 효과를 제고했다. 또한, 베이비부머의 대규모 퇴직이 진행 중인 상황에서 조직의 지속가능한 성장을 이루고자 체계적인 미래 세대 역량강화 프로그램을 운영 중이다. 그리고 기금운용직의 경우 입사 및 선발경로별 체계적 경력관리 방안 및 교육훈련을 제공하고 있다. 이는 2021년도 기금운용 수익 91.2조 원(수익률 10.77%)을 달성하는 데 혁혁한 공헌을 했다.국민연금공단 관계자는 “HRD 분야 최고의 상을 받게 되어 큰 영광이며 글로벌 리딩 연금복지 전문가를 양성하기 위한 그간의 노력을 대외적으로 인정받을 수 있어서 의미가 남다르다.”라고 소감을 전했다. 국민연금공단은 앞으로도 국민의 행복한 노후를 위해 노력하는 전문성과 사명감을 갖춘 인재육성에 전념하고자 한다.인적자원개발종합대상_공공부문 | 여수광양항만공사전문성과 차별화로 HRD 역량 입증"상시 학습조직으로의 전환과혁신적 교육기법 도입으로미래형 스마트 종합항만 지향"여수광양항만공사(YGPA)는 ▲미래형 스마트 항만 ▲융·복합 특성화 항만 ▲ 친환경 에너지 항만 ▲자족형 배후단지 개발 ▲지역과 동반성장에 집중하고 있다. 이를 통해 2021년 말 기준 총 물동량 2억 7천만 톤으로 국내 2위, 세계 11위, 수출입물동량 2억 1천만 톤으로 국내 1위를 달성했다. 이러한 성과를 넘어 여수광양항만공사는 2030 5대 경영목표인 ▲스마트 항만 투자규모 1.2조 원 ▲ 해양관광여객 100만 명 ▲총 물동량 4억 3천만 톤 ▲신재생에너지 자급률 100% ▲사회적 가치 기여도 최우수기관 달성에 매진하고 있다.여수광양항만공사의 작년 HRD 성과는 비정형·비대면 상시학습, 개인 수요와 역량을 분석한 AI·알고리즘 추천 교육 기반 마이크로러닝, 북러닝 등의 확대다. 구체적으로 부서·업무별 이슈를 심화학습하는 YG-Team EDU, 특정 관심 분야 자율 학습조직인 YG-CoP, 혁신인재 양성을 위한 4차 산업기술 학습혁신 동아리를 운영하고 있다. 이외에도 신규직원 조직 적응 프로그램 YG On-Boarding과 육아휴직과 복직 지원 멘토링 YG Re-Start를 실시하고 있다. 올해는 경험학습에 중점을 두며 사내강사 제도를 도입하고, 직무 현장학습을 기획하고 있으며, 리더십 역량 향상을 위해 전 직원 리더십 진단 후 역량별 개발 프로그램을 운영할 계획이다. 또한, 게이미피케이션, 메타버스 등의 혁신적 교육기법을 도입해서 교육 참여도와 몰입도를 높이고자 한다.여수광양항만공사는 해양·항만 관련 기업 최초로 인적자원개발종합대상을 수상하는 쾌거를 이뤘다. 이를 계기로 여수광양항만공사는 임직원들의 역량을 적극적으로 개발해서 국민경제 및 지역사회 발전에 기여하는 스마트 종합항만으로 거듭나고자 한다.인적자원개발종합대상_민간부문 | 한독전방위 변화관리로 성과 창출"직원 역량개발에의 꾸준한 관심과 탁월한 전방위적 변화관리 수행으로 성과와 직결되는 HRD 경쟁력 발휘"한독은 2020년에 이어 올해도 인적자원개발종합대상을 수상하며 HRD 경쟁력을 널리 알렸다. 이러한 성과는 단순 교육을 넘어 성과 창출을 위한 일하는 방법과 기업문화 혁신과 같이 전방위적인 변화관리를 수행해 온 노력에 있다. 한독은 2000년대 후반 금융위기 당시 오히려 교육 예산을 늘릴 만큼 직원 역량개발에 관심을 기울이는 기업이기도 하다.한독은 비즈니스 성과를 넘어 직원과 함께 성장하기 위해 많은 노력을 기울인다. 특히 직원 개개인이 회사의 방향을 이해하고 주도적으로 역량개발 계획을 세우며 성장할 수 있도록 연간 다양한 활동을 펼쳐오고 있다. 또, 성과를 높일 수 있는 교육뿐 아니라 디지털 역량을 높이는 교육, MZ세대의 성장을 위한 코칭 등 다양한 HRD 프로그램을 운영하고 있다.이와 더불어 최근 한독은 대면 교육이 힘든 팬데믹 상황에 빠르게 대응하기 위해 디지털 기술을 활용하고 있다. 온라인 기반 통합교육 캠퍼스 ‘하이-아카데미(HI-Academy)’, 모바일 기반의 영업교육 통합 플랫폼 ‘한독 터치 플레이’ 등을 통해 직원 스스로 역량을 개발해서 성과를 창출할 수 있도록 하고 있다. 또한, 회사의 목표와 그해의 경영전략을 전 직원과 공유하기 위해 2009년부터 진행해오고 있는 참여형 워크숍 ‘하이파이브(HI-FIVE)’를 온라인으로 전환해 지속해서 실행하고 있으며, 게더타운에 한독 라운지를 구성하는 등 메타버스도 활용하며 재미있고 몰입감 넘치는 교육을 시행하고 있다.김영진 한독 회장은 “2020년에 이어 또다시 수상의 영예를 얻게 되어 매우 기쁘다.”라며 “사람을 중요하게 생각하는 한독의 기업철학을 바탕으로 일하고 싶은 기업, 함께 성장하고 싶은 기업이 되기 위해 노력할 것.”이라고 밝혔다.인적자원개발종합대상_민간부문 | 호텔롯데품격 있는 케어 컴퍼니를 위한 전진"임직원 역량개발에 적극 투자하며 서비스 업계의 위상을 한 차원 높이는 품격 있는 케어 컴퍼니(Care Company)" 2020년에 이어 다시금 인적자원개발종합대상을 거머쥔 호텔롯데는 아시아를 넘어 세계로 뻗어가는 글로벌 호텔로서 세계 어디에서나 한결같이 품격 있는 서비스와 시설로 고객에게 깊은 감동을 주는 브랜드를 지향한다. 호텔롯데의 HRD를 담당하는 서비스 아카데미는 객실, 식음 실습장 등의 시설을 구현한 강의장을 갖추고 있으며 80여 전문 사내강사를 양성하고 있다. 서비스 전문 인력이 강의하는 호텔 직무교육부터 글로벌 인재교육 과정, 사내 리포터 양성과정 등 200개 이상의 교육 과정을 운영하고 있으며, 비대면 교육 시스템도 구축해서 임직원 역량개발에 매진하고 있다. 또한, 해외 체인호텔 임직원들에게도 동일한 교육 기회를 제공하며 HRD에 적극 투자하고 있다.외부교육 확대는 호텔롯데가 지난 2년 동안 주력하고 있는 HRD 과업 중 하나다. 작년 11월에는 고용노동부와 협약해 서 취약 계층에 취업 전 직무 경험을 쌓으며 역량과 경력을 개발할 기회를 제공하는 국민취업지원제도 일경험프로그램을 진행했다. 올해는 고용노동부 주관 ‘청년친화형 기업 ESG 지원사업’에 적극 참여하며 HRD로 기업의 사회적 책임을 다할 수 있도록 힘쓰고 있다. 이외에도 타 기업에 HRD 서비스를 제공하며 서비스업계 사관학교라 불릴 정도로 국내 서비스 산업의 위상을 높이는 기관으로서의 역할을 톡톡히 해내고 있다.호텔롯데 관계자는 “HRD 기능의 중요성과 교육의 효율과 효과를 높일 방안을 끊임없이 연구한 결과 2년 연속 수상하게 된 것 같다.”라고 소감을 전했다. 앞으로 호텔롯데는 호텔 상품과 서비스 제공을 넘어 구성원들과 서비스 업계 종사자들이 각자의 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 돕는 ‘케어 컴퍼니(Care Company)’로 진화하고자 한다.인적자원개발종합대상_민간부문 | CJ제일제당 ONLYONE HRD를 향한 도전"체계와 전략을 갖춘 HRD로비즈니스 성과에 공헌하며,그룹을 이끌 미래 경영자 육성"CJ제일제당의 인적자원개발종합대상 수상은 CJ인재원의 역량에서 비롯됐다. CJ인재원은 국내 최초의 도심 속 연수원으로 CJ그룹의 경영철학을 공유하고, 임직원 역량개발을 위한 지속적 학습과정을 전개하며, 글로벌 최고인재를 육성하는 연수기관이다. 특히, CJ인재원은 CJ Leadership Pipeline에 의거해서 계층별 우수인재 육성전략·육성체계·육성방법론을 연구/기획/실행하며 초격차 경쟁력을 갖춘 CJ의 미래 경영자 육성에 주력하고 있다.특히 ‘최초, 최고, 차별화’로 정의되는 CJ그룹 ‘ONLYONE’ 정신에 맞춰 대내외 최고 경쟁력을 갖춘 고도화된 육성 프로그램을 개발 및 운영하고 있다. 구체적 활동과 성과로는 첫째로 최고인재 육성 프로그램 구축 및 가속화(고강도, 맞춤형 육성으로 초개인화 추구), 둘째로 임직원 자기주도적 성장 촉진(디지털 기반 Learning Experience Platform 구축), 셋째로 CJ Talent Management 전략과 연계한 우수인재의 총체적 성장경험(업무/관계/학습) 강화 등을 골자로 수행한 약 20여 중점추진과제가 있다. CJ인재원은 이렇게 체계적이고 전략적인 HRD 활동을 통해 CJ그룹의 비즈니스 성과 창출에 직/간접적으로 공헌하고 있다. CJ인재원 관계자는 이번 수상과 관련해서 아래와 같이 소감을 전했다.“국내 가장 권위 있는 한국HRD협회로부터 상을 받게 되어 진심으로 감사하다. 특히 ‘한국 인적자원개발의 발전과 위상 정립에 공헌한 바가 크다’는 상패에 적힌 글귀를 보면서 기쁜 마음과 함께 더욱 큰 책임감과 HRD의 미래를 이끌어야 한다는 사명감을 두루 느낄 수 있었다. 이번 수상을 계기로 앞으로도 도전적이고 진취적인 마인드를 잃지 않으며 한발 앞선 HRD 과제를 추진해서 국내 HRD 발전에 기여하겠다.”인적자원개발종합대상_대학부문 | KAIST(한국과학기술원)HRD와 행정의 하모니 "자기진화형 행정생태계를 위한 다채로운 HRD 활동을 통해 대학행정의 뉴 패러다임 제시"KAIST(한국과학기술원)는 세계 최초 & 최고를 지향하며, 그에 걸맞은 인재양성과 연구성과를 자랑하는 글로벌 가치 창출 선도대학이다. 개교 50년을 넘은 지금 KAIST는 국가와 인류, 지구를 위해 독특한 빛깔을 내는 세계 10위권 대학을 목표로 교수, 학생, 직원이 하나가 되어 인류의 행복과 번영을 실현하기 위해 최선을 다하고 있다.KAIST는 ‘자기진화형 행정생태계’를 독자적인 행정발전 모형으로 설정하고 미래 50년을 위한 K-행정의 변화와 혁신을 도모하고 있다. 이를 위해 행정발전센터는 HRD를 전담하며 변화와 혁신을 위한 조직문화를 조성하고 있다.모형에 의거해서 KAIST는 신입직원 멘토링과 거꾸로 멘토링을 통해 각자도생의 문화가 아닌 ‘우리 함께’라는 공동체 의식과 문화를 만들고 있다. 거꾸로 멘토링을 주관하는 거꾸로행정위원회는 젊은 직원들의 생각과 목소리가 정책과 제도에 반영되도록 하며 아래로부터의 자연스러운 변화와 혁신에 대한 공감대를 만들어 가고 있다. 그리고 직원 전문강사 제도를 통해서는 다양한 분야에서 전문성과 사명감을 갖춘 직원들이 자신의 노하우와 역량을 다른 구성원과 공유하며 함께 성장·발전하고 있다. 올해는 대학사회 최초로 ‘행정의 날’을 제정해서 적극적이고 혁신적이며 고객을 지향하는 우수 행정사례를 발굴·포상·발표하는 행사를 통해 행정의 지속적인 발전을 도모하고 이를 대학사회에 널리 전파하고자 한다.KAIST 관계자는 “대학부문 인적자원개발종합대상 수상을 영광스럽게 생각하며 세계 최고의 인재들이 모인 KAIST가 교육, 연구와 더불어 행정에서도 최고가 되기 위해 모두가 함께 도전하고 노력해온 결과를 인정받게 되어 더욱 기쁜 마음이다.”라는 소감을 전했다.인적자원개발종합대상_대학부문 | 한국기술교육대학교기술과 사람을 잇는 HRD"융·복합형 인재를 육성하고 교육 패러다임 변화를 주도하며기술과 사람의 완벽한 앙상블 도모"한국기술교육대학교는 정부(고용노동부)가 설립한 국책대학으로 ‘실천공학교육과 평생직업능력개발의 글로벌 선도 대학’이라는 비전과 ‘기술과 사람을 잇는 다담형 인재’라는 인재상을 바탕으로 실천공학기술자, 직업능력개발전문가, 고용서비스 전문인력 등을 양성하며 우리나라 평생직업능력개발을 선도하고 있다. 다담이란 조선시대 실학자인 정약용과 홍대용의 호 앞글자를 따서 조합한 단어이며 융·복합형 인재를 키우겠다는 뜻이다.한국기술교육대학교는 코로나19 팬데믹 창궐로 인해 집체 중심의 직업훈련 강의가 중단되는 상황에서 스마트직업훈련플랫폼 STEP을 통한 직업훈련기관에 스마트혼합훈련 운영 인프라 지원, 실업급여 수급자 취업특강 지원, K-Digital Plus사업 운영 등을 수행했고, STEP 활용도를 높여서 전 국민의 직업훈련을 지원하며 국가의 직업훈련 공백을 최소화했다는 평가를 받았다. 이외에도 한국기술교육대학교는 고용서비스 전문가에 대한 사회적 필요성이 증대됨에 따라 국내 대학 최초로 ‘고용서비스정책학과’를 신설하며 고용서비스 전문인력 양성을 위한 발판을 마련했다. 이것이 한국기술교육대학교의 인적자원개발종합대상 수상 요인이다. 한국기술교육대학교 관계자들은 이번 수상과 관련해서 다음과 같이 소감을 전했다.“이렇게 큰 상을 수상하게 되어 기쁘게 생각한다. 우리는 정부가 설립한 대학으로서 대학 고유의 기능을 수행하는 한편 공공기관으로서 국가평생직업능력개발 사업을 수행하고 있다. 현재 추진 중인 미래교육 혁신을 위한 연구기능 강화 및 미래학습관 건립과 같은 노력을 통해 앞으로도 대한민국의 평생직업능력개발을 선도하며 끊임없이 변화, 혁신, 발전하는 모습을 보이겠다.”교육기관대상 | 백석대학교 대학원 평생교육HRD전공평생교육과 HRD의 융합 강화백석대학교 대학원 평생교육HRD 전공은 부설로 설치된 평생교육HRD 연구소에서 HRD 부문의 교육프로그램 기획 및 운영에 집중하고 있다. 또한, 평생교육HRD학회를 창립해서 학술대회를 개최하고 학술지도 발행하고 있다.백석대학교 대학원 평생교육HRD 전공은 그동안 다수의 졸업생을 배출하며 HRD 저변 확대에 기여했다. 평생교육과 HRD는 관련성이 깊고, 평생학습시대를 맞이한 만큼 활발한 교류와 협력이 이뤄져야 한다. 그렇기에 관계자는 “앞으로도 연구, 우수인력 양성, 협업에 매진해서 사회와 HRD 현장에 도움이 되는 양질의 결과물을 만들겠습니다.”라고 다짐했다.교육기관대상 | 시앤피컨설팅 HR아카데미일터 혁신을 돕는 HR 원스톱 서비스시앤피컨설팅은 HR 전반에 걸쳐 통합 솔루션을 제공한다. 시앤피컨설팅은 지난 2021년 인적자원개발 우수기관 인증(Best HRD)을 받으며 HRD 경쟁력을 입증한 바 있다. 올해는 구성원들의 역량향상을 위해 매 분기 수준별(초급, 중급, 고급) 컨설턴트 교육을 8주 과정(24시간)으로 운영 중이다. 이렇게 육성된 컨설턴트들이 기업의 성과 높은 일터 구축을 돕는다.시앤피컨설팅 HR 아카데미는 “앞으로도 New, Convergence, Insight를 골자로 다채롭고 수준 높은 콘텐츠를 개발하고, 뛰어난 컨설턴트를 육성해서 우리나라 기업, 개인, HR 담당자들의 경쟁력을 높이겠습니다.”라고 밝혔다.교육기관대상 | 커넥트밸류HRD 컨설팅 역량의 일신우일신커넥트밸류는 교육 담당자, 학습자, 강사를 연결해서 기업교육의 가치를 높이고자 2016년에 설립됐다. 이후 30여 강사진이 함께 완성한 만반잘부 클래스라는 기획 중심 과정개발부터, 강사 플랫폼과 입체적 온·오프라인 학습플랫폼 등 다양한 에듀테크 기반 솔루션까지 제공하는 명실상부한 HRD 컨설팅 회사로 성장했다. 올해는 3D 메타버스 연수원인 Meta-versity와 AI 큐레이션 솔루션 오픈을 앞두고 있다. 커넥트밸류는 이러한 여정의 우수성을 인정받아 교육기관 대상을 수상했다. 커넥트밸류는 지금의 성과에 안주하지 않고 일신우일신하며 시대를 리딩하는 HRD 컨설팅 역량을 발휘하고자 한다.교육기관대상 | 한국보건복지인재원보건복지 인재양성 플랫폼한국보건복지인재원은 보건복지, 사회복지, 보건의료 등의 분야 종사자들 역량개발을 위해 설립된 공공기관으로 연간 약 200만 명을 교육한다. 팬데믹을 맞아서는 빠르게 이러닝을 확대했고, 비대면 교육방법을 다양화했으며, 교육 프로세스 개선 및 맞춤형 교육서비스를 위한 콘텐츠 공유 플랫폼 구축을 통해 교육의 질적 수준을 상당히 높였다.과거와 비교해서 평균수명이 길어졌고, 그에 따라 보건복지에 대한 국민들의 요구가 점차 다양해지고 있다. 이를 통찰하고 있는 한국보건복지인재원은 세계 최고 수준의 보건복지 분야 인재육성 플랫폼 기관을 목표로 꾸준히 역량을 높여가고 있다.교육기관대상 | 한국전자통신연구원AI 인재육성을 위한 도전과 헌신한국전자통신연구원(ETRI)은 6개 영역에서 HRD 우수성을 입증했다. 각각 중장기 경영전략과 연계한 전략적 HRD, 교육효과 및 교육방법 개선과 상시 학습조직으로의 전환, AI 기술전문역량과 조직역량 극대화를 위한 체계 구축, AI 연구인력 수급 해소를 위한 정책적 대응, 리스킬링을 통해 AI 전문지식과 활용력을 겸비한 인재육성, 자체 육성한 원내강사 및 교육 노하우 등의 개방을 통한 성과 공유다. 한국전자통신연구원은 이번 수상에 큰 자부심을 느끼고 있으며 AI는 국가, 사회, 기업 모두에 매우 중요한 기술인 만큼 앞으로 더욱 전략적이고 체계적으로 AI 인재육성 생태계를 발전시키고자 한다.교육프로그램대상 | 창신INC기술교육의 다양성과 가치 구현창신INC의 재봉 Craftsmanship 채용예정자 양성훈련 프로그램은 NCS 기반 기술 분류와 숙련 수준 정의, 마이크로러닝을 통한 디지털 OJT 구현과 도제식 코칭 접목, 디지털 제조 표준화를 위한 현장 학습문화 구축에의 영향력 전파를 인정받아 교육프로그램대상을 수상했다. 여기에 더해 창신INC는 HRD의 주류를 이루는 리더십과 조직문화를 벗어나 다양성 측면에서 제조 기능 프로그램 체계화에 공헌했고, 재봉사들의 장인정신을 잇겠다는 사회적 가치 실현에서 도 높은 평가를 받았다. 창신INC를 통해 1980년대에 주류를 이루던 신발산업이 시대적 변화에 대응해서 다시금 도약할 수 있기를 응원한다.교육프로그램대상 | 한국도로공사리더십 교육의 패러다임 전환한국도로공사는 2년 동안 모든 직원과의 인터뷰와 설문 및 프로젝트를 통해 리더십 WIFI 프로그램을 개발했다. 한국도로공사 인재개발원은 과 달리 4대 리더십 영역별로 현업적용 요인들을 고려해서 과정을 설계·운영했다. 일례로 2급(을) 필수교육은 소그룹 실습 및 피드백 위주로 전면 개편했고 사례집, 리플렛, 카카오톡 채널, 영상 등 기존 리더십 교육교보재를 개발해서 리더십BOX로 발송했다. 리더십 WIFI 프로그램은 교육품질지수 7.7% 상승과 리더역량 0.38 향상(사전 4.21→사후 4.59)이라는 성과를 냈다. 이를 통해 한국도로공사는 ‘탁월한 역량, 따뜻한 소통으로 존경받는 리더 육성’에 더욱 가까이 다가가고 있다.교육프로그램대상 | 한국승강기안전공단최선의 경영은 소통 활성화한국승강기안전공단은 디지털 친화적이고 자율적 참여를 중시하는 MZ세대 맞춤형 인재육성을 위해 참여형 교육 콘텐츠 제작, 다양한 경험을 쌓는 비정형 교육 프로그램 운영, 업무성향 진단 툴을 활용한 비전 수립 가이드 운영에 집중했다. 이러한 방향성이 담긴 프로그램인 TRIPLE-TRACK 방식을 통한 MZ세대 신입직원 맞춤형 교육은 최초로 신입직원의 교육만족도 결과 90점대 진입, MZ세대 퇴사율 44% 감소라는 탁월한 성과를 냈다. 한국승강기안전공단은 “최선의 경영은 소통이라는 경영방침에 따라 많은 기업에 직장 내 세대 갈등 해소 방안을 제시할 수 있도록 정진하겠다.”라고 수상소감을 밝혔다.특별공로상 | 문형남 노사공포럼 대표HRD 저변 확대를 위한 소명과 사명문형남 노사공포럼 대표는 고용노동부 공무원으로 28년 동안 근무했고, 한국기술교육대학교 4대 총장을 역임했다. 현재는 우리나라에 상생노사관계를 정착시키기 위해 힘쓰고 있다. 그는 한기대 총장 시절 우리나라 최초로 대학에 인력개발전문대학원을 설립했고, 직업능력훈련기관의 발전을 지원했다. 이에 한국HRD협회는 특별공로상을 올렸다.문형남 대표는 “세계에서 물적부존자원이 너무나 부족한 우리나라, 그러나 세계에서 가장 머리 좋은 우리민족이 세계 초일류국가로 거듭나서 번영을 누릴 길은 오직 HRD뿐이다.”라며 앞으로 한국HRD협회가 인재가 경쟁력인 우리나라의 발전에 공헌해주길 희망했다.특별공로상 | 박인주 한국평생교육총연합회 이사장삶을 영글게, 알차게 만드는 교육 추구박인주 한국평생교육총연합회 이사장은 “평생교육과 HRD는 하나이면서 둘이고, 둘이면서 하나다.”라며 HRD와 평생교육이 시너지 효과를 냈기에 오늘날 우리나라가 선진국 반열에 올라섰다고 말했다. 박인주 이사장은 “인간은 자유를 추구하는 동물이며, 자아를 실현해야만 자신의 삶을 영글게, 알차게 만들 수 있다.”라고 제언했다. 따라서 그는 HRD 활동이 사람을 도구화하지 않고 성과와 함께 자아실현에 연계돼야 한다고 강조했다. 인간다운 인간, 아름다운 세상이 라는 한국평생교육총연합회 설립 이념과 교육의 본질을 관통하는 메시지는 한국HRD협회가 박인주 이사장에게 특별공로상을 올린 이유다.CHO대상 | 변연배 우아한청년들 부사장HR은 과학(Science)이자 예술(Art)변연배 우아한청년들 부사장은 글로벌 IT 기업인 IBM에서 HR 업무를 시작했으며 30여년 동안 나이키, 모토로라, DHL 등 다양한 산업을 오가며 인사담당 임원으로 근무했다. 이후 HR 전문 컨설팅 회사의 CEO로서 다양한 기업의 인사제도를 설계·자문했다. 그야말로 아시아 태평양 지역을 비롯한 여러 지역의 국가를 오가며 글로벌 사업환경에서 HR 역량과 경력을 쌓아왔다. 현재는 우리나라의 대표적인 스타트업에서 인사를 담당하고 있다. 그는 “HR은 과학 (Science)이기도 하지만 예술(Art)이기도 하다.”라며 HR 담당자들은 전문성과 함께 따뜻한 가슴을 가져야 한다는 제언을 건냈다.CHO대상 | 정재영 LG인화원 상무조직 상황과 맥락의 전략적 해석‘기억은 기록이 아니라 해석이다’라는 말이 있다. 이를 정재영 LG인화원 상무는 “오랜 기간 같은 업무를 수행하는 데 그치지 말고 여러 상황과 맥락에 해석을 붙일 줄 알아야 한다.”라고 풀어냈다. 그는 “HRD 분야에서 정평이 나 있는 한국HRD협회에서 귀한 상을 받게 되어 영광이다.”라며 깊은 감사를 표했다. HR은 기업 경쟁력의 근간이며 HRD 담당자들은 결국 비즈니스 성공에 긍정적 영향을 미쳐야 한다. 그렇기에 정재영 상무는 “앞으로 “HRD 담당자들이 더 큰 꿈과 포부를 갖고 다양한 관점에서 기존의 것들과 새로운 것들을 해석함으로써 조직 성과 창출에 공헌하는 사례가 많아지길 바란다.”라고 희망했다.교육솔루션대상 | 뉴인소셜러닝을 선도하는 터치클래스뉴인의 앱 기반 소셜러닝 솔루션 터치클래스는 빠르게 교육 콘텐츠를 제작하고 쉽게 학습자와 공유할 수 있도록 지원한다. 업무에 도움이 되는 자료나 시의성 있는 업무 정보를 콘텐츠 또는 라이브스트리밍 등으로 학습자에게 즉시 전달할 수 있고, 학습자들 간의 원활한 소통으로 업무 노하우 공유가 가능하다. 뉴인은 지속해서 고객 니즈를 수렴 및 연구하고 있기에 팬데믹 가운데서도 삼성생명, 삼성화재 등 엔터프라이즈급 신규 고객사가 많이 증가해 두 배 이상 성 장했다. 현재는 베트남, 필리핀, 일본 등 아시아 지역 사업을 확장하고 있으며 언제나 더 나은, 훌륭한 서비스를 제공하고자 최선을 다하고 있다.교육솔루션대상 | 다림시스템스마트 원격교육을 돕는 iClass다림시스템의 iClass(iStudio Class)는 강의를 하면 실시간으로 강사와 강의 자료가 가상교실에서 합성되고, 마치 전문 PD가 스위쳐/믹서 장비를 써서 편집한 영상처럼 실시간으로 녹화 및 원격 수업이 줌이나 유튜브 영상으로 만들어지는 자동 가상강의방송 원격수업 장치다. 또한, iClass는 스마트폰으로 수업을 들을 수 있는 스마트 교실 구현이 가능하며, 여전한 팬데믹 상황에서 대면 교육만큼이나 강의에 집중할 수 있다는 점이 큰 경쟁력이다. 다림시스템은 「HRD KOREA 2022」의 성공적 개최에도 공헌한 만큼 앞으로도 HRD 업계의 비대면 원격교육 수준 제고에 많은 노력을 기울일 계획이다.우수논문대상 | 김은성 박사_한국기업교육학회창업인재 육성을 위한 기초역량 연구김은성 박사는 창업가 기초역량이 창업가 직무역량을 매개로 경영성과에 어떤 영향을 미치는지 연구했다. 이를 통해 그는 분석적으로 사고하는 역량이 재무적, 비재무적 성과 모두에 주요하다는 점을 입증했다. 그의 연구는 우후죽순처럼 생겨나는 신생 기업들이 왜 실패를 마주하는지, 성공적 기업으로의 도약을 위해 어떤 역량이 필요한지 제시했다는 점에서 의의가 있다. 그는 “삶에는 취업과 진학 이외에도 창업이라는 길이 있으며, 창업인재가 다수 배출되어 경제가 성장하고 부가가치가 창출되길 바란다.” 라고 희망했고 “우리나라 HRD 발전을 위한 산학연계 연구에도 힘쓰겠다.”라고 밝혔다.우수논문대상 | 송지은 박사_한국산업교육학회직원경험 관점에서 일 열의 심층 탐색송지은 박사는 국내 대기업 소프트웨어 개발자를 대상으로 ‘인사평가경험’과 ‘조직보상’, ‘조직신뢰’가 일 열의에 미치는 영향을 연구했다. 그는 “직원경험 관점에서 인사평가에 대한 인식을 본격적으로 분석했고, 직원경험이 일 열의에 영향을 미친다는 것을 밝혀냈다는 점에서 의의가 있으며, 연구의 대상이 대기업 소프트웨어 개발자라는 점이 특징.” 이라고 설명했다. 송지은 박사는 연구에 많은 도움을 준 지도교수와 연구모임(HRDream CoP) 동료들에게 감사를 표하는 동시에 “더 넓은 시야를 가지고 여러 현상을 탐색하고 연구하는 연구자와 실무자로 성장하도록 노력할 것.”이라고 다짐했다.우수논문대상 | 윤동현 박사_한국평생교육HRD학회취업지원교육 실태 진단과 제언윤동현 박사는 취업지원교육 참가자의 참여 동기와 수업참여도, 교육만족도, 취업준비 간의 관계를 연구했다. 기업의 경쟁력인 창의적 인재를 양성하려면 대학교육과 취업교육의 패러다임이 바뀌어야 하기 때문이다. 윤동현 박사는 “취업준비생들은 취업성공에 중점을 두지만, 취업지원 교육기관은 수업참여도와 교육만족도를 중시한다.”라며 미스매칭 해소를 희망했다. 역량이 뛰어난 인재들이 기업에 취업해야 HRD 활동이 시작된다. 그래서 윤동현 박사의 논문은 미래 인재 확보 및 육성 차원에서 경쟁력이 있다. 윤 박사는 “HRD 영역에서 교육 현장을 대변하는 학자가 되도록 최선을 다할 것.”이라고 밝혔다.우수논문대상 | 현영섭 교수_한국인력개발학회학습전이 성과에 관한 연구동향 분석현영섭 경북대학교 교육학과 교수는 국내 학술지에 게재됐던 논문들을 대상으로 학습전이 성과에 대한 연구동향을 분석했다. 그는 “20여 년 동안 학습전이를 다뤘고 개인과 조직 수준에서 학습전이에 따른 성과가 무엇인지 깊이 탐색했다.”라고 밝혔다. 특히 그는 “다수의 연구가 학습전이 발생 원인 파악에 초점을 뒀다면, 제 논문은 학습전이를 왜 강조해야 하며 그에 따른 성과는 무엇인지 이해하는 데 일조했다.”라고 설명했다. 그는 “논문 집필과 게재 과정을 함께한 김준희 고려대 교수와 신은경 경북대 교수에게 감사를 표하며, 앞으로 학습전이를 포함한 HRD 분야 발전에 공헌하고자 한다.”라고 소감을 전했다.명강사대상 | 권현주 대경대학교 교수배움, 나눔, 섬김, 그리고 다름 지향권현주 교수는 ‘내가 행하면 이해하게 되고, 내가 가르칠 때 비소로 제대로 알기에, 전문가라고 할 수 있다’는 가치를 늘 가슴에 담고 교육에 임한다. 권 교수는 항공사, 호텔, 리조트에서 일하며 교육체계와 조직문화 관련 경험을 축적했다. 이를 바탕으로 조직진단, 서비스품질관리, 사내강사 및 중간관리자 양성, 고객의 가치를 지향하는 조직문화 구축 등의 교육에서 경쟁력을 발휘하고 있다. 그는 “배우고, 나누고, 섬기는 ‘배나섬’과 다름의 가치를 통해 사람과 서비스, 고객의 가치를 더욱 높이며 학생과 학교, 기업과 지역사회에 선한 영향력을 만들어갈 수 있도록 노력하겠다.”라고 소감을 밝혔다.명강사대상 | 김광수 다문화가정상호문화나눔터 교수청자와 교감하는 인문학적 역량 발휘김광수 다문화가정상호문화나눔터 교수는 인공지능이 생활 속에 깊이 들어오면 지식을 전달하거나 흥미를 돋우는 강의는 설 자리가 없을 것이기에 강사들은 청자의 감성에 공감하는 방향으로 인문학적 역량을 갖춰야 한다고 강조한다. 따라서 그는 “지금까지 해오던 강의의 내용과 기법을 돌아보며 개선점을 찾아야 한다.”라고 제언한다. 이처럼 사람다움 구현에 집중한 것이 김 교수가 명강사대상을 거머쥔 원동력이다. 그는 “앞을 바라보며 열심히 뛰어왔기에 맺은 열매라고 생각되는 동시에 큰 책임감을 느낀다.”라고 밝혔다. 그런 만큼 김 교수는 “초심을 잃지 않고 수준 높은 강의 제공에 전념할 것.”이라고 말했다.명강사대상 | 문경숙 한국이미지경영교육협회 교수사람다움을 찾는 이미지코칭의 힘 전파각종 재난을 해결할 수 있는 존재는 사람이다. 그렇기에 문경숙 한국이미지경영교육협회 교수는 개인의 내적, 외적, 사회적 이미지를 총체적으로 아우르는 이미지코칭이 사회의 근간인 사람을 세우는 가장 중요하고 베이직한 영역이라고 말한다. 그는 “자신을 아는 것! 나다운 모습으로 남을 이해하고 관계를 맺고 사는 것은 인간생존의 필수조건.”이라며 교육생들이 이미지 변화를 시작으로 내적인 자아존중감 향상까지 이뤄내도록 돕는다. 그는 “앞으로도 만나는 교육생들의 타고난, 그렇지만 지금까지 가려졌던 아름다움을 찾아주고 격려해주며 선한 영향력을 미치는 사람이 되고자 한다.”라고 말했다.명강사대상 | 박나영 지인교육연구소 소장배움과 성장을 이끄는 자존감 디자인박나영 지인교육연구소 소장의 경쟁력은 ‘자존감’이다. 그는 7년 정도 교도소에서 인성 강의를 했을 때 “평생 이렇게 귀한 대접을 받은 것은 처음이며, 이런 경험을 진작 가졌다면 이곳에 있지 않았을 것.”이라는 피드백을 받고 자존감을 강의 키워드로 잡았다. 이후 박 소장은 에니어그램을 도구로 한 감성 소통과 분노 조절, 청소년과 일반인을 대상으로 하는 진로 및 동기부여 프로그램인 ‘핑’ 교육으로 자존감을 그려내고 있다. 그는 “가슴 뛰는 꿈을 가진 사람은 배움의 끈을 놓지 않고, 무한한 역량을 발휘하며 성장한다.”라며 앞으로도 자존감을 축으로 배움과 성장에의 의지를 자극하는 강의에 매진할 계획이라고 말했다.
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HRD 문명 대 전환을 위한 통찰과 혜안
비대면 교육, 학습, 업무가 강제된 상황에서 HRD는 새로운 그림을 그려야 한다. 그래서 한국HRD협회는 ‘HRD 문명의 대 전환!’을 아젠다로 삼아 개최한 「HRD KOREA 2022」의 일환인 ‘HRD Conference’에서 공론의 장을 열었다. 5개 세션에서 초청된 연사들은 수준 높은 강연을 펼치며 HRD를 바라보는 관점을 공유했다. 또한,‘지구생명시대의 사람’을 주제로 기업과 사람이 나아갈 방향을 제시한 강금실 법무법인 원 대표변호사의 메시지는 울림이 상당했다. 경험하지 못했던 길을 내어 힘차게 걸어가려면 지혜가 필요하다. 따라서 ‘HRD Conference’를 정리하며 HRD 변화와 혁신을 위한 통찰과 혜안을 얻고자 한다.ESG 경영에 담긴 시대적 과제 강금실 법무법인 원 대표변호사/전 법무부 장관 워러밸과 직원경험 기반 HRD 로드맵 이찬 서울대 교수 & 신범석 입소 대표리더십과 학습전략 이정표 송영수 한양대 교수 & 이진구 코리아텍 교수휴머니티 기반 장기적 HRD 로드맵 구축 8개 기업의 HRD STRATEGY선도적 HRD 활동의 물결 BEST PRACTICE 8선교수학습의 변치 않는 중심은 사람 최정빈 단국대 교수 & 최성우 숭실대 교수HRD 변화와 혁신을 위한 지혜 창출의 보고새로운 HRD 방식을 정립하라영국의 철학자 토마스 칼라일은 ‘깊이 생각하라. 그리고 먼저 그대의 사상을 풍부히 하라. 천하 만물 모두가 인간의 사상에서 생긴 것이다’라고 말했다. 풍부한 정보와 지식을 얻고 치열한 사유의 과정을 거치면 누구나 지혜를 얻을 수 있다. 지혜가 있으면 아무리 힘들고 위태로운 상황도 헤쳐갈 수 있다. 그 관점에서 「HRD KOREA 2022」의 일환으로 진행된 ‘HRD Conference’는 유익한 학습의 보고였다. 연사들의 HRD 변화와 혁신을 위한 제언을 비롯해 여러 기업의 HRD 전략과 계획 및 프랙티스가 공유됐기 때문이다. 이제는 공유된 내용을 바탕으로 HRD 문명의 대 전환을 일으켜야 하는 시점이다.문명文明은 ‘인류가 이룩한 물질적, 기술적, 사회 구조적인 발전이자 세련된 삶의 양태’를 뜻한다. 인류는 지금과 같은 높은 수준의 문명을 이루기 위해 정보와 지식을 바탕으로 사유를 거듭하며 지혜를 얻었다. 이러한 지혜가 코로나19 팬데믹으로 교육, 학습, 일과 소통의 무대가 바뀐 상황에서 더없이 중요하고 필요한 시점이다. 한국HRD협회가 ‘HRD 문명의 대 전환’을 「HRD KOREA 2022」의 아젠다로 제시한 이유다. 실로 거대한 담론이 요구되는 만큼 『월간HRD』는「HRD KOREA 2022」의 일환인 ‘HRD Conference’를 정리했다. "HRD 문명의 대 전환을 일으키려면풍부한 정보와 지식을 공유하고,그 속에서 사유와 토론을 거듭하며새로운 길을 걸어갈 지혜를 얻어야 한다."먼저 기업과 사람이 활동하는 무대인 지구생태계가 파괴되고 있는 만큼 생명 중심 패러다임 전환을 촉구하는 강금실 법무법인 원 대표변호사의 메시지를 담아봤다. 강 대표가 강조한 끊임없는 생각과 대화를 통한 공존과 공생은 사람다움의 핵심이기도 했다.다음으로 『월 간HRD』는 ‘HRD Conference’를 구성하는 5개 트랙(Issues, HRD Trends, HRD Strategy, BestPractice, T&D Skills)을 요약했다. Issues에선 일과 학습의 균형이 왜 필요하며, 일터 변화에 대응하는 경험 기반 HR 전략은 무엇인지 살펴봤다. HRD Trends 에서는 디지털 환경에서 HRD 담당자들은 어떤 리더십을 교육해야 하며, 직원 경험이 이슈인 가운데 유관해서 요구되는 학습전략은 무엇인지 조명했다. 다음으로 T&D Skills에선 밀도 높은 교육을 시행하기 위해 필요한 플립러닝 전략은 무엇이며, 갈수록 중요해지고 있는 자기주도학습의 본질을 다뤘다. 남은 두 개 트랙인 HRD Strategy와 Best Practice의 경우 기업들의 사례를 핵심 내용 위주로 정리하며 시사점을 뽑아봤다.이제 ‘왜(why?)’, ‘무엇을(what?)’, ‘어떻게(how?)’를 질문하며 우리나라 고유의 HRD 활동을 펼쳐야 한다. 이를 위해서는 도전과 응전의 자세로 새로운 길을 내어 걸어가야 한다. 그 시작에 ‘HRD Conference’가 유의미한 영향력을 선사하길 희망한다.Keynote Speech 강금실 법무법인 원 대표변호사/전 법무부 장관ESG 경영에 담긴 시대적 과제지구는 영원불멸하지 않다. 실제 산업혁명으로 촉발된 기술의 발달로 인해 자연이 파괴되고, 환경이 오염되고 있다. 갈수록 상승하고 있는 기온을 봐도 분명하다. 물질적 풍요의 그림자인 셈이다. 그에 따라세계적으로 환경운동이 전개되고 있으며 이를 상징하는 개념이 ‘ESG 경영’이다. 기업과 사람이 탁월한 성과를 낸다고 해도 정작 그 활동 무대인 지구 생태계가 존재하지 않으면 의미가 없다. 기업경영의 패러다임을 완전히 바꿔야 하는 이유다. 이것이 「HRD KOREA 2022」기조강연을 펼친 강금실 법무법인 원 대표변호사의 메시지다. 강금실 대표는 지구를 위해 변론하며 기업과 사람의 역할과 과제를 짚어줬다.“인간, 산업, 지구의 관계를 함께 생각해 보며 개념을 확장해야 합니다.”---봄이 되면 어김없이 활발하게 활동했던 꿀벌들이 사라지고 있다. 이상기후가 빈번한 환경에 제대로 대응하지 못한 까닭이다. 전 세계 식량의 약 50%-70%를 충당하는 꿀벌의 실종은 큰 재앙이다.미국 하버드대학교의 연구진은 꿀벌이 멸종되면 매년 142만 명 이상이 사망할 것으로 전망하고 있다. 이상기후의 원인 중 하나로는 산업문명의 발전이 꼽힌다.또한, 지금의 코로나19 팬데믹도 기술의 발달로 인한 생태계 파괴로 말미암아 야생동물과 사람 사이의 물리적 거리가 가까워졌기에 박쥐나 천산갑 같은 숙주동물에서 사람으로 바이러스가 전파됐다는 가설이 정설로 받아들여지고 있다. 물질적 풍요의 그림자인 셈이다.강금실 법무법인 원 대표변호사/전 법무부 장관은 “기업과 사람은 지구에 사는 수많은 존재 중 하나에 불과합니다.” 라고 강조했다. 하늘, 바람, 나무, 강 등을 보면 분명하다. 이것이 강 대표가 국가와 국민은 있지만 정작 자연은 없는 기존의 법과 제도를 바꾸기 위해 헌신하고 있는 이유다. 그는 “4월 22일은 지구의 날입니다.”라며 아폴로 우주선의 달 착륙 이후 커진 지구에 대한 관심, 기후가 갈수록 상승하며 거세진 환경을 보호하기 위한 운동을 설명했다. 그와 함께 강 대표는 “지구의 기온 상승과 전염병 빈도 증가 속도는 놀라울 정도로 유사합니다.”라고 짚어줬다. 캠페인 수준이상의 지구를 보는 패러다임 변화가 요구되는 이유다. 관련해서 강 대표는 “이탈리아는 지난 2월 헌법에 자연보호의무를 넣었고, 우리나라는 2018년 헌법 개정 때 지속가능성과 미래세대를 보호하기 위한 법에 관해 담론을 펼쳤습니다.”라고 말했다. 시대가 바뀌고 있다는 방증이며 기업에서는 ‘ESG 경영’이 대표적이다. 강 대표는 ‘ESG 경영’과 관련해서다음과 같은 메시지를 전해줬다.“ESG 경영은 기업이 다양한 비즈니스의 미션과 전망을 지속가능발전과 연계하는 것입니다. 이제 ESG 경영을 수행하지 않는 기업은 투자유치에 어려움을 겪고 있고, 고객의 외면을 받고 있습니다. 채식주의의 한 종류인 비건(vegan) 운동이 일어나고 있고, 그 중심에 MZ세대가 있다는 것을 보면 알 수 있습니다. 소비자들의 생활양식이 바뀌고 있으니, 기업은 당연히 그에 맞춰 변화해야 합니다. 기업과 사람이 탁월한 성과를 낸다고 해도 정작 그 활동 무대인 지구 생태계가 건강하지 않고, 심지어 존재하지 않으면 의미가 없어요. 그러니 겸손함을 바탕으로 성찰하며 환경, 사회, 지배구조를 개선해야 합니다.”강 대표의 변론은 가치를 중심에 두고 사유하면서 올바른 성과와 수익을 추구해야 한다는 뜻이다. 이러한 변화는 태도에서 비롯되는 만큼 강 대표는 “기업이 사람을 교육하는 목표와 주제가 바뀌어야 합니다.”라고 제언했다. 이것이 바로 지구생명시대를 맞아 강 대표가 법조인으로서 전해준 사람과 기업, 그리고 HRD의 역할과 과제다.Track A 이찬 서울대 교수 & 신범석 입소 대표워러밸과 직원경험 기반 HRD 로드맵경영환경은 끊임없이 변한다. 그렇기에 기업 구성원에게 요구되는 역량이 바뀌는 속도도 빨라지고 있다. HRD 담당자들이 어느 부서보다 경영 트렌드에 밝아야 하는 동시에 피로감을 느끼는 이유다. 이런 상황에서 HRD 부서가 제 역할을 다하려면 주도적으로 재미와 생산성을 추구하는 소위 호모 파덴스 유형의 인재를 키워내야 하며, 일터 변화를 관통하는 HR 전략을 세워야 한다. 이것이 이찬 서울대 교수와 신범석 입소 대표가 펼친 강연의 핵심이다. 두 연사는 워러밸과 직원경험을 비롯해 여러 HR 이슈를 바탕으로 어떻게 인재상을 설정하고 직무 모델링을 해야 하며, 일터의 지향점은 무엇인지 설명하며 HRD 로드맵을 그려줬다.일과 학습의 균형, 그리고 호모 파덴스 “직원들의 일과 삶이 균형을 이루도록 해주고 싶다면 일과 학습의 균형을 뜻하는 워러밸을 먼저 달성해야 합니다.”이찬 서울대 교수는 코로나19 팬데믹 이후 구성원을 연수원이나 교육장에 불러 모아 일괄적인 교육을 제공할 수 없고, 재택근무가 활성화됐기에 HRD 부서는 일과 학습이 동시에 적절하게 이뤄지는 조직문화를 만들어야 한다고 진단했다.또한, 그는 디지털 전환 가속화에 맞춰 기존의 직무를 분석해서 인간이 꼭 해야 하는지, 로봇에 맡겨도 되는지, 인간과 로봇의 협업이 필요한지 구분해줘야 한다고 제언했다. 높은 생산성의 기반 중 하나는 효율성인 까닭이다. 그는 “기업에 존재하는 많은 일을 잘 구분해줄 수 있는 사람들이 HR 담당자들이며, 디지털 기술의 발전은 피할 수 없는 흐름인 만큼 로봇을 협업의 대상으로 바라봐야 합니다.”라고 설명했다. 이것이 바로 직무 모델링과 디지털 리터러시가 강조되는 이유다.다음으로 이 교수는 HRD 이슈 중 하나인 자기주도학습과 관련해서 “MZ세대를 중심에 두고 HRD 업무를 수행하면 곤란해집니다.”라고 짚어줬다. 사람은 누구나 재미, 의미, 흥미를 원한다. 이는 결코 특정 세대만이보여주는 성향이 아니다. 각계에서 MZ세대를 각별하게 분석하고 연구하지만 그 노력과 비교했을때 유의미한 솔루션이 도출되지 않는 이유다. 이 교수는 조직개발의 요소인 채용/선발, 이동/배치, 온보딩, 교육훈련,경력개발, 비전/전략, 성과/보상을 아우르는 ‘직원경험 기반 HR 웰빙 인덱스(HR Learning Balance Index)’ 연구 결과를 상세하게 공유하며 다음과 같은 설명을 덧붙였다.“세대를 막론하고 빠르게 디지털 기술을 주도적으로 학습해서 업무에 녹여내는 직장인들이 많습니다. 직급이나 나이의 문제가 아니라는 것이죠. 또한, 연차가 높은 대리급과 과장 초년 직원들의 피로도가 가중되고 있다는 점을 주목해야 합니다. 회사의 특성도 잘 이해하고 있고, 스스로의 경력개발을 위해서라도 일을 가장 열심히, 잘하는 시기이기 때문이죠. 그렇기에 개인 차원에서는 직무 전문성을 향상시키거나 자기계발을 위해 새로운 분야를 공부하는 직장인을 뜻하는 ‘샐러던트(salaryman + student)’를 키우고, 팀과 회사 차원에서는 조직학습을 활성화시켜야 합니다. 많은 직장인이 시대 변화를 체감하여 데이터, 디지털 리터러시, 학습민첩성의 중요성과 필요성을 인지하고 있습니다.”이 교수는 언급한 내용을 정리하는 차원에서 미래 인재상을 가치 있는 목표에 재미를 느끼며 도전하는 ‘호모 파덴스(Homo Fadens)’로 설정하고, 이를 위해 직무분석, 직무맵핑, 직무재설계, 직무창조 순으로 전략적 HRD 활동을 전개해야 한다고 제언했다. 호모 파덴스는 이 교수가 의미를 추구하며 만드는 인간을 말하는 ‘호모 파베르(Homo Faber)’에 재미를 추구하며 유희를 즐기는 인간을 뜻하는 ‘호모 루덴스(Homo Ludens)’를 결합해서 제시한 인재상이다. 다음으로 이 교수는 직무분석과 직무맵핑을 통해서는 사람과 기계가 하는일을 구분해야 하며, 이를 바탕으로 기존 직무의 약 70%를 재설계해서 구성원의 역량을 업스킬링하고, 남은 인력은 리스킬링을 통해 새로운 직무를 수행하게끔 해야 한다고 말했다.그는 리스킬링과 관련해서는 “세상에 분명 존재하지만 그동안 여러 요인으로 인해 하지 않았던 일들을 찾아내서 직무로 만들어줘야 합니다.”라고 설명했다.행복한 일터의 기반은 경험“직장은 직무소진과 스트레스로 인해 답답함을 느끼는 곳이 아니라 자아를 실현해서 행복을 영위할 수 있는 삶터여야 합니다.”신범석 입소 대표는 HRD 담당자들이 직원들이 직장생활을 통해 혹은 일과 관련해서 지속적으로 축적하는 경험을 분석해야 효과적인 HR 전략을 수립할 수 있다고 강조했다. 이를 위해 그는 “일터의 이슈인 ‘DT’, ‘재택근무와 유연근무’, ‘워라밸’, ‘MZ세대’, ‘조직의 Flat화’를 주시하며 일을 하면서 느끼는 인사이트, 조직과 일에 대해 갖는 자부심, 타인과의 교감 등의 중요사건(MOI, Moment of Impact)들을 찾아내야 합니다.”고 설명했다. 신 대표가 말한 중요사건이바로 행복한 삶터의 기반이자 시작인 긍정경험이다.다음으로 그는 직원들의 행복 중심 조직 리셋, 긍정경험 발굴 및 행복을 추구하는 조직문화를 형성하기 위한 노력, 직원경험의 평가지표화, 직원경험 기반 생애주기 인사관리로 이뤄지는 HR 전략을 소개했다. 첫째로 조직 리셋은 조직의 구조, 의사결정 프로세스, 의사소통 방식, 조직문화, 리더십을 전면 재검토하며 ‘과연 우리 회사의 직원들은 행복한가?’라는 질문을 던져보는 것이다. 둘째로 긍정경험 발굴 및 행복을 추구하는 조직문화 형성을 위해서는 직원들의 불행을 유발하는 원인을 찾아서 제거하고, 긍정경험을 촉진하는 요인들을 찾아내야 한다. 관련해서 신 대표는 “리더들이 각성해서 변화해야 합니다.”라고 강조했다. 셋째로 직원경험의 평가지표화는 일의 의미, 조직지원, 긍정적 조직풍토, 성장의 기회, 리더에 대한 신뢰감 등을 골자로 ‘핵심경험요인(KEF, Key Experience Factor)’을 측정하는 것이다.여기에서 신 대표는 “리더에 대한 신뢰감은 직원들에 대한 공평한 대우, 즉 ‘공정성’으로부터 온다고 보고 직원들이 리더를 평가하는 측정지표에 ‘공정성’을 반영해야 합니다.”라고 덧붙였다. 넷째로 생애주기 인사관리에서는 입사 전 모집 단계, 입사 직후, 직장생활기, 승진기, 퇴직기로 구분해서 유의미한 HRD 활동을 수행하고 리더십을 다시 세팅해야 한다. 신 대표는 “HRD 담당자들은 업무수행의 범위를 넓혀야 합니다.”라고 말했다. 이어서 그는 직원경험을 설계하고 실행하기 위한 프로세스를 다음과 같이 소개했다. “먼저 직원들이 조직생활에서 겪는 중요 사건들을 수집해서 그들의 경험을 감지해야 합니다. 다음으로 수집한 데이터를 분석해서 직원들의 경험 수준을 진단해야 합니다. 이어서는 전담부서를 신설하거나 HR 제도를 재정립해서 경험을 설계해줘야 합니다. 말씀드린 일을 끝내셨다면 경험실행 작업을 해야 합니다."DT와 일과 삶의 균형이 여전한 이슈인 만큼모든 구성원의 디지털 리터러시를 높여줘야 하며,그 과정에서 쌓이는 직원경험을 세밀하게 분석하면행복한 조직으로의 리셋(RESET)이 가능하다."경험실행의 목표는 직원들의 조직행복지수, 조직만족도, 업무몰입도, 역량향상도, 이직률 등의 조정이 될 수 있습니다. 경험실행을 제대로 해내면 이후 직원들의 역량과 성과를 평가하거나 리더 후보자를 추천할 때 유용하게 쓸 수 있는 데이터를 확보할 수 있습니다.” 직원들이 일터를 보는 시각은 점점 변화하고 있다. 이제 무조건적인 애사심과 업무몰입을 기대하긴 힘들다. 그래서 여전히 남아있는 조직의 관행 및 풍토를 개선하고, 직원에게 양질의 경험을 제공하는 작업이 HR에서 차지하는 비중이 커지고 있다. 따라서 신 대표는 “HRD 담당자들은 인식과 실천을 통해 소속된 기업을 눈을 뜨면 가고 싶은 회사, 행복이 넘치는 매력적인 직장으로 바꿔줘야 합니다.”라고 제언했다.Track B 리더십과 학습전략 이정표 송영수 한양대 교수 & 이진구 코리아텍 교수리더십 교육은 HRD 담당자들의 주요 업무 중 하나다. 또한, 온라인 학습이 활성화되면서 기존 HRD 활동의 한계가 드러나고 있다. 리더들의 역량이 조직의 성패를 좌우하며 학습전이가 이뤄져야만 HRD 기능의 존재 의의가 있기에 많은 고민과 연구, 그리고 성찰이 필요한 시점이다. 이러한 현안에 관해 송영수 한양대 교수와 이진구 코리아텍 교수의 메시지는 특별했다. 두 연사는 ‘온택트 & 디지털 리더십 역량’과 경험학습을 위한 디지털 학습전략’을 주제로 강연에 나서며 기존 리더십 모델을 왜 바꿔야 하는지, 어떤 방식으로 학습이 이뤄지도록 해서 조직에 성과가 창출되도록 해야 하는지 설명했다.팬데믹이 가져온 리더십의 변화“리더십과 관련해서 지금은 ‘Leadershift (Leadership + Paradigm + Shift)의 시대’ 라고 진단할 수 있습니다.”송영수 한양대 교수는 이제 위기는 변수가 아니라 상수이며, 경영환경과 리더십은 맞물리면서 변화하기에 HRD 담당자들은 항상 리더십 교육의 양적, 질적 수준을 높이기 위해 고민해야 한다고 진단했다. 송 교수는 “작금의 시대를 불확실성과 위기가 가득하다고 표현하지만 과거를 돌이켜봤을 때 한 해라도 쉬웠던 시간이 있었는지 자문해보시길 바랍니다.”라며 생각의 변화도 촉구했다. 또한, 그는 “변화의 시대에 대응하려면 그동안 꾸준히 해왔던 일들을 부정해야 한다는 것을 명심해야 합니다.”라며 리더십 역량조사 결과를 공유했다."경영환경과 리더십은 함께 변화한다.그러니 HRD 담당자들이 각성하지 않으면과거와 같은 리더십 교육이 반복되며조직의 역량 수준이 크게 떨어지게 된다."먼저 대면에서 통용되는 리더십 역량으로는 수평적 커뮤니케이션, 코칭, 퍼실리테이션이 있다. 각각 수평적이고 개방적인 소통 환경을 조성해서 구성원의 의견을 경청하고 존중하며, 개인 및 조직의 목표를 성취할 수 있도록 자신감과 의욕을 고취시키고 실력과 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 도우며, 디지털 Tool을 활용해서 구성원들이 회의나 의사결정 과정에 적극적으로 참여하고 서로의 생각을 공유할 수 있도록 촉진하는 것이다. 송 교수는 “비대면으로 HRD 활동의 무대가 바뀐 만큼 재정의할 필요가 있습니다.”라고 말했다. 다음으로 그는 선행연구를 통해 찾아낸 비대면 리더십 역량을 소개했다. 각각 구성원에 대한 신뢰, 기술적 지식과 스킬, 목표 및 방향 제시, 비대면 프로세스 관리, 신뢰 구축 및 형성, 지속적 피드백 제공, 효과적 의사소통이다. 송 교수는 “목표 및 방향 제시와 비대면 프로세스 관리를 제외하면 모두 새롭게 정의해야 합니다.”라고 설명했다. 아울러 그는 “팬데믹 이후 큰 관심을 받고 있는 개념인 지속가능경영은 HRD 관점에서 성과와 인재를 중심으로 환경이 변하면 전략이 바뀌고, 전략이 바뀌면 전술이 바뀌며, 전술이 바뀌면 전투가 바뀌고, 전투가 바뀌면 개인기도 변해야 한다는 기본 중의 기본입니다.”라며 기존의 리더십 역량 재정의를 새로운 것이 아니라 늘 해야 하는 일로 받아들이길 당부했다. 아울러 그는 추가적으로 리더들이 갖춰야 하며, HRD 담당자들이 리더십 교육에 꼭 넣어야 하는 것들을 짚어줬다. 각각 핵심가치 중심 미션과 비전 및 핵심가치 내재화, 4C(Creativity, Critical Thinking, Communication, Collaboration) 역량 강화, 다양성 인정, 디지털 리터러시 등이다. 언급된 요소들은 결코 새로운 것들이 아니다. 그러나 팬데믹 이후 비중이 커지고 있다. 송 교수는 “일터가 과업에서 사람을 중심으로 바뀌고 있으며, 구성원 역량개발에 대한 책임이 CEO나 HRD 부서에서 현장의 리더로 빠르게 옮겨지고 있기에 리더들은 자신을 객관화해야 하며, HRD 담당자들은 과거를 답습하지 말고 변화해야 합니다.”라고 강조했다.자신을 객관화해야 편견 및 고정관념 없는 구성원과의 진정한 공감이 가능하며, HRD 담당자들이 깨어있지 않으면 현장의 외면을 받는 리더십 교육이 계속 이뤄질 것이기 때문이다. 마지막으로 그는 “리더들은 빈도와 품격이 높은 의사소통을 해야만 구성원의 마음을 사로잡을 수 있습니다.”라고 힘주어 말했다.일터학습 지향점과 6가지 HRD 트렌드 “조직 성과창출에 공헌해야 한다는 HRD 명제는 변하지 않습니다. 그래서 학습전략의 수준을 높여야 하며, 트렌드 변화에 민감해야 합니다.”이진구 교수는 변치 않는 HRD의 가치와 사명을 언급하며 실제적 경험에 꾸준히 참여하는 ‘구체적 경험’, 다양한 관점에서 경험을 반추하고 관찰하는 ‘관찰과 반성적 사고’, 관찰을 논리적 이론으로 통합해서 개념을 형성하는 ‘추상적 개념 형성 및 일반화’, 앞단에서 통합한 이론을 의사결정과 문제해결에 활용하는 ‘새로운 개념을 새로운 상황에서 실험’의 순서로 순환하는 Kolb의 경험학습 이론을 소개했다. 그는 “자전거 타는 법을 가르치는 교육과 실제로 자전거를 탈 수 있는 성과는 다른 차원입니다.”라며 HRD 담당자들은 기업 구성원이 교육을 받고 학습한 지식과 기술을 반드시 실제 업무에 활용하도록 해야 한다고 강조했다.교육을 위한 교육, 학습을 위한 학습은 HRD에서 큰 의미가 없다는 메시지다. 이를 위해 그는 무형식학습, 경험학습, 디자인씽킹을 잘 조합해서 다양한 학습 경험 설계를 해내야 하며, 학습필요성 인식, 학습방법 탐색, 학습방법 선택, 학습실시, 학습적용, 학습이력관리 및 분석이 골자인 학습경험 관리 프로세스를 숙달해야 한다고 제언했다. 이를 통해 HRD 담당자들은 관련 분야의 지식, 기술, 경험, 문제해결력을 갖춘 전문가를 육성해야 한다. 핵심은 플랫폼을 활용해서 성찰을 거듭하며 활용하고 축적하는 경험이다. HRD 담당자는 물론 교육생이 스스로를 성찰하지 않으면 변화가 없기 때문이다.이어서 그는 HRD 담당자들이 조명해야 하는 트렌드를 공유했다. 첫째, ‘콘텐츠’다. 그는 “작은 단위로 분절되었지만 내용이 확실한 콘텐츠를 학습에 활용해야 하며, HRD 부서의 고객인 학습자가 콘텐츠를 편리하게 접하게끔 해야 합니다.”라고 설명했다."자전거 타는 법을 가르치는 교육과실제로 자전거를 탈 수 있는 성과는 다르다.그래서 HRD 담당자들은 학습의 단계마다경험 축적, 실행, 성찰이 이뤄지도록 해야 한다."실제 학습하는 데 오랜 시간이 걸리고 불필요한 내용이 너무 많은 콘텐츠는 이제 학습자의 외면을 받고 있다. 둘째, ‘게임화’다. 스토리텔링을 통해 자연스러운 몰입, 경쟁, 보상, 성장이 이뤄지도록 유도해야 한다. 관련해서는 월마트가 매장의 직원들을 교육하는 데 활용하는 프로그램인 ‘스파크시티(Spark City)’가 유명하다. 셋째, ‘개인학습을 위한 네트워킹’이다. 다양한 역량, 성향, 배경을 갖춘 구성원이 모여있는 곳이 조직인 만큼 이들의 역량이 상호연결되도록 하는 것이다. 넷째, ‘개인화’다. 기업들의 제품과 서비스를 구매하는 소비자들을 봐도 점점 ‘나’만의 것을 요구하고 있다. 학습도 이에 발맞춰야 한다. 이 교수는 “챗봇을 활용해서 학습자들이 자신만의 궁금증을 쉽고 빠르게 해결하도록 돕는 것도 효과적입니다.”라고 덧붙였다. 다섯째, ‘경험’이다. 이 교수는 “PBL, 프로젝트 학습, 액션러닝, 디자인 씽킹 등을 다채롭게 활용해서 학습자들이 양질의 경험을 축적할 수 있도록 해야 합니다.”라고 설명했다. 여섯째, ‘화면을 너머...’다. 이 교수는 “가상현실, 증강현실, 혼합현실 등의 기술을 활용하는 것은 바람직하지만 단순한 체험에 그치지 않고, 학습전이가 이뤄지는 것이 핵심입니다.”라고 강조했다. 기술을 위한 기술은 의미가 없다는 뜻이다.팬데믹 이후 대면 중심이었던 HRD 기능의 한계가 드러나고 있다. 현장 관리자들의 HRD 기능을 향한 불만족도 여전하다. 세대가 교체되면서 학습을 통한 자아실현과 성장에의 욕구도 커지고 있다. 그러니 HRD 담당자들은 집합 교육의 강점을 디지털 학습에 녹여내서 HRD 기능을 바라보는 기업 구성원의 니즈를 충족시켜야 한다. 녹록하지 않은 상황 속 HRD 담당자들의 성찰과 이를 통한 변화가 요구되는 이유다.Track C 8개 기업의 HRD STRATEGY휴머니티 기반장기적 HRD 로드맵 구축어떤 일이나 목적의 기준인 ‘이정표里程標’는 앞으로 어떻게 행동해야 하는지를 알려준다. 전략과 계획이 그러하다. 방향이 흐릿하면 뚜렷한 성과가 나올 수 없다. 이정표는 기업 HRD 측면에서는 한해의 전략과 계획이다. 그런 차원에서 ‘HRD Conference’의 HRD Strategy 트랙에서는 여러 기업이 경영전략과 연계해서 장기적으로 어떻게 인재를 육성하고자 하는지 살펴볼 수 있다. 트랙에 참여한 8개 기업은 변화무쌍한 경영환경을 분석하고, 그 가운데서 조직의 성과 창출을 HRD 활동으로 지원하기 위한 로드맵을 수립했다. 그런 만큼 HRD에서 강조되는 전략적 HRD이 무엇인지 느껴볼 수 있었다.HRD Strategy 트랙 1일차 발표는 김진용 CJ인재원 부원장이 시작했다. 김 부원장은 “불확실성 시대일수록 새로운 스킬을 적절하게 가르쳐야 하며, HR 업무의 실효성을 높여야 하고, 뛰어난 인재들을 확보해야 합니다.”라고 말했다. 이어서 그는 최고인재 육성 가속화, 자기주도적 성장 지원, 구성원 학습환경 조성으로 구성된 올해 HRD 전략 방향을 소개했다. 또한, 김 부원장은 HRD 담당자들은 반드시 경영전략과 연계해서 업무를 수행해야 하고, 그 속에서 일관성과 지속성, 전략적 사고, 학습방법론 개발과 컨설팅 역량을 발휘해야 한다고 당부했다.다음으로는 배선수 근로복지공단 인재개발원 원장이 발표에 나섰다. 배 원장은 근로복지공단의 주요 성과를 빠르게 정리한 이후 변화와 일의 의미, 새로운 리더십, 유연한 학습 프로세스, 사회적 가치 구현을 올해 HRD 전략의 키워드로 꼽았다. 그는 “HRD 담당자들은 일을 왜 하는지, 왜 조직에서 항상 리더십을 강조하는지, 학습의 편의성이 왜 높아야 하는지, ESG 경영을 실천하기 위한 방법은 무엇인지 생각해봐야 합니다.”라고 강조했다.이어서 한독의 HRD 전략이 공유됐다. 김은주 상무는 “우리가 누구이며, 변하지 않는 것과 변하는 것은 무엇이고, 학습의 변화 방향성은 어떻게 되며, 팬데믹 이후 HRD 패러다임이 어떻게 바뀔 것인지 자문해봐야 합니다.”라고 강조했다. 그에 따라 김 상무는 조직개발과 개인개발의 균형, 변화관리/조직개발에서 의 선택과 집중, 현장 리더들의 변화 유도, 학습자 주도 역량개발이 이뤄지는 시스템 구축, 성과 지향 HRD에 집중할 것이라고 밝혔다.그런가 하면 2일차 발표의 첫 연사였던 정재영 LG인화원 상무는 전반적인 HRD 판도 변화를 주시했다. 그는 “경영환경과 사업전략으로 이어지는 외적 정합성과 이후의 문화, 일, 사람, 시스템으로 이뤄진 내적정합성을 연계해서 사업 성과에 공헌하는 것이 전략적 HRD.”라고 정리했다. 그는 “사람 중심 HR은 기업 경쟁력의 근간.”이라며 경험을 키워드로 고객, 구성원, 리더십, 조직에 집중해서 비즈니스 성공에 긍정적 영향력을 미쳐야 한다고 제언했다.다음 순서인 KT는 AI 기술이야말로 기업의 미래라고 판단하며 대대적인 인재육성 프로젝트를 추진하고 있었다. 이태성 담당은 “학습, 과제발굴, 과제수행 프로세스로 프로젝트 기반 학습에 박차를가하고 있습니다.”라고 설명했다. 이 담당은 “HRD 부서는 새로운 기술이 경영환경에서 부상하면 빠르고 효과적인 직무전환을 이뤄내야 합니다.”라며 전통적인 역량개발 활동도 중요하지만 지식과 기술 패러다임 변화를 꼭 읽어내야 한다고 강조했다.이어서 이정성 한화인재경영원 부원장은 ‘변화와 생존’을 언급했다. 팬데믹 이후 ‘과연 기업교육이 필요한가?’라는 의문이 제기되고 있는 까닭이다. 이러한 위기에 대응하기 위해 한화인재경영원은 ‘핵심가치 재해석’, ‘리더십 파이프라인 재정비’, ‘디지털 학습플랫폼 고도화’, ‘조직개발’, ‘데이터 기반 솔루션 제시’에 집중하고 있었다. 이 부원장은 “핵심인재를 재정의하고, 내외부 전문가와 효과적으로 협업하며, 통합적 관점에서 데이터를 해석해야 비로소 조직을 개발하고경영 이슈를 해결하는 HRD 활동이 가능할 것입니다.”라고 전망했다. 다음은 김순기 포스코인재창조원 원장의 발표였다. 그는 “우리의 정체성은 무엇이고, 우리는 변화하는 환경에 어떻게 대응하고 있으며, 과연 HRD 위상 제고를 위해 노력하고 있는지 성찰하고 있습니다.”라고 말했다.그에 맞춰 김 원장은 “일, 관계, 학습을 통한 인재육성으로 포스코 내 학습문화를 형성하고 있고, 문제해결 허브로 기능하는 HRD를 지향하며, 외부 요인으로 인해 HRD 위상이 떨어지지 않도록 많은 신경을 쓰고 있습니다.”라며 인프라, 역량, 솔루션 측면에서 정립한 전략을 소개했다.마지막 순서는 농협중앙회였다. 고은주 팀장은 “교육채널 확대, 주인의식 함양, 구성원 역량 제고를 통해 농협의 경쟁력을 높이고자 합니다.”라고 말했다. 이러한 방향성에 맞춰 농협은 ‘정체성 내재화’, ‘CELL 운영’, ‘Marketing Level-up’에 집중하고 있다. 계층과 세대에 따라 조직을 바라보는 시각이 다르고, 유연하고 빠른 일과 학습이 요구되고 있으며, 치열해진 경쟁 속 마케팅의 중요성과 필요성이 커지고 있는 까닭이다. 고 팀장은 참여자들에게 “꾸준한 노력을 통해 소속된 기업 구성원의 몰입도를 높이고, 변화하는 역량들을 담아낸 교육을 시행하면서 HRD 활동의 가치를 널리 알리길 바랍니다.”라고 당부했다.온라인 일과 학습 활성화로 찾아온 HRD의 위기 속에 연사들은 대응 전략 수립에 최선을 다하고 있었다. 그 가운데 8인의 연사는 모두 ‘기업의 경쟁력은 사람’이라는 본질이 희석되지 않도록 집중하고 있었다. 기준이 바로 세워져야다음 순서인 실천에 힘이 실린다. 그런 만큼 8개 기업의 HRD 전략과 계획을 살펴보는 일은 향후 HRD 방향성 정립에 도움이 될 것이다.Track D BEST PRACTICE 8선선도적 HRD 활동의 물결HRD 전략과 계획을 세웠다면 다음은 실천(Practice)이다. 실제 여러 이론과 생각도 행동에 옮겨야만 효과가 발생한다. 그런 차원에서 ‘HRD Conference’의 Best Practice 트랙은 다양한 기업이 실제 어떻게 인재를 육성하고 있는지 확인할 수 있는 생생한 학습의 장이다. 이번에 사례 공유에 나선 8개 기업은 각각 메타버스, 코칭, 리더육성, 경연, 학습 혁신, AI 교육, 리더십을 키워드로 삼아 유의미한 Practice를 만들어내며 높은 수준의 HRD 활동을 펼치고 있었다. 연사들 역시 HRDer로서 소속된 기업의 Practice가 참여자들에게 인사이트를 주길 희망하며 발표에 최선을 다했다.Best Practice 트랙의 막을 올린 기업은 삼성화재였다. 발표를 맡은 서성일 파트장은 “메타버스를 활용해보면서 ‘배움에는 부캐가 딱이다’, ‘배움은 듣기가 아니라 경험이다’, ‘모두가 언제나 배움의 크리에이터다’라는 시사점을 얻었습니다.”라고 설명했다. 그는 다양한 메타버스 공간에서 이뤄진 HRD 활동을 자세하게 소개하며 ‘참여/몰입’, ‘흥미/집중’, ‘수준/관심’이야말로 현재 HRD 이슈인 학습자 경험 설계의 핵심임을 강조했다. 또한, 그는 “메타버스 기반 HRD 활동은 손이 굉장히 많이 가는 만큼 HRDer들의 사명감과 책임감이 중요합니다.”라고 제언했다.다음으로 박지영 LG유플러스 코치는 ‘Why?’, ‘How?’, ‘Results?’를 골자로 사내코칭 도입과 확산에 전념하고 있는 사례를 공유했다. LG유플러스의 팀장 출신 사내코치 7명은 조직이 원하는 팀의 문화를 구체화하고, 개인과 팀의 강점(자원)에 대한 이해와 활용에 기반해서, 팀의 미션 달성을 위한 방향과 방법을 찾도록 지원하고 있었다. 박 코치는 사내코칭 도입과 확산을 위한 프로세스도 설명하며 앞으로 기업에 코치형 리더가 많아지길 희망했다. 개인과 조직의 성장과 발전은 코칭과 HRD의 공통 과제인 까닭이다.이어서 유준선 LS미래원 과장은 팀장들의 리더십 역량이 직무만족, 조직몰입, 직무몰입, 부서 내 협력, 기능 간 협력에 큰 영향력을 미치는 연구결과를 제시했다. 이를 바탕으로 LS미래원은 신임팀장과정/워크샵, 팀장 컨퍼런스/역량진단, 팀장 리더십 스쿨 등의 활동을 전개하고 있었다. 유 과장은 “LS미래원은 환경변화/Needs에 Fit, 지속적 Care, 체계적 학습기회 제공의 순환을 이루며 실력 있는 리더육성에 집중하고 있습니다.”라고 설명했다.이후에는 GS칼텍스의 자기주도적 학습프로그램 ‘SBT’ 발표가 있었다. 김성애 책임은 “진정 역량개발을 희망하는 사람에게 기회를 줘야 한다는 판단 아래 하고 싶은 것들을 부담 없이 시도할 수 있는 Playground를 조성했습니다.”라고 설명했다. 조직 차원에서 마련된 기회를 거머쥔 GS칼텍스 구성원들은 회사에 필요한 Market, 기술, 산업을 탐색하고, 조사 및 연구한 내용을 사내 동료들과 공유하며 조직의 역량을 높여가고 있었다.그런가 하면 SK C&C의 DT 경연은 몰입과 협업을 촉진하는 HRD 윤활유였다. DT가 기업의 필수 과제로 자리했지만 그 주체는 역시 사람이다. 사람이야말로 지식과 기술을 활용하며 자신과 조직의 변화와 혁신을 이끄는 주인공이다. 김영옥 수석은 “실제 비즈니스 사례를 중심으로 자기주도학습의 개념을 담고, 학습에 따른 보상을 제공하며 긍정적인 경쟁이 이뤄지는 생태계를 조성했습니다.”라며 DT 경연의 성공 비결을 상세하게 설명했다.바통을 넘겨받은 기업은 LG화학이었다. 김벼리 책임은 “LG화학은 ‘더 좋은 회사’는 성장과 발전에의 기회를 주며, 성과에 확실하게 보상하고, 업무에 몰입할 수 있는 환경을 갖춘 곳이라는 점을 인지하며 직원경험을 바꾸고 있습니다.”라고 설명했다. 김 책임은 조직의 방향성과 연계한 강점 기반 경력개발, 임원과 구성원의 Co-Mentoring, Young Talent 프로그램, 담당/팀장 리더십 향상을 위한 HR 컨설팅, 신규입사자 온보딩 등을 소개하며 직원경험을 바꿔서 러닝 이노베이션을 이루기 위한 LG화학의 여정을 공유했다.이어진 순서는 한국전자통신연구원의 AI 아카데미 운영 사례였다. 최익봉 실장은 “AI 기술을 잘 활용하는 인재를 키워야 국가의 경제와 사회가 발전합니다.”라며 AI 아카데미의 체계 및 교육과정을 상세하게 설명했다. 그는 “개인별 직무수행에 필요한 역량을 높이고, 구성원들의 기술 격차를 해소하기 위해 맞춤형 학습경로를 설계해주고 있습니다.”라고 덧붙였다. 최 실장이 설명한 프로세스에서 한국전자통신연구원의 HRDer들은 전문인력과 소통하며 그들의 어려움을 적시에 해결해주는 퍼실리테이터 역할에 전념하고 있었다.마지막 순서는 교육프로그램대상을 수상한 한국도로공사의 리더십 WIFI 프로그램 발표였다. 강단에 선 박순명 차장은 “리더십 비전 설정, 리더십 성과 모델 구축, 리더십 교육 모델 개발을 프로세스로 스마트 환경을 연결하는 무형의 와이파이처럼 구성원들을 연결해서 성과를 내는 리더를 육성하고 있습니다.”라고 설명했다. 그는 프로그램 개발 과정을 소개하며 “리더 육성을 위한 탄탄한 로드맵인 리더십 사례집도 만들며 존경받는 유능한 리더를 키우겠다는 목표에 다가가고 있습니다.”라고 덧붙였다.실천이 이뤄지지 않는 전략과 계획은 의미가 없다. 지금처럼 변화가 일상인 경영환경에서 실천의 중요성과 필요성은 매우 크다. 그런 점에서 Best Practice 트랙은 「HRD KOREA 2022」 참여자들이 다른 4개 트랙에서 들었던 여러 이론과 사례가 어떻게 HRD 활동으로 이어지는지 체감해볼 수 있는 학습의 장이었다. HRD 기능의 역할과 과제는 현장에서 실효적으로 적용되는 솔루션을 제시하는 것이기 때문이다.Track E 최정빈 단국대 교수 & 최성우 숭실대 교수교수학습의 변치 않는 중심은 사람학습자 중심 교수학습모델은 무엇인가. 많은 HRD 관계자의 고민거리일 것이다. 관련해서 마련된 ‘HRD Conference’의 T&D Skills 트랙에서 최정빈 단국대 교수와 최성우 숭실대 교수는 HRD 플립러닝 전략과 자기주도학습의 본질을 설명했다. 변화된 인재상에 맞춘 사전학습과 본학습의 절묘한 조합, 학습자와 교수자의 적절한 역할 분담으로 이뤄내는 학습 효과 제고. 이것이 효과, 효율, 즐거움을 모두 챙기는 학습의 비결이다. 또한, 두 연사는 “학습의 중심에는 언제나 사람이 있어야 합니다.”라며 각종 교수학습모델을 설계하고 운영하는 데 집중하며 자칫 소홀할 수 있는 사람다움의 중요성과 필요성도 일깨워줬다.블렌디드 러닝 이해를 통한 플립러닝 구현“가는 만큼 보이고, 경험한 만큼 성찰하게 되기에 지금 필요한 교수학습모델을 빨리 습득해야 합니다.”최정빈 단국대 교수는 “급할수록 돌아가라는 말처럼 팬데믹 상황일수록 블렌디드 러닝의 순환모델인 Station Rotation, Lab Rotation, Individual Rotation을 비롯해 플렉스 모델(Flex), 알 라 카르테 모델(A La Carte), 가상학습 강화 모델(Enriched Virtual)을 짚어봐야 합니다.” 라고 설명했다. Station Rotation, Lab Rotation, Individual Rotation은 동일한 공간이나 랩(예: 컴퓨터실) 혹은 설정된 개별 일정에 맞춰 때로는 교수자에 의해, 때로는 주도적으로 학습하는 방식이다. 이외에 플렉스 모델은 순환학습 모델에서 스케줄의 유동성을 높인 것이며, 알 라 카르테 모델은 온라인 사전학습과 오프라인 본학습을 철저하게 구분한 것이고, 가상학습 강화 모델은 필수 면대면 학습 외의 학습은 학습자가 원하는 방식으로 하도록 하는 것이다. 최 교수는 “블렌디드 러닝에도 다양한 종류가 있다는 것을 알아야 시간과 비용의 절감이라는 눈에 보이는 효과를 넘어 진정한 플립러닝을 구현할 수 있습니다.” 라고 설명했다. 이것이 바로 사전학습(preclass)에서 지식(knowledge)을 쌓고, 본학습(inclass)에서 여러 스킬(skill)을 습득하며, 이후 학습(postclass)에서 올바른 태도(attitude)를 갖추는 플립러닝의 지향점이다. 이는 지혜라는 소프트스킬 함양과도 같다. 최 교수는 “지혜는 학습자들이 기억하고 이해하는 것, 지식을 바탕으로 활용할 줄 아는 것, 이타심으로 세계를 바라보는 마음이 결합됐을 때 형성됩니다.”라고 덧붙였다.최 교수는 “창의력, 비판적 사고력, 소통능력, 협업능력은 가르친다고 길러지는 것이 아니며 직접 경험할 때 갖춰집니다.”라며 플립러닝의 핵심은 경험 기반 학습자 주도형 교수학습이라고 설명했다. 또한, 최 교수는 “고등교육에서 교수학습 혁신이 이뤄지는 속도가 빨라지고 있으며 유의미한 결과물도 많이 만들어지고 있습니다.”라며 HRD 담당자들이 시야를 넓혀서 좋은 교수학습 사례를 찾아서 활용해보길 당부했다. 지향점이 다를지언정 HRD 분야에서도 교육이 주요한 활동 중 하나인 까닭이다.이후 최 교수는 기업에 적용된 여러 플립러닝 사례를 소개한 다음 Preparation, Active Learning , Engagement , Environment로 이뤄진 HRD 플립러닝 전략을 공유했다. 단계별 아젠다는 기존의 이러닝 자료와 새롭게 만든 콘텐츠를 비롯해 인센티브를 활용한 사전학습 활성화, 학습의 기초근력을 높이고 즉각적 피드백을 주며 교육의 목표에 적합한 능동교수법 적용, 비지시적 코칭과 소통을 통한 효과적 학습여정 안내, 학습플랫폼과 사내강사 및 예산과 제도의 적극 활용이다. 여기에서 최 교수는 “HRD 담당자들은 커리큘럼 & 코스 설계와 개발, LMS 운영관리 및 커스터마이징, 강의수행 및 강사조직 매니지먼트, 맞춤형 교수학습구조 탐색이라는 역량을 갖춰야 합니다.”라고 제언했다.마지막으로 최 교수는 “메타버스를 교수학습에 활용하는 움직임이 거세지고 있지만 사전학습에 대한 철저한 평가, 오프라인 교육장에서 교육할 때와 유사한 수준의 활발한 토론과 토의가 이뤄지지 않으면 의미가 없습니다.”라며 HRD 담당자들이 소속된 기업에서 성과를 내기 위해 지식, 기술, 태도를 넘어 지혜를 발휘하는 학습(學習, learning)이라는 HRD의 본질을 명심하길 당부했다.휴먼 테크놀로지의 핵심, 자기주도학습 “교수자에게 가르침을 당하는 것으로부터 벗어나 학습 능력(how to learn)을 키우도록 돕는 기반이 바로 자기주도학습입니다.”최성우 숭실대 교수는 자기주도학습은 안드라고지(andragogy)에 기반하며 교수자 중심의 학습은 페다고지(pedagogy)에서 비롯된다고 말하며 강연을 시작했다. 안드라고지와 페다고지는 각각 성인의 학습을 돕는 기술과 과학, 어린이를 가르치는 기술과 과학이다. 여기에서 최 교수는 “인간은 오묘하고 복잡한 존재이기에 안드라고지와 페다고지를 구분해서 적용하는 태도는 지양할 필요가 있습니다.”라고 설명했다.다음으로 최 교수는 인간은 가르치고 배우는 행위를 하며 학습하는 동물인 ‘호모 에루디티오(Homo Eruditio)’라는 한준상 연세대 교수의 설명과 『논어』의 제일 처음에 나오는 구절인 ‘학이시습지 불역열호學而時習之 不亦說乎’를 들며 “첫 발자국을 떼었을 때 기뻐하는 아이들과 열과 성을 다해 그 아이들을 독려하며 즐거움을 느끼는 부모님들의 표정을 보면 학습은 인간의 본능이라는 것을 알 수 있습니다.”라고 설명했다. 이러한 본능이 가르침을 당하면서 변질되는 것이다. 최 교수는 “인간의 학습하는 본능에 대한 이해와 강조는 시대적으로 다르지 않기에 팬데믹을 기회로 자기주도학습의 본질을 되새길 필요가 있습니다.”라고 힘주어 말했다.최 교수가 풀어낸 자기주도학습은 ‘학습자가 교수자 혹은 타인의 도움이 있든 없든 주도권을 가지고, 학습의 필요성 진단, 학습목표 설정, 학습에 필요한 자원과 전략 선택, 학습에 따른 결과 평가를 진행하는 과정’이다. ‘자기계획학습’, ‘자율학습’, ‘자기교수’, ‘개별(수준) 학습’, ‘독학(적응학습)’으로도 표현되지만 본질은 같다. 또한, 그는 자기주도학습 프로세스는 체계적인 자기분석, 목표설정, 계획수립, 과제 실행 및 해결, 평가와 검토, 수정의 반복이라고 설명했다. 여기에서 핵심은 첫째, 스스로의 체계적인 자기분석이다. 최 교수는 “학습자들이 자기분석을 하지 않으면 변화가 없습니다.”라고 짚어줬다. 둘째, 주도권(initiative)이다. 누군가가 시켜서 하는 학습과 스스로가 원해서 하는 학습은 몰입도에서 굉장한 차이가 있다. 셋째, 도움(help)이다. 최 교수는 “HRD 담당자들이나 강사들은 학습자가 도움을 필요로 할 때만 개입해야 하며, 외적으로는 학습이 잘 이뤄지는 환경을 만들어주는 데 집중해야 합니다.”라고 제언했다. 즉 자기주도학습은 학습자 혼자 알아서 하는 게 아니라는 뜻이다. 아울러 최 교수는 답을 내고 싶은 질문이 무엇인지, 이를 위해 필요한 데이터는 어떤 것들이 있는지, 데이터에 접근하기 위한 방법은 무엇인지, 데이터를 활용하기 위한 방법은 무엇인지, 어떻게 데이터를 조직화하고 분석할 것인지, 도출한 답의 타당성을 어떻게 높일 것인지 고민해야 자기주도학습을 구현할 수 있다고 말했다.학습은 교수자와 학습자 모두에게 효과, 효율, 즐거움이 가득해야 한다. 이것이 최 교수가 참여자들에게 제시한 3e (effective, efficient, enjoyable) 전략이다. 3e 전략에서 언급된 요소들의 중심은 사람이다. 그래서 최 교수는 “자기주도학습은 인간만이 발휘할 수 있는 테크놀로지입니다.”라고 강조했다. 그는 세션 참여자들에게 “철학(philosophy)은 지혜를 사랑하는 학문입니다.”라며 자신만의 철학을 갖고 사람만이 가능한 활동인 학습에 최선을 다해주길 희망했다.
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[2022 HRD 전략과 인재육성 계획 PART Ⅱ ] 8대 기업의 HRD STRATEGY PREVIEW
올해 4월은 HRD 관계자들에게 특별한 시간이다. 한국HRD협회 주최로 4월 12일과 13일에 걸쳐 제28회 대한민국 인적자원개발 종합 대회인 「HRD KOREA 2022」가 열리기 때문이다. 전수교육에서 공유 학습으로, 대면교육에서 비대면 자기주도학습으로 HRD 패러다임이 바뀌고 있는 상황에서 이번 대회는 HRD 담당자들에게 큰 이정표가 될 전망이다. 변화의 시대에서는 중심을 잘 잡아야 하고, 여러 사례를 학습하며 고유의 방향을 찾아내야 하는 만큼 이번에는 전략적 HRD와 함께 ‘HRD Strategy’ 세션에 참여한 8대 기업 발표자들의 목소리를 담았다. HRD의 미래를 위한 청사진 마련과 대축제를 즐기는 데 도움이 되길 바라는 마음에서다.PART Ⅰ전략적 HRD의 본질과 구현 방안PART Ⅱ▶8대 기업의 HRD STRATEGY PREVIEW(발표 시간 순)CJ인재원, 근로복지공단 인재개발원, 한독, LG인화원, KT, 한화인재경영원, 포스코인재창조원, 농협중앙회HRD 위상 제고와 전문성 향상을 위한 길전략적 사고와 교류 기반 역량개발 방향성 제시정도무우正道無憂. ‘바른 길로 가면 근심이 없다’는 뜻이다. 그렇다면 HRD에서 바른 길은 무엇일까. 그것은 전략적 HRD를 구현해서 경영의 파트너로 자리하는 일일 것이다. 업계를 막론하고 더 나은 내일을 위한 역량개발이 필수인 가운데 HRD 부서는 그 방향성을 적절하게 제시해야 한다. 기업의 수준은 HRD 부서의 수준이 좌우한다. HRD 부서에서 제시한 교육과정과 콘텐츠를 바탕으로 조직학습이 이뤄지기 때문이다. 그렇기에 각 조직의 HRD 담당자들은 사명감, 책임감, 전문성을 기반으로 경영전략과 연계한 전략적 HRD를 반드시 구현해야 하며, HRD 위상 제고와 전문성 향상을 위한 교류에도 충실해야 한다."기업의 수준은 HRD 부서의 수준이 좌우한다.따라서 HRD 부서는 역량개발이 갈수록 중요해진 가운데경영전략과 연계한 HRD 활동을 전개해야 한다.이것이 HRD 위상 제고와 전문성 향상을 위한 길이다."HRD 관계자들에게 전략적 HRD를 구현하는 역량이 더욱 중요해지고 있다. 경영환경이 변화하는 속도가 갈수록 빨라지면서 기업의 변화, 혁신, 성과, 성공을 위해 필요한 역량이 다채로워지고 있기 때문이다. 역량을 개발하고 발휘하는 주체는 사람인 까닭에 HRD 담당자들은 경영전략과 연계해서 조직과 구성원이 무슨 이유에서, 어떤 방법으로, 어느 정도 역량을 개발해야 하는지 설명할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 전략적 사고가 필수적이기에 『월간HRD』는 이번 특집의 첫 코너로 경영 관점에서 최적의 솔루션 도출을 위한 ‘전략적 HRD의 본질과 구현 방안’을 잡았다.아울러 HRD 담당자들에게 있어 매년 상반기는 작년에 수립한 전략과 계획을 실행하거나, 필요한 경우 적절한 수정 및 보완 작업을 하는 시간이었다. 이를 위해 중요한 인사이트를 줬던 행사가 바로 대한민국 인적자원개발 종합 대회인 「HRD KOREA」였다. 대회 중 ‘HRD Strategy’ 트랙은 특히 많은 주목과 관심 을 받는다. 다양한 기업의 한해 HRD 전략과 인재육성 계획이 공유되기 때문이다. 이번에는 발표 시간 순으로 CJ인재원, 근로복지공단 인재개발원, 한독, LG인화원, 한화인재경영원, 포스코인재창조원, 농협중앙회의 사례가 소개된다.따라서 『월간HRD』는 ‘HRD Strategy’ 트랙의 의의를 정리하는 동시에 사례 발표에 나설 연사들에게 올해 HRD 판도는 어떨지, 어떤 주제와 내용을 준비했는지, 가장 고심한 부분은 무엇이었는지, 대회에 참여할 HRD 관계자들에게 전하고 싶은 메시지는 무엇인지 질문했다. HRD 위상 제고와 전문성 향상은 결국 HRD 관계자들의 역량에 달려있으며 본질이자 과제인 전략적 HRD 구현과 다른 기업의 사례 학습은 그 중요성과 필요성이 남다르다. 그렇기에 이번에 준비한 특집이 각계의 HRD 관계자들이 미래를 준비하는 과정에서 고유의 해답을 찾아내는 데 큰 도움이 되길 희망한다. 기업의 수준은 HRD 부서의 수준이 좌우한다.PART Ⅱ「HRD KOREA 2022」의 백미HRD 전략과 인재육성 계획의 향연모든 기업은 더욱 효율적으로 경영하고 매출을 높이기 위한 전략을 세우고 이를 잘 실행하기 위해 계획을 마련한다. 한해의 방향성을 결정하는 전략과 계획의 중요성은 두말할 나위 없이 크다. HRD도 마찬가지다. 어떤 HRD 활동을 수행해야 경영전략과 맞물리는 구성원 역량개발을 해낼 수 있을지 심혈을 기울여 고민하며 그에 따른 전략과 계획을 만든다. 불확실성이 가중될수록 역량개발의 비중은 자연스럽게 커질 수밖에 없다. 그런 만큼 이번에는 「HRD KOREA」 개최에 앞서 행사의 백미인 HRD Strategy 트랙에서 귀중한 전략과 계획 공유에 응해준 8대 기업의 사례를 다뤄본다."매년 하반기에 HRD 담당자들은경영, 경제, 사회, 문화 등의 변화를 주시하며역량개발의 중요성, 필요성, 방향성을 담아낸내년도 HRD 전략과 인재육성 계획을 수립한다."「HRD KOREA」의 백미, HRD STRATEGYHRD 전략과 인재육성 계획은 1년 동안 어떻게 인재들의 역량을 경영전략에 맞춰 실효적으로 개발할 것인지를 결정하는 매우 중요한 과업이다. 그래서 매년 하반기에 HRD 담당자들은 경영, 경제, 사회, 문화 등의 변화를 주시하며 무슨 이유에서, 어떤 방법으로, 어느 정도 역량을 개발해야 하는지 명확하게 설명되는 로드맵을 마련한다. 나무를 넘어 숲을 내려다보는 전략적인 사고가 요구되는 이유다.아울러 인재육성은 각계에서 수시로 언급되지만 제대로 해내기가 매우 어렵다. 그래서 HRD 관계자들은 「HRD KOREA」에서 공유되는 HRD 전략과 인재육성 사례를 보고 소속된 기업에 적합한 전략과 계획을 세우는 데 큰 인사이트를 얻어 간다. 실제 HRD Strategy 트랙은 매년 수많은 참여자가 들어와서 발표를 듣고 다양한 질문을 던지며 성황리에 진행된다.『월간HRD』는 4월 12일과 13일에 걸쳐 열리는 「HRD KOREA 2022」에 앞서 HRD Strategy 트랙 발표에 응한 CJ인재원, 근로복지공단 인재개발원, 한독, LG인화원, KT, 포스코인재창조원, 농협중앙회 인재개발원에서 발표를 맡은 이들에게 네 가지 질문을 던져봤다. 질문은 각각 ‘올해 HRD 판도는 어떻게 변화할 것으로 진단하는지’, ‘발표 주제와 주요 내용에 관해 키워드를 중심으로 설명해줄 수 있는지’, ‘발표를 준비하면서 가장 고심한 부분은 무엇인지’, ‘「HRD KOREA 2022」에 참가하는 HRD 관계자들에게 어떤 메시지를 전하고 싶은지’ 였다.4개의 질문은 발표자들이 소속된 조직에서 HRDer로서 미래를 어떤 관점에서 바라보고 있는지, 2022 HRD 전략과 인재육성 계획의 핵심은 무엇인지, 발표 내용을 잘 전달하고 참여자들과 원활하게 소통하기 위해 어떤 고민을 하고 있는지, HRDer로서 업계의 발전을 위해 어떤 생각을 갖고 있는지 확인하고자 선정했다.---균형과 방향 중심 하이브리드 러닝 실현_CJ인재원CJ인재원은 코로나19와 함께 살아가야 하는 현실을 받아들이며 ‘하이브리드’를 핵심 아젠다로 삼아 디지털 러닝 활성화, 직원경험 수준 제고, HRM과 HRD의 통합에 집중하고 있다. 그 과정에서 김진용 CJ인재원 부원장은 균형과 방향을 강조했다.첫째로 디지털 러닝 활성화는 무조건적인 온라인 교육을 시행하겠다는 뜻이 아니다. 702010 모델을 봐도 비중의 차이는 있지만 일하는 과정에서 발생하는 70%의 학습효과 외에 10%의 공식적인 교육과 20%의 소셜러닝의 효과가 포함되어 있다. 성찰과 명상도 아날로그 감성이 강한 HRD 활동 중 하나다. 에듀테크나 메타버스는 HRD 활동에 도움을 주는 하나의 수단일 뿐이다. 그래서 김 부원장은 “다양한 형태와 측면에서 편견 없이 HRD 변화를 보는 균형 잡힌 시각을 갖춰야 합니다.”라고 제언했다.둘째로 직원경험은 채용부터 퇴직에 이르기까지의 여정에서 양질의 경험을 제공하겠다는 의미다. 직원들이 밟는 각각의 단계에서 ‘이곳에서 어떻게 역량을 높이고 경력을 개발해서 성공과 행복을 영위할 수 있는지’를 제시해주는 것이다. 김 부원장은 “평생직장이 사라졌기 때문에 직장인들은 어느 시점이 되면 희망하는 직무나 회사를 새롭게 찾아다닐 수밖에 없습니다.”라고 말한다. 그렇기에 그는 “HRD 부서는 구성원이 퇴직 이후에 쌓아야 하는 경험치도 아우를 필요가 있습니다.”라고 제언하는 것이다.셋째로 HRM과 HRD의 통합도 역시 하이브리드다. 기업의 경영전략을 실행하고, 비즈니스를 성공적으로 이끌 인재를 키우려면 HR 데이터가 필수적이다. 일터는 HR 제도와 프로그램을 기반으로 돌아가기 때문이다.아울러 김 부원장은 “HRD 담당자들을 보며 아쉬운 부분은 조직의 방향에 맞는 HRD 전략과 계획을 수립해서 실행하는 역량.”이라고 말했다. 그는 “비즈니스를 모르는데 전략적 HRD 활동을 한다는 것은 앞뒤가 맞지 않습니다.”라며 HRD 담당자들이 넓고, 깊게, 멀리, 새롭게 보는 전략적 사고를 갖추길 당부했다. 조직을 넘어 경영 변화를 읽고, 그 과정에서 HRD 전문가로서 역량을 발휘하고, 장기적 관점에서 성과 창출에 공헌할 수 있는 인재를 육성하며, 똑같은 교육과정이라고 해도 다른 각도로 보려고 하는 노력이 요구된다는 의미다. 김 부원장은 “HRD 담당자들이 만든 콘텐츠들을 통해 조직 구성원이 학습한다는 사실을 꼭 명심해야 합니다.”라며 HRD 담당자들이 ‘우리의 수준이 조직의 수준을 결정한다’는 마음으로 업무수행에 최선을 다해주길 희망했다.일하는 사람의 삶의 질 제고 여정_근로복지공단 인재개발원근로복지공단 인재개발원은 디지털 전환이 각계 조직의 필수 과제로 자리한 상황에서 어떻게 인재육성 방향을 새롭게 설정하고 실현할 것인지 고민하며 조직의 상황에 맞게 로드맵을 세워야 하는 시점이라고 판단했다. 물론 그 중심에는 사람이 있다.근로복지공단의 경영비전은 ‘일하는 생애를 아우르는 노동복지 허브 구현’이다. 그에 따라 인재개발원은 일하는 노동자의 삶의 질 제고라는 목표가 달성되도록 전문인재 육성과 소통이 활발한 조직문화 조성을 교육목표로 잡았다. 구체적인 키워드는 ‘변화와 일의 의미’, ‘새로운 리더십’, ‘유연한 학습 프로세스’, ‘사회적 가치 구현’이다.근로복지공단 인재개발원은 공공부문은 기능적인 면에서 역할과 특성이 민간부문의 그것과 차이점이 있기에 고심했다. 발표를 맡은 배선수 근로복지공단 인재개발원 원장은 “정부조직은 공공의 이익을 목적으로 하기에 국민 생활의 전 부문에서 주요한 기능을 수행하고 있으며, 그 역할이 더욱 확대되는 추세입니다.” 라고 설명했다. 아울러 그는 “최근 들어 국내 공공부문의 인력 증원에 따라 조직 안에서 구성원에 대한 HRD 차원의 관심이 커지고 있습니다.”라며 급격하게 변화되는 상황에서 공공조직이 고민하는 부분을 「HRD KOREA 2022」 참여자들에게 소개할 계획이라고 말했다.다음으로 배 원장은 HRD 관계자들에게 변화관리와 조직혁신 차원에서 조직 구성원이 환경 변화에 민첩하게 대응하고, 새로운 지식과 기술을 습득해서 경쟁력을 발휘하며 조직의 성과가 달성되도록 모든 역량을 발휘해주길 당부했다. 또한, 그는 “새로운 세대가 지속해서 유입되고 있기에 일하는 방식 변화를 상수로 삼아 모든 구성원이 업무에 몰입하고 협업하며, 조직과 일에 의미를 부여하고 애착을 가지도록 해야 합니다.”라고 제언했다.HRD DT의 본질은 무엇인가_한독한독의 HRD 전략과 2022 인재육성 계획 발표를 맡은 김은주 상무는 “변하는 것과 변하지 않는 것을 구분해야 합니다.”라며 Why?, What?, How?로 나눠 HRD 판도 변화를 전망했다. 먼저 Why?는 HRD는 회사의 성장을 위해 기능하며 임직원들의 역량개발을 위한 기반을 조성해야 한다는 존재 이유이며, HRD의 스폰서는 Top Management이며 고객은 임직원이라는 사실이다. 이를 위해 유념해야 하는 개념이 몰입이다. 다음으로 What?은 역량개발과 조직문화 재구축을 위한 방법을 아우른다. 김 상무는 “업무 성과 창출에 도움을 주기 위한 실무교육은 더욱 practical하게 변할 것으로 예상되며, 팬데믹 이후 어쩔 수 없이 구성원 사이의 신뢰가 깨지고 있기에 조직문화를 다시 세팅해야 합니다.” 라고 설명했다. 이어서 How?는 직원들의 일하는 방법과 인터페이스의 변화를 말한다. 관련해서 김 상무는 “교육의 주체는 누구인지 생각해보면서 학습자들이 업무를 수행하면서 실효적으로 역량개발에 임하도록 해야 합니다.”라고 짚어줬다. 아울러 그는 “학습플랫폼을 만들었다는 결과에 그치지 않고 그 안에서 이뤄지는 학습이력을 추적하며 누가, 몇 명이나, 어느 교육에, 어떻게 참여했는지 면밀하게 분석하며 유의미한 HRD 데이터를 쌓아가야 합니다.”라고 제언했다. 그래야만 개별화된 직원들의 니즈 충족이 가능하고, HRD가 어떻게 조직 성과에 기여하고 있는지 증명할 수 있기 때문이다. 김 상무는 “온라인 상황에서 그에 맞는 교육을 하고 있다고 HRD DT를 이뤄낸 것이 아닙니다.”라며 지속해서 HRD 데이터를 축적하고 그 과정에서 인사이트를 찾아 임직원에게 역량개발 로드맵을 제시해야 비로소 HRD DT가 구현될 것이라고 제언했다.이어서 김 상무는 “회사의 지속적 성장에 기여하는 HRD 활동을 위한 고민을 공유하고자 합니다.”라며 이번 발표 내용을 키워드로 정리했다. 각각 조직개발(OD)과 개인역량개발(ID)의 균형, 회사의 전략과 HRD의 연계, 변화관리와 조직개발, 직원들의 역량개발을 위한 상시학습체계 구축, 업무 접점에서의 팀장들의 변화 리딩, 개별화된 니즈 충족을 위한 코칭 등이다. 김 상무는 “현장 주도의 인재육성이 이뤄져야 하며, 직원들에게 역량개발의 중요성과 필요성을 명확하게 인지시켜야 하고, 팀장들이 회의를 잘 운영하고 팀원들과 잘 소통하며 리더십을 발휘할 수 있도록 해야 하며, 코칭을 통해 구성원이 조직과 개인 목표를 달성하는 과정에서 자신감과 의욕을 갖도록 해야 합니다.”라고 풀어냈다.다음으로 김 상무는 「HRD KOREA 2022」 참여자들에게 아래와 같은 메시지를 전하고자 한다. 그것은 ‘사람의 성장을 통해 조직의 성장을 일구는 일을 한다는 자부심을 갖자’, ‘아무리 멋진 전략을 세워도 사람을 움직이지 못하면 성과가 나지 않기에 우리의 일은 가치가 있다’, ‘HRDer로서 스스로의 성장을 위해 열린 태도를 가지고 있어야 한다’, ‘다양한 기업의 HRD 사례를 간접적으로 접하는 것은 큰 도움이 되기에 활발하게 교류하며 우리나라의 HRD를 더 발전시켜 나가야 한다’ 등이다. 김 상무는 “어떻게 하면 HRDer들에게 실질적인 도움을 줄 수 있을지 많은 고민을 거듭하겠습니다.”라고 밝혔다.상황과 맥락을 읽어내는 통찰력_ LG인화원기업을 둘러싼 환경을 예측하는 일이 녹록하지 않다. 정재영 LG인화원 상무는 “관계망을 통한 상호역학 관계에서의 역동성은 최고 수준의 진폭을 나타내고 있습니다.”라고 진단한다. 그에 따라 기업의 핵심적인 기능 중 하나인 HRD도 대 격변기를 맞이하고 있다. 정 상무는 “시장, 고객, 구성원의 흐름과 요구에 효과적으로 대응해야 하며, HRD 기능의 근본적 변화를 기대하는 요구들이 지속적으로 발생할 것입니다.”라고 전망했다. 발표를 준비하며 정 상무는 HRD가 집중해야 하는 요소를 네 갈래로 정리했다. 첫째, 시대의 흐름, 기술의 발전, HRD 활동의 대상인 인간 삶의 패턴 변화를 민감하게 관찰하고 본질을 탐색하려는 노력이다. 둘째, 소속된 기업이 처한 상황과 맥락에 적합한 HRD 접근이다. 정 상무는 “일반적으로 HRD 활동을 규명하는 방식이나 내용보다는 소속된 기업이나 사업의 속성을 정확하게 파악하고 비즈니스 성과 창출에 공헌하기 위해 요구되는 모든 것에 집중해서 필요한 자원을 투입해야 합니다.”라고 설명했다. 이를 위해서는 전통적인 교육훈련 프레임에서 벗어나 다양한 형태의 HRD 활동을 수행해야 한다. 셋째, 일반, 공통, 필수, 의무라는 이름으로 실행되던 교육 활동에 국한되지 않고 조직 구성원의 개별화, 개인화, 차별화된 니즈를 파악해서 이를 해결하는 데 도움을 주는 솔루션을 탐색하는 것이다. 넷째, 일회성 이벤트에 그치는 여러 학습활동을 뛰어넘어 구성원에게 지속적 학습경험을 제공할 수 있도록 체계적이고 장기적인 관점에서 학습과 업무를 통합한 접근이다. 이를 위해 정 상무는 “명확한 근거나 데이터의 의거한 접근법이 요구되며, 특히 HR은 기업 가치 창출의 근간인 사람을 다루기에 기업의 본원적 경쟁력 확보를 위한 지속적인 인간 중심 HR을 지향해야 합니다.”라고 제언했다.기업을 둘러싼 여러 요인이 시시각각 변화하는 요즘이다. 그래서 HR 담당자들의 고충이 상당하다. 변화가 일상이기에 일정한 트렌드나 지향점을 명확하게 도출하기 어렵고, 과거의 정답이나 오답이 지금은 오답이나 정답으로 바뀔 수 있는 개연성도 높아졌다. 그래서 정 상무는 “상황과 맥락을 읽는 통찰력을 갖춰야 합니다.”라고 강조했다. 그야말로 HRD 담당자들이 해내야 하는 일들이 점차적으로 확대되고 있는 현실 속에서 그는 「HRD KOREA 2022」 참여자들이 많은 것을 보고, 듣고, 배우고, 나누면서 스스로의 성장을 도모할 기회를 찾아내길 희망했다.같은 고민을 함께하며 실효적 해결방안 모색_KTKT는 HRD Strategy 세션에서 리스킬링, 구성원 DT 교육, 일하는 방식의 혁신을 중심으로 발표에 임할 계획이다. 먼저 리스킬링은 코로나19 팬데믹으로 디지털 혁신이 가속되면서 그 중요성과 필요성이 매우 커졌다. 발표를 맡은 진영심 KT 그룹인재개발실 실장은 “기업을 둘러싼 환경이 변화한다는 말은 업무를 수행하는 구성원에게 요구되는 역량도 바뀐다는 뜻이며, 이러한 현안을 해결할 수 있는 키워드가 리스킬링입니다.”라고 설명했다.다음으로 구성원 DT 교육과 관련해서 진 실장은 “요즘 들어서 구성원들의 DT 역량 수준과 AI 문해력 정도가 어떤지 고민하는 HRDer들이 많은 것 같습니다.”라며 유관해서 KT와 KT 파트너 기업들의 사례를 소개할 것이라고 밝혔다.이어서 일하는 방식의 혁신에서는 소통하고 협업하는 법, 애자일(Agile)하게 일하는 법, 고객 중심으로 생각하는 법 등 구체적인 방법론을 바탕으로 KT가 지난 9년간 추진해 온 일하는 방식의 혁신 여정이 공유될 예정이다.특히 진 실장은 “「HRD KOREA 2022」에 각별한 관심을 갖고 참여하는 분들인 기업의 HRD 담당자들과 KT의 HRD 담당자들은 같은 고민을 해왔다고 생각됩니다.”라며 “참여자들이 요즘 회사에서 어떤 상황에 처해있을지, 앞으로 어떤 변화를 맞이할지, 이번 발표를 통해 어떤 도움을 드릴 수 있을지 고민하고 있습니다.”라고 말했다."HRD Strategy 트랙에 참여한 8개 기업은변화하는 경영환경을 예의 주시하며명확하고 전략적인 HRD 로드맵 제시를 위해다양한 고민과 노력을 거듭하고 있다."그런가 하면 진 실장은 위드 코로나 시대로 접어들면서 그동안 다소 소강상태에 있던 기업교육이 봇물 터지듯 활성화될 것으로 내다봤다. 초유의 위기에 대응하기 위해 기업교육 관계자들은 나름의 역량을 키워왔기 때문이다. 또한, 그는 “비대면 상황으로 인해 과거에 제시됐던 퍼포먼스 컨설팅(performance consulting)이나 일터학습(workplace learning)이 기업 현장에서 활성화되기 시작했고, 이러한 트렌드는 대면 HRD 활동이 가능해진다고 해도 여전히 유효할 것 같습니다.”라고 말했다. 따라서 진 실장은 대면교육과 비대면 교육을 혼합하고, 여기에 새로운 디지털 솔루션을 다양한 각도에서 접목시키면 HRD 활동의 수준이 높아질 것으로 예상했다. 그리고 그는 “코로나19 확산으로 시도하기 어려웠던 핵심가치 교육, 기업문화 혁신, 리더십 교육에 대한 니즈도 더욱 커질 것 같습니다.”라고 설명했다.첨단 기술의 발전이 빨라지면서 인간이 기계와 협업해야 하는 시대가 오고 있다. 이를 가장 빨리 감지하고 관련해서 인간이 어떤 역량을 발휘해야 하는지 고민하며 대응 방안을 준비해야 하는 것이 HRDer들의 책무다. 그렇기에 진 실장은 “같은 시대를 살아가는 HRDer로서 함께 고민하고 해결방안을 모색하는 시간이 되길 바랍니다.”라고 말했다.사업전략 중심 HRD 시스템 통합· 재편_한화인재경영원인류는 급격한 변화를 마주하고 있다. 2030년에 예상되는 모습이 현재 펼쳐진다고 해도 과언이 아니다. 이렇게 변화무쌍한 시기에 한화인재경영원은 두 가지 측면을 고려하며 HRD 전략을 세웠다. 첫째, ‘근본적 변화’다. 발표를 맡은 이정성 한화인재경영원 부원장은 “새로운 비즈니스 모델 등장, 글로벌 공급망 재편, 대퇴직시대(Great Resignation)로 대표되는 노동시장의 구조적 변화 등 글로벌 경제환경 변화와 MZ세대로 대표되는 인적구성의 변화 및 미래 생존을 위한 신사업 중심 사업전략 변화를 고려하여 기존 HRD 체계의 전면적인 재편을 계획하고 있습니다.”라고 설명했다.둘째, ‘Back to Basic’이다. 기업의 HRD 기능은 사업성과 창출에 기여하는 것이 가장 중요한 역할이다. 그에 따라 한화인재경영원은 모든 HRD 프로그램을 사업전략 중심으로 통합, 재편하려 한다. 이 부원장에 따르면 세부적으로는 그룹의 핵심가치를 시대변화에 맞게 재해석, 변화된 사업전략을 수행할 핵심인력 정의 및 육성체계 재정비, Digital Learning Platform 기반 시공간 제약 없는 프로그램 제공, 실질적인 현장 이슈 해결을 지원하기 위한 조직개발(Organization Development) 프로그램 강화, 데이터 기반의 솔루션 제공을 위한 Analytics 기능 수행을 2022년의 중점과제로 삼아 추진하고 있다.이 부원장은 이번 발표를 준비하면서 세 가지를 고민했다. 첫째, ‘조직 구성원의 조직에 대한 몰입도(engagement)를 어떻게 제고할 것인가?’이다. 소속된 조직과 맡은 일을 바라보는 시각이 기존 세대와 차별화되는 MZ세대의 비중 증가, 경력직원 중심 채용환경 변화 상황에서 그 어느 때보다 조직 몰입도를 유지하고 향상시키는 것이 어려운 과제로 등장했기 때문이다. 둘째, ‘비대면 업무 환경이 급격히 일상화된 가운데 HRD 기능은 어떤 역할을 해내야 하는가?’이다. 이 부원장은 “디지털 학습플랫폼 기반으로 변화를 추진하고 있는 과정에서 앞으로 대면 교육은 어떻게 해야 할지, 비대면 환경에서의 몰입도 극대화 방법은 무엇일지 고민하고 있습니다.”라고 말했다. 셋째, ‘기업의 HRD 기능은 어떻게 그 존재 이유를 입증해야 하는가?’이다. 이 부원장은 “존재 이유를 명확하게 증명하는 것이 올해 가장 중요한 우리의 과제가 될 것으로 생각됩니다.”라고 설명했다.이어서 이 부원장은 「HRD KOREA 2022」의 주제인 ‘경험을 공유하는 학습’ 과 ‘비대면 자기주도학습’ 중심으로의 변화를 위해 새롭고 많은 시도가 Practice들로 만들어질 것으로 예상하면서 HRD 전달방식 변화뿐만 아니라 내용적인 부분에서도 사업전략과 밀접하게 연계되는 다양한 프로그램들이 등장할 것으로 보인다고 내다봤다.마지막으로 그는 어려운 시기지만 지금은 어떠한 새로운 시도도 용인될 수 있는 시기인 까닭에 그 누구보다 사람을 먼저 생각하고, 인재육성에 매진하고, 동기를 부여하며, 미래를 생각하는 HRD 담당자들이 많은 일을 해낼 수 있을 것이라고 제언했다. 그는 “중국의 문학자이자 사상가인 노신은 ‘원래 길이 없었다. 사람이 많이 다니면 길이 되는 것이다’라고 말했습니다.”라며 「HRD KOREA 2022」가 ‘같이’ 많이 공유하고, ‘같이’ 많이 고민하고, ‘같이’ 새로운 길을 만들어 나가는 시간이 되길 바라는 마음을 전했다.▲「HRD KOREA」는 매년 우리나라 HRD 관계자들의 많은 관심과 사랑을 받는 대 축제다.선제적인 경영 이슈 포착과 대응_포스코인재창조원포스코인재창조원은 교육 패러다임이 급격하게 변화하고 각종 콘텐츠가 범람함에 따라 조직별 경영상황에 맞게 다양한 HRD 방식이 접목될 것으로 진단하고 있다. 아울러 여전한 코로나19 팬데믹 상황으로 인한 비대면 트렌드를 기반으로 각 조직은 고유의 HRD New Normal을 찾아내서 활용할 것으로 예상하고 있다.포스코인재창조원이 「HRD KOREA 2022」에서 발표 및 공유할 내용은 첫째로 현장 기반 다양한 고품질/맞춤형 교육 적시 제공, 둘째로 지주사 체제 전환에 따른 각 사업회사의 경쟁력 확보 및 강화다. 포스코인재창조원은 사업회사의 교육 기회를 확대해서 경영 파트너로서의 역할을 강화하고, 경영층/직책자/실무자, 계층별 현업부서와 체계적으로 교류하며 능동적으로 교육 Needs를 발굴해서 대응할 예정이다.그런가 하면 발표를 맡은 김순기 포스코인재창조원 원장은 “다양한 산업군에 종사하고 있는 HRDer들에게 포스코그룹의 상황을 기반으로 추진하고 있는 HRD 전략과 실행 방안 중 시사점을 얻고 공감할 수 있는 내용을 어떻게 풀어내서 전달할지 가장 고민스럽습니다.”라고 털어놨다. 이어서 그는 HRD가 점차 좁은 의미에서의 경영 파트너가 아니라, 그룹 전체를 조망하면서 경쟁력을 높이기 위한 선제적인 이슈 Sensing과 대응이 중요할 것으로 생각하며, 이를 위해 “그룹 경영층과의 수시 커뮤니케이션뿐 아니라 지주사/사업회사와의 다양한 소통이 중요할 것으로 생각되며, 이러한 포스코인재창조원의 노력이 이번 발표에서 잘 전달될 수 있도록 하겠습니다.”라고 밝혔다.다음으로 그는 「HRD KOREA 2022」 참여자들에게 “HRD 분야가 점차 기업의 경쟁력을 강화하고 발휘하는 과정에서 그 역할과 중요성이 커지고 있는 상황을 맞아 다양한 기업의 HRD 전문가분들과 함께 고민할 수 있는 시간을 갖게 되어 기쁘게 생각합니다.”라며 다양한 HRD 이슈에 대해 함께 생각해보고 미래를 위한 인사이트를 얻을 수 있는 의미 있는 자리가 될 수 있도록 최선을 다하겠다고 말했다.Cell 중심 조직운영과 CoP 활용_농협중앙회농협중앙회 인재개발원은 임직원 교육과 조합원 교육을 담당한다. 인재개발원은 함께 하는 100년 농협이라는 비전을 달성하기 위해 미래인재 육성을 위해 3대 전략과 6대 핵심사업을 선정했다. 발표를 진행할 고은주 팀장에 따르면 3대 전략은 농업혁신, 농촌혁신, 농협혁신이다. 각각 ‘농업을 미래 성장 산업으로 이끌어내는 것’, ‘우리 농촌을 생기 있고 활력 있게 만드는 것’, ‘농업·농촌의 변화를 뒷받침할 수 있도록 지원하는 것’이 목적이다.다음으로 6대 핵심사업은 농업혁신 부문에서는 Smart Farm 활성화와 치유농업(CoP) 연구, 농촌혁신 부문에서는 조합원 교육 확대와 농가경영 역량 제고, 농협혁신 부문에서는 정책성 강화와 CELL 중심의 조직운영이 골자다.고 팀장은 이번 발표를 준비하면서 3대 전략 중 하나인 농업혁신 부문에서 많은 고민을 했다. 그는 “지금 농업의 현실을 보면 인구의 고령화, 도농간의 소득 격차, 농축산물 수입 등이 농업의 근간을 흔들 수 있기 때문에 지속가능한 농업을 위해서 Smart Farm 활성화와 도입단계인 치유농업을 철저하게 준비해야 한다고 생각했습니다.”라고 말했다. 더불어 그는 “쌀 한 톨에 일곱 근의 땀이 배어있다는 뜻의 ‘일미칠근一米七斤’은 곡식을 키우는 농부의 정성을 뜻합니다.”라며 ‘일미칠근一米七斤’의 노력으로 위기 속에서도 빛나는 농업의 미래 설계에 공헌하고자 하는 농협 HRD의 이모저모를 공유하는데 집중할 계획이다.또한, 고 팀장은 올해 HRD 판도 변화를 묻는 『월간HRD』의 질문에 Cell 중심의 조직운영과 학습공동체(Communities of Practice, CoP) 활성화를 제시했다. “Cell 중심의 조직운영은 관리 성격이 강한 수직적 조직문화에서 벗어나 성과 지향적인 유연한 조직문화로의 정착을 가속화할 것이며 나아가 업무와 휴식을 동시에 즐기는 워케이션(Workcation) 도입으로 자연스럽게 연결될 것입니다.”라고 답했다."HRD의 위상을 제고하고 저변을 확대하려면각계의 HRDer들이 모여 열린 마음으로많이 공유하고, 다양한 각도에서 함께 고민하며의미 있고 새로운 이정표를 만들어야 한다."아울러 그는 CoP가 활성화된 조직은 더 높은 교육적 가치를 창조하고 First Mover로서의 선도적 역할을 수행하게 될 것이며, 자발적인 학습문화가 조성되어 개인 및 조직역량이 강화될 것으로 예상했다.마지막으로 그는 잠시도 현실에 안주할 수 없는 거센 변화의 소용돌이 속에서 함께 살아가고 있는 까닭에 HRD 관계자들이 이러한 변화를 함께 인지하고, 인적 네트워크를 형성해서 새로운 교육의 지평을 열어주는 디딤돌이 되어 주길 기대했다.HRD 문명 대 전환을 위한 전진8개 HRD 조직은 경영환경의 트렌드를 비롯해 역량개발 변화점을 읽어내며 경영의 전략적 파트너 역할을 해내기 위해 많은 고민과 다채로운 노력을 거듭하고 있다. 수행하는 비즈니스의 성격이 다른 만큼 뽑아낸 키워드, 교육 프로그램, 플랫폼 및 콘텐츠 운영에서 일부 차이는 있지만 지향점은 같았다. 발표자들이 고민하는 부분 역시 ‘어떻게 하면 조직 전체를 조망하면서 구성원의 경쟁력을 선제적으로 높일 수 있는가?’ 였다. 지금보다 더욱 HRD의 위상을 제고하고 저변을 확대하려면 열린 마음으로 함께 고민하며 새로운 이정표를 만들어야 한다. 이것은 매년 「HRD KOREA」에서 트랙 발표를 맡는 산, 학, 연, 관 HRD 관계자들의 공통된 마음이다. 그런 만큼 참여자들이 다른 기업은 어떤 전략과 계획을 세워서 전략적으로 인재를 키우고 있는지, HRD 판도는 어떻게 변화할 것인지를 이번 특집을 통해 미리 가늠해보며 팬데믹 상황에서도 HRD 발전을 위해 개최된 「HRD KOREA 2022」에서 각별한 의미가 있는 시간을 갖길 기대한다.
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[2022 HRD 전략과 인재육성 계획 PART Ⅰ ] 전략적 HRD의 본질과 구현 방안
올해 4월은 HRD 관계자들에게 특별한 시간이다. 한국HRD협회 주최로 4월 12일과 13일에 걸쳐 제28회 대한민국 인적자원개발 종합 대회인 「HRD KOREA 2022」가 열리기 때문이다. 전수교육에서 공유 학습으로, 대면교육에서 비대면 자기주도학습으로 HRD 패러다임이 바뀌고 있는 상황에서 이번 대회는 HRD 담당자들에게 큰 이정표가 될 전망이다. 변화의 시대에서는 중심을 잘 잡아야 하고, 여러 사례를 학습하며 고유의 방향을 찾아내야 하는 만큼 이번에는 전략적 HRD와 함께 ‘HRD Strategy’ 세션에 참여한 8대 기업 발표자들의 목소리를 담았다. HRD의 미래를 위한 청사진 마련과 대축제를 즐기는 데 도움이 되길 바라는 마음에서다.PART Ⅰ ▶전략적 HRD의 본질과 구현 방안PART Ⅱ 8대 기업의 HRD STRATEGY PREVIEW(발표 시간 순)CJ인재원, 근로복지공단 인재개발원, 한독, LG인화원, KT, 한화인재경영원, 포스코인재창조원, 농협중앙회HRD 위상 제고와 전문성 향상을 위한 길전략적 사고와 교류 기반 역량개발 방향성 제시정도무우正道無憂. ‘바른 길로 가면 근심이 없다’는 뜻이다. 그렇다면 HRD에서 바른 길은 무엇일까. 그것은 전략적 HRD를 구현해서 경영의 파트너로 자리하는 일일 것이다. 업계를 막론하고 더 나은 내일을 위한 역량개발이 필수인 가운데 HRD 부서는 그 방향성을 적절하게 제시해야 한다. 기업의 수준은 HRD 부서의 수준이 좌우한다. HRD 부서에서 제시한 교육과정과 콘텐츠를 바탕으로 조직학습이 이뤄지기 때문이다. 그렇기에 각 조직의 HRD 담당자들은 사명감, 책임감, 전문성을 기반으로 경영전략과 연계한 전략적 HRD를 반드시 구현해야 하며, HRD 위상 제고와 전문성 향상을 위한 교류에도 충실해야 한다."기업의 수준은 HRD 부서의 수준이 좌우한다.따라서 HRD 부서는 역량개발이 갈수록 중요해진 가운데경영전략과 연계한 HRD 활동을 전개해야 한다.이것이 HRD 위상 제고와 전문성 향상을 위한 길이다."HRD 관계자들에게 전략적 HRD를 구현하는 역량이 더욱 중요해지고 있다. 경영환경이 변화하는 속도가 갈수록 빨라지면서 기업의 변화, 혁신, 성과, 성공을 위해 필요한 역량이 다채로워지고 있기 때문이다. 역량을 개발하고 발휘하는 주체는 사람인 까닭에 HRD 담당자들은 경영전략과 연계해서 조직과 구성원이 무슨 이유에서, 어떤 방법으로, 어느 정도 역량을 개발해야 하는지 설명할 수 있어야 한다. 이를 위해서는 전략적 사고가 필수적이기에 『월간HRD』는 이번 특집의 첫 코너로 경영 관점에서 최적의 솔루션 도출을 위한 ‘전략적 HRD의 본질과 구현 방안’을 잡았다.아울러 HRD 담당자들에게 있어 매년 상반기는 작년에 수립한 전략과 계획을 실행하거나, 필요한 경우 적절한 수정 및 보완 작업을 하는 시간이었다. 이를 위해 중요한 인사이트를 줬던 행사가 바로 대한민국 인적자원개발 종합 대회인 「HRD KOREA」였다. 대회 중 ‘HRD Strategy’ 트랙은 특히 많은 주목과 관심 을 받는다. 다양한 기업의 한해 HRD 전략과 인재육성 계획이 공유되기 때문이다. 이번에는 발표 시간 순으로 CJ인재원, 근로복지공단 인재개발원, 한독, LG인화원, 한화인재경영원, 포스코인재창조원, 농협중앙회의 사례가 소개된다. 따라서 『월간HRD』는 ‘HRD Strategy’ 트랙의 의의를 정리하는 동시에 사례 발표에 나설 연사들에게 올해 HRD 판도는 어떨지, 어떤 주제와 내용을 준비했는지, 가장 고심한 부분은 무엇이었는지, 대회에 참여할 HRD 관계자들에게 전하고 싶은 메시지는 무엇인지 질문했다. HRD 위상 제고와 전문성 향상은 결국 HRD 관계자들의 역량에 달려있으며 본질이자 과제인 전략적 HRD 구현과 다른 기업의 사례 학습은 그 중요성과 필요성이 남다르다. 그렇기에 이번에 준비한 특집이 각계의 HRD 관계자들이 미래를 준비하는 과정에서 고유의 해답을 찾아내는 데 큰 도움이 되길 희망한다. 기업의 수준은 HRD 부서의 수준이 좌우한다.PART Ⅰ경영 관점에서 전략적으로 사고하며최적의 HRD 솔루션 도출기업을 둘러싼 환경이 변화하는 속도가 갈수록 빨라지면서 수많은 변수가 발생하고 있다. 이에 대응하기 위해서는 다양한 요소를 분석해서 최적의 솔루션을 찾아내는 전략적 사고를 갖춰야 한다. 그래서 꾸준하게 제시되고, 또 강조되고 있는 개념이 전략적 HRD다. 기업의 성과를 높이기 위해 조직과 구성원이 무슨 이유에서, 어떤 방법으로, 어느 정도 역량을 개발해야 하는지 설명할 수 있어야 하기 때문이다. HRD의 지향점이 조직의 성과와 혁신을 위한 전략적 파트너인 이유이기도 하다. 따라서 이번에는 전략적 HRD의 본질과 함께 HRD 부서와 담당자에게 요구되는 과제는 무엇인지 살펴본다."모든 기업이 역량개발의 가치를 인지하고 있다.그러나 경영환경을 둘러싼 여러 이슈로 인해HRD에의 관심과 투자에 긍정적 혹은 부정적인프레임워크를 사용하는 경우가 많다."HRD를 바라보는 시선『월간HRD』의 슬로건은 ‘사람이 희망, 인적자원을 디자인하라’이다. 수많은 지식, 기술, 정보를 다루며 새로운 아이디어를 찾아내서 기업의 변화와 성장을 이끄는 주체는 결국 사람인 까닭이다. 국내외 기업을 막론하고 성공한 경영자들은 모두 인재에 대한 관심, 투자, 사랑이 남달랐다. 그러나 ‘사람은 무엇인가?’라는 질문에 대한 답은 찾아내기 어렵다. 세상에 똑같은 사람은 존재하지 않기 때문이다. 설령 가족이나 절친한 친구라도 서로를 완벽하게 이해하는 일은 불가능에 가깝다. 그래서 예로부터 ‘열 길 물속은 알아도 한 길 사람 속은 모른다’라는 속담도 있지 않은가. 똑같은 교육을 제공해도 빨리 이해해서 업무에 적용하는 사람이 있는가 하면 내용을 체화하는 속도가 느린 사람이 있다. 또한, 공부머리는 좋지만 일머리는 그렇지 않은 사람들도 많다. 이러한 결과를 만들어내는 요인에는 역량만 있지 않다. 분명 뛰어난 역량을 갖고 있음에도 수많은 세부적 요인으로 인해 그 역량을 더 나은 방향으로 개발하거나 활용하지 못하는 사람도 많기 때문이다. 그러다 보니 기업에서 사람을 바라보는 프레임에는 긍정과 부정이 공존한다. 실제 역량개발의 중요성과 필요성은 인지하고 있지만 과감한 투자와 각별한 관심을 망설이는 기업도 많다. 당장의 성과 창출에 직결되지 않으며, 역량개발에 많은 도움을 줬지만 나중에는 다른 직장으로 떠날 수 있거나, 조직이 아닌 개인 중심의 역량개발이 이뤄질 수 있다는 등의 이유에서다. 이는 부정적인 프레임이다.반대로 불신이 아닌 믿음을 바탕으로 장기적 관점에서 구성원 역량개발에 매진하는 기업도 상당하다. 평생직장이 사라졌기에 기업과 구성원 각각은 시기의 차이는 있겠지만 결국 헤어지기 마련이며, 그 과정에서 구성원의 역량을 높여줘야 시장에서 기업의 경쟁력을 높이는 제품과 서비스가 만들어지고, 그 기업의 평판도 좋아진다는 관점에서다.HRD에의 관심과 투자를 좌우하는 요인조금 더 구체적으로 HRD에의 투자에 영향을 미치는 요인들을 보면 먼저 기업 차원에서는 기업의 규모, 비즈니스의 성격, 재무적인 성과, 노사관계, 조직의 자율성, 임금, 기업의 지배구조, 경영환경이 있다. 대기업들은 대체로 연수원을 보유하고 있으며, 교육훈련에 소요되는 비용을 감당할 수 있고, 업무수행 중 교육에 참가하기 위해 자리를 비우는 구성원이 있더라도 대체가 가능하다. ---중소기업의 경우 사람 한 명이 너무나도 귀하기에 어려움이 많다. 비즈니스의 성격 측면에서는 주로 제조업과 서비스업이 HRD에 투자한다. 고객과 소통하거나 현장에서의 안전에 유의해야 하는 구성원들의 실력과 의식 수준 제고가 주요 목적이다. 재무적 성과는 눈에 보이는 비용이 발생하기에 당연하며, 노사관계는 소속된 기업의 각종 활동을 바라보는 시선에 상당한 영향을 미친다. 조직의 자율성은 주어진 일만 수행하지 않고 넓게, 멀리 보며 역량개발에의 의지를 높이는 태도와 연결되며 임금은 그 과정에서 당근과 같은 기능을 한다. 다음으로 기업의 지배구조는 리더십, 경영환경은 치열한 경쟁이 이뤄지는 시장이다. 각각은 기업을 이끄는 리더가 누구냐에 따라 HRD에의 관심과 투자가 달라지며, 리스킬링과 업스킬링이 강조되는 작금의 경영환경을 보면 이해하기 쉽다.다음으로 구성원 관점에서 보면 이직률과 퇴사율, 교육훈련의 성격과 수준, 학력과 경력 및 성비, 근속연수가 있다. 이직률과 퇴사율이 높으면 어느 기업이든 역량개발에의 투자를 기피하게 된다. 금방 떠날 사람을 키워줄 이유가 없기 때문이다. 이런 경우 기업의 HRD 담당자들을 비롯해 OJT를 제공하는 선배들 모두 귀중한 시간, 비용, 노력을 낭비하게 된다.교육훈련의 성격과 수준은 기업이 고유의 역량개발 전략을 수립해서 실행하는 동시에 외부 공유에 민감해하는 이유다. 학력과 경력 및 성비는 정규 교과과정을 충실하게 밟았거나, 기본기와 경험을 갖췄거나, 가사와 육아에 문제가 없는 구성원이 많을수록 역량개발에의 투자가 높은 경향성을 보면 이해하기 쉽다. 근속연수는 이직률과 퇴사율과 맞물려서 봐야 하며, 너무 짧아도 문제가 있지만 지나치게 길어도 문제가 발생한다. 몰입도가 떨어지기 때문이다.막연하게 귀중한 시간과 비용을 쓰는 기업은 없다. 치열한 경쟁에서 살아남으려면 자사는 물론 경쟁사, 고객, 시장 등을 다각적으로 분석해서 최적의 솔루션을 찾아야 한다. 그 과정에서 이뤄지는 것이 투자다. 따라서 전략적 HRD를 이해하려면 앞서 서술한 바와 같이 인적자원개발에의 관심과 투자에 영향을 주는 요인들을 꼼꼼히 살펴봐야 한다. 그래야 왜 HRD가 전략적이어야 하는지 이해할 수 있다. 전략적 HRD의 목적과 방법전략적 HRD는 기존 HRD 개념에 전략을 결합한 것이다. 과거에 이뤄진 특정 교육훈련 기획과 시행을 예로 들면 HRD 담당자들은 현업 구성원과 소통해서 교육에의 니즈를 파악한다. 방법은 설문조사나 인터뷰가 대표적이었다. 이후 일정을 잡아 참여자들을 연수원이나 교육장에 불러서 교육을 시행했다. 그러나 새로운 지식과 기술의 개발, 글로벌화, 비즈니스 전환, 제품과 서비스를 이용하는 고객의 변화, 다수의 경쟁사 출현, 빠른 성과에 대한 압박 등으로 인해 전략적 사고를 바탕으로 HRD 활동을 전개하는 것이 중요해졌다. 다양한 상황에 맞는 역량이 발휘되어 기업의 성과가 만들어져야 하기 때문이다. 일률적인 교육훈련이 갈수록 외면을 받고 있는 이유이기도 하다.전략적 HRD는 기업 구성원을 중심으로 조직 성과에의 지원을 지향한다. 그 과정에서 각종 교육, 학습, 워크샵, 캠페인 등이 조직 성과에 어느 정도 기여하는지 연관성을 정확하게 제시하는 것이다. 예를 들어 구성원 개인의 역량과 경력을 개발하는 데 도움을 주는 교육이 있다면 그것은 전략적 HRD 활동이라고 말할 수 없다. 전략적 HRD는 조직의 목적 달성과 구성원의 역량개발을 동시에 이뤄내는 것이 목적이다. 이를 위해 인간의 학습능력, 조직 적응력, 가능성을 믿어야 한다. 사람을 향한 긍정적 프레임워크가 요구되는 것이다.체계성과 영역으로 이해하는 전략적 HRD전략적 HRD에서는 체계성이 강조된다. 관련해서 ‘복수의 요소 또는 변수가 관계를 가지고 있으며 상호의존성, 계층성, 안정과 평형의 유지, 질서, 통일성 등이 존재하면서 환경과 끊임없이 영향을 주고받는 실체 내지 전체’를 뜻하는 체제를 살펴봐야 한다. 또한, 체제는 HRD 부서가 속해있는 기업과 그 기업을 둘러싼 경영환경으로 이해해야 한다. 그래서 HRD 전문가들과 기업에서 HRD를 총괄하는 CHO/CLO들이 전략적 HRD를 강조하는 것이다. 기업에 존재하는 모든 부서는 미션, 비전, 핵심가치, 행동원칙을 기본으로 설정된 경영전략에 의거해서 활동해야 하기 때문이다. 핵심 키워드는 역시 전략이다.다음으로 전략적 HRD의 영역을 보면 개인개발(ID), 경력개발(CD), 조직개발(OD)이 있다. 익히 알려져 있는 기본적인 정의를 보면 첫째로 개인개발은 직무수행 수준을 높여서 성과를 내기 위해 요구되는 지식, 기술, 행동을 개발시키는 것이다. 이를 위해 OJT를 비롯한 각종 학습이 제공된다. OJT는 신입사원들이 낯섦, 두려움, 호기심 등이 가득한 사무공간 혹은 현장에서 선배들에게 배우고, 동료들을 관찰하며 이뤄지는 학습이다. 대기업은 물론 규모가 작은 기업에서 단기 역량개발을 위해 시행된다.둘째로 경력개발은 개인개발보다는 장기적이며, 개인의 관심사, 일과 삶에 관한 가치관, 역량 등을 두루 고려해서 행하는 활동이다. 조직과 개인 모두에 만족스러운 방향으로 경력을 개발해야 하기에 조직과 개인의 협업이 필수적이다. 경력은 HRD에서 가치가 더욱 커지고 있다. 평생직장이 사라진 만큼 직장인들은 여러 회사를 다녀야 하며 그 과정에서 잘 대우받고, 개인의 만족도도 높은 직장과 직무를 원한다. 이때 큰 효력을 발휘하는 것이 경력이다. 경력은 자유롭게 원하는 일을 하면서 살아가는 데도 큰 도움이 된다. 공식적으로 역량을 입증할 수 있기 때문이다. 실제 경력개발이 가능한 직장이 취업을 준비하는 사람들은 물론 직장인들에게 많은 관심을 받고 있다. 사례로는 멘토링, 직무공시, 인사평가, CDP, 직무공시 등이 있다.셋째로 조직개발은 조직 고유의 전략, 문화, 업무 프로세스 등을 HRD 활동과 연계해서 실행하는 활동이다. 학습조직, 팀빌딩, 직무확대, 조직문화 혁신, 고성과작업시스템 등을 떠올리면 된다. 조직 전체를 대상으로 하기에 유관 프로그램을 운영할 때 참여자가 많다. 그렇기에 HRD 담당자들은 변화 촉진자(change agent) 역할을 수행해야 하며, 그 과정에서 프로그램 참여자들과 조직의 관리자들에게 컨설팅을 제공해야 한다.구성원의 자기주도성 제고전략적 HRD를 구현하려면 결국 경영전략과 연계해서 개인개발, 경력개발, 조직개발 수준을 높여야 한다. 이를 위한 방법으로 먼저 자기주도적 일과 학습을 활성화해야 한다. 자기주도적 일과 학습은 여전히 지속되고 있는 팬데믹으로 인해 시급한 과제가 됐다. 사회적 거리두기에 따른 재택근무의 일상화로 혼자서 일과 학습을 해내야 하기 때문이다. 그동안 사무공간에서 동료들과 함께 일해왔고, 연수원에서도 다른 학습자와 함께 교육을 받았던 다수의 직장인에게 새로운 변화에 적응하기란 매우 어렵다. 그러나 경영환경의 불확실성으로 인한 경쟁이 갈수록 심해지는 상황에서 기업 구성원이 본연의 일과 더 나은 역량을 발휘하기 위한 학습에 전념하지 않으면 그 기업의 역량은 갈수록 떨어질 수밖에 없다. 이때 HRD 담당자들이 나서서 밑그림을 잘 그려줘야 한다. 자기주도학습에 관한 연구를 보면 핵심은 ‘initiative’, ‘help’, ‘process’다. 각각의 개념을 살펴보면 첫째로 학습자가 학습을 해야 하는 이유와 목적을 찾는 과정에서 주도권(initiative)을 가져야 한다. 둘째로 선배들이나 동료들 및 전문가들로부터 도움(help)을 받아야 한다. 셋째로 학습에 대한 요구와 필요 진단, 학습에 필요한 자원 파악, 적절한 학습방법을 선택해서 실행, 학습결과 평가에 이르는 과정(process)에서 학습자가 주도권을 가지고 필요한 경우 적절한 도움을 받아야 한다. 이는 ‘왜(why)’에 대한 과정이 생략되고, 목표설정조차 기업 중심으로 이뤄지면 학습의 효과가 낮고 학습자의 주도성도 사라짐을 의미한다. 해당 개념은 업무수행에도 동일하게 적용되며 일터가 오프라인에서 온라인으로 전환됨에 따라 기성세대 구성원이 많은 불편함을 느끼고 있다는 점에서 각별하게 유의해야 한다.HRM과 HRD의 협업을 제시하는 HPWSHRD는 장소의 변화가 있을 뿐 업무시간에 이뤄지는 구성원 역량개발 활동이다. 재택근무 상황에서도 다르지 않다. 그래서 HRD 담당자들은 일터를 주시해야 한다. 일터에서 발생하는 여러 상황이 학습몰입에 큰 영향을 미치기 때문이다. 그런 차원에서 구성원 중심의 HR 제도와 프로그램을 운영할수록 긍정적 업무행동이 나타나고 성과도 높아진다는 뜻의 ‘More is Better’를 핵심 가정으로 하는 개념인 고성과작업시스템(High Performance Work Systems, HPWS)이 매우 중요하다. 여기에서 HR 제도와 프로그램이 아우르는 기능은 채용, 평가, 보상, 교육훈련, 참여다.유관 연구를 보면 첫째로 채용에는 전담 팀 운영, 인재풀에 기반한 데이터 활용, 내부육성, 보너스 지급이 속한다. 둘째로 평가에는 목표에 의한 관리, 역량평가, 다면평가, 평가에 관한 피드백이 있다. 셋째로 보상에는 개인·팀·사업부·전사성과급과 이윤과 이익을 배분하는 제도가 있다. 넷째로 교육훈련에는 전담 조직, HRD 계획 수립, 사내외 각종 교육제도, 이러닝, 국내외 연수, 외부 기업에서 받는 기술지도, 경력개발, 교육훈련을 위한 휴가, 멘토링과 코칭, OJT, 직무순환이 있다. 다섯째로 참여에는 제안제도, 지식마일리지, 사내공모제 등이 있다. 위의 요소들이 HPWS 지수 산출에 반영되며 구성원의 직무능력 향상, 임파워먼트를 통한 동기부여 향상, 자발적 참여와 헌신 유도로 이어져야 효과가 있다. 이때 HR 담당자들은 지나친 경쟁이 일어나는 조직문화가 조성되지 않도록 개입해야 한다. HPWS는 여러 HR 제도와 프로그램이 하나의 시스템으로 작동해야 시너지 효과를 일으킨다는 점을 시사한다. 시스템은 ‘필요한 기능을 실현하기 위해 유관된 수많은 요소를 기준과 원칙에 의거해서 조합한 집합체’를 뜻한다. 마땅히 대체할 단어가 없어서 업계를 막론하고 수없이 많이 언급되고 있다. 시스템이 중요한 이유는 실효성을 높이기 위한 전략적 선택과 집중이 가능하기 때문이다. HRD 영역에서 보면 HPWS는 HRM과의 협업을 잘 이뤄내야 한다는 과제를 던진다. 물론 이는 항상 제시됐었다. HR 제도와 프로그램은 일터의 골격을 이루는 까닭이다. 그래서 CEO의 HRD와 HRM에 대한 관심이 필수적이다. 기업에서 이뤄지는 모든 활동은 비중의 차이는 있지만 CEO에게 보고되기 때문이다. HRD 담당자들이 HRD 기능을 전사에 널리 알려야 하는 이유이기도 하다."기업 구성원은 주어진 업무를 수행하는 과정에서조직과 개인에 맞는 의미와 가치를 부여해서경영 성과 창출에 공헌해야 한다.그 과정에서 큰 도움을 줄 수 있는 이들이 바로 HRD 담당자들이다."성숙도 높은 전략적 HRD를 위한 과제기업은 성과를 중심으로 운영되며, 그래야 하는 곳이다. 뚜렷한 성과를 만들어내지 못하는 기업은 결국 도태된다. 그래서 기업을 이끄는 경영진과 실무를 수행하는 구성원의 일과는 전략과 시스템에 의거해서 바쁘게 돌아간다. 이런 상황에서 전략적 HRD를 구현하려면 성숙도가 매우 높아야 한다. HRD 연구에 따르면 조건은 9가지다. HRD 기능이 조직의 미션과 목표 제시, 최고경영층의 리더십, 경영진의 HRD 관점에서의 환경 분석, HRD에 대한 전략·정책·계획, 현장 관리자와의 전략적 파트너십, HRM과의 전략적 파트너십, HRD 담당자의 조직의 변화관리 컨설턴트로서의 역할 수행, 기업문화에 영향을 미칠 수 있는 능력, 비용 대비 효과성에 대한 정확한 평가다. 9가지 조건은 그동안 꾸준히 강조됐던 것들이다. 결국 HRD 담당자들은 소속된 기업이 놓여있는 환경을 정확하게 읽어내고, 앞으로 경영환경에서 부상할 이슈와 트렌드를 도출하며, 다른 부서와 원활하게 소통할 수 있고, 데이터에 기반해서 HRD 활동을 평가할 수 있는 역량을 갖춰야 한다.그래야 교육훈련이 성과로 이어지지 않는다는 냉혹한 평가와 ‘지원’ 부서로 인식되는 현실에서 벗어날 수 있으며 HRD 산업화를 이뤄낼 수 있다. 그러니 이제는 전략적 HRD 구현을 위한 구체적인 방법을 도출해내야 하는 시점이다. HRD 담당자들은 평소에도 수시로 ‘조직의 목표 달성에 얼마나 충실하게 기여하고 있는가?’, ‘조직의 목표 달성과 구성원 개인의 역량개발을 동시에 추구할 수 있는가?’, ‘조직과 구성원은 HRD 부서를 어떻게 보고 있으며, HRD 담당자들에게 무엇을 바라고 있는가?’, ‘조직변화를 관리하기 위한 전략과 방법을 찾고 있는가?’, ‘성공적인 비즈니스 수행에 도움을 주는 인재를 키워내고 있는가?’ 등의 질문을 던져봐야 한다.가치 중심 일의 의미 재정립일(work)은 무엇을 이루거나 적절한 대가를 받기 위해 특정한 장소에서 일정한 시간 동안 생각하고 행동하는 활동이나 그 활동의 대상이다. 일은 성공적이고 행복한 삶을 위한 핵심 기제다. 실제 삶이 길어지고, 수많은 변수가 발생하고, 저성장 시대가 계속되며 일의 의미를 묻는 사람들이 많아지기 시작했다. 심리학이 많은 관심을 받고 있는 배경이다. 이를 고려해서 HRD 담당자들은 전략적 HRD를 넘어 구성원에게 일이 어떤 의미를 갖는지 설명해줄 수 있어야 한다. ‘왜 이곳에서 일하는가?’에 관한 해답을 찾아내야 역량개발을 위해 학습플랫폼에 수시로 접속해서 자신에게 도움이 되는 콘텐츠를 찾아서 학습하며, 소속된 기업을 잘 이해할 수 있다. 왜 특정 비즈니스를 수행하게 됐으며, 앞으로 기존의 비즈니스에는 어떤 변화를 가미하고, 어떤 신사업을 추진해야 하는지 깊이 생각해볼 수 있는 것이다. 교육장의 학습자들을 봐도 치열하게 몰입하는 이들이 있는가 하면, 전혀 집중하지 못하는 이들도 있다. 일터에서도 마찬가지다. 주어진 일을 해내는 것에 만족하는 구성원도 있고, 마음은 전혀 다른 곳에 두며 제대로 일하지 않거나, 오늘이 인생의 마지막 날이라는 마음으로 절실하게 일하는 이들도 있다. 핵심인재를 뽑아서 집중적으로 육성하는 것도 매우 중요하지만, 모든 구성원이 일에 큰 의미를 부여해서 몰입한다면 기업에 큰 성과로 돌아올 것이다. 세상에서 자기가 원하는 일을 하면서 살아가는 사람은 많지 않다. 때로는 맞지 않고, 싫어하는 일이라고 하더라도 해내야 할 때가 있다. 일 그리고 삶을 바라보는 올바른 시선이 요구되는 이유다. 이러한 마인드셋 변화를 도울 수 있고, 또 그래야 하는 이들이 바로 HRD 담당자들이다.
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[중대재해예방을 위한 산업안전교육의 역할 PART Ⅱ ] 안전경영을 위한 기업들의 대응
중대재해처벌법이 시행되고 한 달이 넘었다. 불명확성과 모호성을 지적하는 각계의 목소리가 큰 가운데 기업들은 저마다의 방식으로 법안에 대응하고 있다. 그 중심에는 기업경영의 근간을 이루는 산업안전교육이 있다. 어떤 생각을 갖고 활용하느냐에 따라 위기는 기회가 된다. 그런 관점에서 『월간HRD』는 중대재해처벌법을 산업안전교육의 과거를 돌아보고, 현재를 진단하며, 미래를 전망할 기회로 인지했다. 팬데믹으로 건강과 안전에 대한 논의가 끊이지 않는 요즈음이다. 이럴수록 HRD 부서가 산업안전교육의 중요성과 필요성을 널리 알려야 한다. 탁월한 성과는 안전한 일터에서 만들어지는 까닭이다.PART Ⅰ산업안전교육의 현황과 발전 방향▶PART Ⅱ안전경영을 위한 기업들의 대응(가나다 순)삼성화재 기업안전연구소, KT, 한국가스공사,한국남부발전, 현대건설중대재해처벌법을 촉매로산업안전을 위한 교육의 역할 통찰예로부터 ‘산과 물을 잘 다스려 재해災害를 막는 일’을 뜻하는 치산치수 治山治水는 나라 통치의 근본이라고 했다. 각종 재해는 수많은 사람의 생명을 해치고, 국가의 존폐를 좌우하기 때문이다. 기업의 경우 재난을 예방하기 위해 구성원이 안전의 중요성을 인식하고, 맡은 업무를 안전하게 완수하도록 지식이나 기술을 습득하도록 하는 산업안전교육을 실시하고 있다. 사람은 생각이 쏠리는 곳에 열과 성을 다한다. 이러한 성향에 박차를 가하는 것이 교육이다. 이것이 바로 꾸준하게 산업안전교육을 시행해야 하며 중대재해처벌법으로 부상한 안전경영이 일시적 슬로건에 그치면 곤란한 이유다."화근禍根은 크기 전에 없애야 한다.기업의 경우 산업재해로 이어질 수 있는요소가 있다면 사전에 예방해야 한다.이를 위한 방법이 산업안전교육이다."안전경영을 위한 기업의 관심과 투자가 거세지고 있다. 이러한 현상의 촉매로 작용한 것이 팬데믹 이후 기업의 필수 과제로 자리한 ‘ESG 경영’과 최근의 ‘중대재해처벌법’이다. 두 가지 아젠다는 교육을 포함하기에 HRD 부서가 분주해지고 있다. 우리나라는 단기간에 산업화에 성공해서 선진국으로 거듭났다. 그러나 성장에 지나치게 집중한 나머지 각종 산업재해가 발생했다. 빠른 발전의 어두운 그림자다. 그간의 산업재해에는 분명 예방 가능한 것들도 있었다. 어쩔 수 없는 재난이 아니고서는 산업재해의 원인은 기술, 관리, 교육에 있기 때문이다.이는 산업안전교육의 역할이 크다는 점을 시사한다. 기업 구성원의 건강, 그리고 안전은 기업경영에서 언제나 유의해야 하는 부분이며 팬데믹 이후 더욱 비중이 커지고 있다. 그렇기에 『월간HRD』는 중대재해처벌법이 시행된 2022년 상반기를 산업안전교육을 더욱 발전시킬 계기로 삼았다.『월간HRD』는 먼저 산업안전교육의 현황과 발전 방향을 다뤘다. 구체적으로 기업은 어떻게 산업안전교육을 시행하고 있으며, 산업안전교육을 성공적으로 해내려면 무엇을 고려해야 하는지 살펴봤고, 다양한 비즈니스가 파생되면서 산업안전교육이 다뤄야 할 범위는 어떻게 바뀌어야 하며, HRD 부서는 어떤 인재를 육성해야 하는지 분석했다.다음으로 기업은 구성원이 건강하고 안전한 일터를 구축하기 위해 어떤 움직임을 보이고 있는지 찾아봤다. 취재 요청에 응한 5개 기업인 삼성화재 기업안전연구소, KT, 한국가스공사, 한국남부발전, 현대건설은 제도, 시스템, 교육 등을 적절하게 조합해서 중대재해처벌법에 대응하는 것은 물론 안전경영에 전념하고 있었다.안전은 사람, 기업, 사회, 국가의 근간이다. 그렇기에 이번 특집이 많은 기업에 산업안전교육의 좋은 점은 강화하고, 미진한 점은 보완하는 계기로 작용하길 기대한다.제도, 시스템, 교육 등이 조합된산업안전경영 실현의 파노라마각종 재난은 생명과 건강에 대한 관심을 촉발시킨다. 팬데믹 이후 구성원이 일하기 좋은 회사로 거듭나기 위한 기업들의 노력을 보면 이해하기 쉽다. 그러나 팬데믹이 종식되지도 않은 시점에서 기업은 중대재해처벌법이라는 커다란 현안을 맞이하게 됐다. 군에서는 ‘작전에 실패한 지휘관은 용서해도 경계에 실패한 지휘관은 용서하지 않는다’는 말이 있다. 경계는 기업으로 비유하면 각종 재난을 예방하기 위한 제도, 시스템, 교육 등이 해당될 것이다. 재난은 예방하지 못하면 수많은 인명 피해를 야기할 수 있다. 그렇기에 기업들은 각기 다른 철학과 방법으로 안전경영을 실현하기 위한 활동에 전념하고 있다."산업재해 예방을 위한 제도, 시스템, 교육 등은기업의 존폐와 구성원의 생명을 좌우한다.그렇기에 이번 중대재해처벌법 시행을 기회로상시 안전경영 실현에 박차를 가해야 한다."중대재해처벌법이라는 거대한 이슈를 HRD 측면에서 다루기 위해 준비한 이번 특집에서는 삼성화재 기업안전연구소, KT, 한국가스공사, 한국남부발전, 현대건설이 안전경영을 실현하기 위한 자사의 사례를 공유했다.먼저 삼성화재 기업안전연구소는 ‘대부분의 안전사고는 예방될 수 있다’는 신념 아래 전문 엔지니어들이 고객사의 안전경영을 지원하고 있었다. 특히 사회적 책임을 다하기 위해 보여주는 여러 선도적 행보는 시사점이 가득했다. 다음으로 KT는 초연결 시대 삶의 질을 좌우하는 통신 인프라의 안정적 운영과 변치 않는 시대적 가치인 원칙 준수에 각별한 노력을 기울이고 있었다. 실제 불확실성이 클수록 더욱 예리하게 갈고 닦아야 하는 것이 기본기다. 그리고 한국가스공사는 ‘사람 중심 안전관리’ 패러다임을 공고히 하고자 시스템, 인재, 교육 등에서 다각적 개선을 도모하고 있었다. 안전경영의 주체는 사람인 까닭이다. 이어서 한국남부발전은 안전은 의식이 아닌 무의식에 자리를 잡아야 한다는 판단 아래 리더들의 역량강화는 물론 안전혁신학교를 통해 협력사 근로자들의 안전에도 만전을 기하고 있었다. 마지막으로 현대건설은 자율적 의식과 행동 변화의 기제인 인센티브를 적절하게 활용하며 안전과 건강이 살아 있는 일터로의 자연스러운 변화를 가속하고 있었다.서술한 바와 같이 5개 기업은 다채로운 전략과 방법으로 중대재해처벌법이라는 현안에 대응하고 있었다. 컨설팅, 인프라, 시스템, 체계, 제도 등이 부각되고 있지만 5개 기업은 산업안전교육도 꾸준히 시행하고 있었다. 재난과 안전은 작금의 팬데믹과 같은 질병이 언제든 다시 찾아올 것으로 예상되는 상황에서 꾸준한 관심을 받을 것이다. 그러나 재난과 안전은 유행을 넘어 언제나 집중해야 하는 키워드다. 그렇기에 HRD 관계자들이 다음에서 소개하는 5개 기업 사례를 살펴보는 것을 넘어 안전경영을 내재화하기 위한 인사이트를 얻어내길 희망한다.*삼성화재 기업안전연구소*선도적 산업안전컨설팅 서비스로 기업의 안전경영 시스템 구축 지원---삼성화재 기업안전연구소는 지난 1979년 국내 손해보험업계 최초로 설립된 민간 방재 전문기관이다. 평균 경력 20년 이상의 분야별 전문 엔지니어가 고객사의 안전경영을 지원하며 ‘대부분의 안전사고는 예방될 수 있다’는 신념을 견지하고 있다. 중대재해처벌법 시행으로 산업계의 이슈가 안전경영인 가운데 기업안전연구소는 작년 9월부터 산업안전컨설팅을 런칭했고, 기업고객의 안전경영 시스템 구축을 지원하는 전담조직도 신설했다. 이외에도 기업안전연구소는 사회적 책임을 다하기 위한 활동에도 매진하며 선도적인 행보를 보이고 있다.삼성화재 기업안전연구소는 고객사의 사업장을 방문하여 현장 리스크를 파악한 후 위험분석과 평가를 통해 보험계약 언더라이팅(계약심사)과 영업활동을 지원하며, 총 10개 분야 16종의 전문 방재컨설팅으로 고객사업장의 사고 예방 및 안전경영을 지원한다. 대외적으로는 업계의 리더로서 안전과 관련한 제도 개선, 안전의식 제고 등 Publicity 활동을 통한 고객가치 증진과 사회공헌에도 헌신하고 있다.그런가 하면 삼성화재 기업안전연구소는 작년 9월부터 이미 산업안전컨설팅을 정식 런칭했다. 산업안전컨설팅은 기업고객에 제공되며 프로세스를 살펴보면 예전부터 수행해왔던 기계·전기·화공 안전 분야 산업재해의 예방점검을 통한 사업장 유해위험요인 발굴에 더해 중대재해처벌법 및 산업안전보건법상의 사업장 안전보건관리체계 구축에 포커스를 맞춰 컨설팅을 제공한다. 이는 최근 다수의 로펌에서 수행하는 중대재해처벌법 법규 대응 중심의 산업안전컨설팅과는 차별성을 갖고 있다.아울러 삼성화재 기업안전연구소는 중대재해처벌법 시행에 맞춰 기업고객의 안전경영 체계 구축을 지원하는 전담조직인 ‘산업안전컨설팅팀’을 신설했다. 또한, 올해 1월부터 대형사고가 연이어 발생함에 따라 유사한 사고의 재발방지를 위한 고객사 현장 안전 점검, 대형사고 사례집 및 Loss Lesson(사고의 원인으로 본 교훈 및 시사점) 발간 등의 다양한 ‘사고예방 캠페인’ 활동을 수행하고 있다.여기에 더해 기업안전연구소는 사회안전 산, 학, 연 네트워크 구축, 안전 분야 공동연구 참여 등 안전한 세상을 위한 사회적 역할 증대에도 노력할 계획이다.중대재해처벌법은 기업의 최고경영자에게 중대재해 예방을 위한 책임을 강조하고 그것을 지키지 않으면 처벌하는 법이다. 그런 만큼 삼성화재 기업안전연구소는 일반직원보다는 경영진을 대상으로 안전보건 확보의 의무 13개 사항을 명확히 숙지하도록 하는 것이 중요하고, 근로자 교육 시에는 소속회사 임직원뿐만 아니라, 대부분의 사고가 발생하는 사내 협력사 등 도급 업체와 위탁업체 직원에 대해서도 위험한 작업에 관한 작업중지권을 설명하고 보장하는 등 중대재해 예방을 위한 교육을 강화할 필요가 있다고 제언한다. *KT*통신 인프라 안정과 안전을 위한다각적 대응 방안 마련KT는 2022년을 시작하며 ‘안정’, ‘고객’, ‘성장’이라는 세 가지 키워드를 제시했다. 구현모 KT 대표는 신년사에서 가장 먼저 “통신 인프라의 안정적인 운영은 우리의 책임이자 사명이며, 안전은 가장 먼저 챙겨야 할 부분.”이라고 당부했다. 올해는 안전경영이 중요한 이슈로 작용하고 있다. 바로 중대재해처벌법이 시행됐기 때문이다. KT를 비롯한 이동통신사들은 기지국 설치나 유선작업 과정에서 큰 사고가 발생할 수 있다. 그런 만큼 KT는 전담조직 신설, 기술 강화, 정해진 원칙 준수, 교육 등을 통해 안전에 만전을 기하고 있다."KT는 중대재해처벌법 시행과 관련해서 통신 인프라의 안전과 안정이라는기본적인 원칙 준수에 집중하는 가운데전담조직 신설, 기술 강화, 교육 등을 시행한다."중대재해처벌법은 팬데믹으로 기업의 필수 과제로 자리한 ‘ESG 경영’에서 사회(Social) 부문과 직결된다. 그렇기에 기업들의 빠른 대응이 눈에 띄고 있다. 용어는 다르지만 연관성이 매우 크기 때문이다. 관련해서 KT는 산업재해를 예방하고 직원들의 건강 증진을 위한 선제 대응 시스템을 체계적으로 정비했으며, 전사 차원의 안전강화협의회를 운영 중이다. 안전 최우선 7대 분야의 31개 과제를 토대로 안전관리체계를 강화하는 한편, 위험·취약 시설 개선 및 안전장비 확충을 위한 투자를 확대하고, 계열사 및 협력사까지 포괄하는 점검 및 포상을 시행해서 안전경영을 실현하기 위한 속도를 높인다는 계획이다.특정 이슈에 집중하려면 전담 조직을 만드는 것이 효과적이다. 그렇기에 KT는 안전보건을 총괄하는 ‘안전보건총괄’ 조직을 신설했고, 최고안전책임자(CSO)로 박종욱 대표이사를 선임했다. 안전보건 분야의 독립적이고 전문화된 경영체계를 마련하기 위함이다.또한, KT는 안전 전문기관과 협업해서 공사현장 실증과 안정공법·장비 개발을 지원하고 있으며, 전주 위험성 점검장비(PCP스캐너)와 추락방지 보조기구를 보급하고, 크레인·버켓차량 등 특수차량의 안전인증검사를 일제 시행하고 있다. 아울러 안전에 대한 인식을 제고하기 위해 온라인 교육, 체험형 교육 등 파트너 기업 대상 안전교육을 연중 지원하고 있다. 교육은 사람의 생각과 행동을 바꾸는 기제인 까닭이다.구현모 KT 대표는 신년사에서 전사에 통신인프라의 안정과 안전을 최우선적으로 당부했으며, “네트워크 안정을 위한 전담조직 신설과 기술적 방안 강화도 중요하지만, 정해진 원칙을 지키는 것이 가장 중요하다.”라고 강조했다. 통신은 초연결 시대를 맞아 사람의 삶의 질을 좌우하는 핵심적인 요소다. 그런 만큼 KT가 기본에 더해 전담조직 신설, 기술 강화, 정해진 원칙 준수, 교육 등을 통해 안전경영에 각별한 노력을 기울여주길 기대한다.*한국가스공사*중대재해 ZERO 달성을 위한사람 중심 경영 패러다임 전환 가속한국가스공사는 ‘중대재해 ZERO’를 목표로 현장 중심 안전점검 강화, 건설현장 협력업체 근로자 안전장비 확충, 체험형 안전교육 확대 시행, 영세 협력업체 근로자 안전 확보 체계 구축을 중점적으로 추진하고 있다. 또한, 한국가스공사는 천연가스 공급 도매 사업자를 넘어 수소 플랫폼 사업자이자 소비자에게 직접 다가가는 B2C 사업자로서 그 위상을 공고히 하고자 한다. 그에 따라 시스템, 인재, 교육 등에서 각별한 노력을 기울이며 안전을 최우선하는 경영 패러다임으로의 전환을 가속하고 있다.산업안전에 관한 국민적 관심이 집중되고 있다. 한국가스공사의 경우 본사 안전조직을 처에서 본부로 격상해 전사 산업·건설안전에 대한 컨트롤타워 역할을 하도록 했다. 또한, 여러 사업본부에 안전을 전담하는 조직을 신설했으며, 안전관리 분야에서 전문성과 풍부한 노하우를 갖춘 인재를 다수 발탁했다. 안전을 최우선으로 하는 회사로 거듭나기 위함이다.한국가스공사는 꾸준히 근로자 안전관리 역량을 높이기 위해 계층별, 직무별로 교육을 시행하고 있으며, 전사에 국내외 다양한 사고 사례와 재발 방지를 위한 예방 수칙을 한 장에 정리한 OPS(One Page Sheet)를 매월 새로운 내용으로 게시한다. 여기에 더해 올해는 가상현실(VR) 기기와 이동식 체험교육장을 이용해서 산업안전교육의 수준을 높이고 있다. 관련해서는 스마트 안전 통합관제센터가 주목할 만하다. 머리에 디스플레이 디바이스인 HMD를 착용하여 3D로 모델링한 한국가스공사 내 주요 건설 및 운영 현장에서 각종 체험을 할 수 있는 이동식 원스톱 VR안전교육시스템이 대표적이다. 근로자에게 작업 중 발생할 수 있는 추락사고, 협착사고, 전도사고 등 세부 시나리오를 구성하여 작업의 위험성을 체험해보도록 하며 현장감 있는 교육을 가능하게 한다. 한국가스공사는 경영진과 직원, 협력업체 직원들에게 정기적으로 VR안전체험교육을 실시하고 있으며, 작업 투입 전에 현장의 위험요소를 체험하고 안전에 대한 경각심을 가지도록 만들고 있다. 또한, 팬데믹이 여전한 만큼 연초 전 직원 대상의 CEO 특별 생중계 안전교육을 시작으로, 매주 유튜브를 통해 다양한 주제로 경영진과 직원이 유튜브를 통해 교육·소통하는 Safety Talk Plus 프로그램을 실시하고 있다.그런가 하면 한국가스공사는 지난 2021년 한국산업보건공단으로부터 안전보건경영시스템(KOSHA-MS) 인증을 획득하기도 했다. 산업안전보건법상 요구 조건과 국제표준 ISO 45001(안전·보건)의 기준 체계, 국제노동기구(ILO) 권고 등을 반영한 한국형 안전보건경영시스템으로 근로자 안전 및 현장 적합성 확보를 통한 선제적 위험 대응, 산업안전보건법 등 관련 법규 준수 강화 등이 골자다. 이외에도 여러 노력을 기울이고 있는 한국가스공사는 ‘사람 중심 안전관리’ 체계로 패러다임을 변화시키며 성과와 안전을 모두 달성하고자 한다. *한국남부발전*의식적 안전에서 무의식적 안전으로주체적 행동 변화 유도 & 내재화한국남부발전은 선진 안전문화 정착과 산업재해의 근원적 예방에 총력을 기울이고 있다. 이러한 방향성은 CEO의 안전경영 메시지, 경영간부 안전혁신 리더십 교육, 안전혁신학교를 통해 확인할 수 있었다. 이외에도 한국남부발전은 안전경영 시스템을 공고히 하기 위해 여러 정책을 실행하고 있다. 안전의 중요성과 필요성이 무의식 속에 자리를 잡고 있어야 진정한 안전경영이 가능하다. 그렇기에 한국남부발전은 모든 직원과 협력사의 근로자들을 대상으로 의식적 안전에서 무의식적 안전으로의 행동 변화를 유도하고 있다.한국남부발전의 안전경영을 향한 CEO의 메시지인 ‘凡 KOSPO 무의식적 안전 10대 원칙’에는 협력사 포함 전 직원이 안전의 주체로서 ‘의식적 안전’에서 ‘무의식적 안전’으로 행동을 변화시키고 이를 내재화할 수 있도록 함께 안전경영을 실천하겠다는 의지가 담겨 있다. 현재의 법규 및 절차 준수 통제만으로는 산업재해의 근본적 예방에 한계가 있다는 판단에서다. 또한, 한국남부발전은 메시지가 구호에만 그치지 않도록 사업소 공정안전회의 등 회의 시작 전 낭독 및 제창, 자체 안전교육 및 작업 전 Tool Box Meeting 시 적극 활용으로 전 직원이 무의식적 안전 10대 원칙을 내재화하도록 많은 신경을 쓰고 있다. 이와 함께 한국남부발전은 안전경영을 위한 교육에도 집중하고 있다.▲한국남부발전의 안전혁신학교에서 협력사 직원들이 VR 추락재해와 각종 보호구 착용을 체험하고 있는 모습이다.먼저 ‘경영간부 안전혁신 리더십 교육’은 2월 18일 시행됐으며, 경영진의 안전역량 강화와 의식 수준 제고가 목적이고, 안전문화 구현과 안전한 일터 조성을 위한 ▲공공기관의 역할과 안전경영 ▲중대재해처벌법 시행에 따른 대응방안 ▲ 재해예방을 위한 경영간부의 역할과 책임 등이 주제였다. 다음으로 안전혁신학교는 발전사 최초로 운영되고 있으며 산업재해의 많은 부분을 차지하는 협력사들의 근로자도 함께 교육한다. 한국남부발전은 안전혁신 리더십, 관리감독자, 안전담당자, 작업자 실무 총 4개 분야별 역할과 책임 기반 직무맞춤식 교육과정을 운영하며 꾸준히 협력사 직원들의 안전역량과 전문성 강화에 매진하고 있다.이외에도 한국남부발전은 협력사와의 통합 안전관리체계 구축을 통한 협력 강화, ICT 기반 스마트 안전관리시스템의 확대 적용, 대형 재난안전사고 예방을 위한 안전·재난 사고예방 종합대책 수립 등 중대사고 Zero를 위해 강도 높은 안전경영 정책을 지속적으로 추진하고 있다.*현대건설*자율적 의식 변화의 기제인인센티브 이해와 활용현대건설은 국내 건설업계에서 최초로 안전수칙 준수 인센티브 제도인 ‘H-안전지갑제도’를 시행했다. 인센티브는 HRD에서 구성원의 성과창출을 촉진하기 위해 그들이 업무 목표를 달성했을 때 제공하는 일종의 유인책이다. 인센티브는 성과를 낸 구성원의 가치를 인정하고, 몰입과 소속감을 불러일으킨다는 점에서 효과가 크다. 현대건설은 현장 근로자의 안전의식 내재화 및 안전관리를 위한 솔선수범, 나아가 행복한 현장 근무환경의 조성이 자연스럽게 이뤄지도록 ‘H-안전지갑제도’를 지속해서 발전시키고자 한다.현대건설의 ‘H-안전지갑제도’는 ▲안전수칙 준수 ▲법정 안전교육 이수 ▲안전 신고 및 제안이 골자를 이룬다. 프로세스를 보면 첫째로 현장 근로자가 당일 출근해서 기본 안전수칙을 준수하면, 본인 무재해 근무일수에 비례하는 인센티브가 제공된다. 근로자는 현대건설의 ‘H-안전지갑 플랫폼’에 가입한 후, QR체크인 등 현장근무 확인을 통해 일별 최소 100포인트에서 최대 1,600포인트를 지급받게 된다. 적립된 포인트는 1:1 비율로 네이버 페이 포인트 전환이 가능하며, 네이버 쇼핑 및 네이버 페이 온· 오프라인 가맹점에서 사용할 수 있다. 단, 작업 중 사고 발생 및 불안전한 행동 표출 시에는 기존 가중치 포인트는 초기화된다.둘째로 현대건설 현장에 신규 채용된 근로자들은 신규 및 정기적 안전교육 이수 시 인증을 통해 500포인트를 적립할 수 있다. 해당 근로자는 현장에서 진행하는 법정 신규 채용자 교육 혹은 정기 안전교육을 이수할 경우, 교육장에 있는 단말기 QR 인식을 통해 자동으로 포인트를 획득하게 되며, 앱에서 자신의 포인트 현황을 즉시 확인할 수 있다.셋째로 근로자가 현장에서 작업 중 위험한 상태 혹은 타 근로자의 불안전한 행동 등 위험요인을 발견한 경우 혹은 안전보건에 대한 제안 내용을 ‘H-안전지갑 플랫폼’에 등록하면 현장 관리자 확인 및 승인을 통해 선택된 제안은 최대 100,000포인트를 지급받을 수 있다. 관련해서 현대건설은 근로자와의 원활한 의사소통과 참여 독려에 각별하게 집중하고 있다.아울러 현대건설은 ‘H-안전지갑 플랫폼’의 ‘안전 행동요령’을 통하여 5분 내외의 짧은 동영상을 업로드할 예정이다. 교육은 12대 안전규범, 주요 사고 내용 및 근로자가 인지하고 있어야 할 내용 등을 다룰 예정이다.건설 현장에는 고령 근로자가 많다. 그렇기에 현대건설은 우선 ‘H-안전지갑제도’의 원활한 사용을 위한 홍보 및 교육에 집중하고자 하며, 제도가 현장에서 운영되는 과정에서 발생하는 애로사항을 빠르게 파악해서 부족한 점을 보완하고자 한다. 진정한 안전경영이 이뤄지려면 근로자들의 자율적 실천이 필수적이다. 이것이 현대건설이 사람의 행동 변화를 독려하는 유용한 기제인 인센티브를 활용하는 이유다.
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[중대재해예방을 위한 산업안전교육의 역할 PART Ⅰ ] 산업안전교육의 현황과 발전 방향
중대재해처벌법이 시행되고 한 달이 넘었다. 불명확성과 모호성을 지적하는 각계의 목소리가 큰 가운데 기업들은 저마다의 방식으로 법안에 대응하고 있다. 그 중심에는 기업경영의 근간을 이루는 산업안전교육이 있다. 어떤 생각을 갖고 활용하느냐에 따라 위기는 기회가 된다. 그런 관점에서 『월간HRD』는 중대재해처벌법을 산업안전교육의 과거를 돌아보고, 현재를 진단하며, 미래를 전망할 기회로 인지했다. 팬데믹으로 건강과 안전에 대한 논의가 끊이지 않는 요즈음이다. 이럴수록 HRD 부서가 산업안전교육의 중요성과 필요성을 널리 알려야 한다. 탁월한 성과는 안전한 일터에서 만들어지는 까닭이다.▶PART Ⅰ산업안전교육의 현황과 발전 방향PART Ⅱ안전경영을 위한 기업들의 대응(가나다 순)삼성화재 기업안전연구소, KT, 한국가스공사,한국남부발전, 현대건설중대재해처벌법을 촉매로산업안전을 위한 교육의 역할 통찰예로부터 ‘산과 물을 잘 다스려 재해災害를 막는 일’을 뜻하는 치산치수 治山治水는 나라 통치의 근본이라고 했다. 각종 재해는 수많은 사람의 생명을 해치고, 국가의 존폐를 좌우하기 때문이다. 기업의 경우 재난을 예방하기 위해 구성원이 안전의 중요성을 인식하고, 맡은 업무를 안전하게 완수하도록 지식이나 기술을 습득하도록 하는 산업안전교육을 실시하고 있다. 사람은 생각이 쏠리는 곳에 열과 성을 다한다. 이러한 성향에 박차를 가하는 것이 교육이다. 이것이 바로 꾸준하게 산업안전교육을 시행해야 하며 중대재해처벌법으로 부상한 안전경영이 일시적 슬로건에 그치면 곤란한 이유다."화근禍根은 크기 전에 없애야 한다.기업의 경우 산업재해로 이어질 수 있는요소가 있다면 사전에 예방해야 한다.이를 위한 방법이 산업안전교육이다."안전경영을 위한 기업의 관심과 투자가 거세지고 있다. 이러한 현상의 촉매로 작용한 것이 팬데믹 이후 기업의 필수 과제로 자리한 ‘ESG 경영’과 최근의 ‘중대재해처벌법’이다. 두 가지 아젠다는 교육을 포함하기에 HRD 부서가 분주해지고 있다. 우리나라는 단기간에 산업화에 성공해서 선진국으로 거듭났다. 그러나 성장에 지나치게 집중한 나머지 각종 산업재해가 발생했다. 빠른 발전의 어두운 그림자다. 그간의 산업재해에는 분명 예방 가능한 것들도 있었다. 어쩔 수 없는 재난이 아니고서는 산업재해의 원인은 기술, 관리, 교육에 있기 때문이다.이는 산업안전교육의 역할이 크다는 점을 시사한다. 기업 구성원의 건강, 그리고 안전은 기업경영에서 언제나 유의해야 하는 부분이며 팬데믹 이후 더욱 비중이 커지고 있다. 그렇기에 『월간HRD』는 중대재해처벌법이 시행된 2022년 상반기를 산업안전교육을 더욱 발전시킬 계기로 삼았다.『월간HRD』는 먼저 산업안전교육의 현황과 발전 방향을 다뤘다. 구체적으로 기업은 어떻게 산업안전교육을 시행하고 있으며, 산업안전교육을 성공적으로 해내려면 무엇을 고려해야 하는지 살펴봤고, 다양한 비즈니스가 파생되면서 산업안전교육이 다뤄야 할 범위는 어떻게 바뀌어야 하며, HRD 부서는 어떤 인재를 육성해야 하는지 분석했다.다음으로 기업은 구성원이 건강하고 안전한 일터를 구축하기 위해 어떤 움직임을 보이고 있는지 찾아봤다. 취재 요청에 응한 5개 기업인 삼성화재 기업안전연구소, KT, 한국가스공사, 한국남부발전, 현대건설은 제도, 시스템, 교육 등을 적절하게 조합해서 중대재해처벌법에 대응하는 것은 물론 안전경영에 전념하고 있었다.안전은 사람, 기업, 사회, 국가의 근간이다. 그렇기에 이번 특집이 많은 기업에 산업안전교육의 좋은 점은 강화하고, 미진한 점은 보완하는 계기로 작용하길 기대한다.건강하고 안전한 일터의 초석산업안전교육의 현재와 미래일터에는 빛과 그림자가 공존한다. 우리나라는 제조업을 중심으로 빠른 산업화에 성공해서 선진국 반열에 올라섰지만 그 과정에서 여러 산업재해가 발생했다. 산업재해의 원인을 큰 덩어리로 구분해보면 기술, 관리, 그리고 교육이 있다. 교육은 사람의 생각과 행동 변화를 일으키는 만큼 꾸준한 산업안전교육은 필수적이다. 그런가 하면 산업의 분야가 과거와 비교할 수 없을 정도로 변화했기에 산업재해의 범위도 훨씬 넓어졌다. 따라서 중대재해처벌법 시행을 계기로 산업안전교육이 어떻게 변화해야 하는지 논의해봐야 한다. 산업안전교육은 기업에 요구되는 근본적인 역량이자 전략인 까닭이다."산업재해의 주된 원인은 관리, 기술, 교육이다.이는 어쩔 수 없는 천재지변이 아닌 이상구성원의 안전에 대한 의식 수준을 높이는꾸준한 산업안전교육이 필요하다는 의미다."산업안전교육의 중요성과 현황삶에 필요한 행위를 가르치고 배우는 과정이자 수단이 교육이다. 교육은 사회생활에서도 매우 중요한 역할을 하기에 기업에서도 꾸준히 교육을 시행하고 있다. 기업에서 교육은 각종 산업재해 예방에 매우 중요하다. 한국산업안전보건공단의 ‘2018년도 산업재해분석’을 보면 산업재해의 원인은 관리(40.27%), 기술(31.53%), 교육(28.20%) 순이었다. 천재지변이 아닌 이상 기업 구성원의 안전의식과 관련 지식의 수준을 제고하고, 각종 설비와 시설을 매뉴얼대로 잘 다루도록 끊임없이 교육해야 한다는 뜻이다. 더욱이 작금의 경영환경에선 수시로 새로운 비즈니스가 만들어지고 있으며, 첨단 기술이 일터에 활용되는 속도도 빠르다. 이때 기업 구성원이 제대로 된 산업안전교육을 이수하지 못하면 당연히 산업재해가 발생할 수밖에 없다.기업에서 산업안전교육은 자체적으로 시행하거나 외부 교육기관에 위탁하는 형태로 운영된다. 자체적으로 시행하려 면 일정 규모 이상의 조직이어야 하고, 형식적으로 이뤄질 때가 많다. 반면 전문 교육기관은 학계와 산업계의 전문가들이 각종 정책과 재해를 깊이 있게 분석한 결과를 바탕으로 교육을 제공하기에 양적, 질적으로 효과적이다.---법에 따르면 기업은 산업현장의 안전을 위해 정기교육, 채용 시의 교육, 작업내용 변경 시의 교육, 특별안전보건교육, 건설업 기초 안전·보건교육을 시행해야 한다. 산업안전보건법을 보면 안전보건관리책임자, 관리감독자, 안전관리자, 보건관리자, 한국산업안전보건공단에서 실시하는 해당 분야의 교육과정을 이수한 사람 혹은 강사요원, 산업안전지도사, 산업보건지도사가 안전보건교육을 실시한다.반드시 해야 하는 교육 내용을 보면 정기교육에서는 산업안전 및 사고예방, 산업보건 및 직업병, 건강증진 및 질병예방, 유해·작업환경관리, 산업안전보건법 및 일반관리 등을 교육한다. 관리감독자교육에서는 작업공정의 유해·위험과 재해예방대책, 표준안전작업방법 및 지도요령, 관리감독자의 역할과 임무, 산업보건 및 직업병 예방, 유해·위험 작업환경 관리, 산업안전보건법 및 일반관리 등을 다룬다. 채용 시 교육에서는 기계·기구의 위험성과 작업의 순서 및 동선을 다룬다. 구체적으로 작업 개시 전 점검, 정리정돈 및 청소, 사고 발생 시 해야 하는 긴급조치, 산업보건 및 직업병 예방, 물질안전보건자료, 산업안전보건법 및 일반관리 등이 포함된다.건강한 일터를 위한 중대재해처벌법 시행지난 1월 27일, 산업재해 예방을 위한 중대재해처벌법이 시행됐다. 산업현장에서 사업주가 안전과 보건에 대한 의무를 다하지 않아 인명 사고가 발생할 경우 처벌하는 법이다. 산업안전보건법과 비교해보면 법인이 아닌 사업주에게 직접 책임을 묻고 처벌한다. 교육과 관련해서는 ‘안전보건교육과 공표’라는 내용이 있다. 중대재해가 발생하면 경영책임자는 20시간의 안전보건교육을 이수해야 한다. 교육비용은 본인이 부담해야 하며, 교육내용은 안전보건관리체계의 구축 등 안전·보건에 관한 경영방안과 중대산업재해 원인 분석과 재발 방지 방안이다.시행 이후 1달인 2월 27일 기준 고용노동부에 따르면 발생한 사망사고는 35건이고 사망자 수는 42명이다. 작년 1월 27일부터 2월 26일까지와 비교하면 사망사고는 17건(32.7%) 감소했고, 사망자 수도 10명(19.2%) 줄었다. 법의 적용 대상으로 한정했을 때는 건설업 분야 감소율이 사망사고 건수 54.5%(11건에서 5건), 사망자 수 45.5%(11명에서 6명)로 두드러졌으며, 제조업의 경우 사업장 사망사고는 전년 동기 대비 33.3%(6건에서 4건) 감소했지만, 사망자 수는 오히려 50%(6명에서 9명) 증가했다.중대재해처벌법을 바라보는 산업계의 시선은 부정적이다. 모든 책임을 경영자가 지도록 하는 것이 옳은지, 법안이 과연 정확한 처벌기준을 가지고 있는지, 여력이 없는 중소기업의 현실을 반영했는지 등이 골자다. 그렇지만 HRD 영역에서는 말도 많고 탈도 많은 중대재해처벌법이라는 이슈에 국한되지 말고 그간 해왔던 산업안전교육의 효과성을 어떻게 높여야 하는지를 고민해야 한다. 핵심은 구성원이 건강하고 안전한 일터 조성이기 때문이다.성공적인 산업안전교육을 위한 방안산업안전교육은 구성원의 안전, 조직과 직무의 성과에 중요한 영향을 미치며 기업에서 이뤄지는 교육이다. 연구에 따르면 학습동기, 자기효능감, 교육기관, 조직환경이 산업안전교육의 성과에 큰 영향을 미친다. 그렇기에 HRD 관점에서 살펴봐야 한다. 학습동기는 성인교육의 특징이다. 강력한 동기, 실용적인 교육내용, 다양한 학습을 주도적으로 할 수 있는 기회 등이 효과적 성인교육의 요소인 까닭이다. 이어서 교육기관을 보면 교육하는 내용과 방법, 강사들의 역량, 교육이 이뤄지는 환경이 중요하다. 똑같은 교육이라도 누가, 어떻게 진행하느냐에 따라 효과가 다르다. 다소 지루할 수 있는 법정의무교육도 학습자들이 흥미를 느끼게끔 교안을 작성하고, 교육하는 과정에서 학습자들의 능동적인 참여를 이끌고 호기심을 자극하면 배웠던 내용이 오래 기억된다. 학습자들이 교육받은 내용을 현업에 적용하는 성과가 창출되는 것이다. 또한, VR·AR 기술을 활용해서 학습자들이 여러 산업재해를 간접적으로 체험해보도록 하면 공간에 구애받지 않는 교육이 가능하며 효과도 좋다. 이는 기업이 법적 전문성이 요구되는 교육을 외부의 전문 교육기관에 위탁하는 이유이기도 하다. 교육내용에서는 규칙과 내용을 중심에 둬야 한다. 비상 상황에서의 행동지침, 보호장비를 사용하는 방법, 작업장에서의 위험물에 대한 인식, 위험물을 제거하는 방법, 작업장에 발생할 수 있는 여러 정보를 수집하고, 작업장을 점검하는 노하우 등이 해당한다. 다음으로 교육방법은 강의, 문제풀이, 토론, 역할연기 등을 조합해야 한다. 학습자의 흥미를 돋울 수 있는 다큐멘터리, 드라마, 영화 등을 찾아서 활용하는 것도 유익하다.국제노동기구(International Labour Organization, ILO)에서는 작업자가 물체, 물질, 사람과 접촉하고, 여러 작업조건에 노출되서 다양한 행동을 하는 것을 산업재해의 원인 중 하나로 꼽았다. 또한, ILO는 지식과 기술의 습득, 이해, 적용이 산업재해 예방의 핵심이라고 강조했다. 이는 교육의 목적을 관통한다. 또한, 리더와 조직을 중심으로 산업안전교육을 중요하게 생각하는 문화를 조성해야 한다. 기업에서 여러 안전보건교육을 진행할 때 학습자들의 참여도는 매우 저조하다. 온라인 콘텐츠를 제공할 경우에는 업무를 수행하면서 프로그램을 켜놓고 이수만 하는 경우가 비일비재하다. 이런 경우 교육을 하는 의미가 없다. 필요하다면 큰 보상을 약속하며 조직 구성원이 산업안전교육을 성실하게 이수하도록 해야 한다. 강력한 기억력의 원천은 보상이다.산업안전을 향한 프레임 전환중대재해나 산업안전이라는 표현을 보면 제조업이나 건설업 현장을 떠올리게 된다. 그러나 사무직 근로자들이 일하는 현장도 간과하면 곤란하다. 근무 및 업무 형태에 관한 고정적 시각에서 벗어나야 한다는 뜻이다. 실제 IT 기술의 발달로 산업계의 패러다임이 바뀌면서 많은 직장인이 사무실에서 일하고 있다. 2021년의 통계청 자료에 따르면 2019년 기준 사무직 및 임원의 수는 152,801명이다. 이는 전체 산업근로자의 약 20%를 차지한다.사무직은 ‘일반사무직’과 ‘일반사무직 외 사무직(현장 사무직)’으로 구분된다. 일반사무직은 공장이나 공사 현장과 같은 구역에 있지 않고 사무실에서 서무, 인사, 경리, 설계 등의 일을 하는 근로자를 가르킨다. 일반사무직 외 사무직(현장 사무직)은 공장 또는 공사 현장과 같은 구역에 사무실이 존재하고 직접적인 생산활동에는 참여하지 않지만 수시로 현장에 출입해서 산업재해의 위험에 노출되는 서무, 인사, 경리, 설계 등의 일을 하는 근로자를 말한다.산업재해발생현황에 대한 연구를 보면 사무직 근로자들에겐 근골격계 관련 질환, 스트레스, 장시간 근로, 감정노동에 의한 신체 및 정신적 장해 위험이 발생한다. 특히 성과에 대한 압박을 심하게 느끼는 40대 사무직 근로자들이 큰 스트레스에 시달리고 있다. 서비스업 종사자들의 경우에는 감정노동에 따른 스트레스를 호소하고 있다. 직장 내 괴롭힘도 여전한 이슈다. 이는 정신건강에 대한 사회적 관심이 높아지고 있는 것을 보면 알 수 있다.사무직 근로자를 위한 정기안전보건교육은 매분기 3시간 이상, 연간 12시간 이상 제공하도록 규정되어 있다. 전문가들은 교육 시간이 더욱 많아져야 하며, 사무실의 특성을 고려해서 유연하고 탄력적으로 교육을 해야 하고, 직무 스트레스 예방 및 관리, 감정노동, 직장 내 괴롭힘 등을 교육 내용에 적절하게 반영해야 한다고 주장한다. 사무직 근로자들은 앞으로 더욱 많아질 것이 자명하기에 주목해야 한다.인간공학 전문가 육성 필요중대재해처벌법 시행으로 인해 기업은 전담조직을 만들거나, 여러 제도와 프로그램을 개발하고 있다. 이와 함께 안전보건을 전문으로 하는 인재를 영입하거나 육성하는 움직임도 보이고 있다. 일터의 주체는 사람이기에 결국 공학적 관점에서 인간을 잘 이해하는 인재가 필요하다는 뜻이다. 연구에 따르면 이러한 인재는 인간공학 전문가이며 ‘국가기술자격법’에 따른 인간공학기사와 인간공학기술사 이상의 자격을 취득한 사람, ‘고등교육법’에 따른 4년제 대학 이상의 학교 또는 전문대학에서 인간공학 관련 학과를 전공한 사람이나 유사한 수준의 학력과 능력을 갖춘 사람을 뜻한다. 인간공학 전문가는 산업현장에서 일어나는 여러 재해를 예방하기 위해 제품, 시스템, 인간 사이의 인터페이스를 철저하게 분석해서 작업환경의 수준을 높힌다. 또한, 인간공학적 이론, 기술, 지식을 바탕으로 작업도구, 작업순서, 작업방법, 중량물 취급 등은 물론 근로자의 신체적, 인지적 특성을 고려해서 공정을 개선하기 위한 요인을 파악하고, 근골격계 유해요인을 조사하고 분석한다. 그리고 작업절차와 각종 모니터링은 물론 위험 요소를 근로자들에게 적시에 적절하게 안내하고, 위험요소에 관한 교육을 실시하는 것은 물론 기타 예방조치를 체계적으로 관리한다. 인간공학 전문가를 활용하는 기업은 그렇지 않은 기업과 비교했을 때 의사소통이 약 2.391배 잘 이뤄지고 있으며, 안전보건문화도 안정적으로 조성되어 있는 것으로 나타났다. 기업에서 인재를 채용하고 그들을 육성하는 일은 HR 부서가 담당한다. 즉 안전한 일터를 만들기 위해 인간공학 전문가가 필요하다면 이는 HR 부서가 해내야 하는 일이 된다."중대재해처벌법으로 안전에 대한 관심이 높아졌지만, HRD 담당자들은 새로운 법안에 국한되지 말고,그간 해왔던 산업안전교육의 수준을 높여야 한다.핵심은 구성원이 안전하고 건강한 일터이기 때문이다."기업의 근본적 역량이자 전략기업의 근본적 역량이자 전략직장인들의 무대라고 할 수 있는 일터는 변화무쌍하다. 때로는 좋은 일들이 가득하지만, 어느 때는 불행이 닥쳐오기도 한다. 우리나라는 전쟁 이후 제조업을 중심으로 빠른 산업화를 통해 선진국으로 성장했다. 그 과정에서 수많은 산업재해가 발생했었다. 이는 급격한 성장에 따른 그림자다. 산업안전교육이 존재하는 배경이기도 하다.산업안전교육은 근로자의 안전과 건강을 보호하는 데 목적이 있으며 나아가 기업의 각종 손실을 방지하고 국가의 경쟁력을 높이는 데 도움이 된다. 산업재해에 따른 기업의 인력손실과 생산성 저하, 산재보상금 지급에 따른 경제적 손실 등은 기업과 국가의 경쟁력을 크게 낮추고 있다. 산업재해는 미연에 방지하는 게 최선이다. 이를 위해서는 교육이 효과적이다.팬데믹과 중대재해처벌법으로 안전에 대한 관심이 어느 때보다 높은 시점이다. 그러나 안전이 중요하지 않은 시대는 없었다. 따라서 HRD 담당자들은 안전은 어느 때나 지켜야 하는 것이라는 점을 인지하는 가운데, 작금의 분위기를 기회로 삼아 산업안전교육을 돌아보고, 그 교육의 수준을 높이는 데 전념해야 한다. 산업안전교육은 기업이 해야 하는 근본적인 일이기 때문이다. 안전한 일터가 탁월한 성과로 이어지는 법이다.[참고 자료]노동부 국가 산업전략 직종 안전교육 서비스품질 평가 및 개선방향, 김동철, 안형환, 표준인증안전학회(2021)기업 관리감독자 산업안전 보건 교육프로그램 성과 영향요인 규명 및 영향력 분석, 이현경, 임예진, 이명근, 한국기업교육학회(2021)산업안전보건분야에서 인간공학 전문가의 역할에 관한 연구, 한강진, 박동현, 최서연, 한국컴퓨터정보학회(2021)사무직 근로자의 정기안전보건교육 적용범위 및 제도방안에 관한 연구, 최서연, 나민오, 안전문화포럼(2021)안전보건교육과정별 참여도 및 교수방법 변경 후 만족도 비교, 어원석, 이상민, 조인옥, 한국산업보건학회(2021)산업재해예방을 위한 효과적인 산업안전교육 방안에 관한 연구, 김준영, 김병석, 대한안전경영과학회(2015)
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[신입사원 입문교육, 어디로 가야 하는가? PART Ⅱ ] 신입사원 입문교육 현황
치열한 경쟁을 이겨내고 취업에 성공한 신입사원들은 동기들과 함께 기초교육을 받고, 함께 일할 선배들과도 교류하며 삶의 새 페이지를 연다. 신입사원이라면 누구나 성공적인 직장생활을 꿈꾸며, 기업도 신입사원들이 빠르게 조직에 적응해서 직무를 수행하며 성과 창출에 도움을 주길 바란다. 그렇기에 본지는 이번 특집으로 직장생활의 시작인 동시에 HRD의 시작인 신입사원 입문교육을 다뤘다. 어떤 일에서든 첫 단추를 잘 꿰야 다음 행보가 순탄한 법이다. 갈수록 인재가 귀해지고 있고, 팬데믹으로 교육의 패러다임이 바뀌고 있는 현시점에서는 당연히 신입사원 입문교육의 수준도 높아져야 한다.PART Ⅰ신입사원 입문교육의 역할과 방향▶PART Ⅱ신입사원 입문교육 현황(가나다 순)농협중앙회 인재개발원, 동아쏘시오홀딩스 인재개발원, 11번가우정공무원교육원, 한국전력공사 인재개발원성공적인 HRD 활동을 위한 시작,신입사원 입문교육사유종시事有終始. 뭐든 순서를 고려해서 우선적으로 해야 하는 일이 있고, 나중에 해야 하는 일이 있기 마련이다. 누구나 살아가면서 한 번쯤은 ‘인생은 타이밍이다’라는 말을 들어봤을 것이다. 그만큼 때에 걸맞은 선택을 하며 살아가는 것이 중요하다. 신입사원 입문교육도 마찬가지다. 다수의 신입사원은 학생에서 직장인으로 신분이 바뀌는 사람들이다. 그만큼 나름의 충격이 있을 것이다. 이를 완화하고 빠른 조직적응을 돕는 것이 신입사원 입문교육이다. HRD 부서가 신입사원 입문교육을 성공적으로 해내야 기업은 미래를 이끌 인재들을 얻고, 신입사원들은 만족스러운 역량과 경력개발을 위한 스타트를 잘 끊을 수 있다."무슨 일에서든 우선순위가 존재한다.제때 시간, 비용, 노력을 전략적으로 투입해야일의 능률을 크게 높일 수 있다.HRD 활동의 시작인 신입사원 입문교육이 그러하다."수시 채용이 잦아지면서 신입사원 입문교육의 시기도 조금씩 변화하고 있기는 하지만, 여전히 연말과 연초에 대대적으로 신입사원들을 교육하는 기업이 많다. 이는 많은 HR 매체에서 상반기에 신입사원 입문교육을 다루는 이유다.각종 기관의 통계자료를 보면 어렵게 취업에 성공했지만 1년도 채우지 못하고 결국 퇴사를 선택하는 신입사원들이 5명 중 1명 수준이다. 이런 경우 신입사원들과 기업들 모두 큰 타격을 입게 된다. 신입사원들은 다시 경쟁이 치열한 채용시장을 노크해야 하며, 기업은 다시 인력을 충원하기 위한 작업을 시작해야 한다. 소중한 시간, 비용, 노력이 날아간 것이다. 이를 막기 위해서는 신입사원 입문교육에 집중해야 한다. 그런 차원에서 신입사원 입문교육의 방향성을 독자들과 함께 고민해보고자 이번 특집을 준비했다.본지는 먼저 신입사원 입문교육은 왜 하는지, 뛰어난 인재들을 채용하고 육성하는 일이 얼마나 중요한 사안인지, 여러 HR 관련 이슈로 인해 신입사원 입문교육은 어떻게 변화하고 있으며, 장기적 관점에서 보완해야 하는 부분은 무엇인지를 살펴봤다.다음으로 기업의 신입사원 입문교육 사례를 찾아봤다. 본지가 취재한 농협중앙회 인재개발원, 동아쏘시오홀딩스 인재개발원, 11번가, 우정공무원교육원, 한국전력공사 인재개발원은 시간, 공간, 소통 방식의 제약 속에서도 실효적 방법을 찾아 미래인재를 육성하고 있었다.첫인상의 중요성은 크게 말할 필요가 없다. 좋았던 기억은 사람의 생각과 행동에 큰 영향을 미친다. 그러니 양질의 신입사원 입문교육을 통해 기업을 이끌 인재들에게 최고의 경험을 제공하면 퇴사율을 낮추고, 기존 구성원들의 업무부담도 줄이고, 조직에 새로운 바람을 불어넣을 수 있다. 세대를 막론하고 성인이라면 일하는 삶의 중요성과 필요성을 누구나 인지하고 있기 때문이다.PART Ⅱ 신입사원 입문교육 현황일하는 방식과 조직문화에새로운 바람을 불어넣을 기폭제무슨 일에서든 마음을 다잡고 처음 시작하기란 어렵기 마련이다. 학생에서 직장인으로 신분이 바뀌는 신입사원들의 상황이 그럴 것이다. 이들의 교육을 맡은 HRD 담당자들 역시 어려움과 부담감이 상당할 것이다. 그래서 본지는 신입사원 입문교육을 이론적으로 분석하는 것에 더해 기업들의 사례를 담았다. 취재에 응한 5개 기업은 팬데믹이라는 거대한 재난에도 불구하고 상황에 맞춰 기업의 미래를 이끌 인재들을 육성하고 있었다. 새해가 시작되고 얼마 지나지 않은 만큼 기업들은 매주 분주할 것이다. 그 가운데서도 HRD의 시작인 신입사원 입문교육의 발전을 위해 협조해준 기업들에 감사한 마음이다.신입사원 입문교육 사례를 공유한 기업들은 가나나 순으로 농협중앙회 인재개발원, 동아쏘시오홀딩스 인재개발원, 11번가, 우정공무원교육원, 한국전력공사 인재개발원이다.5개 기업은 메타버스, 화상회의 솔루션, 교수법, 소통과 협업, 현장 중심 전문성 향상 교육 등을 활용하며 미래인재를 육성하고 있었다. 그런가 하면 기업 현장에서 신입사원들을 보는 시선은 점점 바뀌고 있다. 현장의 구성원은 신입사원들에게 최소한의 기본기 숙지를 바란다. 업무를 수행하면서 OJT를 통해 신입사원들을 어엿한 직장인으로 변화시키는 데는 많은 시간과 노력이 필요한 까닭이다. 그래서 5개 기업은 직장인에 요구되는 태도와 기본 직무스킬을 갖추도록 하는 작업에 집중한다는 공통점이 있었다. 물론 비즈니스 분야가 상이한 만큼 신입사원 입문교육의 성격은 조금씩 달랐다.먼저 농협중앙회 인재개발원은 현장 중심 전략적 온보딩을 통해 신입사원들이 새롭게 펼쳐질 직장인으로서의 삶에 어려움을 겪지 않도록 지원하고 있다. 동아쏘시오 인재개발원은 팬데믹이 언제 종식될지 가늠하기가 어려운 만큼 학습 차원에서 온라인 & 비대면 교육 노하우를 쌓아가고 있었다. 다음으로 11번가는 신입사원들이 소통과 협업을 통해 여러 미션을 완수하며 개발자로서의 전문성과 동료들에 대한 유대감을 함양하도록 돕고 있다. 우정공무원교육원의 경우 디지털 전환과 맞춤형 블렌디드러닝을 중심으로 신입사원 입문교육의 중단을 막고 이들이 현장에 빠르게 배치되도록 하고 있는 점이 돋보였다. 마지막으로 한국전력공사 인재개발원은 밀도 있는 직무스킬교육을 제공하고 적확하게 신입사원들의 학습태도와 인터넷 접속 상태를 관리하는 데 집중하고 있었다.신입사원 입문교육은 기업의 전통이며 일부 변화는 있겠지만 인재들이 순환하는 생태계 유지를 위해 여전히 중요할 것이다. 그러니 5개 기업의 사례를 보며 앞으로의 변화와 발전 방안을 수립하는 데 통찰력을 얻길 바란다. --- * 농협중앙회 인재개발원 *새로운 삶의 여정을 돕는현장 중심 전략적 온보딩농협은 범농협 공동조직으로 매년 약 1,500명에서 2,000명 정도의 농협 계열사 및 농축협 신규직원을 대상으로 온보딩 개념의 프로그램을 제공한다. 그렇기에 농협중앙회 인재개발원은 교육 시작 5개월 전부터 커리큘럼 수정, 교육원 교수 역량강화, 현장교육 트레이너 양성, 교재제작 및 평가방법 개선 등을 고민한다. 농협은 거대한 규모의 조직인 만큼 명확한 방향성에 의거해서 일사분란하게 신입사원 입문교육을 시행해야 한다. 그렇기에 팬데믹 이후 구체적으로 어떤 부분에서 변화를 도모하고 있는지 살펴봤다.농협의 신입사원 입문교육은 면수습기간이 6개월, 교육원 집합교육이 8주 정도지만 팬데믹 이후 방역수칙 준수 차원에서 교육원 화상교육은 2주로, 나머지는 배치받은 사무소의 현장교육을 강화하는 쪽으로 변경됐다. 아울러 자기주도학습이 강조되면서 사무소 현장에서의 S-OJT와 자발적 온라인 학습, 자격증 취득 의무화 등이 강화됐고 직무교육 활성화를 위해 현장의 강사를 체계적으로 양성하고 있다. S-OJT는 신규직원 배치 전 현장 강사들을 교육하고 일정별 교육 매뉴얼 및 현장 워크북을 제공하며 현장 중심 교육을 실시하는 개념이다.농협중앙회 인재개발원에 따르면 최근 입사자는 화상교육으로 인해 동기들과의 소통과 교감이 기존보다 약화되어 농협의 핵심가치인 협동, 상생 등을 중심으로 하는 정체성 내재화에 어려움이 많을 것으로 판단됐다. 그래서 별도로 MZ세대를 위한 정체성 교육을 기획하여 협동의 가치와 농촌현장을 체험하는 교육을 마련해서 운영하고 있다.▲좌측은 신입사원 입문교육에서 진행된 멘토링을 기록한 워크북, 우측은 세대 공감 롤플레잉이 이뤄지고 있는 모습이다.교육 수료 후 만족도 조사의 경우 계량화된 점수 파악엔 용이하지만, 구체적인 성과 파악에는 한계가 있다. 그래서 농협중앙회 인재개발원은 교육원의 교수들을 중심으로 농협은행, 하나로마트 등 현장을 방문하여 사무소장, 직장동료 및 수료생과의 면담 기간을 갖도록 했다. 이러한 현장방문은 보통 2개월-3개월이 소요되는데, 그 결과는 차기 년도 교육 개선에 반영된다. 최근 도입된 S-OJT의 경우 신규직원들이 멘토와 함께 마케팅노트를 함께 작성해가면서 현장실적을 올리는 가시적 성과를 보여 좋은 반응을 얻었다.모든 답은 결국 현장에서 찾을 수 있다. 이는 팬데믹 상황이라고 해도 변함이 없다. 농협 역시 더욱 ‘현장’에 무게중심을 두며 맞춤형 신입사원 입문교육을 시행하고 있다. * 동아쏘시오홀딩스 인재개발원 *시간과 방식의 변화에 대응하며온라인 & 비대면 라이브 교육 노하우 함양팬데믹은 사회적 거리두기 정책으로 알 수 있듯이 대면 소통에 큰 제약을 줬다. 그에 따라 전통적으로 연수원에서 집체교육 중심으로 이뤄졌던 신입사원 입문교육도 변화했다. 동아쏘시오홀딩스 인재개발원의 경우 신입사원 입문교육 기간을 축소했고, 온라인 & 비대면 라이브 교육으로의 빠른 전환을 도모했다. 모든 변화는 어느 정도의 적응기를 요구한다. 동아쏘시오홀딩스 인재개발원의 HRD 담당자들도 팬데믹 초기에는 낯섦음과 불편함을 느꼈지만, 점차 시간이 흐르면서 노하우를 쌓아 다채로운 방법을 활용하고 있다.동아쏘시오홀딩스 인재개발원은 신입사원 입문교육 준비기간은 변함없이 약 1달 정도를 할애한다. 그러나 실제 교육기간은 3주에서 약 1주-2주 정도로 축소됐다. 또한, 팬데믹 이전에는 연수원에서 합숙교육 방식으로 신입사원 입문교육을 진행했지만 지금은 온라인 및 비대면 라이브 교육으로 전환했다.커리큘럼에도 변화가 있었다. 팬데믹 초기에는 전면 온라인 강의가 낯설다 보니 지식과 정보의 일방향 전달에 집중한 부분이 있었다. 그러나 차츰 새로운 변화에 익숙해지면서 노하우가 쌓이기 시작했다. 그에 따라 지식과 정보 전달이 목적인 과목은 신입사원들이 사전 학습 기간에 수강하도록 하고, 본 학습에서는 동기들과의 협업을 경험하고, 쌍방향으로 원활하게 소통하는 비대면 활동형 모듈을 적극적으로 늘리고 있다.그런가 하면 새로운 방식의 신입사원 입문교육에서 일부 불편한 부분들도 발생했다. 연수원에서 일괄적으로 지급하던 교보재와 시상품 등을 신입사원들의 자택으로 개별 배송해야 하는 점, 그들의 PC 접속환경을 일일이 점검해야 하는 점, 교육 중에 신입사원들과 HRD 담당자들 간의 라포(rapport) 형성이 어려워졌다는 점 등이 대표적이다. 이는 얼핏 사소해 보일 수 있어도 엄연히 중요한 HRD 담당자들의 업무다.현재 동아쏘시오홀딩스 인재개발원은 신입사원 입문교육의 성과를 만족도 및 현업 적용도 평가 수준에서 시행하고 있으며 다른 회사의 사례들도 살펴보며 배우고 반영할 수 있는 부분을 찾고자 한다. 사실 신입사원 입문교육은 꾸준히 시행됐던 기업의 전통인 만큼 급작스러운 변화를 일으키기에 어려운 점이 있다. 그러나 동아쏘시오홀딩스 인재개발원은 변화된 환경에 걸맞게 신입사원 입문교육의 양적 그리고 질적 수준을 높여나갈 계획이다. * 11번가 *소통과 협업을 통한 주도적 학습으로전략적 조기전력화 도모‘커머스 포털’ 11번가는 지난 1월 7일부터 7주 동안 신입 개발자들을 숙련된 전문가로 육성하기 위한 교육을 시행하고 있다. 하루 8시간의 종일 과정이며 지난해와 비교했을 때 6주, 200시간에서 7주, 264시간으로 연장됐다. 방식은 온·오프라인 혼용이며, 메타버스 플랫폼을 활용해서 신입사원들의 소통과 협업 능력 함양에 집중하고 있다. 높은 교육효과를 도모하는 미션/프로젝트 수행과 성장한 모습을 스스로 확인하는 해커톤 및 개인별 역량진단은 신입사원들의 조기전력화에 효과를 발휘할 것으로 예상된다.11번가의 신입사원 입문교육인 ‘2022년 신입 개발자 역량 육성과정(Developer’s Beginning course)’에는 개발 직무의 신입사원 25명이 참여했다. 오리엔테이션과 프로젝트 공유는 본사 교육장에서 대면으로, 이외에는 온라인 생방송 강의로 진행했다.메타버스 플랫폼은 ‘게더타운’이 활용됐다. 11번가는 협업 문화를 매우 중시하는 만큼 신입 개발자들이 메타버스에서 파트너와 만나 토의하며 프로그래밍 미션을 수행하도록 했다. 메타버스 안의 교육공간은 전원이 참여할 수 있는 프로젝트 룸, 조별 토의를 진행할 수 있는 미션 룸, 휴식을 취할 수 있는 브레이크 룸 등으로 이뤄져 있다. 과정별로 사전에 학습해야 하는 내용과 교육과정 및 프로젝트에 대한 안내도 메타버스에서 이뤄진다.전반적으로 11번가의 신입사원 입문교육은 학교에서 배우지 않는 실무 중심 알고리즘과 자료구조 원리를 이해하고 실무능력을 제고하는 과정들로 구성했다. 특히 라이브 코딩, 코드 리뷰, Git & Github 등을 기반으로 하는 협업 능력 향상 중심의 프론트엔드, 백엔드 각 분야별 프로그래밍 실무 과정은 체계적 개발역량 육성을 목표로 하고 있다.그런가 하면 11번가는 올해 교육을 준비하면서 지난해 신입 개발자들과 교육 효과 향상 방안을 집중적으로 논의했다. 이를 통해 높은 평가를 받은 ‘미션/프로젝트 수행’ 과정의 시간이 확대됐고, 재미, 소통, 협력을 돕는 요소가 도입됐다. 자신이 성장한 모습을 확인할 수 있는 ‘11번가 해커톤’이 대표적이다. 아울러 획일적 강의가 아니라 개인별 맞춤형 역량진단으로 부족한 부분을 보완하고 강점을 강화하는 방식, 새롭게 추가된 필수 강좌인 사내강사가 진행하는 ‘사내개발환경 이해’는 전략적 인재육성에 큰 도움이 될 것으로 예상된다. * 우정공무원교육원 *디지털 전환과 맞춤형 블렌디드러닝으로중단없는 신입사원 교육 실현131년의 전통을 지닌 우정공무원교육원은 우정사업본부의 미래를 여는 디지털 교육원을 지향한다. 우정공무원교육원 구성원들은 디지털 리터러시를 함양한 가운데 2022년을 시작했다. 그런 만큼 HRD 패러다임 전환을 맞아 어떻게 신입사원 입문교육을 하고 있는지 조명했다. 크게 보면 우정공무원교육원은 집합교육 커리큘럼에 영향을 주지 않는 범위에서 성격에 따라 적절하게 온·오프라인 교육을 혼용하고 있다. 물론 그 가운데서도 차별화된 학습도구나 맞춤형 프로그램을 기획하며 교육의 수준을 높이고 있었다.우정공무원교육원은 연초에 사전 설계된 교육계획에 따라 신입사원 입문교육을 시행한다. 실제 교육과정 운영을 위한 준비에는 약 1개월이 소요된다. 본 교육은 팬데믹이라는 특수성을 고려해서 3주 동안 진행된다. 방식은 2주일은 자택에서 실시간 온라인 교육을 받고, 1주는 교육원에 모여 집합교육에 참여하는 총 3주간의 블렌디드러닝이다.우정공무원교육원은 기존에 운영하던 집합교육 커리큘럼에 큰 영향을 주지 않는 범위에서 교육효과에 중점을 두고 온라인 교육과 집합교육을 구분해서 운영한다.구체적으로 살펴보면 첫째, 빠른 전달을 통해 주입식 교육이 가능한 직무 관련 지식 및 공직가치 분야 등은 온라인으로, 직무실습이 수반되는 교육은 집합교육으로 운영하고 있다. 둘째, ‘우정사업 아이디어제안’이라는 커리큘럼을 통해 새로운 아이디어 발굴과 과제수행을 중심으로 신입사원들이 조직에 대한 이해도 및 적응력을 높이도록 돕고 있다. 셋째, 메타버스와 같이 재미와 몰입을 이끄는 차별화된 학습도구를 활용하여 MZ세대 특성을 고려한 맞춤형 프로그램을 커리큘럼에 반영할 예정이다. 그런가 하면 우정공무원교육원 구성원들은 두 가지 부분에서 피로감을 느끼고 있다고 설명했다. 먼저 블렌디드러닝으로 신입사원 입문교육을 진행하는 과정에서 코로나19 단계가 격상됐을 때다. 이런 경우 급박하게 커리큘럼과 교육방식을 실시간 온라인 교육으로 전면 개편해야 한다. 다음으로 신입사원 입문교육 참여자들의 인터넷 환경에 따라 온라인 솔루션 기반 교육이 끊기거나 화면 블랙아웃과 같은 장애가 나타났을 때다. 해당 상황에서는 새로운 솔루션으로 긴급 대체하고 있다.우정공무원교육원은 신입사원 입문교육을 집합교육으로 진행해야 가장 효율적이라고 생각하지만 상황이 상황인 만큼 빠른 디지털 전환을 이뤄내며 중단없이 미래인재를 교육하고 있다. 그러나 여기에 안주하지 않고 우정공무원교육원은 비대면 신입사원 입문교육 이후 임용된 우정사업본부 구성원들을 대상으로 S-OJT 교육을 실시했고, 소속감 및 자긍심 고취를 위한 ‘동기데이(반갑다 동기야)’를 운영할 예정이다. 신입사원들은 새로운 곳에서 직장생활을 시작하기 위해 여러 방면에서 기본기를 갖춰야 하기 때문이다. * 한국전력공사 인재개발원 *밀도 있는 내용과 적확한 관리 및 평가로성공적인 초기 조직적응 지원우리나라 최초의 기업연수원인 한국전력공사 인재개발원은 디지털 전환에 박차를 가하며 비대면 교육체제로의 전환을 마쳤다. 그런 만큼 신입사원 입문교육을 어떻게 변화시켰는지, 교육 진행 전, 진행 중, 진행 후 어려운 부분은 무엇인지 질문을 던져봤다. 답변을 통해서는 과거보다 짧은 기간에 밀도 높은 교육을 시행하고 있으며, 조기전력화를 위한 직무교육의 비중이 커졌고, 대면하지 못하는 만큼 상시 학습자 관리가 필수적이며, 교육이 얼마나 도움이 됐는지 정확하게 측정하는 작업이 중요해졌다는 것을 알 수 있었다.한국전력공사 인재개발원은 연초 업무계획을 세울 때 신입사원 입문교육의 컨셉을 잡고 전반적인 시행방안을 마련한다. 그리고 채용공고가 나가는 시점부터 본격적으로 준비해서 신입사원들이 입사하기까지 2개월-3개월을 할애한다. 팬데믹 이전에는 2주일 정도 연수원을 활용해서 오프라인 합숙교육으로 시행했지만, 팬데믹 이후에는 온라인으로 전환했다. 또한, 2021년에는 직무교육의 비중을 높여서 교육 기간을 4주로 확대하기도 했다.한국전력공사 인재개발원은 전통적으로 회사의 비전과 핵심가치 함양, 동기애와 팀워크 향상에 무게 중심을 두고 신입사원 입문교육 커리큘럼을 설계했다. 팬데믹 초기에는 긴급히 화상교육으로 전환해야 했기에 동기애와 팀워크 비중을 줄이기도 했다. 그러나 차츰 노하우가 생긴 뒤부터는 온라인 교육에 특화된 콘텐츠를 많이 개발했다. 2020년 하반기부터는 오프라인 교육과 동일한 커리큘럼으로 운영하고 있다. 이러한 성과의 원동력으로는 전문성 극대화, 교육방식 혁신, 기업문화 개선, 수요자 중심 교육을 꼽을 수 있다.한국전력공사 인재개발원의 HRD 담당자들은 팬데믹 이전에는 입문교육 시행 전부터 합숙에 필요한 제반 사항을 사소한 것부터 하나하나 챙겨야 하기에 힘든 부분이 있었지만, 팬데믹 이후로는 온라인 교육의 효과를 오프라인 집합교육 수준으로 높이기 위한 커리큘럼을 설계하고 운영방안을 마련하는 것이 가장 큰 고민거리라고 말했다. 또한, 교육 중에는 신입사원들의 안전, 학습분위기 조성 등의 관리에 한시도 눈을 뗄 수 없고, 온라인 전환 이후에는 예기치 못한 기술적 문제 예방과 문제 발생 시 대처가 가장 어렵다고 설명했다. 교육 후에는 팬데믹과 관계없이 신입사원들이 업무를 수행함에 있어 얼마나 도움이 되었는지를 정량적으로 측정하는 것이 고민스러운 지점이라고 밝혔다.그에 따라 한국전력공사 인재개발원은 신입사원들의 교육 내용 전반에 대한 이해도, 교육 중에 보여주는 성실성, 학습조직 및 팀워크 활동을 통해 드러나는 협업능력을 평가하고 있다. 교육 후에는 개별 설문조사와 인터뷰를 통해 피드백을 받고, 필요한 경우 다음 교육과정에 개선사항을 검토하여 반영하고 있다. 일과 학습의 패러다임이 바뀔수록 왜 인재개발원, 그리고 HRD가 필요한지 입증해야 하기 때문이다.
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