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기업가정신 발현을 위한 경영자 교육
4차 산업혁명의 특성으로 변동성, 불확실성, 복잡성, 모호성 등이 회자되고 있다. 이제 4차 산업혁명시대로 진입할수록 이러한 특성은 더욱 가속화될 전망이다. 따라서 기업은 다각도의 해법을 고찰해야 한다. 그 중, 각별히 중요한 키워드가 기업가정신이다. 신동엽 연세대학교 경영학과 교수와 백용욱 KAIST 경영공학부 교수는 기업가정신의 절대적인 필요성을 거론했다. 이제 HRDer는 시대의 난제를 극복하기 위해 기업가정신을 발현할 수 있는 경영자 교육을 재조명해야 한다.4차 산업혁명시대의 혁신 철학기업가정신기업가정신은 도전적으로 새로운 기술과 혁신을 도모하여 기업의 성장과 사회적 가치를 창출하려는 의식이다. 기업가정신은 불어의 ‘entrepreneurship’에 기인하며, 그 본질은 ‘사회 모든 영역에서 기존에 존재하지 않은 새로운 형태의 시스템을 구상(creativity)해내고 실천해내는(action) 역량’을 의미한다.이제 4차 산업혁명이라는 대변혁의 시기에 들어서는 중이다. 그 가운데 경영적 활로를 찾으려면 리더는 기업가정신을 기반으로 창의와 융합 활동에 적극적으로 매진해야 한다.기업가정신은 기회 추구를 핵심으로 하는 새로운 사고방식이자 접근방법이며, 행동과 실행을 수반하는 과정이다. 기업가정신은 학문적으로나 현실 세계에서나 많은 발전을 하면서 미국을 비롯한 여러 나라에서 국가경제 및 사회발전의 원동력으로서의 역할을 수행해 왔다.나아가 이익창출을 목표로 하는 영리기업을 중심으로 신사업개발 및 창업 부문에서 발전해 온 기업가정신의 메커니즘과 원리가 순수 상업적 영역을 벗어나 대학 및 비영리 단체, 사회적 기업 등 다른 영역으로도 확대 적용되고 있다. 또한, 경영학자인 티몬스(J. Timmons)에 의하면 기업가정신은 기존의 기업 혹은 새로 창업한 기업 모두에서 나타날 수도 있고 나타나지 않을 수도 있다. 또한, 대기업과 중소기업, 빠르게 성장하는 기업과 느리게 성장하는 기업, 나아가 수익을 목적으로 하지 않는 사회적 기업에서도 나타날 수 있다.기업가정신의 핵심은 인간의 창의적 행동으로 무에서 유를 창조하는 것이며, 무조건적으로 위험에 무모하게 달려드는 것이 아니라 개인적인, 그리고 재정적인 ‘계산된 위험’을 감수하는 것이다. 기업가정신은 벤처기업을 비롯해 새로운 사업을 개발하거나 새로운 기업을 창업하는 등 모든 형태의 가치창출에 적용되는 실천철학이다.기업가정신의 특성을 정리하면 다음과 같다. 기회 포착의 관점에서 살펴보면, 기회에 초점을 둔 전략적 성향과 포착한 기회의 과감한 추구로 나타난다. 아울러 기회 포착 이후 요구되는 자원 확보의 관점에서 살펴보면, 다단계에 걸친 자원확보 방식, 활용 중시 자원관리방식, 비공식 네트워크를 적극 활용하는 수평적 관리방식, 가치창조 중심의 보상체계를 생각할 수 있다.우리나라의 현대 경제사에도 기업가정신이 시사하는 바가 크다. 우리나라가 1960년대부터 급속히 경제성장할 수 있었던 배경에는 기업가정신을 가진 기업가들과 정책입안자, 그리고 산업현장 주역들의 역할과 기여가 매우 컸다. 우리나라에서 기업가정신이 활성화될 수 있었던 핵심요인들은 다음과 같이 정리할 수 있다. 첫째, 우리나라가 많은 위기를 겪고, 또 그 위기를 극복하고 기회로 만드는 과정에서, 창조적 파괴(creative destruction)와 적응력(adaptability)에 바탕을 둔 기업가정신이 전 국민들에게 생성되었다는 점이다. 예를 들어 한국전쟁은 국토 파괴와 인명 살상의 큰 비극을 가져왔지만, 한편으로는 모든 전근대적 사회적 계층구조를 허물고 발전의 제약조건과 걸림돌도 파괴하였다. 따라서 모든 사람들이 같은 출발점에 서서 열심히 하면 잘 살 수 있다는 주인의식을 가지게 되었다. 둘째, 부모의 교육열과 정부정책에 의해 양성된 고급인력들이 있었다는 것이다. 특히 우리의 유교적 가치관은 학문과 학벌을 중시하게 만들었고, 부모들은 많은 희생을 감수하면서 자녀들의 교육에 매진했다.셋째, 1990년대 후반의 짧은 기간에 많은 벤처기업이 만들어지고 기업가정신이 활발하게 나타난 것은 성공한 벤처기업들이 후배들의 롤 모델이 되어 주었기 때문이다. 성공한 벤처기업가들을 보고 많은 후배들이 자극과 동기부여를 받았다. 여기에 벤처기업에 대한 정부의 적극적인 지원정책도 한몫했다.넷째, 산업화 과정을 통해 기술 및 자본의 축적이 이루어졌다. 물론 충분하지는 않았지만 지난 반세기 동안의 산업화 과정을 통해 축적된 제반 기술/인력/자본/인프라의 바탕 위에서 벤처가 육성되고, 새로운 사업모형이 등장하고, 기업가정신이 발전할 수 있었다.다섯째, 매우 역동적인 민간부문의 역할이 컸다. 특히 민간기업 경영자들의 기업가정신과 과감한 투자, 신속한 의사결정, 민간기업 간의 협력과 경쟁을 통한 상호 발전, 그리고 조직간 인력이동(job mobility)의 증가 등은 우리나라 민간기업의 역동성을 말해준다.그동안 기업가정신은 국가를 발전시키는 원동력으로 자리매김했다. 하지만 2000년 이후 기업가정신이 위축된 것도 사실이다. 이제 4차 산업혁명으로 들어서는 길목에서 기업가정신은 중요한 키포인트로 등장하고 있다. 따라서 우리는 기업가정신을 국가는 물론 기업, 가정, 개인의 성장동력으로 삼아 새로운 시대를 열어가야 한다. 기업가정신의 핵심은 인간의 창의적 행동으로 무에서 유를 창조하는 것이다.기업가정신은 기존의 기업, 혹은 새로 창업한 기업 모두에서나타날 수도 있고, 나타나지 않을 수도 있다.아울러 대기업과 중소기업, 빠르게 성장하는 기업과 느리게 성장하는 기업,나아가 수익을 목적으로 하지 않는 사회적 기업에서도 발현될 수 있다.혁신적 비즈니스와 실효적 네트워크 창출경영자 교육글로벌 비즈니스 환경이 급변하는 가운데 기업가정신의 중요성이 강조되고 있다. 하지만 기업가정신을 발현하기가 생각처럼 녹록지는 않다. 따라서 기업가정신을 내재화하기 위한 다각도의 노력이 필요하다. 특히, 경영자에게 특화된 교육은 마인드셋을 자극해 새로운 도전과 혁신에 집중하도록 유도한다. 이제 기업가정신을 발휘하기 위한 경영자 교육에 조명해야 하는 시기다. 경영자 교육은 학습효과는 물론 사업적인 네트워크를 형성해 새로운 경영 시너지를 창출하도록 도와준다.글로벌 스탠다드 확산, 디지털화 급진전 등 동태적인 환경변화 속에서 기업을 지휘하는 CEO의 중요성이 한층 커지고 있다. 이는 기업의 미래가치가 CEO 역량에 연동되고, 국내외 유수 미디어들이 CEO 평가에 나서고 있는 점에서도 확인이 가능하다. 상황에 맞는 CEO의 바람직한 역할이 이루어지지 않는다면 기업은 4차 산업혁명시대에 경쟁력을 가질 수 없다.현재 경영자 교육은 대기업을 중심으로 진행되고 있으며, 중소기업의 경우 그 필요성을 인식하고는 있으나 실행력이 미미하다.경영자 교육은 보통 사내외적으로 진행되는데, 사내에서는 코칭 프로그램이 활용되고 있고 사외에서는 교육기관을 통해 커스터마이징 된 다양한 프로그램이 오픈되어 있다. 먼저, 코칭은 그 효과성이 상당하다. 코칭은 전문코치가 학습자들이 인생, 경력, 비즈니스와 조직에서 뛰어난 성과를 달성할 수 있도록 옆에서 끊임없이 자극을 가하는 지속적이며 전문적인 관계를 의미한다.코칭은 행동의 변화를 유발하며, 학습자가 능력이나 지식을 갖고 있음에도 성과가 떨어질 때 이를 다시 상승시킬 수 있게 하는 매우 유용한 방법이다. 기업을 이끌어가는 임원진들이 특히 관심을 두고 있는 이유다.코칭은 코칭을 받는 대상과 분야에 따라 크게 비즈니스 코칭과 개인 코칭으로 구분된다. 그 중 비즈니스 코칭은 흔히 기업 코칭으로 설명되며 기업이나 공공단체 등 조직에서 그 구성원의 개발과 성과 향상을 목표로 코칭을 의뢰함에 따라 시작된다. 이슈는 리더십 개발·성과향상·조직변화 등 조직의 전 영역이 포함된다. 또한, 종종 고객의 자기관리·가족·건강 등 라이프 이슈를 다루는 경우도 있다. 비즈니스 코칭은 조직 외부의 전문코치들에 의한 외부 코칭과 조직 내에 있는 코치들을 육성해 코칭을 진행하는 내부 코칭으로 분류할 수 있다.근래에는 코칭뿐만 아니라 명상수련도 진행되고 있으며, 주로 마인드셋과 연관 있는 교육이 많다. 그 외 전문성과 정보력을 위해 마이크로러닝도 병행하고 있다.경영자 교육은 보통 조직 내외에서 다각도로 진행된다.조직 내부에서는 코칭 프로그램이 주로 활용되고 있고,조직 외부에서는 다양한 교육기관을 통해 전문화 된 프로그램들이 오픈되어 있다.그런가 하면, 교육기관을 통한 경영자 교육은 상당히 다양하게 개발되어 있다. 보통은 전문성과 정보력보다는 네트워크 중심으로 교육이 실행된다. 대표적으로 한국능룔협회의 경영자 교육은 그 수효가 상당하다. 한국능률협회가 주최하는 최고경영자조찬회는 연사에 따라 1천 명이 웃도는 경우도 있다.교육기관들은 현시대의 이슈를 찾아 필요한 교육을 제공한다. 요즘은 제4차 산업혁명으로 인해 격변하는 국제 비즈니스 환경에서 경영·경제, 인문·철학을 넘어 예술에 이르기까지 커리큘럼과 연사를 엄선해 경쟁적인 인사이트를 전달하고 있다. 그뿐 아니라 여름에는 하계최고경영자세미나를 진행해 여행교육을 진행하는가 하면, 가족경영기업에 최적화된 교육을 선보이기도 한다. 또한, 주제에 따라 인문학과 예술을 연결해 교육을 제공하기도 한다. 상황에 따라 외국 기업을 방문하는 해외연수를 실행하기도 한다.교육기관 중에서는 대학교 내 경영대학에서 기획한 최고경영자과정(AMP: Advanced Management Program)도 있다. 아무래도 대학교의 교수진이 강사로 나서고 있어 전문성은 여타 교육기관의 경영자 교육 중 매우 탁월한 편이다. 보통 최고경영자과정은 최고경영자들의 혁신역량 개발을 위해 교육되고 있다. 급변하는 경영환경에서는 경영자들의 끊임없는 능력 개발이 요구되기 때문이다. 각 산업별 국내 대기업·중소기업의 최고경영자들과 정부관계기관의 기관장급들로 구성된 각 최고경영자과정의 네트워크를 통해 중요한 정보가 공유되고 있다.또한, 각 전문분야별로 모여 함께 연구함과 아울러 정책추진 책임자와 토의하는 기회도 모색하고 있다. 최고경영자과정의 세부 커리큘럼은 대개 다음과 같다.우선적으로 경영학의 최신 이슈를 학습한다. 경영학 각 전공의 주요 이슈들을 심층 분석하는 강의와 워크숍을 제공하는 것이다.또한, 경영능력 개발에도 집중한다. 현시대가 요구하는 최고경영자의 역할과 경영능력 개발에 핵심이 되는 경영이론과 경영기법들을 강의한다.여기에 경험을 통한 학습을 추구한다. 최고경영자들의 의사결정능력을 제고하기 위해 합숙훈련, 산업시찰을 실시하기도 한다.뿐만 아니라 특강을 통한 자기계발도 병행한다. 주요 시사 및 경제현안에 관한 특강, 교양 특강, 가족동반 특강 등을 실시하여 최고경영자에게 요구되는 사회적 능력을 향상시키고 있다. 상황에 따라서는 네트워크 프로젝트도 진행한다. 교육생 소속 기업의 사례를 경영대학 교수진과 함께 개발하는 과정을 통해 최고경영자들의 현실 분석 능력을 제고하는 것이다.경영자 교육은 전체적으로 유사하게 진행되고 있다. 차별점은 전문성과 세분화이며, 네트워크 멤버십으로 구분되기도 한다. 하지만 정작 중요한 부분은 경영자의 마인드셋이다. 경영자가 어떠한 열성으로 교육에 참여하느냐가 가장 중요하다. 앞서 말했듯이 경영자는 존재 자체로 기업에서 상당한 영향력을 미친다. 그러므로 4차 산업혁명시대 기업가정신의 실현을 추구하며 자기학습을 게을리하지 말아야 한다. [참고 자료]기업가정신의 확장과 활성화, 배종태·차민석, 한국중소기업학회(2009)중소기업 인적자원개발을 위한 경영자 교육 프로그램 개발, 박태준·윤여인·임철일·조대연, 한국직업능력개발원(2009) 2019 KMA 한국능률협회 교육프로그램, KMA, KMA(2019)
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도전정신, 실행력, 창의성 기반 상용화 가치창조
기업가정신의 근본적인 정의는 예나 지금이나 변화하지 않았다.기업가정신은 콜럼버스의 탐험가 정신에서 찾아볼 수 있다.그는 새로운 가치를 창출하는 진취적인 도전정신으로 신대륙을 발견했다.산업혁명 이후에는 헨리포드의 대량생산, 에디슨의 전기보급 등의 부분에서기업가정신을 발견할 수 있다.그들은 새것을 창조해 시장에 상용화시켰다. 우리나라의 경제는 단기간에 압축적으로 성장했다. 그 과정에서 관료적인 폐해도 드러났다. 이제 디지털 트랜스포메이션 시대인 만큼 기업에도 새로운 문화가 정착돼야 한다. 그 관점에서백용욱 KAIST 교수는 조직문화에 기업가정신의 내재화가 필요하다고 강조한다. 다양성과 자율성이 존재하는 조직을 구현해야 작금의 시대를 관통할 수있다는 해석이다. 다음은 백교수와의 대담이다.기업가정신의 정의는 무엇이며, 기업가정신을 실현하려면 어떠한 준비가 필요한가.기업가정신은 급변하는 환경 속에서도 기회를 추구하고, 혁신적인 사고와 행동을 하는 사람들이 시장을 개척해서 새로운 가치를 창출하는 사고방식이라고 풀어낼 수 있다. 여기에서 주목할부분은 기업가정신에는 법인이나 돈에 대한 언급은 없다는 사실이다.기업가정신을 실현하려면 소위 도전을 두려워하지 않는 자세가 필요하다. 실제로 ‘risk-taking’ 은 실패가 대부분이라는 사실을 이해해야 한다. 거기서 잘하면 혁신이 창출되는 거다. 그뿐만 아니라 실행력도 중요하다. 아이디어를 꾸준하게 수행할 수 있는 실행력은 정신력과도 맞닿아 있다. 실패를 경험할 확률이 대단히 높기 때문에 그것을 극복하며 끊임없이 도전할 수 있어야 한다.한 가지 더, 창의성도 요구된다. 창의성을 위해서는 문화적 토대의 형성이 중요하다. 황당하게 생각되더라도 비난하지 말고 함께 고민을 거듭하다 보면 다양한 실상을 학습할 수 있다.기업가정신의 시대적인 변화가 있었는가.기업가정신의 근본적인 정의는 바뀌지 않았다.기업가정신은 마르코 폴로나 콜럼버스의 탐험가 정신에서 찾아볼 수 있다. 새로운 가치를 창출하는 자세다. 산업혁명 후에는 헨리 포드의 대량 생산, 에디슨의 전기 보급 등에서 기업가정신을 엿볼 수 있다. 그들은 새것을 만들어 상용화시켰다. 다만, 오늘날 기업가정신이 강조되는 이유는 우리나라를 비롯한 선도국들에게 기업가정신이 요구되는 시점이기 때문이다. 실제로 이제는 적은 인력으로 많은 생산을 하고 있다. 이러한 스마트한 혁신이 모든 분야에서 실현되면 생산성은 무척 고조될 것이다.지금 말씀드린 수준은 선진국들의 수준이다. 그들은 기술개발 외에는 성장의 기회가 거의 없다. 그래서 더욱 적극적으로 도전을 시도하고 있다. 기업가정신의 의미를 통찰하다 보면 혁신과의 연관성이 상당한 듯한데, 그 상관관계를 설명해 달라.슘페터의 얘기를 활용하겠다. 기업가정신은 제품이든 서비스든 기존의 것들에 대해 혁신을 추구하는 것이다. 혁신은 새로운 제품이나 서비스를 만들어 시장에 출시하는 과정까지 포함한다. 혁신의 포인트는 창조적인 발명과 성공적인 상용화다. 그 혁신의 시도를 통해 우리는 기업가정신을 실현할 수 있다. 실제로 햄버거를 만들어 동네에서 판매하는 것과 맥도날드라는 회사를 설립해 세계에서 판매하는 건 전혀 다른 문제다. 기업가정신은 궁극적으로 발명과 상용화가 함께 진행돼야 한다.혁신을 시도하다 실패해도 당연히 괜찮다. 실패할 확률이 훨씬 높다. 따라서 실패를 염두에 두고 장기적인 관점에서 혁신을 위해 노력해야 한다. 경영자, 그리고 구성원이 이러한 기업가정신을 발휘하려면 각각 무엇을 염두에 두어야 하나.경영자는 누구보다 젊은 인재를 신뢰해야 한다. 또한, 열린 마음으로 그들의 의견을 경청해야 한다. 그러려면 자회사를 경영하는 등 창업해서 성공한 후 복귀하는 것도 유의미하다. 실패하더라도 그것은 소중한 경험이다. 이 경험을 통해 경영자는 구성원에 대한 태도를 달리할 수 있다. 보다 수평적이고 효율적인 조직문화를 설계할 수 있다.구성원들 역시 미래를 내다볼 수 있어야 한다. 단순히 성과창출을 위해 일하는 시대는 지났다. 혁신하는 사람만이 살아남을 수 있다. 예를 들어, 기업 내부나 외부에서 다양한 창업 경진대회에 참여하는 방법도 있다. 구글과 애플이 대표적으로 평가 역시 상호 채점을 통해 우수 사례를 선정한다.기업가정신이 효과적으로 구현된 사례를 한 기업만 선정해달라.넷플릭스. 넷플릭스의 창업자인 리드 헤이스팅스는 원래 연쇄적으로 창업했었다. 사실 이러한 창업자는 대기업 경영에는 취미가 없다. 그냥 새로운 아이디어가 생각나면 바로바로 도전한다. 널리 알려졌다시피 그가 넷플릭스를 시작한 계기는 연체금을 지불하는 비디오 가게의 비즈니스 모델에 대한 불만에서 비롯됐다. 그래서 컨텐츠를 효율적으로 소비하고 돌려주는 방식을 고민했다. 처음에는 CD-ROM을 우편으로 배달하는 방식이었다. 그게 인터넷을 활용한 온라인 서비스로 발전해나갔다. 그 결과 기존에 비디오 시장을 선점했던 회사가 없어졌다. 이는 창조적 혁신의 대표적 사례다. 넷플릭스 사례에서 사고를 확장할 수 있듯이 온라인과 오프라인의 결합은 세계적인 추세다. 이러한 시대에 기업가정신은 필연적으로 요구된다. 기업가정신을 바탕으로 HR 담당자에게 제언을 부탁드린다인사가 만사라는 말이 있다. 인재는 기업가정신을 존중하고, 혁신적, 창의적 사고방식이 강조되는 조직에 몰릴 수밖에 없다. 이러한 조직에서는 인재들이 지속적으로 합류해서 의미 있는 일을 하고 스스로의 역량을 계속 계발해나간다. 인재를 육성하다 보면, 또 다른 인재가 몰려온다. 누구나 뛰어난 사람들과 일하고 싶어하기 때문이다. 훌륭한 직장동료가 최고의 복지다.따라서 기업가정신을 가진 훌륭한 인재를 선발하고, 육성해야 한다. 실로 훌륭한 인재를 선발하고 육성하기 위해서는 그들의 도전과 경험이 녹아있는 스토리에 집중하는 것이 방법이다.
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창조적 파괴를 통한 기업의 생존전략
첨단기술의 발전으로 세계가 급변하고 있다. 경영환경 역시예측이 불가하다. 그렇기 때문에 신동엽 연세대학교 경영학과 교수는 이 시대기업가정신의 필요성을 주창한다. 실제로 기존 기업이활용하고 있던 대량생산을 위한 경영모델은 성과에 역부족이다. 미국의 월마트나 GE도 옛 명성을 잃어가고있다. 그래서 신 교수는21세기를 기업가정신의 시대라고 얘기한다. 다음은 그와의 일문일답이다.기업가정신의 본질적 정의에 대해 말씀 부탁드린다.우리나라에서 기업가정신이란 개념에는 오해가 많다. 누군가는 ‘business’ 관점에서 기업을 경영하고, 창업하는 사람이 기업가정신을 갖춘 사람이라고 정의했다. 하지만 기업가정신은 그것과 전혀 다른 ‘entrepreneurship’을 뜻한다. 어원을 따지면 ‘enter’, 즉 새로운 영역에 들어간다는 의미다. 경영자들 중에는 이러한 기업가정신이 있는 사람과 없는 사람이 존재한다. 창업가들도 마찬가지다.기업가정신을 단순히 적용하면 존재하지 않던 상품과 기술과 시장을 창조하는 것이다. 기존의 고객가치를 가져오는 활동과는 다르다. 새로운 영역을 만들어가는 사람들이 기업가정신을 갖추고 있다고 얘기할 수 있다. 그 측면에서 기업가정신은 슘페터(Joseph Alois Schumpeter. 1883-1951)가 말한 창조적 파괴와도 같다. 창조적 파괴의 과정은 불확실해서 위험성이 높을 수밖에 없다. 그것에 대응해서 ‘risk-taking’을 통해 도전하는 것이 기업가정신이다. 기존기업이냐 신생기업이냐는 중요하지 않다. 이제 기업가정신은 OECD에서도 강조하고 있다.창조적 파괴 관점에서 기업가정신을 보다 구체적으로 설명해줄 수 있나.창조적 파괴는 기존의 제품보다 나은 제품을 생산하는 것이 아니다. 가치를 파괴하는 혁신으로 교란적 혁신에 더 가깝다. 교란적 혁신은 가치가 낮아 보였던 제품이 더욱 가치가 높은 제품을 이기는 것을 얘기한다. 이를테면 월등한 성능을 자랑하는 메인 프레임 컴퓨터를 개인용 컴퓨터가 이겨버린 것 같은 사례다.실로 기업가정신은 완전히 새로운 개념을 만드는 역량이다. 기존에 잘하던 것을 더 잘하는 것은 시스템이다. 반면, 기업가정신은 사람의 주체적, 역동적, 창조적인 행동이다. 바로 사람의 문제다. 하지만 기존 기업의 입장에서는 시스템화로 이를 추구하기가 쉽지 않은 현실이다.그럼에도 불구하고 기업가정신을 추구해야 하지 않겠는가.그것은 선택의 문제기도 하다. CEO의 경우 경영모델 선정이 중요하다. 경영모델 중에는 대량 생산도 있고, 시스템 경영도 있다. 기업가정신 경영도 그중의 하나다.따라서 CEO가 기업가정신이라는 모델을 선택한다면 혁신적인 변화가 일어날 것이다. 일단은 사람들을 치밀하게 통제하는 관리경영이 사라진다. 그리고 구성원들이 과감하게 위험을 감수하고, 유연하게 행동하는 시스템이 생겨난다.그런데 우리나라 CEO들은 시스템 경영을 하고 있으면서 기업가정신이 중요하다고 말한다. 모순이다.기업가정신을 내재화한 CEO는 누구인가. 기업에 적용된 구체적인 사례도 공유해 달라.핵심은 자율적으로 도전하게 하고, 실패해도 기다리는 거다. 하루아침에 나타나는 혁신은 결코 없다.기업가정신을 내재화한 CEO는 제프 베조스, 일론 머스크, 스티브 잡스 등이 있다. 제프 베조스나 일론 머스크는 지금 일하지 않고 쉬어도 된다. 그러나 그들은 현재 세계를 넘어 우주에 도전하고 있다. 기업가정신이 기업에 적용된 대표적인 사례로는 3M과 구글을 얘기할 수 있다. 3M은 실패하면 실패를 축하하는 파티를 열어준다. 우리에게 익숙한 포스트잇은 실패를 통해 만들어진 대표적인 제품이다. 또한, 구글은 스스로 희망하는 프로젝트를 업무의 20% 비중으로 마음대로 하도록 지원한다. 바로 2대8 법칙으로 기업가정신을 시스템화한 케이스다.기업가정신이 기업에 구현된 사례로는 3M과 구글을 얘기할 수 있다.먼저, 3M은 실패하면 실패를 축하하는 파티를 열어준다. 우리에게 익숙한 포스트잇은 실패를 통해 만들어진 대표적인 제품이다.또한, 구글은 스스로 희망하는 프로젝트를 업무의 20% 비중으로 마음대로 시행하도록 지원한다. 바로 2대8 법칙으로 기업가정신을 시스템화한 케이스다.이와 같은 기업가정신을 우리나라 기업에 적용할 수 있는 방법은 무엇인가.첫째는 과감힌 시도를 자행할 수 있게 하는 임파워먼트가 핵심이다. 둘째는 기업가정신을 발휘할 수 있도록 HR에서 중장기적 평가를 해야 한다. 실패에 따른 불이익을 없애주고 성공에 따른 보상을 실행해야 한다.그동안 대한민국의 시스템 경영은 선진국을 빠르게 따라잡기 위해 유용했다. 하지만 이제는 퍼스트 무버가 독식하는 시대다. 패스트 팔로워 전략은 버려야 한다. 과거의 성공방정식이 지금은 덫이 됐다. 제록스, 노키아, 코닥, GE의 사례를 반면교사 삼아야 한다.실상 기업가정신은 회사에만 해당되는 개념이 아니다. 대학과 비영리단체에도 적용된다. 그런데 대학 역시 과거의 관료제에 적응되어 있다. 그래서 우리나라 대학이 죽고 있다. 정부도 마찬가지다. 권위를 위한 권위에서 탈피해야 한다. 기업가정신은 개척자의 자세다. 도전해야 한다. 지금껏 설명한 기업가정신은 휴머니티 측면에서도 시사하는 바가 많은 것 같다.맞다. 기업가정신은 실패 용인, 다양성 수용, 미래적 사고 등을 담아내고 있다. 기업가정신은 18세기에 등장했다. 새 시대를 열어갈 때 기업가정신이 항상 핵심이었다. 기업을 넘어 사회 전반에 필요한 자세다. 선택과 집중은 20세기 경영모델이다. 회사만이 아니라 사회 전반에 걸쳐 필요한 자세다.이제 초경쟁의 시대다. 과거지향적인 사고는 버려야 한다. 가령, 선택과 집중은 20세기 경영모델이다.말씀대로 초연결시대다. 끝으로 기업가정신의 중요성을 다시 짚어달라. 사실 고성장기에는 기업가정신이 그렇게까지 중요하지 않다. 전략이나 프로세스가 중요하다. 하지만 환경이 급변하며 기업가정신이 가치를 발휘한다. 이제 글로벌 경영환경이 근본적으로 변화하고 있다. 기업가정신이 필요한 이유다. 기업가정신은 새로운 영역으로 들어가는 것이다. 4차 산업혁명, 뷰카(VUCA), 초경쟁 등 시대의 변화를 알리는 단어가 속속 등장하고 있다. 기업가정신을 통한 도전과 혁신이 절실한 상황이다.
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일과 삶의 조화를 실현하는 마인드풀니스 기반 고성과조직
현시대 조직에서 나날이 대립되는 이슈는 ‘개인의 행복’과 ‘회사의 성과’다. 하지만 양 갈래 화제는 반드시 대척점에 존재하진 않는다. 다소 어렵긴 하지만 조화가 불가능하지는 않다. 그 해법으로 다수의 글로벌 기업은 마인드풀니스(mindfulness, 마음챙김)를 대안으로 활용하고 있다.실제로 애플의 스티브 잡스를 비롯해 세일즈포스닷컴의 마크 베니오프, 링크드인의 제프 와이너, 홀푸드마켓의 존 매키, 트위터 창업자 에반 윌리엄스 등 수많은 글로벌 경영자들이 마인드풀니스에 집중하는 실정이다. 그도 그럴 것이 마인드풀니스를 적용한 결과 구성원의 스트레스가 3분의 1로 감소했고, 업무 효율이 향상되었다는 통계가 나타났다. 그렇다면 일과 삶의 조화를 실현하는 마인드풀니스 기반 고성과조직을 추구하지 않을 이유는 없다.시대적으로 마인드풀니스가 한결같이 조명되는 까닭마인드풀니스는 옛날 불교에서 행해지던 수행방법으로 오늘날 우리의 삶과도 깊은 관련이 있다. 스스로를 각성하는 일과 세상과 조화를 이루는 일이 그것이다. 스스로가 누구인지 탐구하고, 세상에 대한 관점에 대해 의문을 제기하는 것은 삶의 필수 요소다.마인드풀니스를 설명하려면 근원적으로 명상의 의미를 조명해야 한다. 장현갑 영남대 명예교수는 명상은 마음의 고통으로부터 인간을 해방시켜 아무런 왜곡 없는 순수한 마음 상태로 되돌아가게 하기 위한 실천이라고 얘기했다.그 관점에서 명상은 이제 기업에서 주목하고 있다. 그것은 스트레스 대처에 대한 관심과 필요성이 증대됐기 때문이다. 다시 말해, 신체건강에서 정신건강으로 관심이 변화하고 있다.실제로 기업 임직원 건강검진 결과 우울, 불안, 긴장에 따른 스트레스 관련 환자가 늘어나고 있다. 실제로 업무와 생활에 지장을 주고 있다. 과거처럼 사건 중심이나 신체 중심의 스트레스 대처로는 한계점이 나타난다. 이때 명상이 가장 이상적이고 합리적인 방안으로 대두됐다.그 결과 Google, Apple, Yahoo, Nike 등 글로벌 선도기업은 이미 명상을 실현하고 있다. 우리나라에서는 삼성과 LG를 비롯해 유수한 기업이 그 중요성을 깨닫고 체제를 완비해나가는 중이다.그렇다면 마인드풀니스란 무엇인가. 마인드풀니스는 마음챙김으로 번역되며, ‘지금(Now)’ 그리고 ‘여기(Here)’에 존재하는 모든 자극, 감정, 생각에 마음을 열고 판단 없이 알아차림에 집중하는 명상이다. 분노나 욕심이 마음속에 일어났을 때, 이에 휩쓸리지 않고, ‘화가 났구나’, ‘욕심이 생겼구나’ 하고 마음속으로 알아차림 한다.마인드풀니스에 대한 이론은 하버드 대학의 심리학 교수인 엘렌 랭어(Ellen Langer)에 의해 발전된 이론으로 인간행동에 대한 연구에 기반을 두고 있다. 마인드풀니스는 메타인지를 통해 적극적으로 새로운 것을 알아차리는 과정이라 할 수 있다.자아를 성찰하고 각성하는 마인드풀니스에는 인간존중의 철학이 녹아있다. 따라서 기업이 인간존중 조직문화를 실현해 궁극적으로 고성과조직을 실현하려면 마인드풀니스를 조명해야 한다. 일례로 패트리션 에버딘은 미래의 리더상으로 ‘영성리더’를 언급했다. 영성이란 ‘내면의 진리를 추구하는 의식’, ‘인간의 고통, 삶, 죽음을 살피려는 인식’, ‘존엄성을 갖추며 살려는 의지’, ‘공동체 의식을 갖고 사회 정의를 실천하려는 의지’다. 실상 영성이 상당한 사람은 세상에 대해 긍정적 태도와 관계를 형성하고, 이타적인 사랑을 실천하며, 자신의 이익을 뛰어넘어 타인의 이익증진에 기여하는 행동을 한다.이 영성리더는 마인드풀니스를 통해 육성될 수 있다. 따라서 기업이 미래를 혁신적인 조직으로 성장시키려면 마인드풀니스에 집중해야 한다. 그야말로 마인드풀니스를 통해 외부적으로는 혁신적인 경쟁력을 확보하고, 내부적으로는 구성원이 행복한 일터를 실현할 수 있다.명상보다 실효적인 마인드풀니스의 활용마인드풀니스는 자신에 대한 객관적 관찰이므로 언제든 어디든 활용이 가능하다. 그러나 객관적으로 관찰하기 위해서는 나의 ‘욕구-생각’을 개입시키지 않는 것이 필요하며, 관찰의 대상에 주의를 집중하는 능력도 요구된다. 본질적으로 명상은 ‘욕구-생각’을 쉬는 훈련이고, 그 과정에서 감각에 주의를 집중하는 능력을 양성하게 된다. 따라서 명상을 통해 감각에 주의를 집중하고 ‘욕구-생각’을 쉬는 훈련을 하며 명상에 익숙해지면, 명상하는 나를 있는 그대로 바라보는 마인드풀니스를 수행하게 된다. 김정호 덕성여대 심리학과 교수는 마인드풀니스 방법을 다음과 같이 풀어낸다.명상은 감각 자극에 마음을 열고 감각과 친해지는 것에서 시작된다. 서 있든, 앉아 있든 움직임이 없이 우두커니 있는 상태에서 특별히 집중의 대상을 정하지 않고, 주변의 감각에 주의를 보내는 우두커니 명상을 비롯해 몸의 감각에 주의를 보내는 몸 명상, 호흡감각에 주의를 보내는 호흡 명상, 일상의 행위를 하면서 경험되는 감각에 주의를 보내는 행위 명상 등이 모두 감각에 주의를 보내는 감각 명상이라고 할 수 있다. 감각 명상을 익히며 점차 마인드풀니스를 수행해야 한다. 감각 명상이 주의를 보내는 감각을 온전히 경험하는 것이라면 마인드풀니스는 감각을 경험할 때 그 감각을 자신이 경험하고 있음을 알아차리고 감각을 경험하는 자신을 객관적으로 보며 자신이 깨어있음, 살아있음, 존재함을 함께 경험한다. 다시 말해, ‘욕구-생각’을 내려놓고 ‘감각’을 구경하고 있다 느껴진다면 명상이라 할 수 있고, 감각을 구경하는 ‘나’를 구경하고 있다면 마인드풀니스라고 할 수 있다. 다만, ‘욕구-생각’을 내려놓고 감각에만 집중하고 있다 해도 그 경험을 알아차림의 공간 안에서 보지 못한다면 명상일 뿐 마인드풀니스는 아니다.우리는 평소에 감각을 제대로 느끼지 못하고 산다. 길을 걸으면서도 이런저런 걱정, 후회, 원망 때문에 나무의 나뭇잎이 제대로 안 보인다. 보도블록의 색깔도 제대로 안 보인다. 걸어가며 지나치는 나무에서 새가 아름다운 목소리로 울고 있는데 그 소리를 듣지 못한다. 욕구, 생각, 개념의 포로가 되어 그들의 담장에 가려 감각을 제대로 경험하지 못한다. 생각을 사용하지 않을 때는 가급적 감각에 깨어있도록 한다.실제로 ‘날 것’ 그대로의 감각을 느껴본다. 평소에 우리는 욕구와 생각, 혹은 개념이라는 먼지가 뿌옇게 덮인 안경을 쓰고 세상을 보고 있다. 명상이란 욕구와 생각이라는 먼지를 닦아내고 세상을 보는 것이다. 그때 세상은 한층 빛나고 생생하게 느껴진다.앞서 언급했던 몸 명상이든, 호흡 명상이든, 행위 명상이든 감각 명상을 할 때는 각 감각을 처음 경험하는 듯한 자세를 갖는 것도 좋다. 마치 지구에 처음 온 목성인 과학자가 호기심을 가지고 경험하듯 경험하는 것이다.어떤 상황에서 스트레스를 경험할 때 문득 그곳에서 경험할 수 있는 감각에 주의를 보내거나, 실내장식, 각각의 모양, 색깔, 느껴지는 냄새, 들리는 소리, 신발에서의 감각 등에 주의를 보내보면 스트레스가 줄어드는 것을 느낄 수 있을 것이다. 감각으로 주의가 보내지면 스트레스를 악화시키고 지속시킬 생각으로 가는 주의가 줄어들기 때문이다. 본래 생각할수록 화가 나는 법이다. 감정이라는 불은 생각이라는 연료가 주어지지 않으면 오래지 않아 꺼지게 된다.마인드풀니스는 보이면 보는 줄 알고, 들리면 듣는 줄 알고, 냄새가 느껴지면 냄새를 맡는 줄 알고, 맛이 느껴지면 맛을 느끼는 줄 알고, 접촉되면 접촉되는 줄 알게 된다. 동시에 자신이 깨어있고 살아있고 존재하고 있음을 온전히 느끼며 자신을 객관화한다. 순간순간 알아차림의 넓은 공간을 인지하며 각 감각을 느끼고 있다는 사실을 알아차려야 한다. 하늘을 놓치지 않으면서 구름을 구경하는 것이다.반복적 훈련으로 강화되는 마인드풀니스마인드풀니스의 효과는 상당하다. 장현갑 교수에 따르면 마인드풀니스를 통해 두통, 요통, 견비통 등 만성통증도 완화된다. 유방암이나 전립선암 등에서 면역수치도 개선된다. 또한, 노화방지, 치매예방, 심장병, 고혈압, 동맥경화, 섬유근통증, 건선, 과민성대장증후군, 제2형 당뇨병, 불임, 폭식증 등 거의 대다수의 병증에 긍정적인 영향력을 미친다.그뿐만 아니라 정신적 질병에도 효과가 있다. 불안, 우울, 공황장애, 강박증, 자기애적장애, 불면증, ADHD, 분노조절장애 등 소위 현대인의 병이라 불리는 다양한 질환의 해결책이기도 하다. 이는 마인드풀니스를 통해 세로토닌을 비롯한 인체에 이로운 호르몬이 발생하기 때문이다.결정적으로 마인드풀니스는 감정적인 부분을 터치한다. 배려, 공감, 존중, 자비, 연민의 감정을 불러일으킨다. 이는 뇌에서 전방대상피질의 기능이 증진되기 때문이다. 이로 인해 사회적으로나 가정적으로 동료 및 가족 간 소통이 활발해져 인간관계가 고무적으로 변화한다.실제로 회사원을 대상으로 실험한 결과 명상 전후의 차이점은 확연했다. 이를테면 명상 전에는 편도체의 일방적 지배에 발견됐다면, 명상 후에는 좌측전전두피질이 편도체의 기능을 제어해 이성적 지배로 뒤바꼈다. 뇌기능의 매커니즘이 변화한 것이다. 산만, 무기력, 우울, 신경질은 뇌가 지쳤다는 신호다. 근본적인 원인은 의식이 늘 과거 또는 미래에만 향해 있고 ‘지금, 여기’에 없는 상태가 지속되기 때문이다. 따라서 마인드풀니스의 시작은 현재를 의식하는 마음 연습을 하는 것이다. 이에 해당하는 대표적인 마인드풀니스 훈련법은 호흡으로 활용된다. 호흡을 위한 여러 자세는 명상을 생각하면 이해하기 쉽다.마인드풀니스 호흡법은 크게 네 단계로 구성되어 있다. 첫 번째 단계는 기본자세를 취하는 것이다. 먼저 의자 등받이에 기대지 않고 허리를 펴서 앉는다. 이때 배는 편안히 하고, 손은 허벅지 위에 두며 다리는 꼬지 않는다. 눈은 뜨고 있을 경우 2미터 전방을 주시하며 보통은 눈을 감는다. 이어지는 두 번째 단계에선 감각을 의식해야 한다. 발바닥과 마루, 엉덩이와 의자, 손과 허벅지가 각각 서로 맞닿는 느낌인 접촉 감각을 의식하며 몸이 지구에 당겨지는 중력을 느껴보는 것이다. 세 번째 단계는 호흡 의식이다. 코를 통과하는 공기, 들숨과 날숨에 따른 가슴·복부의 움직임, 호흡과 호흡의 틈, 각 호흡의 깊이, 온도 차이 등 호흡과 관계하는 감각을 의식해야 한다. 이때 자연스럽게 호흡이 다가오는 것을 기다리는 느낌으로 심호흡과 호흡 조절은 하지 않는다. 또한, 호흡에 ‘하나, 둘, 셋, 넷’ 등 동작을 세분화하기 위해 말로 라벨링하는 것도 효과적이다. 네 번째 단계는 잡념에 대한 대처다. 호흡은 의식의 닻이라는 마음으로 잡념이 떠올랐다는 사실을 알아차리고 호흡에 주의를 집중한다. 또 잡념이 생기는 것은 모든 사람에게 당연하게 일어나는 현상이라고 생각하며 스스로를 자책하지 말아야 한다. 이러한 마인드풀니스 호흡법은 하루 5분이건 10분이건 매일 지속하는 것이 중요하다. 뇌는 습관을 좋아하기 때문에 같은 시간, 같은 장소에서 해야 한다. 이외에도 마인드풀니스를 위한 훈련은 여러 가지가 있다. 먼저 잡념을 없애기 위한 동작명상이 있다. 일상적인 행동들을 무의식적으로 행하는 ‘자동조동모드’가 되어 있을수록 잡념이 떠오르기 쉽고, 지속되면 주의력과 집중력이 저하된다. 이럴 때 필요한 휴식법이 동작명상이며 어깨를 돌리면서 감각에 집중하거나 팔을 위아래로 올리고 내리면서 감각에 의식을 집중하는 것이다. 또한 감각에 의식하는 걷기명상도 효과적이다. 이어서 타인에 대한 부정적인 감정이 나타날 때 필요한 자비명상이 있다. 사실 스트레스의 대부분은 인간관계에서 비롯된다. 혐오, 질투, 분노 같은 부정적인 감정을 줄이고, 타인에 대한 애정과 자비를 내면에 키워 뇌에 쉽게 피로가 쌓이지 않는 상태를 만드는 것이 자비명상이다. 자비명상은 지금, 여기에 집중하는 의식 상태를 유지하며 스트레스의 원인이 되는 사람을 떠올리고 마음속으로 그 사람이 안전하고, 평온을 얻으며, 건강하기를 바라는 문장을 외워보는 것이다. 아울러 숙면에 방해가 되는 가장 큰 적은 잡념이다. 머릿속에 잡념이 몰아치면 뇌의 에너지가 크게 낭비되어 피로가 쌓이고 수면의 질도 떨어진다. 이때 필요한 것이 ‘이제 그만’이라는 마음으로 잡념을 버리고, 자신의 생각이 들어맞지 않는 예외를 생각하며, 존경하는 현자들의 관점에서, 결코 좋고 나쁨으로 판단하지 않으며 잡념의 원인을 발견하는 것이다. 이는 숙면을 통해 내일을 기분 좋게 맞이할 수 있는 원동력이다. 그런가 하면, 조직을 와해하는 가장 두드러진 요인은 분노와 충동이다. 뇌가 과도한 스트레스를 받으면 본능과 감정을 관장하는 편도체가 폭주한다. 이성적인 뇌의 판단과 명령을 따르지 않게 되어 자신을 조정할 수 없는 상태에 빠지게 되는 것이다. 이는 조직의 붕괴와도 직결될 수 있다. 마인드풀니스는 분노와 충동 어린 행동 방지에도 효과적이다.마인드풀니스로 자발적 몰입을 실현하는 인재의 육성4차 산업혁명시대를 맞이하고 있는 기업들에게 사람중심경영을 실현하기 위한 인적자원개발의 역할은 더욱 중요해지고 있다. 특히, 가장 중요한 것 중 하나는 사람들이 원래 가지고 있는 내면의 잠재력 즉, 본성을 온전하게 드러나게 하는 것이 핵심이다. 이것은 수동적이거나 타율적 방법으로는 드러나지 않고 자율적으로만 나타난다.실제로 고성과를 창출하는 사람은 ‘첫째, 스스로 하려는 자율의 심리’, ‘둘째, 의미 있는 무언가를 더 잘하고 싶은 능숙의 욕구’, ‘셋째, 사회적으로 가치가 있고 중요한 일을 한다는 목적의식’의 3가지 특성이 있다고 한다. 이 특성의 핵심이 ‘자발적 몰입’이다.김병전 무진어소시에이츠 대표에 따르면 자발적 몰입은 4차 산업혁명시대 HRD가 지향해야 하는 방향이다. 문제를해결하고, 창의적인 서비스와 제품을 만드는 핵심기술이바로 자발적 몰입이고, 그것을 이끌어갈 수 있는 비결이 마인드풀니스다.실제로 서양에서는 이미 1960년대부터 명상에 대한 과학적 접근이 시작됐고, 1970년대 이후에는 본격화되었다. 서구 학자들이 주도한 명상에 대한 과학적 연구는 ‘meditation(명상)’이라는 용어보다는 초기 불교 경전의 기록에 사용된 고대 인도의 필리(Pali)어 ‘sati(사띠)’를 번역한 ‘mindfulness’라는 개념을 중심으로 명상에 대한 과학적 연구가 활발히 이루어졌다. 그 예로 미국의 시사주간지 ‘TIME’은 마인드풀니스 혁명에 대해 대대적으로 조명하기도 했다. 부제는 ‘스트레스 받는 멀티태스킹 문화에서 집중력을 찾는 과학’이다. 여러 가지 일들을 처리하느라 정신없이 바쁘고 힘들게 살아가는 현대인들이 업무의 소용돌이 속에서 집중력과 평정심을 유지하면서 조직의 생산성과 개인의 웰빙을 동시에 달성할 수 있는 방법에 대한 이야기다. 즉, 마인드풀니스는 시대에 대응하기 위한 구심점으로 조명되고 있다. 무엇보다 마인드풀니스는 인본주의 관점에서 건강하고 행복한 삶을 살아가기 위한 비결이라며 사회운동으로까지 확대되고 있다. 해외에서는 이미 병원, 학교, 로스쿨, 공공기관, 기업, 정부기관, 감정노동자, 지식근로자, 리더 등 사회 전반으로 확산되어 왔다. 이제 마인드풀니스는 HRD를 통해 인재육성에 적용돼야 한다.마인드풀니스 중심의 HRD로 구현하는 고성과조직혁신의 아이콘 스티브 잡스는 “마음을 관찰(觀察)하다 보면 마음이 고요해지고, 마음에 더 미묘한 것들을 들을 수 있는 공간(空間)이 생긴다. 그때 바로 직관(直觀)이 피어나기 시작하고, 더 명료하게 사물을 보게 되며, 더 현재에 집중(集中)할 수 있게 된다.”고 말했다.여기서 관찰은 명상으로 여겨지며, 공간은 자극과 반응 사이의 선택, 직관은 창의성, 집중은 몰입이라고 이해할 수 있다. 그는 20대부터 매일 명상 수행을 통해서 사물의 본질과 이치를 볼 수 있는 통찰력을 얻었다고 한다. 그의 전기를 보면 ‘명상’이 창의성과 혁신성에 중요한 역할을 한 것은 분명하다. 실로 마인드풀니스는 자기 자신의 내적 경험에 대한 객관적 관찰이다. 즉 있는 그대로 자기 자신을 관찰하는 것이다. 크리스토퍼 거머(Christopher K. Germer) 박사는 마인드풀니스를 ‘수용적 태도로 현재의 경험을 알아차리는 것’ 이라고 표현했다. 지금, 여기에서 내가 무엇을 추구하고 있고, 무슨 생각을 하고 있고, 어떤 감정과 감각을 감지하고 있는지 비판단적 태도로 주의를 기울이는 것이다.김병전 대표에 따르면 이러한 마인드풀니스는 크게 3가지로 구분할 수 있다. 첫째는 하나의 특정 대상을 선정해서 의도적으로 집중적인 주의를 기울이는 집중 주의력 훈련이고, 둘째는 주의 집중의 대상을 고정시키지 않고 다양하게 바꾸면서 매순간 의식에 나타나는 내적 경험이다. 예를 들면 신체 감각이나 감정, 생각 등에 주의를 기울여 있는 그대로 알아차리거나 아니면 아예 주의의 대상을 정하지 않고 내적 경험이 일어나는 대로 알아차리는 열린 주의력 훈련이다. 셋째는 자신을 포함한 다른 존재를 향해 사랑과 연민의 에너지를 보내는 따뜻한 주의력 훈련이다.세 가지 모두 주의라는 인지자원을 활용하는 것은 동일하다. 하지만 그 방법이 조금씩 다르고, 효과 측면에서도 차이가 있다.이제 4차 산업혁명시대는 인간의 본질로 돌아가는 시대로 글로벌 가치창출을 선도하는 지속 가능한 혁신 인재가 중요하게 부각될 전망이다. 이를 위해 인간과 과학기술, 명상과학의 융복합을 통해 새로운 시대를 이끌어 갈 수 있는 발판을 마련하고자 KAIST에서는 국내 최초로 명상과학연구소가 출범하기도 했다.그뿐 아니라 정신건강의학과 전문의들이 주축인 ‘대한명상의학회’도 창립됐다. 의료영역에서 명상이 정식 학문적 위상을 갖추고, 연구 및 보급 기반이 국내에서 이번에 처음으로 갖춰졌다. 최근에는 기업 경영에 마인드풀니스를 도입하는 기업들도 늘어나고 있다. 삼성, SK, LG디스플레이, KT 등에서는 별도의 명상시설을 갖추고 임직원들에게 관련 프로그램을 제공하고 있다. 국내에서도 이제 사회 각 분야에서 명상이 본격 확산되어가고 있다.특히, SK의 심기신 수련은 각별히 주목할 만하다. SK의 심기신 수련은 SK 고 최종현 회장이 정립했으며, SK 경영원리인 SKMS를 근간으로 몸과 마음을 수련해 패기 있는 인재로 거듭나게 한다. SK 심기신 수련은 리더를 비롯해 팀과 구성원은 물론 그 가족까지 활용하고 있다. 보통 산과 물이 인접한 자연 속에서 진행된다. 무엇보다 과거 상처, 현재 갈등, 미래 불안 등 개인의 심신 건강을 관리해 회복탄력성을 증대할 수 있다. 뿐만 아니라 일, 관계, 자아에 대해 평정심과 통찰력을 유지시켜 스스로 효과성이 향상되며, 팀워크와 성과의 고조로 행복한 일터로 변화시킬 수 있다.특징적으로 자연의 이치에 입각한 건강관리법을 활용하며, 일상생활에서 손쉽게 적용되는 체험 위주의 실습이 주를 이룬다. 가령 먹고, 자고, 일하고, 걷는 일상생활과 연결된 운동 및 명상법이 그것이다. 아울러 동서양의 기술을 융합한 명상 및 의식 코칭도 실행한다.SK 심기신 수련과 성과의 상관관계는 지수로 측정되진 않는다. 하지만 그동안 SK의 성장 이면에는 1979년부터 도입된 심기신 수련의 효과가 내재하고 있으리라 가늠된다.물론 전반적으로 아직은 검증된 마인드풀니스 전문가가 부족하고, 외부 전문 프로그램도 제한적이어서 어려움이 많은 것도 사실이다. 솔직히 국내 기업은 아직 가시적은 성과를 표출하기 조심스러워하는 기업도 대다수며, 기업 내에 명상실이 있다 해도 유명무실한 경우가 많다.하지만 이제 HRD는 마인드풀니스를 적극적으로 활용해야 한다. 기업에 최적화된 미래 인재를 육성하고 성과지향 조직문화를 창출하기 위해서는 마인드풀니스를 활용한 유연한 HRD가 요구된다. 그래야 시대에 걸맞은 일과 삶의 조화를 이뤄낼 수 있고, 궁극적으로 고성과조직을 구현할 수 있다.[참고 자료]왜 마음챙김 명싱인가?, 존 카밧진, 불광출판사(2019)명상이 뇌를 바꾼다, 장현갑, 불광출판사(2019)최고의 휴식, 구가야 아키라, RHK (2017)
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2019 HRD Korea Award Winner PART 2
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2019 HRD Korea Award Winner PART 1
기업을 구성하는 기본 단위는 사람이다. 따라서 기업은 사람과 같고, 기업에서 일하는 사람의 수준이 곧 그 기업의 수준이다. HRD가 기업에서 중요성을 더해가는 이유다.2019 대한민국 인적자원개발 대상의 키워드는 휴먼웨어였다. 휴먼웨어의 핵심은 지식, 기술, 태도를 넘어서는 ‘가치’와 ‘철학’이다. 그야말로 휴먼웨어는 사람중심경영을 실현하는 HRD의 본질인 셈이다.대한민국 인적자원개발 대상은 1995년 제정된 이래 2019년까지 어느덧 16회에 이르렀다. 오랜 시간만큼 그간 총 378개 기관 및 인재가 수상의 영예를 누렸고, 그들은 안주하지 않고 HRD의 본질과 변화, 그리고 앞으로의 과제를 통찰하며 HRD의 위상 확대에 공헌해왔다.2019년 대한민국 인적자원개발 대상은 HRD포럼 회원, 월간HRD 독자, 그 외 HRD 관련 담당자들 24,000여 명을 대상으로 설문조사 및 분석을 시행했고, 이를 통해 분야별로 우수기관과 우수자를 후보로 선정했으며, 전국의 산, 학, 연, 관을 대상으로 후보자 공모를 진행했다.그 결과, 많은 기업과 인적자원개발 관계자가 HRD의 중요성을 인지하고, 앞으로 HRD의 발전을 주도하겠다는 의지를 밝히며 참여했다. 이에 부응하기 위해 2019 대한민국 인적자원개발 대상 심사위원회는 엄정한 기준의 심사를 거쳐 총 6개 부문에서 17개의 우수기관과 9인의 공로자를 선정했다. 각 기관과 공로자는 수상을 통해 그간의 공적을 인정받았다.먼저, 인적자원개발종합대상은 인적자원개발에 대한 확고한 철학과 투자, 경영전략과 연계한 교육훈련, HRD와 HRM의 효과적 연계, 견실한 연수시설, 뛰어난 HRD 인력을 갖춘 공공기관, 지자체, 민간기업, 그룹사에 수여된다. 심사를 통해 선정된 10개 우수기관은 근로복지공단, 강원랜드, 한국동서발전, 한국수자원공사, 국민건강보험공단, 롯데마트, 삼성물산 리조트부문, 인천국제공항공사, 파리크라상, 한국철도공사였다.다음으로 교육기관대상은 성과지향형 프로그램으로 체계적 HRD 활동을 통해 인재육성, 경영목표 달성, 국가 HRD 발전에 두루 이바지한 공사기업 연수원 및 교육기관이 안을 수 있는 영예다. 수상의 기쁨을 누린 기관은 단국대학교, 롯데인재개발원, 세계한궁협회, 휴넷이었다.또한, 특별공로상은 남다른 식견으로 오랜 기간 인적자원개발과 교육훈련에 국가적으로 공헌한 단체 및 개인에게 그 공로를 인정해 수여하고 있다. 특별공로상은 그 중요성만큼이나 인적자원에 대한 깊은 통찰력으로 사람의 행복과 가치를 중시해 온 손욱 한국형리더십개발원 이사장과 문국현 뉴패러다임 인스티튜트 대표가 수상했다.교육프로그램대상은 HRD의 본질과 트렌드를 반영해서 기획된 독창적, 창의적, 체계적 프로그램들 중 경영성과와 개인 경쟁력 강화에 기여한 기업 및 교육기관의 프로그램이 선정된다. 수상의 쾌거를 누린 프로그램은 근로복지공단 인재개발원의 ‘스마트브레인 셀프매니지먼트’와 코오롱 인재개발센터의 ‘코오롱 성공아카데미’였다.아울러 교육솔루션대상은 이러닝플랫폼, 혁신 컨텐츠, 교육기자재 등 첨단기술을 활용한 HRD 솔루션을 개발 및 운영하는 기관이 대상이며, 풀무원건강생활의 ‘다봄플러스’가 수상을 통해 우수성을 인정받았다.마지막으로 명강사대상은 고유의 강의 컨텐츠, 탁월한 교수법, 경쟁력 있는 교안, 자신만의 교육철학, 인재육성에 대한 진정성과 소명감, 활발한 대내외적 활동으로 HRD의 발전에 공헌한 사내외 강사에게 시상한다. 공적을 인정받은 강사들은 김구종 원익그룹 강사. 김숙희 누리치매예방교육센터 강사, 김창엽 근로복지공단 인재개발원 강사, 문영 그곳에 門이 있다 강사, 박경은 한국이미지경영교육협회 강사, 오수향 국민대 평생교육원 강사, 조성희 명지대 교육대학원 강사였다.올해는 사람중심경영을 실현하는 휴먼웨어가 심사의 기준이었다. 공로를 인정받은 기업과 HRDer들은 앞으로 사람중심경영을 지속적으로 실천하기 위해 다짐하는 시간과 자리를 가졌다.시대를 거듭할수록 사람의 가치와 역량은 그 중요성을 더하고 있다. 사람에 대한 투자야말로 4차 산업혁명시대를 슬기롭게 헤쳐나갈 수 있는 나침반이다. 그 관점에서 대한민국 인적자원개발 대상은 앞으로도 HRD의 저변확대와 위상정립에 앞장설 계획이다.
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사람 중심 HRD를 위한 시대적 제언 PART 2
HRD를 전략적으로 트랜스포메이션 하라이찬 서울대학교 경력개발센터 소장/서울대학교 산업인력개발학 전공 교수모바일인터넷, 빅데이터, 사물인터넷, 인공지능 등의 키워드로 점철되는 Industry 4.0은 산업 구조와 일자리 지형에 격변을 일으키고 있다. 단순 반복적인 사무·행정 업무와 저숙련(Low-skills) 업무뿐만 아니라, 의사와 변호사 등 고숙련 업무를 포함하여 알고리즘으로 개발 가능한 다양한 형태의 직무들이 로봇, 인공지능 등 자동화 기술로 대체될 것(Chui et al., 2015)이라는 예측이 이미 일터에서 현실이 되었다. 이 같은 일자리 지형의 변화는 기존 직업교육훈련의 패러다임으로는 고용창출이 어려운 이유를 설명하고 있으며, 향후 노동시장에서 요구하는 인간의 주요 능력 및 역량의 변화를 의미한다. 이는 결국 인재육성을 책임지는 HRD 영역에서의 대격변을 암시한다.전략적으로 HRD를 트랜스포메이션 하기 위해서는 조직 전략과의 얼라인먼트(alignment)가 필수적이다. 각 조직은 Industry 4.0의 시대에 맞춰 미래 시대의 경쟁 우위를 선점하기 위한 선택과 집중에 몰두하고 있다. 이에 맞춰 각 조직은 HRD에 조직의 전략을 지지하고 지원하기 위한 새로운 역할과 방향에 대한 모색을 요구하고 있다. 학계에서는 조직의 전략과의 긴밀한 연계에 기반한 HRD를 ‘전략적 HRD’로 명명하며, 전략적 HRD를 조직의 전략과의 연계를 기반으로 조직구성원의 학습, 성과, 변화를 촉진하는 활동으로 정의한다. 전략적 HRD는 조직학습, 조직성과, 조직변화의 3가지 영역으로 구성되는데, 전략적 HRD의 실현을 위해서는 3가지 영역에 대한 분명한 이해를 바탕으로 각 조직별 영역에 맞는 인터벤션의 개발 및 적용이 중요하다.조직학습(Organization Learning)은 조직성과의 향상과 변화의 전제조건으로서 개인, 팀, 조직의 역량을 개발하기 위한 활동을 일컫는다. 조직성과(Organizational Performance)는 조직의 비즈니스 목표달성을 위해 성과 상의 문제점과 영향 요인을 분석하여 이를 해결하기 위한 개입 방안을 설계하는 활동을 의미한다. 성과분석을 통하여 문제의 원인이 구성원들의 역량 결핍에 기인할 경우에는 교육훈련을 통하여 해결방안을 모색하지만, 성과 문제의 원인이 역량 외적인 요인일 때에는 교육훈련 이외의 인터벤션들을 모색할 수 있게 하기 위함이다. 그럼으로써 해야할 교육을 시행하는 것 못지않게, 하지 말아야 할 교육은 하지 않도록 판단의 근거를 제공하는 중요한 역할을 수행할 수 있다. 조직변화(Organizational Change)는 조직 내에서 조직문화, 책임, 역할 등에 변화가 촉진될 수 있도록 환경을 조성하고, 이를 지속적으로 관리해나가는 활동이다. 즉, 전략적 HRD는 조직의 전략수립과 실행에 있어 총체적이고 필수적인 역할을 담당한다. 전략적 HRD의 영역을 통해 조직의 전략과 맞물려 움직어야 하는 HRD의 영역에 대해 살펴보았다면, 구체적으로 조직구성원을 인재로 육성하기 위한 핵심역량을 논의할 필요가 있다. Industry 4.0은 정형화된 업무를 수동적으로 수행하기보다 새로운 산출물을 양산할 수 있는 인재를 요구하고 있다. 자동화 기술로 대체될 수 없는 인간 고유의 역량, 창의성, 혁신성, 감성, 사회적 스킬 등의 역량을 기반으로 미래 변화에 유연하게 대응할 수 있는 인재가 필요하다. 이는 미래 사회를 살아가는 조직 구성원들에게 요구되는 필수역량들이 단순 주입과 암기로 습득되기 어려우며, 이에 이전과는 다른 학습 방법으로 조직 내 인재가 육성되어야 한다는 점을 시사한다.---그야말로 Industry 4.0은 정치적 슬로건처럼 소개되며 일터 현장에서 이미 현실로 우리에게 다가왔다. 인류가 살아갈 다수의 영역이 바뀌었고 앞으로 더 많은 변화가 예고되고 있다. 이러한 조직과 기업의 수요에 맞춰 HRD는 이전과는 다른 모습으로의 전환이 필요하다. 우선 조직 전략과의 긴밀한 연계를 통해 전략적 HRD를 구축하고, 전략적 HRD의 조직학습, 조직성과, 조직변화의 세 영역에서 개별 HRD 트랜스포메이션의 실현 방안을 구체화해야 한다. 각 조직의 전략과 연계되지 못한 HRD는 도태되고 말 것이며, HRD가 제 기능을 하기 위해서는 조직보다 먼저 앞서 미래 사회의 생존 전략을 위한 인재육성 방안을 구상해야 한다. 각 조직의 전략을 최대로 지원할 수 있는 전략적 HRD 구축에 전념하며, 인간 고유의 역량, 조직이 필요로 하는 미래 인재 육성과 역량 강화 방안을 고민해 볼 때이다. 학습, 성과, 변화의 측면에서의 트랜스포메이션을 단행하기 위한 전략적 HRD의 구축은 Industry 4.0 시대에 인재육성의 첨병이 될 것이다.[참고 자료]Chui, M., Manyika, J., & Miremadi, M. (2015). Four fundamentals of workplace automation. McKinsey Quarterly, 1-9.World Economic Forum (2017). Is Management Era Over. Retrieved from https://www.weforum.org/agenda/2017/12/is-management-era-over Forbes (2015). Creating Talent Agility Retrieved from:https://www.forbes.com/sites/edwardlawler/2015/01/21/creating-talent-agility/#3420ad774accAI와 인간의 관계, 그리고 HR이경전 경희대학교 경영학과 교수인간이 만든 가장 첨단의 문물은 현재 컴퓨터이다. 현대인들은 매우 똑똑하고 과학적인 것 같지만, 그렇지 않다. 실제로 컴퓨터를 발전시키면 그것이 사람이 될 것이라고 생각하는 사람들이 있다. 매우 주술적이다. 어떤 사람들은 그런 것을 인공지능이라고 부른다. 아니다. 뇌과학을 깊이 연구할수록, 딥러닝을 깊이 연구할수록, 인간의 뇌와 현재의 딥러닝, 인공신경망 방법론의 차이는 더욱 크게 느껴질 뿐이다. 인간의 뇌와 신경망의 구조와 메커니즘은 인공신경망, 딥러닝 연구에 영감을 주었으나, 그 둘은 수렴하는 성질의 것이 아니다. 과연 인공지능이 발전하면 할수록 인간의 모습에 수렴할 것인가.사실 진정으로 발전한 인공지능은 인간이 가지고 있는 태생적 한계인 물질적 존재의 모습을 가질 이유가 없다. 고도로 발전된 인공지능은 무소부재의 성질을 가질 것이다. 따라서 사람과 구별되지 않는 수준의 물리적 존재로서의 인공지능은 공상과학영화나 만화영화에만 존재하는 것이다.이것이 인공지능(AI)과 인간의 관계에 대한 합리적이고, 이성적이고, 과학적인 이해이다. 인공지능과 HR에 관한 논의 역시 AI와 인간의 관계에 대한 이해에 기반한다. 2019년 현재 인공지능기반의 HR 솔루션이 다양하게 제시되고 있다. 2018년 포브스 11월호는 HR 분야에 인공지능의 사용이 많아지고 있음을 지적하면서, 인력 채용에 있어 인공지능이 어떤 영향을 미칠 것인가를 다음과 같이 아홉 분야로 정리하였다.첫째, 좀 더 정확한 채용후보자 매칭, 둘째, 좀 더 포용적인 채용, 셋째, 채용을 위한 행정업무의 절감, 넷째, 현재 직원과 잘 맞는 기술을 가진 채용후보자를 찾는 능력, 다섯째, 적극적인 채용후보자의 선택, 여섯째, 빠른 채용, 일곱째, 채용후보자에 대한 더 좋은 소개, 여덟째, 채용후보자를 쉽게 여과하고 추적하는 것, 아홉째, 직원 채용 예측이다.위와 같은 기업의 니즈를 충족시키기 위하여 실리콘밸리에는 HR 분야에 인공지능을 응용하는 많은 기업들이 이미 포진하고 있다. 이를테면 후무(Humu)는 기계학습 기술과 과학적 지식을 기반으로 직원들의 업무 상황을 계속 모니터링하면서 업무를 리엔지니어링한다. 언코몬(Uncommon)은 채용 공고를 자동으로 분석해서 그 직무에 맞는 지원자에게 그 공고를 연결하는 채용시장 플랫폼을 지향한다. 하이어츄얼(Hiretual)은 GitHub나 Stack Overflow와 같은 30여 개의 소셜플랫폼과 웹사이트의 정보를 긁어모아서, 인력 DB를 구축하고 있으면서, 이를 구인 기업에게 제공한다. 구직자는 서류를 제출할 필요가 없다. 피어슨 어세스먼츠(Pearson Assessments)는 인터넷으로 제출된 에세이를 자동으로 평가하는 기술을 개발했다. 놀랍게도 이 회사의 시스템이 사람 평가자보다 더 신뢰도가 높았다는 사실이다. 미아 시스템즈(Mya Systems)와 뉴톤AI(NewtonAI), 고하이어(GoHire)는 대화형 챗봇 기술을 활용하여 구직자와의 대화를 자동화함으로써, 구인기업과 구직자의 부담을 줄여주어서 채용 매칭을 촉진시킨다. 도틴(Dotin)은 B2B AI회사로, 회사 내부의 업무 상황을 계속적으로 모니터링하고 분석함으로써, 기업의 조직 개편 등을 도와준다. 워크컴파스(WorkCompass)는 직원을 실시간으로 평가하는 인공지능 플랫폼 기업이다. 그동안 직원들이 사용하는 그룹웨어는 직원들 간의 업무 플로우를 관리하고, 지식과 정보를 공유하는 시스템이었다. 그런데 이제는 그룹웨어안에 들어가고 있는 정보를 기반으로 직원의 일거수일투족이 분석되고 평가도 실시간으로 이루어지며, GitHub나 Stack Overflow같은 개방형 그룹웨어를 통해서 전문가 정보가 축적되고, 이를 인공지능 기술로 분석해 구직자와 구인기업을 연결하고 있는 것이다. 또한, 싱크트릭스(Synctrics)는 직원에 대한 실시간 평가 정보를 직원에게 공개하여 직원들 스스로가 자신의 성과에 대한 명성을 관리할 수 있게 한다. 리테이너블(Retainable)은 직원들의 활동 정보를 활용하여, 직원들의 이직 가능성을 계속 모니터링하고 예측한다. 기업을 위해서 유지되어야 할 필수 인력은 이러한 서비스를 활용하여 특별히 관리할 수 있다. 어떤 직원은 해당 기업을 위해서 빠른 이직이 유도될 수 있겠다. 핏블리스(FitBliss)는 건강이 부를 창출한다(Health Creates Wealth)라는 슬로건을 가지고 있으면서, 직원들의 건강을 계속 모니터링하고, 직원들의 건강을 향상, 유지시키기 위한 솔루션을 기업과 직원들에 계속 추천한다. 모바일 헬스(Mobile Health)도 비슷한 목표를 가진 회사이다. 그 외에도 실리콘밸리에는 지피아(Zippia), 노트르(Knottr), 탤뷰(Talview) 등의 인공지능 기반 HR회사들이 존재한다. 이처럼 인공지능 기술이 기업의 인력 채용과 직원 평가 방법을 혁신시키고 있다. 또한, 인공지능은 구직자를 위해서도 활용되고 있다. 인공지능의 발전은 인간이 인공지능으로 대체됨을 의미하지 않는다. 인공지능은 인간으로 구성된 기업과 기업을 구성하는 인간을 위해 봉사하는 기술일 뿐이다.HRD4.0 시대 기업교육의 방향조대연 고려대학교 교육학과 교수지난 2016년 국가평생교육진흥원은 세계경제포럼의 내용을 참고해서 인간에게 필요한 21세기 기술을 정리했다. 살펴보면 기초 문해, 역량, 인성 자질을 골자로 창의력, 의사소통, 협업, 리더십 등이 포함됐다. 하지만 언급된 역량들은 시대에 따라 비중의 차이는 있었을지라도 꾸준히 강조되었던 사람 중심의 역량들이다.조대연 교수는 시대가 빠르게 변화할수록 기본기 중심의 역량들이 조명되고 있다고 진단했다. 아울러 그는 HRD가 기존의 학습과 성과중심 패러다임에서 벗어나 사람중심의 패러다임을 추구해야 한다고 제언하며, HRDer들이 유념해야 하는 글로벌 HRD, 인게이지먼트, 밀레니얼세대의 의미를 시의성에 맞게 풀어냈다. 조대연 교수는 지난 2017년 일, 생활, 여가의 영역에서 델파이 기법으로 많은 전문가에게 자문하며 미래인재에게 요구되는 핵심 역량을 연구했다. 추려진 역량들은 협동적수행역량, 윤리의식, 자기주도적인생설계, 시간관리, 인문, 자기권리추구, 행복추구, 문화예술, 호기심이었다. 이에 더해 그는 생애단계별 미래역량 우선순위 분석 종합결과도 공유하며, 아동기, 청소년기, 청년기, 중장년기에 공통으로 요구된 역량은 통합적 사고였다고 설명했다. 이를 바탕으로 조 교수는 “시대가 변할수록 중요한 것은 세상을 살아가는 사람.”이라고 강조했다.그 관점을 바탕으로 조대연 교수는 글로벌 HRD의 핵심에 대해 얘기했다. 지난 2018년 개최된 전 세계 HRDer들의 축제인 ATD의 핵심 이슈는 ‘미래를 위한 Reskilling’이었으며 Reskilling을 위해 필요한 역량으로 learning agility, career agility, 회복탄력성, digital & data fluency가 제시됐다. 그는 “Reskilling은 빠른 속도로 변화하는 세상을 조직이 따라잡지 못하기 때문에 구성원들이 주도적으로 역량을개발해야 한다는 것을 의미한다.”고 설명했다. 실제 단순 작업은 로봇으로 대체되고 있으며, full-time, part-time, 프리랜서, 전략적 파트너처럼 자유로운 비정규직이 증가하고 있다. 조직의 구성원들은 앞으로 조직에서 제공되는 교육 프로그램만으로는 효과적인 역량개발을 이룰 수 없다.그야말로 자기주도적인 전략적 인생설계와 실행이 요구되는 시점이다.그렇다면 HRDer들은 구성원들의 변화를 위해 어떤 패러다임이 필요한지 통찰해야 한다. 이에 대해 조대연 교수는 HRD는 사람중심으로 새로움 패러다임을 구축해야 한다고 제언하며, 사람중심 패러다임에서 HRDer는 창의성과 혁신의 관계, 구성원의 인게이지먼트 증진, 밀레니얼세대에 대한 이해가 필요하다고 정리했다.혁신은 교육적 관점에서 창의성과 실천 이슈의 합으로 이뤄진다. 기업들이 원하는 건 조직의 틀 안에서 자유롭게 창의력을 발현하는 인재들이다. 조대연 교수는 “꼭 필요한 교육 프로그램의 틀을 유지하되 적절한 시점에 인포멀러닝과소셜러닝을 가미하는 것이 핵심.”이라고 설명했다. 또 그는 협업을 중심으로 질문, 관찰, 실험, 네크워킹이 활발한 조직이야말로 다양한 변화에 빠르게 적응할 수 있다고 진단했다.그런가 하면, 조대연 교수는 인게이지먼트를 높이기 위한 magic 전략을 소개했다. magic 전략은 meaning, autonomy, growth, impact, connection으로 구성된다.첫째로 meaning은 일에 생계유지 이상의 소명의식을 부여하는 것이다. 많은 기업이 미션, 비전, 핵심가치 정립에 공을 들이는 것도 이와 같은 이유에서다. 둘째로 autonomy는 구성원들에게 압박감을 주기보다는 편안한 분위기 속에서 자유롭게 의견을 표현할 수 있는 분위기를 만드는 것이다. 셋째로 growth는 구성원들에게 시의적절한 피드백, 코칭, 자극을 제공하며 성장을 이끄는 것이다. 사람들은 모두 성장통을 겪는다. 이러한 막힘을 뚫어줄 수 있는 것이 경험 있는 선배들, 전문가들, 교수자들이다. 넷째로 impact는 업무를 통해 얻게 되는 성장이다. 조직은 구성원들에게 경력개발에 대한 명확한 로드맵을 제시해 줘야 한다. 다섯째로 connection은 보이지 않는 소속감을 의미한다. 소속감은 업무 몰입을 넘어 조직에 대한 강력한 충성심으로 이어진다.아울러 조대연 교수는 이미 밀레니얼세대는 조직에 합류해서 주도적인 역할을 하고 있고, HRD에서도 자주 조명됐지만, 여전히 연구와 소통이 필요한 세대라고 강조했다. 그 이유는 다름 아닌 앞으로 찾아올 Z세대와의 소통과 공감을 위해서다. 세대 간의 차이는 위협이지만 동시에 기회가 될 수 있다. 그런 관점에서 밀레니얼세대를 면밀하게 연구한다면 더욱 새로울 Z세대를 이해하는 데 나타나는 어려움을 최소화할 수 있을 것이다.세상은 바뀌고 있지만, 세상의 변화를 일으킨 것도 사람이며 앞으로의 세상을 살아갈 것도 사람이다. 그래서 기업은 한 명의 사람과 같아야 하고, 사람중심 HRD가 필요하다. 이제 사람중심 HRD를 통해 시대적 인재가 육성되길 기대한다.
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사람 중심 HRD를 위한 시대적 제언 PART 1
세계가 변혁의 대전환기를 관통하고 있다. 첨단기술의 발전은 각국의 정치, 경제, 사회를 변모시키고 있다. 우리나라 HRD 역시 예외가 아니다. 그야말로 ‘변동성’, ‘불확실성’, ‘복잡성’, ‘모호성’의 시대인 만큼 본질에 집중해야 한다. HRD의 본질은 바로 사람이다. 그 관점에서 ‘2019 HRD 컨퍼런스’는 ‘사람’을 새롭게 주목했다.그에 따라 최인철 서울대학교 심리학과 교수가 ‘이 시대, 행복의 조건은 무엇인가’를 주제로, 권대봉 고려대학교 명예교수는 ‘HRD의 본질, 휴먼웨어를 개발하라’를 주제로 기조강연을 펼쳤다. 아울러 손욱 행복나눔125 회장이 ‘행복한 조직을 만드는 HRD의 사명’을, 윤은기 한국협업진흥협회 회장이 ‘인본주의와 협업역량 기반 HRD’를, 이찬 서울대학교 산업인력개발학 전공 교수가 ‘HRD를 전략적으로 트랜스포메이션 하라’를, 이경전 경희대학교 경영학과 교수는 ‘AI와 인간의 관계, 그리고 HR’을, 조대연 고려대학교 교육학과 교수가 ‘HRD4.0 시대 기업교육의 방향’을 강연하며 HRD의 전략적 방향성을 제언했다.무엇보다 최인철 교수는 유발 하라리의 행복에 대한 대담을 설명하며, 관점의 차이에 따라 행복의 기준이 달라진다고 덧붙였다. 다시 말해, 행복을 순간적인 감정으로 바라보면 스쳐가는 즐거움에 불과하지만, 행복을 일상적인 삶의 개념에서 성찰하면 ‘굿 라이프’와 ‘웰빙’을 실현하는 절대적인 요소라고 설명했다.아울러 권대봉 교수는 휴먼웨어를 풀어냈다. 권대봉 교수에 따르면 휴먼웨어는 포괄적으로 문명의 이기를 창출하고, 제어한다. 실제로 AR, VR, IoT 등 4차 산업혁명시대의 첨단기술은 휴먼웨어를 통해 작동되고 있다. 따라서 훌륭한 휴먼웨어의 개발이 시급하다. 권대봉 교수는 삶터, 배움터, 일터를 중심으로 휴먼웨어가 지향해야 하는 자질로 세 가지 역량을 제시했다. 바로 민주시민역량, 일터시민역량, 국제시민역량이다. 손욱 회장은 ‘사고방식이 바뀌면 운명이 바뀐다’라는 이나모리 가즈오 교세라 창립회장의 말을 인용해 인재의 마인드셋에 대해 얘기했다. 나아가 그는 시대적인 메가트렌드를 열린 마음으로 받아들이고, 긍정마인드로 앞장서는 것은 조직원들의 태도에 달려있고, 태도는 그들의 생각에 달려있다고 강조했다.또한, 윤은기 회장은 제3의 물결 시대에는 무한경쟁과 스피드경쟁이 중요했지만, 4차 산업혁명시대에는 협업과 상생이 중요하다고 역설했다. 그는 인공지능이 확산될수록 인간 고유의 장점이 중요해질 것이고, 따라서 신문명시대의 인적자원개발은 과거의 틀을 과감하게 벗어던지고 새롭게 도전해야 하며, 그 중심에는 인본주의와 협업상생이 자리잡을 것이라고 확신했다.그런가 하면, 이찬 교수는 HRD 트랜스포메이션을 위한 과제를 풀어냈다. 현재 각 조직은 Industry 4.0의 시대에 맞춰 미래 시대의 경쟁 우위를 선점하기 위한 선택과 집중에 몰두하고 있다. 조직 내 산업지형을 새롭게 구성하고, 미래 먹거리 창출이 가능한 기업을 인수·합병하며 미래 시대의 생존전략 수립에 박차를 가하고 있는 것이다. 이에 이찬 교수는 전략적 HRD가 요구된다고 설명했다. 전략적 HRD는 조직의 전략과의 연계를 기반으로 조직구성원의 학습, 성과, 변화를 촉진하는 활동으로 정의된다. 전략적 HRD는 조직학습, 조직성과, 조직변화의 3가지 영역으로 구성되는데, 전략적 HRD의 실현을 위해서는 3가지 영역에 대한 분명한 이해를 바탕으로 각 조직별 영역에 맞는 인터벤션의 개발 및 적용이 중요하다고 그는 제언했다.한편, 이경전 교수는 포브스의 기사를 인용해 HR 분야에 인공지능이 어떤 영향을 미칠 것인가에 대해 공유했다. 정리하면 다음과 같은 아홉 가지다. 첫째, 좀 더 정확한 채용후보자 매칭, 둘째, 좀 더 포용적인 채용, 셋째, 채용을 위한 행정업무의 절감, 넷째, 현재 직원과 잘 맞는 기술을 가진 채용후보자를 찾는 능력, 다섯째, 적극적인 채용후보자의 선택, 여섯째, 빠른 채용, 일곱째, 채용후보자에 대한 더 좋은 소개, 여덟째, 채용후보자를 쉽게 여과하고 추적하는 것, 아홉째, 직원 채용 예측이다. 위와 같은 기업의 니즈를 충족시키기 위해 실제 실리콘밸리에는 HR 분야에 인공지능을 응용하는 많은 기업들이 이미 포진하고 있다고 이경전 교수는 얘기했다.끝으로 조대연 교수는 시대가 빠르게 변화할수록 기본기 중심의 역량들이 조명되고 있다고 진단했다. 그는 HRD가 기존의 학습과 성과중심 패러다임에서 벗어나 사람을 중심으로 패러다임을 추구해야 한다고 제언하며, HRDer들이 유념해야 하는 창의성, 인게이지먼트, 밀레니얼세대의 의미를 풀어냈다.---이 시대, 행복의 조건은 무엇인가최인철 서울대학교 심리학과 교수매년 3월 20일은 세계 행복의 날이다. 그날에 맞춰 UN에서는 ‘UN 세계 행복 보고서’를 발간해 각 국가의 행복지수를 발표한다. 여기서 우리나라의 행복지수는 열악한 수준이다. 그동안 대한민국은 한강의 기적을 실현하며 비약적인 경제성장을 이룩했다. 그 과정에서 일하는 시간은 늘어났고, 각자의 삶에서 즐거움은 희미해져 갔다. 이 현실 속에 ‘행복’이 국가적인 이슈로 등장했다. 정부에서는 주 52시간 근무제 시행을 통해 일과 삶의 균형을 도모했고, 기업에서도 구성원의 행복에 대해 관심을 갖기 시작했다. ‘2019 HRD 컨퍼런스’의 1차 기조강연 역시 행복이 주제였다. 최인철 서울대학교 심리학과 교수는 행복의 본질을 짚어주며, HRD 관계자에게 그 중요성을 공유했다.행복에 대해 세간의 이목이 집중되고 있다. 그렇다면 ‘행복은 과대평가되고 있는가’라고 물어볼 수 있다. 세계적인 석학 유발 하라리는 이 질문에 오히려 ‘행복은 과소평가되고 있다’라고 대답했다. 그는 행복을 순간적인 감정으로 생각한다면 과대평가되어 있다고 판단할 수 있지만, 행복은 순간적인 감정이 아니고 더욱 깊숙한 성찰이 요구되는 가치라고 설명했다.최인철 교수는 유발 하라리의 행복에 대한 대담을 설명하며, 관점의 차이에 따라 행복의 기준이 달라진다고 덧붙였다. 다시 말해, 행복을 순간적인 감정으로 바라보면 스쳐가는 즐거움에 불과하지만, 행복을 일상적인 삶의 개념에서 성찰하면 ‘굿 라이프’와 ‘웰빙’을 실현하는 절대적인 요소다.따라서 사람마다 행복을 마주하는 관점의 전환이 요구된다. 최인철 교수는 기업의 경영진과 HRDer의 관점의 변화를 돕고자 행복을 네 가지 차원에서 언급했다.먼저, 그는 ‘행복이 다양한 정서의 복합체’라고 강조했다. 실로 바버라 프레드릭슨(Barbara Fredrickson)이라는 저명한 심리학자는 행복은 단일한 감정이 아니며, 다양한 긍정적 감정이 녹아있다고 설명했다. 이를테면 크게 다음의 정서가 융화되어 있다. ‘joy’, ‘gratitude’ ‘serenity’, ‘interest’, ‘hope’, ‘pride’, ‘amusement’, ‘inspiration’, ‘awe’, ‘love’, 즉 기쁨, 감사, 평온, 흥미, 희망, 자부심, 재미, 영감, 경외, 사랑이 행복의 복합적 요체인 셈이다.다음으로 그는 ‘행복이 정서적 경험 이상의 가치’라고 짚어줬다. 행복은 순간순간의 경험이 부각되는 경험적 자아(experience self)와 경험 이후 상기하고 평가하는 기억적 자아(remembering self)로 구분할 수 있다. 앞서 유발 하라리가 말하는 행복은 기억적 자아에 해당된다. 사실 경험적 자아의 관점을 견지하면 구성원의 행복은 일시적인 감정으로 가치가 퇴색된다. 하지만 기억적 자아의 관점으로 다가서면 구성원의 행복에는 의미가 부여돼 성과창출로 이어진다. 또한, 그는 ‘행복의 균형 잡힌 모델링 구축’에 대해 언급했다. 과거 심리학자들은 행복에 대해 객관적인 조건을 고려했다. 따라서 측정 색인을 만들어 행복을 수치화했다. 하지만 행복은 객관적인 지표보다 주관적인 관념이 무척 중요하다. 사람마다 반드시 충족해야 하는 내면의 욕구가 존재하기 때문이다. 따라서 기업의 복지를 통해 객관적인 조건을 충족시켜야 하는 한편, 리더십을 통해 구성원의 주관적인 목표와 소망이 달성되도록 유도해야 한다.끝으로 그는 ‘행복은 종속변수가 아닌 독립변수’라고 역설했다. 행복은 삶의 조건이 탁월해서 따라오는 부산물이 아니라, 삶의 조건이 풍요로울 수 있도록 유인하는 요소인 것이다. 그 관점에서 살펴보면 능력이 출중한 사람보다 능력은 보통이지만 긍정적인 사람이 성과창출에 효과적이다. 그런 사람은 발전 가능성이 높을 뿐만 아니라 팀의 시너지를 고조하기 때문이다. 국가도 마찬가지다. ‘hidden wealth of nation’, 여기에 숨어있는 요인이 바로 행복이다. 따라서 행복은 국가의 발전, 또한 기업의 발전에 중요한 변수다.최인철 교수는 이상의 메시지를 통해 행복의 관점을 확장시켰다. 나아가 그는 행복에 대처하는 기업의 세 가지 과제에 대해 설명했다.첫째, 기업은 기업과 구성원의 행복에 대한 정의를 함께 정립해야 한다. 실제로 프랑스의 철학자 앙리 베르그송(Henri Bergson)은 “인간은 수많은 개념을 일부러 모호한 상태로 남겨놓은 듯하다.”며, “행복은 그 중 하나이며, 그러므로 행복은 각자의 입장에서 정의할 수 있다.”라고 얘기했다. 둘째, 행복을 수치로 측정해야 한다. 그래야 행복에 체계적으로 접근할 수 있다. 최근 UN이나 OECD 역시 국가의 행복을 측정하고, 국가 자체적으로 관리하도록 안내하고 있다. 따라서 행복이 중요한 만큼 행복을 객관성과 주관성을 더해 복합적으로 측정해야 더욱 발전될 수 있다. 셋째, 행복 담당 임원이 필요하다. 영국에 고독 담당 장관이 있는 것과 유사한 맥락이다. 최인철 교수에 따르면 서울대학교 행복연구센터 역시 교사를 대상으로 행복수업을 진행하고 있으며, 행복수업이 적절히 운영되는 학교에는 행복교사라는 직책도 부여하고 있다. 이는 행복을 근간으로 다양한 긍정적인 활동이 가능하기 때문이다.이처럼 행복은 의미가 남다른 가치다. 행복은 잠재적인 성과와 부, 그리고 인생의 성공을 창출하는 요인이다. 최인철 교수의 메시지처럼 이제 기업의 경영진과 HRDer들은 행복을 더욱 주의 깊게 통찰해야 한다.HRD의 본질, 휴먼웨어를 개발하라권대봉 고려대학교 명예교수휴먼웨어는 두 가지 형태의 사람의 기술이 포함되어 있다. 하나는 하드웨어와 소프트웨어를 다루는 자원의 활용기술이고, 다른 하나는 타인과 잘 어울리는 사람의 관계기술이다.휴먼웨어는 권대봉 고려대학교 명예교사가 최초로 표현했다. 그는 동일한 커피를 동일한 레시피로 동일한 공간에서 제조해도 상황과 환경을 통제하는 사람, 즉 휴먼웨어의 수준에 따라 맛이 상이하다고 얘기했다. 요즘 이슈인 인공지능로봇과도 똑같다. 인공지능로봇은 하드웨어고, 그것을 조종하는 매뉴얼은 소프트웨어다. 하지만 인공지능로봇도 휴먼웨어의 지식, 기술, 태도는 물론 가치와 철학에 따라 그 활용도가 달라질 수밖에 없다. 그야말로 휴먼웨어에 대한 새로운 통찰이 요구되고 있다.경제학적으로 게리 베커(Gary Stanley Becker)는 사람이 자본이라고 얘기했다. 경영학적으로 나들러(Nadler, L.)는 사람을 자원이라고 명명했다. 하지만 권대봉 교수는 사람은 자본이나 자원이 아닌 인격체로서의 휴먼웨어라고 주창한다.휴먼웨어는 인적자본이나 인적자원과는 확연히 구분된다. 인적자본의 개념이 경제성장이나 생산성 향상을 위해서는 인간에 대한 투자가 중요하다는 것을 일깨웠고, 인적자원의 개념이 기업 내에서 물적자원 못지않게 인적자원이라는 효율적인 자원의 필요성을 일깨웠다면, 휴먼웨어의 개념은 현장에서 현업을 통해 체득하는 암묵지(tacit knowledge)나 실제지(practical knowledge), 노하우(knowing how)와 숙련기술(skill) 등 보다 포괄적인 인간적 개념이나 묵시적 측면의 중요성을 일깨웠다는 데에서 의미를 찾을 수 있다.그야말로 휴먼웨어는 인간이 가진 기술기능의 측면 자체보다는 그것들의 전인격적인 통합에 초점을 맞춘 개념이다. 나아가 권대봉 교수는 휴먼웨어가 포괄적으로 문명의 이기를 창출하고, 제어하고 있다고 언급한다. 실제로 AR, VR, IoT 등 4차 산업혁명시대의 첨단기술은 휴먼웨어를 통해 작동되고 있다.따라서 훌륭한 휴먼웨어의 개발이 시급하다. 권대봉 교수는 삶터, 배움터, 일터를 중심으로 휴먼웨어가 지향해야 하는 자질로 세 가지 역량을 제시했다. 바로 민주시민역량, 일터시민역량, 국제시민역량이다. 첫째, 민주시민역량은 모두가 보편적으로 보유해야 하는 역량이다. 민주시민은 법적인 마인드를 고취하고(Legal Mind) 있고, 학습 기술(Learning Skill) 및 놀이 기술(Playing Skill)이 발달됐고, 타이밍 관리(Timing Management)가 가능하며, 존재가치(Value of Being)를 발현해야 한다.둘째, 일터시민역량은 조직구성원으로서 내재해야 하는역량이다. 일터시민은 소명의식(Calling Mind)을 체화하고 있고, 융합과 창의의 사고(Creative Thinking)를 겸비하고 있으며, 건강과 안전(Health & Safety)을 지켜가고, 기술을 계획하고 개발하며(Technology Adoption), 조직의 비전(Vision)을 선도해야 한다.셋째, 국제시민역량은 세계적인 활동을 위해 갖추어야 하는 역량이다. 국제시민은 국제적인 소통력(International Communication)을 보유해야 하며, 협업력(Collaboration)을 제고해야 하고, 리더십(Leadership)을 펼쳐가야 하며, 횡단 스킬(Transversal Skill), 즉 호기심과 문제해결능력을 배양해야 하고, 국제관, 직업관, 안보관 등의 올곧은 관점(View Point)을 견지해야 한다.권대봉 교수는 이상의 역량을 갖추기 위한 방안으로 유학의 사서(四書) 중 대학의 경문 제1장을 언급했다. ‘대학지도(大學之道), 재명명덕(在明明德), 재신민(在親民), 재지어지선(在止於至善)’이 그것이다. 풀어내면 크나큰 학문의 길은 사람이 보유한 양선과 양심을 더욱 밝히는 데 있으며, 그것으로 백성을 새롭게 거듭나도록 도와줘야 하고, 나아가 최선을 다해 실천해서 과부족이 없도록 각고의 노력을 실현해 최고의 선에 도달해야 한다는 의미다. 이처럼 휴먼웨어의 핵심은 가치와 철학이다. 실제로 소명과 노동의 차이 역시 그 사람의 가치와 철학의 차이가 아니던가. 따라서 기업에서는 대학의 경문 제1장을 녹여낸 조직문화를 구축해야 한다. 휴먼웨어는 그 특성상 해당 휴먼웨어를 체득한 사람과의 인격적 관계를 통해서 주로 전수되기 때문이다. 권대봉 교수는 이상의 휴먼웨어 자질을 체화한 인재와 리더는 ‘Talent Developer’, ‘Value Creator’, ‘Social Contributer’로서 선도적으로 활동해야 한다고 거듭 강조했다. 아울러 그는 기업의 경영진과 HRDer들의 존재적 중요성을 강조하며, 그들이 소명의식을 갖고 휴먼웨어 개발에 앞장서길 기대했다. 실로 휴먼웨어는 사람 중심 HRD를 실현하는 본질적 개념인 까닭이다.행복한 조직을 만드는 HRD의 사명손욱 행복나눔125 회장‘사고방식이 바뀌면 운명이 바뀐다’ JAL 회생의 기적을 이끈 이나모리 가즈오 교세라 창립회장의 말이다. 그의 마인드셋처럼 시대적인 메가트렌드를 열린 마음으로 받아들이고 긍정적인 마음으로 앞장서는 것은 구성원의 태도에 달려있고, 그러한 태도는 그들의 생각에 달려있다. 아울러 그들의 생각을 결정하는 것은 조직문화이며, 이는 최고지도자의 리더십에 달려있다. 이처럼 손욱 회장은 구성원의 마인드셋을 위해 조직문화와 리더십이 중요하다고 짚어주며, 4차 산업혁명시대 행복한 조직을 만드는 HRD의 사명에 대해 얘기했다.1차 및 2차 산업혁명으로 메가트렌드의 파도가 밀려왔을 때 쇄국정책으로 변화를 거부한 조선은 멸망하고, 명치유신으로 리더십을 바꾸고 신사유람단을 조직하여 변화리더를 양성한 일본은 세계 경제대국으로 우뚝 섰다. 변화에 대한 대응은 현재도 마찬가지다. 21세기에 들어와 제4차 산업혁명으로 더욱 거대한 메가트렌드가 국가운명을 위협하고 있다. 20세기 말 선진국들은 발 빠르게 ‘Productivity, Technology, Knowledge’ 중심에서 ‘Creativity, Happiness, Productivity’ 중심으로 변화를 선도하며 제4차 산업혁명의 꽃을 피우고 결실을 거두고 있다.하지만 우리나라는 아직 갈 길이 멀다. 창원기계산단의 수출이 2008년을 고비로 하락하고 있고, 조선, 자동차, 석유화학의 울산공단의 수출도 2011년을 정점으로 하락하고 구미전자산단도 2015년을 정점으로 하락하고 있다. 20세기 한강의 기적을 이끈 성장동력들이 힘을 잃고 추락하고 있는데 미래 신성장동력은 보이지 않는다.물론, 해답은 있다. ‘인재가 미래성장동력이 되는 시대, 조직문화가 관건이다’라고 생각한다. 2003년 정부는 ‘10대 성장동력’을 선정하고 폴 로머, 존 나이스비트 등 미래학자들을 청와대로 초청하여 성장동력에 대한 조언을 부탁했다. 이들은 이구동성으로 미래성장동력은 인재라고 말했다. 그러므로 인재를 육성하는 교육이 가장 중요하고 문화를 발전시켜야 한다고 강조했다. 그것은 창의적 인재를 육성하려면 창의가 살아나고 조직원들 간의 지적충돌로 융합창조력이 살아날 수 있는 행복한 조직문화가 필수조건이 되기 때문이다. 이를 위해 변화를 선도하는 인재가 필요하다. 실제로 변화를 선도하는 4%의 미래인재가 조직의 운명을 바꾼다.이는 2010년 행복나눔125 정신운동을 시작하여 10년, 수많은 조직에 전파하며 깨달은 것이다. 예를 들어 100명에게 감사교육을 하면 20명 정도가 실천하기 시작하고, 끝까지 지속하여 변화를 체험하며 불씨로 태어나는 것은 4% 정도인데, 이들 4%의 불씨들이 조직을 변화시킨다. 80:20의 법칙이 두 번 작용하는 셈이다.국가 발전에도 이 법칙이 적용된다. 2006년 매경 국민보고대회에서 한국이 선진국이 되려면 A급 인재 4%(80만 명)가 필요한데 2%밖에 없으니 2015년까지 2%(40만 명)를 양성해야 한다는 제안이 있었다. 그러나 지금까지 어떤 대책이 추진되고 있는지 알려진 바가 없다. 늦었지만 하루라도 빨리 HRD 전문가와 리더들이 머리를 모아 대책을 세워야 할 가장 중요한 일이라 생각한다.이를 위한 인재상으로 ‘工자’형 인재가 절실하다. ‘工자’형 인재는 곽영훈 세계시민기구 WCO 대표의 얘기기도 하다. 과거 20세기에는 ‘T자’형 인재가 강조되었다. 융합과 시너지 창출을 위하여 폭 넓은 이해력을 가진 ‘Generalist’로서의 역량과 깊이 있는 ‘Specialist’로서의 역량을 겸비한 인재가 T자형 인재다. 하지만 21세기 행복시대와 창조시대에는 T자형으로는 부족하니 인성, 인문학적 소양을 갖춘 ‘工자’형 인재가 필요하다는 것이다. 감사, 나눔, 소통, 긍정심리자본, 신뢰를 바탕으로 한 사회적 자본이 충실한 인재가 ‘工자’형 인재의 모델이다.‘工자’형 인재, 미래 인재를 육성하기 위한 시작점은 대학이어야 한다. 이는 기업이 적극적으로 나서야 한다. 과거 2011년 행복나눔125가 군의 인성교육 프로그램으로 도입되어 나눔, 감사, 독서토론의 습관화 체질화를 통한 병영문화변화에 기여해 왔다. HRD 전문가와 HRD 리더들이 힘을 모아 대학사회에 4% ‘工자’형 미래인재를 양성하는 운동이 시작되면 기적 같은 결실을 거둘 것이라 믿는다. 대학 재학생 270만 명의 4%는 10만 명이다. 이율곡 선생의10만 양병설을 소홀히 하여 임진왜란의 치욕을 겪은 역사의 교훈을 되풀이하지 않는 것이 HRD의 사명이라 생각한다. 동시에 4차 산업혁명시대 또 하나의 기적을 이루는 길이라 확신한다.인본주의와 협업역량 기반 HRD윤은기 한국협업진흥협회 회장1980년 『경쟁전략』으로 세계 최고 경영학자라는 명성을 얻은 마이클 포터 교수는 2011년에는 CSV(Creating Shared Values)라는 논문을 발표하였다. 여기에는 ‘기업은 본업을 통해 사회적으로 유익한 가치를 창출하고 사회로부터 인정받고 존중받고 사랑받을 수 있어야 지속가능하다’는 주장이 담겨 있다. 소위 사회적가치를 강조한 이론이다. 그 후, 그는 2017년에는 협업을 통한 상생이 기업경영의 핵심이라는 주장을 하였다. 지난 30여 년의 신자유주의와 무한경쟁 시대는 막을 내리게 되었고, 신인본주의와 협업 상생이 새로운 가치로 떠오르게 된 것이다. HRD의 목표와 방법에도 신인본주의가 반영될 수밖에 없는 이유다.고객만족경영과 감정노동무한경쟁시대에 ‘누가 고객의 마음을 먼저 사로잡느냐’ 하는 것은 기업의 사활이 걸린 중대한 사안이었다. 기업중심사고에서 고객중심사고로 전환되면서 고객접점에서는 일대혁신이 일어났다. 소비자들은 더 큰 만족을 요구했고, 기업들은 고객 중심의 서비스를 위한 HRD전략을 도입할 수밖에 없었다. 고객만족경영이 심화되면서 이 또한 심각한 부작용을 불러일으키게 되었다. 고객들은 정말 왕처럼 행동하게 되었고 서비스 접점에서 갑질과 진상고객이 증가하게 되었다. 이는 사회적으로 감정노동 문제로까지 이어지게 되었다. 고객의 마음을 사로잡기 위해 노력하다 마음의 상처를 입게 되고 마침내 심신이 병적상태에 이르는 것이 감정노동이다. 지금은 감정노동에 관련된 법이 생기고 산업재해로 인정하고 있다. 고객만족경영이 가져온 후유증에 대처하기 위해 기업 차원이 아니라 국가적 대응이 필요한 상황에 이른 것이다. 이 또한 인본주의를 벗어난 과도한 경쟁에서 비롯한 것이다. 고객은 왕이 아니다. 고객은 신이 아니다. 서비스하는 사람도 인간이고 서비스받는 사람도 인간이다. 고객접점에서 상호존중의 인본주의가 살아나야 건강한 기업이 되고 건강한 사회가 된다. 이제는 서비스접점에서 일하는 사람들의 교육과 훈련에서 가장 중요한 것이 상생의 휴머니즘이 되었다.스피드경영과 번 아웃1980년대 중반부터 기업에 확산된 경영전략이 스피드경영이다. 제3의 물결을 예측하고 이끌어 온 앨빈 토플러는 1985년도에 내놓은 『권력이동(Powershift)』에서 빠른 자(The Fast)가 느린 자(The Slow)를 이기는 ‘속도의 경제’ 시대가 온다고주장하였는데, 이는 정확한 예측이었다. 이스라엘, 대만, 싱가폴은 작은 나라지만 선진국처럼 잘 산다. 작지만 빠른 나라이기 때문이다. 중소기업도 빠르면 대기업을 이길 수 있다. 빠른 무기와 느린 무기, 빠른 교통수단과 느린 교통수단, 빠른 컴퓨터와 느린 컴퓨터 등 이 세상 모든 것은 빠른것이 느린 것을 이기는 구조로 바뀌고 있다. 심지어는 빠른가짜뉴스가 느린 진짜뉴스를 이기는 기현상도 발생하고 있다. 지금 세계적으로 가짜뉴스(fake news)가 극성을 부리는 것도 이와 관련이 있는 것으로 보인다. 스피드경영, 타임베이스전략 등이 도입되면서 직장인들은 빠른 학습, 빠른 의사결정, 빠른 서비스, 빠른 실행 등 스피드경쟁에 휘말리게 되었다. 그러나 지나친 스피드경쟁은 인간을 피로하게 만들고 결국은 번아웃(burnout)시킨다. 이 또한 심각한 사회문제로 대두되었다. 『느리게 산다는 것의 의미』라는 프랑스 교육철학자 삐에로 쌍소 교수의 책이 베스트셀러가 되고 슬로우문화가 확산된 것은 속도경쟁에 지친 사람들이 느림을 통해 재충전하려는 욕구를 반영한 것이다. 일을 할 때는 스피드가 중요하지만, 휴식을 통해 재충전하지 않으면 기업의 생산성도 떨어지게 된다. 요즘 강조되고 있는 워라밸도 일하는 시간과 놀고 쉬는 시간의 균형점을 추구하는 것과 맞닿아 있다. 명상이 유행하고 있는 이유도 마찬가지 현상으로 보인다. 인간은 인간답게 살아야 보람과 행복을 느낄 수 있고 지속가능하다. 탁월한 소수와 집단지능‘소수의 탁월한 인재가 조직전체를 먹여 살린다. 이들이 괴짜든 괴물이든 관계없다’한때 탁월한 소수인재를 중시하는 인재관이 유행한 적이 있다. 괴짜 천재를 뽑고 평균 연봉의 열배 이상을 주는 현상도 있었다. 그러나 이들은 몇 건의 성과를 가져다 주기도 했지만 대부분은 조직 내에서 팀웍을 해치고 경영성과에도 기여하지 못하는 트러블 메이커가 되고 말았다. 이제 기업이 원하는 인재는 인성을 갖추고 팀웍을 중시하며 서로 도와 성과를 내는 ‘협업형 인재’다. 소수의 탁월성보다는 집단지능 집단지성의 힘이 더 크다는 것을 깨닫게 되었기 때문이다. 4차 산업혁명시대는 협업과 상생이 중요해졌다. 인공지능이 확산될수록 인간 고유의 장점이 중요해질 것이다. 신문명시대의 인적자원개발은 과거의 틀을 과감하게 벗어 던지고 새롭게 도전해야 한다. 그 중심에는 인본주의와 협업상생이 자리잡게 될 것이다.
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- 포스코 광양제철소, MZ세대 직원 중심 소통 간담회 실시
- 포스코 광양제철소는 지난 6월 10일, 젊은 세대 직원들로 구성된 ‘통통커미티’와 제철소장 간 간담회를 열고 직원들의 고민과 개선의견을 반영하기 위한 소통의 자리를 마련했다. 이날 광양 중마동에서 열린 통통커미티 간담회에는 이동렬 광양제철소장과 8명의 통통커미티 위원들이 참여했다.‘통통 커미티’는 직원들의 고민, 개선의견...
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- 한국교통안전공단, 국가자격시험 협업체계 구축 위한 업무협약 체결
- 한국교통안전공단(TS)은 국가자격시험 운영 분야의 대국민 서비스의 질을 높이기 위해 관련 기관과 함께 상호협력을 강화하기로 했다.이를 위해 한국교통안전공단은 지난 6월 14일 서울 광진구 한국보건의료인국가시험원에서 한국보건의료인국가시험원과 한국산업인력공단, 한국해양수산연수원 등 기관과 함께 ‘국가자격시험 협업체계 ..
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- 유길상 한국기술교육대학교 총장, 풍부한 일 결험과 마음근육 키우는 태도 강조
- 유길상 한국기술교육대학교 총장은 지난 6월 12일 교내 담헌실학관에서 ‘천안학 강의’ 교양 교과목에서 3학년-4학년 재학생 80여 명을 대상으로 “취업 준비 및 성공적 인생을 사는 법”을 주제로 특강을 펼쳤다.이날 특강 주제는 강의 전 학생을 대상으로 ‘학생들의 주요 고민’에 대한 설문조사 결과 39%가 ‘취업 준비 어떻게 해야 할까.