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[신효정 교수] AI가 할 수 있는 것과 없는 것
인간의 역량을 평가하는 활동은 인재들을 영입하고 그들을 적재적소에 배치하며 능력 향상을 돕는 HR의 핵심 영역이다. 문제는 키나 몸무게를 재는 것과 달리 HR에서 측정하고자 하는 인간의 능력은 눈에 보이지 않으며, 어떤 검사 도구로 능력을 측정·평가하는지에 따라 결과가 달라질 수 있다는 점이다. 따라서 신뢰도 높고 타당한 검사 도구를 활용하여 HR에서 추구하는 목적에 맞는 측정·평가가 이뤄질 수 있도록 하는 것이 핵심적인 작업이며, 이때 생성형 인공지능(AI), 자연어처리(NLP) 등의 기술이 적극적으로 활용될 수 있다. 다만 검사 도구의 신뢰도와 타당도는 AI를 쓴다고 해서 저절로 확보되는 것이 아니라는 점과 AI를 통해 도출되는 결과의 형평성을 확인하는 노력이 뒤따라야 한다는 점을 유념할 필요가 있다.회사에서 채용하고 싶은 인재는 어떤 역량을 갖추고 있어야 할까? 재직자 교육을 통해 업스킬링(upskilling)하고 싶은 역량으로는 어떤 것들이 있을까? OECD, World Bank 등은 미래 사회의 인재에게 필요한 역량을 ‘21세기 역량’ 으로 개념화했으며 비판적 사고능력, 문제해결능력, 협업 능력(인간과의 협업뿐만 아니라 기계와의 협업도 포함) 등을 핵심역량으로 꼽았다. 이와 같이 어렵고 복잡해 보이는 역량을 진단하는 평가 시스템을 개발하고, 역량을 향상시키기 위한 교육 프로그램을 설계하고, 해당 프로그램의 효과성을 검증하는 것은 최근 전 세계 교육 연구에서 주요 분야로 다뤄지고 있다.---문제해결능력을 중심으로 생각해 보자. 현업에서 개인적 또는 협력적 문제해결능력이 얼마나 중요한지에 대해 의문을 표하는 경우는 드물 것이다. 오히려 채용 프로세스, 인사평가, 재직자 교육에서 임직원의 문제해결능력을 평가하고 향상시킬 수 있는 방안이 있다면 적극적으로 도입을 검토하고자 하는 움직임이 많을 것이다. 실제 전 세계 만 15세 학생들의 읽기, 과학, 수학 영역에서의 학업성취도를 비교하는 시험인 PISA는 2015년에 협력적 문제해결능력(collaborative problem-solving) 평가를 시도했고, 16세-65세 성인을 대상으로 하는 시험인 국제성인역량조사(PIAAC)도 주기마다 문제해결능력을 주요 영역으로 평가하고 있다."눈에 보이지 않는 사람의 역량을 진단하는 시스템을 만들고,그에 기반해서 역량을 향상시키는 프로그램을 설계하고,이 시스템과 프로그램의 신뢰도와 효과성을 검증하는 것은최근 전 세계 교육 연구의 주요 분야로 다뤄지고 있다."이와 같은 문제해결능력을 측정·평가하는 과정에서 가장 처음으로 이뤄지는 작업은 ‘과연 문제해결능력이란 무엇인가? 우리 회사에서 요구하는 문제해결능력의 하위요소로는 어떤 것들이 있을까?’와 같이 구인을 정의하고 구체화하는 것이다. 이때 생성형 AI를 활용하면 최근 연구의 동향을 파악하고, 익숙하지 않은 다른 분야에서의 새로운 관점을 접해보는 작업 등에서 도움을 받을 수 있다. 다만, 할루시네이션에 유의해야 하며, 특히 학문적으로 엄밀한 규정을 요구할수록 더욱 생성형 AI가 제시한 결과물을 면밀하게 살펴봐야 한다.두 번째로 이뤄져야 하는 작업은 위에서 규정한 문제해결능력의 정의에 따라 검사 도구의 문항을 만들고 검사를 설계하는 것이다. 이때 문항을 개발하는 과정에서 생성형 AI 기술을 활용하면 인간 문항개발자에만 의존하는 것보다 문항을 효율적으로 많이 생성할 수 있게 된다. 이와 관련된 분야는 ‘automatic item generation(AIG)’이라고 불리는데, 자연어처리 기술과 더불어 급속하게 발전하고 있으며, 듀오링고 등의 기업에선 이미 적극적으로 활용해 왔다. 구체적으로는 프롬프트 엔지니어링을 통해 생성형 AI에게 특정 역할을 부여하고, 측정하고자 하는 구인에 대한 자세한 정의와 세부 요소를 입력하고, 이를 측정하기 위한 다양한 문항의 형태와 요건들을 제시하는 과정을 거치게 된다. 결과적으로, 인간 문항개발자 몇 명에게 의존해서 문항을 만드는 것보다 훨씬 다양하게 문제해결능력이 필요한 상황을 고려할 수 있게 되고, 그 상황에서 일어날 수 있는 여러 행동을 포함한 혁신적인 형태의 문항들(게임 기반 또는 시나리오 기반)을 효율적으로 쉽게 생성해 낼 수 있게 된다. 다만, 자동으로 생성된 문항들의 내용적, 형식적 타당성과 관련해서는 인간 문항개발자들로부터 검수를 받는 작업이 여전히 필수적으로 요구된다. 셋째로 검사 도구가 개발되고 나면 이를 그대로 시행하여 점수 보고에 활용할 것이 아니라, 데이터에 기반하여 검사 도구의 신뢰성과 타당성을 검증하는 작업이 필요하다. 문제해결능력과 같은 역량은 키나 몸무게와 달리 눈으로 보고 수치를 가늠하거나 상대적으로 비교할 수 없는, 눈에 보이지 않는 잠재적인(latent) 구인이다. 또한, 키나 몸무게처럼 전 세계적으로 통용되는 표준(센티미터/ft 또는 킬로그램/파운드)이 존재하지 않고, 특정 검사 도구를 통해서만 간접적으로 측정할 수 있다. 즉, 우리가 잠재적인 능력을 측정·평가함으로써 얻어진 점수라는 것은 피험자의 능력을 반영한 것이기도 하지만, 검사 도구의 특성을 반영한 것이기도 하며, 그렇기에 언제나 측정오차(measurement error)가 있을 수밖에 없다. 따라서 문제해결능력을 측정하는 검사 도구를 개발했다면 실제 현업에서 사용하기 이전에 해당 검사 도구가 신뢰할 수 있고 타당하다는 것을 데이터에 기반하여 검증할 필요가 있다.한국에서는 ‘어디 어디 출신 전문가가 만든 어떤 검사 도구’와 같은 마케팅 문구로 신뢰성과 타당성을 담보하는 척 하는 경우 또는 ‘대학수학능력시험’과 같이 실제 구인과의 관계가 의심스러운 세밀한 측정 외적인 조건까지 만족시켜야 하는 극단적인 경우를 만나기 십상이다. 오히려 TOEIC, TOEFL과 같이 공신력 있는 평가 도구들에서 필수적으로 요구되는 과정인 실제 검사 도구를 파일럿 테스트 등을 통해 시행하고, 그로써 수집된 데이터에 기반하여 검사 도구의 특성을 ‘경험적으로(empirically)’ 검증하고 타당화하는 경우는 찾기 어렵다. 이때 사용되는 ‘경험적인’이라는 의미는 ‘나의 경험에 의하면~’에서 사용되는 일화적인 의미의 경험이 아니라, ‘데이터 기반’ 이라는 의미를 가지고 있다. 그리고 데이터에 기반한다는 것은 해당 문항이 실제 어떤 사람들에게는 시행(노출)이 되어 문항의 난이도나 변별도 같은 정보를 파악하는 데 사용되었다는 것을 뜻한다.이와 같은 과정은 문제은행을 구축하여 컴퓨터 기반의 검사를 실시하거나 맞춤형 교육과정을 구축하는 데 필수적인 과정이며, 이때에도 AI 기술이 여러 방면으로 활용될 수 있다. 특히 자연어처리를 활용한 자동채점은 인간 채점자의 부담 및 채점에 걸리는 시간과 자원을 획기적으로 줄여주기 때문에 활용도가 매우 높은 기술이다. 다만, 자동채점 엔진 역시 기존 데이터를 토대로 만들어지는 것이기 때문에 정확도는 물론이거니와 추가적으로 특정 성별이나 특정 집단 등에게 편향적인 결과를 도출하지 않는지에 대한 엄정한 모니터링이 필요하다. 최근 거대언어모델에 기반한 자동채점이 보여주는 정확도는 놀랄만하지만, 여전히 실제 활용에 앞서 자동채점 결과가 보여주는 결과가 형평성을 만족하는지 점검할 필요는 남아있다. 또한, 경험적으로 데이터에 기반하여 추정한 문항 정보를 통해 문제은행을 구축하고 적응형 검사(adaptive testing)를 도입하면 측정오차를 줄일 수 있다. 짧은 시간 내에 보다 적은 문항을 통해 인간의 역량을 측정할 수 있다는 뜻인데, 이때 AI 알고리즘을 활용하여 수백 개의 조건을 만족시키는 최적화된 검사 도구를 자동적으로 설계하는 automated test assembly(ATA)가 가능하다. 다만 AI 기술을 활용했다고 해서 검사 도구의 타당도와 신뢰도가 자동적으로 확보되는 것은 아니기에, 내용전문가, 평가전문가, 개발자 등의 협업이 더욱 중요해진다고 할 수 있다. 신효정 교수서강대학교 인문대학 교육문화연계전공 교수. 학부와 교육대학원에서 AI융합교육, 데이터과학, 빅데이터의 교육적 활용 등을 가르친다. 이전에는 Educational Testing Service(ETS)에서 7년간 국제학업성취도평가(PISA)의 적응형 검사 설계, 자동 채점, 국제 비교에 관한 연구를 주도해 왔다. 현재 OECD, IEA, MACAT, 현대NGV, 한국교육과정평가원 등과 협업 중이다.
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[송해덕 교수] 한국형 직원몰입에 주목하라
최근 직원몰입(Employee Engagement)에 대한 일선 기업들의 관심이 그 어느 때보다 뜨겁다. 이는 2023년 한 해 ‘조용한 사직(Quiet quitting, 실제로 사표를 내고 조직을 떠나는 것은 아니지만, 언제든지 직장을 떠날 수 있다는 마음으로 업무를 수행하는 것을 의미)’이라는 용어가 전 세계적으로 확산할 만큼 직원들의 조직과 업業에 대한 인식이 달라지고 있는 현상과 무관하지 않을 것이다. 오늘날 많은 기업은 ‘어떻게 하면 조직 구성원을 효과적으로 조직과 업무에 몰입하도록 만들 것인가’에 관해 심각하게 고민하고 있다. 직원몰입을 체계적으로 관리할 수 있는 주요 방법 중 하나는 현재 직원몰입 수준을 진단하고 처치하는 것이다. 그러나 이러한 노력이 생각처럼 잘 작동하지 않는다는 한계에 곧잘 마주치곤 한다. 우리가 직원들의 몰입을 진단하고 개입을 위한 전략을 개발하는 데 있어 반드시 놓치지 말아야 할 것은 무엇일까?---“김월간(가명)씨는 자신의 일을 사랑하며, 일을 통해서 자신이 발전하는 느낌을 받는다. 비록 그는 매일매일 바쁜 일에 완전히 몰두하지만, 좀처럼 피곤하거나 지친다는 생각이 들지 않는다. 때로 일을 하면서 난관에 봉착하기도 하지만, 그럴 때마다 그는 일에 대한 집요함과 끈기를 보인다. 일을 대하는 그의 모토는 다음과 같다. ‘일은 재밌다!’”직원몰입에 관해 국제적으로 저명한 학자인 Arnold B. Bakker는 몰입 수준이 높은 직원의 특성을 위와 같이 묘사한다. 실제로 다양한 연구와 보고서에서는 몰입되어 있는 직원의 경우 자신이 맡은 업무에 대한 책임감이 높고 주어진 목표 이상을 성취하고자 노력할 뿐만 아니라 자신이 몸담은 조직에 대해서 친사회적이고 헌신적인 모습을 보이는 것으로 알려졌다. 오늘날 다양한 기업이 직원몰입을 관리하고 개발하는데 사활을 거는 것은 직원몰입이 결국 조직의 성공과 직결되어 있기 때문이다.그러나 기업이 마주한 현실은 어떠한가? 국제여론 조사기관 갤럽이 전 세계 160개국 12만여 직원을 대상으로 직원몰입을 진단하고 정리한 보고서인 ‘State of the Global Workplace: 2023 Report(Gallup, 2023)’는 서두에서 ‘전 세계 직원의 대부분이 그야말로 조용한 사직 중’이라는 결론을 내린 바 있다. 조사 결과를 자세히 살펴보면, 전체 응답자의 59%가 자신의 직무에 몰입하지 않고 ‘조용한 사직’ 중이었다. 더욱이 18%는 이러한 조용한 사직을 넘어 ‘요란한 사직(loud quitting, 사직을 고려하는 직원이 자신이 속한 조직과 업무에 적극적으로 불만을 갖고 이를 행동으로 표출하는 것을 의미)’ 상태에 있는 것으로 조사되었다. 나머지 23%의 응답자만이 현재 자신의 일과 조직에 몰입하고 있는 것으로 나타났는데, 슬픈 대목은 대한민국의 경우 이마저도 전 세계 평균의 절반에 못 미치는 단 12%만의 직원이 가까스로 몰입하고 있다는 점이다. 몰입 수준이 낮은 근로자로 인해 천문학적인 비용 손실이 발생하고 있음을 실증적인 근거로 제시하고 있는 해당 보고서는 우리에게 직원몰입 관리와 개발이 얼마나 중요한지 말해주고 있다. 많은 기업에서 다양한 조직문화 개선 활동을 펼치고 있고, 인사관리 차원에서 지원하고 있음에도 왜 직원들의 몰입 수준은 낮게 나타날까? 그리고 해결 방안은 무엇일까? 우리가 이 어려운 고차방정식 문제를 풀기 위해서는 가장 먼저 직원몰입이 무엇인지 이해해 볼 필요가 있다.사실 직원몰입의 개념은 이것을 연구하는 연구자 수와 같다고 할 정도로 다양하지만, 여기서 우리가 살펴보고자 하는 직원몰입은 자신이 맡은 업무와 소속된 조직과 관련하여 활동적이고 긍정적인 심리적 상태를 의미한다(Saks, 2022; Shuck & Wollard, 2010). 일선 현장에서 직원몰입과 관련하여 가장 혼란스러워하는 부분은 직무만족(Job satisfaction)과의 차이를 구분하지 못하는 것이다.만족이란 기대와 욕구 사이의 충족 상태를 의미하며, 따라서 직무만족이란 보통 직원이 자신의 업무를 수행하는 데 필요한 조건이 충족된 상태를 말한다. 알려진 바로는 직무만족 수준이 높을수록 조직에 잔류하려는 경향이 높아지며, 이에 그동안 많은 기업이 조직 구성원의 직무만족도를 높이는 것을 인사관리의 중요한 과제로 인식하고 이를 위한 평가, 보상 등 다양한 지원을 제공해 왔다.우리가 냉정하게 살펴봐야 할 것은 ‘과연 직무에 만족하는 구성원이 조직의 성장과 혁신에 도움이 되느냐’ 여부다. 직무만족이 높은 조직 구성원이 스스로 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고 조직 성장에 도움이 될 수 있도록 최선의 역할을 할 것이라는 생각이 있다면 이것은 과감히 버려야 할 것이다. 직원몰입은 자신의 직무와 조직에 깊이 관여하고 헌신함으로써 보다 성과 지향적인 자세를 갖추는 것을 의미하며 이런 특성이 직무만족과 다른 가장 큰 차이점이다(Forbes, 2019). 실제로 직무만족도가 높은 직원과 낮은 직원 사이의 업무성과가 크게 차이 나지 않지만, 직원몰입도가 높은 직원과 낮은 직원 사이의 업무성과가 크게 차이 나는 현상은 직무만족과 직원몰입의 특성 차이에 기인한다(Gallup, 2022). 그런 의미에서 우리 조직은 과연 직무에 대한 만족을 관리할 것인지 아니면 직원몰입을 관리할 것인지 곰곰이 따져봐야 할 것이다. 필자가 경험한 바로는 직원몰입에 관심을 두고 진단 및 관리를 하는 기업의 다수가 갤럽社의 Q12(또는 GWA로 알려진) 직원몰입 진단도구를 활용하는 경우가 많았다. 그러나 Q12는 직원몰입을 직무만족과 중첩된 개념으로 보고 이를 진단하기 때문에(Shuck, 2011), 해석에 더욱 각별한 주의를 기울일 필요가 있다.그렇다면, 대한민국 기업의 직원몰입을 체계적으로 진단하고 개발하기 위한 전략은 무엇일까? 우선 한국 기업만이 가진 직원몰입 특성을 규명하는 것이 무엇보다 중요할 것이다. 직원몰입은 그것이 발현되는 조직의 문화나 풍토와 밀접하게 관련되어 나타나는 현상이다(Byrne, 2015). 예를 들어 전 세계적으로 활용되고 있는 직원몰입 진단도구를 국내 기업에 적용하였을 때는 진단결과의 신뢰성과 타당성이 매우 저하되는 것으로 나타나고 있다. 우리가 한국적 상황에서의 직원몰입을 새롭게 조명하는 것이 필요한 이유이다. 이번에 새롭게 개발한 한국형 직원몰입(송해덕 등, 2023; Song et al., 2022)은 우리나라 기업의 고유 문화와 풍토를 반영한 직원몰입을 발굴하기 위한 노력의 산물이다.한국형 직원몰입이 기존 직원몰입과 다른 가장 큰 차이점은 개인의 직무 차원에서만 논의되어 오던 기존의 직원몰입 관념을 관계 차원까지 확장했다는 데 있다. 직원몰입의 관계적 특성에 대해서 우리가 생각해 보아야 할 것은 조직과 근로자의 관계다. 오늘날 더 이상 전통적인 관점의 조직과 직원 간 심리적 계약이 작동하지 않게 되었다. 그것의 결과로서 조용한 사직과 조용한 해고의 불협화음이 이어지고 있는 실정이다. 이런 불편한 관계를 건설적으로 만들 수 있는 윤활제가 바로 일의 목적(purpose)에 대한 고찰일 것이다. ‘회사를 위해 일하라’는 명제는 힘을 잃었다. 대신 ‘자율성을 갖고 자기 자신의 성공을 위해 최선을 다하되, 조직의 목적에 부합하고 의미있는 일에 집중할 수 있도록 하는 것’이 필요해졌다. 최근 글로벌 회사에서 CPO(Chief Purpose Officer)라는 직책을 새롭게 만들면서 조직의 존재 목적을 전파하고, 조직과 직원의 성공을 유기적으로 연계하는 활동을 활발하게 추진하는 것은 이러한 새로운 조직과 직원의 관계를 재정립하기 위한 노력의 일환일 것이다. 직원이 기업의 존재 목적에 대한 강력한 신뢰를 갖게 되어서야 비로소 조직의 비전과 철학의 경계 안에서 자신의 성공과 회사의 목적을 연계해 가며 전문가 방식으로 업무를 수행할 수 있게 된다. 이러한 특성이 한국형 직원몰입에서는 관계 차원 중에서도 인지적 몰입의 형태로 고려될 수 있다.관계와 관련하여 또 한 가지 생각해 볼 수 있는 것은 바로 조직에서의 우리성(We-ness)에 관한 것이다. 최근 플랫폼노동자 등 다양한 형태의 업무수행이 나타나고 있지만, 그럼에도 여전히 대부분의 조직에서 이뤄지는 업무는 단독으로 수행되지 않으며 직원과 직원이 다양한 관계를 맺으면서 처리된다. 업무수행을 매개로 상사 및 동료들과 맺는 밀접한 관계는 해당 직원이 자신의 일과 조직에 몰입하도록 만드는 중요한 자원이다. 직장인 10명 중 8명이 ‘일보다 사람이 싫어 회사를 떠난다(동아일보, 2019)’는 조사결과는 직원이 자신의 일과 조직에 몰입하려면 관계적 측면이 얼마나 중요한지를 말해주고 있다. 자신의 일과 관련된 상사 및 동료와의 긍정적인 정서 교류와 행동적인 관계 구축은 개인을 존중하면서도 집단 응집성을 높일 수 있는 모자이크 전략의 기초 자산이 된다.한국형 직원몰입은 기존 직원몰입에서 강조하는 직무몰입에 더해 관계몰입을 통합하고 이들을 인지적, 정서적, 행동적으로 유형화함으로써 한국 기업에서 다양하게 나타나는 직원몰입을 진단할 수 있게 됐다. 더욱이 이 진단도구를 활용하여 중앙대 휴먼인게이지먼트연구소(HEI)는 국내 11개 산업군, 210개 민간기업, 1,713명이 참여한 ‘인적자원 몰입 패널’ 조사를 통해 산업군별, 조직규모별, 직급/직무별 직원몰입 수준의 차이점과 차별적인 특성을 관찰하는 것이 가능해졌다. 직원몰입에 대한 관심과 개발 전략이 절실한 시기에 한국형 직원몰입은 대한민국 기업의 새로운 인적자원 관리 및 개발 전략으로서 중요한 역할을 할 것으로 기대한다.[참고 문헌]동아일보. (2019. 3. 20). 직장인 10명 중 8명 “일 보다 사람 싫어 회사 떠난다”. https://www.donga.com/news/Economy/article/all/20190320/94641300/1에서 인출송해덕, 홍아정, 조윤성. (2023). 관계중심 직원몰입 척도 개발 및 타당화. 교육학연구, 61(4), 31-66.Byrne, Z. S. (2015). Understanding employee engagement: Theory, research, and practice. Routledge.Fobes. (2019). Would You Rather Employees Be Satisfied, Happy Or Engaged? Retrieved from https://www.forbes.comGallup. (2022). Employee engagement vs. employee satisfaction and organizational culture. Retrieved from https://www.gallup.com/workplace/236366/right-culture-not-employee-satisfaction.aspxGallup. (2023). State of the global workplace: 2023 report. Retrieved from https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspxSaks, A. M. (2022). Caring human resources management and employee engagement. Human Resource Management Review, 32(3), 100835.Shuck, B. (2011). Integrative literature review: Four emerging perspectives of employee engagement: An integrative literature review. Human Resource Development Review, 10(3), 304-328.Shuck, B., & Wollard, K. (2010). Employee engagement and HRD: A seminal review of the foundations. Human Resource Development Review, 9(1), 89-110.Song, H. D., Hong, A. J., & Jo, Y. (2021). Development and validation of the Korean employee engagement scale. Human Resource Development International, 24(5), 533-557.송해덕 교수중앙대학교 교육학과 교수. 중앙대학교 글로벌인적자원개발대학원장, 교육혁신원장직을 수행하고 있으며, 한국인력개발학회, 한국교육공학회, Educational Technology Research and Development Journal 등에서 명예회장, 부회장, 상임이사, 편집위원 등으로 활동 중이다. 학습자와 근로자 성장을 위한 몰입 진단과 테크놀로지 기반 몰입전략을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[장영철 교수] 피터 드러커가 선창한 인적자원의 의의
사람들을 위협과 금전적 유인 말고도 직장에서 작업에 몰두하고, 그로써 높은 생산성을 발휘하며 성과에 기여하게 할 방법은 없을까? 우리가 경영하는 기업/기관의 작업들은 과연 작업자들의 동기를 유발할 수 있게 설계되고 구조화되어 있는가? 작업자들은, 특히 지식을 기반으로 성과를 내는 사람들은 ‘어떤 여건에서, 무엇 때문에’ 헌신적인 기여를 하게 되는가? 그들은 변화하는 환경에 어떻게 적응하고 자기계발을 해나가게 되는가? 과연 기업과 경영자는 이들이 통제받지 않고도 적응, 자기계발을 통해 책임 있는 작업자로 경력을 쌓아 나가게끔 지원해줘야 할 것인가? 이렇게 답이 없는 질문들을 열거하며, HRDer들과 HR Professional들은 오늘도 수련과 벤치마킹을 하며 급한 불들을 끄기 위해 인적자원을 관리하고 개발하는 중이다. 이런 현실은 디지털 전환, AI의 급속한 도입이 점철되는 초VUCA시대에 HR 전문가들뿐만 아니라 경영자들의 점증하는 관심사이자 고민이 아닐까 싶다.흔히 우리는 각종 수식어를 붙여 인적자원(Human Resource)이라는 개념을 모두가 다 이해하고 있는 용어로 쓰고 있다. 굳이 어원을 살필 필요를 느끼지 못하는 이 단어/개념은 원래 1954년에 피터 드러커를 경영학의 대부로 불리게 한, ‘경영의 실제’라고 번역된 『The Practice of Management』라는 책에서 탄생했다. 국내에는 2006년에 발행됐는데 이 책에서 피터 드러커는 ‘자원으로서의 작업자(Worker as a resource)’라는 제하의 글에서 인적자원을 자세하게 설명했다.드러커가 작업자를 자원이라고 보았던 것은, 다른 여타 물적자원처럼 인간은 작업장에서 유효하게 작업하여 생산성을 높일 수 있게 해야 한다는 점이었다. 쉽게 말해 사람들은 각자 재능과 한계를 갖고 있기에 그들에게 적합하도록 일이 설계되고 조직되어야 한다는 것이다. 그러나 작업자는 여타 자원과는 달리 조정하고, 통합하고, 판단하고, 상상할 수 있는 능력을 갖춘 특수한 자원이라는 것을 유념해야 한다. 드러커는 이 능력이 인간이 기계와 비교했을 때 차별적인 우월성을 갖는 요소라고 본 것이다.인적자원(Human Resource)에서 ‘인적(human)’ 측면은, 작업자를 인간(human being)으로 봐야 한다는 것을 강조한다. 인간은 그가 하는 일에 대해 스스로 결정할 수 있는 온전한 통제력을 갖는다는 점이 여타 자원과 다른 특수성이라는 것이다. 이런 접근은 인간이 도덕적이고 사회적인 존재임을 환기시키는 것으로서, 인간은 분명 자원으로 활용될 수 있지만, 인간은 스스로를 활용할 수 있다는 것이 가장 크고도 궁극적인 차이라는 점을 부각시키고 있다.그리고 이런 접근이 옳다는 것은 1952년에 미국의 생산성을 탐구하기 위해 온 유럽의 기술자들 및 경영자들이 ‘마셜 플랜(제2차 세계대전 후, 1947년부터 1951년까지 미국이 서유럽 16개 나라에 행한 대외원조계획)’에 입각하여 쓴 보고서에서도 확인할 수 있다. 보고서에 따르면 미국의 높은 생산성은 기계, 도구, 기술이 아니라 작업자와 관리자들의 기본적인 태도에서 비롯됐다. 즉 작업자들이 우수한 산출물을 만드는 동력은 동기유발이라는 것이다. 이는 대량생산과 프로세스 중심 생산이 확산되면서 통제력을 갖춘 작업자들이 생산과정에 참여하여 통합, 조정을 주도적으로 해나가는 것이 지식기반 사회의 필수 덕목이라는 것을 의미하기도 했다. 여기에서 관리자 및 작업자의 핵심 자질이 ‘정직/성실(Integrity)’이라는 점은 드러커가 평생 강조한 것이었다. 또한, 드러커는 정직/성실을 수련할 미션 스테이트먼트 작성 및 매니저의 서한과 같은 소통 도구들도 제시한 바 있다.자기주도, 자기통제에 덧붙여서 인간은 작업을 위해 집단을 형성하게 되고, 이 집단은 과업에 초점을 맞춰 모인 것이기에 그 집단 내 여러 관계는 과업에 영향을 미치게 되고, 과업을 수행하는 과정은 집단 내 관계들에 영향을 미치게 된다. 따라서 집단과 개인 사이의 조화가 강조될 수밖에 없다. 이를 위해선 개인의 강점, 선도력, 책임, 역량 등이 집단의 강점과 성과의 원천이 되도록 작업이 설계, 조직돼야 함은 당연한 이치일 것이다. 바로 이것이 조직의 목적이자 가장 중요한 원칙임을 강조한 드러커는 과업에 초점을 맞춘 팀 리더십 진단과 개발을 위한 실행도구들을 제시했다.그런가 하면 드러커는 HRD를 혁신과 효과성의 근간으로 보며 다양하고 많은 통찰을 남겼다. 드러커는 ‘개발(development)’이 사람에게 실시되는 어떤 것이 아니라고 말했고, 가지고 있는 재능들을 활용할 다른, 또는 보다 나은 방법을 찾도록 인도하는 것도 아니라고 말했다. 그는 개발은 성장을 의미하며, 성장은 사람 내부에서 비롯된다고 봤다. 그에 따르면 작업은 개인의 성장을 촉진시켜야 하므로 직무는 항상 작업자들에게 도전을 가할 수 있어야 한다는 것이다. 그렇지 못하게 되면, 인적자원의 세부 자질들을 온전히 활용하지 못하게 되므로 평범한 작업량과 성과에 안주하며 발전 잠재력을 상실하는 조직 또는 집단으로 전락하게 된다는 것이다. 도전은 작업자로 하여금 혁신을 도구로 삼는 기업가적 역량을 함양하게 하는 첩경이 되며, 작업자의 자기실현, 자존감 및 책임/주인의식을 고취시키는 첩경이 된다. 그래서 드러커는 혁신과 기업가정신이야말로 미래를 위한 메커니즘이자 도구라고 강조했다. 이는 AI와 디지털 전환이 이슈인 초 VUCA시대에도 힘찬 각성의 음성으로 들려지고 있다.드러커는 2002년에 93세의 나이로 강단에서 은퇴했다. 그 해에 그는 『하버드 비즈니스 리뷰』에 ‘그들은 종업원이 아니라 사람입니다(They are not employees).’라는 제목의 글을 실으면서 자신이 과거에 『Practice of Management』에서 강조했던 바를 다음과 같이 회고했다.“지식기반 직업과 작업자의 대두는 지식기반 사회와 경제에서 주된 자본의 원천으로 부상됐을 뿐만 아니라 기계주도형 경제가 가져왔던 산업혁명보다 더 심대한 변화를 일으켰다. 이런 변혁은 여러 새로운 프로그램/프랙티스 그 이상을 필요로 한다. 즉 새로운 척도들, 가치들, 목표들 및 정책들이 제시돼야 하는데 이를 위해서는 상당한 시간이 소요될 것으로 보인다.”드러커의 표현을 빌자면 새로운 산업사회에서 경쟁력의 관건은 혁신이다. 기존 산업에서 경쟁력은 자본의 생산성이었고, 지식기반 사회에선 지식이 자본인지라 지식을 바탕으로 한 생산성이 산업에서의 리더십(선두주자)을 선점하는 요체가 됐다. 그렇다면 디지털 사회/경제에선 당연히 디지털 역량에 기반한 생산성이 지속가능 성장의 근간이 될 것이다. 따라서 기업/기관의 관리자들은 지식작업자들을 디지털작업자로 업스킬링(upskilling)하고 리스킬링(reskillinge)해서 그들이 선도적으로 생산성을 견인하는 주력/원동력이 되도록 해야 한다. 이때 HRDer들은 책임과 역할 발휘를 선도해 나가야 할 것이다. 이것이 드러커가 현재 우리에게 깨어 있으라고 충고하는 지혜이자 통찰이 될 것이다.장영철 교수경희대학교 경영대학 명예교수. 싱가포르 국립대학교, LG인화원, 한국조직경영개발학회, 한국윤리경영학회 등 여러 곳에서 HR/HRD 역량을 발휘했다. 서울과학종합대학원대학교(aSSIST) 석좌교수이며, 피터 드러커 소사이어티 공동대표로 활동 중이다.
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[방진섭 센터장] 미래 일터 디자인
우리는 어느 때보다 급변하는 시대를 살고 있다. 과학기술 혁명은 인공지능(AI)과 로봇기술의 발전으로 이어지며 인간을 대체하는 역할을 넘어 급기야는 인간의 역량과 한계를 뛰어넘는 수준으로 진화하고 있다. SF(Science Fiction)에서나 볼 수 있었던 먼 미래의 모습이 현실이 되어가는 상황은 두려움을 넘어 경외감마저 들게 한다. 이렇게 급격하면서도 혁명적인 변화는 우리의 일상뿐만 아니라 조직문화와 HRD 등에도 지금까지와는 전혀 다른 근본적인 패러다임 전환을 요구하고 있다. 핵심은 시스템과 사람다움이 결합한 미래 일터 디자인이다.과학기술의 발전은 단순하면서도 반복적인 업무는 시스템을 통해 최고의 효율화를 도모할 수 있음을 이미 증명하고 있다. 결국 시스템을 통해 최적화할 수 있는 일은 누구나 할 수 있는 일이 되어 더 이상 우리에게 의미와 가치를 부여하지 않는다. 그럼 우리는 무엇을 해야 하는가. 그것은 시스템으로는 해결할 수 없는, 사람만이 발휘할 수 있는 차별화된 역량을 갖추며 성과를 창출하는 것이다. 궁극적으로는 아무나 할 수 없는 일을 하는 존재가 되어야 한다는 것이며, 이것을 사람다움이라고 정의할 수 있다.급격한 시대 변화는 세대가 바뀌는 주기를 짧게 만들며 일터에 존재하는 사람들의 가치관과 인식에도 많은 차이를 가져왔다. 과거의 조직 중심 사고가 사라지고, 개인 중심 사고가 광범위하게 자리하면서 개인의 역량에 따라 나타나는 성과의 차이가 당연하게 인식되고 성과에 따른 보상의 차이도 당연하게 받아들여지고 있다. 이런 동향은 조직관리 관점에서는 지극히 당연하게 이뤄지는 당위적인 명분을 가지게 되지만, 한편으로는 개인주의 심화로 인해 일터에서 조직원 간의 배려와 협조라는 따뜻한 인간다움이 느껴지지 않게 한다."업무 자동화/효율화, 개인주의 기조가 거센 상황에선사람만이 발휘할 수 있는 차별화된 역량들이 조화를 이루며조직의 탁월한 성과로 이어지는 일터를 디자인해야 한다."조직에서 우리는 우리가 하는 일의 궁극적인 목적과 가치를 생각하지 않는 경우가 많다. 누군가가 필요로 하는 도움을 먼저 다가가서 제공하는 것에 대해, 왜 우리가 그렇게까지 해야 하느냐고 거부 정서를 보이기도 한다. 이때 카이스트에서 시도한 ‘카이헬프’는 우리가 하는 일의 목적과 가치를 다시 생각하게 한다. 구성원들에게 도움이 필요할 때 그들에게 먼저 다가가 손길을 내밀며 서로 사람다움을 느끼게 하고, 그로써 우리가 하는 일의 가치를 높여주기 때문이다. 카이스트는 여기에서 한발 더 나아가 ‘신임교원 행정서포터즈’ 활동을 통해 카이스트에 처음 발을 내디디는 구성원에게 먼저 따뜻한 환영의 인사를 건네고 필요한 도움의 손길을 내밀며, 낯선 환경에서도 빠르고 안정적인 정착을 할 수 있도록 돕고 있다. 일터에서 구성원에 대한 사랑의 향기를 느낄 수 있게 만드는 것이다.코로나19 팬데믹을 겪으며 일터의 근무 환경도 다양화되고 있다. 유연근무, 재택근무, 임신·육아 단축근무, 육아휴직 등 근로자의 다양한 여건을 고려한 맞춤형 근무 환경 구축이 가능해지고 있다. 그러나 이렇게 다양한 근무 환경이 때로는 구성원 간 갈등의 원인이 되기도 한다. 너의 일과 나의 일을 명확하게 구분하는 지금의 개인주의적인 조직문화에선 이해와 배려와 협력이 어렵게 느껴지는 것은 부정하기 어려운 현실이기 때문이다.조직은 다양한 구성원이 자신이 맡은 일에서 성과를 창출해야 하고, 그 성과가 조직의 목표와 연계돼야 하는 곳이다. 그러기에 개인과 조직은 조화를 이뤄야 하며, 그 조화는 구성원 간의 이해와 배려와 협력을 통해 만들어진다. 결국 우리는 시스템으로 운영되는 기존의 일터에 사람다움을 결합해서 따뜻함이 느껴지는 미래의 일터를 함께 만들어가야 한다.방진섭 센터장한국과학기술원(KAIST)에서 과학기술전문사관지원센터장 임무를 수행하고 있다. 이외에도 KAIST에서 미래전략실장, 행정부장, 행정처장을 맡으며 학교 행정의 변화와 혁신을 주도했다. 특히 ‘자기진화형 행정생태계’라는 독창적인 행정 발전 모델을 설계했는데, 관련해서 다양한 사업도 추진하면서 모델의 제도화를 도모했다.
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[김승호 처장] 인재 중심 조직혁신을 위한 길라잡이
고전역학의 핵심을 이루는 뉴턴 운동 법칙(Newton’s laws of motion) 세 가지 중 제1법칙은 ‘관성의 법칙’이다. ‘물체의 질량 중심은 외부 힘이 작용하지 않는 한 일정한 속도로 움직인다’는 것으로, 외부에서 힘이 작용하지 않으면 운동하는 물체는 계속 그 상태로 운동하려고 하고, 정지한 물체는 계속 정지해 있으려고 한다는 것을 말한다. 뉴턴이 제시한 운동 법칙 중 가장 기본이 되는 것으로, 물리학 역사에서 가장 심오하고 중요한 발견으로 평가되고 있다.관성의 법칙은 물리학의 기초로써 일상생활의 다양한 현상을 이해하고 분석하는 데 유용하다. 예를 들어 버스가 갑자기 출발하는 경우 계속 정지해 있으려는 관성이 작용해 우리 몸은 뒤로 쏠리게 된다.그렇다면 정부 인사시스템의 기초로써 모든 공직자의 바람직한 태도와 행동을 이해하고 분석하는데 유용한 인재상이 있을까? 우선, 헌법 제7조 제1항은 ‘공무원은 국민 전체에 대한 봉사자이며, 국민에 대하여 책임을 진다’고 규정한다. 이외에도 공무원 헌장 등을 통해 바람직한 공직자 인재상을 유추해볼 수 있다. 하지만 간결하고 기억에 남는 기초적인 인재상은 없어 인사체계 운영 시 일관된 기준을 적용하기에 어려움이 있었다. 이에 인사혁신처는 공직 내외 3만여 명의 의견을 듣고 작년 2월에 인재상을 정립했다. 학교에도 교훈이 있고 모든 기업체마다 인재상이 있지만 행정부에는 정리된 인재상이 없었다. 또한, 행정환경 변화 등에 대응하는 공무원의 인식·태도·가치 정립 측면에서 기준이 필요했다. 이와 같은 문제 인식 아래 정립된 ‘탁월한 직무 전문성으로 국민 기대에 부응하는 공무원 인재상’은 ‘소통·공감, 헌신·열정, 창의·혁신, 윤리·책임’으로 구성되어 있다. 공무원 인재상은 발표 이후 공무원이 갖춰야 할 바람직한 사고와 태도에 대한 길라잡이이자 방향타로 작용하고 있다.물리학의 대원칙이 다양한 분야에 적용되듯, 인사혁신처도 공무원 태도나 행태 변화의 근간이 되는 공무원 인재상을 채용부터 보상까지 인사관리의 기본 원칙으로 정착시키는 인재 중심 혁신을 추진해가고 있다. 가장 대표적인 것이 공무원 채용 면접시험 평정요소를 바꾼 것이다.면접시험에선 공무원으로서의 자세 및 태도 등을 검정하는데, 기존의 ‘공무원으로서의 정신자세’는 공직자에게 필요한 기본 덕목이긴 하지만, 다소 추상적이고 이를 현장에서 실천하는 구체적 방법을 제시하는 데 한계가 있었다. 이에 평정요소를 인재상에 맞게 개편함으로써 올해부터는 면접시험 시 국민에게 행정서비스를 제공하고 봉사함에 있어 필요한 ‘소통·공감, 헌신·열정’ 등의 덕목을 직접 평가한다."관성의 법칙에 유의해서 올바른 인재상을 설정하고, 그에 맞는구체적 평정요소를 통해 채용하고 교육, 평가, 승진시키면흔들리지 않는 인재 중심 조직혁신을 추진할 수 있을 것이다."모든 공직자는 부처 소속이 아닌 ‘대한민국 공무원’이라는 마인드로 원팀이 되어 국익 우선, 국민 중심, 고객 중심으로 일해야 한다. 즉, 국가, 국민, 고객의 애로와 니즈에 대해 내 돈 들어가는 ‘내 가족의 일’처럼 생각하고 행동해야 하는 것이다. 어느 조직의 누구든 ‘내 가족의 일’이라고 인식하고 일하면 당연히 소통하여 공감하게 되고, 헌신과 열정을 다할 것이며, 그 과정에서 난관에 부딪히면 창의·혁신을 발휘할 것이며, 끝까지 윤리와 책임을 다하게 될 것이다. 이러한 공무원 인재상은 앞으로 인사관리의 대원칙으로 작용하며 교육, 평가, 승진 등에 활용될 것이다. 공무원이 되고자 하는 사람이나 공무원이 된 사람이 아니더라도 모두 공무원 인재상을 기억하고 이를 갖추기 위해 노력하면 도움이 되지 않을까 기대해 본다.김승호 처장제28회 행정고시에 합격해 공직에 입문한 후 행정안전부 인사기획관, 안전행정부 인사실장, 인사혁신처 차장, 대통령비서실 인사혁신비서관, 소청심사위원장, 대한체육회 사무총장 등을 역임했다. 2022년 5월부터는 인사혁신처장으로서 ‘국익과 실용 및 공정과 상식에 기반한 역량 있는 공직사회 실현’에 열과 성을 다하고 있다.
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[윤옥한 교수] 디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육과정 개발 모형
교육프로그램 개발에 있어 대표적인 모형은 ‘ADDIE(Analysis, Design, Development, Implementation, Evaluation)’다. 그러나 ADDIE 모형은 여러 한계가 있다. 그것을 보완하기 위해 필자는 디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형을 탐색했고, 방법에선 문헌분석과 이론적 탐색을 중심에 뒀다. 디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형은 첫째로 디자인 씽킹을 기본 축으로 하며, 둘째로 창의적 문제해결 모형, 셋째로 ADDIE 모형을 동시에 제시했다. 이 연구의 기대효과를 정리하면 첫째, 상황과 맥락에 따른 교육프로그램을 개발할 수 있다. 둘째, 분석적 사고와 직관적 사고를 종합적으로 활용함으로써 문제를 효과적, 효율적으로 해결하는 교육프로그램을 개발할 수 있다.---인적자원개발 학문 분야는 이론적 성격과 실제적 성격이 모두 강하기 때문에 교육프로그램 개발의 전문성과 효과성에 관한 연구가 많다. 교육프로그램 개발 모형에는 역량 중심 프로그램 개발 모형, 직무분석에 바탕을 둔 프로그램 개발 모형, IMPACT(Identify, Map, Product, Apply, Calculate, Tract) 모형, 전통적인 교수체제설계인 ADDIE 모형 등이 있다. 해당 모형들은 체제적, 체계적이라는 장점이 있지만 몇 가지 이론적 한계를 드러낸다.첫째, 빠르게 변화하는 환경에 대응하기 어렵다. 현대 사회는 변화가 일상이라 빨리 과정을 설계하고 개발해서 적용해 보고, 필요 없으면 다시 수정해야 한다. 둘째, 교육형식이 70:20:10 방식으로 변화하고 있는데 기존 프로그램 개발 모형은 형식학습, 비형식 학습을 위한 것이다. 이는 무형식 학습을 어떻게 이끌어나갈 것인지에 대한 요구를 반영하지 못하고 있다. 셋째, 선형성의 한계다. 교육프로그램 개발자는 학습자가 제공하는 상황에서의 맥락적 정보를 설계 마지막 단계에서 얻을 수 있다. 분석 단계에서 학습자의 니즈를 파악하지만, 상황과 맥락적인 학습자의 요구사항을 잘 반영하지 못하게 된다. 넷째, 기존 교육프로그램 개발 모형은 행동주의 및 인지주의 연구 결과들을 기본으로 한다. 그러나 최근의 교육은 많은 측면에서 구성주의적 입장인 학습자 중심의 학습활동을 강조한다. 따라서 문제해결학습, 팀 중심 학습, 융·복합교육 등과 같은 교육프로그램 개발에는 한계가 있다. 교육프로그램 개발자도 기존 모형에 따라 단순하게 절차를 밟아가기만 할 때가 많다. 사용자 입장에서 감성적인 측면의 요구를 파악하지 못하는 것이다. 다섯째, ADDIE 모형은 일반적이라 융·복합교육 등과 같은 상황에 적용할 경우 한계가 있다. 결과적으로 기존 모형보다는 교육 상황과 여건을 고려한 새로운 교육프로그램 개발 모형이 필요하다. 여섯째, 상황과 맥락을 고려하여 최근 많이 연구되고 있는 것이 융·복합교육프로그램이다. 여기에서 개발자는 프로그램을 설계할 때 정해진 정보분석모형에 따라 해결책을 제시하기보다는 복잡하고 다양한 정보를 가지고 첫 단계인 분석에서부터 분석적 생각과 직관적 생각을 번갈아 가면서 수행해야 한다. 대부분의 교육프로그램 개발자들은 논리적 절차에 따라 프로그램을 설계하여 개발하는 경우가 많다.기존 교육프로그램 개발 모형들은 형식적 교육과 논리적 절차를 따른다. 융·복합교육을 실시하거나 현업에서 적용 가능성이 높고 상황과 맥락도 고려한 교육프로그램을 개발하려면 분석적 생각과 직관적 사고를 동시에 발휘해야 한다. 이때 필요한 것이 ‘디자인 씽킹(design thinking)’이다. 디자인 씽킹은 디자인을 만드는 것이 아니라 사고방식이다. 우리가 세상에서 변화를 이끌어낼 수 있다고 믿는 것이다. 디자인 씽킹은 체계적인 문제해결 과정이다. 필자가 수행한 연구의 목적은 디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형을 문헌분석과 이론적 배경을 중심으로 탐색하는 데 있다. 시사점은 상황과 맥락을 잘 고려하지 못하고, 시간이 많이 필요한 ADDIE 모형만 고집하지 말고 새로운 시도를 해보자는 것이다.디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형디자인 씽킹의 단계는 다양하게 제안되고 있다. 대중적인 모형으론 아이디오의 디자인 프로세스 모델인 3I(Inspiration: 영감, Ideation: 발상, Implementation: 실행)와 스탠포드 디자인 대학과 하소-플래트너 연구소가 제시한 6단계 모형(이해, 관찰, 관점, 아이디어 창출, 프로토타입, 테스트)이 있다. 디자인 씽킹은 디자이너의 자세로, 어떤 문제에 바람직하게 접근하며 새로운 가치를 모색하는 동시에 애매한 문제를 해결해가는 대안을 제시하는 ‘생각하는 방법’이며, 혁신하는 ‘방법론’이다. 교육과 경영의 ‘새로운 패러다임’이라고도 할 수 있다.디자인 씽킹은 ‘분석적 사고와 직관적 사고’를 함께 사용하는 ‘통합적 사고’를 단계별로 활용하는 방식인데 형태나 외관을 꾸미는 디자인에서부터 정치, 경제, 경영, 환경, 교육 등 인간의 삶 전반에 활용된다. 창의적 문제해결과정에 비해 디자인 씽킹은 모의 제품 제작을 통해 실제적 검증을 한다는 차이점이 있다. 필자는 아이디오의 디자인 씽킹 모델을 세분화해서 5단계로 구성했다. 이를 통한 ‘3차원 교육프로그램개발 모형’은 아래와 같다.Y축은 디자인 씽킹 프로세스에 맞춘 ‘공감하기’, ‘문제 정의하기’, ‘아이디어 내기’, ‘시제품 만들기’, ‘발전시키기’ 단계가 있다. X축은 ADDIE 모형에서 제시하는 ‘분석’, ‘설계’, ‘개발’, ‘실행’, ‘평가’ 단계로 구성했다. Z축은 CPS 모형에 따른 ‘문제발견’, ‘문제해결’, ‘해결책 수행’ 단계가 있다. 각 단계에선 분석적 사고와 직관적 사고를 조화시켜 문제를 해결해 나간다.‘3차원 교육프로그램개발 모형’을 구체적인 표로 제시하면 아래와 같다. 상단의 모형과 비교하면 Y축은 디자인 씽킹을 기준으로 한다. 핵심적 사고기법은 분석적 사고와 직관적 사고의 종합적 활용을 통한 문제해결이다. 단계는 ‘Y1: 공감하기’, ‘Y2: 문제정의 하기’, ‘Y3: 아이디어 내기’, ‘Y4: 시제품 만들기’, ‘Y5: 발전시키기’로 전개된다. X축의 경우 ADDIE 모형을 바탕으로 분석적 사고를 통해 문제를 해결한다. 프로세스는 ‘X1: 분석’, ‘X2: 설계’, ‘X3: 개발’, ‘X4: 실행’, ‘X5: 평가’다. Z축은 CPS 모형을 바탕으로 직관적으로 사고하며 해결한다. 프로세스는 ‘Z1: 문제발견’ ‘Z2: 문제해결’, ‘Z3: 해결책 수행’ 순이다.디자인 씽킹을 적용한 교육프로그램 개발 모형은 Y축을 기준으로 X축의 분석적 사고와 Y축의 직관적 사고를 함께 적용한다. 예를 들면 Y1: 공감하기 단계에서 X축의 X1: 분석, X2: 설계, X3: 개발, X4: 실행, X5: 평가가 이뤄질 뿐만 아니라, Z축의 Z1: 문제발견, Z2: 문제해결, Z3:해결책 수행도 이뤄진다. 물론 각 단계에서 모든 절차가 다 이뤄지는 것은 아니다.※ 이 글은 필자가 (사)인문사회과학기술융합회 학술지 2019년 9권 8호에 게재한 논문인 ‘디자인 씽킹을 적용한 3차원 교육프로그램 개발 모형 탐색’을 요약한 것이다.윤옥한 교수국민대학교 교육학과 교수. 세화고등학교 교사였고, 대림산업(주) 인력개발팀에 있었으며, ㈜하이 컨설팅 대표이사를 역임했다. 현재 평생교육HRD학회 부회장 및 편집위원으로도 활동 중이다. 교육과정 개발 방법, 교수 기법 등을 주제로 강의와 연구에 매진하고 있다.
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[김현곤 원장] 미래를 학습하고 미래역량을 키우자
변화와 불확실성의 21세기에는 과거의 지식교육을 넘어 미래대응 교육이 필요하다. 교육이 미래의 시제로 옮겨가야 한다. 미래를 전망하고 학습하면서 미래를 체계적으로 준비하는 노력이 필요하다. 미래를 학습하는 만큼 더 나은 미래를 만들 수 있는 가능성도 비례해서 커진다. 동시에, 미래에 필요한 역량인 미래역량을 키워야 한다. 4C 역량, AI활용역량, 파토스역량과 같은 미래역량을 습관화해서 키우는 것이 최고의 미래준비다.미래대응 교육이 필요하다지금까지 교육은 과거에서 현재까지 축적된 지식을 중심으로 이루어지는 것이 일반적이었다. 이러한 지식은 변화와 불확실성이 적었던 시대에는 대단히 유용했다. 그러나 21세기를 살아가야 할 지금은 상황이 전혀 다르다. 변화의 정도와 속도는 한 치 앞의 미래조차 불확실하게 만들고 있다. 이러한 시대에는 과거로부터 축적되어 온 지식교육만으로는 턱없이 부족하다. 변화와 불확실성에 대응하는 새로운 교육이 점점 더 요구되고 있다. 한마디로 미래대응 교육이 절실해지고 있다.미래교육 또는 미래를 학습할 필요성에 대해 강조한 선구자 중의 한 사람은 바로 앨빈 토플러다. 1970년에 발간된 앨빈 토플러의 첫 저술인 『미래 쇼크(Future Shock)』에서는 미래교육의 필요성과 중요성에 대해 아래와 같이 잘 요약하고 있다.“우리는 사람들로 하여금 내일의 개연성과 가능성을 지각하도록 만들어야 한다. 우리는 사람들의 미래의식을 높여주어야 한다. ... 학생들에게 역사과목을 가르치면서 왜 미래학 과목은 없는가? 우리가 지금 로마의 사회제도와 봉건시대 장원의 대두를 탐구하듯이, 왜 미래의 개연성과 가능성을 체계적으로 탐구하는 과목은 없는가?”“수백만의 사람들이 미래에 관해 알고 싶고 배우고 싶은 열정을 가지게 된다면 변화의 충격에 훨씬 더 잘 대응하는 사회가 실현될 것이다. 미래에 관해 이와 같은 호기심과 인식을 불러일으키는 것이 교육의 으뜸가는 과제다. ... 교육은 미래의 시제로 옮겨가야 한다.” 과거를 넘어 미래를 학습하자사람들은 왜 미래를 잘 학습하지 않을까? 지금까지의 교육에 그런 과목이 없었기 때문이다. 그리고 과거부터 축적되어 온 지식을 중심으로 교육하는 관행에 익숙해져 있어 손에 잡히지 않는 미래를 학습하기가 쉽지 않기 때문이다. 또 미래를 가르칠만한 교사와 강사, 참고할만한 좋은 교재와 자료가 부족하기 때문이기도 하다.---그러나 준비가 완벽하지 않더라도 미래에 관한 교육을 일단 시작하면 이런 문제는 점점 해결된다고 믿는다. 먼저, 기술변화, 인구변화, 환경변화를 포함해서 미래전망에 관한 교육과 학습을 시작할 수 있다. 사람들이 선호하는 미래에 관해 함께 토론하는 것도 바람직한 미래를 만들기 위한 유익한 학습과정이다.미래에 펼쳐질 가능성이 있는 다양한 시나리오들을 발굴하고 토론하는 것만으로도 대단히 훌륭한 미래교육이 된다. 선호하는 미래상, 바람직한 미래상, 지향하는 미래상을 만들고 그런 미래상을 달성하기 위한 미래전략을 함께 고민할 수도 있다. 강사가 없고 교재가 없다고 탓할 게 아니다. 시작이 반이다.대한민국은 현재 이슈와 현안에 매몰되어 있는 경향이 강하다. 개인 차원이든 국가 차원이든 미래를 얘기하고 미래를 학습하면서 미래를 체계적으로 준비하는 노력은 미흡하다. 이제는 모두가 미래를 얘기하고 미래를 학습하자.아는 만큼 보인다. 미래를 학습하고 미래를 아는 만큼 더 나은 미래를 만들 수 있는 가능성도 비례해서 커질 것이다. 과거와 현재를 학습하는데 미래를 학습하지 않을 이유가 없다. 더 나은 미래를 만들려면 먼저 미래를 학습해야 한다. 과거와 현재를 배우듯이 미래를 학습하는 것이야말로 미래를 만들어가는 가장 확실하고 바람직한 방법이다.그런 측면에서 이제 미래교육과 미래학습은 더 이상 미뤄둘 수 없는 아주 시급한 실천과제다. 미래교육을 HRD 정규 프로그램 속에 포함시켜서 시행하고 점차 확대해나가야 한다. 그래야만 더 나은 미래를 설계하고 만들어가는 명실상부한 미래경쟁력과 미래창조력을 함양할 수 있다.AI시대 미래역량을 키우자미래를 학습하는 동시에 미래역량을 키워야 한다. 미래역량이란 무엇인가? 한마디로, 미래사회가 요구하는 역량, 미래에 필요한 역량이다. 미래에 필요한 지식과 기술, 인지력과 창의력 등을 포함한다. 미래역량이 있어야 미래의 변화와 불확실성 속에서 경쟁력 있게 생존하고 성장할 수 있다.핵심 미래역량에는 어떤 것이 있을까? 먼저, 전미교육협회와 세계경제포럼이 21세기 역량으로 제시한 4C를 들 수 있다. 비판적 사고력(Critical Thinking), 의사소통역량(Communication), 협력역량(Collaboration), 창의력(Creativity)이다. 그 외에도 문제해결역량, 자기관리역량, 회복탄력성, 감성역량, 민주시민역량 등을 들 수 있다. 또한, 미래학자 다니엘 핑크는 저서 『새로운 미래가 온다』에서 미래에 필요한 6가지 역량을 제시하고 있다. 디자인역량, 스토리텔링역량, 조화역량, 공감역량, 놀이역량, 의미를 찾는 역량이 그것이다.필자는 위의 미래역량에 추가해서 다가올 AI시대에 필수적인 두 개의 새로운 미래역량을 소개하고 싶다. 첫째는 AI기술 활용역량이다. 지난 30여년간 가장 필요한 기초역량이 디지털기술 활용역량이었다면, 향후 30여년간 가장 필요한 기초역량은 AI기술 활용역량이라고 할 수 있다. 앞으로 필연적으로 다가올 AI시대를 살아가려면 AI기술을 사용할 수밖에 없다. 따라서 디지털 리터러시를 넘어 AI 리터러시를 함양하고 자신에게 맞게 AI기술을 활용하는 것을 습관화해서 AI활용역량을 지속적으로 키워야 한다. AI활용역량은 AI시대를 살아가면서 누구에게나 공통적으로 필요한 새로운 미래역량이다. 키우면 키울수록 새로운 기회와 가능성도 비례해서 높아지는, 시대변화에 부합하는 미래역량이기도 하다.두 번째 역량은 파토스(pathos)역량이다. 감성역량, 사람의 마음을 터치하는 역량이다. 기존의 로고스(logos)역량과 에토스(ethos)역량을 넘어 인간중심의 21세기에 더욱 가치가 커지는 역량이다. AI혁명이 진전될수록 지능화와 최적화가 우리 사회에 체화될 것이고, 그럴수록 사람들은 기술의 세계, 기능의 세계보다 인간적인 세계, 감성의 세계를 더 추구하게 될 것이다. 좌뇌의 시대에서 우뇌의 시대로 이동하게 된다는 얘기다. 이렇게 좌뇌에 비해 우뇌적인 요소가 상대적으로 더 중요해질수록 그에 맞춰 가치가 높아지는 역량이 바로 감성지능, 파토스역량이다.그렇다면 4C 역량, AI활용역량, 파토스역량과 같은 미래역량들을 어떻게 키울 수 있을까? 가장 좋은 방법은 자신의 습관으로 만드는 것이다. 교육훈련만으로 미래역량을 체질화하는 데는 한계가 있다. 미래역량을 습관화하는 것이 미래역량을 키우는 최선의 방법이다. 이 글에서 소개하는 미래역량들을 골고루 키우기 위해 노력하되, 자신이 특히 강점으로 키울 가능성이 높은 특정한 미래역량을 골라 매일매일의 습관으로 만드는 것이다. 매일 30분 또는 1시간을 미래역량을 키우는 시간으로 습관화한다면 AI와 Age혁명 시대를 성공적으로 살아갈 자신만의 비장의 무기를 장착하게 될 것이라 믿는다.
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[이상윤 실장] HR의 미래는 어때야 할까
AI 혁신 시대가 도래하며 기업에선 혁신적 기술 도입으로 인해 업무 프로세스와 업무를 수행하는 방식이 크게 변화하고 있다. AI 기술의 발전은 실시간 협업 도구를 도입해서 업무 프로세스를 더 효율적으로 관리하고, 투명성도 높이는 것을 가능하게 했다. 따라서 AI 기술을 활용한 업무 자동화를 통해 직원들이 더 가치 있는 일에 집중할 수 있는 환경을 조성하는 것이 중요하다. ---"직원들이 더 가치 있는 일에 집중할 수 있는 환경을 조성하는 것이AI 혁신 시대가 HR담당자들에게 주는 시사점이다."AI 알고리즘을 통한 인재영입의 경우 빠르고 효과적인 팀 조성을 가능하게 한다. 이를 통해 조직의 현재와 미래에 필요한 역량을 탐색하고 강화할 수 있다. 데이터 분석을 통한 인사 성과평가를 보면 개인 및 팀의 강점과 약점을 정확하게 파악함으로써 리더십과 업무 프로세스를 개선하는 데 도움이 될 것이다. 원격근무에 대한 시스템 개편에선 디지털 업무 환경을 고려하여 안정적인 원격근무 인프라를 마련하는 것과 함께, 개별 업무 특성을 고려한 유연근무 시스템을 마련해야 한다. 디지털 시대에 부응하기 위해 팀 간 협업을 높일 수 있는 가상의 팀 활동과 업무 공유 플랫폼을 도입하는 것도 중요하다.계속해서 HRD와 HRM 각각의 기능에서 고려해야 하는 부분으로 넘어가면 HRD는 업무방식 변화에 따라 직원들의 성장을 적절히 지원하기 위해 AI와의 협업을 통한 혁신을 지속적으로 추진해야 할 것으로 보인다. 이제 AI를 활용한 트렌드 분석 및 교육 기획이 가능해질 것이며, 교육 성과 모니터링 및 개선 지원도 가능해질 것이다. 사실 직장에서는 지속적 학습이 필수인데 새로운 기술이 탑재된 학습플랫폼은 직원들이 언제 어디서나 자기계발이 가능하도록 지원할 수 있을 것이다. 따라서 신기술을 적극 도입하고 활용하기 위한 역량개발 계획 수립이 필요하다. 그에 맞춰 직원들에게는 미래에 필요한 스킬을 학습하고 적용할 수 있는 교육 및 훈련 프로그램을 제공해야 한다. HRM은 데이터 주도의 성과평가 및 보상 시스템을 구축하고 정량적인 성과평가 도구를 활용해서 개별 및 팀의 목표 달성 여부를 평가하고, 이를 통해 정당하고 투명한 보상 시스템을 구축해야 한다. 성과에 따른 보상은 회사의 목표와 개인의 목표 연계에 도움이 되며, 이는 직원들을 동기부여해서 업무 참여도를 높일 수 있다."AI 기술의 급격한 발전으로 일터 패러다임이 변화하고 있다.이때 HR담당자들은 변화를 두려워하지 않고 도전해서,성과 지향형 HRD 전략과 HRM 시스템을 구축하며구성원에게 몰입과 행복으로 이어지는 EX를 제공해야 한다."앞으로 HR 담당자들은 변화에 대한 두려움을 버리고, 새로운 기술을 도입하고 조직에 적용하는 데 적극적으로 참여해야 한다. 실패는 새로운 아이디어를 시도하는 데 있어 자연스러운 과정이며, 실패에서 배우는 경험은 가치가 있다. 그리고 HR담당자들은 HRD와 HRM 분야에서 다양한 교육 및 세미나에 참여하며 최신 트렌드를 파악하고 이를 기반으로 전략을 수립해봐야 한다. 현장의 실제 사례와 전문가의 의견을 듣고 이를 조직에 적용해보는 것은 반드시 필요한 과정이다. 그리고 현대 기업에서는 디지털 도구를 통한 효율적 소통과 협업이 강조되고 있다. 따라서 디지털 업무 플랫폼 및 메신저를 적극적으로 활용하여 실시간 소통을 강화하고 프로젝트의 투명성을 유지하기 위한 노력이 필요할 것이다.2024년 갑진년甲辰年 새해가 시작됐다. 올해도 구성원 개개인에게 최적의, 긍정적인 EX(Employee Experience)를 바탕으로 몰입과 행복을 제공하고자 쉼 없이 노력하고 있을 HR 담당자에게 건강과 행복이 항상 함께하기를 기대한다.이상윤 실장ABL생명 인적자원실 총괄 업무를 수행 중이며 금융투자협회 금융보험산업 인적자원개발위원회 위원, 한국인사관리협회 CHO Forum 회원, 한국바른채용인증원 채용전문면접관이다. HR 영역에서 다양한 대외 활동을 수행하며 ABL생명이 ‘2023 대한민국 인적자원개발 대상’에서 ‘HRD 프로그램대상’을 수상하고, 여성가족부로부터 ‘가족친화기업’ 3회 연속 인증을 받는 데 공헌했다.