스페셜 인터뷰

이태성 KT 인재실 인재육성담당 상무꾸준히 KT의 HRD 현장에서 업무를 수행하면서 신입사원 교육, 직무교육과 리더십 교육, 핵심인재 육성, 교육훈련 정책 수립, 현장 훈련센터 운영, 팀장급 리더 육성, 미래 경영리더 육성, 임원 교육 등을 고루 경험했고, 과장 시절에는 HRM 업무도 경험했다. HRD의 본질은 사람의 성장을 지원하고 조직의 미래 경쟁력을 준비하는 것이라는 생각을 견지하며 현재 KT의 HRD활동 전반을 리드하고 있다.‘사업을 이해하고, 기술을 학습하되, 사람에 대한 관심은 놓치지 말자.’KT의 HRD를 리드하는 이태성 KT 인재실 인재육성담당 상무의 메시지다. HRDer는 구성원이 미래에 필요한 역량을 선제적으로 확보하도록 돕고, 조직이 변화에 유연하게 대응할 수 있는 기반을 마련해야 하는 까닭이다.이태성 상무는 현재 KT의 전문성, 리더십, AX 실행력 강화에 집중하며 사람의 성장과 회사의 전략을 연결하고 있다. 또한, HRD에 대한 애정도 상당한 만큼 개인 역량개발, 후배들의 성장 지원에도 많은 공을 들이고 있다.이상과 같은 여정을 바탕으로 이태성 상무는 KT의 HRD 현황을 비롯해 HRDer들의 역량 향상에 있어 나침반이 될 통찰을 전해줬다.엄준하 발행인: KT 인재실과 인재실 산하의 인재육성담당 소개 부탁드립니다.이태성 상무: KT 인재실은 회사가 지향하는 미래와 그 미래에 도달하기 위해 필요한 인재를 정의한 뒤 그 방향으로 구성원이 성장할 수 있도록 채용, 인사, 인재육성, 조직문화 등 HR의 여러 기능을 ‘연결’하는 책무를 맡고 있습니다. 그리고 인재실 산하의 인재육성담당은 HRD전략과 HRD제도를 중심에 두고 리더십, AX 역량, 직무전문성, 온보딩, 연수시설, 대외 교육 등 폭넓은 영역을 담당합니다. 특히, 현장에서 발생하는 문제에 관한 학습 및 업무 적용이 일어나는 방향으로 현업 교육담당자, 직무전문가, 사내강사, EFT(Empowering Facilitator), CA(Change Agent)와 함께 교육을 만들어가고 있습니다.정리하면 KT 인재실과 인재육성담당은 ‘구성원의 성장이 실제 조직의 성과와 고객가치로 이어지는가’, 그리고 ‘회사가 필요로 하는 전문성이 조직 안에 지속적으로 축적되는가’를 중요하게 보며 사람의 성장과 회사의 전략을 연결하는 ‘전략적 파트너’입니다.엄준하 발행인: KT의 올해 인재육성 전략과 계획은 무엇이었습니까.이태성 상무: 크게 세 가지입니다. 첫째, 통신, 네트워크, 보안과 고객 현장 포함 각자의 業에서 최고 수준의 전문성을 갖춘 Pro 인재를 육성하는 것입니다. 둘째, 구성원의 성장을 지원하면서 AX 기반의 성과를 만드는 리더를 체계적으로 준비하는 것입니다. 셋째, AI를 이해하는 단계에 머물지 않고 실제 업무방식을 바꾸는 AX 실행력을 전사에 확산하는 것입니다."KT의 2026년 인재육성 전략과 계획은 크게 세 가지로 압축할 수 있다.첫째는 각자의 業에서 최고 수준의 전문성을 갖춘 Pro 인재 육성,둘째는 구성원의 성장을 지원하면서 AX 기반의 성과를 만드는 리더 육성,셋째는 일하는 방식을 실제로 바꾸는 AX 실행력의 전사 확산이다."엄준하 발행인: 수립한 전략과 계획은 현시점까지 어떻게 추진되고 있는지요.이태성 상무: 전사 역량진단과 직무별 전문과정을 고도화하고 있습니다. 동시에 임원을 대상으로 AX 기반 일하는 방식에 관한 교육을 운영하고 있는데 임직원 대상 AX 디그리와 Handson·Open Class를 병행하며 리더의 인식 변화와 직원의 현업 활용을 함께 지원합니다. 특히, 현장에 직접 찾아가는 부문별 AX 교육을 확대해서 사업 맥락에 맞는 학습을 제공하고 있고, 변화의 현장 정착을 촉진하는 CA를 육성해서 우수사례를 널리 확산하고 있습니다. 직무 영역에선 그간 산발적으로 운영되던 스태프 부문의 전문인력 육성을 실제 직무에서 발생하는 과제를 조별 프로젝트로 다루는 방식으로 체계화하고 있는데, 올해 HR 직무리더 과정과 재무 리더 양성 과정을 새롭게 시작했습니다.엄준하 발행인: 신임 대표이사가 취임하신 뒤 재정립된 비전과 핵심가치를 어떻게 KT 구성원에게 내재화시키고 있습니까.이태성 상무: 신임 대표이사께선 ‘AX Platform Company’라는 비전과 함께 ‘단단한 본질’과 ‘확실한 성장’이라는 경영 방향을 제시했습니다. 고객이 안심할 수 있는 네트워크, 안정적인 서비스 품질, 빈틈없는 정보보안이라는 본질을 지키면서 생활형 AI와 산업별 AX로 새로운 성장을 이루겠다는 포부를 밝힌 것입니다. 그리고 KT 구성원의 모든 의사결정과 행동의 기준인 KT Professionalism을 재정립했습니다.비전과 핵심가치가 새롭게 정립되면 그것이 선언문이나 구호로만 남지 않고 구성원들의 생각과 행동에 스며들게 해야 합니다. 그런 만큼 인재실은 부서별로 핵심가치 내재화를 위한 소통 미팅을 운영하고, EFT와 블루보드가 현장의 대화를 촉진하도록 했습니다.엄준하 발행인: AI 시대가 펼쳐지며 중요해진 AI 리터러시와 관련해서 KT는 어떤 인재육성 활동을 수행하고 있습니까.이태성 상무: KT가 생각하는 AI 리터러시는 AI가 무엇을 잘하고 어디에서 오류를 낼 수 있는지 이해하고, 자신의 업무를 구조화해서 AI에 맡길 부분과 사람이 판단할 부분을 구분하며, AI가 생성한 결과를 검증하고 책임 있게 활용하는 전체 역량입니다.이런 철학에 맞춰서 KT는 Literacy–Practice–Meister의 단계형 구조를 바탕으로 AX 디그리를 운영하고 있습니다. Literacy는 AI의 기본원리와 도구를 이해하고 활용하는 단계, Practice는 배운 내용을 실제 업무에 적용해서 업무방식을 재설계하는 단계, Meister는 도메인 전문성과 AX 역량을 결합해서 조직의 혁신을 주도하는 단계입니다.AI 리터러시는 특히 리더에게 중요한데, 리더들의 경우 어떤 업무를 AI와 함께 다시 설계할 것인지, 구성원의 AI 활용과 관련한 실험을 어떻게 지원할 것인지, AI를 활용해서 만들어진 결과에 대한 책임 있는 판단을 어떻게 유지할 것인지 고민하게 하고 있습니다. 그리고 KT는 인재의 기준이 특정 전문성 보유에서 현장의 문제를 정의하고 AI를 활용해 해결하며 결과를 검증하는 능력으로 이동하고 있는 흐름에도 대응하고 있습니다.엄준하 발행인: 현장, 경영진과의 원활한 소통·협업을 위해 KT의 HRDer들은 어떤 노력을 기울이고 있는지 듣고 싶습니다.이태성 상무: 각 부문의 사업 전략과 현업의 요구를 반영한 인재육성 체계 운영에 공을 들이고 있습니다. 그리고 인재실과 각 부문의 HRD조직이 정기적인 전사 HRD 협의체를 운영하며 교육계획과 현안, 지원 필요사항을 논의하게 하고 있고, 구성원들이 각자의 경험과 지식을 서로 공유하며 학습할 수 있는 환경을 만드는 차원에서 사내 전문강사와 EFT 제도를 운영 중입니다. 경영진과의 소통 측면에선 매월 임원을 대상으로 최신 AX·기술·사업 트렌드는 물론 인문학까지 폭넓게 다루는 모닝클래스를 운영하며, 리더들이 미래 사업 환경과 조직의 방향성을 함께 고민할 수 있도록 지원하고 있습니다. 또한, 임원이 직접 현장을 경험하고 이를 경영과 조직 운영에 반영할 수 있도록 하는 체험형 교육도 지속적으로 시행 중입니다.엄준하 발행인: 현재 커리어에 이르기까지 상무님 개인의 역량개발 여정도 말씀해주세요.이태성 상무: 큰 전환점은 과장 시절 인사 부서에서 일했던 2년 남짓의 시간이었습니다. 당시 교육이나 인사나 결국 사람을 다루는 일이니 크게 다르지 않을 것이라고 생각하며 부서를 옮겼는데, 막상 가보니 완전히 다른 세상이었습니다. 후배들보다 모르는 것이 훨씬 많았고, “교육 부서에서 일 잘한다고 해서 데려왔는데 다가르쳐줘야 하네.”라는 말도 실제로 들었습니다. 그때 얻은 깨달음은 지금도 제 일의 기준입니다. 그것은 바로 내가 하는 일을 다른 사람은 내 생각보다 훨씬 모를 수 있다는 것, 그래서 HRD스탭은 늘 상대의 언어로 자신의 일을 번역해야 한다는 것입니다. 그 외 시간은 대부분 HRD 현장에 있었던 만큼 신입사원 교육, 직무교육과 리더십 교육, 핵심인재 육성, 교육훈련 정책 수립, 현장 훈련센터 운영, 팀장급 리더육성, 미래 경영리더 육성, 임원 교육 등을 고루 경험했습니다.한편, 여전히 풀지 못한 숙제도 있는데 그것은 바로 ‘교육하고 나서 무엇이 좋아졌는가, 그래서 성과가 무엇인가?’라는, 제가 20년 전 주니어 시절에도 받았고, 조직을 책임지는 지금도 받고 있으며, 아마 20년 후에도 받게 될 질문입니다. 저는 이 질문을 피해야 할 부담이 아닌 HRD업계의 지속 성장을 위한 핵심 동력으로 받아들이고 있습니다. 완벽하게 효과성을 입증하지 못하더라도 조직의 변화에 분명하게 기여한다는 관점에서 교육을 설계하고, 피드백을 받아서 보완하는 일련의 과정 자체가 HRD라고 생각하기 때문입니다.HRDer들의 일에는 반드시 클라이언트가 있습니다. 그 클라이언트는 구성원 개인일 수도, 특정 조직일 수도, 경영진일 수도 있습니다. 그래서 저는 지금도 사업의 언어를 배우는 일과 현장의 이야기를 듣는 일을 제 역량개발의 일부라고 생각합니다. 그리고 기술과 사업 환경은 계속 변하지만 사람의 성장을 지원하고 조직의 미래 경쟁력을 준비하는 것이 HRD의 본질이라는 생각을 변함없이 견지하고 있습니다.엄준하 발행인: HRD 리더로서 어떤 리더십을 발휘하고 있습니까.이태성 상무: 첫째로 사람을 자원이 아니라 주체로 보는 관점을 지키려고 합니다. ‘인적자원’이라는 말에는 사람을 수단으로 바라보는 시선이 담기기 쉬운데, 저는 저희 조직의 일을 ‘회사의 전략을 사람의 역량과 성장 경험으로 구현하는 일’이라고 정의하며 구성원을 교육의 대상이 아니라 성장의 주체로 볼 때 비로소 학습이 자발성을 얻는다고 믿습니다.둘째로 성장의 기회를 열어주고자 합니다. 저는 구성원들에게 사내강사에 도전해 보라고 자주 권유합니다. 사람이 가장 큰 만족을 느끼는 순간 중 하나가 누군가 내 이야기를 진지하게 들어주는 경험이며, 그래서 가르치는 사람이 가장 많이 배운다는 말이 맞다고 생각하기 때문입니다. 무엇보다 사내강사는 반드시 자기 전문 분야를 강의해야 하는 것은 아니라서 ‘AI를 남들보다 훨씬 잘 쓴다’, ‘전문가만큼은 아니어도 전혀 모르는 사람에게 특정 역량을 잘 전달할 자신이 있다’라는 생각과 의지만 있어도 충분히 사내강사가 될 수 있습니다.셋째로 현상에 매몰되지 않기 위해 객관적인 시각을 계속 들여옵니다. 부여된 역할에만 집중하면 당장은 잘한다는 평가를 받지만, 어느 순간 놓치는 것이 생깁니다. 그래서 구성원들에게 “우리가 지금 당연하게 여기고 있는 것 중에 다시 볼 것은 없는가?”를 자주 묻습니다. 그리고 구성원들에게 과제를 줄 때도 쉽게 답이 나오지 않는 주제일수록 “이건 이런 문제가 있겠다, 이건 적용해 볼 만하겠다.”라는 단서 하나를 찾아내는 것만으로도 충분한 성취라고 이야기합니다. 고민의 깊이를 인정해줘야 더 어려운 문제에 도전할 수 있기 때문입니다.엄준하 발행인: 마지막으로 각자의 무대에서 열심히 일하고 있을 HRDer들에게 응원과 당부의 말씀 부탁드립니다.이태성 상무: 앞으로 HRDer에겐 다섯 가지 역량이 필요하다고 생각합니다. 그것은 각각 경영전략을 사람과 역량의 과제로 번역하는 힘, 현장의 문제를 정확히 정의하는 힘, 데이터로 학습과 성과를 해석하는 힘, AI를 실제 업무와 연결하는 힘, 구성원의 불안과 저항을 학습과 변화로 전환하는 소통·코칭 역량입니다. 말씀드린 역량을 바탕으로 HRDer는 직무(Job)보다 스킬(Skill) 변화 속도가 더욱 빨라질 흐름에 맞춰 구성원이 미래에 필요한 역량을 선제적으로 확보하게 돕고, 조직이 변화에 유연하게 대응할 수 있는 성장 기반을 마련해야 합니다.AI로 시선을 돌리면 AI는 HRD를 없애기보다 HRD의 중심을 이동시킬 것입니다. AI로 인해 단순한 지식 전달과 콘텐츠 제작은 효율화되겠지만, 사람의 맥락을 이해하고 조직의 변화를 촉진하며 결과에 책임지는 역할은 더 중요해질 것이기 때문입니다. 연장선에서 마지막으로 ‘사업을 이해하고, 기술을 학습하되, 사람에 대한 관심은 놓치지 말자.’라는 말씀을 드립니다. 모쪼록 HRDer들께서 AI를 잘 쓰는 HRDer를 넘어, AI 시대에서 사람이 더 큰 가치를 만들도록 돕는 HRDer가 되길 바랍니다."AI가 지식 전달과 콘텐츠 제작의 효율성을 높여줄수록 사람의 맥락을 이해하고조직의 변화를 촉진하며 결과에 책임지는 역할은 더 중요해질 것이다.그런 만큼 HRDer들은 일터에서 AI를 잘 쓰는 HRDer를 넘어,AI 시대에서 사람이 더 큰 가치를 만들도록 돕는 HRDer가 되어야 한다."

양재완 한국외국어대학교 경영학부 교수한국외국어대학교에서 전략적 HR, 일터에서의 무례함과 태움, 리더십, HR DT(AI, HR/Workforce 애널리틱스) 등을 강의·연구하고 있으며, 동대학 국제교류처장과 대한경영학회의 제38대 회장을 겸하고 있다. 그밖에도 한국경영학회, 한국인사관리학회, 한국인사조직학회, 리더십학회 등에서 상임이사, 편집위원, 분과위원장 등으로 활동했다.기업들의 경영전략에서 빠지지 않는 것이 AX(AI 전환)다. 그렇기에 HRD스탭들은 구성원들의 AI 활용능력 향상을 위해 여러 교육을 시행하고 있고, 데이터를 활용한 근거 기반의 활동을 뜻하는 HR 애널리틱스에 대한 소양도 높이는 중이다. 한편, 젊은 세대의 역할과 책임이 더욱 커지고 있는 흐름은 조직문화와 리더십 측면에서 HRD스탭들에게 다양한 이슈를 던지고 있다. 그런데 이처럼 많은 안건은 하나의 목표로 귀결된다. 그것은 HRD활동을 통해 소속된 기업의 문제 해결을 지원하는 ‘경영의 전략적 파트너’다. 그런 만큼 『월간HRD』는 경영이라는 관점에서 앞으로 HRD스탭들이 무엇을 통찰하고 또 준비해야 하는지에 관해 혜안을 얻고자 양재완 한국외국어대학교 경영학부 교수와 만나 대담을 나눠봤다.엄준하 발행인: 기업들이 앞다퉈 AI 전환에 매진하는 상황을 어떻게 이해해야 하는가.양재완 교수: 2가지 차원에서 이해할 수 있는데 하나는 4개 유형으로 구분할 수 있는 ‘성과’다. 유형의 경우 첫째는 ‘생산성과 효율성 극대화’로, 반복적이고 정형화된 업무를 AI에게 맡겨서 비용 절감과 업무수행 속도 향상을 이루고, 나아가선 구성원들이 보다 부가가치가 높은 업무에 집중하게 하려는 것이다. 둘째는 ‘의사결정 방식 변화’로 기업들은 AI가 방대한 데이터를 분석해주며 경영자들이 더 빠르고 정교한 의사결정을 하게 도와줄 것으로 기대한다. 관련해서 IBM의 작년 조사를 보면 경영자들은 에이전트형 AI의 가장 큰 기대효과로 ‘의사결정 개선’을 꼽았는데, 이는 경영 패러다임이 경험과 직관 중심에서 데이터와 알고리즘 기반 판단 체계로 이동하고 있음을 보여준다. 셋째는 ‘고객 경험과 비즈니스 모델 혁신’으로, AI는 고객 데이터 분석을 통해 개인화된 서비스 제공 및 고객응대·마케팅·상품 추천·수요 예측 등의 고도화에 기여한다. 이는 AI가 매출 상승과 시장 창출 측면에서 새로운 기회를 열어줄 수 있음을 시사한다. 넷째는 ‘조직 운영 방식 자체의 재설계’로, 유관해서 맥킨지의 조사 결과를 보면 많은 기업이 구성원들의 AI 사용률은 높였으나 워크플로우에 AI를 내재화하는 데는 어려움을 겪고 있다고 한다. 이는 AI 전환에 매진하는 기업들의 진정한 목적은 업무 프로세스, 조직 구조, 인재들의 역량, 리더십 스타일 등의 혁신에 있음을 의미한다.엄준하 발행인: 다른 하나의 차원은 인간인가.양재완 교수: 맞다. 구체적으로는 ‘AI發 경영환경 변화가 인간에게 도움이 될 것인가 아니면 해가 될 것인가의 문제’고, 2개의 개념으로 압축하면 ‘공공성과 포용성 문제’다. 관련해서 최근 우리나라를 포함해서 여러 선진국은 인간의 기본권 또는 공공재 관점에서 최신 디지털 인프라에 접근하는 정책을 활발히 논의하고 있다. 최신 디지털 인프라에 접근하지 못하는 것은 교육, 금융, 의료 등 사회를 떠받치는 모든 영역에서 참여를 박탈당하는 결과로 이어질 수 있는 까닭이다. 말씀드린 내용은 경영환경에서도 비슷한 양상으로 나타날 수 있는데 AI를 활용하는 기업과 AI 활용이 원천적으로 차단된 기업 간의 역량/성과 차이는 점점 더 벌어질 것이다. 이게 과연 이상적인 미래인지는 깊이 생각해봐야 한다. 그리고 AI가 일으킬 수 있는 프라이버시, 인권, 익명성에 관한 여러 문제를 어떻게 다루며 구성원들이 존엄성을 잃지 않도록 할 것인지도 매우 중요한 경영과제라고 할 수 있다."AI發 경영환경 변화는 HR부서에기업의 생산성/효율성 향상을중심으로 일하는 방식,일하는 의미, 교육훈련,리더십, 윤리와 책임에서과업의 재설계를 요구하며HRD스탭들에겐 역량을 구성하는지식, 기술, 태도 영역의확실한 구분을 요구하고 있다."엄준하 발행인: 짚어주신 AI發 경영환경 변화는 HR부서에 어떤 과제를 던지는가.양재완 교수: 첫째는 ‘일하는 방식 재설계’인데, AI에 의한 자동화가 필요한 일, 인간만의 역량이 여전히 필요한 일, 인간과 AI의 협업이 필요한 일을 구분하는 것이 핵심이다. 둘째는 ‘일의 의미 재설계’인데, AI가 일터에서 인간의 여러 역할을 더욱 많이 대체·보완할수록 구성원들에게 일을 왜 해야 하는지, 지금 수행하는 일이 어떤 의미가 있는지를 깨닫게 하며 AI發 일터 변화를 마음으로 받아들이게 해야 한다. 그래야 진정한 AI 전환이 가능하고, 주4일제, 주4.5일제를 도입하는 기업들의 경우 구성원들이 창의성이 요구되는 일에 집중하게 하며 업무시간 축소가 손해가 아닌 이익이 되게 할 수 있다. 셋째는 ‘교육훈련 재설계’인데, AI 시대가 요구하는 역량을 계층별, 업무별로 새롭게 설계한 뒤 그에 맞춰 교육훈련을 체계적으로 실시해야 한다. 관련해서 HRD스탭들께선 기술, 지식, 태도를 확실하게 구분해야 한다. 그래야 교육훈련 재설계가 일하는 방식 재설계 및 일의 의미 재설계와 충돌하지 않는다. 넷째는 ‘리더십 재설계’인데, AI가 관리와 통제 영역에서 힘을 실어주고 있는 만큼 관리자들(특히 중간관리자들)의 숫자가 줄어들 것이라는 점을 기본 전제로 잡고 코칭, 멘토링, 감정적 유대, 경영전략 번역, 예외적인 상황에서의 판단 등에서 리더들의 역량을 높여줘야 한다. 다섯째는 ‘윤리와 책임 문제 재설계’로, AI가 어떻게 사용되는지, AI 사용 여부는 누가 승인하는지, 어떤 데이터를 AI에 넣어도 되는지, 어떤 위험성을 점검해야 하는지, AI가 문제를 일으켰을 때 어떻게 대응해야 하는지 등에 관해 확실한 가이드라인을 마련해야 한다. 그리고 AI를 올바로 활용해서 생산성을 높인 구성원들은 확실히 보상해줘야 한다.엄준하 발행인: 이번에는 교수님의 연구 분야 중 하나인 HR 애널리틱스가 어떻게 발전하고 있는지에 관해 듣고 싶다.양재완 교수: HR 애널리틱스는 과거 데이터 분석, 현재 상태 진단, 미래 인력 수요 예측, 개인별·조직별 개입 추천 순으로 중심점이 변화하고 있다. 이런 흐름을 통해 파악해야 하는 것은 이제 HR 애널리틱스는 과거처럼 단순히 이직률, 교육 이수율, 교육에 대한 만족도 점수, 업무수행 기간 등을 집계하는 도구 수준에 머무르지 않으며 조직의 인력 구조, 직무 변화, 역량 격차, 이직 위험, 구성원 경험 등을 예측하고 나아가선 처방전을 제시하는 도구로 발전하고 있다는 점이다.엄준하 발행인: 말씀하신 HR 애널리틱스의 발전 동향에 AI가 미치는 영향도 궁금하다.양재완 교수: AI가 조직의 구조와 직무를 빠르게 바꾸면서 기업에는 ‘몇 명을 뽑을 것인가’보다 사라지는 역량, 새롭게 필요해진 역량, 현재 구성원 재배치를 위한 교육 등에 대한 분석이 필요해졌다. 관련해서 AI 기반 HR 애널리틱스는 먼저 이직 예측에서 ‘선제적 유지 전략’으로 발전하고 있다. 근속 기간, 직무에 대한 만족도, 역량/성과평가 결과, 보상 수준, 승진 이력, 업무량, 교육에의 참여도, 조직 내 직무/부서이동 이력 등을 종합해서 어떤 구성원 혹은 집단에서 이직 위험률이 높아지고 있는지 예측할 수 있는 까닭이다. 여기에서 중요한 점은 그저 ‘이 구성원이 이탈할 가능성이 높다’라는 결과를 얻는 게 아니라 ‘왜 이 구성원의 이직 위험률이 높아졌으며 어떤 개입을 통해 이직 가능성을 낮출 수 있는가?’라는 질문에 답하는 것이다. 이 질문에 HR스탭들은 보상 조정, 직무 재설계, 내부 이동, 멘토링, 관리자 코칭 등을 통해 답하며 역량을 발휘할 수 있다.다음은 직무 중심에서 ‘스킬 중심 조직 분석’으로의 발전이다. 전통적 HR은 직무를 기본 단위로 삼았다. 마케팅담당자, 회계담당자, 국제교육담당자 등이 대표적인데, AI 시대에선 직무 자체가 빠르게 바뀐다. 그래서 기업들은 직무보다 스킬, 역량, 과업 단위로 인력을 분석하고 있다. 예를 들면 인사담당자라는 직무를 채용분석, 노무 리스크 관리, 구성원 경험 설계, HR 데이터 해석 등의 과업으로 쪼개고 있다. 유관해서 HR 애널리틱스는 우리 조직이 어떤 역량을 보유하고 있는지, 어떤 역량이 부족한지, 어떤 역량을 잃고 있는지, 어떤 역량을 새로 갖춰야 하는지를 판단하게 해주며 HR스탭들이 소속된 조직에서 전략적 중추 역할을 해내게끔 해줄 수 있다.엄준하 발행인: HRD스탭들이 HR 애널리틱스를 바탕으로 경영의 전략적 파트너가 되려면 어떤 부분에서 전문성을 길러야 하겠는가.양재완 교수: 첫째는 ‘경영전략과 역량의 연결에서의 전문성’이다. 우리 회사가 앞으로 무슨 사업을 어떻게 하려고 하고, 일하는 방식은 어떻게 바꿔나가고자 하는지를 이해한 다음 그에 맞춰 구성원들의 역량을 개발해야 하지 않겠는가. 예를 들어 우리 회사가 AI를 도입해서 업무 프로세스를 바꾼다고 하면 어떤 직무에서 어떤 과업이 변화하고, 그에 따라 우리 구성원들에게 어느 정도의 데이터 해석력, 문제해결력, AI와의 협업능력, 변화에의 대응력이 필요한지를 분석할 수 있어야 한다. 둘째는 ‘역량 진단과 예측에서의 전문성’이다. 앞으로 HRD스탭들은 직무 데이터, 성과 데이터, 교육 이력 데이터, 역량평가 데이터, 조직 전략 데이터 등을 통합적으로 분석해서 우리 회사의 현재 역량과 미래에 갖춰야 하는 역량과의 차이를 파악한 다음 이 차이를 메우기 위한 솔루션을 경영진에게 제시할 수 있어야 한다. 셋째는 ‘측정한 교육 효과성을 경영성과와 연결하는 부분에서의 전문성’이다. 교육을 통해 구성원들의 행동과 이직률, 생산성, 제품의 품질, 고객 만족, 회사의 혁신성 등이 어떻게 바뀌었는지를 분석해야 경영진으로부터 교육은 비용이 아닌 투자라는 피드백을 받을 수 있다.엄준하 발행인: 세대 변화가 기업의 문화와 리더십에 미치는 영향도 말씀해주실 수 있는가.양재완 교수: 젊은 세대는 개인의 행복과 일과 삶의 균형을 중시하고, 집단보다 ‘나’ 중심의 가치관을 갖고 있다. 그리고 공정과 합리를 원칙으로 삼고 있으며, 소비를 통해 신념을 드러내기도 하고, 디지털 환경에서의 자기표현에도 적극적이다. 이런 성향은 창의성과 적극성에서는 강점을 발휘하지만 공동의 목적을 추구해야 하는 기업을 여러 개인과의 계약으로 이뤄진 조직으로 변모시킬 가능성이 있다. 그런 만큼 기업은 고용의 본질은 ‘공조(cooperation)’라는 것을 잊지 않는 가운데 젊은 세대가 각자의 업무, 책임, 요구를 조직화할 수 있도록 해야 한다. 리더들의 경우 리더십은 결정보다 ‘sensemaking(해석/의미화)’이라는 점을 유의하며 AI를 활용해서 젊은 세대의 HR 데이터를 분석하되 사람다움에 기반한 대화와 코칭을 바탕으로 젊은 세대의 공동체 의식을 극대화해야 한다. 주신 질문이 리더십도 담고 있는 만큼 젊은 세대를 넘어 AI 활용 측면에서 리더들에게 추가로 말씀을 드리면 ‘당연한 참사’를 막아야 한다. AI가 조직의 복잡성을 눈에 보이지 않는 알고리즘과 데이터의 흐름 속으로 이동시키는 상황에서 AI가 만든 여러 상황을 해석하고, 검증하고, 현장의 목소리와 연결하고, 최종 결과에 책임지는 적응적·윤리적 리더가 더욱 필요해졌기 때문이다. 이런 리더가 없는 조직은 누구도 전체를 보지 못하고, 그 결과 누구도 책임지지 않으며 충분히 막을 수 있는 실패를 마치 자연재해처럼 맞게 된다.엄준하 발행인: 마지막으로 기업 내 HRD와 교육의 비중과 가치가 높이기 위해 HRD스탭들이 무엇을 하면 좋을지 제언 부탁드린다.양재완 교수: 전통적 의미에선 비중과 가치가 축소될 수 있으나 전략적 의미에선 비중과 가치가 더 커질 것으로 본다. 기존 매뉴얼 중심의 표준화된 교육은 AI로 인해 수요가 줄어들 것이지만, 구성원들이 각자의 역량을 결합해서 회사의 어려운 문제를 해결하고, AI를 활용해서 새로운 사업 기회를 만들게 하는 HRD활동의 수요는 더욱 커질 것인 까닭이다. 따라서 HRD스탭들은 단순 지식 전달을 지양하고, 구성원들의 문제해결능력, AI와의 협업능력, 데이터 기반 의사결정능력, 창의성 중심 과업 재설계능력, 변화적응력, 회복탄력성 등의 향상에 집중해야 한다. 그리고 긴 호흡의 집합교육보다 현장에서 필요한 것을 즉각적으로 배워서 구현하는 instant learning, 프로젝트 기반 학습, 코칭과 피드백의 비중을 높여야 한다. 말씀드린 부분이 바로 HRD스탭들이 비즈니스에 대한 높은 이해도 기반 경영전략과의 직접적 연계, 실제 업무 관련 데이터를 통한 교육의 효과 입증, AI 기반 HR 애널리틱스를 통한 개인 맞춤형 학습 체계 구축 측면에서의 역량을 길러야 하는 이유다. 마지막으로 HRD의 가치는 구성원들이 지금 하고 있는 일을 더 잘하게 하는 데만 있는 게 아니라, 그들이 AI와 협업해서 일하는 방식을 혁신하고 새로운 사업 기회를 만들 수 있도록 지원하는 데 있다는 점을 명심해달라.